Manual Autoformativo

Gestión de la calidad
Milenko L. Arias Capcha

Gestión de la calidad. Manual Autoformativo
Milenko L. Arias Capcha
Primera edición
Huancayo, agosto de 2016
De esta edición
© Universidad Continental, Modalidad Virtual
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://virtual.ucontinental.edu.pe/
Dirección: Emma Barrios Ipenza

Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Asesoría didáctica: Luisa Aquije de Lozano
Diseño y diagramación: Francisco Rosales Guerra
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o

transmitido por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún
medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o
cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad Continental.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 8
UNIDADES DIDÁCTICAS 8
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 8
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000 9

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 9
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 9
TEMA N.° 1: LA NORMA ISO 9000 10
Introducción 10
1 Antecedentes históricos y evolución del concepto de calidad 10
2 Referencias de la Normas ISO 9000 11
3 Exclusiones y control de la documentación 12
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CALIDAD 15

Introducción 15
1 Campo de aplicación 15
2 Sistema de gestión de la calidad 15
LECTURA SELECCIONADA N.° 1 17

ACTIVIDAD N.° 1 19
TEMA N.° 3: FUNDAMENTOS DE ISO 9001 INTRODUCCIÓN 20
1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad 20
2 Proceso de implantación de un programa de calidad 20
TEMA N.° 4: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INTRODUCCIÓN 22

1 Distribución de frecuencias, medidas de tendencia central y dispersión 22
2 Análisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa 28

CONTROL DE LECTURA N.° 1 36
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 37
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I 38
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I 39
UNIDAD II: CICLO DE MEJORA CONTINUA 43

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 43
TEMA N.° 1: MEJORA CONTINUA 44
Introducción 44
1 Fases para el diagnóstico de los procesos (DAP, Diagrama de recorrido) 44
2 E
structura para la implementación de Proyectos de Mejora Continua.
El ciclo PHVA 46

DIRECTRICES PARA EL DESEMPEÑO 50
ACTIVIDAD N.° 1 53
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE CALIDAD 54
Introducción 54
1 Requerimientos del ISO 9001: 2008 54
2 Límites del Sistema de Gestión de la Calidad 55
3 Manual de Calidad 55

REQUISITOS. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCIÓN 58
TAREA ACADÉMICA N.° 1 60

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 60
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 61
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 62
UNIDAD III: RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 65

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 65
TEMA N.° 1: RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN 66
Introducción 66
1 Responsabilidad de la Dirección 66
2 Gestión de los recursos 68
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE COMPRAS Y RR. HH. 70

Introducción 70
1 Procesos relacionados con el cliente 70
2 Compras, producción y prestación del servicio 71
3 Control de los equipos de seguimiento y medición 72

ACTIVIDAD N.° 1 76
TEMA N.° 3: MEDICIÓN Y TRABAJO CON DATOS 77
Introducción 77
1 Medición, análisis y mejora 77
2 Seguimiento y medición 77
3 Control del producto No conforme 78
4 Análisis de datos. Mejora 79
TEMA N.° 4: METODOLOGÍA QFD 82

Introducción 82
1 Filosofía y metodología del QFD 82
2 Fases del QFD 83
3 Metodología de la casa de la calidad 84

CONTROL DE LECTURA N.° 2 87
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 88
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 89
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 90
UNIDAD IV: L AS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL 93

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 93
TEMA N.° 1: LAS MYPE EN EL PERÚ 94
Introducción 94
1 La situación de la MyPE en el Perú y la Región 94
2 Entorno empresarial 95
3 Análisis comparativo entre empresas 95
TEMA N.° 2: JUST IN TIME Y 5 S 98

Introducción 98
1 Las 5 S y Justo a Tiempo 98
2 Aplicaciones en la MyPE 100
ACTIVIDAD N.° 1 101

TEMA N.° 3: FASES EN LOS PROCESOS 102
Introducción 102
1 Las fases en todo procesos de cambio 102
2 Las perspectivas del cambio 102
3 Trabajo en equipo 104
TEMA N.° 4: GESTIÓN DE RSE 106
Introducción 106
1 Introducción a la RSE 106
2 Indicadores de RSE 107
3 Gestión de RSE en grupos de interés 108
4 Reporte de sustentabilidad 109

TAREA ACADÉMICA N.° 2 114
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 115
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 116
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 117
MANUAL AUTOFORMATIVO 7
INTRODUCCIÓN
U
n sistema de gestión de la calidad implemen- Asi mismo se presenta un extracto de lo normado por la
tada en una determinada empresa es sinóni- Organización Internacional de Estandarización (ISO),
mo de que los clientes se inclinarán por los formada por una red de institutos nacionales de estan-
proveedores que cuentan con esta acreditación. De darización en 156 países, con un miembro en cada país.
este modo se aseguran de que la empresa seleccionada Se describe las disposiciones adoptadas por ciertas em-
disponga de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC). presas para cumplir políticas, objetivos, requisitos lega-
Traducido esto en costos será muy renta ble para la em- les, contractuales y normativos relacionados con la cali-
presa. dad, así como los requisitos exigidos en las normas ISO
9000. Se describe también los diferentes elementos que
El presente Manual hace mención de la política geren- conforman el Sistema de Gestión de Calidad agrupados
cial para la administración de la calidad en una determi- en las cuatro actividades básicas relacionadas con el ci-
nada empresa, brindando un enfoque integral orienta- clo de mejora continua o también conocido como ciclo
do a la satisfacción de las necesidades de todas las partes PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
interesadas y vinculadas a las actividades de prestación
de servicios al cliente.
8
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Conoce, analiza e identifica las fases, etapas para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la MYPE
e industria.
Desarrollo
Aplica conocimientos para el rediseño y mejora de los productos a través de la mejora continua, siguiendo
Actividades Autoevaluación
de contenidos
los lineamientos de la ISO 9001:2008. Aplica herramientas y técnicas de la gestión de la calidad en las MyPE y su in-
fluencia con el entorno empresarial.
Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas
UNIDADES DIDÁCTICAS
Recordatorio UNIDAD I Chat
Anotaciones UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV
Las MyPE y el
Introducción a la norma ISO Responsabilidades para la ges-
Ciclo de mejora continua entorno
9000 tión de la calidad
empresarial
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV
1.a y 2.a semana 3.a y 4.a semana 5.a y 6.a semana 7.a y 8.a semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
Desarrollo
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografía
Diagrama
seleccionadas Objetivos Inicio
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES

Desarrollo
Recordatorio Actividades
Anotaciones Autoevaluación
Chat
de contenidos
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
Recordatorio
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Anotaciones Chat
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N.° 1: La norma ISO 9000 1. Identifica y reconoce los fundamentos y 1. Valora la importancia de implementar un
Desarrollo Actividades Autoevaluación
de contenidos
1.1 Antecedentes históricos y conceptos generales de la calidad. sistema de gestión de calidad en la empre-
evolución del concepto de 2. Discrimina los principios en que se basa sa.
calidad. la calidad y la gestión de la calidad. 2. Se motiva por el rol que desempeña en el
1.2 Referencias de la Normas 3. Identifica y analiza los fundamentos de proceso de mejora de la competitividad
Lecturas Glosario
ISO 9000.
seleccionadas
Bibliografía
los SGC y su implicancia económica en la mediante la aplicación del sistema de
empresa. gestión de la calidad.
1.3 Exclusiones y control de la
documentación. 4. Reconoce y sintetiza los fundamentos de 3. Se autovalora por su aprendizaje de las
la gestión de calidad aplicada a la empre- técnicas para mejorar la calidad en las
sa. MyPE y la contribución con el entorno
Tema N.°Anotaciones
Recordatorio 2: GestiónChat
de la calidad empresarial.
2.1 Campo de aplicación. 4. Valora la importancia de la gestión de
Actividad N.° 1 calidad para el mejoramiento de una
2.2 Sistema de gestión de la
calidad. empresa y para las actividades o procesos
Control de lectura N.° 1 a realizar.
Lectura seleccionada N.° 1 5. Fomenta el trabajo en equipo aplicando
técnicas de la gestión de la calidad en los
Norma española ISO 9000: 2000
grupos de procesos para la administra-
Sistemas de gestión de calidad. (2001). Fun-
ción de cualquier tipo de
damentos y
empresas.
vocabulario (Págs. 3 a 9).
Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza.
Case postale 56-CH-1211, Géneva 20.
Tema N.° 3: Fundamentos de

ISO 9001
3.1 Fundamentos de los sistemas de gestión
de la calidad.
3.2 Proceso de implantación de un progra-
ma de calidad.
Tema N.° 4: Herramientas de

gestión
4.1 Distribución de frecuencias, medidas de
tendencia central y dispersión.
4.2 Análisis Pareto, Diagrama de Ishikawa.
Lectura seleccionada N.° 2

Norma española ISO 9001 Sistemas de
gestión de calidad. (2008). Requisitos (Tra-
ducción oficial. Cuarta edición, pp. 3 a 12).
Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Autoevaluación de la unidad I
10 UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000
TEMA N.° 1: LA NORMA ISO 9000
Introducción
El objetivo de la Norma ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias
comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria
ya que la norma ISO y sus estándares, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir
su cumplimiento por lo que su adopción es voluntaria, sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de admi-
nistración de calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una
empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
1 Antecedentes históricos y evolución del concepto de calidad
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional
de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción
de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de
implantación como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus
estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta
ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
1.1 Antecedentes históricos
La normalización con base sistemática de la operación y científica nace a finales del siglo XIX, con la Revolución In-
dustrial, ante la necesidad de producir más y mejor. Pero el impulso definitivo llegó con la primera Guerra Mundial
(1914-1918). Ante la necesidad de abastecer a los ejércitos y reparar los armamentos, fue necesario utilizar la industria
privada a la que se le exigía unas especificaciones de intercambiabilidad y ajustes precisos. Nació para limitar la diversi-
dad antieconómica de componentes, piezas y suministros, y favorecer su intercambiabilidad, facilitando la producción
en serie, la reparación y mantenimiento de los productos y servicios, así como facilitar las relaciones externas entre
países que necesitan piezas estándares y además ofrecen garantías de cumplimiento de requisitos del cliente. El 22 de
diciembre de 1917, los ingenieros alemanes Naubaus y Hellmich, constituyen el primer organismo dedicado a la nor-
malización: NADI–Normen-Ausschuss der Deutschen Industrie–Comité de Normalización de la Industria Alemana.
Este organismo comenzó a emitir normas bajo las siglas: DIN que significaban Deustcher Industrie Normen (Normas
de la Industria Alemana). En 1926 el NADI cambio su denominación por: DNA–Deutsches Normen-Ausschuss–Co-
mité de Normas Alemanas, que si bien siguió emitiendo normas bajos las siglas DIN, estas pasaron a significar “Das
Ist Norm”–Esto es norma Y más recientemente, en 1975, cambio su denominación por: DIN–Deutsches Institut für
Normung–Instituto Alemán de Normalización.
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestión de la Calidad–Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009–Sistemas de Gestión de la Calidad–Directrices para la mejora
del desempeño.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos
y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que
son normas excesivamente burocráticas , pero con la revisión de 2001 se consiguió una norma menos complicada y
adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Adminis-
tración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO
9001: 2008.
1.2 Evolución del concepto de calidad
La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, también
denominado Excelencia.
En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este siglo, y tal vez antes, se entendía la calidad
como ”El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue
diseñado”
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000 MANUAL AUTOFORMATIVO 11
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma UNE 66-001 define como: La adecuación al
uso del producto o más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas.
Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la organización y así actualmente
se define como: “Todas las formas a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de sus
clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general”.
Podemos observar que esta última definición engloba conceptualmente a la segunda y esta a su vez a la primera, por
lo tanto en paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales las organi-
zaciones han gestionado la calidad.
Así, inicialmente se hablaba de control de calidad, departamento o función responsable de la inspección y ensayo de
los productos para verificar su conformidad con las especificaciones. Estas inspecciones se realizaban en un principio
masivamente en el producto acabado y más tarde, se fueron aplicando durante el proceso de fabricación.
En los años 50 y en consonancia con la segunda definición, surgió el término Quality Assurance que podemos traducir-
lo como garantía o aseguramiento de la calidad y que engloba al “conjunto de actividades planificadas y sistemáticas,
necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”. Todo este
ámbito, que se circunscribe a la certificación ISO 9001 con la última versión vigente del 2008, ha pasado a denominarse
actualmente Gestión de la Calidad.
Posteriormente y con relación a la tercera definición han surgido varios términos como Total Quality Management, Com-
pany Wide Quality Control, etc., que podríamos traducir, eliminando pequeños matices entre ellos y simplificando como
Calidad Total o Excelencia.
Gráfico 1. Evolución del concepto de la de calidad

Fuente: Universidad Nacional CEUNAL, ASIQ, CSG-2014
2 Referencias de la Normas ISO 9000
La creación de la serie de normas ISO 9000 se basó tomando como punto de referencia las normas BS 5750 emitidas
por el Instituto Británico de Normas de Gran Bretaña, por tanto, la norma ISO 9000 es una norma que especifica la
manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más
de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Contrario a la creencia general de que las normas ISO 9000 son rígidas e inflexibles, en realidad la serie permite bas-
tante flexibilidad, permitiendo adaptarlas ya sea agregando o eliminando componentes o requerimientos del sistema
de calidad en ciertas circunstancias. La norma no pretende establecer una uniformidad en los sistemas de calidad.
Se llama familia ISO 9000 a una serie de normas, formada principalmente por:
• ISO 9000: 2005, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos: Establece un punto de partida para
comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se
necesitan para evitar malentendidos en su utilización.
• ISO 9001: 2008, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Es la norma de requisitos que se emplea para cum-
plir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la
única norma certificable de esta familia.
• ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño: Esta norma propor-
ciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través
del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de ges-
tión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar como una ampliación de la norma anterior y no es certificable.
• ISO 19011: 2002, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Proporciona directrices para verificar la
capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar tanto interna-
mente como para auditar a los proveedores de la organización.
• ISO 10005:1995, Directrices para los planes de calidad: Proporciona directrices para ayudar en la preparación,
estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad.
• ISO 10006:1997, Directrices para la calidad en la gestión de proyectos: Directrices para ayudar a entender y utilizar
una gestión de proyecto eficaz.
• ISO 10007:1995, Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración: Proporciona directrices para
asegurarse de que un producto complejo sigue funcionando cuando se cambian los componentes individualmente.
• ISO
10012-1:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 1: Sistema de con-
firmación metrológica de los equipos de medición: Proporciona directrices sobre las principales características de
un sistema de calibración para asegurar las mediciones llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas.
• ISO 10012-2:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 2: Directrices para
el control de la medición de los procesos: Proporciona directrices adicionales sobre la aplicación del control esta-
dístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte 1.
• ISO/TR 10013:2000, Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad: Proporciona directri-
ces para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y
formularios confeccionados a la medida de sus necesidades específicas.
• ISO/TR 10014:1998, Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad: Proporciona orientaciones
sobre cómo lograr beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad.
• ISO/TR 10017:1999, Orientación sobre técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:1994: Proporciona orienta-
ciones sobre la selección de las técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, imple-
mentación o mantenimiento del sistema de la calidad.
• ISO/TS 16949:1994, Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO
9001:1994, Especificación técnica de carácter sectorial para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los proveedores
de la industria automotriz.
• ISO 9000-3, Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la aplicación de la Norma
ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento del soporte lógico: Proporciona una inter-
pretación específica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.
3 Exclusiones y control de la documentación
3.1 Exclusiones
Conforme a lo ya mencionado, la norma ISO 9001:2000 es bastante genérica, a fin de poder ser utilizada por la mayoría
de organizaciones. Esto obliga a que los requisitos abarquen un amplio abanico de actividades, algunas de las cuales
no son de aplicación en determinadas organizaciones. Este es el caso de algunos requisitos del capítulo 7 de la norma.
Si una organización excluye de su SGC requisitos de la Norma ISO 9000 que no cumplen con los criterios establecidos
en su apartado 1.2 Aplicación, entonces no se puede declarar ni dar a entender la conformidad con la Norma ISO
9000, esto incluye las siguientes situaciones:
• Cuando
una organización no cumple con el requisito del apartado del Manual de la calidad de proporcionar la
justificación por la exclusión de requisitos específicos en la realización del producto.
• Cuando
se han excluido requisitos específicos debido a que los organismos reguladores no los exigen, pero estos
afectan a la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos del cliente.
• Cuando una organización decide no aplicar un requisito basado solamente en la justificación de que este no era
un requisito de alguna de las Normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 ó ISO 9003:1994, y que no se había incluido
previamente en el SGC de la organización.
• Profundizando
un poco en el apartado 7.3 Diseño y Desarrollo, de la norma ISO 9000, por contener los requisitos
que con más frecuencia son excluidos por algunas organizaciones, se puede incluir lo siguiente:
Es crítico tener clara la definición que proporciona la norma ISO 9000 sobre diseño y desarrollo; “Conjunto de pro-
cesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o
sistema”.
Los términos “diseño” y “desarrollo” algunas veces se utilizan como sinónimos y algunas veces se utilizan para definir
las diferentes etapas de todo el proceso de diseño y desarrollo.
• Puede aplicarse un calificativo para indicar la naturaleza de lo que se está diseñando y desarrollando (por ejemplo
diseño y desarrollo del producto, o diseño y desarrollo del proceso).
• Cuando una organización realice algún tipo de modificación a la especificación del producto, le aplicará el diseño
y desarrollo. No debe confundirse esto con aquellos casos en que solo se modifica la documentación de fabricación
pero que no afecta a la de definición del producto.
• En el caso de servicios, donde en la mayoría de los casos es imposible separar la especificación del servicio de la
especificación de la prestación del servicio, siempre que la organización tenga la facultad de modificar alguna de
las dos especificaciones, aplicará el diseño y desarrollo.
• Situación donde el proceso de D/D (diseño y desarrollo) no se realiza en la organización que solicita la certifica-
ción (esto implica que la organización no realiza ninguna modificación al producto, es decir la descripción del
producto viene impuesta del exterior y cualquier modificación tiene que ser autorizada y realizada por aquel que
realizó el diseño original). En este caso, el proceso de D/D no estaría sujeto a auditoría
• Situación
donde el proceso de D/D se realiza por la organización y existen requisitos del cliente y requisitos legales
aplicables. En este otro caso, el proceso de D/D estaría sujeto a auditoría
• Situación donde el proceso de D/D es responsabilidad de la organización pero el proceso es realizado por otra
organización. El proceso de D/D estaría sujeto a auditoría y debería evidenciarse que existe un adecuado control
sobre las actividades de D/D subcontratadas que se evidencia por la implicación de la organización en las activida-
des de revisión y verificación del D/D.
En la empresa objeto del proyecto no se realizan actividades de diseño y desarrollo de los materiales que comercializa,
ya que dichos materiales están ya definidos por la normativa que indica cuales son las características de estos, y se limita
a acopiar los materiales necesarios para satisfacer los requisitos de sus clientes y en todo caso a realizar sencillas trans-
formaciones como operaciones de corte de los materiales, pintado y/o galvanizado, siempre bajo las indicaciones del
cliente por lo que este apartado no es de aplicación.
3.2 Control de la documentación
Todos los documentos y registros del SGC de una determinada Empresa son controlados de acuerdo con un procedi-
miento que hace referencia al Control de Documentos y Registros. Este procedimiento define el proceso para:
• Aprobar la idoneidad de los documentos antes de su emisión.

