Reader Psihologie Organizationala

2010

Resurse bibliografice obligatorii

Curs 1 (saptamana 1)

Curs INTRODUCTIV. Prezentarea cadru!ui teoretic a! discipline: de psiho!ogia organizajionaldJ a moda!itajii de eva!uare

Virga, D. (2007). Introducere. Sfera psihologiei muncii ~i organizationala. Rolul psihologului organizational. In D. Virga. Deciije!i schimbare organizajionald. Tirnisoara: Editura Universitatii de Vest

....

. ~

,

J

Rezultate ~i discutii : 135

Analiza dimensiunilor de personalitate 139

Concluzii 142

Capitolul 6. Studiu privind implicaiiile factorilor cognitivi ~i de personalitate In luarea

deciziilor - discutarea modelului propus 145

Introducere 145

Obiectivul studiului , 147

Metoda 148

Procedura 152

Rezultate ~i discutii 152

ConcIuzii 159

Capitolul 7. Studiu comparativ intre subiectii cu performante decizionale diferite 161

Introducere 161

Obiectivul studiului 162

Metoda 163

Rezultate ~i discutii 164

ConcIuzii 171

Capitolul 8. Studiul privind identificarea profilului modal al angajatului performant 172

Introducere 172

Practici de recrutare ~i selectie 172

Omul potrivit la locul potrivit?- 0 schimbare de paradigms 175

Directii noi in domeniul selectiei de personal 177

Importanta trasaturilor de personalitate in potrivirea persoana - organizatie 178

Motive pentru realizarea cercetarii.. 179

Obiectivul studiului 180

Metoda 180

Rezultate ~i discutii '" 182

Concluzii 188

Capitolul9. Concluzii generale ....................................•....................................................... 189

Bibliografie 203

Anexa 1 - Statistici descriptive pentru variabilele studiate 213

Anexa 2.- Corelatii intre variabilele cognitive, de personalitate ~i criteriu de performanta la

nivel executiv 215

6

Introducere

Sfera psihologiei muncii ~i organizationala

Psihologia muncii si organizationala este 0 ramura a psihologiei care s-a dezvoltat pe masura ce societatea s-a implicat tot mai mult in industrializarea rnediului inconjurator, in gasirea de noi resurse ~i rnijloace de subzistenta, prin care sa-si satisfaca trebuintele materiale si spirituale. Psihologia muncii si organizationala a devenit 0 profesiune.si este practicata de un grup de psihologi specializati in aceasta rarnura de activitate. Acestia au in vedere, in primul rand, locul de rnunca detinut de 0 persoana §i toate aspectele [a care acesta se refera in legatura cu persoanele care i1 deservesc si, in al doilea rand, descoperirea si experimentarea unor metode de optimizare a activitatilor organizationale, astfel incat acestea sa devina tot mai competitive vizavi de cerintele social-economice §i tehnice contemporane.

In ansamblu, psihologia muncii §i .~rganizationala are in vedere doua preocupari majore: (1) Psihologia Dfuncii §i organizationala este 0 ~tiinta in a carei sfera de preocupari intra conditia umana a muncii, ea fiind striin~ legata de 0 serie de alte domenii de interes ale psihologiei, cum ar fi eel experimental si social. (2) Psihologia muncii §i organizationala este responsabila de aplicarea ~tiinpfica a princ!piilor psihologice in organizatii §i la nivelul posturilor de munca,

,

Daca cineva se angajeaza azi intr-o organizatie este foarte probahil ca pe parcursul

carierei profesionale, traseul acesteia sa-i fie influentat, intr-o masura mai mare sau mai mica, de interventiile specifice psihologiei muncii §i organizationala Psihologul organizational va poate ajuta sa treceti peste to ate demersurile de angajare intr-o companie, el va construieste fisa postului, evalueaza munca §i va incadreaza tntr-o anumita grupa de salarizare, determina nivelul de competenta ~i se intereseaza de sistemul de evaluare si recompense. Psihologul organizational organizeaza cursurile de instruire profesionala, este implicat in components echipelor de munca, in actiuni de motivare a angajatilor, de evaluare a calitii!ii vietii psihice a acestora. Poate fi la fe! de bine antrenat in expertize post accident ~i acjiuni de prevenire a incidentelor si accidentelor de munca ~i in activitati de proiectare a echiparnentului de munca si a interfetelor om-masina.

Psihologia muncii ~i organizationala este un domeniu stiintific structurat eclectic, care a imprumutat numeroase concepte, idei, tehnici ~i teorii din rnulte alte discipline. Psihologia experimentala a dat psihologiei muncii ~i organizationala suportu! istoric al metodelor

7

investigative; 0 serie de principii ~i tehnici, cum este testarea psihologica, au fost aplicate de psihologi 'in organizatii, Studiul modele lor mintale este utilizat in proiectarea interfetelor omcalculator si instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivista este tot mai mult prezenta in cercetarile de psihologia muncii si organizarionala,

Domeniul psihologiei muncii ~i organizationala este divizat in: psihologia muncii, cunoscuta ~i sub denumirea de psihologie industrials (psihologia muncii este denurnirea europeans, termenul acoperind 0 sfera mai larga, in timp ce arnericanii prefera utilizarea termenului de psihologie industrial a, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) si psihologia organizationala. Desi aceste doua rarnuri se suprapun in mare masura, exista totusi 0 diferenta cu conotatie istorica, psihologia muncii este mai veche fiind axata preponderent pe perspectiva eficientei managementului organizational. Ea este ancorata in sfera de interes a diferentelor individuale (proiectarea muncii, selectia si instruirea personalului si aprecierea personalului). Psihologia organizationala se bazeaza pe relatiile umane existente la nivelul organizatiilor. Ea este concentrara pe intelegerea comportamentului membrilor unei organizatii, fiind preocupata de satisfactia si multumirea pe care angajatii 0 percep la locurile lor de munca, Temele de interes specifice psihologiei organizationale privesc investigarea atitudinilor angajatilor, comportamentul angajatilor, stresul ocupational, practicile de supervizare etc. Totusi, nu putem trage 0 linie de demarcatie precisa intre cele doua orientari, adesea teme cum ar fi motivatia pentru munca, Ie vom giisi abordate atat in psihologia muncii, ca.t si in aceea organizationala, Lucrarile redactate in acest domeniu Ie privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separa doar perioada istorica in care au aparut,

Principalelor domenii de aplicatie prezente si viitoare ale psihologiei muncii si organizationala sunt urmatoarele:

a) Psihologia personalului care se ocupa de aspectele aplicative ale diferentelor individuale in procesul muncii. 1n acest context, ea are in vedere identificarea ~i forrnarea priceperilor si deprinderilor necesare practicarii unei profesii, detectarea si forrnarea aptitudinilor necesare practicarii unei profesii, evaluarea cornpetentei profesionale a angajatilor, studiaza conditiile de promovare ~i strategiile de instruire in vederea imbunataririi competentei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi rarnuri ale psihologiei muncii si organizationala, 'in aceasta arie aplicativa obtinandu-se numeroase

succese.

b) Comportamentul organizational ~i procesele organizationale. Daca psihologia personalului opereaza la nivelul individual al persoanei implicate intr-o anumita activitate de munca, comportamentul organizational deplaseaza zona de interes spre comportarnentui

8

social ~i de grup. Temele de interes legate de comportamentui organizational au 'in vedere munca 'in echipa, cultura si climatul organizational, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizationale etc.

c) Psihologia inginereascd sau ergonomia vizeaza 'intelegerea performantelor umane in contextul sistemului om-rnasina, Este preocupata de problemeJe proiectarii ecbipamentului de munca astfel incat, intre acesta si operator, sa existe 0 compatibilitate maxima. Se incearca deci modificarea mediului muncii astfel incat operatorul sa realizeze 0 integrare cat mai adecvata sub aspectul utilizarii deprinderilor si aptitudinilor pe care le are in sistemul ommasina-rnediu,

d) Ergonomia cognitivd este un domeniu nou aparut daorita cercetarilor din sfera psihologiei cognitive. Ergonornia cognitive este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor rnintale, a modelului mintal, a mecanisme lor cornunicationale 'in contextul interactiunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990).

e) Orientarea profesionald t! consilierea in carierd este 0 ramura importanta care impleteste consilierea cu psihologia rnuncii, si organizationala; consilierea aplicandu-se in acest caz la oarnenii Care se confrunta cu probleme la locul de munca, Psihologui consilier ajutii oarnenii sa-si aleaga un traseu profesional care sa-i satisfaca si unde sa obtina succes, sa~i rezolve conflictele personale si interpersonale, sa faca fata mai usor schirnbarilor care survin in viata profesionala, sa se pregateasca pentru perioada de pensionare. Psihologii organizationali care lucreaza '¥ aceasta secventa de activitate efectueaza cercetari ~i intervin concret in rezolvarea problemelor mentionate.

j) Dezvoltarea organizationalii. Psihologii organizationali care lucreaza in acest domeniu i~i concentreaza activitatea pe probleme legate de schirnbari care survin la nivel organizational, imbunatarirea ~i restructurarea activitatii organizationale pentru a 0 face mai eficienta, Perioada de tranzitie cu care se confrunta multe din companiile autohtone, priveste tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul organizational trebuie sa fie capabil sa faca 0 diagnoza organizational a, sa recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la conditiile pe care le genereaza un mediu nou de munca, un mediu extern nou etc. In general, dezvoltarea organizationala presupune interventii legate de planificare, inc1uderea deliberata de rnodificari destinate rezolvarii unor probleme cu care se confrunta organizatia, evaluarea schimbarilor introduse. Schirnbarile se pot referi la oarneni, procedee de munca sau tehnologii. Dezvoltarea organizational a este un domeniu nou, putin structurat, el ofera noi oportunitati psihologilor organizationali sa rezolve ~i sa se adapteze unor conditii noi pe care Ie of era tranzitia social-econornica si modificarile tehnologice accelerate.

9

g) Relatiile industriale se refera la problemele care pot aparea intre angajap, angajati ~i patroni, respectiv patroni si sindicate. Psihologii organizationali specialisti ill relatii industriale se ocupa de probleme cum ar fi: cooperarea dintre angajati, servicii, conflictele de munca, negocieri, problema somajului, greve etc. Ei tr~buie sa fie foarte buni cunoscatori ai legilor, a drepturilor si indatoririlor angajatilor etc.

h) Comportamentul consumatorului ~i psihologia reclamei. Multi psihologi organizationali lucreaza in diferite companii sau sunt angajati sa faca 0 serie de studii psihologice al pietei si al consumatorilor pe baza carora se realizeazii carnpaniile publicitare. Ei proiecteazii 0 serie de experimente prin care urmaresc gasirea celor mai eficiente solutii pentru vinderea unor produse sau servicii. Psihologia reclamei este un domeniu in care psihologii au multe de spus. Cercetarile lor sunt Intotdeauna indreptate spre viitor; psihologii fiind un barometru al pietei, ei pot spune care va fi gradul de absorbtie de catre piata al unui produs, cum trebuie sa fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de catre consumatori, cat de eficienta va fi 0 reclarna sau alta, care va fi reactia consumatorilor fatll. de un produs anume, care este motivatia cumparatorilor pentru a achizitiona un anumit produs etc.

i) Psihologia sigurantei/protectiei muncii. in majoritatea organizatiilor vom gasi departamente speciale care se ocupa de probleme de protectia muncii. Aceste departamente au ca scop instruirea si urmarirea respectarii unor norme de protectie a muncii, norme care au 'in vedere protejarea personalului, pregatirea acestuia astfel incat sa evite corniterea unor erori, incidente ~i accidente de munca, Personalul acestor departamente are 0 pregatire profesionala diversificata, Psihologul organizational este solicitat in activitatile de preventie, el intervine in expertizele post-accident ~i ill detectarea cauzelor erorilor de munca, a incidentelor si accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munca. ill acest context, psihologul organizational dezvolta 0 serie de sugestii si actiuni preventive. In ultimul timp se discuta tot mai mult despre problema calitatii vietii angajatilor,

j) Sdnatatea si stresul ocupaiional sunt considerate, in ultimul tirnp, ca doua realitati care functioneaza sinergic. 0 activitate de munca desfasurata intr-un mediu stresant va conduce la absenteism, declansarea unor boli somatice si, in final, la parasirea locului respectiv de munca, Stresul ocupational interfereaza cu conditiile de munca si productivitatea acesteia. Psihologii organizationali studiaza stresorii ~i reactiile la stres, ei dezvoltiind programe de management al stresului.

Trebuie precizat ca domeniul comportamentului organizational nu este un domeniu sau 0 ramura stiintifica omogena, la baza sa stau rezultatele investigatiilor din numeroase alte stiinte sociale. Comportamentul organizational se ocupa, intr-un sens larg, de managementul

10

resurselor umane din organizatii cu scopul de a Ie face mai eficiente. 0 definitie comprehensiva a comportarnentului organizational ~i pe care 0 gasim adecvata noilor orientari din psihologia organizationala, a fost propusa de Cole (1995):

"Comportamentul organizational este un term en aplicat In studiul sistematic al comportamentului indivizilor din grupele de munca, incluzdnd 0 analiza a naturii grupurilor, a dezvoltdrii structurilor dintre t! in interiorul grupurilor ~i proceselor de implementare a schimbdrii. Ratiunea comportamentului organizational este sa anticipeze si/sau controleze comportamentul individual si de grup In contextul urmiiririi managementului obiectivelor, care pot sau nu potfi realizate de ciitre organizatie" (p. 3).

Comportarnentului organizational incearca sa explice ~i sa faca predictii referitoare la experienta ~i rnanifestarile comportarnentale specifice a patru niveluri de analiza. organizationala (Nicholson, 1998):

(1) individul actor: proprietarii, managerii ~i conducerea de la toate nivelele;

(2) grupul: grupele de munca, ecb.ipele ~i alte subunitati sociale organizationale ~i relatiile dintre ele;

(3) grupurile de ,.interes: ocupational, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca

sindicatele;

(4) organizaiiile: institutiile pub lice ~i private, fmne cu si tara profit

La acestea, Cole (1995) adauga: (I) n,atura structurilor sociale ~i proiectarea mediului muncii; (2) procesele implicate 'in adaptarea comportamentului adecvat irnplementarii 1

conditiilor schirnbarii. Aceste procese au in vedere contextul organizarii muncii ~i procedurile

utilizate 'in realizarea obiectivelor formulate de conducere.

Psihologii organizationali ~i specialistii in managementul resurselor umane sunt angajati 'in proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoza, interventie ~i evaluare a schirnbarii cu scopul realizarii unei adaptari. optime a organizatiilor la conditiile socio-economice respective. Comportarnentului organizational sau psihologia organizationala cunoaste in zilele noastre 0 orientare din ce "in ce mai pregnanta spre sfera aplicativa,

11

Rolul psiholognlui organizati(lnal

Psihologia modemaest,e o. ~tHnt1i complexa care solicitastudii universitare de specialitate ~i 0 Viafaaeilicatii stUihillui ~i perfec~~teSiOii'ale"tQntl'nue,'care sa permita practicianului 0 adaptare rapida la noile cuceriri din domeniu.

A fi psiholog organizational lnseamna sa fii, In primul rand, psiholog, adica sa ai 0 solida baza de cunostinte de psihologie generala si apoi, pe aceasta sa cladesti specializarea in domeniul respectiv de cornpetenta, Absolvirea unei facultati de psihologie nu este suficienta pentru a practica profesia de psiholog organizational. Recunoasterea profesionala 0 poate acorda numai absolvirea unui curs de master in psihologia muncii ~i organizationala eventual, ~i obtinerea titlului de doctor ill psihologie. in tara noastra, aserneni practicilor profesionale din multe tari, recunoasterea profesionala este dub lata, pe langa studiile superioare, de acordul asociatiei psihologice de profil.

Instruirea ~i specializarea unui psiholog organizational este lunga ~i dificila, dar peste tot ill lume se recunoaste ca ~i recompensa sub aspectul stirnularii profesionale ~i financiare, este pe masura, Psihologii organizationali realizeaza cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicienii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz si Schultz, 1986). Mai mult, sansele lor de promovare in cariera sunt foarte mari, iar domeniile de actiune foarte diversificate,

Ce fac psihologii organizationali? Psihologul organizational nu este 0 pasare exotica intr-o companie. El are 0 "fi~li de post" bine circumscrisa, sfera lui de activitate putandu-se regasi la toate nivelurile organizatiei, in general, activitatea psihologului organizational se poate concretiza, In organizatii, In urrnatoarele activitati:

Analiza muncii .,i elaborarea fiselor de post

Proiectarea structurii organizationale: construirea de organigrame, stabilirea liniilor de raportare;

Recrutarea _,i selectia personalului: de la implementarea strategiei de selectie la derularea efectiva a recrutarii (anunturi de recrutare, targuri de joburi) ~i a selectiei (interviuri de selectie, testare psihologica)

Evaluarea performaruelor profesionale: de la proiectarea si irnplementarea unor sisterne de evaluarea performantelor pana la urmarirea derularii procesului de evaluarea perforrnantelor;

12

Dezvoltarea carierei: pe baza evaluarii performantelor, se stabilesc pentru angajatii din organizatii trasee profesionale in organizatie, care sta la baza stabilirii nevoilor de instruire, In functie directiile de dezvoltare personale: expert sau management;

Instruirea profesionala .,i dezvoltarea personald: pe baza stabilirii nevoilor de instruire, se cauta furnizori de training ~i se organizeaza sesiuni de instruire profesionala, pentru cunostinte de specialitate ~i training de dezvoltare personal a, pentru abilitati, deprinderi specifice;

Diagnoza organizationala: poate fi un demers amplu, ce surprinde mai multe aspecte organizationale sau poate fi un demers focalizat asupra unor problematiei specifice (surse de motivatie a angajatilor, grade de satisfactie in munca, perceptia surselor de stres ocupational, s.a.)

Managementui stresului ocupational: pe.baza diagnozei surselor de stres ocupational, la nivel organizational, se pot implementa programe ce au ca scop reducerea irnpactului factorilor de stres asupra angajatilor In special, ~i programe de imbunatatirea calitatii vietii

, "

angajatilor, in general;

Politici motivationale: pe baza analizei factorilor motivationali, se pot implernenta programe organizationale ce pot genera cresterea motivariei angajatilor in munca ~i a satisfactiei profesionale dar ~i a productivitatii angajatilor;

Studiul fluctuatiei personalului: pe baza interviurilor facute la angajajilor care parasesc organizatiei, se realizeaza rap~arte periodice care prezinta situatia fluctuatiei personalului, ca pondere, dar ~i ca motivatie;

Studiul .,i expertiza incidentelor si accidentelor de muncii.

Desigur, paleta activitatilor psihologilor organizationali este foarte mare. Dar, activitatea psihologilor se desfasoara ~i In ipostaza de consultant. in acest context, au aparut firmele sau cabinetele de consultanta pe probleme de psihologia muncii ~i organizationala (in tara noastrii este populara sintagma "psihologia/ managementul resurselor umane"), Numarul acestor forme de prestari de servicii este In crestere, Activitatea psihologilor organizationali vizeaza construirea ~i validarea testelor psihologice, furnizarea de instrumente de psihodiagnostic, selectie ~i recrutare pentru rnanageri, studii de diagnoza organizationals, proiectarea ~i irnplementarea de procese de evaluarea performantelor, coaching execunv ~i de dezvoltare personal a, s.a,

I

f

J

13

Resurse bibliografice obligatorii

Curs 2 (saptamana 2)

METODE SI TEHNICI IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

Sava, A. F. (2004). Metodologia cercetarii in psihologia muncii industriale ?i organizationalc. In Z. Bogathy (coord.). Manual de psihologia muncii si organizationala (pp. 35-51). Iasi: Editura Polirom

CAPITOLUL 2 Metodologia cercetarii in psihologia muncii industriale ~i organization ale

Florin Sava

.Principala sarcina a omului de ~tiinlii este aceea de a face . f ordine intr-o aparenta confuzie. Pentru aceasta, trebuie sa caute tehnici potrivite problemei care-l intereseazii si nu probleme adaptate tehnicilor de care dispune." (Hans Selye)

Cuprins

1. Particularitatile problernelor cercetate in psihologia muncii si organizationala

2. Strategii de cercetare in psihologia muncii si organizationala

3. Erori si distorsiuni frecvente in cercetarea psihologica

4. Raportul de cercetare

Obiective de invatare

Studiind acest capitol, studentii vor fi capabili :

1. sa precizeze tipurile de validitate a unei cercetari ;

2. sa compare avantajele si dezavantajele diverselor strategii de cercetare ;

3. sa identifice principalele erori ce pot interveni in analiza si prezentarea datelor ;

4. sa precizeze rolul !Ii structura unui raport de cercetare.

Cuvinte-cheie

• cauzalitate • experiment. puterea statistic a • raport de cercetare • reprezentari grafice

• studiu corelational • validitate externa • validitate interna

Introducere

Cercetarea in domeniul industrial ~i organizational joaca un rol deosebit de important in eficientizarea activitatii umane. De la cercetarea clasica a lui Merton asupra personalitatii birocratice pana la studiile contemporane complexe de simulare pe calculator, se urrnareste acelasi scop: studiu] omului la locul sau de munca. De exemplu, Scott (2002) amintea 0 veche cercetare a lui Merton, unde se identificau transformarile pe care le sufera 0 persoana intr-o organizatie birocratica. 0 data cu trecerea timpului, individul va pierde privirea de ansamblu care a condus la instituirea regulilor. in schimb, va adera Ip sens strict ~i rutinier la aces tea , generand un comportament organizational rigid. Acea~~ siruatie era definita ca 0 stare de incapacitate invatata, prin aplicarea unor normesi reguli stricte, indiferent de contextul sau circumstantele implicate. Astfel, se ajungea la situatii paradoxale in care programele de actiune sau regulile utilizate cu scopul de a eficientiza activitatea deveneau in timp cauze ale ineficientei sisternului birocratic.

1. Particularltatile problemelor cercetate in psihologia muncii ~i organizationala

o cercetare este pana la urrna 0 modalitate stiintifica de a raspunde la 0 intrebare sau de a rezolva 0 problema, Prin urmare, in cazul oricarei cercetari trebuie sa devina foarte clar care este problema cercetata. Exista 0 multitudine de asemenea problerne (intrebari), insa 0 deosebire importanta intre cercetatorii din mediul academic ~i cei din practica organizationala tine de gradul de aplicativitate a temei. Prirnii sunt orientati mai mult spre cercetarea de tip fundamental, in timp ce ultimii realizeaza aproape in exclusivitate cercetari aplicative. Intre caracteristicile cercetarilor aplicative se numara ~i faptul ca evaluarea lor nu este facuta neaparat de catre psihologi, putand fi facuta ~i de alte categorii de persoane (de exemplu manageri, economisti) : ca problema aleasa este mai res trans a ~i priveste preocuparile organizatiei sau ale finantatorului ; ca rezultatele obtinute pot avea aplicabilitate practica imediata in organizatia respectiva (Neuman, 1997).

Totusi, aceste particularitati ale problemelor nu epuizeaza imensa lor diversitate.

Astfel, problemele intalnite pot constitui preocuparea psihologului sau pot fi impuse de catre conducerea organizatiei respective, pot fi reale sau inchipuite , pot fi studiate sau nu, episodice sau continue, personale sau colective etc. In alegerea problemei de cercetat

METODOLOGIA CERCETARlI iN PSIHOLOGIA MUNCU INDUSTRlALE... 37

trebuie s1i se tin1i cent de aceste aspecte dupa urrnatorul principiu simplu: orice cercetare intreprinsa In practica trebuie sa aduca un maxim de beneficii organizatiei respective. Intre cercetarile aplicative care raspund aces tor cerinte putem aminti cercetarea-evaluare "Un orar flexibil de lucru conduce la cresterea productivitatii muncii ? ". Evaluarea poate fi de doua feluri : surnativa (realizata la finalul programului-pilot) sau formativa (desIa~urat1i pe baza unei monitorizari continue a evolujiei lucrurilor). Un alt gen de cercetare aplicativa vizeaza, In special, organizatiile mari ~i se refera la aprecierea impactului pe care il au unele schimbari facute la nivelul organizatiei.

Nu in ultimul rand, in alegerea problemei cercetate, psihologul trebuie sa analizeze complexitatea problemei de studiat. in cazul unor probleme complexe, cercetarea se poate face numai prin apelul la 0 echipa rnultidisciplinara. in nici un caz psihologul nu trebuie sa incerce s1i raspunda la intrebari care nu fac parte din sfera specialitatii sale.

2. Strategii de cercetare

in psihologia muncii ~i organizational a

Rezultatele studiilor ~i cercetarilor din domeniul psihologiei muncii industriale ~i organizationale sunt dependente de designul si metodele de investigatie alese, Pe baza acestora, cercetarile pot fi grupate intr-o multitudine de categorii. Astfel, putern dis tinge intre cercetarile ce utilizeaza metode cantitative si cele bazate pe metode calitative; intre studiile teoretice ~i studiile empirice; intre cercetarile cu scop fundamental ~i cele cu scop aplicativ; intre studiile de laborator si cele efectuate in contexte naturale etc.

Totusi, indiferent de titulatura adoptata pentru a descrie 0 cercetare, ramane unitar criteriul de judecare a acestora, in functie de gradul de validitate a concluziilor desprinse. Astfel, pornind de la distinctia ulterioara a lui Campbell, validitatea cercetarii poate fi analizata separat, existand patru tipuri diferite: validitatea interna, validitatea externa, validitatea de construct si validitatea statistica (Pedhazur si Schrnelkin, 1991).

Prin urmare, cei care efectueaza cercetarile trebuie s1i adopte 0 strategie de cercetare adecvata obiectivului urrnarit. in continuare, vorn grupa cercetarile dupa cele trei criterii propuse de McGrath in 1982 (apud Scandura ~i Williams, 2000): gradul de generalizare a concluziilor rezultate; gradul de realism al contextului ~i gradul de control si acuratete ale masurarilor variabilelor din studiu. Primele doua vizeaza aspectele de validitate externa, in timp ce ultimul criteriu implica validitatea interna ~i validitatea de construct a unui studiu. Rezulta opt strategii de cercetare diferite, ce vor fi prezentate in continuare. Fiecare strategie va fi insotita de prezentarea a cate unui exemplu de cercetare.

38

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCH SI ORGANIZATIONALA.

