FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESINA

Gestión por competencias y la calidad de servicio de los colaboradores de un banco, sede

Miraflores 2018

AUTOR(ES):

ASESOR(A):

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión de Organizaciones

ATE-PERÚ

2018
 ÍNDICE

RESUMEN
ABSTRACT
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 5
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ............................................................................................................................ 5
1.2. TRABAJOS PREVIOS ....................................................................................................................................... 5
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA ................................................................................................................ 6
1.3.1. Gestión por competencias: ................................................................................................................... 6
1.3.1.1. Selección: .........................................................................................................................................................7
1.3.1.2. Desempeño: .....................................................................................................................................................7
1.3.1.3. Desarrollo:........................................................................................................................................................8
1.3.2. CALIDAD DE SERVICIO: .......................................................................................................................... 8
1.3.2.1. Fiabilidad: .........................................................................................................................................................8
1.3.2.2. Capacidad de respuesta: ............................................................................................................................9
1.3.2.3. Empatía: .....................................................................................................................................................9
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................................. 10
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO:...................................................................................................................... 10
1.6. HIPÓTESIS: ................................................................................................................................................... 11
1.7. OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 11
II. MÉTODO ................................................................................................................................................ 12
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ...........................................................................................................................................12
2.2. VARIABLES, OPERACIONALIZACIÓN ...............................................................................................................................12
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA, SELECCIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS ................................................................................12
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS, VALIDEZ Y CONFIABILIDAD ...............................................13
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................................................................................................13

III. RESULTADOS ......................................................................................................................................... 14

3.1. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS / TAMAÑO DEL EFECTO ...........................................14
-Confiabilidad del instrumento ......................................................................................................................................14
-Tablas, graficas e interpretación ..................................................................................................................................14
-Análisis de correlación de Spearman ............................................................................................................................17

IV. DISCUSIÓN ............................................................................................................................................. 20

V. CONCLUSIONES...................................................................................................................................... 21
VI. RECOMENDACIONES .............................................................................................................................. 21
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................................................22
ANEXOS..........................................................................................................................................................................24
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO ....................................................................................................................................29

2
 RESUMEN

La gestión por competencias y su relación con la calidad de servicio fue tema a tratar en
el trabajo de investigación realizado en un banco ubicado en Miraflores, el presente estuvo
dirigido a analizar a los colaboradores del banco siendo un estudio de enfoque cuantitativo, tipo
correlacional, donde se buscó determinar la relación entre las variables mencionadas en base a
sus dimensiones (selección, desempeño y desarrollo).

Para llevar a cabo el objetivo propuesto, se encuesto a los 141 colaboradores (en todo
nivel jerárquico) del área de atención al cliente, reclamos y back office con la finalidad de
esclarecer la problemática.

Se usó un cuestionario compuesto por 18 preguntas de tipo Likert con escala de cinco
categorías (nunca, casi nunca, a veces, casi siempre y siempre).

Así mismo el planteamiento propuesto de baja calidad de atención hacia los clientes por
la falta de gestión por competencias en el banco, se evidenció notablemente a través de los
resultados de validez y confiabilidad según el coeficiente de Alfa de Cronbach con el 0,868 en
el cuestionario, siendo fiable la encuesta realizada.

Por otro lado, el grado de correlación de las variables medidas con el coeficiente de
Pearson y Sperman fue de 0 y 0,764 respectivamente, lo que demostró que no solo existía
relación sino que también la correlación era fuertemente positiva.

Por lo que se concluyó que es necesario implementar una adecuada gestión por
competencias en el banco para que se pueda mejorar la calidad de servicio hacia el cliente final
que es la razón de ser de toda empresa, además de que los colaboradores trabajaran
eficientemente e identificados con el objetivo que tiene la organización de velar por la
satisfacción de sus consumidores.

Palabras claves: Gestión por competencias y calidad de Servicio.

3
 ABSTRAC

The management by competences and its relationship with the quality of service was a
topic to be addressed in the research work carried out in a bank located in Miraflores, the present
was aimed at analyzing the bank's collaborators being a study of quantitative approach,
correlational type, where it was sought to determine the relationship between the mentioned
variables based on their dimensions (selection, performance and development).

In order to carry out the proposed objective, the 141 employees (at all hierarchical levels)
were interviewed in the area of customer service, claims and back office in order to clarify the
problem.