• Revisar y actualizar según necesidad y reaprobar los documentos.
• Garantizar que se identifiquen los cambios y el estado actual de revisión de los documentos.
• Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos apropiados se encuentren disponibles en los puntos de
uso.
• Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables.
• Garantizar que los documentos de origen externo sean identificados y que su distribución sea controlada.
• Evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos adecuadamente si se conservan con algún fin.
• Garantizar que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente identificables y disponibles.
• El procedimiento define los controles necesarios para asegurar que los documentos del SGC estén identificados,
almacenados, protegidos, vigentes, legibles, identificados, actualizados y disponibles para su uso.
Un registro proporciona información sobre las actividades realizadas en la organización, tales como, los resultados
obtenidos en cada etapa de los procesos, establece y controla registros para proporcionar evidencia de la conformidad
con los requisitos de la Norma ISO 9001: 2008 y la operación eficaz del sistema de gestión de calidad.
Gráfico 2. Estructura de la norma ISO

TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CALIDAD
Introducción
En la última década, se ha vivido un gran crecimiento en el número de empresas que han certificado su sistema de ges-
tión de la calidad según la familia de normas ISO 9000, aunque ya se está llegando a un momento en el que la mayoría
de las empresas están certificadas, anteriormente la certificación de sistemas de gestión de la calidad fue primeramente
adoptada por las grandes empresas y en los últimos años es cuando casi todas las empresas, de casi todos los sectores y
tamaños, han acabado certificándose.
1 Campo de aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organiza-
ciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Interna-
cional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su
exclusión.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión, para producir un resultado deseado puede denominarse como “enfoque basado en pro-
cesos” y una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre
los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
2 Sistema de gestión de la calidad
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos y la
información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos
para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo so-
bre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para
lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos
elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la
organización, también podemos hacer mención que un Sistema de Gestión de calidad es un conjunto de etapas unidas
en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida
que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión de calidad son:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
Gráfico 3. Etapas de la gestión de calidad y relación

Fuente: Milenko L. Arias Capcha
UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
INTRODUCCIÓN
Inicio
A LA NORMA ISO 9000 MANUAL AUTOFORMATIVO 17

de contenidos
LECTURA SELECCIONADA N.° 1

seleccionadas
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
Norma
Recordatorio española
AnotacionesISO 9000:
Chat 2000 Sistemas de gestión de calidad. (2001). Fundamentos y vocabulario (Págs. 3 a 9). Secretaría Central de ISO en
Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211, Géneva 20
Fundamentos de la calidad
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de nor-
malización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se
realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya
establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacio-
nales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los Proyectos de Normas Internacio-
nales adoptados por los comités técnicos se circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como
Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto.
La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de
la calidad, Subcomité SC 1, Conceptos y terminología.
Generalidades
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo
y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para
los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización
que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión
de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes
y de otras partes interesadas.
La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión
ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan
la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
Principios de gestión de la calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática
y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas.
La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin
de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesida-
des actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.
b) Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear
y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
c) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un siste-
ma, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanen-
te de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son interdependien-
tes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad
de la familia de Normas ISO 9000.
Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para
dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos
para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revi-
sar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tie-nen que ser coherentes con la política de la calidad y el
compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener
un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia,
sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos
Elaborar un listado referido a las normas relacionadas con la ISO 9000: 2000 y sus respectivas características para dife-
renciar y definir cada una de ellas.
Lecturas
seleccionadas
INSTRUCCIONES
• Leer y analizar el Tema N.° 1 del Manual
Recordatorio • Anotaciones
Realizar
Chatuna lista de todas las normas relacionadas son la ISO 9000: 2000
• Identificar las características de cada una de ellas para diferenciarlas y definir cada una de ellas. Seguir el ejemplo:
Lista de normas relacionadas con ISO 9000
ITEM NORMA NOMBRE O TRATADO DESARROLLO O TRATADO
1 ISO 10006:1997 Directrices para la calidad en la Directrices para ayudar a en-

gestión de proyectos tender y utilizar una gestión de
proyecto eficaz
2 ISO Directrices para la auditoría Proporciona directrices para ve-

19011: 2002 ambiental y de la calidad rificar la capacidad del sistema y
conseguir objetivos de la calidad
definidos. Esta norma se puede
utilizar internamente como para
auditar a los proveedores de la
organización
3 ISO 10005:1995 Directrices para los planes de Proporciona directrices para

calidad ayudar en la preparación, estu-
dio, aceptación y revisión de los
planes de la calidad
…
TEMA N.° 3: FUNDAMENTOS DE ISO 9001 INTRODUCCIÓN
La familia de las normas ISO nos muestra un gran número de normas aplicables a la industria y como lo antes co-
mentado, en estos últimos años se ha vivido un gran crecimiento en el número de empresas que han certificado su
sistema de gestión de la calidad según las normas ISO 9000, pero debemos recordar y cabe recalcar que la única norma
certificable es la ISO 9001: 2008 que viene a ser la “gestión de la calidad” no confundiéndose con la Norma Iso 9000
propiamente dicha, comentar además que en la actualidad se tiene uan norma que suplirá a la versión 2008 y será
lanzada en el año 2015, por tanto la norma aplicable y certificable será ISO 9001: 2015.
1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
1.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y
expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los
requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la
propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado
que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances
técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del clien-
te, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos
bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Pro-
porciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que
satisfagan los requisitos de forma coherente.
2 Proceso de implantación de un programa de calidad
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia
en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizacio-
nes. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la
entrega anual de unos “Premios a la excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización
para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:
Como sistemática de autoevaluación:
• Establecer una referencia de calidad para la organización.
• Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.
• Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo como candidatos al premio:
• Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan múltiples ideas de mejora.
• Tensionar a la organización para lograr un objetivo.
• Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.
En la siguiente tabla se presentan los tres modelos de excelencia más difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada
uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la calidad Total–Excelencia descritos anteriormente, es decir,
las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de las organizaciones.
Una característica común a todos ellos es que son dinámicos y como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios
que se producen en el entorno. Centenares de expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.
Tabla 1: Modelos de excelencia más difundidos

Organismo
Modelo Fecha de creación
que lo gestiona
Deming 1951 JUSE (Japón)
Fundación para el
Malcolm Baldrige 1987
Premio de Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.)
European Foundation for Quality

E.F.Q.M. 1988 Management
(Europa)
TEMA N.° 4: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INTRODUCCIÓN
Entendemos por herramientas de gestión, todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodo-
logía, etc., que ayudan a la gestión de una empresa en aspectos generales tales como Herramientas para el registro de
datos en cualquier departamento empresarial. Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.
En nuestros días, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las
herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los costes empresariales, una necesidad imperiosa
de vender cada vez más, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él
quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestión haya experimentado
un enorme desarrollo durante los últimos años.
1 Distribución de frecuencias, medidas de tendencia central y dispersión
1.1 Distribución de frecuencias
Todos los procesos indistintamente que coexistan en una empresa presentan ciertas variables, mismas que serán me-
didas tanto al ingreso y salida de un proceso y deben cumplir con ciertas metas y/o especificaciones a fin de que sea
posible considerar que el proceso funciona de manera satisfactoria.
Así mismo, un factor muy importante en el control de calidad es conocer la capacidad o habilidad de un proceso, que
consiste en determinar la amplitud de la variación natural (variabilidad) del proceso para una característica de calidad
dada; esto permitirá saber en qué medida tal característica de calidad cumple con las especificaciones.
Por ende tenemos que tomar interés en las características de los datos que normalmente son de interés: valor central,
desviación y la forma de distribución de los datos. Partiendo de esta premisa estos datos deben ser procesados adecua-
damente para poder determinar la capacidad del proceso.
1.2 Procesamiento de datos
Los datos sin agrupar son una lista en bruto de valores observados, presentando dos tipos de técnicas para procesar
estos datos, así tenemos:
• Técnica analítica
• Técnica gráfica
La técnica analítica
Resume los datos al calcular una medida de la tendencia central y de la dispersión, mientras que la técnica gráfica es
una imagen de la distribución de frecuencia que es a su vez un resumen de cómo los datos (observaciones) se presen-
tan dentro de cada subdivisión de los valores observados o grupos de valores observados.
Análisis de dicha técnica
Un conjunto de números tiene cierto tipo de distribución es fundamental para resolver problemas de calidad.
Entendamos que “Frecuencia” es la cantidad de veces que los datos observados cumplen con uno o varios parámetros
establecidos.
Ejemplo.
¿Cuántas piezas cumplen o no con las medidas especificadas?
Por otra parte, una distribución de frecuencia es una tabulación de datos ordenados de acuerdo con su tamaño. La
distribución de frecuencia es un concepto básico en estadística.
Hay diferentes tipos de distribución de frecuencia y el tipo específico puede indicar el método más indicado para re-
solver un problema de calidad.
Para construir una tabla de frecuencia, se sigue el siguiente procedimiento:
1.2.1 Tratamiento de datos sin agrupar los mismos
Este procedimiento se utiliza cuando lo datos contienen poca diversidad o categorías entre sus valores o cuando la
muestra contiene menos de 30 elementos.
Para comprender mejor este procedimiento utilizaremos un ejemplo.
Ejemplo 1.
Sea la siguiente información obtenida de un supermercado (tabla 2)
Tabla 2. Tabla cantidad de errores de facturación
Cantidad de errores de facturación
0 1 3 0 1 0 1 0
1 5 4 1 2 1 2 0
1 0 2 0 0 2 0 1
2 1 1 1 2 1 1
0 4 1 3 1 1 1
1 3 4 0 0 0 0
Los datos anteriores están colocados de una manera que hacen difícil su comprensión; para tener un mejor juicio de-
bemos proceder según la siguiente metodología:
stablecer un conjunto. El cual consiste en arreglar los datos numéricos por magnitud ascendente o descendente 0, 1,
E
2, 3, 4, 5
Tabular la frecuencia de cada valor. Los resultados para los datos del ejemplo 1 quedan como sigue:
Al eliminar la columna “tabulación”, la tabla que resulta es la distribución de frecuencia donde se muestran la frecuen-
cia de los valores en cada categoría.
Las distribuciones de frecuencia se presentan en forma gráfica cuando se desea tener mayor claridad visual.
Hay varias formas de presentar una gráfica de distribución partiendo de la tabla de frecuencia, entre ellas y para los
objetivos de nuestro programa vamos a estudiar y concentrarnos en el histograma.
Histograma. Consiste en un conjunto de rectángulos que representan la frecuencia en cada categoría. El histograma
hace posible que con solo echarle un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto.
Se utiliza para:
Tabla 2a
Conteo de la cantidad de errores diarios de facturación
Cantidad de no conformes Tabulación Frecuencia
0 IIIII IIIII IIIII 15

Conteo de la cantidad de errores diarios de facturación
Cantidad de no conformes Tabulación Frecuencia
1 IIIII IIIII IIIII IIIII 20
2 IIIII III 8
3 IIIII 5
4 III 3
5 I 1
A continuación se plantean algunos problemas:
a) Resolver problemas
b) Determinar la capacidad del proceso.
c) Comparar con las especificaciones.
d) Sugerir la forma de la población.
e) Indicar discrepancias en datos, como por ejemplo: discontinuidades.
Tener en cuenta que para graficar un histograma se suele utilizar rectángulos en lugar de una línea vertical.
El histograma obtenido para los datos de frecuencia del ejemplo es el siguiente:
Gráfico 4. Histograma ejemplo 1

Fuente: Alexander Servat, Alberto-PUCP
1.2.2 Tratamiento de datos agrupando los mismos
Cuando en una muestra hay más de 30 elementos, los estadísticos que vamos obteniendo revelarán con más exactitud
el patrón o tendencia de los datos, pero también habrá mayor diversidad o categorías a la hora de una agrupación.
Con un ejemplo, indicaremos el procedimiento que se sigue para agrupar los datos cuando la diversidad es grande, y
así poder elaborar el histograma que nos revelará la forma de la distribución que tiene la muestra analizada
Ejemplo 2:
1.- Recolección y conteo

Gráfico 5. Tabla de pesos, ejemplo 2

Total de valores tomados en la muestra: 110 mediciones
Valor mínimo encontrado = 2.531Kg.
Valor máximo encontrado = 2.575 Kg.
Gráfico 6. Hoja de conteo de pesos del eje, codificados a partir de 2500 kg.
El conteo de los datos indica que existen 45 categorías como son mu-chas, deben reducirse agrupándolas en clases.
Clases o celdas. es un agrupamiento dentro de límites específicos, de valores observados a lo largo de la abscisa (eje
horizontal) del histograma.
• Cuando hay muchas clases, la imagen real de la distribución queda distorsionada y cuando se tiene pocas clases
también se distorsiona la distribución.
• La cantidad de clases o celdas dependen del juicio del analista, Pueden utilizarse unas reglas que son las siguientes:
2.- Rango
R = 2.575 – 2.531 = 0.044
3. Intervalo de clase (Amplitud)
Intervalo de clase es la distancia entre los puntos medios de clases adyacentes
Siempre que sea posible, se recomienda usar un intervalo impar
Gráfico 7. Identificación de intervalos

Para determinar el intervalo, el método más fácil es aplicar la Regla de Sturgis
Dónde:
i = Intervalo de clase.
n = Tamaño de la muestra.
R = Rango
Y en donde la expresión:
Aplicando la regla para nuestro ejemplo tenemos
(Impar más prox.)
Puede observarse que el denominador es el # Clases ≈ 8

1.2.3 Técnicas de análisis de problemas de calidad
En la interpretación de los histogramas, vemos que una de las técnicas que se utilizan cuando existe mucha variabilidad
y no se observa ninguna forma particular de las ya conocidas es la estratificación; con ella podemos analizar el proble-
ma que existe de calidad en la variable de salida del proceso.
Por otra parte, debemos señalar que otro tipo de distribución, parecida al histograma, es el diagrama de Pareto; un
análisis de Pareto es una técnica muy efectiva para determinar el lugar de los principales problemas con la calidad.
Estratificación. Es una estrategia de clasificación de datos, de tal forma que en una situación dada se facilite la identi-
ficación de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas).
Se aplica cuando tenemos un histograma que refleja problemas.
Los problemas de calidad lo podemos estratificar de acuerdo a factores tales como:
• Departamentos, áreas, secciones o cadenas de producción.
• Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo, turno.
• Maquinarias o equipos; ej. Por máquina, modelo, tipo, vida útil, etc.
• Tiempo de producción: turno, día, semana, noche, mes, etc.
• Proceso: procedimiento, temperatura.
• Materiales y proveedores
Ejemplo. Consideremos una empresa del ramo metal-mecánico que tiene problemas de piezas metálicas rechazadas
por inspección.
Tabla 3. Estratificación de artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento

RAZÓN DE RECHAZO DEPTO. PIEZAS CHICAS DEPTO. PIEZAS MEDIANAS DEPTO. PIEZAS GRANDES TOTAL
Porosidad ///// // ///// ///// ///// / ///// ///// 33
///// ///// ///// /////

Llenado ///// ///// // ///// ///// ///// 60
///// ///// ///
Maquinado // / // 5
Molde /// ///// / ///// // 16
Ensamble // // // 6
Total 26 59 36 121
Los problemas más visibles en este caso son:
Tipo: llenado
Área: piezas medianas.
Habría que pensar en estratificar el problema de “Llenado” en el departamento de “piezas medianas” por turnos, pro-
ductos, máquinas, etc. para de esta forma poder encontrar el factor que ocasiona la falla.
2 Análisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa
2.1 Análisis de Pareto
El diagrama de Pareto. Es un gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que ordenan por orden
de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso, teniendo como principio de Pareto lo que
refiere que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%) y el resto de los elementos propician muy
poco efecto total.
• Las clasificaciones pueden ser fallas, problemas, causas, tipos de no conformes, etc.
• Las ‘pocas vitales’ se encuentran a la izquierda y los ‘muchos triviales’ a la derecha.
• A veces es necesario agrupar algunos ‘muchos triviales’ en una clasificación llamada ‘otros’.
• Cuando se utiliza los ‘otros’, siempre se coloca en el extremo derecho.
• La escala horizontal presenta las categorías de la clasificación (no es un valor numérico).
• La escala vertical puede estar en frecuencia o dinero (izq.) y porcentaje (der.)
• A veces contienen una línea acumulativa que representa la suma de los datos, al sumarlos de izquierda a derecha.
• L
a grafica de Pareto tiene la ventaja de proporcionar un impacto visual de las pocas características vitales que re-
quieren atención.
• Su uso no tiene fin ya que va generando otras causas que se convierten en objetivo a corregir.
• Por ello, el Diagrama de Pareto es un método poderoso para mejorar la calidad
CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE PARETO. Mediante un ejemplo graficaremos el mismo:
1. Sea un proceso de manufactura en donde resultan defectuosas mu-chas piezas por distintas razones. Se decide
chequear los datos de la inspección final y las posibles fuentes de variabilidad, obteniéndose la siguiente hoja de
registro:
Tabla 4: Hoja de registros de datos

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
MÁQUINA AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
*** *
** *** ***
* * ** oo ***
A o *** ** o oo
o oo ooo / //
- ooo —
/
*** *** *** *** ***

**** **** ***
* * *** *** ** * ***
B **** **** **
oo ooo oo oo oo oo o
-O oo /
- - -/ —/ -
* ***
** *** * ** **
C o ** / *** **
o *** - # /
- o
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
MÁQUINA AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
* *** **
** ** ** *** ** ** *
D o / oo
o / # o - # ooo
- # /
Donde:
* Rasguños superficiales,
o Rupturas
- Incompletas
/ Forma inapropiada
# otros
2. Se procede a estratificar por tipo de defecto
Tabla 5. Estratificación por tipo de defecto.