Experimentul

Ancheta; ~citiofogicii

Sereferagradulde adecvarea fnstrumentululutllizat pantru a masUraconstructul. I_eoretic c:orit ...

tnstrumentele ulilizate surpnnd tmr-eaevsr concB_fJte/e .

cercetete? Oa~ da. au elepropdet~(ipsihometnce adecvate?

Studiul de validitate COi'\Vergent?! ~i diver\:lenta

Se refera la corectitudinea:test~rii Ipotezelor f~rrnulat~_ AufosN.Jtifizate tehniCi/estatistictiadecvate? ... '. ' ,Auac;e.ste teste o'puiere statis.ticiJ.adecvatll penti'u esurprinde , eteciete-exisiente?

_ Analiza puterii statistice

Figura 1. Tipuri de validitate a unei cercetari

$i strategii de cercetare favorite pentru atingerea lor

2.1. Teorii formale !li sinteze critice ale literaturii de specialitate

Acestea presupun un demers teoretic menit sa construia~di noi teorii si/sau sa Ie analizeze critic pe cele existente ori sa aduca un plus de clanficare _ co~ceptual~ construct~lor uzitate. Ambele au un grad inalt de generalitate, dar sufera pnn nivelul scazut de realism

al contextului si prin absenta masurarii si controlului variab_ile.lor. .

Un bun exemplu de sinteza critica a literaturii doe specialitate e~te, ofent d~ Z~~t~ (2001) intr-un studiu despre coaching _ Lucrarea prezlll~ rolul _ac~stula III orgam~~tll ~l face diferenta intre constructul respectiv si alti termeru apro?l.atl, _precum consille.rea, mentoratul sau instruirea pe post, ori intre diferitele sernnificatii ale _te~en~I~1 de coaching. De asemenea, lucrarea of era numeroase exemple de coaching la ruvel individual,

de echipa sau la nivel organizational.

2.2. Anchetele de tip sociologic

Acestea presupun investigarea unui numar mare de subiecti: alesi aleatoriu pent~ ~ conferi reprezentativitate esantionului studiat. Aceasta ~trategle de cercetar.~ benefic~aza aproximativ de acelasi gen de avantaje mentionat antenor .. A~tfel, c~ncluzllle de~spnns~ au un grad mare de generalizare, In schimb studiul sufera pnn Illcapaclt~tea cercetatorulUl de a controla influenta unor variabile terte ~i prin dependenta crescuta a rezultatelor de contextul anchetei (prin posta, prin telefon, fata in fata) ori de rnodul ~e formular~ a intrebarilor din chestionar. Aceasta strategie de cercetare poate fi exemplificata apeland

la studiul lui Elenkov (2002)_

METODOLOGIA CERCETARrr iN PSIHOLOGIA MUNCH INDUSTRlALE ...

39

Studiul investigheaza, printre altele, efectul stilului de conducere tranzactional versus eel transformational asupra performantei organizatiilor rusesti orientate spre profit (este yorba despre companii mici, cu capital 100% privat). Utrlizand datele de la Institutul National de Statistica al Rusiei, a fost selectat un esantion randomizat stratificat de 350 de mici companii dintr-un numar de peste 50.000 de firme private. Stratificarea s-a facut in functie de localizarea geografica §i de domeniul de activitate, Datele au fost colectate prin intermediul unor chestionare, iar rezultatele arata ca stilul de conducere transformational este mult mai frecvent asociat cu performante ridicate ale companiei decat stilul de conducere tranzactional.

2.3. Experimentul de laborator

Spre deosebire de anchetele sociologice, in aceasta strategie participantii sunt pusi intr-un cadru artificial menit sa creeze un context universal pentru toti subiectii testati. Strategia are meritul de a presupune un nivel inalt de control al variabilelor, prin

/manipularea celor de interes ~i mentinerea constanta a celor care ar putea afecta rezultatele cercetarii. Astfel, experimentul de laborator are eel mai inalt grad de validitate interna dintre toate strategiile de cercetare, ins a are limite majore privind posibilitatea de a generaliza rezultatele gasite la alte categorii de subiecti sau alte contexte de lucru. Un studiu ilustrativ in acest sens a fost realizat de Chen ~i Bachrach (2003).

Tolerarea comportamentului deviant (free riding tolerance) indica gradul pana la care membrii unui grup mentin 0 atitudine de cooperare dupa ce observa ca unul sau mai multi membri ai grupului adopta un comportament inoportun, care Ie po ate afecta interesele. Acest fenomen are 0 irnportanta foarte mare in desfasurarea muncii in echipa (nemultumirea obisnuita a srudentilor irnplicati In sarcini colective, deoarece unii muncesc, iar altii beneficiaza de rezultatele lor). Cei doi autori americani au fost interesati sa surprinda efectele a doi factori: nurnarul de persoane care deviaza (una sau doua) si pattern-ul devierii (e yorba despre aceleasi persoane sau persoanele variaza). Fiind un design de tip 2 x2, ei au impartit aleatoriu 110 subiecti testati intr-una din cele patru grupuri rezultate. Pe baza unui sistem de puncte, fiecare subiect dovedea fie 0 atitudine cooperanta, investind punctele intr-un cont comun, fie 0 atitudine competitiva, individualista, investind punctele intr-un cont personal. Punctele din contul personal nu aveau nici 0 dobanda, dar ii apartineau in totalitate, in schimb punctele din contul comun se irnparteau intre toti membrii grupului ~i aduceau o dobanda de 100%, astfel ca, dad. toti membrii ar fi investit punctele in contul comun, fiecaruia Ii reveneau cate 20 pe runda. Bineinteles, se putea obtine un castig mai mare bazat pe toleranta celorlalti membri ai grupului. Astfel, castigul maxim era de 26 de puncte, fiind obtinut de 0 persoana in siruatia in care ea a depus cele 10 puncte in contul personal, iar ceilalti patru membri, in contul colectiv. Toti subiectii au prim it un feedback cu privire la punctajul acumulat de fiecare, din patru in patru runde. Concluziile cercetarii aratau ca toleranta se rnodifica in timp, ea fiind mai mica in cazul in care aceeasi (aceleasi) persoana (persoane) deviaza, cornportandu-se individualist, dec at in situatia in care persoanele deviante se schimba de la 0 runda la alta.

40

MANUAL DE PSIHOLOGlA MUNCH 51 ORGANIZATIONALA

2.4. Simulartle experimentale

Simularile sunt concepute de cercetator pentru a reda cat rnai mult din :ealismul contextului de cercetare, cum ar fi utilizarea scenariilor sau a unor probe de simulare a realitatii, Prin urmare, strategia c~tigll in gradul de realism al contextului studiat,. insa este mai putin capabila sa controleze influenta unor variabile terte, ~ivelul de generahzare a rezultatelor rarnane scazut, fiind specific oricarui demers experimental.

o simulare experimentala se mtalneste in studiul realizat de Scott ~i Pandey (2000, apud Scott, 2002). Cei doi autori au cercetat In ce rnasura mo~ifi~lIrile in ~ivelu: birocratiei afecteaza disponibilitatea functionarilor publici de a of en asistenta cahficata clientilor, iar pentru aceasta au dezvoltat 0 falsa agentie publica pe?tru a si.mula r~~litatea. Spre deosebire de cercetarile anterioare, in studiul respectiv, n~vel~l birocratiei .a f?s: tratat ca 0 variabila independenta, fiind manipulat de catre cercetaton. Rezultatele indica

o reducere semnificativa a beneficiilor $i serviciilor oferite clienjilor 0 datil. cu cresterea nivelului de birocratie. Torusi, relatia era rnoderata de gradul de simpatie a ciientului, fapt ce sugereaza ca persoanele cu nevoi §i eligibilitate sim~lare ~ot fi tratate diferenti~t ,~.~ in functie de nivelul de birocratie existent si de gradul de simpatie de care se bucura Ill'.! fata funcjionarilor publici.

2.5. Studiile de teren

Acestea investigheaza comportamentele subiectilor in mediul lor natural. Majoritatea studiilor corelationale, deci nonexperimentale, intra in aceasta categorie, metodele de colectare a datelor fiind in special observatia , interviul si chestionarele. Strategia rnaxirnizeaza realismul contextului, dar are limite serioase in ceea ce priveste controlul variabilelor, precum si un Dive I mediu de generalizare a conciuziilor.

Pentru ilustrare vorn descrie, pe scurt, studiul lui Prussia, Brown si Willis (2003).

Dezacordul dintre manageri si angajati cu privire la cauzele accidentelor de rnunca poate conduce la conflicte de munca, Pe baza unui chestionar elaborat in urma unui interviu semistructurat avut cu subiectii dintr-o intreprindere siderurgica, s-a constatat ca, atunci cand mediul de rnunca este perceput ca fiind sigur, nu exista diferente intre angajatori $i angajati cu privire la atribuirea responsabilitatii in situatii de accidente de rnunca, D~ca insll mediul este perceput ca fiind nesigur, muncitorii tind sll dea vina pe conducere, iar aceasta pe muncitori.

2.6. Metaanalizele ~i studiile pe baza de date secundare

Atunci cand sunt analizate date din surse secundare, fie studii empirice publicate, fie baze de date existente, intalnirn aceleasi avantaje si dezavantaje precum cele stipulate in cazul studiilor de teren, De exemplu, utilizand baza de date a fiecarui Barometru de Opinie Publica finantat de Fundatia pentru 0 Societate Deschisa, am putea desprinde. 0 serie de concluzii cu privire la modul in care sunt percepute munca si succesul de tIP antreprenorial de catre cetatenii de diferite varste , din regiuni geografic~ ori s~cto~r~ de activitate (public sau privat) diferite, precum §i la directia de evolutie a situatiei pe parcursul ultimilor ani.

METODOLOGIA CERCETARlI iN PSIHOLOGIA MUNCH lNDUSTRIALE ..

41

Arthur Jr., Bennett Jr., Edens §i Bell (2003) au efectuat 0 rnetaanaliza a eficientei programelor de training in organizatii. Rezultatele obtinute din analiza unui numar mare de studii totalizand peste 33.000 de persoane indica 0 marirne a efectului de intensitate medie. In plus, nu exista diferente in ceea ce priveste magnitudinea schimbarilor intre tipurile de training desfasurate, acelasi efect fiind inregistrat utilizand drept criteriu cantitatea de informajie lnVatata, frecventa de aparitie a noilor comportamente invatate sau tipul de reactie ernotionala rnanifestata. Un asemenea rezultat incurajeaza politica de instruire si perfectionare profesionala, deoarece efectele observate in urma unor astfel de actiuni conduc la ameliorari destul de consistente ale starii de fapt.

2.7. Experimentele naturale

Acest gen de experimente se desfasoara in contextul de viata al subiectilor, pentru a reduce gradul de artificialitate a mediului cercetat §i pentru a favoriza reactiile obisnuite ale indivizilor. Acest lucru se face prin renuntarea intr-o anurnita masura la controlul bnor variabile ascunse care ar putea influenta rezultatele obtinute, Controlul variabilelor importante se rnentine totusi, prin manipularea evolutiei variabilelor independente de catre experirnentator. Un exemplu tipic de experiment natural este cercetarea lui Bamberg (2002).

Cercetarea urmareste efectul a trei interventii asupra punerii in act a intentiei de cumpil.rare a unor prod use naturiste de la un magazin de profil dintr-un orasel german. Cei 320 de subiecti au fost impartiti in patru grupuri, unul de control si trei experimentale. Primul grup experimental a primit un stimulent financiar constand intr-o anumita suma de bani, al doilea grup experimental a fost invatat sll-§i planifice si sa-si implementeze intentiile, iar eel de-al treilea a beneficiat atat de stimulente financiare, cat si de exercitii psihologice de punere in practica a intentiilor. A§a cum era de asteptat, fiecare dintre cele trei interventii a crescut numarul de vizite la cumpararuri in magazinul cu produse naturiste, dar, contrar asteptarilor, nu au fost diferente semnificative intre cele trei grupuri experimentale.

2.8. Simularea pe calculator

Strategia presupune generarea de date artificiale sau simularea unui proces cu scopul de a testa 0 teorie sau un model de relationare intre variabile. Strategia are un nivel destul de ridicat de generalizare a rezultatelor §i de realism al contextelor create, dar sufera in ceea ce priveste modul de operajionalizare a constructelor teoretice, acest proces fiind de multe ori pus sub semnul indoielii. Un exemplu de asemenea cercetare a fost realizat de

Jacobsen si House (2001). ,

Dezvoltand 0 teorie noua despre carisrna ca element fundamental al liderului transformational, aceasta a fost testata printr-un model simulat pe calculator. Conform acestui model, exista sase faze succesive posibile ale procesului dintre un lider carismatic §i acolitii sai : identificarea cu 0 cauza justa ; motivarea actiunii pentru schimbare §i transmiterea increderii in succesul schimbarii (activity arousal); demonstrarea dedicarii pentru cauza respectiva ; dezangajarea fat a de cauza dupa ce liderul a ajuns in situatii de conducere ; depersonalizarea si alienarea. Pentru a testa aceasta procesualitate, a fost construit un model de simulare pe calculator, pe baza unei serii de texte privind episoade din viata unor oameni carismatici, petrecute la diferite intervale de timp in evolutia lor ca lideri. Fiecare text corespundea unei faze din procesualitatea unui lider carismatic.

42

MANUAL DE PSlHOLOGIA MUNCH:)I ORGANIZATIONALA

Subiectii trebuiau sa identifice corect perspectiva temporala a aces tor faze, astfel incat succesiunea celor sase faze sa fie respectata. Modelul te?retizat va avea succes daca cei mai multi subiecti identifica in mod corect textele asociate fiecarei faze in ordinea temporala corespunzatoare succesiunii etapelor de evolutie a unuilider carismatic, Datele obtinute analizand 16 scenarii diferite, provenind de la sase lideri politici, sprijina teoria celor sase faze ale procesului prin care trece un lider carisrnatic.

Adaptand rezultatele prezentate in Scandura §i Williams (2000), am obtinut 0 statistica cornparativa privind strategiile de cercetare amintite In perioada 1985-1987, respectiv 1995-1997. Vom putea surprinde astfel evolutia cercetarii In domeniul psihologiei organizationale,

Tabelul 1~ Evoltqia tn limp a frecvetuei de utilizare a strategiilor de cercetare

DomeniuJ de studiu
Teoria Comportarnent Resurse Metode de
organizationala organizational umane cercetare
,
Strategia de cercetare '80 '90 '80 '90 '80 '90 '80 '90
Teorii formale/ Sinteze teoretice I 34 30 22 18 7 8 6 9
Anchete de tip sociologic 3 3 8 5 8 5 1 4
Experimente de iaborator 0 0 28 17 7 3 0 0
Sirnulari experimentale 0 0 2 2 0 3 0 0
Studii de teren 24 26 65 83 31 34 3 5
Analiza datelor secundarelMetaanalize 17 34 13 19 7 19 3 8
Experimente naturale 0 0 6 4 4 2 0 0
Simulari pe calculator 0 0 1 2 0 0 0 2 In cadrul teoriei organizationale au fost incluse tematici ca structura organizatiilor, dezvoltarea organizatiilor, teoriile despre management §i cultura organizationala. In cadrul comportamentului organizational au fost grupate teme precum conducerea, grupul §i echipa, influenta §i puterea, comunicarea, rnotivatia sau atitudinile angajatilor. In managementul resurselor umane s-au regasit studiile legate de performanta si aprecierea performantel, demanagemenrul carierei, de diversitatea dintr-o organizatie sau cele de evaluare si selectie. in sfarsit, in categoria metodelor de cercetare au fost grupate studiile vizand sugestii de operationalizare a constructelor utilizate, precum §i alte probleme metodologice.

Din punctul de vedere al tipului de subiecti selectaji, se observa 0 crestere substantiala a selectarii persoanelor din organizatii orientate spre profit din sectorul privat (53,3 % in perioada 1995-1997, fat a de numai 37,9% In perioada 1985-1987) §i 0 scadere a numarului subiectilor din organizatii orientate spre profit din sectorul public (17,7 % In anii '80, respectiv 10,4 % in anii '90). De asemenea, se poate constata procentul foarte redus al studiilor efectuate pe organizatii nonprofit, guvernamentale sau nonguvernamentale, in jurul a 1-2 %, respectiv procentul constant de subiecti alesi dintre studenti, situat in jurul a 15%.

Din punct de vedere statistic, se observa declinul tehnicilor de tip ANOVA §i cresterea pronuntata a tehnicilor de regresie §i a ecuatiilor structurale.

METODOLOGIA CERCETARII IN PSIHOLOGIA MUNCII INDUSTRlALE ...

43

Tabelul 2. Evolutia comparativd a procentajului de utilizare

a diferitelor proceduri statistice in articoleie din domeniul psihologiei organizationale (dupa Scandura si Williams 2000)

Tehnici urilizate 1985-87 1995-97
Analize dispersionale (ANOVA, ANCOVA, MANOVA, MANCOVA, t, z) 27,8% 13,8%
Regresii liniare (simple, multiple, ierarhica, interactiune) 30,7% 42,4%
Corelatii (toti coeficientii de corelatie pararnetrici) 6,1% 1,8%
Metaanaliza 1,4% 0,6%
Tehnici liniare pentru criterii categoriale (regresia Iogisrica, analiza logliniara) 3,6% 6,9%
Tehnici nepararnetrice §i statistici exclusiv descriptive (tabele de contingenta etc.) 15,5% 11,1 %
Analiza factorialii/cluster/a discriminantului, scalarea multidimensionalll 8,3% 5,1%
Ecuatii structurale (LISREL, analize de cale) 3,6% 8,7%
AIte tehnici statistice (modele liniare ierarhice, serii ternporale, Monte Carlo) 3,0% 9,6% Cu siguranta ca nu pot fi epuizate toate strategiile de cercetare, Spre exemplu, In cadrul metodelor calitative putem include si studiul de caz.

2.9. Studiul de caz

Studiul de ;az~ ca metoda de cercetare se deosebeste de metoda omonima utilizata ca metoda de mvatare, Dupa ~ee, Mitchell si Sablynski (1999), ambele metode presupun un co.nsum ma~e d~ t1n:p. §l efort In adunarea informajiilor relevante. Acestea of era 0 ?escnere bogata a situajier, ceea ce faciliteaza aprofundarea de catre cititor a contextului m care ~e des~§oara fenomenul studiat. Deosebirea majora dintre cele doua consta In faptul ca St~dlUl ~.e ~az. ca strategie de cercetare urrnareste generarea, dezvoltarea sau testarea unei teo~ll, III tirnp ce s~diul de caz cu scop instructiv nu urmareste neaparat acest lucru. ~ste Important ca .studllle de caz sa fie analizate prin metode specifice calitative precu;n anal~za fenomenolo~ICa, etnografica sau de tip grounded theory, a carei traducere ill r~mane~te ca "teone fundarnentata" inrampina serioase dificultati asa cum

remarca §l Ilu; (1997). '

In urma unui studiu de caz analizat prin metode specifice teoriei fundamentate ~utton ~1991) identifica cinci norrne de exprimare afectiva In cazul colectorilor de taxe in .relat:a .acestora cu deb.it?r~i: .caldura fata de datornicii foarte anxiosi (I); iritare, ~~Iar man!e fata de d~t?rn~CI~ indiferenji (2); iritare fata de datornicii "prieteno§i" (3) ; mtar~ fata de datornicii tnsn (4) si calm fat a de debitorii furiosi (5).

I?m puncr_ul de vedere ~I celor trei aspecte enuntate, studiul de caz este 0 strategie cu un myel m.edlU d~ genera~lzare ~ rezultatelor, un nivel superior din perspectiva realitatii contextului descris, dar §l un myel scazut de control §i operationalizare a variabilelor.

2.10. Studiile bazate pemetodologia de tip Q

La interse~tia di~tre met~dele cantitative si cele calitative se regasesc designurile met~~olo~lce de tl? q. Designurile clasice, denumite de catre Cattell de tip R, urmaresc relatiile dintre vanabilele studiului pe baza datelor culese de la subiecti. Cei din urma

44

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCH sr ORGANIZATIONALA

in
re
?
ul
e,
a
e
el
n
e II
te
e
e
e [I
~ . ..,'!..
" l





P
ii
a
e s
,
a
s
i s
11 p
e v
i
,
t
i
I
iii
~ .
I:· constituie doar surse pentru studiul variabilelor, Aproape toate cercetarile realizate prezent pornesc de la aceasta prernisa. Care sunt valorile muncii? Ce relatie exista int stilul de conducere '~i eficienta activitatii ? Cum pot fi reduse accidentele de rnunca Toate acestea sunt numai cateva exemple ale ideiide metodologie de tip R, interes central constituindu-l evolutia variabilelor, In metodologia Q se produce 0 inversar cercetatorii fiind interesati de subiecti, si mai putin de variabile. Pe baza unui asemene demers se pot obtine diverse tipologii urnane, aceasta fiind, de alrfel, strategia de cercetar preferata pentru astfel de situatii, Intregul proces de analiza a dateJor este similar cu c din metodologia obisnuita R, Diferenta consta in rnodul de introducere a datelor i calculator, Daca, in sti! clasic, fiecare variabila este capul de coloana dintr-un tabel, p fiecare lime fiind trecute rezultatele unui subiect, in metodologia de tip Q, baza de da se inverseaza. Pe fiecare coloana sunt specificate rezultatele unui subiect, fiecare lim reprezentand 0 anumita variabila (McKeown ~i Thomas, 1988), in urma unei analize Q s pot obtine tipologii de oarneni pe baza gruparii acestora in categorii in functie d sirnilaritatea opiniilor exprirnate.

Tabelul 3. Modalitate de introducere a datelor in. metodologia de tip Q
Itemi Subiect 1 Subiect 2 Subiect 3 Subiect 4
Ql 5 3 5 5
Q2 3 2 5
Q3 4 3 5 5
Q4 1 3 2 5
Q5 4 3 5 5
Media 3 3 4 5 In tabelul de mai sus se pot distinge diferentele de abordare dintre metodologia de ti R §i cea de tip Q, tn situatia din urrna putem afirma eli exists 0 similitudine intre subiec] 1 si 3, respectiv intre 2 ~i 4, desi media lor cu privire la variabila vizata este diferita

Iliescu (2003), aplicand 0 metodologie Q in analiza rezultatelor obtinute prin prob FOCUS de diagnoza a culrurii organizationale, identifica nominal trei categorii d persoane inorganizatia testata: "resemnatii" - oamenii care se complac in siruatia actuala pe care 0 percep ca fiind pozitiva ; "respin,~ii" - care se simt foarte nesiguri de situati lor Ia momentul respectiv in organizatie, percepand rnediul de lucru ca fiind unul ostil "revolutionarii" - pentru care ideea de schimbare ~i progres se afla la loc de cinste, e apreciind schirnbarile radicale si rapide ce au loc in organizatie. Bineinteles ca, 0 dat nominalizate persoanele din cele trei categorii, cercetatorul poate utiliza analize ulterioar vizand distributia pe departarnente, varsta sau pozitia in organizatie a celor trei categori de oameni. Mai mult, 0 analiza Q poate desemna cu u§urintll nu doar zonele problernatice ci §i punctele de convergenta (iternii la care cei mai multi subiecti dau raspunsuri similare) Astfel, pot fi stabilite atft( situatiile de consens, in privinta carora exista opinii similare si care pot fi folosite drept puncte de pornire in procesul de negociere al schimbarii, ca §i situatiile de conflict, desernnand opiniile divergente, ce trebuie tratate cu rnulta grija

Sintetizand, studiile bazate pe metodologia Q au un grad inalt de realism al contextulu studiat §i beneficiaza de 0 buna operationalizare a variabilelor, dar sufera la capitolu posibilitatii de a generaliza rezultatele.