A questionnaire was used consisting of 18 Likert-type questions with a scale of five

categories (never, almost never, sometimes, almost always and always).

Likewise, the proposed approach of low quality of customer service due to the lack of
management by competencies in the bank, was evidenced notably through the results of validity
and reliability according to the Cronbach's Alpha coefficient with the 0.868 in the questionnaire,
The survey conducted is reliable.

On the other hand, the degree of correlation of the measured variables with the Pearson
and Sperman coefficient was 0 and 0.764 respectively, which showed that not only was there a
relationship, but also that the correlation was strongly positive.

So it was concluded that it is necessary to implement an adequate management by

competencies in the bank so that the quality of service towards the final customer can be
improved, which is the reason for being of every company, in addition to the collaborators
working efficiently and identified with the objective that the organization has to ensure the
satisfaction of its consumers.

Keywords: Management by competences and quality of Service.

4
 I. INTRODUCCIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las empresas financieras en el país se encuentran en constante crecimiento y la
competitividad una de otra, en el caso de las entidades financieras existen nuevos retos
en el aspecto laboral, debido a que la captación de los clientes se vuelve cada vez más
complejo. Por ello, las organizaciones de hoy buscan innovar en sus productos y
servicios con el objetivo de satisfacer a sus clientes, incrementar su cartera de clientes y
posicionarse en el mercado.

En el caso de los banco, en los últimos meses ha presentado una ligera

disminución de sus clientes, dado que sus indicadores de calidad de servicios ha bajado,
y la rotación de su personal por el contario se ha incrementado. Estos problemas se
inician en el proceso de selección del personal, medición del desempeño del colaborador
y el desarrollo que tenga dentro de la empresa.

En vista del problema y necesidad de tomar acciones frente a esta problemática,

se propuso gestionar al personal en base a sus competencias, considerando los distintos
aspectos desde el filtro de selección de personal hasta su desarrollo, teniendo con
finalidad mejorar la calidad de atención y servicio.

1.2. TRABAJOS PREVIOS

Antecedentes Nacionales:

Caso,M. (2015), en su investigación gestión por competencias y desempeño

laboral del personal administrativo en la municipalidad distrital de San Jerónimo – 2015,
tu como objetivo determinar la relación que existe entre por competencias y desempeño
laboral, utilizó la técnica de la encuesta a 42 colaboradores y su investigación fue de
modelo cuantitativo, tipo descriptiva y el diseño de la investigación fue no experimental

5
 siendo así transaccional – correlacional. Concluyendo con el coeficiente de Pearson de
0,00, que existe relación entre las variables planteadas.

Antecedentes Internacionales:

Arrobo, W. (2013), en su trabajo de investigación “Modelo de gestión del talento

humano por competencias de la empresa Cimpexa S. A”, tuvo como objetivo crear un
piloto de gestión del talento Humano basado en competencias, realizó un estudio tipo
cualitativo a nivel descriptivo, su muestra fue de 10 trabajadores y como resultado
tuvieron la falta de bases de gestión en todas las áreas de trabajo.

1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA

1.3.1. Gestión por competencias:

Actualmente las empresas buscan distinguirse de la competencia en su
eficiencia y eficacia al cubrir las necesidades de sus clientes, debido a que la demanda
de sus servicios está ligada al nivel de satisfacción que se les ofrece, para superar este
reto la empresa debe considerar un modelo de gestión.

Tal como lo menciona

Alles, M. (2015), “La gestión de recursos humanos por competencia, es un

medio para tener éxito” (p.18).

Así mismo se considera que las competencias son la clave fundamental para
el desarrollo del trabajo y proceso de atención a los clientes.

Pero esto “Se cumpliría si se emplea el modelo de competencias y sus tres

pilares fundamentales, Selección, Desempeño y Desarrollo”. (Alles, 2016, p.43).

Por ello, es importante aplicar los tres procesos para gestionar una adecuada
competencia laboral, con ello lograremos el buen desarrollo del empleado
demostrando su capacidad y su crecimiento laboral.

6
1.3.1.1. Selección:

El criterio que se use en la selección del personal es relevante para la

empresa, dado que la capacidad de los colaboradores que trabajen determinará
la ganancia o pérdida de clientes.

Tal como Grados, J.(2016), nos menciona, “El conjunto de

aplicaciones de técnicas a una persona en una entrevista de trabajo, es la
selección de personal” (p.225).