NÚMERO
TIPO DE DEFECTO EN LAS PIEZAS NÚMERO DE DEFECTO PORCENTAJE PORCENTAJE ACUMULADO
ACUMULADO
Rasguños superficiales 119 62.63 119 62.63
Rupturas 37 19.47 156 82.11
Incompletas 13 6.84 169 88.95
Forma
12 6.32 181 95.26
inapropiada
Otros 9 4.74 190 100.00
3. Se construye el Diagrama de Pareto (Primer diagrama para determinar cuál es el problema más importante).
Gráfico 8. Diagrama de Pareto para efectos en las piezas
Además se deben añadir referencias tales como: títulos, período, área de trabajo, etc. En el ejemplo se observa que los
rasguños representan la mayor cantidad de piezas defectuosas.
4. El siguiente paso es realizar un análisis de Pareto de segundo nivel, el cual consiste en estratificar el defecto prin-
cipal (rasguños) en los factores que quizás influyen en él como podrían ser máquinas, días y turnos (ya están con-
siderados en la Tabla 4).
Construimos una Tabla colocando el defecto por tipo de maquinaria de mayor a menor
Tabla 6. Defectos por tipo de máquina

ESTRATIFICACIÓN PARA LAS PIEZAS CON RASGUÑOS
MÁQUINA # DEFECTO # DEFECTO ACUMULADO % DEFECTO % DEFECTO ACUMULADO
B 50 50 42.0 42.0
A 24 74 20.2 62.2
C 24 98 20.2 82.4
D 21 119 17.6 100.0
Gráfico 9. Diagrama de Pareto de 2do nivel para ver la influencia de máquinas en los rasguños.
Se observa que la máquina B contribuye al defecto principal con 42% del total y representan el doble de lo que se
dieron en cada una de las demás.
Es necesario seguir estratificando. En la máquina B deben estudiarse factores tales como tiempo sin mantenimiento,
operadores o trabajos especiales programados en dicha máquina, etc. (ver figura siguiente).
Gráfico 10. Diagrama de Pareto de para la influencia del día de la semana en la aparición de rasguños
Es importante considerar para no cometer errores en la toma de decisiones, no decidir sobre el primer diagrama de
Pareto. Hay que seguir hasta dar con causas más concretas.
2.2 Diagrama de Ishikawa
El Diagrama causa/efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de
un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943) o diagrama
de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un
constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos “Gurús”
de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no
solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del
trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.
El diagrama causa/efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un determinado efecto.
Permite por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Solo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las
teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y
factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los diagramas de causa/efecto.
Gráfico 11. Diagramas de causa/efecto

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre al-
gún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un
Diagrama de Causa/Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría
ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:
Gráfico 12. Proceso y característica de calidad

Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de
calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición, etc.
Gráfico 13. Factores causales en calidad

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto,
se pueden formular estas preguntas:
• ¿Por
qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Mate-
rias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.
• ¿Qué
Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, hue-
vos, sal y otros condimentos. Se agrega aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agrega-
mos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra
la rama Balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos
la rama Mantenimiento.
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa/Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.
Gráfico 14. Ampliación de diagramas de Causa-Efecto

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las
relaciones Causa/Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa/Efecto es de por si educativo. Sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con
que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite
encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
Gráfico 15. Ejemplo de resultados de una evaluación estratégica

34 Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000

de contenidos

seleccionadas
REQUISITOS
Norma
Anotaciones ISO
Chat9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos (Traducción oficial. Cuarta edición, pp. 3 a 12).
Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Norma Internacional ISO 9001
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y
la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por:
El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno,
• Sus necesidades cambiantes,
• Sus objetivos particulares,
• Los productos que proporciona,
• Los procesos que emplea
• Su tamaño y la estructura de la organización.
No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión
de la calidad o en la documentación.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son complementarios a
los requisitos para los productos. La información identificada como “Nota” se presenta a modo de orientación para la
comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para
evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los legales, los reglamentarios y los
propios de la organización.
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enuncia-
dos en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
Enfoque basado en procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa
y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cum-
plimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacio-
nadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión, para producir un resultado deseado puede denominarse como “enfoque basado en
procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los pro-
cesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se mues-tra en la figura. Esta figura muestra
que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de
la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la
organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta Norma
Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
Nota. De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar- Hacer-Ve-
rificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar. establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización.
Hacer. Implementar los procesos.
Verificar. Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y
los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.
Actuar. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Relación con la norma ISO 9004
Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 son normas de sistema de gestión de la calidad que se han diseñado para comple-
mentarse entre sí, pero que pueden utilizarse de manera independiente.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su apli-
cación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema
de ges-tión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
En el momento de la publicación de esta Norma Internacional la Norma ISO 9004 se encuentra en revisión. La edición
revisada de la Norma ISO 9004 proporcionará orientación a la dirección, para que cualquier organización logre el éxi-
to sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cambio. La Norma ISO 9004 proporciona un enfoque
más amplio sobre la gestión de la calidad que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las
partes interesadas y su satisfacción, mediante la mejora sistemática y continua del desempeño de la organización. Sin
embargo, no está prevista para su uso contractual, reglamentario o en certificación.
Compatibilidad con otros sistemas de gestión
Durante el desarrollo de esta Norma Internacional, se han considerado las disposiciones de la Norma ISO 14001: 2004
para aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios. Y dentro del SIG, se
muestra la correspondencia entre las Normas ISO 9001: 2008 e ISO 14001: 2004.
Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos particula-
res para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos. Sin
embargo, esta Norma Internacional permite a una organización alinear o integrar su propio sistema de gestión de la
calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para una organización adaptar su(s) sistema(s)
de gestión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos
de esta Norma Internacional
Objetivos Inicio
CONTROL DE LECTURA N.° 1

s
Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual
s
o Anotaciones Chat
Diagrama
UNIDAD I:Inicio
Objetivos
INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000 MANUAL AUTOFORMATIVO 37

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.
Recordatorio
Ambiente
Anotaciones
de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Chat
Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de la calidad.
Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. El término “calidad”
puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.
Clase. Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen el
mismo uso funcional.
Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para
ese producto.
Cliente. Organización o persona que recibe un producto
Competencia. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.
Contrato. Acuerdo vinculante.
Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Eficacia. Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal
Experto técnico. Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor.
Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.
Objetivo de la calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relacio-
nes.
Mejora de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos
de la calidad
Parte interesada. Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización.
Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad
y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de
la calidad.
Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan
formalmente por la alta dirección.
Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto.

Requisito. Expresión en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir, a fin de declarar la confor-
midad con el documento para los que no se permite ninguna desviación.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión. Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Objetivos Inicio
Sistema de gestión de la calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
os
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
s
ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos. Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza. ISO Store
order # 968191.
o Anotaciones Chat
ISO 9000 Sistemas de gestión de calidad. (2001). Fundamentos y vocabulario. Secretaría Central de ISO en Ginebra. Sui-
za. Case postale 56-CH-1211 Geneva 20.
Servat, Alberto. (2005). Leer y redactar en la Universidad Católica del Perú. Editorial Pearson Educación. ISBN: 970-26-
0657- 8.
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
s
1. La norma ISO 14001: 2004, hace referencia a:
s
Glosario a) Los fundamentos y vocabulario.
Bibliografía
b) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
o Anotaciones Chatc) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
d) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
e) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
a) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
b) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
c) Los fundamentos y vocabulario.
d) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
a) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
b) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
c) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
d) Los fundamentos y vocabulario.
a) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
b) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
d) Los fundamentos y vocabulario.
e) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad. y/o ambiental.
5. El análisis de Pareto hace referencia a:
a) Gráfico de barras que ayudan a ordenar por orden de importancia los problemas y a identificar prioridades y
causas.
b) Es un diagrama causa/efecto.
c) Coordina los procesos de las diagramación de análisis.
d) Son análisis que se practican a todas las cusas y efectos relacionados a calidad, identificando procesos.
e) Son análisis de causa/efecto para definir los RCA.
6. La creación de la serie de normas ISO 9000 tuvo como punto de referencia las normas de Gran Bretaña, emitidas
por el Instituto Británico de Normas y estas hacen referencia a:
a) BS 5749
b) BS 4957
c) BS 5750
d) BS 5057
e) BS 5049
7. Consiste en un conjunto de rectángulos que representan la frecuencia en cada categoría:
a) Un Histograma.
b) Una gestion de calidad.
c) Análisis de Pareto.
d) Diagrama de Ishikawa
e) Graficos de calidad.
8. Es un agrupamiento dentro de límites específicos de valores observados a lo largo de la abscisa (eje horizontal) del
histograma, esto hace referencia a:
a) Clases o celdas
b) Fluctuaciones de límites.
c) Conjunto matriz.
d) Etapa de transición de límites.
e) Conjunto de valores.
9. Quality Assurance, se puede traducir como: ___________________________ y que engloba al “conjunto de activida-
des planificadas y sistemáticas.
a) Control de calidad.
b) Calidad total.
c) Quality Control.
d) Garantía o aseguramiento de la calidad.
e) Proceso de calidad.
10. ¿Cúal es la norma que proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de
gestión ambiental?
a) La Norma ISO 9000
b) La Norma ISO 19011
c) La Norma ISO 9001
d) La Norma ISO 19001
e) La Norma ISO 9004

42
Desarrollo
UNIDAD II: CICLO DE MEJORA CONTINUA
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
Diagrama

Desarrollo
Chat
de contenidos
seleccionadas
Recordatorio
Anotaciones Chat
Tema N.°1: Mejora contínua 1. Analiza y resuelve situaciones utilizando 1. Valora la importancia de implementar un
de contenidos
1.1 Fases para el diagnóstico de los procesos las técnicas de la gestión de la calidad. sistema de gestión de calidad en la empre-
(DAP, diagrama de recorrido). 2. Reconoce el ciclo de mejora continua y sa.
1.2 Estructura para la implementación de aplica las técnicas en la gestión de calidad 2. Se motiva por el rol que desempeña en el
proyectos de mejora continua. El ciclo en la empresa. proceso de mejora de la competitividad
Lecturas
PHVA.
seleccionadas
3. Identifica y reconoce los problemas del mediante la aplicación del sistema de
producto o proceso que se presentan en gestión de la calidad.
una empresa. 3. Se autovalora por su aprendizaje de las
4. Conoce y sintetiza los procesos de la técnicas para mejorar la calidad en las
Norma española ISO 9004 Sistemas de MyPE y la contribución con el entorno
gestión de la calidad.
gestión de
Recordatorio calidad. (2009).
Anotaciones Chat Directrices para empresarial.
mejorar el desempeño (Traducción 5. Identifica los lineamientos del sistema de
gestión de la calidad. 4. Valora la importancia de la gestión de
oficial. Cuarta edición, pp. iv – viii). Secreta-
calidad para el mejoramiento de una
ría Central de ISO en Ginebra. Suiza.
empresa y para las actividades o procesos
Actividad N.° 1 a realizar.
Tema N.° 2: Gestión de calidad 5. Fomenta el trabajo en equipo aplicando
2.1 Requerimientos del ISO 9001: 2008. Tarea académica N.° 1 técnicas de la gestión de la calidad en los
2.2 L
ímites del Sistema de Ges-tión de la grupos de procesos para la administra-
Calidad. ción de cualquier tipo de empresas.
2.3 Manual de Calidad.

Norma española ISO 9001: Sistemas de
gestión de la calidad. (2008). Requisitos. Res-
ponsabilidad de la alta dirección (Traducción
oficial. Cuarta edición, pp. 13 a 25). Secreta-
ría Central de ISO en Ginebra. Suiza.
Autoevaluación de la unidad II
44 UNIDAD II: CICLO DE MEJORA CONTINUA
TEMA N.° 1: MEJORA CONTINUA
Introducción
Ciertos expertos como Masaaki Imai, quien hace mención que el Kaizen o mejora contínua, es el espíritu y práctica
de los principios de mejora continua en la organización, teniendo como resultados los más altos estándares en pro-
ducción y constante cambio y mejora de sus procesos por las actualizaciones que esto demanda durante su etapa de
ejecución, teniendo en cuenta que una vez estandarizado un proceso el proceso de mejora contínua busca mejorar
dicho proceso, convirtiéndose en un círculo vicioso en la consecución de obtener cada vez más beneficios para su
organización.
1 Fases para el diagnóstico de los procesos (DAP, Diagrama de recorrido)
Cuando se pretende implantar un sistema de mejora continua o círculos de calidad en la empresa, son varios los au-
tores que apuntan antes de diseñar un plan es necesario realizar un diagnóstico previo. La realización de esta primera
fase consistente en este diagnóstico requiere de un cierto tiempo. Quizá algunos directivos tengan demasiada prisa
por implantar cambios en el sistema de producción, sin dedicar el tiempo suficiente al diagnóstico interno previo que
permitirá identificar los puntos fuertes a potenciar y los débiles a subsanar. Existe la evidencia que la implantación de
los sistemas de lean manufacturing en algunas empresas ha sido bastante lenta y llena de dificultades. La realización a
conciencia de este diagnóstico por si misma ya permitirá avanzar hacia la lean manufacturing.
A continuación se presentan una serie de preguntas que constituyen una herramienta para el diagnóstico de la si-
tuación del sistema productivo de una empresa manufacturera con el objetivo de establecer un proceso de mejora
continua. El cuestionario es de tipo cualitativo y se ha evitado la inclusión de preguntas complejas desde el punto de
vista técnico. Además, está previsto que pueda ser utilizado por cualquier tipo de empresa con independencia de su
tamaño o sector de actividad. No se puede obviar una cierta dosis de subjetividad en el análisis basado en la intuición y
percepción de quienes lo llevan a cabo, por esta razón, es muy difícil que este diagnóstico sea realizado con objetividad
desde dentro de la empresa. Pretender eliminar la subjetividad mediante la cuantificación de todas las respuestas y
opiniones no aporta mayor fiabilidad al resultado. Una cosa es la percepción de quienes realizan el diagnóstico y otra
que sea explicable de manera lógica.
En algunos casos será recomendable hacer este diagnóstico con cierta periodicidad y en cualquier caso antes de im-
plantar una estrategia que implique una cierta ruptura con al pasado.
Los factores objeto de estudio serán los siguientes:
• Estilo de dirección, estrategia y políticas en el área de producción.
• Sistema productivo.
• Diseño del producto.
• Gestión de la calidad.
• Organización de la producción y gestión de stocks.
• Previsión, planificación y control de la producción.
• Gestión de compras. Relación con los proveedores.
• Productividad.
• Inversión, mantenimiento y gestión del equipo productivo.
• Organización, orden, limpieza estandarizada y disciplina.

UNIDAD II: CICLO DE MEJORA CONTINUA MANUAL AUTOFORMATIVO 45
• Gestión de los recursos humanos y producción.
Para las áreas apuntadas se han preparado una serie de preguntas, cada una de las cuales presenta tres posibles respues-
tas. Debe advertirse que en algunas opciones dicha realidad no se ajustará de forma total y absoluta al enunciado que
se expone. En cualquier caso, se trata de escoger siempre aquella opción que se considere más adecuada a la situación
de la empresa.
El diagnóstico interno es un eficaz motor del cambio. Es un trabajo esencialmente analítico de los factores apuntados
que al mismo tiempo, permite identificar áreas de potencial mejora. En la medida que su realización sea muy partici-
pativa, genera motivación por el cambio y compromiso de los directivos con los planes de acción elaborados.
1.1 Lean manufacturing
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utili-
zando para ello los mínimos recursos necesarios, es decir ajustados.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Exceso de procesados
• Inventario
• Movimientos
• Defectos
• Potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramien-
tas lean (en inglés, ágil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas Kaizen en japonés),
procesos pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés Kanban y elementos y procesos «a prueba de
fallos» (Poka Yoke en japonés), todo desde el jenba japonés o área de valor, teniendo como principios clave del lean
manufacturing a:
• Calidad perfecta a la primera. Búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
• Minimización del despilfarro. Eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguri-
dad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
• Mejora continua. Reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informa-
ción.
• Procesos “pull”. Los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el
final de la producción.
• Flexibilidad. Producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia
debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compar-
tir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto,
en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
1.2 DAP
También llamado diagrama detallado del proceso, diagrama de flujo del proceso o cursograma analítico. El DAP, es
la representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los almacena-
mientos que ocurren durante un proceso o procedimiento. Comprende toda la información que se considera deseable
para el análisis tal como tiempo necesario y distancia recorrida.
1.1.3 Diagrama de Recorrido
Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas
las actividades que aparecen en el DAP. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es
identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP. Cuando
se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que interviene en el proceso en análisis sobre
el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
a) El primero. De seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las actividades de la persona que
efectúa la operación.
b) El segundo. De seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones
que sufre la materia prima.
Gráfico 16. Diagramas de Causa/Efecto

2
Estructura para la implementación de Proyectos de Mejora Continua.
El ciclo PHVA
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de
mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de to-
dos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen
las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más
efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de
calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Utiliza básicamente seis pilares para su desarrollo:

• Mantenimiento productivo total
• SMED
• Kanban
• Jidoka
• Just in time
• Poka-yoke
Gráfico 17. Diagramas de engrane de mejora continua

Fuente: MTM ingenieros, publicación 2015
Para la aplicación de la mejora continua, debe tener en cuenta ciertos temas que personalmente me han ayudado en
la práctica, en las múltiples empresas en las que he venido laborando y estas son:
• Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)
• Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in/ garbage out. GI GO)
• Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
• Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can’t measure it, you can’t manage it)
2.1 Ciclo PHVA
El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basado
en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de
mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
PLAN (planificar)
Organización lógica del trabajo
• Identificación del problema y planificación.
• Observaciones y análisis.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.

• Establecimiento de indicadores de control.
DO (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
CHECK (verificar/comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
• Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
• Comparación con los objetivos.
ADJUST (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
• Analizar los datos obtenidos.
• Proponer alternativa de mejora.
• Estandarización y consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos: de las capaci-
dades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización,
con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización que pueda mejorarse en dicha organización y que se traduzca
en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos.
Han de cumplirse los objetivos de la organización y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día y tomarlo como hábito y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos.
Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organi-
zación, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y
solución ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el
seguimiento de una filosofía de gestión y la participación activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la ex-
periencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros solo trabajaban. Como en los
deportes colectivos, donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los
equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma, como producto de los cambios sociales y culturales
en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo,
su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión.
Gráfico 18. Sin mejora continua

Gráfico 18a. Ciclo PHVA o Deming


de contenidos

seleccionadas
DIRECTRICES PARA EL DESEMPEÑO

Norma
Anotaciones ISO 9004 Sistemas de gestión de calidad. (2009). Directrices para mejorar el desempeño (Traducción oficial. Cuarta
Chat
edición, pp. iv – viii). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Directrices para la mejora del desempeño
La nueva norma ISO 9004:2009, “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Un enfoque basado en la ges-
tión de la Calidad” se encuentra en su presentación final y se espera que su adopción sea de mucha ayuda para las
organizaciones decididas a la adopción de esta norma. El comité técnico ISO/TC 176 fue el encargado de llevar a cabo
el proceso de revisión de este documento.
Los cambios para este estándar son significativos y tiene como propósito: “ Ayudar a las organizaciones que son usua-
rias de la ISO 9001 a obtener beneficios a largo plazo de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
con un enfoque más amplio y de impacto más profundo en la organización.
Entre los objetivos de la ISO 9004:2009 se pueden citar los siguientes:
1. Facilitar la mejora a los usuarios de Sistemas de Gestión de la Calidad y
2. Servir de guía a una organización para la creación de un Sistema de Gestión de la Calidad que:
• Pueda crear valor para sus clientes, a través de los productos que ofrece.
• Pueda crear valor para todas las partes interesadas.
• Pueda balancear los puntos de vista de todas las partes interesadas.
• Proveer una guía a los gerentes para dirigir su organización al éxito de largo plazo.
Esta norma está destinada a toda organización, sin importar su tipo, tamaño o actividad que realice.
La ISO 9004:2009 no está destinada a ser:
• Una guía de implementación para la ISO 9001,
• Un modelo de excelencia de negocios,
• Un conjunto de requisitos,
• Una guía sobre Administración Total de la Calidad (TQM).

