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4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con
un desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto
que no es totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha
sabido descubrir su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación
con ellos y retroalimentación para guiarlos a obtener buenos resultados.
5. Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño
excepcional pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren
que se les reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, puedes apoyarte en
ellos para ser mentor de nuevos talentos en la organización, esto les servirá para
desarrollar su liderazgo y puedan ser considerados para sucesiones en un futuro.
Por Grupos
Grupo de élite.
Destaca un primer grupo muy valioso en el que están incluidos los tres
perfiles mejor preparados para pasar al siguiente nivel.
Son personas que por alguna razón están más motivadas que otras y marcan
la diferencia aportando valor dentro del equipo. Son colaboradores que
sobresalen y superan las expectativas cuando se les asignan nuevas tareas.
Aprenden rápidamente y saben cómo moverse internamente para ofrecer
soluciones a los problemas.
Para que continúen en este nivel, el jefe de equipo tiene que ofrecerles
confianza y apoyo y además nuevos retos que les sirva de motivación. Como
ejemplo, una buena oportunidad es hacerles participar en la formación o
tutoría de otros miembros del equipo.
Por otro lado hay un segundo grupo de colaboradores que tienen talentos y
características muy diferentes entre sí.
Pueden ser colaboradores que están realizando nuevas tareas y aún no han
tenido tiempo para demostrar lo que son capaces de hacer. Se les ve que
tienen un gran potencial pero por alguna razón no están dando los resultados
esperados.
Aunque de momento no tengan interés en ser futuros líderes, son los mejores
compañeros para desarrollar a los miembros más junior o para guiar a las
nuevas incorporaciones.
Los creadores de la matriz dicen es el perfil que más abunda dentro de las
organizaciones (aunque ya les gustaría a muchos jefes de equipo que eso
fuera así).
Son colaboradores que cumplen pero sin destacar. Para que tuvieran un
futuro más prometedor el jefe de equipo tendría que centrarse en su
desarrollo y darles un pequeño empujón que les haga ver las ventajas de
seguir progresando.
Por último, quedaría el grupo de colaboradores con los que habría que hacer
mayores esfuerzos para desarrollar su talento.
Si tienes una comunicación abierta con tu equipo comparte con ellos esta
matriz. Seguro que te agradecerán saber de qué situación parte cada uno,
qué tienen que mejorar y a qué pueden aspirar.
«En este mundo hay que aprender a observar primero y hacer las
preguntas adecuadas después.» —Santiago Posteguillo, escritor.
Uno de ellos consigue escalar la pared y desaparece por el otro lado. El otro,
en cambio, regresa al desierto para ayudar a otros viajeros perdidos a
encontrar su camino hacia el oasis.
La matriz de capital humano que desarrolló Odiorne en 1984 continúa siendo hoy una
excelente herramienta para tipificar a la gente de una organización.
Los dos ejes sobre los que se despliega la matriz son Desempeño (identificados como
"alto" y "bajo") y Potencial (también identificados como "alto" y "bajo"). Por
"desempeño" se entiende aquí a la evaluación integral de los resultados producidos por
un empleado durante un específico período de tiempo, mientras que por "potencial"
entendemos la capacidad que tienen los empleados para asumir mayores
responsabilidades dentro de la estructura de una organización.
El cruce entre ambas variables genera cuatro cuadrantes, que constituyen cuatro tipos
posibles para clasificar a los empleados en función de su desempeño y su potencial.
2. Orientándose del cuadrante 4 al 2: hay que darle una chance a las “hojas
secas”7. Las raíces del diagnóstico son similares a las del anterior punto. Pero una
recurrencia de la situación debería implicar una decisión de continuidad (y esto
también debe ser planificado, pensando en los que se quedan). La situación ideal es
que en este cuadrante no haya nadie.
Veamos el camino que hay que recorrer para poder hacer una buena evaluación del
capital humano de su organización:
3. Identifique los puestos clave su estructura: los procesos nos dan la idea de
cuáles posiciones son críticas. No nos equivoquemos, estamos aquí hablando de
posiciones y no de personas. Esto nos permitirá saber cuál es el óptimo de estrellas y
mulas de carga que la organización puede asimilar.
4. Identifique las personas clave: son aquellas que tienen un alto costo de
reemplazo.
Pueden no ser gente de alto potencial (es decir, pueden ser "mulas de carga" y no
necesariamente "estrellas"). Esta identificación nos permitirá enfocar más
específicamente nuestra inversión en capital humano.