Se puede inferir que, las empresas deben realizar una serie de pruebas
para determinar bien la selección del empleado, en base a los parámetros que
requiere cada puesto de trabajo.

1.3.1.2. Desempeño:

Es la evaluación del realizar funciones del trabajador, esto demuestra

el compromiso que tiene el empleado con la empresa.

Urdaneta, O. (2013), Es la función en la que se fija el nivel

del desempeño del empleado, siendo este desarrollo una elección
para ver si necesitan retro-alimentación por parte de las áreas
encargadas, ello conlleva a que el empleado sea evaluado y tenga
cierta comparación con sus compañeros, esto decide los futuros
aumentos de sueldo y mejores puesto de trabajo (p.48).

Tal como afirma Urdaneta Oscar el desempeño del empleado debe

evaluarse constantemente ya que por ello veremos si el trabajador está
dispuesto para el puesto o en función a asumir cargos más altos, últimamente
las empresa prefieren a los trabajadores que sobresalgan en su organización
brindándole oportunidades evaluando bien su desempeño.

7
 1.3.1.3. Desarrollo:

El desarrollo por competencia ayuda a que los trabajadores busquen

sacar sus diferentes habilidades frente a su labor.

El desarrollo de competencias ha fomentado diferentes actividades que

quiere lograr desarrollar perfiles muy eficientes para las organizaciones, que
el empleado llegue a conocer su propia habilidad y cualidad, también indica
que la persona que es competente necesariamente no es hábil por lo que
deberá afrontar retos que van más allá de lo que ya aprendió (Morales, García,
Campos, Rosalynn y Astroza 2013, p.48).

Por ende, esta competencia tiene que medir en el proceso de trabajo e

incentivar que trabajador llegue a desarrollar bien sus habilidades y cualidades
buscando que alcance el pico más alto como trabajador.

1.3.2. CALIDAD DE SERVICIO:

Los clientes crean expectativas del servicio de experiencias que tienen de un
producto y/o servicio y este se despliega de boca a boca en base a la experiencia
obtenida.

Los clientes comparan el servicio percibido con el servicio esperado, y que si

el primero se queda corto de este último los clientes están decepcionados (Vargas y
Aldana, 2014,p.4)

Lo que hace referencia que toda organización debe preocuparse en la

satisfacción del cliente final quien es el que consume el producto y/o servicio.

1.3.2.1. Fiabilidad:

8
 Los productos y servicios deben contener este factor, dado que tiene
como finalidad de que el cliente tenga la confianza de que lo que está
comprando le va a ser útil.

Tal como afirmó el Ministerio de Hacienda y Administraciones públicas

(2015), la información es fiable cuando está libre de errores materiales y sesgos
y se puede considerar como una imagen fiel de lo que pretende representar. El
cumplimiento de este requisito implica que: La información sea completa y
objetiva, El fondo económico de las operaciones prevalezca sobre su forma
jurídica, Se deba ser prudente en las estimaciones y valoraciones a efectuar en
condiciones de incertidumbre (p.86).

Así como afirma el autor la fiabilidad es una práctica que se debe dar
en toda atención al cliente ya que precisa la información de manera precisa y
objetiva. En el banco, esta práctica genera seguridad en el cliente y lo
incentiva a no perder relaciones con la empresa fidelizándolo y logrando que
use más los servicios que se ofrece.

1.3.2.2. Capacidad de respuesta:

Es una competencia muy requerida dentro del puesto de asesor de
servicios bancarios, de tal manera que esté preparado para el manejo de
situaciones difíciles frente al cliente.

Se entiende por capacidad de respuesta la ligereza, precipitación y

eficiencia en complacer las demandas de los usuarios (Millares y Cot, 2014,
p.20).

Tal como lo asevera el autor es importante que en una empresa se tenga

empleados con dicha capacidad pues es fundamental para el manejo de
clientes difíciles y situaciones adversas que se presentan en el día del asesor
telefónico bancario.

1.3.2.3. Empatía:

9
 Es considerada una competencia determinante en la calidad de
servicios que exige la empresa para que el empleado tenga una atención
exitosa con los clientes difíciles y puedan tener un mejor manejo de la
situación.

Así pues Zambrana, M. (2015) afirma que, El hecho de que un

individuo se ubique en el lugar de otra no supone que pierda su identidad, es
parte de trabajar con personas (p. 92).