METOD'OLOGIA CERCETARII iN PSIHOLOGIA MUNCH INDUSTRIALE",

45

3. Erori ~i distorsiuni frecvente in cercetarea psiho]ogica

Des~,ori in cercetanle intreprinse apar 0 sene de distorsiuni sau erori ce ot afecta concluziile extrase, lata cinci dintre eIe, aIese datorita frecventei crescute de aparitie a lor,

3.1. Corelatla nu implica automat cauzalitate

Chiar dad ip,oteza nula este respinsa, exists 0 multitudine de cauze care pot conduce la aceastll, s!tu~lle, Bre~er (~O~O) of era 0 sinteza excelenta cu privire la posibilele surse ale corelajiei dIn~r~ doua variabile. Acestea au un rol deosebit in stabilirea validitati ,

a unei cercetarr. atu mterne

? pO:ibilll cauza a relatiei dintre doua variabile este tocmai de enden a c

ufela, fata de cealalta. De pilda, Stroian (2001) identifica, printr-un ~tudiU ~ore~:~~~at §oma)ul ca factor de vulnerabiIitate ce poate sta la baza tulburar ilor psihi 't ,t , aspect nu poate fi determinat cu si - d I Ice, otusi, acest

" ", " siguranta, eoarece se poate ca tocmai aceste vulnera-

bilita]i psihologice ale subiectilor chestionan sa fi condus la dispo ihili I

1 " I~ , ru I rzarea or caz in

care re a,la cauza a s-ar mversa sau cel putin s-ar afla i 'I'd ' '