Figura 1. Resultados de una evaluación estratégica
La norma aún continúa utilizando los ocho principios de la gestión calidad, pero ha tomado en cuenta los siguientes:
• Ética y aspectos sociales
• Misión y visión de la organización.
• Adaptabilidad y agilidad (habilidad de responder a oportunidades de cambio o amenazas).
Gestión del conocimiento
• Alineamiento con otros sistemas de gestión.
• Vincular objetivos y acciones a resultados.
• Alineamiento entre estrategia y cultura.
La aplicación de los principios de la gestión de calidad, no solo proporciona beneficios directos sino también hace una
importante contribución a la gestión de costos y riesgos.
Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos son importantes para la organización, sus clientes y otras
artes interesadas, estas consideraciones en relación con el desempeño global de la organización, pueden tener impacto
sobre:
• La fidelidad del cliente.
• La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa.
• Los resultados operativos tales como los ingresos y participación del mercado.
• Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
• Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
• La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados.
• La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización.

• La
comprensión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la organización, así como la participa-
ción en la mejora continua.
ISO 9004 – Gestión para la sostenibilidad de la organización
También se recibieron muchas propuestas innovadoras para la revisión de la norma ISO 9004. En este caso, se han
aceptado plenamente y el resultado se espera que sea una norma totalmente distinta a la actual. De hecho la transfor-
mación será tan profunda que incluso llegó a plantearse cambiar el código de la norma que finalmente se conserva
aunque no su título, pues para el primer borrador se ha propuesto Gestionar para la sostenibilidad: El enfoque de la gestión
de la calidad.
La próxima edición estará dirigida a la alta dirección de las organizaciones y abordará el tema de la gestión de la soste-
nibilidad desde el punto de vista de la gestión de la calidad. La futura ISO 9004 no va a ser una guía de implementación
de la ISO 9001, ni un modelo de excelencia, pero proporcionará un vehículo para su implementación. Para llegar a
ser sostenibles, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios en su entorno de negocio. Aprender,
mejorar e innovar será su desafío y en la norma se incorporan conceptos novedosos, abordando por ejemplo la ne-
cesidad de una comunicación eficaz en la organización, la implicación y la motivación del personal, la planificación
estratégica y la gestión de riesgos en la organización. La norma ofrecerá una herramienta para la evaluación del nivel
de madurez alcanzado por la organización en este tema: principiante, proactiva, flexible, innovadora o sostenible, ofre-
ciendo información detallada para llevar a cabo una evaluación estratégica rápida para los directores y una evaluación
operacional para los propietarios de los procesos.
En la figura 1 a continuación, se muestra un ejemplo de presentación de los resultados de una evaluación estratégica,
que aparece en el borrador de norma ISO 9004.
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos
Participan en el Foro de discusión sobre “Mejora continua y el ciclo PHVA”. Opina con sentido crítico y describen
vivencias.
seleccionadas
INSTRUCCIONES. Describen y diferencian los procesos de la mejora continua y su relación con el ciclo PHVA, rela-
cionando cada significado del ciclo de Deming con lo encontrado en alguna empresa y/o industria y mostrándolo en
un ejemplo vivencial.
Recordatorio Anotaciones Chat
Ciclo de mejora continua
ITEM CICLO NOMBRE O TRATADO DESARROLLO EN EMPRESA
1 Planear Planeamiento de Repsol, lote 77- Realizar la planificación del

proyectos de montaje de equipos transductores para la
extracción de gas extracción de gas.
2 Hacer Ejecución de lo planificado para la Repsol, lote 77 – Realizar la ejecución de lo

extracción de gas. planificado para montar e instalar los equi-
pos necesarios para la
extracción de gas.
Repsol, lote 77 –
Verificar mediante seguimiento y
Verificación mediante seguimiento y control
3 Verificar control la ejecución de lo planificado
a la ejecución del montaje de equipos necesa-
para la extracción de gas.
rios para la extracción de gas.
Realizar el plan de Repsol, lote 77 –

acción para la Realizar la iniciación de proyectos como par-
4 Actuar consecución de los proyectos de te del montaje de los equipos y hacer el cie-
extracción de gas, incluye iniciación rre respectivo después de montar y realizar el
y cierre. reproceso de planificar los demás equipos.
…
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE CALIDAD
Introducción
Un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de
elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr la calidad de
los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una or-
ganización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por cualquier organización.
1 Requerimientos del ISO 9001: 2008
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
• Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organiza-
ción.
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
• D
eterminar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de
estos procesos sean eficaces.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de

estos procesos.
• Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos proce-
sos.
• La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad
del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de con-
trol a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del sistema de gestión de la
calidad.
Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente inclu-
yen los procesos para las actividades de la dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición,
el análisis y la mejora.
Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización necesita para su sistema de gestión de la
calidad y que la organización decide que sea desempeñado por una parte externa.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir declaraciones documentadas de una política de la
calidad y de objetivos de la calidad, un manual de la calidad, los procedimientos documentados y los registros requeri-
dos en esta Norma Internacional y los documentos, incluyendo los que la organización determina que son necesarios
para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
Recordar que, cuando aparece el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma Internacional, sig-
nifica que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. Un solo documento puede
incluir los requisitos para uno o más procedimientos. El requisito relativo a un procedimiento documentado puede
cubrirse con más de un documento.
Y tener en cuenta que la extensión de la documentación del sistema de ges-tión de la calidad puede diferir de una
organización a otra debido a:
• El tamaño de la organización y el tipo de actividades
• La complejidad de los procesos y sus interacciones
• La competencia del personal
2 Límites del Sistema de Gestión de la Calidad
La norma ISO 9001, especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:
• N
ecesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del clien-
te y los legales y reglamentarios aplicables.
• Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para
la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organiza-
ciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organi-
zación y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas
exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en la presente norma y que tales exclusiones no afecten
a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del
cliente y los reglamentarios aplicables
3 Manual de Calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
• Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos.
• Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
El Manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento público, si
la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones.
Es un documento “Maestro” en cual la Organización (empresa) establece como dar cumplimiento a los puntos que
marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, For-
matos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada realización en la implantación de la norma ISO
9001, en el cual se recoge la gestión de la empresa, el compromiso de este hacia la calidad, la gestión de recursos huma-
nos, materiales. Ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente
no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos
que la norma exige.
Respecto a otras normas como pueden ser las desarrolladas por el ICTE; la norma Q del sector turístico, no exige la
realización de un Manual de Calidad, aunque sí ayuda a la implantación de la misma. Lo mismo sucede con el EFQM
que es el modelo de excelencia europeo, que actualmente se está implantando con bastante éxito en España. Es un
modelo que tampoco exige el desarrollo de un Manual de Calidad entendido como tal.
El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona lo que hace la organización para alcanzar la calidad
mediante la adopción del correspondiente sistema de Gestión de la Calidad.
3.1 Estructura de un Manual de Calidad
El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organización y ha de especificar:
• El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión)
• Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos)
• Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización.
Además, también puede incluir:
• Las actividades de la organización.
• Las características principales del SGC.
• La política de calidad y los objetivos a ella asociados.
• Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.
• Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama)
• Cómo
funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de
cómo hacer las cosas
• Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”. Su formato y la estruc-
tura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organiza-
ciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un
verdadero documento de trabajo.
Política de calidad
• Compromiso de la Dirección
• Objetivos de Calidad
Pautas de organización
• Estructura y organigramas
• Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa
• Relaciones internas y externas
• Formación, motivación y calificación del personal
Pautas de gestión
• Revisiones y auditorías del Sistema
• Compras y homologación de proveedores
• Control de no conformidades y acciones de mejora
• Elaboración de ofertas y revisión del contrato

Pautas tecnológicas
• Planificación y control de procesos
• Control de Equipos e Instalaciones
Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo:
• Objetivo del mismo
• Ámbito de aplicación
• Referencias
• Responsabilidades
• Desarrollo del proceso
• Documentación y registros

de contenidos

seleccionadas
REQUISITOS. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCIÓN

Norma
Anotaciones ISO
Chat9001: Sistemas de gestión de la calidad. (2008). Responsabilidad de la alta dirección (Traducción oficial.
Cuarta edición, pp. 13 a 25). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Responsabilidad de la alta dirección
a. Compromiso de la alta dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de
gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia.
• C
omunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y re-
glamentarios.
• Estableciendo la política de la calidad.
• Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
• Llevando a cabo las revisiones por la dirección.
• Asegurando la disponibilidad de recursos.
b. Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de
aumentar la satisfacción del cliente
c. Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.
• Sea adecuada al propósito de la organización.
• I ncluya un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad.
• Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
• Es comunicada y entendida dentro de la organización.
• Es revisada para su continua adecuación.
d. Planificación
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los
requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los ob-
jetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
e. Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos, así como los objeti-
vos de la calidad y se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan
cambios en este.
Responsabilidad, autoridad y comunicación
• Responsabilidad y autoridad
a alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro
L
de la organización.
• Representante de la dirección
a alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien, independientemente de otras
L
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
• Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de
la calidad.
• I nformar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de
mejora.
• A
segurarse de que se promueva la toma de conciencia de los re-quisitos del cliente en todos los niveles de la orga-
nización.
• Comunicación interna.
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organi-
zación y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Revisión por la dirección
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos planificados, para
asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportuni-
dades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección.
a. Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
• Los resultados de auditorías.
• La retroalimentación del cliente.
• El desempeño de los procesos y conformidad del producto.
• El estado de las acciones correctivas y preventivas.
• Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
• Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
• Las recomendaciones para la mejora
Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:
• La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
• La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
• Las necesidades de recursos.

TAREA ACADÉMICA N.° 1

de contenidos
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de contenidos

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
seleccionadas
Alcance de la auditoría. Extensión y límites de una auditoría.
Auditor. Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditoría.
Auditoría. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.
Característica metrológica. Rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medición.
Cliente de la auditoría. Organización o persona que solicita una auditoría.
Competencia. Atributos personales y aptitud demostrados para aplicar conocimientos y habilidades.
Conclusiones de la auditoría. Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los objeti-
vos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.
Confirmación metrológica. Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con
los requisitos para su uso previsto.
Criterios de auditoría. Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.
Equipo auditor. Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos.
Equipo de medición. Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxi-
liares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
Evidencia de la auditoría. Registros. Son declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes
para los criterios de auditoría y que son verificables.
Experto técnico. Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor.
Hallazgos de la auditoría. Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios
de auditoría.
Plan de auditoría. Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.
Proceso de medición. Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud.
Programa de la auditoría. Conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y
dirigidas hacia un propósito específico.
Sistema de gestión de las mediciones. Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan necesarios para
lograr la confirmación metrológica y el control continuo de los procesos de medición.
Objetivos
UNIDAD
Inicio
II: CICLO DE MEJORA CONTINUA MANUAL AUTOFORMATIVO 61
os
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
s
Norma española ISO 9004 Sistemas de gestión de calidad (2009). Directrices para mejorar el desempeño (Traducción oficial.
Cuarta edición, pp. iv – viii). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza.
o Anotaciones Chat
Norma española ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos (Traducción oficial. Cuarta edición, pp. 3
a 12).
Norma española ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. (2008). Requisitos. Responsabilidad de la alta dirección (Tra-
ducción oficial. Cuarta edición, pp. 13 a 25). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Norma española ISO 9000 Sistemas de gestión de calidad. (2001). Fundamentos y vocabulario. Secretaría Central de ISO
en Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211 Géneva 20.
0657- 8.
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
s
1. El enunciado “La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional” corres-
s
Glosario ponde a:
Bibliografía
a) La Norma ISO 9000.
o Anotaciones Chatb) La Norma ISO 9001.
c) La Norma ISO 19011.
d) La Norma ISO 9004.
e) La Norma ISO 19001.
2. El enunciado “Modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los
clientes” corresponde a:
a) Análisis de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Lean manufacturing.
d) Diagrama de recorrido.
e) DAP y DOP.
3. La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados,
dentro de la lista cual no corresponde:
a) Sobreproducción.
b) Tiempo de espera.
c) Transporte.
d) Ajustes y remoción.
e) Movimientos.
4. Marcar cual no corresponde dentro de la estructura del manual de calidad:
a) Las actividades de la organización.
b) Directrices para la mejora del desempeño.
c) Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.
d) La política de calidad y los objetivos a ella asociados.
e) Las características principales del SGC.

5. El enunciado ”Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tri-dimensional a escala, que muestra
dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el DAP”, este enunciado hace referencia a:
a) Análisis de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Lean manufacturing.
d) Diagrama de recorrido.
e) DAP y DOP.
6. El ciclo de mejora continua o ciclo PHVA, está basado en el estadounidense:
a) Edwards Deming.
b) Walter Shewhart.
c) Edwards Shewhart.
d) Edward Collins.
e) Walter Collins.
7. La ISO 9004:2009 no está destinada a ser:
a) Una guía de implementación para la ISO 9001.
b) Un modelo de excelencia de negocios.
c) Un conjunto de requisitos.
d) Una guía sobre Administración Total de la Calidad (TQM).
e) Facilitador de la mejora a los usuarios de Sistemas de Gestión de la Calidad.
8. La politica de calidad, está dentro de:
a) Clases o celdas de calidad total (TQM).
b) Fluctuaciones de calidad en el manual de calidad.
c) Conjunto matriz de calidad total.
d) Manual de calidad.
e) Conjunto de la calidad total.
9. Marcar cual de las alternativas no corresponde a “Las pautas de organización”:
a) Estructura y organigramas.
b) Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa.
c) Calidad en el Control del organigrama.

d) Formación, motivación y calificación del personal.
e) Relaciones internas y externas.
10. ¿Cuál de las alternativas no corresponde a “Las pautas de Gestión”?:
a) Revisiones y auditorías del Sistema.
b) Compras y homologación de proveedores.
c) Elaboración de ofertas y revisión del contrato.
d) Relaciones internas y externas.
e) Control de no conformidades y acciones de mejora.

Desarrollo
UNIDAD III: RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
Diagrama

Desarrollo
Chat
de contenidos
.seleccionadas

Tema N.° 1: Responsabilidad de la Dirección 1. Identifica y reconoce los problemas del 1. Valora la importancia de implementar un
de contenidos
1.1 Responsabilidad de la Dirección. producto o proceso que se presentan en sistema de gestión de calidad en la empre-
una empresa. sa.
1.2 Gestión de los recursos.
2. Discrimina los procesos de los productos 2. Se motiva por el rol que desempeña en el
según sus necesidades y según sus caracte- proceso de mejora de la competitividad
Tema N.° Glosario
Lecturas 2: Gestión de compras y RR. HH.
Bibliografía rísticas. mediante la aplicación del sistema de
seleccionadas
2.1 Procesos relacionados con el cliente. 3. Reconoce las responsabilidades para el ci- gestión de la calidad.
2.2 Compras, producción y clo de mejora continua y aplica la gestión 3. Se auto valora por su aprendizaje de las
prestación el servicio. de calidad en la empresa. técnicas para mejorar la calidad en las
2.3 Control de los equipos de 4. Analiza e identifica las etapas para la MyPE y la contribución con el entorno
RecordatorioAnotaciones Chat
seguimiento y medición. implementación de un sistema de gestión empresarial.
de la calidad. 4. Valora la importancia de la gestión de
5. Identifica y reconoce la filosofía y meto- calidad para el mejoramiento de una
dología del QFD. empresa y para las actividades o procesos
Norma española ISO 9001 Sistemas de ges- a realizar.
tión de calidad. (2008). Requisitos.
5. Fomenta el trabajo en equipo aplicando
Seguimiento y medición (traducción oficial, Actividad N.° 1
técnicas de la gestión de la calidad en los
cuarta edición, pp. 26 al 41). Secretaría Cen-
grupos de procesos para la administra-
tral de ISO en Ginebra. Suiza. Control de lectura N.° 2 ción de cualquier tipo de empresas.
Tema N.° 3: Medición y trabajo con datos

3.1 Medición, análisis y mejora.
3.2 Seguimiento y medición.
3.3 Control del producto No conforme.
3.4 Análisis de datos. Mejora.
Tema N.° 4: Diseño Orientado a

Objetos
4.1 Filosofía y metodología del QFD.
4.2 Fases del QFD.
4.3 Metodología de la casa de la
calidad.

Project Management Institute. (2014). Plani-
ficar la gestión del alcance. En: Guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos
(quinta edición, pp. 107-114).
Autoevaluación de la unidad III

66 UNIDAD III: RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TEMA N.° 1: RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
Introducción
La calidad de un producto es la resultante de distintos requisitos y normas que se aplican a un determinado bien, ser-
vicio o producto. Para cumplir con estos requisitos las personas que conducen y dirigen la organización deben mostrar
su participación en el desarrollo y participación del sistema. Esto puede llevar a una participación directa con el pro-
ceso, presencia en las reuniones, presentaciones y sesiones de comunicación o cualquier otra actividad que demuestre
su liderazgo con respecto al sistema de calidad de la organización en la cual estamos participando.
1 Responsabilidad de la Dirección
1.1 Compromiso de la Dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de
gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia.
• Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y re-
glamentarios.
• Estableciendo la política de la calidad.
• Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
• Llevando a cabo las revisiones por la dirección.
• Asegurando la disponibilidad de recursos.
1.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de
aumentar la satisfacción del cliente
1.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
• Es adecuada al propósito de la organización.
• Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad.
• Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
• Es comunicada y entendida dentro de la organización.
• Es revisada para su continua adecuación.
1.4 Planificación
UNIDAD III: RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD MANUAL AUTOFORMATIVO 67
1.5 Planificación del Sistema de Gestión de la calidad
Así, la alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos, así como los
objetivos de la calidad.
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en este.
1.6 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
1.6.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro
de la organización.
1.6.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien, independientemente de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
• Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de
la calidad.
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de
mejora.
• Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la orga-
nización.
1.6.3 Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organi-
zación y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Gráfico 19. Responsabilidad de la dirección

1.7 Revisión por la Dirección
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para
asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportuni-
dades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección.
1.7.1 Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
• Los resultados de auditorías.
• La retroalimentación del cliente.
• El desempeño de los procesos y conformidad del producto.
• El estado de las acciones correctivas y preventivas.
• Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
• Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
• Las recomendaciones para la mejora.
1.7.2 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:
• La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
• La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente y las necesidades de recursos
2 Gestión de los recursos
2.1 Provisión de Recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
2.2 Recursos Humanos
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
Además debemos recordar que la conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirec-
tamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión de la calidad
2.3 Competencia, formación y toma de conciencia
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los
requisitos del producto.
b) Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contri-
buyen al logro de los objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

TEMA N.° 2: GESTIÓN DE COMPRAS Y RR. HH.
Introducción
Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores,
realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas
diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las con-
diciones del mercado y dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento
involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de
relación a establecer con estos y los contratos a suscribir, así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato.
1 Procesos relacionados con el cliente
Los requisitos especificados por el cliente se determinan para cada servicio en:
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para la prestación del servicio están establecidos en los
procesos respectivos.
Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con la prestación del servicio están relacionados en las fichas de
caracterización de procesos en la sección “normas aplicables”. También encontramos referencia en los procedimientos
en la sección “documentos de soporte”.
Dentro de los procedimientos establecidos por la entidad para la prestación del servicio, se identifican los requisitos
adicionales que se deben cumplir por ejemplo elaboración delos cuadros comparativos de cotizaciones, aplicación de
encuestas, diligenciamiento de listas de asistencia entre otros.
1.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores
a la misma,
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando
sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto.
d) Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
Las actividades posteriores a la entrega incluyen por ejemplo, acciones cubiertas por la garantía, obligaciones contrac-
tuales como servicios de mantenimiento y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.
1.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que
la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Están definidos los requisitos del producto.
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
c) La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma.
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los
requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente
sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada
pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el ma-
terial publicitario
1.3 Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas
a:
a) La información sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Gráfico 20. Procesos relacionados con los clientes

2 Compras, producción y prestación del servicio
2.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y
el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido
en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos
de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la
reevaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que
se derive de las mismas
2.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:
a) Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) Los requisitos para la calificación del personal.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos
al proveedor.
2.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el
producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organi-
zación debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para
la liberación del producto
3 Control de los equipos de seguimiento y medición
3.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición.
e) La implementación del seguimiento y de la medición.
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del producto.
3.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar todo proceso de producción y de presta-ción del servicio cuando los productos resultan-
tes no pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias apare-
cen únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos incluyendo, cuando sea aplicable:
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) La aprobación de los equipos y la calificación del personal.
c) El uso de métodos y procedimientos específicos.
d) Los requisitos de los registros.
e) La revalidación.
Gráfico 21. Producción y prestación del servicio

3.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realiza-
ción del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a tra-
vés de toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto y mante-
ner registros.
En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la traza-
bilidad.
3.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización
o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes
que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Si cualquier
bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la
organización debe informar de ello al cliente y mantener registros.
La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos personales.
3.5 Preservación del producto
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto
para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable, la preservación debe incluir la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constitu-
tivas de un producto.