1.Enigma/Enigma:
Estos son el tipo de colaboradores que
ESTAN COMPLETAMENTE DESPERDICIADOS
en la organización. Son esas personas con alto potencial pero con bajo desempeño.
Están mal ubicados en el puesto o bien se encuentran bajo el mando de gerentes que no tienen
la capacidad de aprovechar al máximo su potencial.
Este escenario requiere intervención externa, y una práctica que da muy buenos resultados es
situar al jefe y colaborador a dialogar de manera franca, directa y abierta con un mediador.
2.Dilema/Dilemma:
Los colaboradores que tienen potencial promedio y bajo desempeño se sitúan bajo esta
categoría.
Algunas razones pueden ser: no son capacitados de acuerdo a los requerimientos de su puesto,
no se
alinean a los cambios de la compañía, no se sienten motivados, etc.
Podrían desempeñarse mejor si se les proporciona una motivación adecuada y oportunidades
para
poner a trabajar su potencial.
3.Bajo desempeño/Underperformer:
Estos colaboradores son los que se sitúan en el más bajo desempeño y en el más bajo potencial
.
Muestran un pobre desempeño y no se visualizan mejoras en el futuro inmediato.
En esta categoría de empleados, es necesario tomar decisiones difíciles: responsabilizarlos de
sus resultados y darles un tiempo prudente para mejorar su desempeño o pedirles que
abandonen la organización.
4.En crecimiento/Growthemployees:
Esta categoría de colaboradores muestran constantemente un alto potencial pero su
desempeño es promedio.
Son colaboradores que no tienen suficiente motivación o inspiración para avanzar en la
organización;
la empresa debería valorar ese talento y tratar de extraer lo mejor de cada colaborador.
Este tipo de colaboradores pueden llegar a ser grandes activos de la organización si se les
ofrece
suficientes retos y se les reconoce a medida que logran sus metas; adicionalmente se les debe
infundir un sentido de confianza con lo cual el desempeño irremediablemente aumentará.
5.Colaboradores centrales/Coreemployees:
Esta categoría tiene colaboradores con desempeño y potencial promedio, pero siempre hay una
oportunidad de alcanzar un alto desempeño si se les brinda el empuje necesario.
6.Efectivos/Effective:
Se trata de colaboradores con talentos específicos que muestran un desempeño medio y un
bajo potencial. Esta categoría de colaboradores muy probablemente alcanzó su máximo
potencial respecto a su carrera.
Lo que se debe de hacer con ellos es mantenerlos comprometidos (engaged), enfocados y
motivados respecto a los resultados deseados, y apoyarles a que adopten los resultados como
propios.
7.Futuros líderes/Futureleaders:
Estos colaboradores son los líderes del mañana y son las mejores candidatos para promoverlos
a posiciones gerenciales y directivas.
En ellos se encuentran las cualidades de liderazgo y enfoque a resultados. Los demás los
escuchan y los siguen y saben como hacer que el trabajo se realice (por ellos y a través de los
demás).
Se deben reconocer sus esfuerzos y premiarlos adecuadamente (programa de recompensas).
La promoción es muy importante, así como darles la oportunidad de crecimiento en lo individual
y como parte de la misma organización.
8.Desempeño de alto impacto / High ImpactPerformers:
Los colaboradores que se desempeñan con alto impacto son aquellos que con algunos apoyos por
parte de la organización y la motivación correcta pueden llegar a ser “futuros líderes”.
A veces su desempeño se ve mermado por los cambios en la organización, pero con el ajuste
correcto pueden estar entre los colaboradores de alto talento.
9.Profesionales de Confianza/Trustedprofessionals:
Los profesionales de confianza se desempeñan en un nivel superior respecto a su nivel de
potencial
porque son dueños de otros talentos especiales.
El esfuerzo por parte de la organización debe ser retenerlos a través de recompensas y
reconocimientos.
Es común apoyarse en los profesionales de confianza para desarrollar a otros
“highperformers”.
NOTAS IMPORTANTES:
•
Todas estas definiciones, se tienen que ajustar a la realidad organizacional (son sólo
referentes
para que cada organización complete su propia definición).
•
Las mediciones de desempeño así como las mediciones del potencial tienen que ser también
coherentes con las necesidades tácitas de la organización y con la estrategia empresarial de la
misma.
•
Los altos potenciales tienen que ser medidos respecto a su: desempeño, competencias, deseo
de
logro (ambición), compromiso con la empresa, capacidad de adaptación, liderazgo y deseo de
movilidad dentro de la empresa.