a in Sl uaue e interdepeodema,

~~~.~xt;J··' ~ g

Figura 2. Schema unei relatii cauzate tntre doud variabile am;;I;~I:a~~~~~:OSibila a relat,iei ,d~ntre doua variabile este dependenIa uneia salt a engleza, spurious ~:r~e~~;1~n~~~lQblla, Asemenea asociatii se numesc corelatii false (in

in partea stangll a figurii 3 I'd' X'

, , ' core alia intre §l Y este rezultatul influentei un ' t

variabile C, Aceasta are 0 relajie noncauzsja cu X §i una cauzala cu Y S~ ei erte c1i sornajul (C) estea '. ' a presupunem

, ~ , sociat cu 0 anumita vulnerabilitate psihologica (X) ultima nefiind

~~::;~:i ~~~~i~e ~~)ce~llt~~J eoated~junge la concluzia gre§ita ca §om~jul (C) induce

, esr egatura rntre ele se datoreaza doar asocie ii di t ' ,

vulnerabilitatea psihica, De altfel autoarea studiul ' , flI III r~ sornaj §I

ituati firma . " . ' UI respecnv recuno§tea partial aceasta ~ ~tle.' a lrm~nd ca "pnmll ?l~ponibilizati au fost indivizi care sufereau sau au Inceput

ri~ ~~;~~S~~i~:,P~~~r~i~: p;~~~ce, d;~)nufsuficient de grave ca s~ implice invalidarea lor

, bi " p. ,ntr-o cercetare putern intalni 0 rnultitudi d

ana lie terte care sli afecteze relatia dintre doua variabile, me e

46

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCH $1 ORGANIZATIONALA

In partea dreapta a figurii 3, cele doua variabile X c~i Y ajung sa se coreleze, deoarece ambele sunt influentate de 0 variabila terta. in srudiul.amintit, realizat de Stroian (2001), legatura dintre somaj Si tulburarile psihice poate avea 0 cauza cornuna, ~i anume incapacitatea individului de a se adapta la schimbarile datorate tranzitiei. Siruatia ar putea fi usor rernediata daca am constientiza influenta acesteia asupra celor doua variabile si am controla-o statistic prin intermediul unor tehnici precum corelatia partial a sau analiza de covarianta (ANCOVA).

Variabilele ascunse (neluate in seama) nu sunt singurele care pot influenta validitatea interns a rezultatelor unei cercetari, Uneori, relatia cauzala dintre doua variabile poate

fi rnoderata de prezenta altor variabile. Moderarea relatiei presupune cresterea sau descresterea intensittuii asocierii dintre doud variabile. Un exemplu cotidian de variabila moderatoare este tipul de ten, care afecteaza relatia dintre perioada de stat la soare si nivelul de bronzare a pielii. Uneori, variabilele moderatoare pot chiar bloca relatia cauzala dintre X ~i Y. Astfel, am putea concluziona eronat ca timpul petrecut la soare nu influenteaza nivelul de bronzare a unei persoane. Datele culese ar indica acest lucru daca toti subiectii testati au fost imbracati in echipamente de protectie. Acestea joaca rolul c unei variabile moderatoare a relatiei dintre X ~i Y. In psihologie, multe variabile de tip ; ~ eticheta, precum sexul persoanei, varsta, nivelul de experienta, pot influenta relatia dintre doua variabile. in domeniul psihologiei organizationale, un exemplu tipic de variabila moderatoare este rnarimea sau varsta unei organizatii, Astfel, in studiul realizat de Elenkov (2002), relatia dintre stilul de conducere tranzactional si eel transformational este rnoderata de marimea organizatiei , Pentru a elimina efectul acestei variabile, autorul studiului respectiv a decis ca toate firmele selectate sa indeplineasca un criteriu suplimentar, adica sa aiba mai putin de 50 de angajati. Chiar daca prin aceasta rnasura se va putea cuantifica gradul de asociere dintre stilul de conducere Si perforrnanta organizatiei, neinfluentat de marirnea organizajiei, concluziile sunt limitate numai pentru companiile mici. Astfel, un alt studiu, efectuat de aceasta data doar pe companii mari, ar putea ajunge la concluzii diferite referitoare la relatia dintre stilul de conducere ~i performantele obtinute de organizatiile respective. Din punct de vedere statistic, identificarea unei variabile moderatoare se poate face fie prin tehnici ANOVA (In cazul unui F semnificativ

al interactiunii dintre factorul cauza ~i factorul moderator), fie prin regresii multiliniare ierarhice (daca explicatia evolutiei criteriului este semnificativ mai buna in cazul unei ecuatii cu trei predictori - variabila cauza, variabila moderatorare ~i variabila interactiune obtinuta prin produsul celor doua -, decat in cazul unei ecuatii cu doi predictori, Tara a include termenul de interactiune dintre cele doua variabile).

~ .. '

-- .~",~'

r~'··

.

-

Figura 4. Schema unei relatii dintre X ~i Y moderate de 0 ter/a variabild

METODOLOGIA CERCETARU IN PSIHOLOGIA MUNCH INDUSTRIALE ...

47

In sfarsit, rnerita facuta distinctia intre variabilele moderatoare si cele mediatoare. In cazul ultimelor, prezenta variabilei terte este necesara pentru aparitia relatiei dintre X si Y. Astfel, X afecteaza variabila C, care la randul ei afecteaza variabila Y. In psihologia organizationala, un exemplu tipic de mediere II au factorii aperceprivi. De exempJu, un climat organizational favorabil si, in special, un sprijin sustinut din partea conducerii pot influenta pozitiv perceptia propriei eficiente (self-efficacy) a angajatului. Aceasta, la randul ei, poate conduce la cresterea performantelor profesionale ale indivizilor. In acest context, perceptia eficientei de sine joaca rolul de mediator in relatia dintre climatul organizational ~i performanjele angajatilor, Din punct de vedere metodologic ~i statistic, analiza de cale este principalul instrument de lucru pentru a testa modele de relatii intre variabile, implicand relatii de mediere.

Figura 5. Schema unei relatii dintre X si Y mediate de 0 variabild terui

Toate situatiile prezentate mai sus arata limitele validitatii asocierii dintre doua variabile care nu pot fi izolate de influenta altor variabile, neluate in studiu.

3.2. Testarea unui set de variabile creste probabilitatea de eroare

In cazul in care avem doar doua variabile de studiat ~i do rim sa stabilim gradul de asociere dintre cele doua, nu sunt nici un fel de probleme. Daca avem insa un set de variabile (de pilda cei 16 factori primari din testul omonim a lui Cartel) ~i dorim sa stabilim corelatii intre ele, vorn obtine nu mai putin de 120 de coeficienti de corelatie. Pe langa cantitatea mare de informatii redundante, apare ~i 0 situatie neobisnuita, determinata de pragul de sernnificatie ales. De obicei, se porneste de la un p de 0,05, ceea ce inseamna 0 probabilitate de 5 % de a obtine 0 corelatie semnificativa din intamplare, atunci cand, de fapt, nu exista nici 0 asociere intre variabile. Din cauza numarului mare de corelatii efectuate pentru a surprinde relatia dintre fiecare pereche de factori, aceasta probabilitate creste foarte mult, ajungand la nivelul de 0,99, adica 0 probabilitate de 99 % de a obtine eronat eel putin 0 corelatie semniflcativa, desi tntre variabilele respective nu exista 0 asociere. In aceasta situatie ne putem intreba retoric : care dintre corelatiile semnificative este falsa ? Pentru a evita aceasta capcana, va trebui fie sa utilizam un prag de semnificatie mult mai rnic, sa zicem de 0,001, fie sa Irnpartim datele observate in doua pentru a valida corelatiile obtinute in arnbele esantioane. Un exemplu pozitiv, in literatura de specialitate de la noi, este oferit de Hoka ~i Pitariu (2000), care, realizand dimensiunea matricei de corelatie intre scalele chestionarului COSE (de optimizare a muncii in echipa) si variabilele oferite de FOCUS (instrument utilizat pentru evaluarea climatului ~i culturii organizationale), au discutat doar corelatiile semnificative la 0,01 sau 0,001, ignorand valorile coeficientilor de corelatie semnificative doar la un p < 0,05.

48

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCll SI ORGANIZATIONALA..

100~------------------------'

90

80 70

60 50

50 40 30 20 10

O~~~--~~~~~~~~

Implementare + Bani

Plan de Stimulente

implementare financiare

65 63 61 59 57 55 53 51 49 47 45+-~~~-r--~~--~~~~~

Stimulente Implementare

financiare + Bani

Plan de implementare

Figura 6. Evotutia comparativ(i .

a reprezentarii grafice In junctie de amplitudinea scatei Y

Dad am fi restrans axa Y intre 45 si 65 de procente, am fi avut. impresia un~r diferente mai clare intre rezultatele obtinute de cele trei grupuri expe.nmentale, .lar~ m lipsa unor teste de sernnificatie a diferentelor, am fi put~t concluziona ell exista 0 evolutie diferita a subiectilor in functie de tipul de interventle asupra lor. 40 35 30 25 20

28


=1111=111
EIIII~IIII
~IIII§II
FIIII~IIII
~IIII~II
~IIII~IIII
~IIII~II
FIIII~IIII
~~lf~-';,11 ~..I.III~"I,I 27

26

25

24 23 22 21

Fernei

15 10 5 o


_ 'rm H~
IIII~IIII
=1111=11 ~IIII~II
~IIII~IIII ~IIII~IIII
§1I11~11 ~IIII~II
FIIII~IIII FIIII~IIII
~IIII~..I.I ~"I,III~II Figura 7. DijerenJa mediilor viziind stilul

de evaluare a injormaJiilor bazat pe simtire (lung)

o situatie similara poate fi regasitll in studiul intreprins de Juravle. (2002). In !mag,inea din stanga (sirnilara cu cea originals din studiu) am. pute~ constata dlfe~ente majore l~tre cele doua sexe, ceea ce in absenta unui test de semruficatle, ne-ar fa~e sa .crede~ c1l. exists deosebiri sernnificative intre cele doua sexe. Dad! tnsa consultllm lffia.giUea din dreapta. a carei axa Y este cuprinsa intre 0 si 40, diferentele se estompeazll, ~md mult ~al ~up~ evidente. Cine ar crede, la 0 prima vedere, ca cele doua grafice ?e m~l su~ sunt idennce .

Aceleasi erori pot aparea ~i in reprezentari grafice mai putin obisnuite.

Barba\i

Femel

METODOLOGIA CERCETARII IN PSIHOLOGIA MUNCIl INDUSTRIALE ...

49

2001 2002 2003
• •
, 11
1: 31 studenf
1: 20 studenti 1: 15 studenti

Figura 8. Evoliqia raportului de cadre didactice la totalul studeruilor de la psihologie

Imaginea de mai sus i~i propune sa redea evolutia aproxirnativa a numarului de stpdenti ce revine fiecarui cadru didactic de la specializarea "psihologie" in Universitatea de Vest din Timisoara. Totusi , pe langll faptul ca graficul nu este suficient de elocvent in privinta cauzei acestei situatii (a scazut numarul dascalilor sau a crescut eel al studentilor), nici proportia rezultatelor nu este respectata, Astfel, desi proportia de studenti ce revine fiecarui cadru didactic s-a dublat in decursul a doi ani, imaginea reprezentand situatia din 2001 este de trei ori mai mare dedit cea simbolizand anul 2003. Similar, imaginea din 2002 este de aproximativ doua ori mai mare decat cea din 2003, desi proportia studentilor a crescut doar 0 data si jurnatate. Reprezentarile grafice de acest tip nu fac decat sll distorsioneze prin accentuare starea de fapt constatata, fiind probabil benefice in politica sau marketing, insa inadecvate in stiinta.

Pentru a remedia asemenea situatii, se pot utiliza axe Y cuprinse Intre 0 si 100 in cazul datelor procentuale ori cu 0 amplitudine intre -3 ~i +3 abateri standard fatll de marea medie (media obtinuta prin imbinarea tuturor rezultatelor, indiferent de grupurile comparate).

3.4. Puterea statistlca redusa poate conduce la concluzii eronate

Puterea statistica po ate fi inteleasa mai bine apeland la urmatoarea analogie: irnaginaji-va puterea statisticll drept 0 capacitate de a detecta vizual fenomene. Dad puterea statistica e~te mica, va fi dificil sll observarn fenomenele de interes si vorn concluziona, poate, ca fenomenele respective nu exista, Acest lucru s-ar intampla datorita capacitatii noastre reduse de detectare vizuala a fenomenului in cauza. In schirnb, daca vorn reusi sll ne imbunaratim aparatele de observare a fenomenului, adica vom creste puterea statistica a unui cercetari, vom avea mai multe sanse sll detectam fenomenele, daca ele exists. .In fine, in situatii in care puterea statistica a devenit foarte mare, vom putea detecta orice fenornen, inclusiv pe acelea minuscule sau insignifiante. In practica se intamplll mai rar acest lucru, deoarece majoritatea studiilor sufera de 0 putere statistica scazuta. De altfel, Tversky si Kahneman (1993) sau Smith (2000) reamintesc de un studiu mai vechi allui Cohen, care identifica 0 valoare mediana a puterii statistice pentru studiile publicate de doar .46. Acest rezultat este mult sub valoarea optima prescrisa, de .80. Situatia nu s-a schimbat de atunci, rezultate similare modeste fiind obtinute ~i dupa 25 de ani de la efectuarea acelui studiu (Cohen, 1990).

50

MANUAL DE PSLHOLOGIA MUNCH -SI ORGANIZATIONALA

Mai multi subiecti

Design cat mai simplu

Transforrnari ale variabilelor

Calitatea rnasurarf VD

, ' .<

Figura 9. Surse utile pentru a creste puterea statistica a unei cercetari r f

Importanta practica a aces tor inforrnatii este capitals in conceperea designului de cercetare, deoarece puterea statistica a unei cercetari poate fi modificata in functie de trei parametri import anti : mdrimea efectului ("Cat de mare trebuie sa fie un efect sau 0 relatie dintre doua variabile pentru a fi identificata ? "); mdrimea esantionului ("De cati subiecti avem nevoie pentru a observa fenomenul de interes?"); valoarea ("Care este pragul de sernnificajie de la care vom respinge ipoteza statistica ? "). Pentru calcularea puterii statistice exista programe precum Gpower (Faul ~i Erdfelder, 1992), ce pot fi descarcate gratuit de pe internet de la adresa http://www.psycho.uni-duesseldorf.de/ aap/projects/gpower/index.html.

Tinand cont ca majoritatea cercetarilor sufera de 0 putere statistica redusa, se pot utiliza 0 serie de masuri menite sa imbunatajeasca aceasta situatie. Ele pot fi observate in figura 9., iar detalii despre majoritatea lor sunt prezentate in Sava (2003).

4. Raportul de cercetare

Indiferent de scopul raportului de cercetare, acesta trebuie sa contina cateva elemente esentiale, precum problema supusa cercetarii, prezentarea rezultatelor objinute si inter-

pretarea acestora din perspectiva impactului practic pe care 11 au, .

Spre deosebire de rapoartele de cercetare, efectuate in scop pur stiintific, In comunicarea cu managerii, psihologul trebuie sa tina seama de anumite particularitati in redactarea raportului de cercetare.

In astfel de situatii, vocabularul utilizat trebuie sa fie bazat pe termeni comuni, iar in cazul irnposibilitatii de a renunta la unii termeni de specialitate, se impune 0 definire a acestora. 0 alta particularitate a acestui raport este reducerea substantiala a explicatiilor

METODOLOGIA CERCETA.RlI iN PSIHOLOGIA MUNCH INDUSTRlALE ...

51

tehnice din perspectiva rnetodologica si statistica. De aceea, rezultatele trebuie prezentate intr-o maniera cat mai inruitiva, reprezentarile grafice ~i tabelele procentuale ocupand un loc de cinste. Un alt specific al rapoartelor de cercetare adresate nespecialistilor este accentul pus pe impactul rezultatelor obtinute asupra organizatiei respective si pe recomandarile ~i sugestiile ce decurg din starea de fapt constatata.

In sfarsit, ca in orice raport de cercetare, trebuie respectate normele deontologice.

Astfel, trebuie asigurata at at confidentialitatea datelor subiectilor testati , cat si confidentialitatea rezultatelorcercetarii, Acestea pot fi comunicate doar persoanelor delegate cu aceasta problema din compania in care a fost comandat studiul, ~i in nici un caz nu trebuie dezvaluita identitatea companiei in cazul in care rezultatele sunt prezentate In exterior. Daca se solicita prezentarea rezultatelor obtinute unor persoane cu pozitii diferite in companie, cum ar fi membrii consiliului de administratie, managerii de top, sefii de lucrari etc., ar fi bine sa existe intalniri separate cu fiecare dintre acestia.

De asemenea, daca cercetarea nu este realizata de pe 0 pozitie de colaborator extern, ci este derulata de persoane specializate din cadrul companiei, se poate recurge la 0 serie de masuri de protectie suplimentare. Astfel, daca sunt anticipate presiuni din partea conducerii pentru a dezvalui identitatea subiectilor inclusi in studiu, se recomanda ca raspunsurile subiectilor sa fie colectate in regim de anonimat. Orice alte masuri posibile trebuie sa vizeze respectarea unui principiu simplu: sa nu dezavantajeze sau sa traumatizeze subiectii inclusi in studiu.

Tema de rejlectie

Dezbate]i principalele criterii de judecare a calitatii unei cercetari.

Intrebari de autoevaluare

1. Care sunt tipurile de validitate a unei cercetari ?

2. Care sunt avantajele si dezavantajele studiilor experimentale?

3. In ce fel difera relatiile dintre variabilele de tip mediator si cele de tip moderator?

4. Definiti conceptul de putere statistica.

5. Care sunt principalele atribute ale unui raport de cercetare adresat nespecialistilor ?

Bibliografie recomandata

Iliescu, D. (2003), "Cercetarea psihologica in srudiul cornportarnenrului consumatorului", Psihologia resurselor umane, 1(2), pp. 38-46.

Sava, F. (2003), "Puterea statistica ~i testarea iporezelor", Psihologia resurselor umane, 1(2), pp. 28-34.

Brewer, M.B. (2000), "Research design and issues of validity", in H.T. Reis ~i C.M. Judd (eds.), Handbook of Research Methods in Social and Personality Psychology, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 3-16.

Resurse bibliografice obligatorii

---------------------------------------------------------

Curs 3 (saptamana 3) Seminar 2 (saptamana 3/4)

COMUNICAREA IN ORGANIZATIE. Abilitati de comunicare: ascultarea activa. Bariere ale comunicarii organization ale. Crearea si mentinerea unui mediu benefic de comunicare

Erdei, 1. (2004). Comunicarea organizationala. In Z. Bogathy (coord.). Manual de psihologia muncii si organizational a (pp. 215-228). Iasi: Editura Polirom

DISTORSIUNEA SERIALA .

ra ment din jurnalul unei aplicalii de dinamica de grup di~ cadrul pro?ramulul

(} g de Studii aprojundate in psihologia organizalionala ~I a conducerii)

Coordonatorul cere sase votuntari. Cinci dintre ei parasesc sala. Cel riimas tniiuntru asculta de doud ori un text citit ciar si raspicat de coordonator.

"Familia Popescu are doi copii, a [atii c.are bacalaureatul. Ar merge in concediu cu o.mapna, strainatate, ajung piina la granite cu Elvetia.

coordonatorul expune panoul cu textul initial si ... se compare ~e~e doua mesaje.

D~pa cdteva minute de "uimire generala ", urmeaz/i analiza situatiei.

C A tA plat? Cum se poate distorsiona atiit de mult un mesa} relativ simplu ? Care

e s-a In am .' ? lica ii are acest fapt asupra unei organizalii l . .

sunt cauzele acestut fenome~: Ce imp a 1. 'bile raspunsuri la aceste tntrebdri ~I la

Capitoiul care urmeaza I~l propune s p~ezlnte POSl bl tica aceasta complexa a

multe altele pe care Ie-am putea formula In legatura cu pro ema l

comunicarii organizalionale.

1. Conceptul de comunicare

1.1. Definitia comunicarii

Termenul de comunicare provine din latinescul communis (c~re inse~n~ ;,com~~~ communicatio (adica "a trans~t: altcuiva/altO~~. C~~ c~7:e~c:'s:~~:e~t,a~e;;'rere.

in comun cu celalalt, vrem sa-l impartasim 0 1 ormaue, ,

COMUNlCAREA ORGANIZATIONALA.

217

Comunicarea este definita ca un schimb de informatii, fiind 0 necesitate de baza a vietii, Comunicarea face parte din tot ceea ce intreprindem in viata si este esentiala pentru a putea trai ~i munci. Totodata, este forma concreta prin care se infaptuieste coordonarea unui grup uman intr-o organizatie,

Comunicarea se defineste ca un transfer de informatii de la un emitent (expeditor) la un receptor (primitor), in conditiile intelegerii corecte de catre receptor a continutului mesajului.

1.2. Modele de comunicare

Unul dintre cele mai cunoscute modele de comunicare este eel preluat din teoriile informationale. Astfel, un proces de comunicare are urrnatoarele elemente: sursa/ emitentul/expeditorul care codified mesajul Iji il transrnite printr-un anume canal (sau mai multe) destinataruluilreceptoruluilprimitorului, care la randul lui decodificd mesajul primit si raspunde intr-un anume fel. Transmiterea mesajului poate fi distorsionata de divers] factori, denumiti generic zgomot. Codificarea este operatia prin care sursa transfonna ideile intr-un limbaj (set de simboluri). Aceste simboluri contin, de fapt, mesajul sau informatia, Prin decodificare se realizeaza interpretarea mesajului de catre destinatar. Feedback-ul incheie un episod de comunicare. Datorita lui, sursa poate evalua. cat de eficienta a fost comunicarea.

Procesul de comunicare este influentat atat de caracteristicile sursei, cat ~i de cele ale mesajului, ale canalului ~i ale destinatarului. De exemplu, telefonul, in ipostaza de canal de comunicare, are anumite limite fizice (cum ar fi exc!uderea sernnalelor vizuale) ~i impune alegerea unor strategii de comunicare care tin cont de acestea. in mod asemanator, strategia de comunicare este influentata de caracteristicile sursei sau ale destinatarului, spre exemplu statutul, puterea, inteligenta. Mesajul este si el foarte diferit in functie de context: folosim un anumit limbaj cand ne interesam de sanatatea cuiva ~i altul cand ne negociem salariul.

. 'Iotusi, acest model are si anumite limite, prezentand comunicarea ca un proces simplu prin care se transmit anumite informatii flira a se tine cont de lumea exterioara, de evenimentele trecute sau preconizate. Teoriile alternative accenrueaza faptul ca procesul de comunicare este un proces dinarnic, bidirectional, bazat pe reciprocitate, pe cunostintele sociale comune ale emitentului 1ii receptorului, pe "istoria cornuna" a partenerilor.

Principiile de bazd ale cornunicarii formulate de reprezentantii scolii de la Palo Alto (P WatzJawick, J.R. Beavin, D.D. Jackson) arata ca, in relatiile interpersonale, comunicam incontinuu, orice comportament avand valoare informationala (astfel, transmitem ceva chiar ~i atunci cand nu vorbim, cand ne departam de ceilalti, cand ne intoarcem etc.). In conceptia lor, orice mesaj este in acelasi timp un continut si 0 relatie, aspectul de continue referindu-se la informatia transmisa, iar aspectul de relatie la modul in care trebuie sa Intelegem acel mesaj. Continuand analiza aspectului relational, Schulz von Thun (2000) ajunge la concluzia ca orice mesaj are patru aspecte: continurul obiectiv (informatia comunicata) , apelul (ce asteptarn de la celalalt in urma cornunicarii acestei informatii), latura relationala (care exprirna parerea despre celalalt sau despre Iegatura existents intre cei do i) ~i autoexprimarea (care se refera la starea de moment a persoanei care cornunica). Aceste patru aspecte sunt de acelasi rang, iar in functie de situatia concreta unele devin mai accentuate decat celelalte. Dad luam ca exemplu propozitia "Te astept de jurnatate de ora! ". unul dintre urmatoarele patru enunturi poate prima in funcjie de context si accent: "Timpul de asteptare a fost de 30 de minute" (continut obiectiv), "Cel pujin da-rni 0 explicatie acceptabila" (apel), "Aceastl!. intalnire este prea

1

218

MANUAL DE PSlHOLOGIA MUNCII.';I ORGANIZATIONAL},.

importanta pentru mine, de aeeea am asteptat chiarsi atat de mult" (aspect reiationah, "Sunt furios/furioasa" (autoexprimare),

1.3. Comunicarea verbala ~i comunicarea nonverbala

Notiunea de comunicare se leaga mai ales de limbaj, comunicarea verbald fiind 0 forma foarte importanta a comunicarii, care presupune in mod necesar intentionalitatea ~i vehicularea mesajelor. Fenomenele paralingvistice, adica tonalitatea, viteza, timbrul, intensitatea vocii si accentul, exprima numeroase inforrnatii afective si relationale. Alaturi de aces tea, exista 0 serie de alte canale de comunicare care fundamenteaza, insotesc ~i califica comunicarea verbala, Astfel de cai sunt : mimica, gesturile , contactul vizual, [inuta, distanta dintre persoane etc. Diferitele manifestari nonverbale functioneaza irnpreuna si, de obicei, in paralel eu cele verbale. Un anumit canal de comunicare nu poate fi interpretat izolat de celelalte cai ~i de situatia data. Daca, din motive obiective, nu pot fi folosite decat unele dintre canale, aces tea dobandesc 0 importanta mai mare.

In timp ce comunicarea verbala este lnrordeauna voluntara, cea nonverbala poate fi atat voluntara, cat ~i involuntara. In cazul cornunicarii nonverbale voluntare, sunt folosite " sernnale conventionale, cum ar fi unele gesturi de baza, universale (de exemplu, ridicarea' umerilor, utilizata cand 0 persoana nu stie sau nu lntelege despre ce se vorbeste), si semnele emblematice. ln cazul cornunicarii nonverbale involuntare, informatia este transrnisa de miscari spontane, inconstiente. Datorita acestora, oamenii se afla intr-o relatie reciproca permanenta, indiferent de vointa lor.

Chiar daca in centrul atentiei se gaseste de obicei comunicarea verbala, mesajele nonverbale sunt la fel de importante, uneori chiar mai importante decat cele verbale. Eficienta lor poate fi surprinsa in special in comunicarea atitudinilor ~i sentimentelor.

2. Abordarea comunicarii din diferite perspective

Avand in vedere ca intr-o organizatie cornunicarea se realizeaza interpersonal, intra§i intergrupal, intra- §i extraorganizational, psihologia muncii §i organizationala poate fi interesata de abordarea cornunicarii din mai multe perspective: a psihologiei personalitatii, a psihologiei grupurilor mici §i a teoriei organizationale.

2.1. Comunicarea din perspectiva psihologiei personalitatli

Psihologia personalitatii considera comunicarea ca fiind 0 metoda de baza in influentarea comportamentului, ce interactioneaza cu 0 serie de procese ~i fenomene psihice cum ar fi perceptia, motivatia, limbajul, invatarea etc. Pentru 0 mai buna intelegere a psihologiei muncii ~i organizationale sunt importante studiile legate de t rnotivatie -informatiel informare ca trebuinta, rolul curiozitatii in demararea §i sustinerea procesului de comunicare,

, perceptia selectiva ~i subiectivitatea in percepjie, intelegerea mesajelor verbale, integrarea . noilor informatii in structurile deja existente, relatia trasaruri de personalitate - stil de cornunicare, posibilitatile de dezvoltare a abilitatilor de comunicare etc.

COMUNICAREA ORGANIZATIONAL},.

219

2.2. Comunicarea din perspectiva psihologiei grupurilor mici

Pe~tru psihologia sO~ia~a, comunicarea este unfenomen social de baza, in stransa legatura cu Inte:actlU~e~ socI~la, deoar~ce comunicarea creeaza ~i modi fica relatiile. Psihologia grupur~lor .. rmci s~dl~za 0 sene de problerne care I§i gasesc aplicabilitatea in cadrul

comunicaril org.aru~~tlOn~le. Astfel de teme sunt : comunicarea ca mijloc de persuasiune ~odelul comu~lcam eficlente.in grupurile mici, relatia comunicare - negociere, comu~ rucare .- solutlOn~:e de conflicte, rolul cornunica-I] in conturarea norrnelor de grup comurucarea .ca rnijloc de co~rdonare a activitatii In grup, diflcultatlte in comunicarea d~ grup, comurucarea verbala ~I nonverbalg in grup, comunicarea intra- ~i intergrup etc.

2.3. Comunicarea din perspectiva teoriei organizafionale

Te?riil~ organizauonate considera comunicarea un element esential. Inca la sfarsitu)

} aUil~r 30, Barnard. (1938) a situat comunicarea in centrul teoriei sale organizationale cO~ld.erand com~mc.a~ea acea forja care menJinejuncJionarea organizatiei si care lea d obiectivele organtzattet .cu cele.ale angajaiilor, Functionarea organizatiei depinde foal~e ~lU!t de ~ahtat~a, orga~.za~ea ~I eflcienta transmiterii informatiilor, Din aceasta perspectiva, ~slhologla muncu ~I org~nizationala poate sa valorifice cercetanle legate de c.on.lll.rucare, cum ar . fi: :olul ststemului informational in viata organizatiei, caracte-

risticile feedback-ulUi eficient relatia dintre sistemul de com" .

( . b . I ...'.. urucare ~I structura orgaru-

za lei,. a.n.e~e e comuru.cam orgaruzanonale, impactul tehnologiei informaticii asupra

orgaruzatiei III general ~I asupra comunicarii organizationale In special etc.

3. Elemente ale comunidirii organizationale

3.1. Functhle comunidirii

In esenja, comunicarea inseamna mult mai mult decat un schimb d . f t". d

i i •. e In ormatu sau ate

s nterpretarea .lor. Luand ct.r:ept crlt~riu junCfiile pe care le pot indeplini, Bales (1951)

~alize~a 0 cIas~fica:e a mesajelor emitatorului, Asadar, se pot diferentia cornunicari care:

exprima s~!~dantatea (eel care cornunica poate consolida statutul celuilalt oate

acorda spnjin sau recornpensa) ; , p

- redu~ t:nsiunea (glurneste, rade, i§i exprirna multumirea) :

expr~ma acordul (intelege, accepta in mod pasiv) ;

- expr~m~ p~op~neri (dirijeaza, r~specta.nd autonomia celeilalte persoane) ; expnma pa~en (evalu~aza, analizeaza, exprima sentimente, asteptari) :

- one?teaza, mdru~a (mformea~a, repeta, clarifica, accentueaza);

cer I~d~are, onentar~ (cer~ inforrnatii , clarificarl, confirrnarj) ;

- cer paren (c~re evaluari, analize, exprimarea sentimentelor) ;

cer ~ropu~en (cere trasarea directiilor posibile de actiune) ;

- expr~ma dlfe:entele de opinii (refuz pasiv, neacordare de sprijin) ; expr.lm~ ten~lUnea (cere un acord, evita disputa) ;

- expnma senurnente negative (slabirea pozitiilor celuilalt, fortificarea propriilor pozitii).

220

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCII SI ORGANIZATIONALA

intr-o organizatie, comunicarea face posibile informarea (se furnizeaza baza deciziilor), motivarea (se stimuleaza cooperarea ~i implicarea in atingerea obiectivelor), controlul (se clarifica indatoririle, se stabilesc autoritatea ~i responsabilitatile). Functia ei emoponaliZ (exprimarea trairilor, sentimentelor etc.) este de asemenea importanta ; astfel, se pot dezamorsa unele tensiuni sau se pot consolida anumite pozitii in cadrul organizatiei

(Robbins, 1991).

Exista doua functii majore ale comunicarii privind viata organizatiei :

functia de unificare a activitaJilor organizaJiei - comunicarea este modalitatea prin care oarnenii sunt uniti Intr-o organizatie pentru a atinge un tel comun; scopul comunicarii intr-o organizatie este acela de a conduce la schimbari, de a influenta actiunile ce asigura prosperitatea organizatiei ;

_ functia de integrare managerialil- eomuniearea este vitala pentru funqionarea interna a organizatiei, pentru ca Inregreaza functiile manageriale; eomunicarea leaga, de

asemenea, organizatia de mediul exterior.

3.2. Dlrectia comunidirii

Comuniearea poate fi verticala (ascendenta sau descendenta), orizontala sau pe diagonala. In organizatiile In care exista retele centralizate primeaza comunicarea verticala, in cadrul careia treptele ierarhice sunt stabilite ferm. in organizatiile bazate pe retele descentralizate predomina comunicarea orizontala, directa.

Comunicarea descendenta are Ioc de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale managementului. Astfel se cornunica deciziile, instructiunile, repartizarile sarcinilor de munca. De asemenea, aceasta este directia In care se realizeaza feedback-ul cu privire la calitatea ~i cant ita tea performantelor realizate. Cu cat numarul de niveluri este mai mare, cu atat creste posibilitatea distorsionarii mesajului.

Comunicarea ascendeniii are loc prin transmiterea informatiilor de la esaloanele

ierarhice inferioare la cele superioare ~i consta in inforrnatii cu privire la performante, solicitarea interventiei sau sprijinului, respectiv reactiile individuale la cornunicari realizate anterior. Acest tip de comunicare poate fi eficient dad climatul organizatiei le permite subordonatilor formularea mesajelor tara tearna de penalizare, daca barierele sociale ~i de statut se diminueaza, favorizandu-se exprimarea spontana a angajatilor, Daca lantul de cornunicare este lung, poate interveni distorsionarea mesajului.

Comunicarea orizoniala are loc la acelasi nivel ierarhic, avand caracter functional ~i de cooperare. Cantitatea ~i eficienta ei depind de structura organizationala. Chirica (1996) arata ca "trecerea granitelor departamentale" este acceptata sau tole rata in mod

diferit in diverse organizatii.

in cadrul comunicarii pe diagonalil intre emitent ~i receptor(i), exista (unul sau mai

multe) niveluri ierarhice, dar nu exista 0 relatie directs de subordonare sau supraordonare.

3.3. Comunicarea formala §i Informala

Comunicarea formals este impusa de structura organizatiei (asadar, directia poate fi verticala sau orizontaHi) Si utilizeaza canale de comunicare bine conturate Si precizate. Comunicarea informalil este paralela cu comunicarea formalil. Ea se bazeaza pe criterii afective, pe mterese eomune legate (sau nu) de organizape. Structura retelelor de

COMUNICAREA ORGANIZATIONAL!,.

221

comunic~re informala este al~atorie, poat~ fi orizontala sau verticala, Se considera ca pe can~lele informale d~ com~rncare Ie parvm managerilor peste 50% din informatii, care, desi .P?t fi .frec:ent distorsionate ~i sa aiba 0 puternica doza de subiectivism, uneori sunt credibile, iar viteza lor de circulatie este mult mai rapida (Rotaru, Prodan, 1998).

3.4. Retelele de comunicare

~~telele .d~ ~omu~care sunt st~cturi prin care sunt stabilite modalitatile de circulatie a III orma~lel ~l rolurile pe care le joaca fiecare participant. Putem distinge retele restrictive-~ent~~llz~te (de exem?l~, roata, lantul, reteaua in forma de Y), care sunt adecvate in situatiile I~ care sarcinile trebuie rezolvate rapid ~i cu precizie, si retele flexibile-des.c~ntrallzate (d~ exemplu cristalul), care functioneaza eficient in situatiile in care sarcinile ce ~e~a a fi rezolvate sunt complexe. in practica exista si structuri intermediare

'. infl~erceta~lle.lUl L~avitt (~951) arata ca, .i.n cadrul grupurilor mici, retelele de comunicar~ ,,'. enteaza vlte~ ~I e.xactltatea rezolvarii sarcinilor, recunoasterea spontana a unui lider ~I gradul de satisfactie a participantilor. in retelele centralizate organizarea se face ~epede, cota de ~rori se mentine redusa, dar satisfactia participantilor este scazuta, ersoanele afla~e III centru sunt percepute ca fiind Iideri. In retelele unde centralitatea

~st: egal r~paruzata nu se contureaza nici un lider, satisfactia participanjilor mai mare ins orgamzarea este mai lenta ~i cota de erori mai ridicata. '

•

.1\.

• •

C:istalul (fi~care persoana poate sa comunice cu oricare alta persoana, realizan~ ~n S~hlffib liber, deschis, de mesaje) - este 0 retea specifica sistemului parUClpatl~ de manageme~t,. cu un nivel ridicat al descentralizarii, adecvata pentru realizarea unor sarcim complexe; satisfactia participantilor este foarte mare, nu se contureaza un lider, iar organizarea se face incet.

Figura 1. Retele de comunicare

----

Roa~ (fiecare comunic~ cu aceeasi persoana) - acest tip de retea caracterizeaza

un sistern s~pracentralizat. calitatea de Iider este atribuita persoanei aflate in ce~tru/la nivelul unu, cota de eroare in realizarea sarcinii este redusa iar

satisfactia participantilor scazuta, •

Laruul (pe~soa?el~ de la nivelul trei pot sa cornu nice cu persoana de la nivelul unu num~l.'p~ln ln~errnediul persoanelor de la nivelul doi) - acest sistern creeaza linii lerarhl~e. precizia ~i viteza realizarii sarcinilor sunt ridicate, persoana aflata la mijloc este perceputa ca lider, iar satisfactia participantilor este redusa.

Cercul (fiecare persoana poate sa comunice eu alte doua persoane alaturate) - este 0 retea d~comu~icare. ce reflecta 0 anurnita descentralizare; nu se c?n~reaza un lider, satisfactia participantilor este' mai mare dar scad precizia

~l viteza rezol varii sarcinii. '

222

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNClI .sI ORGANIZA TIONALA.

Tipul retelei de comunicare are 0 mare influenta asupra vietii organizatiei ~i exprima totodata tehnicile, respectiv stilul managerial practicat. Alaturi de gradul de centralizare (determinat de retelele de comunicare), exista ~i alti factori de influenjare a cornunicarii organizationale : rnarimea organizatiei ~i gradul de incertitudine impus de conditiile externe organizatiei ~i de deciziile strategice.

3.5. Bariere comunicationale

Comunicarea organizationala se realizeaza intr-un media social. Ca urmare, calitatea ~i precizia ei sunt influenjate de structura organizationala, de factori ce tin de relatiile umane in general ~i de cele de putere in mod special. Cunoasterea posibilelor bariere In comunicarea organizationala este un prim pas catre Inlarurarea lor.

Barierele specifice comunicarii interpersonale (Bogathy, 1999) sunt:

- lipsa informatiei reale sau "mesajele sarace", in care nu apar noutati pentru primitornoutatea informatiei este ceea ce atrage atenjia in primul rand;

- ignorarea informatiilor ce contravin celor pe care le ,,~tim" sau credem ca le stim - in general, oamenii evita, resping, uita sau distorsioneaza informatiile disonante ;, - evaluarea sursei - ideile preconcepute, fenomenul stereotipizarii, respectiv al proiectidi influenteaza evaluarea sursei, iar mesajul implicit va fi altfel perceput ;

- perceptiile diferite - modul in care oamenii organizeaza ~i interpreteaza informatia receptionata influenteaza felul in care 0 Inteleg ;

- distorsiunile semantice - pot fi cauzate de folosirea unui limbaj specializat care nu este bine cunoscut de receptor, a unor simboluri cu sensuri neclare etc. (in unele situatii, partenerii nu vorbesc nici macar aceeasi limba) ;

perturbatiile (zgornotele) - uneori pot exista zgomote propriu-zise care perturba comunicarea interpersonala.

Barierele specifice comunicarii organizationale sunt urmatoarele :

- comunicarea verticala are de obicei reguli stricte care pot deveni bariere; nerespectarea acestora se penalizeaza ; astfel, continururile sunt filtrate;

- cu cat organizajia este mai mare, cu atat mai cronofaga este comunicarea; de aceea, deseori se apeleaza la solutii simpliste, considerate rationale, dar care pot distorsiona mesajele;

- informatia lnseamna putere, deci unele mesaje pot fi retinute, distorsionate in mod voit, acest fenomen fiind specific luptei pentru putere din cadrul organizatiilor ;

- acceptarea informatiei ca fiind adevarata este 0 condijie a cornunicarii organizationale eficiente, deci neacceptarea ei poate fi considerata 0 bariera ; acceptarea este influenjata de un set de factori ce rnaresc credibilitatea persoanei care cornunica (experienta profesionala, onestitatea, carisma) ~i de caracterul defensiv al mesajului (Bogathy, 1999).

Marguis ~i Huston (1999) enumera urmatoarele bariere ale comunicarii organizationale :

- distanta fizica/spatial~ a locurilor de munca din cadrul organizatiei, care duce la scaderea numarului de contacte directe, personale ;

- datorita culturii diferite a grupurilor mici din organizatii, mesajele transmise de catre conducere pot fi interpretate in mod diferit ;

- oamenii din organizatie intra in diferite sisterne de relatii in interiorul organizatiei (de pilda, structuri de munca, structuride putere, structuri de statut, structuri de prestigiu, . relatii de prietenie); aceste sisteme influenteaza rnodul In care se comunica in cadrul organizatiei - ceea ce la un moment dat poate deveni 0 bariera in comunicarea necesara ;

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA.

223

- organizatiile sunt intr-o permanenta miscare/schirnbare ; se schirnba oamenii, pozitiile , structura grupurilor, loealizarea geografica etc., si astfel mesajele nu ajung intotdeauna la des tinatar.

P~nt~ a redu~e efectele negative ale diferitelor bariere la niveJ personal, pot fi constiennzate banerele ~i formate unele abilitati de cornunicare, de ascultare activa, iar la nivel organizational se propune standardizarea comunicarii, respectiv implementarea uno~ metode eficiente de analiza si monitorirare a sistemului informational, cum ar fi analiza ECCO (Episodic Communication Channels in Organization).

4. Informatia ca resursa

4.1. Rolul informatiei in organizatie

in ultime.le ~ecenii, info~~atiile au devenit din ee in ee mai importante pentru orice tip de orgamzaue, Informatiile sunt astazi 0 resursd (conceptuala) la fel de valoroasa ca resursele fiziee (urnane, materiale 1ji financiare) ale organizatiei (Nica, 1997). Se considera ca informatiile au patru roluri principale in organizajii. Aeestea sunt:

- rnasura succesului organizational;

- semnale de alarma ;

- baza pentru cercetarea analitica .

- baza pentru planificare. . ,

Pentru ca i~formatia sa poata fi utilizata rapid Si eficient, ea trebuie s~ fie exacta, co~plet~, continua. Totodata, trebuie s~ soseasca la timp, sa fie transrnisa pe canalul eel mal scurt, sa corespunda nu numai din punet de vedere cantitativ, ci ~i calitativ, iar forma de prezentare trebuie sa fie adecvata situatiei date.

4.2. Clasificarea Infcrmatiilor

Inforrnatiile pot fi clasificate in functie de mai multe criterii : a) dupa modul de exprimare, ele pot fi:

- orale -. care nu irnplica investitii in mijloacele de tratare a informajiilor, sunt nuantate, au ? viteza mare de circulatie, insa nu sunt controlabile ~i lasa loc la interpretari ; - ~cnse - care pot fi pastrate nealterate timp indelungat, implica cheltuieli moderate, iar consemnarea lor necesita un timp apreciabil ;

- a.udi.ovizuale - . care implica aparatura speciala, au 0 viteza mare de circulatie (indiferent de distants), sunt foarte sugestive Si pot fi consemnate integral ~i rapid, dar sunt costisitoare ;

b) dupa gradul de prelucrare, deosebim:

- informatii primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informationala, au caracter analitic, sunt pronuntat informative, foarte diverse ~i sunt cele mai .raspandite la nivelul executantilor ;

224

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCll SI ORGANIZA TIONALA

informatii intermediare - care se afla in diferite faze de prelucr~e info~at.ivll, .sunt cele mai raspandite la nivelul personalului functional ~i al managenlor de nivel inferior ; - informatii finale - care au trecut prin intregul sir de prelucrllr~ informatio~ale, ~u caracter sintetic, complex, decizional si se adreseaza managenlor de la nivelurile superioare.

5. SistemuI informational

5.1. Definitia sistemului informational

Buna functionare a organizatiei este conditionata, pe de-o parte, de procurarea datelor, a informajiilor despre rnediul intern ~i extern, iar pe de altll parte, de oferirea de date ~i informatii pentru propriile unitati/segrnente, pentru forurile decizionale ~i mediul socioeconomic. Astfel, sistemul informational cuprinde procurarea, fixarea, stocarea; I respectiv prelucrarea datelor, precum si producerea de noi informatii, stocarea, transrniterea ~i utilizarea lor.

Sistemele informationale de management sunt ansambluri organizate de proceduri ~i mijloace folosite pentru culegerea, prelucrarea, stocarea ~i transmiterea informatiilor necesare luarii ~i aplicarii deciziilor de management (Mathis, Nica, Rusu, 1997).

In ultimele doua-trei decenii, sistemele informationale au fost influentate puternic de extinderea utilizarii calculatorului, care a devenit centrul acestor sisteme.

5.2. Functiile sistemului informational

Sistemul informational trebuie sll indeplineasca cumulativ urmatoarele trei functii : functia decizionald, functia operationalii sau de actiune ~i cea de documentare. Elaborarea unor decizii corecte nu este posibila decat in conditiile in care conducerea organizatiei, managerii de la diferitele niveluri ierarhice dispun de informatii bogate cu privire la problemele sau fenomenele studiate.

5.3. Deflciente majore ale sistemului informational

Distorsiunea consta in modificarea partiala, neintentionata a continutului sau a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii sau/si transmiterii ei de la ernijator la receptor.

Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin faptul ca modificarea partiala sau totala a mesajului ori a continurului informatiilorare loc in mod intentional. Efectul negati.v, ~tat al distorsiunii, cat si al filtrajului, este dezinformarea partiala sau totala a beneficlanl~~ informatiei. La nivelul managerilor, dezinformarea se reflects in diminuarea calitatii deciziilor, iar la nivelul executanjilor, se resimte pe planul realizarii proceselor operationale.

Redundanta consta in inregistrarea, transmiterea ~i prelucrarea repetata a unor informatii, ducand la risipa de tirnp si energie.

...

COMUNlCAREA ORGANIZATIONALA

225

6. Instrumentele comunidirii

Fllrll a apro.fund~ problematica instrumentelor comunicant organizationale, in partea fi~~lll a acestui capitol vorn prezenta unele aspecte legate de instrumentele eel mai des utilizate,

6.1. Comunicarea in scris (scrisoare, fax, e-mail)

Comunicare~ in scris .este importanra in orice organizajie, Cu cat 0 organizajie este mai mare, cu. atat rol~1 ei creste. De obicei se comunica in scris politica organizationala, procedunle, eve~mentele, schimbarile, Dar tot din aceasta categorie fac parte si fisele de post, evaluante angajatilor, scrisorile de referinta, rapoartele etc.

Cornunicarea in scris necesita atentie sporita ~i cumpatare din partea emitentului iar acest~ nu are la dispozijie arsenalul instrumentelor de metacomunicare. in scris, ideile si . ~m?tllie sunt eAxp~unate mult mai selectiv si concis. Mesajul poate fi recitit ~i corectat m~lllte de a fi tnaintat receptorului. De multe ori scrisorile sau faxurile intaresc de fapt o mtelegere verbala prealabila,

Keith Davis, In Ghidul pentru comunicarea in scris, formuleaza urmatoarete Indemnuri .

• Folositi cuvinte ~i fraze simple! .

• Folosi]i cuvinte scurte si familiare !

• Folositi pronumele personal ori de care ori este posibil la persoana a doua (tu, dumnea-

voastra) !

• Folositi ilustratiile, graficele, exemplele !

• Alcatuiji fraze ~i paragrafe scurte !

• Folositi verbe active!

• Bconomisiti adjectivele !

• Exprimati ideile logic si In mod direct!

• Eliminaj] cuvintele care nu sunt neaparat necesare!

In ultimii ani, raspandirea e-mail-ului (a postei electronice) ca instrument de comunicare In cadrul or?anizatiei este tot mai accentuaia. Austin-Smith (1998) considera ca e-mail-ul este forma ideala de comunicare In afaceri a "epocii globalizarii" _ iar stilul lui este as~mllnator cu eel al capitalismului insusi : obiectiv, rece, neutru si, intr-o oarecare masura, agr:siv. in~r~ timp s-au elaborat 0 serie de ghiduri, de reguli legate de cum anume trebuie sa utiljzarn acest mod de comunicare. Stilul folosit In e-mail este foarte simplist; m~lt. mai usor se raspunde la aceste "scrisori" decat la cele traditionale. Prezenta optiunilor "reply" ~i .forward" indeamna parca la 0 actiune irnediata. Aceste m.esa]e pot fi stocate foarte usor, dar pot fi si sterse tara nici 0 dificultate. Totodata se

sue daca mesajul a ajuns sau nu la destinatar, aproape In momentul trimiterii. '

Pe langll aceste avantaje, e-mail-ul face posibil ca rezolvarea unor sarcini de lucru sa se . faca In ~Ite .I.ocuri decat spatiul In care I~i realizeaza organizatia activitatea. Exista chiar ~rgamzat1! a carer activitate este bazata integral pe acest mod de comunicare.

Grimm (2000) propune ca e-rnail-ul sa fie folosit In situatiile In care avem nevoie urgent de informatii, cand ne trebuie un raspuns rapid, cand vrem sa trimitem documente

226

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCH SI ORGANIZATIONALA.

mai lungi care ar fi dificil de transmis in alta forma, Saevitarn insli e-mail-ulatunc.iciin~ dorim sa comunicam cu persoanemaiinvarstli.dndredactlimdocumenteoficJale.s1 cand avem de rezolvat probleme personale confidentiale.

. Avand in vedere ca folosirea acestui mod de comunicare depinde de existenta unei infrastructuri adecvate, lipsa acesteia poate fi 0 bariera serioasa In raspandirea ei in comunicare in general si in comunicarea organizationala In special. Totusi, daca exista infrastructura necesara, costurile ulterioare ale utilizarii e-mail-ului sunt reduse.

6.2. Comunicarea pr in telefon

Comunicarea prin telefon este rnult mai spontana decat cea in scris, chiar daca lipseste contactul vizual. Posibilitatea utilizarii elementelor paralingvistice in comunicare, schirnbul rapid Si direct de idei constituie caracteristicile datorita carora telefonul este din ce in ce mai mult folosit ,si in mediul economic. Dezvoltarea rapida a telefoniei din ultimii ani face ca telefonul sli fie un instrument indispensabiJ atat in comunicarea intraorganizationala, cat si in cea extraorganizationala.

Un dezavantaj al cornunicarii prin telefon (pe liingli lipsa contactului vizual) este faptul eli acesta poate deveni un factor perturbator la locul de munca, frecventele intreruperi avand efecte negative asupra performantei in activitate. La fel ca in cazul cornunicarii orale, nici in cazul comunicarii prin telefon mesajele nu sunt inregistrate (desi exista unele organizatii - in special banci Si societati de asigurare - unde conversajiile se tnregistreaza in mod automat (Klein, 2001).

Unele organizatii se ocupa chiar de formarea abilitajilor de a comunica prin telefon, Stanton (1995) formuleaza urmatoarele reguli de baza ale cornunicarii telefonice:

• .. Fiti scurt I

• Fiti politicos! • . Fiti ingenios!

• Vorbi]i clar l

• Vorbiti mai rar!

6.3. Comunicarea interpersonala

Aceasta forma de comunicare ramane torusi cea mai eficienta Si cea mai cunoscuta, Faptul cil. nu doar il auzim, ci il Si vedem pe interlocutor face comunicarea mai eficienta, Dezavantajele majore ale acesteia sunt insa timpul Si costul ridicat (in ultima vreme incepe sli devina mai utilizata videoconferinta, ca forma de comunicare ce nu necesita cheltuieli si timp de transport).

Din multitudinea de sfaturi si sugestii pentru imbunatatirea comunicarii verbale, ne vom opri la unele legate de ascultarea activa, care irnplica, pe liingli luarea la cunostinta, Si injelegerea celor comunicate de celalalt :

• Incetati sa vorbiti ! - Nu puteti asculta dacd vorbiti.

• . Puneti vorbitorul intr-o siruatie usoara ! - Ajutati persoana sa se simtii lib era sa vorbeascd.

• Spuneji-i vorbitorului ca vreji sli ascultati I - Aratati interes. Nu cititi, de pildd, in timp ce altul vdvorbeste. .

• . Indeplirtati perturbaliile! - Nu face]i zgomot cu diferite obiecte.

• Fiji constructiv! - lncercati sa intelegeti punctul de vedere at vorbitorului, chiar dacd initial aveti 0 alta parere ..

COMUNlCAREA ORGANIZA TIONALA

227

• Fiti rabdator i - NU-l intrerup eti pe vorbitor,

• P~~tr~ti-va calmul! - 0 persoana sup drata interpretearn cuvintele in sens negativ.

• Fltl circumspecr cu critica Si contraargumentele! - Acestea pun interlocutorul fntr-o pozilie defensivd,

• Puneti intrebari ] - Acestea il tncurajeaza pe vorbitor .ji arata cd dumneavoastra ascultcqi.

• incetati sli vorbiti ! - Este prima ~i ultima cerinja, pentru ca toate celelalte depind de ea. Nu puteti asculta in timp ce vorbiti.

Teme de reflectie

1. Consultati tabelul de mai jos ,si cautati situatii concrete din viata de zi cu zi si din viata unei organizatii in care comunicarea orala, respectiv cea scrisa, este mai adecvata. Motivati !

Avanlaje Dezavantnje
• rapiditate ~i reactie imediatii ; • risipa de timp ~i de bani;
• se pot pune Intrebari ~i clarifica . Intelegerea sernnificajlei mesajelor
Comunicarea probleme; nu poate fi clar stabilita mai tarziu.
oraia • poate fi observat efecrul produs
de mesaj;
• subordonatul are sentimentul
importanje] ce i se acorda,
• mesajele pot fi pastrate ~i pot fi • acumularea unui mare velum de
folosite ca referinte ; mesaje asociata cu ideea de
Comunicarea • promoveaza uniformitatea in birocrajie in sens negativ ;
scrisa politici ~i proceduri pentru un • in cazu] unor ernitenti netalenta]i ~i
numar mare de oarneni ; inabili, rnesajele sunt inexpresive ,
• in unele cazuri, reduce costul neconvingaroare :
comunicllrii. • reactia nu este, de regula, imediatii. 2. Ce implicati] a avut de-a lungul timpului dezvoltarea tehnicii asupra comunicarii umane in general si a comunicarii organizationale in special?

lntrebari de autoevaluare

1. Care sunt elementele definitorii ale comuniclirii?

2. Ilustrat.i legli~:a dintre comunicarea organizationala si psihologia personalitatii, a grup~nlo:. rruci, respectiv teoria organizationala, prin exernple concrete.

3. Ce directii poate avea comunicarea organizationalli? Ce tipuri de inforrnatii sunt transmise prm comuniclirile in diferite directii ?

4. Dupa parerea dumneavoastrli, care sunt cele mai dificile bariere comunicationale?

Motivati alegerile facute.

5. Argumentati de ce este inforrnajia 0 resursa a organizajiei.

6. Comparaji diferitele instrumente ale cornunicarii, subliniind avantajele Si dezavantajele acestora.

CAPITOL UL 11 Comunicarea organizationala

Ildik6 Erdei

n' .. Eserqa culturii, ba chiar a viejii in sine este comunicarea. " (E. T. Hall)

Cuprins

1. Conceptul de comunicare

2. Abordarea comunicarii din diferite perspective

3. Elemente ale comunicarii organizationale

4. Informatia ca resursa

5. Sistemul informational

6. Instrumentele comunicarii

Obiective de tnvatare

Studiind acest capitol, yeti fi in masura :

1. sli prezentati elementele definitorii ale comunicarli ;

2. sa identificati aspectele esentiale pentru psihologia muncii ~i organizationala ale

cornunicarii pornind de la diferitele abordari ;

3. sl1 evidentiati elernentele definitorii ale comunicarii organizationale ;

4. sa argurnentati de ce este informatia 0 resursa a organizatiei ;

5. sli recunoasteti rolu! sistemului informational in viata organizatiei ;

6. sli descrieti diferitele instrumente ale comunicarii, accenruand avantajele ~i dezavantajele acestora.

Cuvinte-cheie

• bariere.comunicationale • comunicare organizationala • informajia - resursa conceptuala

• instrumentele cornunicarii organizationale • retele de comunicare • sistem informational

228

MANUAL DE PSIHOLOGlA MUNCI! SI ORGANIZATIONALA

. Bibliografie recomandata

. "or anizaJii Editura Eurostampa. Timi~oara.

Bogathy. Z. (1999). Ne~ocler~a In g. . ai·. Modele de diagnoza si intervenJie. Cas a de

Ch] . ca S (1996) PSlhologle organization a. .

m ." . I .. "" Cluj-Napoca

Editudl ~i Consultanta "StudlU orgamZaflll.' . Iil Edi;ura EXE S R L Cluj-Napoca.

I M tei L . Hut P (1994) Psiho ogle SOCIa . . . .• .,

Radu , .; a ei , .• •...• havi Concepts controversies and applIcatIOn.

Robbins, S.P. (1991). Orgalltzatlollal Be avior : '

Prentice-Hall, New York. . . .. & Tehnica S.A., Bucuresti.

S N (1995) Comunicarea, Edltura Societatea Stllntli

tanton,. • :

Motivatia pentr

munca

"Molivarea este arta de a ace oamenii sii facd ceea ce vrei tu, pentru ca ei doresc a 0 facd ." (Dwight Eisenhower)

Cuprins

1. Introducere

2. Natura motivatiei umane

3. Abordari ale motivatiei pentru munca

4. Teorii rnotivationale de continut

5. Teorii rnotivationale procesuale

6. Integrarea diferitelor teorii motiv

Obiective de inviuare

Studiind acest capitol, yeti fi

1. :;~ definiti conceptul de

2. sa descrieji nevoile c cepute de autorii teoriilor definitorii in determi area conduitei umane Ia locul d

otivationale de continut ca munca si conditiile in care

acestea influenteaz conduita individuala ;

3. sa rezumati comp entele teoriei asteptarii (valenta, instru entalitatea, asteptarea) ;

4. sa definiti rolul rceperii si evaluarii echitatii in sustinerea otivajiei pentru munca ;

5. sa explicati m ul de aplicare a teoriilor rnotivationale in pr tica organizationala,

• factori motivationali • justetea

ala • nevoile

Resurse bibliografice obligatorii

Curs 4 (saptamana 4) Seminar 3 (saptamana 5/6)

MOTIVATIE, SATISFACTIE PROFESIONALA SI ANGAJAMENT ORGANIZATIONAL

Popescu, C. (2004). Motivatia pentru munca. In Z. Bogathy (coord.). Manual de psihologia muncii si organizationala (pp. 229-245). Iasi: Editura Polirom

Vercellino, D. (2008). Satisfaqia profesionala - teorii ?1 insrrumente de masura. In E. Avram si C. Cooper (coord.) Ten din te actuate in Psihologia Organizational-Manageriala (pp. 520-541). Iasi: Editura Polirom.

Teodorescu, A. (2008). Angajamentul organizational. In E. Avram si C. Cooper (coord.) Tendinte actuate in Psihologia Organizational-1Vianageriala (pp.463-488). Iasi: Editura Polirom.

228

MANUAL DE PSlHOLOGlA MUNCII SI ORGANIZATIONALA.

. Bibliografie recomandata ,

. in or anizatii Editu~a Eurostampa, Tirnisoara. .

Bogathy, Z. (1999), Ne~ocler~a I g. . 'r Modele de diagnoza si interven/le, Casa de

Chi 'x S (1996) PSlhologle orgalHza/lOlwa. .

Inc",., , . ~ "" Clu -Napoca,

Editur:l ~i Consultanta "StudlUl orgamzam.' . J, IX Ed'itura EXE S R L. Cluj-Napoca,

, 'II P (1994) PSlhologle SOCia u, ' " "

Radu, 1. ; Matei , L., ut, '. " havi Concepts controversies and applLcatwn,

Robbins, S,P, (1991), OrgamzatLO/lal Be aVLOr, ,

Prentice-Hall, New Yor~. Ed'tu Societatea ~tiintl1 & Tehnicl1 S,A" Bucure~ti.

stanton. N. (1995), Comunlcarea, I ra

CAPITOLUL 12 Motivatia pentru munca

Cristian Popescu

"Motivarea este arta de a face oamenii sa facii ceea ce vrei tu, pentru cd ei doresc sa 0 facd. " (Dwight Eisenhower)

Cuprins

1. Introducere

2. Natura motivatiei umane

3. Abordari ale rnotivatiei pentru munca

4. Teorii rnotivajionale de conjinut

5. Teorii motivationale procesuale

6. Integrarea diferitelor teorii rnotivajionale

Obiective de invatare

Studiind acest capitol, yeti fi in masura :

1. sa definiji conceptul de rnotivajie ;

2. sa descrieti nevoile concepute de autorii teoriilor motivajionale de continut ca definitorii in determinarea conduitei umane la Iocul de rnunca ~i condijiile in care acestea influenteaza conduita individuala ;

3. sil rezurnati componentele teoriei asteptarii (valenta, instrumentalitatea, asteptarea) ;

4. sa definiti rolul perceperii ~i evaluarii echitatii in sustinerea motivatiei pentru rnunca ;

5. sa explicati modul de aplicare a teoriilor motivationale in practica organizationala.

Cuvinte-cheie

• abordari ale motivatiei • factori rnotivajionali • justetea organizationala • nevoile angajatilor

MOTIVATIA PENTRU MUNCA

23 .

1. Introducere

o problema care Ii fascineaza ~i, In acelasi timp, le da Mtlli de cap psihologilor, dar ~i managerilor din organizajii, este exprimata de intrebarea : "De ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?". A incerca alcatuirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaza In diferite actiuni este dificil, dar putem sll enumeram cateva : dorinta intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile personale, probabilitatea ~. de a avea succes, obisnuinta, cresterea stimei de sine etc. (Warr, apud Furnhamr :1997).

Scopurile organizatiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente ~i mai productive decat altele 0 reprezinta calitatea ~i cantitatea eforturilor depuse de angajaji, eforturi care sunt legate de motivajie, Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sll fie puternic implicati in munca lor ~i dornici sll atinga anumite scopuri, de la cele rnai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai complexe ~i utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi ~i mai eficiente, a face ceea ce Ie produce placere).

a

Figura 1. Alinierea obiectivetor personate cu cete orsanizauonate

Motivatia trebuie ~nalizata ~i ca un proces de satisfacere a trebuintelor (fi ura 2 !r~bUl?la es~e 0 stare mterna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie a~ractiv~' tata ~Imp _ca: este nesatisfacura, ea c:eeaza 0 tensiune interna ce stimuleaza individul: andtrenandu 1 I~tr-~n comportament pnn care acesta urmaresrs satisfacerea trebuintei si re ucerea tensiunii (Zlate, 1981). "

2. Natura motlvatiei umane

Din perspectiva psihologiei muncii, motivatia este definita ca surna a energiilor interne ~i externe ce initiaza, dirijeaza ~i susjin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan ~i trebuintele individuale (Robbins, 1998). Din aceasta definitie rezulta trei elemente-cheie: efortul, obiectivele organizationale ~i trebuirqele.

Efortul este 0 rnasura cantitativa a intensitatii, Astfel, un angajat puternic motivat presteaza 0 activitate sustinuta la locul de munca, Totusi, nu orice efort intens conduce la perforrnante In rnunca. Angajatul trebuie sa-si canalizeze eforturile spre a tndeplini ~i obiectivele organizationale, acestea formand cornponenta calitativa a efortului, care ii dl! valoare acestuia (figura 1). Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va contribui mai mult la rezultatele asteptate de organizatie (figura l b), dupa cum nealinierea aces tor obiective va avea ca rezultat performante slabe la locul de rnunca (figura la).

Figura 2. Procesul motivaiis]

ell Pentn: ca un indi:id sa .fi~ motivat la locul de munca, el trebuie sll. aiba certitudinea , prestand 0 anurnita actrvttate, aceasta ii va satisface ~i propriile trebuinte.

MANUAL DE PSIHOLOGlA MUNCH ~I ORGANIZATIONALA

232 . . divid este determinata de 0 serie de factori Motivatia. p~ntr.u m~n.cli .a. unu~ I~ extrinseci (organizationali). In modelul general

motivationali : intrinseci (individuali) ~ • fi .. 3 observarn cum combinarea

. .. R P d n 1998) prezentat III igura ,

al monvanei (otaru, r~ a '. t . dividual motivat (sau nu) In vederea

aces tor factori va determina un comportamen III I I

objinerii perforrnantelor asteptate.

Factori individuali

- nevoi

- atitudini

- interese

- sistem de valori

- perceptia sarcinilor

Comportament individual (ne)motivat

Recompense Consecinte

Factori orqanizationali

- salariu

- precizarea sarcinilor

- grupul de rnunca

- comunicare

- sisteme de control

Satisfactie . individuala

Figura 3. Modelul general al motivatiei

. . ortant al motivajiei, si anume conotatia

Din figura 3 rezulta. un al: aspec~o~tuie una dintre responsabilitatile cele mai

manageriald a procesul~l. Motlva:ea b. d sa gaseasca modalitatile cele mai bune importante ale managenlo~: acestia tr~ ~Ill D • rnunca. Un lucru important

pentru a face c~ su?alternn lor ~~teo~t:~~~~~~i~~;~~b:~at _ este acela ca angajatul in mediul orga~lzatlOnal - ?e m t ca procesele motivajionale sunt declansate ~i singur e cap.ab~1 a .se mot.lva. pen r~e Rolul managerului este de a identifica ~i de a coordonate dill interiorul fimtel. u~a I· . rei asigura ~i satisfacerea propriilor preciza In ce mod atingerea obiective or orgarnza I

nevoi . ale angajatilor,

3. Abordari ale motivatiei pentru munca

. . a s-a schimbat In timp, 0 data cu dezvoltarea

Conceptul de monvaue pentru m~n.c. ganizajiilor 0 scurta incursiune In istoria

diferitelor abord~~ ale man~gementu ~I il ~; Intelegere~ viziunii asupra motivajiei in conceprului, desi incompleta, ne-ar aju a

x (D Ia 1999· Mullins 1989): '"" I

rnunca ru, .'.. .' . . rinei alul ei reprezentant, F. lay or,

- conceptia mOllVa!I~~ raJLOnal-.eco~oml~ed'aci vor ~btine salarii mari, iar performanta considera ca angajatu vor munci mal mu

:~~~~;;aars~~~~ t~t~~~;:a1i:i ~b~~~~~~torii .. d:u~~~~;;~~~~ r:~:~i~l~t~s~:~e~~~:~

studiile Hawthorne, au demonstrat Ca oamenu.. .

mai iarga de nevoi, import ante fiind nevoile sociale §I de recunoastere ,

MOTIVATlA PENTRU MUNCA

concep!ia autoactuottrant motivatiei s-a focalizat pe conjinutul ~i semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseei ;

- concepJia complexitdtii persoanei se bazeaza pe adaptarea managerilor la siruauile particulare ~i la nevoile diferite ale angajanlor,

Teoriile motivationate incearca sa explice cum incepe, cum este susjinut un anumit comportament, cum este direqionat ~i apoi oprit. Orientandu-se in principal spre conti nut sau spre procesele motivauonale, aceste teorii s-au divizat in:

- teorii orientate cdtre coruinutul motivatiet; care incearca sa raspunda la Intrebarile "CE ii motiveaza pe oarneni? si "DE CE se cornporta oarnenii inrr-un anume fel ? " ; din aceasta categorie fac parte modelul ierarhiei trebuintelor al lui Maslow, mOdelul motivatiei de realizare allui McClelland, modelul ERG allui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg;

- teorii orientate cdtre procesul motivationat, care incearca sa raspunda la Intrebarile "CUM apare motivajis ? ", "CARE sunt modalitaIile ~i relatiile dintre diferitii factori f implicaIi?"; reprezentative in acest sens sunt modelul a~teptarilor (Vroom) si teoria echitatii (Adams) .

4. Teorii motivafionale de contlnur

Teoriile motivattonate bazate pe trebuirue (teorii de continuo pornesc de la definirea trebuinjelo- (nevoilor) umane ca stari de necesitate ce se manifesra prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezeChilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere tndeparra; printr-o acjiune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului (vezi si figura 2).

Pentru a reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinta ~i e selectata 0 directie de aqiune/comportarnent care va conduce la Indeplinirea acestui scop. Comportamentul urnan este, prin urmare, motivat de trebuinjete nesatisIacute (Armstrong, 1996).

4.1. Ierarhia trebuintelor (Maslow)

Un punct de plecare in teoriile motivanel Il constituie abordarea umanista prin clasificarea piramldala a lui Maslow, abcrdata In lucrarile sale despre dezvoltarea individualil si rnotivatie (Eysenck, 1998). in concepjia lui Maslow, omul este 0 fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe rnai multe niveluri, in funcjie de irnportanta lor. Initial (in anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a se ajunge ulterior la un model cu opt categorii (in anii '60). La baza piramidei stau necesitalile care trebuie satiSIacute primele, iar cu cat urcarn spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade (figura 4).

233

236

MANUAL DE PSlHOLOGlA MUNCIl SI ORGANIZATIONALi'.

Nevoia de putere se manifesta prin nevoia de' control al mediului Inconjurator, al persoanelor cu care persoana intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personald - care presupune controlul ~i dominarea altora ca scop in sine, rara a fi preocupat de scopurile organizajiei ; puterea institutionalizata (socializata) - in cazul careia influenjarea ~i dominarea celorlalti sunr mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizatiei,

Persoanele cu 0 puternica nevoie de realizare doresc si'!-~i probeze cornpetenta, sa exceleze intr-un domeniu, si'!-~i indeplineasca sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care recompensele sirnbolizeaza atingerea obiectivelor stabilite.

McClelland a incercat si'! inteleaga lli si'! descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic fiindu-le faptul ca sarcinile cautate de ele sunt de dificultate rnedie, f~i asuma responsabilitatea, pot amana momentul gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feedback referitor la perforrnanjele realizate ~i tind spre situatii noi care implies riscuri moderate (Prodan, 1997).

4.4. Teoria bifactoriala (Herzberg)

Herzberg, Mausner ~i Snyderman (1959/1999) propun 0 teorie bifactoriala a satisfactiei muncii (two-jactor theory, motivation-hygiene theory), care va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate.cu mai multa atentie.

Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri ~i economist! din noua companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost solicitau si'!-~i descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de senti mente fala de ceea ce Ii se fntampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate ~i incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angaja]i s~ dezvolte atitudini pozitive sau negative fati'! de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Concluziile studiului au condus la formula rea unei distinctii intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca (figura 5) :

- factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut : evenimentele asociate unor atitudini pozitive fatli de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale (realizarea, recunoasterea, munca In sine, responsabilitatea ~i avansarea) ~i de continutul muncii, ceea ce insearnna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise;

- jactori igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context; evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele asociatemai degraba contextului activiratii decat activitatilor corespunzatoare postului (politica ~i administratia intreprinderilor, securitatea locului de muncii, salariul, conducerea, relaiiile interpersonale si conditiile de muncay.

Herzberg sus tine ca rezultatele studiilor indica faptulca opusul satisfactiei in munca nu este insatisfactia ; daca indepartarn aspectele care produc insatisfactie In munca, nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asigurarn d ea nu este nesatisfacatoare (figura 6a). Ca urmare, autorul propune conceptia unui continuum dual al satisfactiei in care opusul "satisfaqiei" este "lipsa satisfactiei", iar opusul "insatisfacliei" este "lipsa insatisfactiei" (figura 6b).

MOTIVATlA PENTRU MUNCA

237

Factori igienici 40 30 20

% frecven\a to 0

Figura S. Compara/ie intre factorii motivatori ~i cei igienici (Mullins, 1989)

F.actori Igienici Polltlca companiei f8 Supervizare tehnici! ...

Salariu m Relatii interpersonale III' Conditii de rnunca ill

.~!i? sa .satI~·f~{:;liElDiM~··:·~· :;:., 'Sa ti~fac tie ~

Factori motivatori . .. . .. ,' .....

rnRealizare

t::I Recunoa~tere IIIMunca propriu-zisa aResponsabilitate I6Avansare

b

Figura 6: Conceptia tradi/ionald (a) ~i cea a lui' .

~l tnsattsfactin la locul de munc 0 I d Herzberg (b) despre satlsjaC/ia

a la aptare dupa Robbins, 1998)

inca de la eoneeperea ei, teoria a suscitat nurn . .

Acestea sunt exprimate prin urmatoarele b .. eroase controverse ~l critici direete.

- nu a fost utilirat un instrument de moo servatn (Robbins, 1998):

asurare a satisjaCJiei glob I '

spus: 0 persoana poate sa fie nemultumita de u a ~ In mun~a; altfel

considere aeceptabila situatia de la I I d n ~speet al rnuncn sale, ~l totusi sa

_ 0 ,oeu e munca .

se sugereaza prezen/a unei relatit fntre satisf; . . ' . .

de cercetare utilizata a vizat numai satisfacti~~Jle ~I product/vltate, desi metodologia

238

MANUAL DE PSlHOLOGlA MUNCll st ORGANIZATIONALA

_ metodologia folosita este pusa sub semnul fndoielii; cei care au realizat interviurile au dat $i interpretarile mformatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la conta..-runarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri.

Desi nici una dintre afirmatiile semnificative ale teoriei nu este sustinuta de rezultatele studiilor intreprinse (cf. McCormick si ligen, 1995), teoria lui Herzberg a avut ~i are inca impact in domeniul aplicativ al psihologiei rnuncii ~i organizationale.

Teoria bifactoriala a fost utilizata ca baza pentru proiectarea posturilor §i restructurarea functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante angajatilor, ~i a avut un rol important in elaborarea ~i dezvoltarea unor metode §i programe manageriale legate de imbogatirea postului (job enrichment). Potrivit autorului, elementele esentiale ale

imbogatirii postului sunt (Rotaru ~i Prodan, 1998):

_ feedback-ul frecvent in privinta rezultatelor performante ;

_ oportunitatea perceperii dervoltarii psihologice (autorealizarea) ;

oportunitatea programarii muncii ;

flexibilitatea in ierarhia managerialti (comunicarea deschisa) ;

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Desi Herzberg nu a dezvoltat prea mult notiunea de motivatie intrinsecd in cadrul. teoriei bifactoriale, aparitia ei ~i controversele care au inconjurat-o au creat un lnteres deosebit pentru acesta. Speciali~tii preocupati de problematic a acestui tip de motivatie recunosC faptul ca anumite aspecte ale muncii propriu-zise (de pilda, autonomia, iroportanta sarcinii, varietatea abilitatilor solicitate de activitate) pot crea prernisele pentru ca individul sa fie satisfacut de activitatea sa la locul de munca, tara a mai primi

stimulente externe (salariu, recunoa~tere, lauda etc.).

5. Teorii motivation ale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteazll. rnotivatia, incercand sa explice cum apare acesta. Ele se mai nurnesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care i§i desf1i~oara activitatea

§i de rnodul in care acestia il tnteleg ~i il interpreteaza.

Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de :

_ Victor Vroom (1964): teoria a$teptarilor - aceasta i~i are radacinile intr-o perioada

anterioara, dar Vroom este eel care a introdus-o in dorneniul psihologiei muncii prin versiunea prezentata in lucrarea sa Work and Motivation (1964), aflata la baza unei cunoscute teorii situationale a conducerii eficiente (House - teo ria rutei spre obiectiv) ;

_ J. Stacy Adams (1965): teo ria ecnitaiii.

5.1. Teoria a~teptarilor a lui Vroom

Teoria ~teptarilor pleaca de la prernisa ca intensitatea efortului depus de individ tntr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se asteapta sa 0 primeasca in schimb. In orice situatie , omul este interesat de maximizarea c~tigului sau si de rninirnalizarea

MOTIVA TIA PENTRU MUNCA

239

pierderilor (de efort, timp etc.). Este yorba de .. .

conceptie rationalist-economica asupra 0 lui spre 0 .teone cognitiva, bazata pe 0

select~rea ~i evaluarea alternativelor di:':~n~:' ccare sustme eli oamenii iau decizii prin avantaJe. (Lafaye~ ~?98; Nicholson, 1998). unoscute care le of era cele mai mari

Te?na asteptarn e construita in jurul a trei element

(relatia efort _ performantdi instrumentalitat I' e de baza (figura 7): asteptarea

(valoarea rezultatelor) Intensitatea idi x ea (r~ aJI~ performantd - rezultat) §i valenta

. . n icata a motivatiei va 1 di .

trei cornponente, toate absolut neces L' . rezu .ta III combinarea celor

deterrnina absenta motivajiei Cu alrte. lp~a unui element (oncare dintre cele trei) va

. . . . a e cuvmte pentru a fi .

anumita activitate, omul trebuie s- 1" I motivat sa desfasoare 0

1.. a va onzeze recompensa as . C -

rea iza respectiva activitate ~i sa dispu ad' di .. ocia a, sa creada ca poate

n e III ICll ca perforrnanta sa va fi rasplatita.

C~Ptare)

[nstrument8liiat~

alenla rezultatelor de ordlnulll

Efort individual

. V (de exemplu. valen polftlcll companlel

Figura 7. Modelui lui Vroom (adaptare dupd McCormick si ligen. 1995)

Legiitura dintre efort si performaruii : ex

depunerea efortului in activitate sa conducaPl:c~1a/CJ_§t.eptar~a este probabilitatea ca

performanta (rezultate de ordinul I . ducti n e?lilllrea ella un anumit nivel de sau, Vroom a cuantificat expectant~tr(o ucuvitate, ~novalii, cali tate etc.). In modelul

e care pot vana intre 0 ~. 1 d 0-

expectante nule in indeplinirea corecta a ... ".1 .' un e inseamna angajatul, el nu va obtine performa 1 _ . sarcmn - al~fel spus, oricat efort ar depune

tatea sa de a indeplini corect sarc~ e) ,clar 1 traduce increderea individului in capaci-

. _. . lila. oncret 0 persoana in x -

capacitau si/sau bine pregatita prof' l' I crezatoare m propriile

_ I:> eSlOna va ave a expectante . . d -

neincrezatoare in sine, respectiv slab re atita .. mal man ecat 0 persoana

Asteptarea se refera la percept' p. g . pentru sarcinile profesionale.

iar aceasta este influentata de' abl,.al'tu~l~11 angaJ~t cll. :fortul depus conduce la performanta

, . I a I e angajatului (d t de exneri '

resursele de care dispune (echipamente adecvate i a e .. e experienta, cunostinte etc.),

claritatea obiectivelor (figura 8). ' nformatii relevante, materiale, timp) si

(AbiliUilO (Resurse)

LI rj

~E_fo_rt---lr-I--''T ... ~-~~I Periormanta I

, .

I

Figura 8. Factorii care influenteazii asteptarea

240

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCII SI ORGANIZA TIONALA

Legatura dintre performantd si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel de performanla) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinir ii). Pentruca perceptia angajatului sa fie aceea ca rezultatele dorite (recompensele) sunt ata~ateperformantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordinul I ~i II trebuie sa fie vizibila pentru acesta. Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia tntre 0 ~i 1, unde 0 lnseamna ca nu intrevede nici 0 sansa de obtinere a recompensei dorite/valorizate, iar 1 traduce convingerea individului eli va obtine recompensafrezultatul dorit pentru modul in care ~i-a indeplinit sarcinile (McCormick ~i ligen, 1995; Robbins, 1990).

ValenJa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care 0 anticipeaza un angajat ; ea nu existli ca atare, ci numai in relatie cu un anurnit obiect sau 0 anumita stare, numite "rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune etc.), intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii etc.) sau niveluri de performanta. in cadrul modelului lui Vroom, comportamentele ~i nivelurile de performantli sunt denumite rerultate de ordinul I, toate celelalte intrand in categoria rezultatelor de

ordinul Il (McCormick ~i ligen, 1995).

Valenta unui anumit rezultat pentru 0 persoana poatevaria de la -1 la + 1, unde-l

lnseamna ca persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu, concedierea, oboseala, stresul etc.), + 1 ca persoana este intens rnotivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus etc.), iar 0 ca persoana manifesta indiferenta in raport cu un rezultat.

Valenta acestor rezultate este diferitli pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor irnplicati (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu 0 nevoie de stirna ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica 0 promovare sau 0 noua rirulatura a functiei, pe cand 0 persoana aflata la finalul carierei, cu 0 nevoie de securitate ridicata, va aprecia

pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinsece, adica pot rezulta direct din indeplinirea

activitatii, sau extrinsece, provenind din mediul de munca extern (aplicate de regula de

altii) (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Yalenta unor rezultate intrinsece si extrinsece

Valenta Rezultate intrinsece Rezultate extrinsece
Sentimentul realizarii Plata, beneficii suplimentare
Respeetul de sine Statui in cadrul organizapei
Sentimentul eli s-a inva\at ceva Statui in eXteriorul organizatiei
Pozitiva Sentimentul eli s-a realizat eeva folositor Diversitatea muncii
Sentimentul implinirii personale Landa
Promovare
Timp tiber
Negativii Oboseala Penalizari
Stres Reducerea salariului Modelullui Vroom of era posibilitatea de a cuantifica intensitatea rnotivaliei (efortului) unui individ cu ajutorul forrnulei (McCormick ~i ligen, 1995):

E=AX(I,lliXVj 1

1~1 )

MOTIVATIA PENTRU MUNCA

241

unde:

E este efortul ;

A este ~~teptarea/e~pectanta ca efortul depus va duce la performanta ;

ii ;~te instrumentalitatea unei perforrnante i pentru obtinerea unui rezultat de ordinul

lj este valenta rezultatului de ordinul II .

n reprezinta nurnarul de rezultate de ordinul II.

Teo~~n s~ob:~~ade ~ai s.us o?servlirn eli !ipsa unui termen duce la absenta motivatiei. clare . . legatunle dintre efort, perforrnanta si rezultate. Daca Iegaturile sunt

~~ puter.mce, rezultatul (reprezentat de recompense sau penalizari) va ave D

p~tetrmc ~otlvator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe rezultatul nu va a uavneea euct

etec motivator. ' n

Irnplicatiile practice in mediul organizati al A

(tabelul 2) este deterrninata d . on c~nstau III fap~ul eli 0 motivatie intensa

l,instrumentalitate, valenta). e prezenta simultana a celor trei componente (asteptare,

Tabelul 2. Influenta componentelor teoriei asteptarilor asupra motivajiei

(Arnold, Feldman 1986)

Asteptar! Instrumentalitate Valenta Motivatie
Crescuta Crescuta Crescuta Crescuta
Crescuta Crescuta Scazuta Moderata
Crescuta Scazuta Crescuta Moderata
Crescuta Scazuta Seiizutli Selizut1i
Scazuta Crescuta Crescuta Scazuta
Scazuta Crescuta Scazuta Scazuta
Scazuta Scazuta Crescuta Scazuta
Scazuta Scazuta Scazuta Foarte scazuta inc~;~ ~o?cr~t, ~$t.epta.rile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a

ru In SIne, instrumentalitatea este dependenta i de ca . .