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REQUISITOS. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Norma
Recordatorio españolaChat ISO
Anotaciones 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos. Seguimiento
y medición (Traducción oficial. Cuarta edición, pp. 26 al 41). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Control de los equipos de seguimiento y de medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de medición y seguimiento ne-
cesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se
realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:
a) Calibrarse o verificarse o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de
medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones debe
registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación.
b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
c) Identificarse para poder determinar el estado de calibración.
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición.
e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se
detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre
el equipo y sobre cualquier producto afectado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación.
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se
utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de
iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
Nota. La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista incluiría habitualmente su
verificación y gestión de la configuración para mantener la idoneidad para su uso.
Medición, análisis y mejora
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios
para:
a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de
su utilización.
Seguimiento y medición
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el segui-
miento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte
de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
Nota. El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de elementos de entrada de fuentes como
las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de
opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los
agentes comerciales.
Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestión
de la calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos
del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y
las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance
de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegu-
rar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Se debe
establecer un procedimiento documentado, para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar
las auditorías, establecer los registros e informar de los resultados. Deben mantenerse los registros de las auditorías y
de sus resultados. La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las
correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades
detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el infor-
me de los resultados de la verificación.
Nota. Véase la Norma ISO 19011 para orientación.
Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y cuando sea aplicable, la medición de los pro-
cesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar
los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y
acciones correctivas, según sea conveniente.
Nota. Al determinar los métodos apropiados es aconsejable que la organización considere el tipo y el grado de segui-
miento o medición apropiado para cada uno de sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los
requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplen los
requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo
con las disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto al cliente.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan comple-
tado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y cuando corresponda, por el cliente.
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos
1. Gestión de compras. Redactar un procedimiento para la Gestión de Compras para la empresa.
2. Recursos humanos y formación. Redactar un procedimiento de contratación del personal que incluya las necesi-
Lecturas
seleccionadas
dades
Glosario de formación.
Bibliografía
INSTRUCCIONES
Recordatorio • Anotaciones
Realizar
Chatun procedimiento general y uno específico para la gestión de compras de una organización dedicada a
cualquier rubro, teniendo en cuenta el proceso que utilizan para realizar una compra cualquiera.
• Realizar un procedimiento general y uno específico para la gestión de Contratación del personal para una organi-
zación dedicada a cualquier rubro, teniendo en cuenta el proceso que realizarán para un producto, bien o servicio.
TEMA N.° 3: MEDICIÓN Y TRABAJO CON DATOS
Introducción
En cada proceso de signado a la obtención y/o trabajo con sistemas de gestión de la calidad, debería incluirse la de-
terminación de métodos aplicables, incluidas las técnicas estadísticas y la medida de su uso, esto se aplica a todos sus
procesos clave y una vez más, los métodos que utilice para mejorarlos deben ser coherentes.
La intención de esta cláusula es hacernos crear la medición y la monitorización necesarias para verificar si el producto
es conforme y suministrar la información necesaria para aportar mejoras a los procesos, entendiendo esto cualquier
organización tiene la oportunidad de definir este sistema para suministrar información útil a la organización misma
entendiendo que esta cláusula necesitará un sistema eficaz de medición y monitorización para poder mejorar de ma-
nera constante el Sistema de Gestión de Calidad.
1 Medición, análisis y mejora
Un buen Sistema de Gestión de Calidad atrae muchos beneficios a la organización, puesto que la vuelve más compe-
titiva, más adaptable al cambio, mejor organizada, siempre buscando mejores niveles de efectividad, para esto la orga-
nización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios, es decir
debe de realizar una planificación para obtener los datos necesarios para poder medir como se encuentra y comparar
con las metas que se desean. Es de tomar en cuenta que los datos que se buscan deben cumplir dos requerimientos
muy enfáticos de la norma con son:
a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de
su utilización.
Gráfico 22. Etapas de la gestión de calidad y relación

2 Seguimiento y medición
Si analizamos un juego de fútbol aunque no parezca existe una gran variedad de datos que se pueden obtener tanto
del campo de juego como en el rendimiento de los entrenamientos. Los jugadores son continuamente monitoreados,
como por ejemplo en el peso, la velocidad con que corren, la distancia que pueden avanzar antes de fatigarse, entre
otros datos más que sirven para tener un control del jugador en cuanto a entrenamiento. Pero también hoy en día es
posible monitorear ciertos aspectos dentro de la cancha a la hora de realizar un juego por el campeonato, como son el
número de pases que realizan, la cantidad de tiros y cuántos de ellos han ido directamente a la portería del contrario.
Las distancia que han recorrido dentro de la cancha y así, toda una serie de diversos datos. Otros datos que se pueden
obtener fuera de la cancha y que son importantes son los que se obtienen de la afición, ya que la mayor parte de la
información es obtenida a través de encuestas o entrevistas, aquí se puede medir la satisfacción de los aficionados en
relación al rendimiento de su equipo y las expectativas con respecto al equipo al que apoyan.
Así como los equipos son sometidos a evaluaciones periódicamente para llevar un seguimiento de los rendimientos de
ellos, la organización debe hacer seguimiento y medir el comportamiento de su propio sistema.
Un importante punto de medición es la satisfacción del cliente. Así como para los equipos de futbol los aficionados son
de lo más importante, los clientes son muy importantes para las organizaciones. Si el cliente se encuentra satisfecho
significa que la organización está por buen camino. La “Norma ISO 9000: 2005–Fundamentos y vocabulario”, describe
exactamente qué es satisfacción del cliente.
3 Control del producto No conforme
En un sistema de gestión de calidad es muy usual el término de no conformidad, que da la connotación de que un
producto no está conforme a los requisitos previos. Cada proceso que se realiza dentro de la organización da como
resultado un bien y/o servicio para otro proceso dentro de la organización y que termina desencadenándose en la
entrega del producto al cliente. Por lo tanto cada incumplimiento a los requisitos que el proceso tenga se convierte en
una no conformidad.
Una no conformidad es el incumplimiento a un requisito, como por ejemplo el entrar a trabajar sin EPP o sin el equi-
pamiento requerido; no presentarse al trabajo el día y hora requeridas, presentarse a clases sin cuadernos, etc. Estos
son algunos de los ejemplos que muestran que pueden llegar ser una no conformidad.
Ahora bien, estas no conformidades deben de ser registradas y como cita aquella frase “Hay que aprender de los erro-
res”, es importante que se tengan un procedimiento propio para el manejo de las no conformidades pues al detectarse
alguna, se debe de iniciar la acción correctiva para que no vuelva a suceder. En caso la no conformidad haya sido acep-
tada por el cliente debe quedar registro que tal no conformidad ha sido aceptada y bajo qué condiciones.
El fin de identificar el producto no conforme está en llevar a cabo las acciones que permitan que no se vuelva a repetir
una situación similar, determinar quiénes serán los responsables tanto de la no conformidad como de quiénes llevarán
a cabo las acciones correctivas, quién dará el seguimiento para constatar que dichas acciones se hayan efectuado y lo
más importante quién llevará el registro de todo. El cliente debe llevarse una buena impresión de la organización.
Gráfico 23. No conformidad versus Conformidad

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica
y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para
definir controles, responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes
maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable,
por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente.
d) Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un pro-
ducto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad
con los requisitos.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
4 Análisis de datos. Mejora
4.1 Análisis de Datos
Se ha identificado una variedad de datos que se obtendrán dentro del sistema de gestión de calidad. Se ha visto que se
obtengan datos correspondientes a las expectativas de los clientes y sus niveles de satisfacción, también se obtendrán
datos acerca de la efectividad de los procesos, así como de los requisitos del producto, las no conformidades y no hay
que descartar los datos que se obtengan de las auditorías internas.
El análisis de datos viene a ser como cuando el entrenador del equipo de futbol revisa los datos obtenidos durante el
juego recién finalizado: revisará tanto el desempeño de los jugadores asi como el resultado obtenido; el número de
lesiones, el estado anímico de los jugadores. Empezará a revisar todos los datos que se obtuvieron durante el juego con
el propósito de analizar los porqué: ¿Por qué jugaron de esa forma?, ¿Por qué obtuvieron esos resultados?, ¿Por qué se
lesionaron?, entre otros cuestionamientos más.
De igual manera la organización empezará a obtener datos pero serán datos buenos así como no tan buenos, como
es lo normal en toda organización. Y es aquí donde se formulan las preguntas ¿Por qué un departamento está bien y
el otro no?, ¿Por qué el bajo desempeño de los empleados?, ¿Por qué el incremento de la productividad? y otros cues-
tionamientos más que ayudarán para analizar los datos que se han obtenido. Es importante tomar en cuenta que el
análisis de datos debe verificar tanto resultados buenos como no tan buenos ya que las experiencias positivas ayudarán
a compensar las áreas deficientes.
Debemos recordar que el análisis de datos que se realice en las áreas descritas estará enfocado en la satisfacción del
cliente, a través del cumplimiento de los requisitos, la efectividad de los productos, etc. El análisis debe abarcar desde
los proveedores hasta el cómo siente un cliente respecto al producto recibido.
En síntesis, el análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente.
b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas.
d) Los proveedores.
4.2 Mejora continua
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
El concepto de mejora continua que describe la “Norma ISO 9000: 2005–Fundamentos y vocabulario”, aclara que la
mejora continua debe de ser un proceso en el cual se logren los objetivos que se persiguen y se busquen oportunidades
de mejora en base a los resultados que se obtiene de las auditorías internas, de las revisiones realizadas por la dirección
y otros medios más que al final conducen a realizar acciones tanto correctivas como preventivas
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correc-
tivas y preventivas y la revisión por la dirección.
Gráfico 24. Mejora Continua y relaciones

4.3 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que
vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
4.4 Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implementar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.

e) Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas
Gráfico 25. Diferencia entre acción correctiva y preventiva

TEMA N.° 4: METODOLOGÍA QFD
Introducción
Podemos fabricar un producto con excelentes prestaciones a un bajo precio, y sin embargo fracasar por no tener la
acogida esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se ha hecho a espaldas del potencial clien-
te o que intentando conocer las expectativas del cliente hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de
nuestro producto, bien o servicio.
La importancia del diseño es por tanto fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir las demandas expresadas
y latentes del cliente a las especificaciones del producto, bien o servicio.
1 Filosofía y metodología del QFD
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function Deployment) es un método de
diseño de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce en pasos sucesivos a características de diseño
y operación que satisfacen las demandas y expectativas del mercado.
Nacido como herramienta de diseño de nuevos productos, el QFD se convirtió en un elemento integrador de las dis-
tintas áreas de una organización tales como marketing, ingeniería y operaciones de distintas actividad, como la gestión
de calidad.
En efecto, a riesgo de sobre-simplificar la descripción de los procesos industriales, podemos decir que marketing escu-
cha la voz del cliente, el área de ingeniería la incorpora en el diseño de productos y servicios y finalmente, el área de
Operaciones los produce de modo rentable y competitivo.
La gestión de la calidad originariamente establecida en la función de operaciones, abarca hoy a la empresa en su con-
junto, que se preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. El QFD contribuye
a integrar estas áreas y actividades, descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integración de equipos
de diseño y fabricación de productos y en un proceso de mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mer-
cado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.
El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la introducción de pro-
ductos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte del sector de herramientas de gestión total de la
calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de
nuevas aplicaciones y productos.
Gráfico 26. Conociendo el QFD

El QFD sirve esencialmente para:
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
• Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

• Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.
Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
• Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
• Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
• Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.
• Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.
Todo ello lleva a:
Una mejora de la posición competitiva.
El QFD sirve para orientar la empresa hacia el cliente. Sin embargo no debe olvidarse que toda herramienta precisa de
una mano hábil que la maneje y ponga todo su empeño en ello.
QFD no es lo mismo que six-Sigma (de hecho QFD es anterior a six-Sigma) pero es una de las herramientas que se
utilizan en la actualidad en proyectos de mejora six-Sigma.
2 Fases del QFD
La matriz de la calidad o QFD, es una herramienta de síntesis e integración conceptual, que resume y organiza clara-
mente los requerimientos de los clientes (RC) y las características técnicas (CT) y lo plasma en una única figura, junto
a otras variables que facilitan el diseño de un producto. Idealmente, para que el contenido de esas variables sea más
relevante, la matriz de la calidad debe incorporar la experiencia de la organización. Por ello, la matriz suele construirse
trabajando en un grupo en el cual estén representadas todas las funciones importantes para el diseño y fabricación del
producto. Para trabajar mejor, tal grupo debería tener menos de 10 personas (además de los clientes cuya voz quere-
mos oír).
Los pasos de construcción de la matriz son los siguientes:
1. Obtenga los datos para los RC. Es decir, la dimensión vertical de la matriz. Esta dimensión expresa en forma jerár-
quica los atributos que los clientes consideran importantes. Dado que en general se cuenta con un sinnúmero de
datos, es necesario agruparlos por categorías. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas, resultados de
quejas de los clientes, investigación de mercado, entrevistas individuales y grupales. Es importante que el requeri-
miento de clientes (RC) se hable en el lenguaje del cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los técnicos, que
podrían introducir sus propios sesgos.
2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un método para clasificar los datos de los clientes. En la utilización
del diagrama de afinidad, las voces de los clientes pueden agruparse sobre la base de categorías standard, como por
ejemplo la clasificación de Garvin de las dimensiones de la calidad.
3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave para orientar al industrial en cuanto a qué aspectos del dise-
ño rendirán mejores frutos según la percepción del cliente, y lograr invertir más recursos en la satisfacción de los
clientes importantes. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numéricas, como las
de este trabajo o con otros instrumentos, como el método de Kano.
4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquellas listas necesarias para facilitar el seguimiento de los RC. Siga
procedimientos similares a los del punto uno.Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje con un diagrama
de afinidad o en casos excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos y estructurados. Aplique
un esquema jerárquico ya existente. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. La intensidad de
la relación entre CT y RC aclara si una característica de laboratorio o de ingeniería contribuye a satisfacer a un RC
dado.
5. Determine las relaciones entre las CT. Esta determinación que corresponde al panel triangular es necesaria porque
podrían presentarse algunas características técnicas que entrarán en conflicto con otras. Permite una perspectiva
más integral del producto.
6. Ingrese la evaluación de su producto en el mercado. En el extremo derecho de la tabla, precise las evaluaciones de
mercado de su producto con respecto a cada RC comparado con otros de la competencia. En este punto es posible
ponderar las evaluaciones de mercado en función de la prioridad asignada a cada RC es decir, dando más peso a
aquellos RC que los clientes consideren más importantes.
7. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este desarrollo es un trabajo para los técnicos que debe ser seguido por
la comparación de cada medida con las de los productos de la competencia.
8. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos objetivos con productos de los competidores, posibilidades téc-
nicas, exigencias de los clientes, etc.
9. Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar atención más urgente. Tome como base la importancia que el clien-
te les asigna, las caaracterísticas más atractivas del producto, el grado de dificultad u otros criterios. La fila de
ponderación total es un buen elemento de criterio técnico.
Gráfico 27. Metodología y fases del QFD)

3 Metodología de la casa de la calidad
La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. El Despliegue de la
función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality Function
Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y
necesidades del usuario. De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué caracterís-
ticas debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las características no necesarias
que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro
producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.
En resumen, el despliegue de la función calidad o QFD aporta lo siguiente a la hora de diseñar de un producto:
• Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos que debe tener.
• Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son necesarias.
• Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la compe-tencia, y cuáles son los aspectos a mejorar
para ser más competitivos.
Gráfico 28. Casa de la calidad (QFD)