Por consiguiente, la empatía es de competencia de las empresas que

tienen contacto directo con los clientes y no es ajeno a ello el banco, pues
integra en sus capacitaciones este concepto con el objetivo de lograr
complacer las expectativas de su clientela.

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 Problema General:

¿De qué manera se relaciona la gestión por competencias y la calidad de servicio en

un banco, sede Miraflores 2018?

 Problemas Específicos

¿De qué manera se relaciona la selección y la calidad de servicio en un banco, sede

Miraflores 2018?

¿De qué manera se relaciona el desempeño y la calidad de servicio en un banco, sede

Miraflores 2018?

¿De qué manera se relaciona el desarrollo y la calidad de servicio en un banco, sede

Miraflores 2018?

1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO:

10
 El estudio realizado en este proyecto tiene como finalidad dar a conocer la
importancia de gestionar al personal en base a sus competencias para mejorar la calidad
de servicio de sus clientes. Así mismo consideramos que nuestra investigación servirá
como ejemplo de gestión para las demás empresas.

1.6. HIPÓTESIS:

 Hipótesis general:

La gestión por competencias y la calidad de servicios se relacionan significativamente

en los bancos, Miraflores 2018.

 Hipótesis específicos:

La gestión por competencias se relaciona significativamente con la fiabilidad en los

bancos, Miraflores 2018.

La gestión por competencias se relaciona significativamente con la capacidad de

respuesta en los bancos, Miraflores 2018.

La gestión por competencias se relaciona significativamente con la empatía en los

bancos, Miraflores 2018.

1.7. OBJETIVOS

 Objetivo general

Establecer la relación que existe entre la gestión por competencias y la calidad de

servicio en los bancos, Miraflores 2018.

 Objetivos específicos

Determinar la relación que existe entre la selección y la calidad de servicio en el

bancos, 2018

Determinar la relación que existe entre el desempeño y la calidad de servicio en el

bancos, 2018

11
 Determinar la relación que existe entre el desarrollo y la calidad de servicio en el
bancos, 2018

II. MÉTODO

2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El trabajo de investigación realizado es de tipo básica, nivel descriptivo, enfoque
cuantitativo, diseño no experimental.

2.2. VARIABLES, OPERACIONALIZACIÓN

 Definición conceptual

V1. Gestión por competencias:

La gestión de recursos humanos por competencia, es un medio para tener éxito.

V2. Calidad de Servicios:

Los clientes comparan el servicio percibido con el servicio esperado, y que si el

primero se queda corto de este último los clientes están decepcionados.

 Definición Operacional

V1: La variable Gestión por las competencias, son la clave fundamental para el
desarrollo del trabajo y proceso de atención a los clientes.

V2: La variable Calidad de servicios hace referencia a la implementación para

afianzar la total experiencia satisfactoria de los clientes para que estos prosigan
eligiendo de manera fiel el bien o servicio brindado.

2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA, SELECCIÓN DE LA UNIDAD DE

ANÁLISIS
La población estuvo conformada con 141 trabajadores pertenecientes a un banco
en Miraflores, del género masculino y femenino, siendo sus edades entre 25 y 55 años,
estando dentro del sector laboral.

12
  Muestra:

Está conformada por el total de nuestra población, dado que se pretende

obtener un mejor resultado del cuestionario, ademas de que la población que
analizaremos es mínima.

 Muestreo:

No se utilizó un muestreo, puesto que se utilizará el total de la población, en

este caso a los 141 colaboradores.

2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS,

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
 Técnica: Encuesta
 Instrumento: Cuestionario tipo Likert (basado en cinco niveles)

Siempre =5
Casi siempre =4
A veces =3
Casi nunca =2
Nunca =1
Esta escala permite medir el grado de aceptación (positivo) o negación
(negativo) todos los enunciados planteados en el cuestionario.

2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS

 Análisis descriptivos:

Se utilizó el Software SPSS 23 en la investigación.

 Análisis inferencial:

13
 Para realizar la prueba de hipótesis se usó el estadístico Spearman por medio del
Software SPSS 23.

III. RESULTADOS

3.1. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

/ TAMAÑO DEL EFECTO
 Confiabilidad del instrumento: Variable Gestión por competencias

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de
Cronbach N de elementos

,707 9

 Confiabilidad del instrumento: Variable Calidad de servicios

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de
Cronbach N de elementos

,818 9

De acuerdo a las deducciones y tomando en cuenta el índice de correlación

conseguido, el alfa de Cronbach que se obtuvo fue de 0.868, este resultado es de
confiabilidad aceptable, también se evidencio que es íntegramente valida la
herramienta, dado que es mayor de 0.70, según el baremo de estimación, por el cual
se aceptó este instrumento.