~~~:;it~~~ac~~e ar~:se leg~tura intre perforrnanta ~i rez~ltate, ~ta~~t~~:l~i~~~~~~ca~:

scoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat. '

5.2. Teoria echitatll a lui Adams

~~gajatii, me~brii oricarui grup, i~i cornpara efortul depus la locul de rnunca cu efortul ~a~r~~ r:~p~~::v ~eac~rr:pensele pe ~are Ie obtin in urma depunerii acestui efort cu cele pe

.. . C III cornparaua cu aceste persoane relevante erce

fillld.Just, atun~i c~nsideram ca exista 0 situatie de echitate, 0 relaiie c:r:~ar~~os~~:~~ ~nn:ch~~~e~rgamzatle. Daca Insa percepem raportul ca fiind inegal, putem trai 0 stare de

Psihologul J: .Stac~y ~dam~ (1965) sus tine ca starea de tensiune negative gene rata de ~:;c~~~~:~ ~~~~;~eCh!laJI motiveaza oamenii sa actione:e in directia restabilirii echitdtii

242

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCH.')1 ORGANIZATIONALA

IRestabillrea .Chlt~*---:"------------------------------l

.+ L ,Tactlcl de restabilire :

: 'a echltalll :

, I

~ _ modificarea efortului :

I I

: _ modiricarea :

: recompense lor ~

I _ distorsiune cognitiv~ I

f... - actiuoe asupra attora :

:, - schlmbarea obiectului i

, de comparatie I

: _ parasirea rela\lel :

I I

: i'

I Restabilirea .chit~\11

~----------------------

Figura 9. Itustrarea teoriei echitafii (Mullins, 1989)

, ' ,_ enii sunt interesati nu numai de valoarea recompense lor

Teona eVlde~tlaza eli oam i si de i t ~ a acordar ii lor in comparatie cu ceea ce primite ~i de obtillerea acestora, CI ~I e JUs e e, , troduc in relatie _ efort, experientli,:.

Ii se of era altora (flgur~ 9~. P~ ?az~ a c~e~o~ ~Ir~nceea ce obtin cu ceea ce obtin altii .: I educatie, cornpetenta. ,Idel, a?llitlitl -, ei li ' P ecunoastere oportunitati etc, (Arnold,

nivel salarial , crellten salariale, prornov n , r ,

Feldman, 1986), .' divid te foarte important in contextul teoriei

Reperul de comparajie f~IO~lt de III IVI e; paratie pe care individul le poate

echitatii. Se considers cli exista patru repere e com

aborda (Robbins, 1998) : "d) , . ntele individului intr-o pozitie diferita in

_ sine insusi in interior (self-Insl e . expene ,

, cadrul organizatiei ; 'experientele individului intr-o pozitie/situa~ie

sine insusi in exterior (setf-outside) : ,

din afara organizatiei ;. " I' di id au grup de indivizi din interiorul

attul tn interior (other-Inside): -a t III IVI S

organizatiei ; . al . di . d au grup de indivizi din afara organizatiei. altul fn exterior (other-~ut:lde) : ~ I~. IVI S latie de schimb inechitabila, pentru Teoria sustine eli, atunci cand angap~lI_p~rcehP.Otatree ei pot alege intre sase directii de

. a e genereazli aceasta mec I , .

a reduce tensiunea cr... . .. fii d motivali sli adopte un anurrnt

actiune _ tactici de restabilire a echllajll -, angajatu nn

(0 d 1987' Saal Knight, 1988): .

comportament or on, ' 'd . utin/rnult efort, realizeaza mal

1. modified efortul depus (de exemplu, ep~n ma~/.

pu~ine/multe produse, absenteism/ore s~~I~men~~m~;re a salariului, a conditiilor de 2 modifica recompensele objlnute (preten~lI e sc

. te e) fl\ra a modifica efortul depus ; .

munca, statut, r~c~~oall r ,f'. I" coinpenselor: i~i distorsioneaza percepua

3. distorsiune cogmtlva asupra eJortu UI.~I re( C deam cli lucrez in ritm normal, dar asupra propriilor eforturi ~I recon:pe~: " re

realizez eli muncesc mai mult decat top ); . .

pardsesc relaiia de schimb (absenteism, transfer: ~~mlsle) ;

4. .. It prin mai multe modalitan :

5. actioneaza asupra a or~, . . d m ortament la alte persoane (de exemplu,

a) pot incerca sli determille schimbari e co P _ ense mai mari) ;

. celelalte persoane sa-si miqoreze efortul sau sa ceara recomp

MOTIVA TIA PENTRU MUNCA

243

b) distorsioneaza perceptia asupra eforturilor ~i recompenselor altora (persoaneil grupului cu care se cornpara) ("Postullui Ion nu este asa de interesant pe cat credearn inainte") ;

c) pot determina celelalte persoane sli paraseasca relatia ;

6. aleg 0 alta persoana sau un alt grup pentru comparatie (de exemplu, "Poate ca nu castig la fel de mult ca varul meu, dar rna descurc mai bine decat se descurca Victor atunci cand era de varsta mea").

Angajatii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii , angajatii din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de cornparatie depinde de: informatiile pe care persoana Ie detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper,

Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare In procesul de comparare:

- sexul : studiile arata cA atat barbatii, cat ~i femeile prefera comparatia cu membrii de acelasi sex ai grupului (mai ales in organizatiile unde exista diferente salariale intre sexe pentru aceeasi pozitie) ;

- perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de piqina vreme in organizatie au pujine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile experiente, pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe comparatiile cu colegii de serviciu ;

- nivelul organizational caruia ii apartine postul pe care persoana Il ocupa : angajatii de la nivelurile superioare ale ierarhiei dejin mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei ;

- nivelul de educatie sau de competenta : cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatitl profesional, mai educati, deci se vor raporta la persoane din exteriorul organizatiei.

in teoria echitatii sunt analizate doua tip uri de evaluiiri ale justetii (Robbins, 1998) : - justetea distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitative ~i calitative) alocate indivizilor ;

- justetea procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, de distribuire a recompense lor.

S-a constatat ca :

- justetea distributiva are 0 influenja mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea procedurala ;

- justetea procedurala tinde a influenja aspecte precurn: loialitatea angajatilor fa~a de organizatie, increderea in sef, intenjia de a pleca.

in concluzie, teoria echitatii dernonstreaza cli motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat ~i de valoarea relativli a acestor castiguri, raportate la altii. Implicajiile practice sunt ~i ele importante, subliniind necesitatea adoptarii unor proceduri organizationale echitabile si a asigurarii ca aces tea sunt cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceputa la nivelul acestora.

'.44

MANUAL DE PSIHOLOGlA MUNCH ~I ORGANIZATIONAL ...

6. Integrarea diferitelor teorii motlvattonate

Eterogenitatea teo~ i modelor motiva~ionale a racutta di.feri~i cerceta~ori (Porte~ ~i Lawler, Naylor in '~~~0 . chard ~i Ilgen i.n 198~, Katzell ~l::h.o~pson l~ 1;~.0) sa incerce integrarea lor intr-un mot complet ~l functional, cu posibilitatea val1da~ll sale in practica manageriala. Construirea u uj model integrativ. capabil s~a of ere 0 mal m~re putere de predictie a performantelor angajati r s-a dovedit necesar~, =v= teoriile si modelele motivationale simple reusesc sa ex . e doar 20% din varianta acestor

performante (Katzell ~i Thompson, 1990). '.~.".. . ..

Katzell $i Thompson au construit un model (figura 10)car~ inregreaza ~tltudlrule,

rnotivatia si performanta, care cornbina teoria nevoilor, teoria a-$teJ(tanlor, lffiportanta

stabilirii obiectivelor $i legarura inversa data de reintarire. "~

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor carealJ. un suport empiric substantial, sunt mi~ redundante Intre ele ~i permit stabilirea un6r'*~turi

cauzale intre efementele-cheie. .

Spajiul acestui manual nu permite detalierea ruturor aspectelor acestui model. De,

aceea vorn prezenta succint cateva elemente de baza. . .' ,

DispoziJiile personale se refera la elementele i~tnnsece al~ persoanei, categ~ne III care intra motivele, nevoile ~i valorile. Modelele din care provrne suportul teoretic sunt

cele ale lui Maslow ~i Alderfer.

Mediul demuncii include caracteristicile locului de munca ce provoaca reactii pozitive

sau negative angajatului. Factorii motivatori si cei igienici ~in m?delu~ I~i Herz~erg, ca si elementele vizand stabilirea obiectivelor, resursele matenale disponibile descriu a st

construct.

(pOlitica de resursa umane, peolectaree postului, comoozlua grupulul. slabilirea obiectivelar)

..