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PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Project
Recordatorio Management
Anotaciones Institute. (2014). Planificar la gestión del alcance. En: Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
Chat
(quinta edición, pp. 107-114)
Herramientas y técnicas para desarrollar el equipo del proyecto
a. Habilidades Interpersonales
as habilidades interpersonales, en ocasiones conocidas como “habilidades blandas”, son competencias conductuales
L
que incluyen capacidades como habilidades de comunicación, inteligencia emocional, resolución de conflictos, nego-
ciación, influencia, desarrollo del espíritu de equipo y facilitación de grupos.
b. Capacitación
a capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del
L
proyecto. La capacitación puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de métodos de capacitación son la capacita-
ción en el aula, la capacitación por Internet, la capacitación basada en computadoras, la capacitación en el puesto de
trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto, la tutoría y el entrenamiento.
c. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
as actividades de desarrollo del espíritu de equipo pueden variar desde un asunto tratado en cinco minutos durante
L
una reunión de seguimiento, hasta una experiencia facilitada por profesionales para la mejora de las relaciones inter-
personales impartido fuera de la organización. El objetivo de las actividades de desarrollo del espíritu de equipo es
ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz.
d. Reglas básicas
as reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del
L
equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la pro-
ductividad.
e. Coubicación
a coubicación, también conocida como matriz estrecha, implica colocar a varios o a todos los miembros más activos
L
del equipo del proyecto en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo. La coubi-
cación puede ser temporal, como por ejemplo en ocasiones de importancia estratégica durante el proyecto o durante
todo el proyecto. Las estrategias de coubicación pueden incluir una sala de reuniones para el equipo (en ocasiones
denominada “sala de guerra”), espacios para publicar cronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora de
la comunicación y del sentido de comunidad.
f. Reconocimiento y recompensas
arte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes
P
originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se desarrollan durante el proceso Planificar la Ges-
tión de los Recursos Humanos. Las decisiones relativas a la concesión de recompensa se toman, de manera formal o
informal, durante el proceso de dirigir el equipo del proyecto mediante evaluaciones del desempeño del proyecto. Se
deberían tener en cuenta las diferencias culturales a la hora de determinar el reconocimiento y las recompensas
g. Herramientas para la evaluación del personal
as herramientas para la evaluación del personal proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento
L
sobre las áreas de fortaleza y de debilidad. Estas herramientas ayudan al director del proyecto a evaluar las preferencias
y las aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la información, cómo tienden a tomar las decisiones y cómo
prefieren relacionarse con otras personas.
Herramientas y técnicas para planificar la gestión de la calidad
a. Análisis Costo/Beneficio
os principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos retrabajo, mayor productividad,
L
costos menores, mayor satisfacción de los interesados y mayor rentabilidad. La realización de un análisis costo/benefi-
cio para cada actividad de calidad, permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio esperado.
b. Costo de la Calidad (COQ)
l costo de la calidad incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del producto a través de inver-
E
siones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, de la evaluación de la conformidad del producto o servicio
con los requisitos y del no cumplimiento de los requisitos (retrabajo). Los costos por fallas se clasifican a menudo en
costos internos (constatados por el equipo del proyecto) y externos (constatados por el cliente). Los costos por fallas
también se denominan Costos por calidad deficiente.
c. Siete herramientas básicas de calidad
as siete herramientas básicas de calidad, también conocidas en la industria como Herramientas 7QC, se utilizan en el
L
contexto del Ciclo PDCA para resolver problemas relacionados con la calidad
1. Diagramas causa/efecto. También conocidos como diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa.
2. Diagramas de Flujo. También denominados mapas de procesos, porque muestran la secuencia de pasos y las posi-
bilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas.
3. Las hojas de verificación. También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de comproba-
ción a la hora de recoger datos.
4. Los diagramas de Pareto. Son una forma particular de un diagrama de barras verticales y se utilizan para identificar
las pocas fuentes/clave responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas.
5. Los histogramas. Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la tendencia central,
dispersión y forma de una distribución estadística.
6. Los diagramas de control. Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento prede-
cible.
7. Los diagramas de dispersión. Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de co-
rrelación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado
en la variable independiente X. (LLedó, Pablo. Project Management. 2013)
Objetivos Inicio
CONTROL DE LECTURA N.° 2

s
s
o Anotaciones Chat
88

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no desea-
ble, acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Acción tomada sobre un producto no conforme para
que cumpla con los requisitos.
Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial
no deseable.
Característica. Rasgo diferenciador.
Característica inherente de un producto. Proceso o sistema relacionado con un requisito.
Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados.
Conformidad. Característica de la calidad.
Datos. Documentos que poseen significado, información y su medio de soporte.
Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
Desecho. Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto.
Ensayo/Prueba. Determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento.
Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Evidencia objetiva. Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Inherente. Significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente.
Inspección. Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado
por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
Liberación. Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso de información que establece requisitos.
Manual de la calidad. Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.
No conformidad. Incumplimiento de un requisito.
nes.
Permiso de desviación. Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto,
antes de su realización.
Plan de la calidad. Documento que específica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe
aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico.
QFD. Quality Function Deployment (Despliegue de la Función Calidad).
Reclasificación. Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que
difieren de los iniciales.
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
Registro. Especificación, procedimiento documentado, plano, informe, norma.

Reparación. Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista.
Seguridad de funcionamiento. Conjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los factores que la
Objetivos influencian:
Inicio confiabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo.
Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo conside-
ración.
os
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
s
Norma española ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos. Secretaría Central de ISO en Ginebra.
Suiza. ISO Store order # 968191.
o Anotaciones Chat
Norma española ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos. Seguimiento y medición (traducción oficial,
cuarta edición, pp. 26 al 41). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza.
en Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211 Geneva 20.
Project Management Institute. (2014). Planificar la gestión del alcance. En: Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (quinta edición, pp. 107-114).
0657- 8.
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

s
1. El enunciado “son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en español Despliegue de la Función Cali-
dad),” corresponde a:
s
a) El QFD.
b) ISO 9001.
o Anotaciones Chat
c) ISO 9000.
d) ISO 9004.
e) DFC.
2. Según el QFD, un importante punto de medición es:
a) La satisfacción del cliente.
b) La percepción de la calidad.
c) El proceso de calidad total.
d) El resultado de la aplicación de la calidad.
e) La metodología aplicada.
3. El QFD se desarrolló en _________ hacia el final de la década ___________ coincidentemente con la introducción
de productos japoneses originales:
a) Japón – de 1980.
b) China – de 1955.
c) Estados Unidos – de 1940.
d) Gran Bretaña – de 1940.
e) Japón – de 1960.
4. Marcar cuál no corresponde dentro de las herramientas y técnicas para desarrollar el equipo del proyecto:
a) Habilidades interpersonales.
b) Directrices para la mejora del desempeño.
c) Reglas básicas.
d) Capacitación.
e) Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.

5. El QFD sirve esencialmente para identificar, priorizar, focalizar datos referidos al cliente y todo ello conlleva a:
a) Una mejora competitiva.
b) Una mejora continua.
c) Una mejora de la posición competitiva.
d) Una disposición de mejora al cliente.
6. Dentro del diagnóstico de la casa de la calidad, los ____________________ ocurren cuando la evaluación competi-
tiva del cliente y la evaluación competitiva técnica muestran una verdadera área de oportunidad para la empresa:
a) Puntos críticos.
b) Conflictos.
c) Datos del cliente.
d) RC y CT.
e) Diagramas de calidad.
7. La matriz de la calidad o QFD, es una herramienta de síntesis e integración conceptual, que resume y organiza
claramente los RC y las CT. Estas siglas significan:
a) Registros de calidad y calidad total.
b) Reconocimiento de clientes y calidad técnica.
c) Requerimientos de los clientes y características técnicas.
d) Restos de calidad y control total.
e) Resoluciones cuantificables y calidad total.
8. La metodología QFD también se conoce popularmente como:
a) Clases de calidad total (TQM).
b) Fluctuaciones de calidad.
c) Conjunto de clientes de calidad.
d) La necesidad para la calidad.
e) La voz del cliente.
9. Completar: El QFD es una herramienta de _______________que desarrolla una sistemática para transmitir las ca-
racterísticas que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo:
a) Planificación.
b) Certificación.
c) Control de calidad.
d) Formación, motivación y control.
e) Cuantificación.
10. El QFD a su vez es una traducción dudosa de tres ideogramas japoneses:
a) SHIN SHUNSU, KI OU, KU GEN.
b) SHI SHUTSU, KI TOU, TEU KAI.
c) HIN SHUNSU, KI OU, TEN GEN
d) HIN SHITSU, KI NOU, TEN KAI

Desarrollo
UNIDAD IV: LAS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
Diagrama

Desarrollo
Chat
de contenidos
seleccionadas
Recordatorio
Anotaciones Chat
Tema N.°1: Las MyPE en el Perú 1. Identifica y analiza el entorno empresarial 1. Valora la importancia de implementar un
de contenidos
1.1 La situación de la MyPE en el Perú y la de la MyPE en el Perú. sistema de gestión de calidad en la empre-
Región. 2. Identifica y analiza las técnicas de calidad sa.
1.2 Entorno empresarial. (Benchmarking, 5 S y JIT) en la MyPE. 2. Se motiva por el rol que desempeña en el
3. Reconoce las fases y perspectivas para la proceso de mejora de la competitividad
1.3 Análisis
Lecturas
comparativo
entre empresas. mediante la aplicación del sistema de
seleccionadas gestión del cambio en las empresas.
gestión de la calidad.
4. Identifica y reconoce la importancia de la
Tema N.° 2: Just in Time y 5 S RSE como parte del sistema de gestión de 3. Se autovalora por su aprendizaje de las
2.1 Las 5 S y Justo a Tiempo. la calidad. técnicas para mejorar la calidad en las
MyPE y la contribución con el entorno
2.2 Aplicaciones
Recordatorio Anotaciones en la
ChatMyPE.
empresarial.
Actividad N.° 1
Tema N.° 3: Fases en los Procesos
3.1 Las fases en todo procesos de cambio. Tarea académica N.º 2
3.2 Las perspectivas del
cambio.
3.3 Trabajo en equipo.
Tema N.° 4: Gestión de RSE

4.1 Introducción a la RSE.
4.2 Indicadores de RSE.
4.3 Gestión de RSE en grupos de interés.
4.4 Reporte de sustenibilidad.

Norma Internacional ISO 9004 Sistemas de
gestión de calidad.(2009). Directrices.
Gestión para la sostenibilidad (Traducción
oficial. Cuarta edición, pp. 6-28). Secretaría
Central de ISO en Ginebra, Suiza.
Autoevaluación de la unidad IV
94 UNIDAD IV: LAS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL
TEMA N.° 1: LAS MYPE EN EL PERÚ
Introducción
En el presente tema se ha utilizado un enfoque cualitativo para identificar los factores administrativos, operativos,
estratégicos, externos y personales que han contribuido o limitado el crecimiento y la consolidación de las micro y
pequeñas empresas (MYPES) en el Perú. Los datos mostrados fueron realizados en Lima Metropolitana, alrededor de
11 casos de estudio de MYPES, a partir de la experiencia de los propios empresarios, convirtiéndose este análisis en
muy provechoso para el estudiante.
1 La situación de la MyPE en el Perú y la Región
1.1 La MyPE en el Perú
Actualmente, la labor que llevan a cabo las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) es de indiscutible relevancia, no solo
teniendo en cuenta su contribución a la generación de empleo, sino también considerando su participación en el de-
sarrollo socioeconómico de las zonas en donde se ubican.
Muchos de los empresarios de las MyPES afirman que los pequeños negocios son considerados como la fuerza impul-
sora del crecimiento económico, la generación de empleo y la reducción de la pobreza en los países en desarrollo.
En términos económicos, cuando un empresario de la micro o pequeña empresa crece, genera más empleo porque
demanda mayor mano de obra. Además, sus ventas se incrementan y logra con esto mayores beneficios, lo cual contri-
buye en mayor medida a la formación del producto bruto interno.
1.2 La MyPE en la Región
En la actualidad no existen datos oficiales actualizados de la representatividad de la Pequeña y Micro Empresa en la

región. Los datos con los que se cuenta, son sobre la base del procesamiento de información de las empresas y esta-
blecimientos censados en el VII Censo Nacional Económico ejecutado en los años 2013 y 2014; de ahí la dificultad
para determinar con exactitud el número de MYPE que hay a nivel regional; ante estas circunstancias, nos remitimos a
los datos del VIII CENEC y la declaración de renta 2014 ante la SUNAT. Según el INEI-Junín, a nivel regional existen
aproximadamente 15,270 establecimientos, de los cuales el 99.5% califican como micro y pequeña empresa (MYPE),
de este porcentaje, el 96.3% son establecimientos con menos de cinco trabajadores. Según la misma fuente, es la pro-
vincia de Huancayo quien concentra el 49.5% del total de los establecimientos MYPE, seguido de Jauja con el 11.63%
y Tarma con el 11.12%, ver gráfico siguiente.
Por su parte, la SUNAT nos reporta datos más actualizados y señala que al 2014 había un total de 19,360 estableci-
mientos declarantes, de los cuales 19,263 son establecimientos MYPE, que representa el 99.5% de los establecimientos
declarantes, de este total el 96.37% son micro empresas y el 3.63% pequeña empresas; en este reporte, no estarían
considerados las MYPE que no tiene RUC o aquellas que son evasores de impuestos, por lo que se presume que el nú-
mero de establecimientos MYPE sería mayor a los 20,0000 establecimiento.
Gráfico 29. La Mype en la región Junín

UNIDAD IV: LAS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL MANUAL AUTOFORMATIVO 95
2 Entorno empresarial
El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en esta y condiciona su acti-
vidad. Entorno empresarial o marco externo no es un área, es un todo y no permite su desarrollo. De este modo, la
empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico:
• Entorno general. Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las em-
presas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.
• Entorno específico. Se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de empresas,
que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actúan las
empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, podemos nombrar:
• Factores económicos. Son todos los que tienen que ver con la economía y desarrollo de la empresa.
• Factores socioculturales. Son las diversas formas de interactuar con la sociedad.
• Factores político-legales. Son todas las leyes que se deben regir para que todo vaya de acuerdo al plan.
• Factores tecnológicos. Se refiere a un entorno donde todo lo que lo rodea es tecnología.
• Factores medioambientales. Es cuando la empresa vela por un buen cumplimiento de los estándares de seguridad
para conservar el ambiente.
3 Análisis comparativo entre empresas
Existen múltiples factores los cuales se abordan al realizar un análisis entre empresas, dejando ver las estrategias que
se toman en conjunto y la planificación que cada empresa tiene, en el análisis comparativo se identifican cinco fuerzas
competitivas que son:
• Entrada
• Riesgo de sustitución
• Poder de negociación de los compradores
• Poder de negociación de los proveedores
• Rivalidad entre los competidores actuales
Se observa claramente que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto solo al manejo propio de la
empresa; es fundamental su entorno, como son los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los sustitu-
tos. En un sentido más amplio, la competencia es una rivalidad ampliada o extensa.
En un mundo en constante cambio e interacción, cada vez más competitivo, es indispensable el conocimiento y reco-
nocimiento, actualizado y permanente, de los mercados, visualizando no solo la situación actual sino posibles condicio-
nes futuras previsibles. Este conocimiento permite establecer escenarios de oferta de productos y servicios que atien-
dan las expectativas de los clientes, posibilitando construir y mantener posiciones ventajosas frente a los competidores.
Competitividad
La competitividad es la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener sis-
temáticamente unas ventajas comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno
socioeconómico en que actúa.
Ventajas comparativas
Se definen como la habilidad, recurso, conocimiento, atributo, etc., del que dispone una empresa y del que carecen
sus competidores que hace posible la obtención de rendimientos superiores a los de estos. Provienen de factores pro-
ductivos existentes en un territorio o heredados, que dan a los actores cierta superioridad frente a otros productores
de ciertos bienes para determi-nados mercados.
Ventajas competitivas
Hace referencia a los atributos que desarrolla y forja la organización de manera consciente y por sus propios medios
para mejorar su posicionamiento económico y social dentro de su área de influencia. Las ventajas competitivas sue-
len adquirirse mejorando los costos laborales, la productividad, la innovación, la cualificación de los trabajadores, la
especialización productiva, el apoyo público y la notoriedad en el exterior. Generalmente, el desarrollo de ventajas
competitivas requiere la formulación de una estrategia previa.
Las ventajas competitivas se construyen a través de los actores e instituciones de un sistema empresarial o territorio.
Se relacionan más con factores como conocimiento, diseño, diferenciación del producto, eficiencias, tecnologías,
emprendimiento y saber hacer. Regularmente son más difíciles de copiar por parte de la competencia y, por lo tanto,
su despliegue y profundización son claves para alcanzar posicionamientos estratégicos competitivos no imitables y
sostenibles.
Modelo de clúster
La traducción literal de la palabra clúster es “grupo” o “racimo”. Son agrupamientos de industrias productoras de apoyo
y vinculadas que se entrelazan a través de los clientes, proveedores y otras relaciones, que trabajan para apoyar, innovar
y mejorar la calidad de un producto o servicio. En cada agrupamiento hay un elemento de afinidad (un producto o
servicio) y tiene como objetivo fundamental mejorar la competitividad del sector como un todo. Para lograrlo reúne a
los diferentes actores: productores, proveedores, clientes, innovadores, intermediarios, junto con actividades de apoyo
para compartir experiencias, conocimiento, ideas, etc.
Modelo del diamante de Porter
Plantea que la competitividad de una empresa o grupo de empresas está determinada por cuatro atributos fundamen-
tales de su base local. Estos cuatro atributos y la interacción entre ellos explican por qué innovan y se mantienen com-
petitivas las compañías que se ubican en regiones determinadas. En la Figura 1 se presentan gráficamente los atributos
o elementos que hacen parte del modelo del diamante de Porter
Gráfico 30. Modelo del Diamante de Porter

Fuente: Michael E. Porter.- La ventaja competitiva de las naciones
Redes horizontales
El Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo (PNUD), define una red horizontal como una modalidad de
cooperación entre empresas independientes, de tamaño comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden
agruparse para comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o dotarse de servicios comunes o por empre-
sas que se organizan para producir en conjunto un único producto, especializándose cada una de ellas en las distintas
partes y componentes del mismo. En general estas redes están orientadas principalmente a la búsqueda de economías
de escala y de mayor poder de negociación y suelen estar compuestas por grupos de micro, pequeñas y medianas em-
presas de la misma localidad y del mismo sector.
Redes verticales
El PNUD define una red vertical como “aquellas modalidades de cooperación entre empresas que se sitúan en posi-
ciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían
obtener de forma individual”.
TEMA N.° 2: JUST IN TIME Y 5 S
Introducción
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para
las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad,
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias, tal cual hace la
metodología de las 5 S, la aplicación es muy similar y conlleva a que aumentemos la productividad disminuyendo las
cosas inservibles.
1 Las 5 S y Justo a Tiempo
1.1 La Metodología 5 S
La metodología 5 S persigue la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Median-
te su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que
los obreros realizan su trabajo.
Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1. Seiri (organización)
2. Seiton (orden)
3. Seiso (limpieza)
4. Seiketsu (estandar)
5. Shitsuke (rigor)
Gráfico 31. Metodología 5 S

Fuente: Michael E. Porter. La ventaja competitiva de las naciones
1.2 Método justo a tiempo
Es un sistema de organización que permite aumentar y producir los elementos que se necesite en las cantidades que se
necesite, en el momento en que se necesite. El sistema se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias
y se ha convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.
Beneficios de justo a tiempo

• Menor espacio de tiempo.
• Toma de decisiones en el momento justo.
• Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
• No existen proceso aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
Ejemplo. La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación
de la industria automovilística japonesa en los años 50.
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
• Reduce los niveles de inventario.
• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
• Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores pla-
nearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos
1.3 Los siete pilares de Justo a Tiempo
1.3.1 Igualar la oferta y la demanda No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
Dónde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
1.3.2 El peor enemigo: El desperdicio Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula
de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
• Desbalanceo entre trabajadores–proceso
• Problemas de calidad
• Mantenimiento preventivo insuficiente
• Retrabajos, reprocesos
• Sobreproducción, sobrecompras
• Gente de más, gente de menos