 Tablas, graficas e interpretación

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

14
Válido a veces 25 17,7 17,7 17,7
casi siempre 85 60,3 60,3 78,0
siempre 31 22,0 22,0 100,0
Total 141 100,0 100,0

El 60.28% de los colaboradores manifestaron que casi siempre una eficiente

gestión por competencias tendrá un impacto positivo en la calidad de servicios de la
empresa. Sin embargo, el 17.73% de los encuestados afirman que solo a veces este
primer factor afecta directamente con el servicio que se brinda en dicha entidad.

CALIDAD DE SERVICIO

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 4 2,8 2,8 2,8
a veces 30 21,3 21,3 24,1
casi siempre 85 60,3 60,3 84,4

15
 siempre 22 15,6 15,6 100,0
Total 141 100,0 100,0

El 60.28% de los colaboradores manifestaron que casi siempre la calidad de

servicio es gestionable a través de una correcta selección de personal priorizando
las competencias relacionadas a la atención al público. Sin embargo, el 2.84% de
los encuestados afirman que casi nunca la gestión por competencias determinara una
buena atención con calidad.

16
PRUEBA DE HIPÓTESIS
 Análisis de correlación de Spearman

Correlaciones

GESTIÓN POR CALIDAD DE

COMPETENCIAS SERVICIO
Rhode Spearman GESTIÓN POR Coeficiente de
1,000 ,764**
COMPETENCIAS correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 141 141
CALIDAD DE Coeficiente de
,764** 1,000
SERVICIO correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 141 141
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

De acuerdo en los resultados obtenidos, podemos inferir que rechazamos la

hipótesis nula (Ho) y aceptamos la hipótesis alterna (Ha), pues se obtuvo una
significancia de la prueba menor que 0.05.

En base a las consecuencias de la evaluación de correlación de p (rho) de

Spearman entre: Gestión por competencias y calidad de servicios, se tiene un
coeficiente de correlación de 0,764, según la escala de correlación nos confirma que
existe una correlación altamente positiva.

PRUEBA DE HIPÓTESIS
Correlaciones
CALIDAD DE
SERVICIO SELECCIÓN
Rho de Spearman CALIDAD DE Coeficiente de correlación 1,000 ,407**
SERVICIO Sig. (bilateral) . ,000
N 141 141
SELECCIÓN Coeficiente de correlación ,407** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 141 141

17
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
En base a los resultados obtenidos, se infiriere que se debe refutar la hipótesis
nula (Ho) y aceptar la hipótesis alterna (Ha), pues se obtuvo una significancia de la
prueba menor que 0.05.

En vista de los resultados otorgados por la prueba de correlación de p (rho)

de Spearman entre: Selección y la calidad de servicios, se tiene un coeficiente de
correlación de 0,407, según la escala de correlación, indica que se tiene una
correlación negativa.

PRUEBA DE HIPÓTESIS
Correlaciones

CALIDAD DE
SERVICIO DESEMPEÑO
Rho de Spearman CALIDAD DE Coeficiente de
1,000 ,675**
SERVICIO correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 141 141
DESEMPEÑO Coeficiente de
,675** 1,000
correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 141 141
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Por los resultados obtenidos, inferimos que se refuta la hipótesis nula (Ho) y
se reconoce la hipótesis alterna (Ha), pues se obtuvo una significancia de la prueba
menor que 0.05.

En base a las deducciones de la evaluación de correlación de p (rho) de

Spearman entre: Desempeño y calidad de servicio, se tiene un coeficiente de
correlación de 0,675, según la escala de correlación nos confirma que existe una
correlación altamente positiva.

18
 PRUEBA DE HIPÓTESIS

Correlaciones
CALIDAD DE
DESARROLLO
SERVICIO
Rho de Spearman CALIDAD DE Coeficiente de
1,000 ,737**
SERVICIO correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 141 141
DESARROLLO Coeficiente de
,737** 1,000
correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 141 141
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En base a los resultados obtenidos, deducimos que se refuta la hipótesis nula

(Ho) y se acata la hipótesis alterna (Ha), pues se obtuvo una significancia de la
prueba menor que 0.05 y a partir de la evaluación de correlación de p (rho) de
Spearman entre: Desarrollo y calidad de servicio, se tiene el coeficiente de
correlación de 0,737, según la escala de correlación nos confirma que existe una
correlación altamente positiva.