Reintarire

Figura 12.10. Modelul integrativ allui Katzell ~i Thompson (1990)

~~~ oLI.

(\ MOTIVA TIA PENTRU MUNCA

\ /

Stimulentele tituie stimuli ai locului de munca relevanti pentru satisfacerea

nevoilor personale sau, In termeni cognitivi, avand 0 valenta pentru angajat potrivit teoriei asteptarilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectantele si instrumentalitatea provin din aceeasi teorie.

.Atitudinile angajatilor au 0 functie activatoare, pentru ca deterrninauncomportament pnn care se reactioneaza pozitiv sau negativ fata de un anumitooiect.

Obiectivele reprezinta 0 stare finala sau anurnite rezultate'sp;e care este directionat un anurnit comportament la locul de munca, aces tea fiind determinate ~i de normele angajatilor (definite ca standarde de comportament conside e potrivite In mediul de munca).

Echitatea, construct preluat din teoria lui dams, impreuna cu legatura inversa data de reintarire, se refera la echilibrul din performanta §i recornpensa perceput de catre angajat, acestea influeritand nivel de mentinere a performantei finale, Reintdrirea (Robbins, 1998) este un cone t preluat din abordarea behaviorista a conditionarii este repetarea (sau rnodificarea) in viitor a unui anumit

comportament dorit (s nedorit).

~' escrise ale acestui model decerminaperjormanfa la locul de munca. Acest termen c' umscrie 0 multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca

printre care ductivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la serviciu, cornportamentul

organiz . nal civic etc.

Ci rea modelului se face de la stanga la dreapta, tinand cont eli liniile intregi constituie l aturi cauzale intre diferitele componente, iar liniile intrerupte reprezinta 0 legdturd moderatoare prin care 0 alta variabila influenteaza legaturile cauzale. De exemplu, "ff!ediul de munca in~uenteaza modalitatile de recompensare ~i stimulare a angajatilor, iar

ac~~ legatura este influentata de dispozitiile personale (trasaturi, nevoi etc.). Stimulentele det~rm~p~rceptia de ,ech~t~te ~i i~st~entalitatea. De asemenea, stimulentele~u 0 legatura reos roca cu atitudinile (satisfactia la locul de munca). Rezultanta rnodelului - perforrnanta - 0 legatura inversa (feedback) cu stimulentele, care, prin intarire, vor

determina compor entul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).

La finalul prezent .. aces tor modele teoretice, enumeram sapte practici care pot

duce la cresterea motivatiei ajatilor, bazate pe modelele descrise (Foster, 2000) :

locul de munca trebuie sa fie trivit cu valorile ~i nevoile angajatilor ;

cresterea atractivitajii locului de m tinand cont de valorile si nevoile angajatilor . stabilirea unor obiective de lucru clare, x atoare ~i realizabile; , asigurarea necesaruluide resurse ;

crearea unui climat social suportiv ;

reintarirea performantei ;

- armonizarea tuturor aces tor elemente intr-un sistem sociotehri

245

lntrebari de autoevaluare

1. Explicati maniera In care cele trei elemente de baza ale motivatiei (efort, obiective organizationale, trebuinte) influenteaza perforrnanta la locul de munca. Exernplificati.

2. Prezentati nevoile personale ale angajatului din perspectiva diferitelor teorii motivationale de continut.

3. Descrieti un sistem de motivare bazat pe teo ria asteptarii.

4. Argurnentati imr)Q]'l:"nt:> ('r;'" <'[tIi intr-o organizatie.

234

MANUAL DE PSIHOLOGIA MUNCH SI ORGANIZA TIONALA

Model Maslow Alderfer McClelland Herzberg
Autoacrualizare Realizare
Dezvoltare
Stirna §i statut Putere Factori motivatori
Nevoi Nevoi sociale §i dragoste Relationale Afiliere

Securitate Factori igienici

Nevoi fiziclogice Existentiale Figura 4. Comparatie irure modelele motivationale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Dupa Maslow, aceste trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci forta unei trebuinte este definita, pe de 0 parte, de locul ocupat in ierarhie si, pI: de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel duce la aparitia insatisfactiei legate de trebuinta de la nivelul urrnator (Lefter et al., 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sisternul motivational al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943/1999). Astfel , daca pierde pe neasteptate locul de rnunca sau 0 persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere, ci pentru construirea unui carnin ,5i asigurarea existentei familiei sale.

Motivatia personala maxima - ceea ce Maslow desemna prin trebuinje de autorealizare - este acea pretenjie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii perrnite potentialul existent in el.

- Trebuintele fiziologice sunt cele legate de hrana, odihna etc. in mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de rnunca optirne, pauze de lucru, masa gratuita.

- Trebuirqele de securitate sunt cele legate de siguranta §i de protectie ; asigurarea medicala, cornpensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de rnunca, echipamentul de protectie, un post sigur, salariul decent pot intra in aceasta categorie.

- Trebuintele de apartenentd si de dragoste; pot fi satisfacute de organizatie prin activitati sociale ~i de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, intruniri la nivel de organizatie,

- Trebuintele de apreciere si stima sunt, in mediul organizational: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in publicatia intreprinderii, biroul propriu, titlul ,5i rangul, premiile.

- Trebuinte de autoactualizare particularizate la mediul organizational sunt: posibilitatile de obtinere a performantei, incurajarea creativitatii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.

Primele trei trebuinte (fiziologice, de securitate §i de apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa acestora avand repercusiuni

MaflVA TIA PENTRU MUNCA

235

asupra sanatatii fizice ~i psihice), iar urrnatoarele doua (trebuinta de apreciere ~i de autoacrualizare) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea ~i implinirea persoanei (Furnham, 1997). in varianta cu opt categorii de trebuinte, Ultimele trei (trebuintele de cunoastere, estetice ~i de concordanta intre simtire, cunoastere ~i actiune) alcatuiesc "a doua ierarhie a trebuintelor" (Shutz, 1976, apud Stog, Caluschi, 2002).

Desi modelul lui Maslow nu s-a bucurat de suportul cornunitatii academice - de vina fiind imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea rnodalitatilor de rnasurare a acestor trebuinte, lipsa unei legaturi Intre comportarnentele specifice ~i trebuintele care le determina (Cole, 2000; Foster, 2000) -, modelul, care este relativ simplu ~i intuitiv, a fost irnbratisat de manageri, ei recunoscand nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si modul in care organizatiile le pot satisface (Eysenck, 1998; Foster, 2000).

4.2. Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuintelor urnane a constituit 0 baza de dezvoltare a altor teorii ~i modele motivationale, dintre care vorn prezenta doua : teoria ERG a lui Alderfer ~i teoria motivatiei de realizare a lui McClelland.

In figura 4 (colo ana a III-a) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer in 1969: nevoile existentiale (E), relationale (R) ~i de dezvoltare (G - growth), precum ~i corespondenta cu ierarhia lui Maslow.

Nevoile existentiale sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariul adecvat , cele relationale irnplicand relatiile inforrnale ~i formale cu colegii, prietenii, sefii ~i subordonatii ; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare ~i de implinire a potentialului creativ (prodan, 1997).

Modelul ERG difera de eel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerand ca mai multe nevoi pot fi active simultan ~i cerand satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri, adica, daca o nevoiede la un nivel mai inalt nu este satisfacuta, poate deveni mai importanta una de la baza, De exernplu, in cadrul organizational, dad un angajar nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati, atunci el poate raspunde prin pretentii salariale rnai mario

4.3. Modelul motivatlei de realizare al lui McClelland

Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland incepand cu 1950 (Gordon, 1987). Plecand de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat in special pe nevoile superioare (vezi figura 4, coloana a IV-a). Astfel, comportamentul unui individ va fi deterrninat preponderent de una dintre urrnatoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): ajiliere, putere sau realizare.

Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere cauta preponderent relatiile de colaborare-, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformandu-se parerilor celorlalti, Pentru aceste persoane, relatiile apropiate ,5i de durata sunt motivante, ele lucrand adesea in servicii de asistenta social a ,5i de consiliere.

Satisfac~ia pr-oteaionala - teorii ~i instrumente de rnasur-a

Daniela Vercellino

1. Introducere

Problema sarisfactiei in rnunca ocupa un loc central in cadrul cercetarilor din domeniul psihologiei muncii, avand implicatii serioase asupra comportarnentului angajatilor §i constituind totodata un punct de interes si pentru manageri, deoarece gradul de satisfactie are repercusiuni importante asupra productivitatii, a absenteisrnului , a flucruatiei sau a deciziei de a parasi organizatia, toate aces tea avand un efect direct asupra profitului inregistrat de organizajie.

Satistactia profesionala este un construct care se refera la ceea ce simt oarnenii cu privire la slujba lor ;;i la diferitele sale aspecre, modul in care angajatii i§i percep slujba - multumitoare (satisfacatoare) sau nernuljumiroare (nesatisfacatoare). A§a cum este evaluata, in general, satisfactia profesionala e considerata 0 variabila atitudinala. Si in srudii realizate pe populatia rornaneasca (Pitariu ~i Paul, 2000), se accepta ideea conform careia satisfactia vizavi de locul de munca este 0 variabila atitudinala, reflectand ceea ce simt oarnenii fata de munca pe care o fac in general ;;i fata de unele aspecte ale acesteia in mod particular.

Satisfacria profesionala reprezinta 0 preocupare majora atar pentru cercetatori (psihologi), cat ;;i pentru practicieni (consultanti in. domeniul resurselor umane , directori de resurse urnane ~i directori generali). Exista careva motive pentru care considerarn satisfactia profesionala un dorneniu de mare interes in psihologia industriala ;;i organizationala. Un prim motiv se refera la faptul ca managerii prefer-a ca.angajatii lor sa fie multurniti in cornpania lor si cu munca lor. Un alt motiv este ca satisfactia profesionala reprezinta un domeniu de mare interes pentru cercetatori din lumea intreaga. Satisfactia profesionata este 0 variabila centrala in psihologia muncii Si organizationala. Pe de 0 parte, satisfaqia profesionala este privita ca 0 variabila dependenra, care fluctueaza in functie de calitatea conditiilor de munca. Pe de alta parte, satisfactia profesionala este co~sideraUI 0 variabili1 independenci'i, ce ar trebui sa determine diferite consecinte, cum ar fi absenteismul, flucruatia de personal sau pertormarua in munca (Smith et at., 1969).

f !

I

I I

1

t

i

I

I

I

1·

.'

I

I, .

1:0 ,

I

I

Satisfactia pr-ofesionala - teari; s; instrurnente de masur" I 521

Sarisfactia profesionala este un subiect care a prirnit foarte rnulta atentie atat din partea cercetator ilor, cat ;;i a practicienilor. Locke (1976/1979) evaluase ca numarul articolelor publicate pana in 1972 pe ace st subiect se ridica la 3 350, iar

pana in 1985 a ajuns la 4 793. .

Satisfactia profesionala este un raspuns afectiv pozitiv, deterrninat de indeplinirea cerintelor muncii. Satisfactia profesionala poate fi rezultatul .unui sentiment de multumire pe care individul 11 obtine din prestarea muncu, ceea ce individul asteapta de la munca, indeplinirea expectantelor legate de munca

respectiva. .. .. . _ "

In 1911, Taylor (apud Weinert, 1992) dezvolta teona "managementulUl stiintific ,

in care sus tinea ca angajati! pot fi rnotivati sa munceasca doar prin intermediul banilor, adica trebuie motivati din exterior pentru a lucra pentru organizatie, si nu pentru ei ca indivizi. 0 alta serie de cercetatori erau preocupati de irnbunatatirea sistemului si cresterea productivitatii. Ei s-au ceritrat pe importanta f~ctorilor de mediu, cum ar fi iluminatul , zgornorul, frecventa pauzelor, ventilatia etc., in procesul de productie.

Urrnatorul PUDCt de interes in. studiul satisfactiei il constituie studiile "Hawthrone" , care lanseaza 0 noua direcjie de cercetare. $i aceasta a inceput precum cele amintite mai sus, prin srudiul caracteristicilor fizice care influenteaza munca, dar au condus la 0 observajie foarte irnportanra : oamenii reactioneaza diferit la modificar ile produse in mediu. Mayo (1933, 1945, apud Weinert, 1992), Roethlisberger §i Dickinson (1939, apud Thierry, 2000) puncteaza irnportanta diferitelor caracteristici psihologice, cum ar fi stilul de conducere, evaluarea subiectiva a situatiei de munca, relatiile sociale, comunicarea etc., si modalitatea in care influenteaza diferite aspecte ale muncii - de exernplu , satisfacria profesionala , inteleasa insa intr-un sens mult mai largo Desi criticile ulterioare aduse acestor studii descopera numeroase erori ale cercetarilor ;;i considera ca accentul pus pe importanta factorilor psihologici este exagerat, ele su nt torusi importante deoarece produc 0 schimbare in cercetarile de psihologie aplicara.

Studiile lui Hoppock (1935, apud Weinert, 1992) se centreaza pe satisfactia fata de munca, arat din punctul de vedere al diferentelor individuate, cat si al celor care apar intre grupuri, rezultatele obtinute de el conducand la concluzia ca diferite categorii profesionale au diferite grade de satisfactie - cu alte cuvinte, cei cu 0 educatie superioara, care au, de cele mai multe ori, roluri de conducere, au eel mai crescut nivel de satisfactie fata de munca, in vrerne ce grupul persoanelor cu 0 educatie minima, care lucreaza in general manual, au eel mai scazut nivel de satisfactie fata de munca.

o serie de cercetator i au fost preocupati de modul in care atitudinea ;;i satisfactia fata de rnunca influenteaza alte aspecte ale muncii, cum ar fi, de exrnplu, perforrnanta. Au existat, desigur, doua tabere antagoniste de cercetatori :

Brayfield ;;i Crockett (1955, apud Herzberg, Mausner ;;i Snyderman, 1959), care sustin ca nu exista 0 relatie sernnificativa intre satisfactia rata de rnunca ~i

522 I Aspecte ale sanatatlt or-qanizetiona!e

performanta , ;;i Herzberg, Mausner, Peterson ~i Capwell (1957, apud Herzberg, Mausner §i Snyderman, 1959), care considera ca -exista 0 relatie intre anumite cornporramente la locu! de munca ~i satisfactie , precum ~i intre alte cornportarnente ~i insatisfactie (considerand ca satisfactia si insatisfactia sunt doua fenomene diferite).

Rezultatele diferite la care ajung studiile prezentate anterior se datoreaza ma i multor factor i, dintre care ar trebui luate in considerare in primul rand faptul ca opereaz a cu semnificatii diferite ale "comportamentului la locul de munca " ~i "satisfaqiei fata de mu nca " , identificarea unor dimensiuni diferite ale satisfactiei fata de munc a , utilizarea unor instrumente diferite, cercetarea in coriditii ;;i contexte de mu nca diferite etc. (Vroom, 1964, apud Weinert, 1992). Cu toate acestea, 0 serie de concluzii la care au ajuns respective le cercetari au avut 0 mare irnportanta pracrica pentru studiile ulterioare, motiv pentru care mer ita trecute in revista , si anume: relatia dintre satisfactia fata de rnunca ;;i productiv itate-perforrnanta nu este 0 realitate d irecta sau cauzala simpla , in sensul ca un nivel crescut de satisfactie ;;i 0 productivitate r idicata apar concomitent doar cand perforrnanta este perceputa ca fiind un mod de a atinge scopuri importante; exists difere nte interindividuale in ceea ce priveste motivatia de a munci si evaluarea subiectiva a situatiei muncii.

o definitie generala si cornprehensiva ar putea fi urmatoarea : saiisfactia fatd de muncd se referd la gradul 111 care 0 persoand este multumita cu diferite aspecte ale propriului serviciu sau cu situatia sa. Implica faprul ca un motiv este atins, 0 trebuinta indeplinita ~i un scop realizat.

2. Definitii ale satisf'actiei profesionale

Exists numeroase definitii ale satisfactiei. Astfel, Spector defineste satisfactia profesionala ca fiind masura in care oamenii sunt satisfacuti sau nesatisfacuti de munca lor sau cu diferite aspecte ale sale (2000). Locke (1976/1979) sus tine 'ca ea este perceptia conform careia munca perrnite actualizarea motivelor - Locke utilizeaza terrnenul valori - ce sunr importante pentru persoana. Sarisfactia este starea ernotionala pozitiva care decurge din indeplinirea motivelor (valorilor) in cadrul muncii. Punctul-cheie il constituie atitudinile - evaluarile, sentimentele - fata de rezultate sau circurnstante. Griffith ~i Bateman (1984, apud Heneman ;;i Schwab, 1985) subliniaza ca ideea centrals este conceptul global, alcatuit din fatete multiple (sarisfactia fata de munca, fata de salariu etc.). 0 descriere generala ar purea fi urrnaroarea : sarisfactia fata de munca se refera la gradul in care 0 persoana este rnultumita cu aspecte ale propriului serviciu sau situatia sa.

;'-;

I I'

I

I

Satisfactia profesionala - teorii si instrumente de masur-a I 523

in definitiile prezentate anterior este realizata 0 Iegarura direcra sau ind i recra eli rnotivatia - mai exact, cand este \lorb'd. d~~Dr~ m~~m'd. In t:~r~ 0 tr~bu'lnt~ ~ satisfacuta. Exista teorii in care satisfactiei i se acorda un rol explicit: in teoria

lui Maslow, ea poate determina manifestarea in comportament a unei trebuinte de nivel superior. In teoria lui Herzberg, cele doua tipuri de factori implicati - motivatori ;;i de igiena - sunt chiar numiti in functie de efectele pe care se presupune ca le au: "factori care satisfac" si "factori care produc insatisfactie ''. De aceea, unii autori includ cele doua teorii in cadrul teoriilor sausfacriei. Aceasta se aplica uneor i si teoriei echitatii, elaborata de Adams, care, pe scurr, se concentreaza asupra comportamentului cauzat de insatisfactie (disonanta). Astfel , teoriile procesar ii inforrnatiei sunt tratate ca teorii ale satisfactiei. Pe baza argumentelor prezentate, se poate considera ca exista 0 relatie conceptuala puternica intre rnorivatie ~i sarisfactie,

Pe baza ideilor desprinse din literatura de specialitate se pot contura trei categorii de definitii ale satisfactiei.

r

2.1. Satisfactia ca 0 cauza a comportamentului

Accentul se pune pe comportamentul ce apare, partial, ca rezultat al (in)satisfaqiei : plangeri, absenteism, flucruatia de personal etc. 0 persoana nemulrumita de rezultatele prod use care nu se crede in stare sa le modifice va ave a mai degraba tendinta de a cauta rezultate in afara muncii in sine sau in alta organizatie. Daca o persoana este multumita de masura in care poate invata din propria munca, sentimentul sau de implicare se va accentua si va creste nurnarul de ore petrecute la serviciu etc. Dintr-un punct de vedere teoretic, este implicata relatia dintre (injsatisfactie si comportament, in care luarea in considerarea unor tipuri diferite de comportament e foarte importanta.

2.2. Satisfactia ca rezultat alTncheierii unui ciclu comportamental

Reflects evaluarea de catre persoana a rezultatelor prod use in cornparatie cu trebuintele, motivele, valorile , scopurile importante pentru ea. Teoretic, cea mai mare importanta 0 prezinta relatia (adesea cauzala) dintre motive, comportament si rezultate.

2.3. Satisfactia ca 0 cornpcnerrta a unu: sistem de control 9i reglare

Oricine este nemultumit de ceea ce a primit e motivat sa porneasca In cautarea unor imbunatatiri, Aceasta poate afecta persoanele (modificarea modului in care

524 I Aspecte ale sanatatf or-qanizetionale

este evaluata persoana) sau modul de abordare a sarcinii, dar poate influenja ~i scopurile ori motive le etc. Dar, dad! persoana este satisfacuta , atunei va incerca sa repete ciclul comportarnental, cu exceptia cazului in care alte motive devin dorninante. Teoretic, relatia cauzala dintre rezultate, cornportament §i motive este problema centrala. Aceasta situatie este exernplificata de teoria compararii sociale (teoria echitatii).

Aceste abordari pot fi incluse inrr-o anumita ierarhie. Mai rnult, toate trei pot fi categorizate ca fiind probleme rnotivationale tar~ a Ie include intr-o anurn itji teorie a rnotivatiei. Satisfactia poate fi definita in termeni conceptuali ca 0 evaluare sau un sentiment de satisfactie. Dar circumstantele/punctul de vedere din care este cercetata deterrnina 0 diferenta importanta.

3. Teorii ale satistactiei profesionale

3.1. Teoria expeot.antei sau a realizarii tr-ebuintelor

In conformitate cu aceasta teorie, satisfactia este deterrninata de rnasura in care munca §i situatia de rnunca produc rezultate valoroase pentru 0 persoana (Wroom, 1964; Lawler, 1973). In termenii teoriei expectantei, sunt implicate atat "valoarea", cat §i "valenta": satisfactia se relationeaza deci nu doar cu rezultatele ce au fost deja obtinute, ci §i cu cele anticipate sau care vor putea fi evitate in viitor. Orice angajat are, la ocuparea unui post, anumite expectante legate de natura muncii pe care 0 va desfasura si rezultatele pe care Ie va obtine, expectante ce se vor mentine si se vor diversifica pe parcursul procesului de productie. Conform acestei teorii, echivalenta intre diferitele aspecte ale muncii ;;i expectantele angajatilor privind aceste aspecte vor duce la satisfactie profesionala, tradusa in termeni cornportamentali prin depunerea unui efort pentru realizarea sarcinilor de munca ; nesatisfacerea expectantelor legate de aspectele concrete ale muncii (de exernplu, tipul de munca , conditiile de munca, sistemul de retribuire, tipul de supervizor, posibilitatile de avansare in cariera) va conduce la niveluri scazute ale satisfactiei profesionale (insatisfactie profesionala) si neimplicarea din partea angajatilor a unui grad de efort necesar unei productivitati crescute in munca.

Expectanta unui individ poate fi definita drept credinta sa privind probabilitatea ca un anurnit comportament sa fie urmat de 0 consecinta sau un raspuns care sa prezinte interes pentru el ; 0 expectanta este deci 0 probabilitate perceputa. Intrebih"ile utilizate pentru a rnasura satisfactia sunt cele de genul "ce se intampla

1mm \1\ \.YI:\l'dml'd\ie" , 'ddi()~ ~~ 'incellrc~ ndresarea unor intrebari tintite si menite sa of ere 0 imagine acurata a momentului respectiv (eel al desfasurarii srudiului) si vizeaza obtinerea unor descrieri cat mai reale care ulterior sunt supuse

Satistactia profesionala - teorii si instrumente de rnasur-a I 525

evaluar ii. Un posibil exemplu ar fi intrebarea : "Cat de des va cere parerea superiorul direct') ".

Aceasta abordare presupune ca gradul de satisfactie va fi retlectat in evaluarea [rernului sau a intrebar ii : descr ierea persoanci va indica ;;i ceea ce considers ea a fi atractiv sau important ori, alternativ, ceea ce considera a fi mai putin important.

3.2. Teoria discrepantei

Numeroase studii legate de idee a de satisfactie se bazeaza pe urrnatoarea presupunere: satisfactia depinde de masura in care rezultatele pe care persoaneie percep ca Ie-au primit corespund cu cele de care au nevoie ;;i pe care Ie urrnaresc in rnunca. Aceasta idee este inclusa in modelul discrepantei (Morse, 1953; Porter, 1961; Locke, 1969). In cadrul modelului, satisfactia este definita drept "gradul de discrepanta dintre rezultatele muncii si cele dorite"; astfel, cu cat rezultatele dor ite sunt mai apropiate de cele obtinute, cu atat gradul de satisfactie este mai mare.

Modul de operationalizare a conceptului in cadrul cer cetar ilor este destul de variat. 0 prima caracteristica este Iegata de componentele relationate cu discrepanta , 0 astfel de cornponenta, ce apare in aproape toate studiile, este perceptia rezultatelor efective. A doua componenta , in schimb, acopera 0 arie mai larga de concepte, cum ar fi: ceea ce 0 persoana "dore~te", ceea ce considera "atractiv", ceea ce "prefera", ceea ce considera "important", ceea ce "a§teapta sa fie". Cercetar ile au dernonstrar ca formularea este extrem de importanta. 0 alta intrebare ar fi legata de modul de relationare a componentelor: de multe ori relatia dintre dor inta si rezultat este determinata de ponderea fiecaruia,

3.3. Modelul fatetelor

Modelul este elaborat tot de Lawler (1973, apud Thierry, 2000), cornbinand teoria echitatii cu cea a discrepantei.

Astfel, satisfactia este deterrninata de discrepanta dintre ceea ce persoana crede ca ar trebui sa primeasca si ceea ce observa ca a primit. Ideea teoriei se bazeaza pe asumptia ca ceea ce individul considera ca trebuie sa primeasca depinde nu doar de inpururile (calificarile) pe care considers ca le are, ci ;;i de relatia observata de persoana intre inputurile ;;i rezultatele altor persoane importante (de refer inta). Perceptia asupra rezultatelor obtinute in realitate este deterrninata atat de rezultate in sine, cat si de rezultatele obtinute de altii. Mai mult, diferite aspecte afecteaza perceperea inpururilor si a caracteristicilor muncii.

526 I Aspecte ale san<'ltat:ii organizationale

Astfel , se incearca identificarea unor metode prin care persoanele COmpetente sa fie atrase si mentinute In organizatie , Ca urmare, s-a ajuns la depasirea stimulentelor oferite doar pr in intermediul sa lar iulul , In prezem existand numeroase alte forme ca: bonusurile, dividentele, chiar actiunile etc. Oamenii au devenit mai sensibili la mar ir ile pe care le primesc (compara\ia sociala conteaza ~i In acest caz), la modul de adrninistrare a bugetului, la stabilirea prime lor ;;i salariilor. Toate acestea au atras atentia asupra faptulu i ca satisfactia profesionala implica mai multe cornponenre ce necesita 0 abordare mult mai detaliata ,

Teoria fatetelor satisfactiei profesionale propune masurarea satisfactiei diferitelor aspecte ale muncii, precum ~i a satisfactiei In munca in general, permiiandu-le cercetatorilor si managerilor sa descopere nu numai daca oarnenii sum satisfacuti in munca lor, ci, mai important, ce patti ale rnunc ii sunt legate de satisfactie sau insatisfactie (Hackman ~i Oldham, 1975, Smith, Kendall ;;i Hulin, 1969, Spector, 1985, apud Spector, 2000).

Aceasta abordare poate fi utilizata de organizatii cand doresc sa identifice ariile de insatisfactie pe care le pot irnbunatati . Abordarea pe fatete furnizeaza 0 perspectiva mai cornplexa asupra satisfactiei profesionale a persoanelor decal abordarea globala. Angajatii pot avea sentimente diferite fata de diverse aspecte ale muncii (un angajat poate fi multurnit de relatia cu colegii si nernultumit de salariul primit).

3.4. Teoria celor doi factori

Aceasta teorie porneste de la asurnptia ca fiecare individ are doua categorii de nevoi: nevoi de igiena sau factori de mentinere ;;i nevoi motivante (Herzberg et al., 1959). Astfel , prima categorie de nevoi sum relationate cu mediul fizic §i psihologic al muncii ;;i sunt vizati in special factorii ce tin de colaboratori, supervizori, conditiile de rnunca ;;i politica urrnata de companie (salariul, relatii interpersonale, tipul de supervizare, politica urrnata de companie, conditiile fizice ale rnuncii, beneficiile marginate). Cealalta categorie, "nevoile rnotivante" sau tactorii satisfacatori, este relationata cu natura muncii in sine (succesul profesional , recunoasterea , responsabilitatea, oportunitatile de prornovare, rnunca In sine etc.). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin stimularea furnizata de sarcinile si responsabilitatile atasate postului respectiv.

Conform acestei teorii, absenta factorilor de rnentinere duce la insatisfactie profesionala, ceea ce nu insearnna insa ca prezenta lor deterrnina in mod automat satisfactia in munca. La fel , prezenta factorilor din a doua categorie deterrnina satisfacjia profesionala, absenta lor nedeterrninand insa insatisfactie.

in baza teoriei acestor doi factori, se pot face urrnaroarele predictii asupra diferitelor comportamente organizationale :

.!.

Satisfactia profesionala - ceorii e;;i inscrumente de masur-a I 527

• nesatisfacerea nevoilor de "igiena" este urrnata de insatisfactie profes ionala §i, ca atare, pot aparea consecintele comportamCUw.tc ut\:' nCt~tt\~, mill '0.\ Ii parasirea Iocului de munca , rtucruauc de personal mare la ruvelul organizatiilor cu conditii inadecvate de rnunca :;;i salarii mici ;

~ prezenta factorilor care satisfac nevoile motivante va fi asociata eu consecinjele comportamentale ale satisfacriei, ca perforrnanta profesioriala crescuta ~i 0 implicare mai mare In sarcini.

3.5. Teoria lui Schaffer [1953J

t I

1

r

I

Autorul se numara printre primii autori care au sugerat ca, de fapt, caracteristicilc obiective ale muncii sunt doar 0 parte a factorilor ce influenteaza satisfactia, existand var iabile intraindividuale care contribuie semnificativ la satisfactia sau insatisfaqia unei persoane in general. Aceste varia bile influenteaza si satisfactia in munca. in conceptia lui Schaffer, cand anumite nevoi individuate nu sunt pe

.. :~' deplin satisfacute, sc creeaza 0 stare de tensiune, intensitatea acestei stari fiind direct proportionala cu deficitul de satisfacere a nevoii respective.

Intr-un mod' asemanator cu teoria lui Maslow, Schaffer (1953) construieste deci 0 teorie care cuprinde 12 trebuinte de baza, a carer satisfacere sau nesatisfacere deterrnina incordarea (insatisfactia) sau lipsa ei (satisfactia). Pentru ca angajatii sa fie multumiti, este nevoie doar ca managerul sa se asigure ca aceste 12 trebuinte de baza sunt satisfacute. Cu tcate ca metodele utilizate in aceasta cercetare pot fi puse sub sernnul intrebarii, irnportanta ei consta in faptul di pune accentul pe diferentele interindividuale ce apar in ceea ce pr iveste irnportanta satisfacerii unor nevoi la locul de munca. Teoria nu poate explica insa inconsistenta relatiei dintre nivelurile de satisfactie ~i performanta profesionala. Acest model sugereaza necesitatea studierii trebuintelor de munca ale angajatilor si ponderarea lor in vederea stabilirii unor ierarhii ale angajatilor,

3.6. Teoria procesului oponent

Noutatea acestei teorii consta in asurnptia ca satisfactia profesionala a unui individ se modi fica in timp, independent de mentinerea recompenser. Irnplicatia majora a acestei teorii in conceptul de satisfactie profesionald este ca descrie satisfactia ca pe un proces dinamic, variabil inter- si intra individual (Landy, 1978). Astfel , satisfactia individuala in munca inregistreaza anumite fluctuatii , indiferent de contextul muncii; satisfacjia sl insatisfactia sunt reactii emotionale si, astfel, se supun factorilor ce influenteaza ernotiile ; ca urmare, sisternul nervos central va lua masuri de protectie, aceste mecanisme intraindividuale fiind considerate procese oponente. Emotiile extreme (pozitive/negative), prin activarea unui proces oponent, vor fi automat controlate. Pe baza acestei interactiuni, In timp, persoana va deveni din ce in ce mai neutra emotional. In conformitate cu aceasta

528 ! Aspecte ale sanatatii or-qanizationale

teorie, sarisfacjia profesionala scade, se aplatizeaza, atingand, 'in tirnp, un nivel moderat. Predictiile oferite prin intermediul acesrui model sunt rnsa contrazise de rezultatele multor cercetari ce arata ca, spre sfarsirul carierei, angajan; prezinta niveluri crescute de satisfactie profesionala comparativ cu angajatii mai tineri, care prezinta niveluri fluctuante ale satisfactiei profesionale.

3.7. Teoriile cognitive ale snt.sfactiei profesionale

Spre deosebire de teoriile prezentate anterior, teoriile cognitive ale satisfactiei accenrueaza ceea ce apare incipient III teoria lui Lowler §i Landy, ~i anume faprul ca mediul obiectiv al muncii este doar unul dintre deterrninantii satisfactiei in rnunca si poate nu eel mai important, interpretarile angajatilor !Ii aspectul emotional fiind deterrninanti mai probabili. Din perspectiva teoriilor cognitive, satisfactia profesionala este definita ca un construct pur cognitiv ce nu ia in calcul caracteristicile obiective ale muncii (James ~i Jones, 1980). Ca atirudine fata de munca, satisfactia profesionala poate fi definita drept un "anumit model individual de a simti, a gandi ~i a avea predispozitia de a actiona fata de munca", Atitudinea generala a unui angajat fata de munca se forrneaza prin combinarea atitudinilor fata de aspecte specifice ale muncii care deterrnina niveluri diferite de satisfactie (de exemplu, atitudinea fata de aspecte intrinsece ale muncii, colegii, salariul etc.). Atitudinea gerierala faIa de rnunca reiese din combinarea atitudinilor fata de diferite aspecte particulare, alese In functie de importanta lor peutru angajat ~i valoarea pe care le-o acorda. Din perspectiva acestor teorii cognitive, satisfactia poate fi abordata ca: dispozijie, rezultat al procesarii inforrnatiilor sociale, rezultat al prelucrarii inforrnatiilor.