1.3.3 El proceso debe ser continuo no por lotes. Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en
las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
• Tener
los tiempos de entrega muy cortos Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consu-
mo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
• Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
1.3.4 Mejora continua
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.
1.3.5 Es primero el ser humano
a gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos,
L
por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a rea-
lizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza de tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
1.3.6 La sobreproducción = ineficiencia
liminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organi-
E
zación del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
1.3.7 No vender el futuro. Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición,
de desempeño, etc. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo
a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento
del sistema.
2 Aplicaciones en la MyPE
La aplicación en la Mype y en cualquier empresa que quiera aplicar el método JIT o la metodología de las 5 S, es com-
promiso y esta fase comprende tres partes:
• Proyectos pilotos e implementación proyecto por proyecto.
• Educación, ampliación de los conocimientos acerca del JIT y aprovechamiento de los resultados obtenidos median-
te los proyectos pilotos y otros.
• Institucionalización.
Paso 1. El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación.
En esta fase se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educación en el justo a tiempo. El plan incluye un
programa de entrenamiento que abarque toda la empresa y que se centre en los principios del JIT.
Paso 2. Implantación inicial en la línea de producción.
Durante esta fase se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de
la cédula de materiales para apoyar al sistema JIT. Simultáneamente, los ingenieros de manufactura replanificarán la
distribución física de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento.
Paso 3. Implantación del programa de control de calidad total.
La implantación de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un
programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendrá
éxito sin el otro.
Paso 4: Conversión de la línea de producción al JIT.
Esta es la fase en la cual la línea de producción se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales
cerrarán las órdenes de trabajo en la computadora y redistribuirán los materiales para cumplir con la tasa diaria que
se tiene como objetivo. En el almacén se inicia la salida de los materiales de manera repetitiva y los puntos de flujo in-
verso se hacen efectivos. De aquí en adelante solo lo que la fábrica produzca jalará los materiales y el almacén les dará
salida solamente cuando exista demanda de ellos en la línea de producción. El siguiente paso es registrar diariamente
lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias.
Paso 5. El trabajo con los proveedores.
La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurren en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase
cinco (5) es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad
de motivación. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecerá que la
empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades.
La fase cinco requiere paciencia, negociación y algunas veces decisiones fuertes, puesto que el proveedor que no de la
respuesta esperada deberá ser sustituido.
Paso 6. La evaluación del desempeño del justo a tiempo.
Para cuando llegue a la fase seis, habrá ya utilizado el sistema durante nueve meses o un año y tendrá ya ese tiempo de
haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deberá analizarse de
nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deberá entonces comparar los resultados del análisis
con los resultados anteriores. Las diferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados
ACTIVIDAD N.° 1
de contenidos
Con referencia a los Círculos de Calidad, Elabora un diagrama de causa y efecto de un problema de calidad detectado
en la empresa
Lecturas
seleccionadas
INSTRUCCIONES
• Lee y analiza los contenidos sobre círculos de calidad que se encuentran en la presente Unidad y extrae las ideas
principales, mostrándolas en una lista.
• Consulta contenidos afines con el tema en estudio en páginas-web de reconocida procedencia. Complementa las
ideas anteriores con otros elementos recomendables.
• Selecciona áreas de una organización o principales características para organizar el diagrama Causa/efecto de “la
seguridad en la industria”
• Completa el diagrama con los indicadores propios de cada una de las áreas seleccionadas anteriormente.
• Presenta el diagrama completo a través de la plataforma.

TEMA N.° 3: FASES EN LOS PROCESOS
Introducción
Las actividades a desarrollar durante el proceso de fases de procesos terminan en la determinación del plan o estra-
tegia del proceso en donde pueden integrarse en las siguientes fases: Análisis, diagnóstico de la situación actual, con
sus lagunas, disparidades y potencial de desarrollo. Propuestas, como resultado de todos los procesos anteriores se re-
dactará un borrador del Plan estratégico, con sus objetivos, prioridades, actuaciones a desarrollar, zonas y calendario.
Redacción del plan estratégico final y como última tarea se elaborará el documento definitivo.
1 Las fases en todo procesos de cambio
1.1 Analizar el proceso de cambio en la empresa
El cambio es un fenómeno en que intervienen dos aspectos bien identificados: Primero, una situación inicial de la que
se quiere salir. Segundo, una situación objetivo que se quiere alcanzar porque se juzga más ventajosa. Entre estas dos
situaciones se da la transición, que es difusa y difícil de calificar y operar.
Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la gestión organizacional, toda vez que la or-
ganización comienza a enfrentar situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que asegure
el éxito en el cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio a través del cual una organización llega a
ser diferente de lo que era anteriormente. Toda organización busca que el cambio se produzca en la dirección que in-
teresa a los objetivos de la organización. Por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención
para el cambio, resistencia al cambio.
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas pretenden que la nueva situación les
proporcione la misma seguridad que la anterior. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante; pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior;
por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el tiempo, es fundamental tener en cuenta
el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso
difícil, tanto a nivel personal como organizacional.
Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su trabajo, con un menor esfuerzo y una
mayor satisfacción. En este sentido, la confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperación pues, los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos, así ni unos ni otros se
concentran en sus tareas y responsabilidades. La motivación se logra cuando son tomadas en cuenta tanto las metas
de la organización como las metas de las personas que la conforman. Esto crea una verdadera integración que facilita
el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa al cambio sucede a través de un proceso que va ocurriendo real y efectivamente. El
cambio no debe ser autoritario, ya que así es muy difícil de lograrlo; debe ser flexible, con la participación de todo el
personal en grupos consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder
el miedo. Con los primeros logros, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos, a partir de
ese momento se rompe la inercia al cambio.
2 Las perspectivas del cambio
2.1 Necesidad de cambio
Tres aspectos básicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:

• Primero. La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que estos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar
a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
• Segundo. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo pro-
mueve o dirige. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el
proceso de cambio ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente,
pueden ser anticipados y controlados por completo.
• Tercero. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
través de ciertas etapas más o menos comunes.
Es importante, por una parte, diseñar y planificar la situación futura deseada. Por otra, es necesario analizar el estado
de transición para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. El cambio requiere de un alto nivel de com-
promiso, inversión y dedicación para el logro de la nueva situación. Ya que si no se cuenta con la participación activa y
el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión, es probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso,
lo que es perjudicial para la organización.
Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones; en cuanto a los planes que esta desarrolla, la diver-
sificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y las características del
ambiente donde actúa.
La necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de una organización; ya que los avances tecnoló-
gicos, por ejemplo, juegan un rol muy importante en los aspectos de la eficiencia organizacional. Por tanto, la organi-
zación que usa y aplica tecnología está constantemente adaptándose a nuevas formas de hacer las cosas. Por otra parte,
el hecho de que los individuos son proclives al cambio se hace evidente cuando se mira el entorno. Por eso, el cambio
en lugar de ser una opción es una necesidad inevitable.
La necesidad de un cambio organizacional se origina por múltiples factores, entre ellos, cuando:
• Existen señales del contexto que determina como conveniente o urgente un cambio.
• Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.
• Se necesita cambiar las relaciones individuales.
• Se necesita realizarse cambios en unidades y equipos de la organización.
• Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
• Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento.
• Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.
• Se debe modificar la estructura organizacional.
• Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes.
• Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización.
• Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos.
2.2 Etapas del proceso de cambio
En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:
2.2.1 Etapa de cuestionamiento. De retar el status, de fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se cuestiona la
forma actual de hacer las cosas.
2.2.2 Etapa de cambio. De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear estructuras y desarrollar
nuevos sistemas comenzando por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
2.2.3 Etapa de consolidación. De institucionalización y de evaluación. Esta es la etapa donde se hace que el cambio se
consolide, asegurándo que la gente piense que es algo que va a perdurar en la organización.
La transición en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En esta influye el proceso psicológico por el que las
personas van a pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. La transición es el momento intermedio
entre la situación actual y la deseada. Durante la transición, por una parte, se proyectan los beneficios que generará
la situación deseada; por otro, se sigue operando según la práctica que se desea abandonar, porque aún no se cuen-
tan con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de
acuerdo a la situación deseada.
En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas,
los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer a
cada quien. Como es el caso de pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes.
Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e interrogantes de diversa índole.
Lo que caracteriza a la transición es la incertidumbre. La misma tiene un impacto directo en el desempeño y motiva-
ción de las personas afectadas, lo que genera reacciones de la más variada magnitud; que al no ser atendidas pueden
dificultar el camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso.
Para superar exitosamente la etapa la transición, es necesario:
Entender el porqué del cambio y asumir la propia transición personal.
• Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre di-
chas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en toda la organización.
• Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al paradigma de la
resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y
humana.
• Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio,
no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente cana-
lizada, siempre suma.
• Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda si-tuación de cambio genera, sin por ello resignar la profun-
didad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.
• Acortar, al máximo posible, el período de transición suministrando información acerca de la marcha del proceso,
generando coaching y compartiendo la incertidumbre.
• Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro,
sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompañamiento por medio de la capacitación formal
o informal.
3 Trabajo en equipo
Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo común. Es una
de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque per-
mite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen
resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo se elaboran unas reglas que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas
de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos em-
pleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad
organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que
manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes
y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá
más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compa-
ñeros si es que necesitan nuestra ayuda
TEMA N.° 4: GESTIÓN DE RSE
Introducción
Independientemente del tamaño de la empresa, toda actividad que realiza tiene impactos a nivel interno y en su en-
torno en términos económicos, sociales y medioambientales; conocer el cómo y por qué se generan estos impactos
permite llevar a cabo acciones para gestionarlos, mejorarlos o mantenerlos, esto se traduce en grandes opciones de
mejora continua, además la comunicación a las partes afectadas de cómo está actuando la empresa potencia estas op-
ciones al servir como base para el diálogo.
Consecuentemente, la elaboración de memorias RSE y su publicación son acciones clave para la mejora de la empresa.
Todo esto es esencialmente importante para cualquier empresa cuya actividad está vinculada a los países en vías de
desarrollo ya que los impactos de las acciones empresariales pueden llegar a ser mucho más importantes, tanto los
positivos como los negativos, además el RSE tiene una vinculación fuerte con el SA 8000.
1 Introducción a la RSE
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), surge en el marco de una profunda discusión sobre las características de
la empresa y especialmente su fin último, o “sus fines últimos”. ¿Será solamente ganar dinero? ¿O también contribuir
a la sociedad en donde se inserta?
Este debate aparece en una sociedad que cuestiona no solo las maneras de hacer negocio (competencia desleal, publi-
cidades abusivas, corrupción, contaminación del ambiente, por ejemplo), sino el propio significado de la presencia de
la empresa en un medio concreto y en una sociedad concreta.
Por otro lado resurgió hace pocos años por las críticas a determinadas empresas que tomaban personal a muy bajos
salarios en países en desarrollo, (o incluso trabajo infantil) o en condiciones laborales indignas, entre ellas varias de-
portivas y algunas del sector agropecuario o construcción civil.
Gráfico 32. RSE, proveedores y aliados ecológicos y ético

Fuente: Michael E. Porter. La ventaja competitiva de las naciones
La RSE es una decisión voluntaria luego de haber cumplido todas las normativas legales obligatorias para las empresas.
Este tema está explícitamente expresado en el Libro Verde de la Unión Europea. Aún así, cuando se observan varios
de los protocolos de RSE aparecen conceptos elementales que son parte de la legislación básica, tal como el trabajo
infantil o el trabajo forzoso, etc. Y se debe especialmente a que en distintos países la legislación no es completa, no es
clara o directamente no se cumple.
Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros beneficios como ser más atractivas para los
clientes, para sus empleados y para los inversionistas; razón por la cual son más competitivas y pueden obtener mayores
ganancias.
La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar además distintos grupos de interés como los
trabajadores, los clientes, el Estado Medio, etc. que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograr me-
jores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible que proteja el medio
ambiente y a las comunidades sin descuidar los temas económicos.
Actualmente la dimensión social es la que inclina la balanza al momento de emitir juicio sobre la calidad de una deter-
minada actividad empresarial, es por ese motivo que el tema de la Responsabilidad Social Empresarial es un recurso
estratégico para la sobrevivencia de las organizaciones públicas y privadas, convirtiéndose la práctica de la justicia en
una cuestión rentable, siendo la mejor política económica aquella que produce mejores beneficios sociales.
2 Indicadores de RSE
Los indicadores para la responsabilidad social empresarial presenta varios indicadores como:
2.1 Indicadores de profundidad
Permiten evaluar la etapa actual de la gestión de RSE de la empresa. Son los indicadores de aplicación común a todos
los países de la región que participan del programa. Está representado por cuatro cuadros contiguos que expresan
estadios de determinada práctica, evolucionando desde una primera a una cuarta etapa, a fin de poder identificar fá-
cilmente en qué estadio de la práctica se encuentra la empresa, tal como se describe a continuación:
Gráfico 32a
Se optará por solo una de las cuatro etapas, la que más se acerca a la realidad de su empresa. Cada etapa presupone el
cumplimiento del nivel anterior. En caso de que ninguno de los cuadros corresponda a la realidad de la compañía, se
consignará uno de los siguientes motivos:
• Nunca hemos tratado este asunto antes.
• No consideramos su aplicación en nuestra empresa.
Al señalar la segunda opción, es importante explicitar el porqué, expresando una justificación en el espacio reservado
para comentarios. Al elegir esta alternativa, automáticamente se consideran no aplicables las informaciones adicionales
correspondientes.
2.2 Indicadores binarios (informaciones adicionales)
Se compone de preguntas de respuesta binaria (sí o no) y cualifican el estadio seleccionado en los Indicadores en
Profundidad.
Sirven para la validación y profundización de la etapa de responsabilidad social identificada por la empresa y contribu-
yen a la comprensión de las prácticas que pueden incorporarse a la gestión de los negocios.
Para una correcta autoevaluación, estos indicadores deben ser completados obligatoriamente, excepción hecha en los
casos que el indicador de profundidad correspondiente no sea aplicable a la realidad de la empresa.
2.3 Indicadores cuantitativos
Proponen el relevamiento sistemático de datos. Con ellos, se pueden conformar series anuales para cruzar con otros
datos relevantes para la empresa. No todos los indicadores presentan datos cuantitativos; no obstante, estos datos se-
rán seguramente de utilidad para el monitoreo interno de la empresa y hacen a la consistencia de la planificación de
nuevos objetivos y metas en materia de RSE.
En conjunto esta estructura permite que la empresa planee el modo de fortalecer su compromiso con la responsabili-
dad social. La disposición en escala provee parámetros para los pasos siguientes. Señala, junto a los indicadores bina-
rios (informaciones adicionales) y cuantitativos, directrices para el establecimiento de metas de perfeccionamiento en
el universo de cada tema.
3 Gestión de RSE en grupos de interés
Se denomina grupos de interés al conjunto de partes interesadas y/o afectadas por la actividad de una organización.
Los grupos de interés pueden ser grupos o personas que representan a cosas o a intereses medioambientales o sociales
y que afectan o son afectados, directa o indirectamente, por el desempeño de la actividad de una organización.
Los grupos de interés no son algo nuevo, lo novedoso es el concepto. De hecho, siempre han existido y las empresas
siempre los han tenido en cuenta. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de ignorar los legítimos intereses de sus
clientes, proveedores, empleados etc., lo que ocurre es que ahora los grupos de interés se han extendido y tienen más
poder para influir en las organizaciones. Este poder de los grupos de interés se debe principalmente al potencial de
comunicación que los mismos poseen, es decir su acceso a la información y a su capacidad de respuesta.
El rol de los grupos de interés en el desarrollo de la estrategia de la RSE y sostenibilidad.
Gráfico 33. RSE en busca proveedores y aliados ecológicos y ético

En el entorno actual más global y de cambios constantes, los grupos de interés condicionan la sostenibilidad y los re-
sultados de una empresa, tanto si su impacto en la misma es directo o indirecto.
Aquellas organizaciones que pretenden ser sostenibles necesitan anticiparse e implicar a sus grupos de interés para
identificar, comprender y responder a los temas y preocupaciones referentes a la sostenibilidad, y así elaborar una es-
trategia coherente con su apoyo tácito o explícito.
En términos de negocio, cuanto más nutrida esté la estrategia empresarial con la implicación de los grupos de interés,
más posibilidades tendrá la organización de identificar nuevas oportunidades y desafíos para aprovecharlos y a la vez
se anticipará a los riesgos y estará preparada para minimizarlos. Todo ello a la larga dará como resultado un mejor
rendimiento económico además de una creación de valor para la sociedad y el medio ambiente.
Esto es posible porque una estrategia de sostenibilidad, sólida, proporciona el marco adecuado para la gestión de los
asuntos relevantes en temas sociales, ambientales y económicos. En ella se expone su visión, principios y políticas, y
define su enfoque a la gobernanza, a la participación de los grupos de interés, y a la comunicación.
4 Reporte de sustentabilidad
Es un documento informativo a través del cual las empresas comunican su desempeño en tres aspectos fundamentales:
ambiental, social y financiero de forma puntual y objetiva, abarcando un periodo específico.
Cada uno de los elementos de dicho documento debe ser verificable y comparable con el proceso evolutivo de la
empresa y el de sus pares, por lo que se convierte en una herramienta estratégica que ayuda a la empresa a medir su
desempeño y facilita el proceso de mejora continua.
4.1 Realización de un Reporte de Sustentabilidad
Aunque el formato de la institución GRI (Global Reporting Initiative) es el más común, existen muchas metodologías y
estándares desarrollados por organizaciones internacionales que si bien no son obligatorias, funcionan como guía para
reportar de forma balanceada el desarrollo de la sustentabilidad en la empresa a partir de los tres ejes mencionados
con anterioridad. Algunas de ellas son:
• GRI. Los informes de sustentabilidad con base en GRI, se centran en los Indicadores de Desempeño definidos por
el Marco para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad definido como Global Reporting Initiative, diseñado
para ser utilizado por organizaciones de cualquier en tamaño, sector y localización.
• Pacto Mundial. Fue lanzado en septiembre de 2000 y está compuesto por 10 principios sobre protección ambiental,
derechos humanos, relaciones laborales y anticorrupción. Es una iniciativa flexible y voluntaria, respaldada por las
Naciones Unidas. Las empresas que participan en el Pacto Mundial deben comunicar cada año su progreso a través
de un documento denominado CoP (Comunicación sobre el Progreso), mismo que a veces funciona como reporte
de sustentabilidad.
• I SO 26000. Es una guía internacional basada en siete (7) materias fundamentales que van desde la organización
interna, hasta el papel de la empresa en el desarrollo de la comunidad. A diferencia de otras normas ISO, ésta no
es certificable.
• AA1000. El Institute of Social and Ethical Accountability, desarrolló esta norma para promover certeza sobre la respon-
sabilidad social de la empresa. Está formada por documentos orientados a mejorar el desempeño sustentable de las
organizaciones, basándose en el diálogo con los stakeholders.
• OCDE. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos publica una serie de recomendaciones,
hechas a empresas multinacionales por los gobiernos de países que la conforman, a manera de principios volunta-
rios para operar dentro de su territorio.
4.2 La importancia de reportar
Los reportes de sustentabilidad ayudan a las empresas a evaluar a tiempo los procesos que conllevan un daño potencial,
permitiendo que la empresa pueda anticiparse a las posibles implicaciones, reduciendo costos en el control de calidad
y aumentando la eficiencia en la producción.
Comunicar de manera precisa los aspectos ambientales, sociales y económicos de la empresa, permite una gestión más
eficiente de la información al generar transparencia y credibilidad. Además, el reporte de sustentabilidad es una he-
rramienta para abrir canales de interacción entre la empresa, su cadena de valor y sus grupos de interés, para cimentar
su compromiso social e identificar sus áreas de oportunidad.
Constituye un elemento importante que agrega valor a la reputación corporativa y contribuye de forma integral en la
comunicación de la responsabilidad social de la empresa, convirtiéndose así en una ventaja competitiva.
4.3 Estructura de una memoria de sustentabilidad
El contenido básico de un reporte de sustentabilidad que toma como guía los principios de la Global Reporting Initiative
(GRI), se divide principalmente en tres tipos de información:
• Descripción de la organización. Detallar información sobre las actividades de la empresa, sus objetivos, estrategia y
gobierno ayudará a entender el contexto en el que se desarrolla y comprender su desempeño.
• Dirección. Entender cómo la organización aborda un problema o tema determinado proporciona el contexto para
comprender su desempeño en un área específica.
• Indicadores de desempeño. Facilitan comparar información económica, ambiental y social y se clasifican en 47