19
 IV. DISCUSIÓN

A partir de los hallazgos encontrados, aceptamos la relación de dependencia entre la

gestión por competencias y la calidad de servicio de los trabajadores de un banco, Miraflores
2018. Se obtuvo este resultado a partir de las encuestas que se realizaron a los colaboradores del
banco en sus áreas de trabajo, donde se concluyó que si existe una relación con la calidad de
servicio que ofrecen a sus clientes del banco.

Se contrasto estos resultados con los resultados que sostienen Caso, M. (2015), quien
indica que la gestión por competencias es esencial, pues ayuda a mejorar la calidad de servicio
de sus clientes que en esta investigación fue realizada en la municipalidad distrital de San
Jerónimo, donde brindas servicio a la comunidad.

Así mismo Arrobo (2013), en su guía de gestión del talento humano por competencias
menciona que el área administrativa carece de indicadores adecuados para ejercer una correcta
calidad de servicio, con el cual concordamos, debido a que los resultados obtenidos, evidencian
que el 60.28% de colaboradores están de acuerdo en que el banco carece de un modelo de gestión
por competencias.

Esta gestión inicia desde el proceso de selección, tal es así que el 60.28% de encuestados
está conforme que la selección adecuada del personal en base a sus competencias mejoraría la
calidad de servicio de sus clientes, también se obtuvo como resultado que el 60.28% está de
acuerdo en que el desarrollo de los colaboradores es fundamental ya que los colaboradores
trabajarían con más compromiso con la empresa y el 52.48% de encuestados afirma que casi
siempre el desempeño que realizan se incrementaría y repercutiría en su calidad de atención si
tuvieran empoderamiento al tomar disposiciones dentro de su puesto de labor.

Por ultimo estamos de acuerdo con Glaser (2016), quien menciona que la calidad de
servicio es captada por los usuarios en base a la comparación de la atención que reciben y según

20
los resultados encuestados el 60.28% de colaboradores está de acuerdo que la calidad de servicio
que brinda está influenciado con el modelo de gestión que aplica la empresa.

V. CONCLUSIONES

El trabajo de investigación realizado en el banco demostró según los resultados obtenidos, que
existe relación significativa entre la gestión por competencias y la calidad de servicios de los
colaboradores del banco en Miraflores – 2018.

En base al contraste del objetivo y los resultados estadísticos obtenidos, se concluyó que la
gestión por competencias se relaciona de forma directa con la calidad de servicio de los
colaboradores del banco, Miraflores – 2018, teniendo un 95% de confiabilidad y un nivel de
significancia altamente positivo.

El estudio arrojo también como resultado que la selección, el desempeño y desarrollo del
personal debe ser gestionado en base a sus competencias, dado que los colaboradores tendrían
un perfil de acuerdo al puesto que realizan, podrían seguir una línea de carrera en la empresa y
trabajarían motivados, dado que se sentirían comprometidos y esto repercutiría en la calidad de
servicio que ofrecen a los clientes del banco.

VI. RECOMENDACIONES

El banco en estudio, debe emplear una guía de gestión por competencias en su proceso de
selección de sus colaboradores, para incrementar los niveles de satisfacción de su clientela.

Por otro lado el desarrollo de los colaboradores debe ser gestionado adecuadamente, siguiendo
una política de mejoramiento y oportunidad de crecimiento a través de una línea de carrera.

Así mismo se recomienda al banco, hacer una medición del desempeño de sus colaboradores de
forma continua y oportuna, de manera que se pueda incrementar la productividad y eficiencia
del nivel de atención.

21
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Alles, M. (2015). Diccionario de preguntas: las preguntas para evaluar las

competencias más utilizadas en Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.

 Alles, M. (2016). Selección por competencias: atracción y reclutamiento en las redes

sociales: entrevista y medición de competencias (2ª ed. ed.). Buenos aires: Ediciones
Granica S.A.

 Arrobo, W. (2013). Modelo de gestión del talento Humano por competencias de la

empresa Cimpexa S.A. Obtenido de Repositorio Digital UTE:
http://repositorio.ute.edu.ec/handle/123456789/1125

 Caso, M. (2015). Gestión por competencias y desempeño laboral del personal

administrativo en la municipalidad distrital de San Jerónimo - 2015. Obtenido de
Repositorio Unajma: http://repositorio.unajma.edu.pe/handle/123456789/242

 Cot y Millares . (2014). Servicios básicos de floristería y atención al público. Malaga:

IC Editorial.

 Grados, J. (2013). Reclutamiento: selección, contratación e inducción del personal (4ª

ed.). Mexico: El manual moderno.

 Ministerio de Hacienda y Administraciones públicas. (2015). Legislación

Presupuestaria y Contabilidad Pública. Recuperado de:
www.minhap.gob.es/publicaciones/publicacioneson-
linedelMinisteriodeHaciendayAdministracionesPúblicas.

 Morales, E., García, F., Campos, R., & Astroza, C. (2013). Desarrollo de competencias
a través de objetos de aprendizaje. Revista de Educación a Distancia, 3.

 Urdaneta, O. (2013). Evaluación de desempeño y motivación del personal en los

Institutos de Investigaciones de Salud. Revista de Ciencias Sociales, 680.

 Vargas, E. A. (2014). Calidad y servicio: Conceptos y herramientas (3ª ed.). Bogotá:

Ecoe.

 Zambrana, J. (2014). Servicio y atención al cliente en restaurante. Madrid: Editorial

Elearning S.L.

22
23
 ANEXOS
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN

DEFINICIÓN DEFINICIÓN UNIDAD DE

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ESCALA
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDIDA
Las competencias son Procesos
la clave fundamental Selección Instrumento Puntaje Ordinal
La gestión de para el desarrollo del Técnicas
V1: GESTIÓN
recursos trabajo y proceso de Eficacia
POR
humanos por atención a los clientes. Desempeño Eficiencia Puntaje Ordinal
COMPETENCIAS
competencia, es Medido a través de un Relaciones Interpersonales
un medio para cuestionario con
tener éxito. instrumento de escala Nivel de conocimientos percibidos
de Likert. Desarrollo Toma de decisiones Puntaje Ordinal
Vocación de servicio
Fiabilidad del personal
Se implementa para
Fiabilidad de los servicios
garantizar la plena Fiabilidad Puntaje Ordinal
Los clientes Cumplimiento de promesa
satisfacción de sus
comparan el contractual
clientes para que los
servicio clientes continúen
percibido con el consumiendo el Capacidad de Tiempo de espera
servicio producto
V2: CALIDAD respuesta Tiempo de respuesta de reclamos Puntaje Ordinal
esperado, y que o servicio ofrecido.
DE SERVICIO Horario accesible
si el primero se Medido a través de un
queda corto de cuestionario con
este último los Atención individualizada al cliente
instrumento de escala Preocupación por los intereses de
clientes están de Likert.
decepcionados los clientes
Empatía Puntaje Ordinal
Comprensión por la necesidades de
los
clientes
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Gestión por ¿Qué relación Objetivo general: Hipótesis general: V. Independiente: a) Tipo de Investigación:
competenci existe entre la Gestión por competencias - Descriptiva
- Establecer la relación La gestión por competencias y la
as y la gestión por Indicadores: b) Métodos
que existe entre la calidad de servicios se relacionan
calidad de competencias y - Procesos - Descriptivos de
gestión por significativamente en un banco, sede
servicio en la calidad de - Instrumento grandes grupos
competencias y la Miraflores 2018.
un banco, servicio en un - Técnicas c) Técnicas:
calidad de servicio en Hipótesis específicos:
sede banco, sede - Eficacia - Encuesta
un banco, sede
Miraflores Miraflores - La gestión por competencias se - Eficiencia
Miraflores 2018. d) Instrumentos:
2018. 2018? relaciona significativamente con la - Relaciones Interpersonales
Objetivos
fiabilidad en un banco, sede Miraflores - Cuestionario
específicos: - Nivel de conocimientos e) Materiales:
2018.
percibidos - Cámara fotográfica
- Determinar la - La gestión por competencias se
relación que existe relaciona significativamente con la - Toma de decisiones f) Población Universal:
entre la selección y la capacidad de respuesta en un banco, - Vocación de servicio 141 colaboradores del
calidad de servicio en sede Miraflores 2018. V. Dependiente: banco serán
un bancos, sede - La gestión por competencias se Calidad de servicio encuestados.
Miraflores 2018 relaciona significativamente con la Indicadores: g) Muestra:
- Determinar la empatía en un banco, sede Miraflores - Fiabilidad del personal Se tomará en cuenta
relación que existe 2018. - Fiabilidad de los servicios la encueta a la
entre el desempeño y - La calidad de servicios se relaciona - Cumplimiento de promesa población total de
la calidad de servicio significativamente con la selección en contractual colaboradores.
en un bancos, sede un banco, sede Miraflores 2018. - Tiempo de espera
Miraflores 2018 - La calidad de servicios se relaciona - Tiempo de respuesta de
- Determinar la significativamente con el desempeño reclamos
relación que existe en un banco, sede Miraflores 2018. - Horario accesible
entre el desarrollo y - La calidad de servicios se relaciona - Atención individualizada al
la calidad de servicio significativamente con el desarrollo en cliente
en los bancos, sede un banco, sede Miraflores 2018. - Preocupación por los
Miraflores 2018. intereses de los clientes
- Comprensión por la
necesidades de los clientes
CUESTIONARIO PARA COLABORADORES DE UN BANCO