Indicadores principales y 32 optativos.
4.4 Las directrices G4 de GRI
En Mayo de 2013, GRI lanzó las nuevas directrices para los reportes de sustentabilidad, que deberán respetar los do-
cumentos publicados después de diciembre de 2015. En ellos se contemplan nuevos indicadores sobre la detección,
adquisición y manejo de riesgos de proveedores en términos de impacto ambiental, prácticas laborales, derechos
humanos e impacto social; mayor extensión en indicadores de energía y más énfasis en información sobre gestión de
sustentabilidad.
Además de estos cambios, GRI se despide de los niveles de aplicación para implementar un sistema “de conformidad”,
que requiere diferentes niveles de elementos:
• Core (o núcleo). Un buen punto de referencia para empresas ya establecidas en reportes.
• Comprehensive (o integral). Muy similar al ya desaparecido “nivel A”.
Las organizaciones aún tienen la oportunidad de utilizar el estándar sin reportar denominado “de conformidad”.
UNIDAD IV:
Diagrama
LAS MYPE
Objetivos Inicio
Y EL ENTORNO EMPRESARIAL MANUAL AUTOFORMATIVO 111

de contenidos

seleccionadas
DIRECTRICES. GESTIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD

Norma
Recordatorio Internacional
Anotaciones ISO 9004 sistemas de gestión de calidad.(2009). Directrices. Gestión para la sostenibilidad (Traducción oficial.
Chat
Cuarta edición, pp. 6-28). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza
Gestión para la sostenibilidad de la organización
También se recibieron muchas propuestas innovadoras para la revisión de la norma ISO 9004. En este caso, se han
aceptado plenamente y el resultado se espera que sea una norma totalmente distinta a la actual. De hecho, la transfor-
mación será tan profunda que incluso llegó a plantearse cambiar el código de la norma, la que finalmente se conserva,
aunque no su título, pues para el primer borrador se ha propuesto: Gestionar para la sostenibilidad: El enfoque de la gestión
de la calidad.
La próxima edición estará dirigida a la alta dirección de las organizaciones y abordará el tema de la gestión de la soste-
nibilidad desde el punto de vista de la gestión de la calidad. La futura ISO 9004 no va a ser una guía de implementación
de la ISO 9001, ni un modelo de excelencia, pero proporcionará un vehículo para su implementación.
Para llegar a ser sostenibles, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios en su entorno de nego-
cio. Aprender, mejorar e innovar será su desafío, y en la norma se incorporan conceptos novedosos, abordando por
ejemplo la necesidad de una comunicación eficaz en la organización, la implicación y la motivación del personal, la
planificación estratégica y la gestión de riesgos en la organización.
La norma ofrecerá una herramienta para la evaluación del nivel de madurez alcanzado por la organización en este
tema: principiante, proactiva, flexible, innovadora o sostenible, ofreciendo información detallada para llevar a cabo
una evaluación estratégica rápida para los directores y una evaluación operacional para los propietarios de los procesos.
Competencia y evaluación de los auditores
La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la competencia de aquéllos que llevan
a cabo la auditoría. Esta competencia se basa en la demostración de:
• Las cualidades personales.
• La
aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la educación, la experiencia laboral,
la formación como auditor y la experiencia en auditorías.
Algunos de los conocimientos y habilidades descritos son comunes para los auditores de sistemas de gestión de la cali-
dad y ambiental y algunos son específicos para los auditores de cada una de las disciplinas individuales.
Los auditores desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del continuo desarrollo profesional y de la
participación regular en auditorías.
Atributos personales
Los auditores deberían poseer atributos personales que les permitan actuar de acuerdo con los principios de la audi-
toría, un auditor debería ser:
• Ético. Es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto.
• De mentalidad abierta. Es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos.
• Diplomático. Es decir, con tacto en las relaciones con las personas.
• Observador. Es decir, activamente consciente del entorno físico y las actividades.

• Perceptivo. Es decir, instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones.
• Versátil. Es decir, se adapta fácilmente a diferentes situaciones.
• Tenaz. Es decir, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos.
• Decidido. Es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y razonamiento lógicos.
• Seguro de sí mismo. Es decir, actúa y funciona de forma independiente a la vez que se relaciona eficazmente con
otros.
Conocimientos y habilidades
Los auditores deberían tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas:
a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoría. Para permitir al auditor aplicar aquellos principios y procedi-
mientos que sean apropiados a las diferentes auditorías y para asegurarse de que dichas auditorías se llevan a cabo
de manera coherente y sistemática.
Un auditor debería ser capaz de:
• Aplicar principios, procedimientos y técnicas de auditoría con solvencia.
• Planificar y organizar el trabajo eficazmente.
• Llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado.
• Establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.
• Recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando, observando y revisando documentos, registros
y datos.
• Entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias para la auditoría.
• Verificar la exactitud de la información recopilada.
• Confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para apoyar los hallazgos y conclusiones de la
auditoría.
• Evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y conclusiones de la auditoría.
• Utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría.
• Preparar informes de auditoría.
• Mantener la confidencialidad y la seguridad de la información.
• Comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o con el apoyo de un intérprete.
b) Documentos del sistema de gestión y de referencia. Para permitir al auditor comprender el alcance de la auditoría
y aplicar los criterios de auditoría.
Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
• La aplicación de sistemas de gestión a diferentes organizaciones.
• La interacción entre los componentes del sistema de gestión.
• Las normas de sistemas de gestión de la calidad o ambiental, los procedimientos aplicables u otros documentos del
sistema de gestión utilizados como criterios de auditoría.
• Reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de referencia.
• La aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de auditoría.
• Los sistemas de información y tecnología para la autorización, seguridad, distribución y control de documentos,
datos y registros.
c) Situaciones de la organización. Para permitir al auditor entender el contexto de las operaciones de la organización.
Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
• El tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización,
• Los procesos generales de negocio y la terminología relacionada y las costumbres sociales y culturales del auditado
d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina. Para permitir al auditor trabajar con
ellos y ser consciente de los requisitos aplicables a la organización que se está auditando. Los conocimientos y ha-
bilidades en esta área deberían contemplar:
• Los códigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.
• Los contratos y acuerdos.
• Los tratados y convenciones internacionales.
• Otros requisitos a los que se suscriba la organización.
Conocimientos genéricos y habilidades de los líderes de los equipos auditores
Los líderes de los equipos auditores deberían tener conocimientos y habilidades adicionales en el liderazgo de la audi-
toría para facilitar la realización de la auditoría de manera eficiente y eficaz.
Un líder del equipo auditor debería ser capaz de:
• Planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos durante la auditoría.
• Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente de la auditoría y el auditado.
• Organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor.
• Proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación.
• Conducir al equipo auditor para llegar a las conclusiones de la auditoría.
• Prevenir y resolver conflictos.
• Preparar y completar el informe de la auditoría.
Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión de la calidad
Los auditores de sistemas de gestión de la calidad deberían tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas.
a) Métodos y técnicas relativas a la calidad. Para permitir al auditor examinar los sistemas de gestión de la calidad y
generar hallazgos y conclusiones de la auditoría apropiados.
Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar
• La terminología de la calidad.
• Los principios de gestión de la calidad y su aplicación.

• Las herramientas de gestión de la calidad y su aplicación (por ejemplo: control estadístico del proceso, análisis de
modo y efecto de falla, etc.).
b) Procesos y productos, incluyendo servicios. Para permitir al auditor comprender el contexto tecnológico en el
cual se está llevando a cabo la auditoría. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
• La terminología específica del sector.
• Las características técnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios, y los procesos y prácticas específicas
del sector.
TAREA ACADÉMICA N.° 2

de contenidos

seleccionadas

Diagrama
UNIDAD IV:InicioLAS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL
Objetivos

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.
Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de la calidad.
Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para
ese producto.
Característica metrológica. Rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medición.
Clase. Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen el
mismo uso funcional.
Competencia. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.
Confirmación metrológica. Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con
los requisitos previstos para su uso.
Contrato. Acuerdo vinculante.
Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Eficacia. Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Equipo de medición. Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxi-
liares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Función metrológica. Función con responsabilidad administrativa y técnica para definir e implementar el sistema de
gestión de las mediciones.
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.
Mejora de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos
de la calidad.
nes.
Proceso de medición. Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Sistema de gestión de las mediciones. Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan necesarios para
lograr la confirmación metrológica y el control continuo de los procesos de medición.
116
Objetivos Inicio
os
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
s
Norma Internacional ISO 9004 sistemas de gestión de calidad.(2009). Directrices. Gestión para la sostenibilidad (Traduc-
ción oficial. Cuarta edición, pp. 6-28). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza.
o Anotaciones Chat
Norma internacional ISO 9004 Sistemas de gestión de Calidad. (2009). Directrices para la mejora del desempeño. Asociación
española de normalización y certificación. Depósito legal M 48637:2000.
en Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211 Geneva 20.
0657- 8.
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
s
1. Las siglas MYPE corresponden a:
s
Glosario a) Micro y Pequeños Emprendedores.
Bibliografía
b) Micro y Pequeños Empresarios.
o Anotaciones Chatc) Macro y Pequeñas Empresas.
d) Micro y Pequeñas Empresas.
e) Macro y Pequeños Empresarios.
2. El termino RSE, significa:
a) Razón Social Específica.
b) Regulación Social Específica.
c) Regulación Social Empresarial.
d) Razón Social Empresarial.
e) Responsabilidad Social Empresarial.
3. Luego de haber cumplido todas las normativas legales obligatorias para las empresas:
a) La RSE es viable y obligatoria.
b) La RSE es una decisión voluntaria.
c) La RSE es una normativa.
d) La RSE es una decisión obligatoria.
e) La RSE es una decisión voluntaria.
4. Se denomina así al conjunto de partes interesadas y/o afectadas por la actividad de una organización:
a) Grupos de apoyo.
b) Puntos de interés.
c) Grupos de interés.
d) Puntos de apoyo.
e) Puntos críticos.
5. Dentro de los tres aspectos básicos que se consideran en el proceso de cambio están:
I. La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que estos implican costos, riesgos, ineficien-
cias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.
II. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través
de ciertas etapas más o menos comunes.
III. Los procesos que conllevan a un daño potencial, permitiendo que la empresa pueda anticiparse a las posi-
bles implicaciones.
IV. Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige.
a) I, II y III son verdaderos.
b) I, II y IV son verdaderos.
c) I, III y IV son verdaderos.
d) II, III y IV son verdaderos.
e) Ninguno es verdadero, solo la I.
6. Marcar la alternativa que no corresponde a los indicadores para la RSE:
a) Indicadores de profundidad.
b) Indicadores binarios.
c) Indicadores cuantitativos.
d) Indicadores de nivel.
7. Es una iniciativa flexible y voluntaria, respaldada por las Naciones Unidas. Las empresas que participan, deben
comunicar cada año su progreso a través de un documento denominado CoP (Comunicación sobre el Progreso),
esto hace referencia a:
a) Registros de Progreso.
b) La RSE.
c) El GRI.
d) Pacto mundial.
e) Actividades de la organización.
8. Constituye un elemento importante que agrega valor a la reputación corporativa y contribuye de forma integral en
la comunicación de la responsabilidad social de la empresa, convirtiéndose así en una ventaja competitiva:
a) La calidad total (TQM).
b) Comunicaciones sobre el progreso.
c) Indicadores para la RSE.
d) La importancia de reportar.
e) La voz del cliente.

9. El GRI se divide principalmente en tres tipos de información y estas son:
a) Descripción de la organización, dirección, indicadores de desempeño.
b) Certificación de la organización, dirección, Indicadores.
c) Control de indicadores, certificaciones de calidad y dirección.
d) Formación de la organización, dirección y control.
e) Formación de la organización, dirección, indicadores de desempeño.
10. Marcar el GRI significa:
a) Gerencia de resultados integrales.
b) Global Reducing Intuitive.
c) Global Reporting Initiative
d) Generation of Reports Institute.
e) Generador de reportes de incidentes.

120 de contenidos

seleccionadas
anexo: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIÓNES

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
N.° Rpta.
1 c
2. b
3. b
4. d
5. a
6. c
7. a
8. a
9. d
10. b
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
N.° Rpta.
1 b
2. c
3. d
4. b
5. d
6. b
7. e
8. d
9. c
10. d
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
N.° Rpta.
1 a
2. a
3. e
4. b
5. c
6. a
7. c
8. e
9. a
10. d
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
N.° Rpta.
1 d
2. e
3. e
4. c
5. b
6. d
7. d
8. d
9. a
10. c
E
ste manual autoformativo es el mate- muro y las tareas, siempre acompañado de tus
rial didáctico más importante de la docentes y amigos.
presente asignatura. Elaborado por el
docente, orienta y facilita el auto aprendizaje El modelo educativo de la Universidad Con-
de los contenidos y el desarrollo de las activi- tinental a distancia es innovador, interactivo
dades propuestas en el sílabo. e integral, conjugando el conocimiento, la

investigación y la innovación. Su estructu-
Los demás recursos educativos del aula virtual ra, organización y funcionamiento están de
complementan y se derivan del manual. Los acuerdo a los estándares internacionales.
contenidos multimedia ofrecidos utilizando Es innovador, porque desarrolla las mejores
videos, presentaciones, audios, clases interac- prácticas del e-learning universitario global;
tivas, se corresponden a los contenidos del interactivo, porque proporciona recursos
presente manual. La educación a distancia en para la comunicación y colaboración síncro-
entornos virtuales te permite estudiar desde na y asíncrona con docentes y estudiantes;
el lugar donde te encuentres y a la hora que e integral, pues articula contenidos, medios
más te convenga. Basta conectarse al Internet, y recursos para el aprendizaje permanente y
ingresar al campus virtual donde encontrarás en espacios flexibles. Ahora podrás estar en
todos tus servicios: aulas, videoclases, presen- la universidad en tiempo real sin ir a la uni-
taciones animadas, biblioteca de recursos, versidad.

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Gestión de la calidad

Milenko L. Arias Capcha

Dirección: Emma Barrios Ipenza

Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000 9

TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CALIDAD 15

LECTURA SELECCIONADA N.° 1 17

TEMA N.° 4: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INTRODUCCIÓN 22

LECTURA SELECCIONADA N.° 2 34

UNIDAD II: CICLO DE MEJORA CONTINUA 43

LECTURA SELECCIONADA N.° 1 50

LECTURA SELECCIONADA N.° 2 58

TAREA ACADÉMICA N.° 1 60

UNIDAD III: RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 65

TEMA N.° 2: GESTIÓN DE COMPRAS Y RR. HH. 70

LECTURA SELECCIONADA N.° 1 74

TEMA N.° 4: METODOLOGÍA QFD 82

LECTURA SELECCIONADA N.° 2 86

UNIDAD IV: L AS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL 93

TEMA N.° 2: JUST IN TIME Y 5 S 98

ACTIVIDAD N.° 1 101

LECTURA SELECCIONADA N.° 1 111

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

Diagrama Objetivos Inicio

CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N.° 3: Fundamentos de

Tema N.° 4: Herramientas de

Lectura seleccionada N.° 2

TEMA N.° 1: LA NORMA ISO 9000

1 Antecedentes históricos y evolución del concepto de calidad

1.1 Antecedentes históricos

La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestión de la Calidad–Requisitos.

1.2 Evolución del concepto de calidad

Gráfico 1. Evolución del concepto de la de calidad

2 Referencias de la Normas ISO 9000

3 Exclusiones y control de la documentación

3.2 Control de la documentación

• Aprobar la idoneidad de los documentos antes de su emisión.

• Revisar y actualizar según necesidad y reaprobar los documentos.

• Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables.

Gráfico 2. Estructura de la norma ISO

TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

2 Sistema de gestión de la calidad

Las cuatro etapas del sistema de gestión de calidad son:

Gráfico 3. Etapas de la gestión de calidad y relación

Desarrollo Actividades Autoevaluación

LECTURA SELECCIONADA N.° 1

Principios de gestión de la calidad

Política de la calidad y objetivos de la calidad

Diagrama Objetivos Inicio

• Leer y analizar el Tema N.° 1 del Manual

Lista de normas relacionadas con ISO 9000

ITEM NORMA NOMBRE O TRATADO DESARROLLO O TRATADO

1 ISO 10006:1997 Directrices para la calidad en la Directrices para ayudar a en-

2 ISO Directrices para la auditoría Proporciona directrices para ve-

3 ISO 10005:1995 Directrices para los planes de Proporciona directrices para

TEMA N.° 3: FUNDAMENTOS DE ISO 9001 INTRODUCCIÓN

1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad

1.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad

UNIDAD III: RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 65

UNIDAD IV: L AS MYPE Y EL ENTORNO EMPRESARIAL 93

• Establecer una referencia de calidad para la organización.

1.2.1 Tratamiento de datos sin agrupar los mismos

b) Determinar la capacidad del proceso.

c) Comparar con las especificaciones.

d) Sugerir la forma de la población.

e) Indicar discrepancias en datos, como por ejemplo: discontinuidades.

1.2.2 Tratamiento de datos agrupando los mismos

3. Intervalo de clase (Amplitud)

1.2.3 Técnicas de análisis de problemas de calidad

• Las ‘pocas vitales’ se encuentran a la izquierda y los ‘muchos triviales’ a la derecha.

• Cuando se utiliza los ‘otros’, siempre se coloca en el extremo derecho.

• Por ello, el Diagrama de Pareto es un método poderoso para mejorar la calidad