Estimados:

El presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la

obtención de información acerca de cómo percibe usted la Gestión de competencias y la calidad
de servicio en el banco sede Miraflores donde usted labora. La presente encuesta es anónima;
por favor responder con sinceridad.

OBJETIVO:

Proveer de datos importantes de manera pertinente en cuanto la variable de estudio: la Gestión

de competencias en un banco sede Miraflores.

INSTRUCCIONES

En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre la investigación de

gestión de competencias y la calidad de servicio de un banco, cada una de ellas va seguida de
cinco posibles alternativas de respuesta que debes calificar. Responde encerrando en un círculo
la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.

NUNCA 4.) CASI SIEMPRE

CASI NUNCA 5.) SIEMPRE

A VECES
SELECCIÓN
1 ¿Considera usted que la decisión final de la selección del candidato debe
basarse fundamentalmente en la evaluación de sus competencias
1 2 3 4 5
personales?

2 ¿Está usted de acuerdo en que las pruebas psicológicas son

fundamentales para determinar el comportamiento, aptitudes y actitudes
1 2 3 4 5
de los candidatos a seleccionar?

3 ¿Está de acuerdo que se realicen técnicas de simulación para

complementar la evaluación en las entrevistas y de las pruebas 1 2 3 4 5
psicológicas?

DESEMPEÑO
4 ¿Las metas se cumplen oportunamente en su área de trabajo? 1 2 3 4 5
5 ¿Le resulta factible que se planifique y organice oportunamente las
actividades a efectuar durante la semana para que cumpla con su trabajo 1 2 3 4 5
adecuadamente?
6 ¿Los canales de comunicación y el manejo de información se ejercen
1 2 3 4 5
adecuadamente en su equipo de trabajo?

DESARROLLO
7 ¿La capacitación que recibe es la más adecuada para la función que
1 2 3 4 5
realiza en su puesto laboral?
8 ¿Percibe motivación en su trabajo de parte del Banco? 1 2 3 4 5
9 ¿Considera usted que tiene autonomía al momento de tomar
1 2 3 4 5
decisiones?

27
FIABILIDAD
10 ¿La empresa cumple con las clausulas y especificaciones del contrato
1 2 3 4 5
de servicio?
11 ¿El personal de atención al cliente brinda información fiable?
1 2 3 4 5

12 ¿El personal de la agencia Miraflores se encuentra capacitado para

1 2 3 4 5
brindar un servicio seguro y fiable?

CAPACIDAD DE RESPUESTA
13 ¿El tiempo de espera para ser atendido es el adecuado? 1 2 3 4 5
14 ¿Los reclamos y sugerencias de los clientes son atendidos
1 2 3 4 5
inmediatamente?
15 ¿En el Banco cuenta con un horario flexible que le permite efectuar una
1 2 3 4 5
atención adecuada?

EMPATÍA
16 ¿Está de acuerdo que el personal de un Banco muestra comprensión por
las necesidades de sus clientes? 1 2 3 4 5

17 ¿Cree usted que es parte de su trabajo mostrar preocupación por atender

los intereses de los clientes de un Banco? 1 2 3 4 5

18 ¿Es parte de sus políticas de un Banco generar confianza y seguridad 1 2 3 4 5

en la información de sus clientes?

28
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO

29
30
31
32
33
34