Conform primei directii propuse, satisfacria in munca este considerata a fi de natura dispozitionala , adica reprezinta dispozitii pozitive sau negative ale individului, invatate din propria experienta ori bazate pe caracteristici innascute ale individului. Altfel spus, angajatul are tendinta de a reactiona pozitiv sau negativ, de a face evaluari pozitive ori negative ale diferitelor fatete ale activitatii sale profesionale. Studiile care sus lin aceasta abordare iau in considerare factorii individuali innascuti ai satisfactiei , conform carora dispozitia de a avea 0 atitudine pozitiva.sau negativa (satisfactie profesionala vs insatisfactie) va depinde in mare rnasura de.factori genetici. Rezultatele sunt sustinute in special de cercetarile lui Arvey (1992), Dorman si Zapf (2001), precum §i Arvey, Bouchard, Segal ~i Abraham (1989) pe gemenii monozigoti, rezultate foarte controversate datorita multitudinii de variabile confundate care intervin 'in studiu , aces tea putand influenta semnificativ rezultatele. In consecinta, in prezent, rezultatele acesrui gen de cercetari sunt incerte, neputandu-se afirma cu precizie in ce masura satisfactia profesionala este deterrninata de factori individuali, innascuti ~i in ce masura de alti factori. Importanta abordarii rezida insa in faprul ca accentul este

Satisfactia profesionala - teorii si instrumente de rnasur-a I 529

;-",

mutat de pe caracteristicile obiective ale mediului pe caracteristicile individuale ~i de personalitate ale angajatilor in determinarea satisfactie i fala de rnunca.

A doua abordare (modelul procesarii informatiilor sociale) sustine ca satisfactia profesionala se dezvolta pe baza experientei sociale ~i a informatiilor furnizate de altii la locul de munca. Cu alte cuvinte, eel putin in parte, satisfactia profesionala este 0 functie a modului in care ce ilalti (superiori, colaboratori , colegi, subordonal i) interpreteaza ~i evalueaza ceea ce se intarnpla la locul de rnunca. Aceasta abordare este conforrna teoriei grupului social de referinta, unde evaluarea are loc in relatie cu puncte de vedere ~i caracteristici ale grupului sau ale categoriei (socioeconomice) careia ii apartine persoana. Acest ultim aspect este accenruar §i s-a demonstrat ca atat perceperea sarcinilor, cat ~i saiisfactia profesionala a angajatilor au fost influentate de opiniile celorlal]i din grupul de munca. Cercetari realizate de pilda, de Agno si colaboratorii sai (1993) au ajuns la concluzia ca perceptia privind justitia distr ibutiva (corectirudinea cu care sunt distribuite redompensele in organizatie) se construieste social si ca acest aspect e un bun

predictor al satisfactiei profesionale. .

Din perspectiva celui de-al treilea aspect - modelul procesarii informatiilor - se sustine ca satisfactia profesionala se dezvolta prin acumularea unor cunostinte ~i prelucrarea inforrnatiilor de la locul de munca, rnodul In care individul proceseaza aceste inforrnatii ~i rezultatele prelucrarilor vor determina un anumit nivel al satisfactiei profesionale, in functie de masura in care earaeteristicile profesiei se potrivesc cu ceea ce doreste sau asteapta angajatul respectiv de la postul sau. Satisfactia profesionala este astfel vazuta ea 0 conexiune, 0 asoeiere (la nivel mnezic) intre obiecrul atitudinal (fatetele muncii) 9i evaJuarea sa. Prin asocierea repetata a obieetului atitudinal cu un anumit tip de evaluare se intareste Iegatura dintre ele, iar aeest lucru se manifesta prin aeeesibilitatea atitudinala (Fazio, 1995). Putem vorbi astfel de un continuum atitudinal (atitudini-nonatitudini), de-a lungul caruia sunt dispuse atitudinile unei persoane In functie de aeeesibilitatea atirudinala de care dispune fiecare atitudine (Fazio, 1995). Atitudinile pot fi pozitive (de exemplu, satisfactie profesionala) sau negative (insatisfactie profesionala), in functie de continurul informational si eodarea ernotionala, exprimand sensul tendintei de a actiona (pozitiv/negativ, favorabillnefavorabil) fata de obieetul atirudinal.

Acest ultim punet de vedere pare eel mai adecvat, fiind mai putin restrietiv §i perrnitand interpretarea prin prisma asumptiilor sale a datelor obtinute de teoriile prezentate anterior. Evaluarea obieetului atitudinal depinde de un anumit pattern de proeesare informationala care este deterrninat, 'in parte, de dispoz itiile individuale, innascute sau invatate ale angajatului. De asemenea, modul in care prelucreaza ~i integreaza inforrnatiile, felul cum recunoaste ca informatia se potriveste cu structurile sale cognitive (pastr andu-Ie astfel organizarea), precum ~i dispozitiile interne ale i ndividului vor determina un tip sau altul de raspuns social ~i conformare la inforrnatiile primite de la ceilalti membrii ai

530 I Aspecte ale sanClt8rii or-qeruzat.oriale

grupului de munca (Chi rica, 1996). Abordarea satisfactiei profesionale ca atitu. dine fata de rnunca inglobeaza deci aspectele legate de trebuintele, expectantele. valorile §i sentimentele angajatilor fata de profesia lor si, in plus, explica §i tendintele comportamentale diferite, in functie de accesibilitatea atitudinalg Astfel, daca angajatul prezinta 0 atitudine pozitiva (satisfactie profesionala) §j eu o mare accesibil itate (nivel crescut), este mai probabil ca aceasta atitudine sa se traduca din punct de vedere comportamental la locul de rnunca prin depunerea unor eforturi in vederea obtiner ii unei bune perforrnante profesionale, rnai degraba decat in cazul cand atitudinea este de natura pozitiva, insa nu foarte accenruata (dispune de 0 accesibilitate mai redusa , se afla spre polul nonatitudinal pe continuumul atirudine-nonatirudine). De asemenea, dad atitudinea este purernica (accesibilitate crescuta), dar negativa (insatisfaqie profesionala) , exista 0 mai mare probabilitate ca angajatul sa actioneze negativ fala de obiecrul atitudinal (aspectul muncii care 11 nernulturneste) prin absenteism, neimplicare in munca, putandu-se vorbi astfel de existenta unei consistente atitudine-comportament. Luarea in calcul a accesibilitatii atitudinale ofera astfel 0 alta grila de interpretare §i 0 explicatie a rezul tatelor inconsistente obtinute in cercetarile realizate in scopul decelarii relatiei existente inrre satisfactia profesionala §i consecintele sale (perforrnanta profesionala, efort, absenteisrn).

4. Masurarea aetisfactiei profesionale

Satisfactia profesionala este, de cele mai multe ori, rnasurata prin chestionarea persoanelor in legarura cu munca pe care 0 presteaza. 0 multitudine de scale pot fi administrate, iar in majoritatea cazurilor aceasta este rnasurata prin intermediul unor astfel de chestionare, Practicienii recurg insa §i la metoda interviului pentru masurarea satisfactiei profesionale in organizajii. 0 serie de studii mentioneaza rnasurarea satisfactiei profesionale prin chestionarea sefilor (Spector, Dwyer §i Jex, 1988) sau a observatorilor (Glick et ai., 1986); acestora Ii s-a cerut sa estimeze gradul de satisfactie profesionala al persoanelor din organizatie. Asadar, metodele de masurare a satisfactiei profesionale sunt variate, insa major ita tea studiilor se axeaza pe studiul satisfactiei in baza chestionarelor. In cele ce urrneaza, vorn face 0 scurta trecere in revista a principalelor chestionare de evaluare a gradului de satisfactie profesionala. Mentionam ca urmatoarea sectiune, desi nu i~i propune sa expuna in mod exhaustiv chestionarele existente in momentul de fata, i§i propune sa at raga atentia asupra utilizarii unor chestionare validate stiintific.

1

Satisfactia profesionala - teorii si instrumente de masur-s I 531

4.1 . Job Oescriptive Index (JOI]

Dintre toate chestionarele care evalueaza satisfactia profesionala, JDI (Smith, Kendall si Hulin, 1969) este unul dintre cele mai populare. In plus, dispune de o vaJiditate si fidelitate bune. Chestionarul evalueaza satisfactia profesionala din perspectiva a cinci fatete :

1. rnunca ;

2. salar iul ;

3. posibilitatile de promovare ;

4. supervizarea/controlul (seful direct); S. colegii.

t t

,Cei mai multi utilizatori ai acestui chestionar au insumat scorurile obtinute la cele cinci scale pentru a obtine un scor global al satisfaqiei profesionale. Totusi, acest lucru nu este recomandat, dupa cum sus tine si unul dintre cei care au dezvoltat aceasta scala, Patricia Cain Smith (Ironson, Smith, Brannick, Gibson ~i

Paul, 1989). .

Chestionarul contine 72 de itemi, grupati pe cinci scale. Fiecare item are trei variante de raspuns : "Da", "Nu" sau "Nu stiu", Pentru fiecare fateta este data §i 0 definitie a ceea ce insearnna acea scala.

JDI a fost folosit in foa rte multe cercetari organizationale. Cook, Hepworth, Wall ~i Warr (1981) au gasit 100 de srudii publicate in care se cerceta fenomenul satisfactiei profesionale prin intermediul JDl. Cea mai importanta cr itica adusa acestui chestionar a fost ca are doar cinci fatete. In plus, se pare ca unii itemi nu se aplica tuturor categoriilor de angajati (Cook et ai., 1981), dar se pare ca aceasta critica poate fi adusa §i altor instrumente de masurare a satisfactiei profesionale.

Cu toate ca acest chestionar posed a indici de validitate §i coeficienti de fidelitate ridicati, se rernarca eforturile constante de a-I irnbunatati. Smith §i colaboratorii sai au incercat sa imbunatateasca acest chestionar prin inlocuirea unor itemi mai deficitari cu altii (Balzer, Smith, Kravitz, Lovell, Paul, Reilly §i Reilly, 1990). Aceeasi au tori au adaugar si 0 a sasea scala, numita "slujba In general" (Job in General - JIG). Ea contine 18 iterni, care dispune de 0 buna valiclitate si 0 fidelitate crescuta ; aceasta scala coreleaza pozitiv si semnificativ cu alte scale de satisfactie profesionala globala.

JDI si JIG sunt instrumente cotate de Institutul BUROS, recenzia lor putand fi gasita in Twelfth Mental Measurements Yearbook (1995). Editorul chestionarului este Bowling Green State University, Department of Psychology.

532 I Aspecte ale sanata~ii or-qanizatioria'e

4.2. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)

Un alt iritrument extrem de popular este Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), dezvoltat de Weis, Dawis, Lofquist ~i England (1967). Acest chestionar are doua forme: var ianta scurta de 20 iterni si varianta lunga de 100 de iterni. Forma scurta este folosita pentru a identifica satisfactia globala sau cea intrinsecg ori extrinseca. Satisfactia intrinseca se refers la natura sarcinilor de munca in sine si la parerea indivizilor despre munca pe care 0 presteaza, Satisfaqia extrinseca se refera la aspecte ale situatiei de munca, cum ar beneficiile colaterale §i salariul. Ambele tipuri de satisfactie - intrinseca si extrinseca. - se obtin prin combinarea mai multor fatete.

Cele 20 de dimensiuni ale MSQ sunt: activitatea; independenta ; varietatea ; starurul social; supervizarea (relatiile umane); supervizarea (tehnica) ; valorile morale; securitatea; serviciile socia Ie; autoritatea; abilitatea de utilizare ; politica si practicile companiei; compensatia ; promovarea/avansarea; responsabilitatea; creativitatea ; conditiile de munca ; colegii; recunoasterea ; realizarea,

Studiile realizate cu ajutorul MSQ arata ca acesta dispune de indici de validitate §l fidelitate adecvati, Totusi , unii cercetatori sus tin ca dihotomizarea in sarisfactie intrinseca §i extrinseca este deficitara.

MSQ este un chestionar cotat de Instirutul BUROS, fiind inc Ius in Eighth Mental Measurements Yearbook (1978). Editorul MSQ este Vocational Psychology Research.

4.3. Job Satisfaction Survey (JSS)

JSS a aparut ca 0 reactie a necesitatii unui instrument care sa perrnita evaluarea satisfactiei profesionale in domeniul serviciilor, al administratiei publice §i al organizatiilor nonprofit, desi ulterior aria sa de aplicabilitate s-a extins si la nivelul altor tipuri de organizajii. Dezvoltarea JSS s-a bazat pe urmatoarea predictie teoretica : satisfactia profesionala reprezinta 0 reactie atitudinala si afectiva fala de munca. Natura atirudinala a satisfactiei profesionale implies idee a ca individul va tinde sa fie multumit sau nemultumit de munca sa. In general, literarura de specialitate in dorneniul atitudinilor arata ca acestea sunt reiationate cu comportamentul, chiar daca indicii de corelatie obtinuti sunt modesti. Cu toate acestea, exista suficiente dovezi care ne pot face sa spunem ca anumite comportamente precum absenteismul §i flucruatia de personal sunt corelate cu satisfactia (Hom, Katerberg §i Hulin, 1979). Pana la aparitia ISS, se presupunea ca satisfactia profesionala reprezinta un cluster de sentimente fata de rnunca, iar JSS a fost proiectat astfel lncat sa II evalueze pe fiecare separat. Desi nil este inca general acceptata ideea ca satisfactia profesionala globala este 0 cornbinatie a aspectelor atirudinaie specifice, exista suficiente dovezi care sustin

Satisfactia pr-ctesionala - teorii 9; ;nstrumente de rnasur'a I 533

eil 0 combinare liniara a aspectelor satisfactiei este 0 masura adecvata a sarisfactiei o-jobale (Quinn sl Mangione, 1973; Wanous ~i Lawler, 1972).

e JSS a fost conceput pe baza dimensiunilor relevante ale muncii Si a studiului literaturii de specialitate, obtinandu-se astfel noua dimensiuni ce reprezinta satisfactia. Studiile de fidelitate efectuate asupra JSS, pr in metoda consistentei interne, arata ca el dispune de buni indici Alpha Cronbach, iar fidelitatea prin metoda test-restest indica faptul ca acesta dispune de 0 buna fidelitate in timp (Spector, 1985). Analiza multitrasaturi-multimetode, intercorelatiile dintre scale ~i rezultatele analizei factoriale au demonstrat validitatea discriminativa §i convergenta a chestionarului. Faptul ca angajatii prezentau atirudini diferite fata de diverse aspecte ale muncii a demonstrat inca 0 data multidimensionalitatea conceptului de satisfactie profesionald. Analiza factoriala a adus dovezi privind interdependenta factorilor JSS. Conform literaturii de specialitate , JSS coreleaza cu variabile atirudinale si perceptuale. Cea mai puternica relatie s-a inregistrat du: intentia de a parasi locul de munca, angajamentul fata de organizatie, earacteristicile percepute ale posrului ~i perceptia superiorului direct. Corelatia eu caracteristicile personale a fost moderata, iar cea cu absenteismul a fost mica.

Toate rezultatele prezentate in studiul publicat de Spector (1985) indica faptul ca JSS prezinta 0 fidelitate ~i 0 validitate de construct bune. JSS a fost dezvoltat, valid at ~i etalonat pe personalului din domeniul serviciilor.

JSS (Spector, 1985) evalueaza satisfactia profesionala din perspectiva a noua fatete , si anume: salariul; promovarea; controlul ; benefieiile colaterale; recompense le contingente : procedurile de operare : colegii; natura muncii; comunicarea.

Chestionarul are 36 itemi; pentru fiecare item exista cinci variante de raspuns : in total dezacord, in acord moderat, in user dezacord, de acord in usoara masura, acord moderat ~i de acord in mare rnasura. Media pentru fiecare fateta raportata la etalon indica gradul de satisfactie sau insatistactia fata de ace a dimensiune.

Asa cum se poate observa din instrumenteie prezenrate, ele se bazeaza pe teoria fatetelor ; satisfactia profesionala este tratata ca un construct structurat pe anumite dimensiuni, iar masurarea satisfactiei se face in baza acestor fatete. Cercetorii au dezbarur indelung daca satisfactia globala este data de suma fatetelor. Patricia Cain Smith, care a dezvoltat JD1, considera cit ele se refera , practic, la constructe diferite, deci insumarea lor IlU este 0 solutie viabila (Ironson et al., 1989). Multi cercetatori considers insa ca satisfactia globala poate fi obtinuta prin insurnarea scorurilor obtinute la diferitele fatete ale satisfactiei profesionale. Aceasta abordare este justificata, in parte, de faptul ca, de cele mai multe ori, scorul obtinut la fie care tateta coreleaza sernnificativ cu satisfactia profesionala globala. Corelatia dintre JIG §i scala de satisfactie vizavi de munca a JDI este de 0,78 (Ironson et al., 1989). Torusi, insumarea scorurilor la diferitele

534 I Aspecte ale sanatatii orqanizationale

dimensiuni porneste de la prezurntia di fiecare fateta intra cu aceeasi pondere in forrnarea satisfactiei profesionale globale. De aceea·, se considera ca suma scorurilor la diferitele fatete este 0 aproximare a satisfactiei globale, dar ca aceas ta rnasuratoare nu e foarte precisa

4.4. Job Satisfaction Survey-Global - JSS-G [Spector et al., 2002)

ISS-Global este un chestionar care cuprinde 79 de itemi grupati pe 17 scale, ce reprezinta , practic, 17 fatete ale satisfactiei profesionale. Ele au fost dezvoltate pentru a masura satisfactia profesionala fata de diferitele aspecte ale rnuncii. Prin JSS-Global, Spector (2002) continua traditia Inceputa odata cu dezvoltarea JSS. Conform lui Spector (2002), el a fost revizuit din mai multe motive: in primul rand, JSS a fost construit acum mai mult de 0 jurnatate de secol, iar de atunci campul muncii a suferit diverse rnodificar i (Townsend, DeMarie ~i Hendrickson 1998). De exemplu, odata cu aparitia echipelor cu autoconducere ca baza d~ organizare a organizatiilor, ceea ce In trecut am numit colegi acurn numim coechipieri , iar supervizorii sunt actual mente numiti mai degraba manageri. Asadar, 0 prima modificare ar fi cea lingvistica. in al do ilea rand, fatetele luate in considerare de ISS sunt oarecum purine (noua), iar odata cu aparitia ISS-Global nurnarul lor a crescut la 17.

Chestionarul are la baza ideea diferentiatorului semantic. Astfel, fiecare aspect al satisfacjiei (fiecare fateta) contine patru-cinci itemi (adjective) bipolari. Cele 17 scale sum: salariul, alte beneficii financiare, beneficiile colaterale, supervizareal controJul, recunoasrerea/aprecierea, natura muncii, volumul efectiv de munca, colegii, resursele, instruirea, dezvoltarea ~i perfectionarea profesionala, securitatea la locul de munca, conditiile fizice, regulile ~i procedurile, munca in general, organizatia in general. Respondentilor Ii se spune ca scopul acestui test esre de a investiga gradul de satisfactie profesionala vizavi de difer itele aspecte ale muncii lor si sunt, apoi, instruiti sa incercuiasca numarul corespunzator parerii lor, la nivelul fiecarei perechi de adjective bipolare. Pentru fiecare scala (fateta), -respoudentii sunt rugati sa-si exprime parerea (prin incercuirea cifrei ce reprezinta eel mai bine parerea lor) referitor la fiecare aspect al tesrului ; de asemenea, fiecare fateta este definita pentru 0 rnai buna intelegere a scalei.

Chestionarul a fost adrninistrat unui esantion, angajati cu jurnatate de norma la universitatea din Sydney ~i Melbourne, Australia (N = 112), SUA (N = 60), Auckland, Noua Zeelanda (N = 83); Hong Kong (N = 93) ~i Suzhou, Republica Populara Chineza (N = 60). Respondentii au completat chestionarul la cursuri sau le-a fost trim is prin posra. 0 parte din chestionare au fost adunate din diferite regiuni demografice, de sexe diferite ~i care ocupau posturi la diferite niveluri organizationale.

f ~

Satisfactia profesionala - teorii ai instrumente de rnasur-a I 535

Validitatea de construct a chestionarului a fost asigurata prin metoda experriJor. Itemii chestionarului au fost elaborati pornind de la 0 serie de "focus_grupuri virtuale " cu psihologi ;;i experti in management din Statele Unite ale Arnericii, Republica Dorninicana, Israel, Republica Populara Chineza, Hong Kong, Australia, Singapore, Canada ~i Noua Zeelanda. Spector si colaboratorii sai (2002) le-au cerut sa revizuiasca instrumenrul ;;i sa of ere feedback in legatura cu iterni i/cuvintele care ar putea fi intelese gresit de indivizi din tarile lor de origine. Fiecare individ testat era fie student, fie doctorand In dorneniul psihologiei industriale ~i organizationale sau In management, fiecare avand 0 expertiza bogata in ceea ce priveste satisfacjia profesionala.

Chestionarul, cuprinzand 17 seturi de scale cu adjective bipolare, a fost administrat unui lot de 408 angajati din SUA, Australia, Noua Zeelanda, Hong Kong ~i Republica Chineza. Rezultatele obtinute arata ca utiJizarea scalelor cu adjecti\}e bipolare depaseste rnulte problerne determinate de iternii care evalueaza

. atitudini, ce lasa prea muit spatiu interpretarilor diferentelor interculturale.

.;; 0 serie de cercetari au ararat ca diferite aspecte ale muncii, relationate cu salariul (Taylor ~i Vest, 1992), prornovarea (US Merit Systems Protection Board, 1987), supervizarea (Emmert ~i Taher, 1992; DeSantis si Durst, 1996; McNeese-Smith, 1996), beneficiile colaterale (Bergmann, Bergmann si Grahn, 1994), recompensele in functie de perforrnanta (Drago, Estrin si Wooden, 1992), procedurile de lucru (Bogg si Cooper, 1995), colegii (Emmert ~i Taller, 1992) si natura muncii (DeSantis ~i Durst, 1996) sunt asociate cu satisfactia profesionala. Este deci important sa stim nu doar daca oarnenii sunt sau nu multumiti, ci sa cunoastern ~i aspectele care Ii mulrumesc ~i cele ce ii nemultumesc. Teoria fatetelor i~i propune sa masoare difer ite aspecte care deterrnina satisfactia profesionala ili satisfactia globala ; acest lucru Ie permite cercetatorilor sa identifice nu doar nivelul general de satisfactie profesionala, ci si difer itele aspecte fata de care sunt multumiti ~i cele fata de care nu sunt mulrumiti (Hackman si Oldham, 1975; Smith, Kendall si Hulin, 1969; Spector, 1985).

Cele rnai multe scale de satisfactie profesionala (chiar si JSS) utilizeaza 0 scala sumativa In care afirmatiile reflecta satisfactia sau insatisfactia. Este posibil, ba chiar sigur ca indivizi din diferite tari vad aspecte diferite. De exemplu, JSS are un item care spune ca munca este prea birocratizata, Acesta este un termen ce are 0 conotatie negativa pentru larile vestice, cum ar fi SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelanda , dar nu e necesar sa aiba aceeasi conotatie In toate tarile ;;i s-ar putea sa nu existe 0 expresie sirnilara, cu care sa fie inlocuit. Acest lucru este specific (arilor ce tind sa aiba niveluri r idicate de evitare a incertitudinii (Hofstede, 1980, apud Spector et al., 2002), in care oamenii prefera sa aiba .reguli scrise si proceduri bine stabilite la locul de mu nca. Ace asta observatie , ce utilizeaza itemi atitudinali, lasa prea mult loc pentru apar itia ;;i manifestarea diferentelor culturale in interpretare, reintarind rezultatele lui Spector

536 I Aspecte ale sanatatii orqanizationate

si Wirnalasiri (1986), care sustin ca sunt mai degraba diferente la nivelul fa~ete1or dec at d ifererite intercutturale intre 1ari.

Un al doilea motiv pentru a lua In considerare 0 recenzie a abordariloj in masurarea satisfactiei profesionale este ca JSS a fost dezvoltat in SUA acurn 0 jumatate de secol, iar lumea organizationala s-a modificar considerabil de atunci (Townsend, DeMarie ;;i Hendrikson, 1998). De exemplu, au aparut echipele cu autoconducere ca 0 noua forma de organizare, colegii au devenit membrii ai echipei, iar supervizorii au devenit manageri. Prin urrnare, natura diferitelor fatete sau factorii satisfactiei profesionale este posibil sa fi suferit modificari in plus, dator ita modelelor d iferite de management adoptate si a structurii muncii este posibil sa apara var iatii in modul in care se raspunde la chestionar in funqie de cultura si de limba.

Scopul autorilor (Spector et al. , 2002) a fost dezoltarea unui nou instrurnenj de rnasurare a satisfactiei profesionale - JSS-Global - construit pentru a preintamp ina dificultatile care au fest identificate in cazul utiiizarii JSS In diferite grupuri culturale ;;i nationalitati. S-a studiat modul in care JSS-Global, ca un exemplu de studiu bazat pe teoria fatetelor, poate fi utilizat eficient in mai multe natiuni si contexte culturale. Sirn.ilaritatea in limbaj si la nivelul valorilor culturale dirrtre Australia, Statele Unite ~i Noua Zeelanda (eel putin in conformitate cu ceea ce spune Hofstede, 1980, 1991, apud Spector et al., 2002) sugereaza ca JSS-Global ar trebui sa functioneze bine ;;i sa fie un instrument fiabil In toate aceste tari. Totusi, exista diferente semnificative de limbaj ~i de valori culrurale intre SUA/ Australia/Noua Zeelanda ~i Hong Kong/PRC (in conforrnitate cu ceea ce sustine Hofstede, 1980, 1991, apud Spector et al., 2002). Daca JSS-Global a atins un echilibru "emic (aplicabilitate universala)"/"etic (constructele relevame ale satisfactiei pot varia de la 0 socierate/cultura la alta)", ar trebui sa constiruie un bun instrument 'in toate aceste contexte.

5. lrnpot-tanta aatisfactiei profesionale

La 0 prima vedere, raspunsul la intrebarea "Este satisfactia profesionala importanta?" pare simplu: este mai mult decat evident ca un angajat multurnit e un angajat "mai bun", ceea ce pentru organizatie inseamna un angajat "mai productiv". in acest sens, majoritatea cercetarilor realizate in acest dorneniu au incercat in .zadar sa identifice 0 corelatie clara ;;i univoca intre satisfactia profesionala crescuta ;;i productivitatea sporita. Cercetatorii au incercat sa coreleze satisfactia profesionala cu eficienta, absenteismul, fluctuatia ;;i alte variabile legate de perforrnanta profesionala. Astfel, Burke ~i Blackburn (1992) sustin ca "managerii Ili angajatii cauta sa obtina satisfactie profesionala avand la baza cele mai naive convingeri care ii conduc in mod direct ~i sigur la locul de rnunca ideal - performanta de nivel superior. Ideea de baza este ca uneori angajatii multurniti

Satisfactia pr-otestonala - teoru ;;i instrumente de rnasura I 537

I'"

all perfonnan~e superioare, iar alterior nu". Consecinta nefericita a acestei cauze nedefinite !Ii a efectelor aferente este explicata de Smith (1992) - "C§.nd managernentul descopedl. ca nu exista o garantie a corelatiei unu la unu diritre satisfactia individualS. ;;i perforrnanta individuala , interesul pentru aceasta terna dispare ".

Cercetar i mai recente au incercat sa studieze satisfactia profesionala ca un antecedent al unui aspect mai putin cone ret, dar important al perforrnantei profesionale. Una dintre cele mai interesant~ arii al.e c~rcetll.rii ~organizationale din ulrimii ani a fost cea a cornportarnenrului organizational cetatenesc (COC), pe care Spector (1997) n defineste drept "comportamentul pe care i,~ rnanifesta un angajat ;;i are ca scop intrajutorarea unui coleg sau a orgaruzauei . Actiunile inspirate de COC sunt cele care nu sunt circumscrise de arributiile si responsabilitatile de serviciu. Organ ~i Konovsky (1989) considers COC un cornportament altruist ;;i compliant. Opusul COC este comportamentul contraproductiv, care, include sabotajul, agresiunea sau funul. Cercetarile care au incercat sa idenfifice 0 relatie intre satisfactia profesionala si COC sau contraproductivitate sunt inca Ia incepur de drum, dar, asa cum nota si Spector (1997), cele cateva cercetari din dorneniu sugereaza ca ele joaca un rol important pentru satisfactia profesionala. Fisher si Locke (1992, apud Spector, 1997) sustin ca tendinjele recente privind corelarea satisfactiei profesionale cu mai multe criterii, cum ar fi COC, s-au dovedit a avea mai mult succes dedit incercarea de a identifica 0 relatie de tip unu la unu Intre satisfactie ;;i comportamentul individului, cum ar fi absenreismul. Inrr-adevar, din moment ce satisfactia profesionala este, prin definitie, un concept atitudinal, pare logic ca efectele sale sa fie mai degraba intangibile decat cuantificabile.

Tendintele recente - cu 0 viziune mai holista psihologica - au punctat irnportanta muncii in viata fiecarei persoane. Un angajat nefericit nu i;;i poate "Iasa" insatisfactia profesionala la serviciu in momentul in care se indreapta spre casa. in timp ce generatiile anterioare considerau munca 0 sursa de venit, in zilele noastre cariera insearnna mult mai mult in viata unui persoane. Bruce ;;i Blackburn (1992) subliniau di "majoritatea angajatilor din zilele noastre se asteapta sa primeasca rnult mai multi'! satisfactie profesionala dedit au visat vreodata generatiile anterioare". Pe rnasura ce importanta satisfactiei profesionale creste in mintea angajatilor, ei sunt din ce In ce mai tentati sa 0 considere un motiv inremeiat pentru a-si pastra actualulloc de munca sau a accepta alte oferte aflate la dispozitia lor. Astfel, organizatiile care au reputatia ca of era un loc de rnunca neplacut au probleme in atragerea ~i mentinerea angajatilor valorosi, mai ales in conditiile pietei fortei de rnunca acruale. in acest sens, Bruce si Blackburn (1992) notau ca, "de~i satisfactia profesionala ~i perforrnanta la locul de munca sunt sau nu direct ~i puternic corelate, nu acesta este neaparat punctul-cheie al problernei. Problema este ca, pentru a atrage §i a rnentine angajati calificati in contexrul actual al piejei fortei de munca , angajatorii vor trebui sa tsi trateze angajatii drept eel mai valoros capital".

I

t

il

, l

Ii

Ii

I

I

538 I Aspecte ale sani'ltatii or-qaruzotionate

6. lrnplicatii practice evaluarea ai crester-ea nivelului satistactiel profesionale

Din ce in ce mai des in cadrul companiilor - mai ales multinationale - se "zvone§te" ca studiile de satisfactie profesionala reprezinta un element-cheie in managerncnrul eficient al resurselor urnane. Ca orice studiu organizational, studiile de satisfactie trebuie considerate niste instrumente rnanageriale ce permit conducerii sa afle starea de fapt din cadrul companiei pe care 0 conduc §i of era posibilitatea irnplernentarii unor rernedii sau solutii bazate pe 0 identificare clara a nevoilor sau a insatisfactiilor din cadrul companiei. In acest sens, ceea ce ar trebui sa preocupe managerii de resurse urnane este alegarea celei mai bune metode de evaluare a satisfactiei profesionale. Ideea de a implementa un chestionar de satisfactie profesionala construit pe baza rigurozitatii stiintifice adevarate este aspectul central pentru cei care doresc sa initieze studii de satisfactie profesionala, Daca, la momentul cand organizatia doreste sa implementeze un astfel de studiu, nu are la dispozitie, in cultura nationala in care activeaza, un instrument validat, arunci departamentul de resurse umane poate recurge la construirea unui chestionar adaptat nevoilor si culturii organizationale In acest sens, implernentarea unui chestionar construit in baza riguroz.itatii stiintifice insearnna respectarea unor principii psihometrice minimale, cum ar fi :

1. investigarea prelimira a conceptului - se incepe prin investigarea conceprului de satisfactie profesionala, a principalelor definitii si teorii existente in cadrul literarurii de specialitate. Studiul are ca scop identificarea teoriei care va sta la baza constructiei chestionarului. Orice chestionar trebuie sa se bazeze pe a teorie clara;

2. generarea initiala a itemilor - pe baza analizei initiale, se recurge la investigarea cercetarilor anterioare in dorneniu , precum si a unor chestionare validate stiintific la nivel international;

3. testarea-pilot - dupa generarea itemilor si pe baza bugetului pentru proiect, se aplica instrumentul unui numar redus de subiecti, Aceasta etapa are ca scop elirninarea itemilor forrnulati ambigu (care sunt intele~i gresit sau distorsionat de subiecti) sau a celor dificili ;

4. studiul prelirninar - pe baza studiului-pilot, se decide daca este nevoie de inca unul sau daca se poate testa chestionarul pe 0 populatie reprezentativa. In cazul in care cnestionarul poate fi aplicat unei populatii reprezentative, se realizeaza acest lucru §i apoi se efectueaza un studiu de analiza factorials (confirmare pentru cei care au prestabilit scale Ie chestionarului sau exploratorie pentru corirurarea scale lor) . Analiza factoriala are ca scop determinarea numarului de concepte diferite care sunt masurate prin intermediul chestionarului. Dupa obtinerea scalelor se recurge la calcularea

Set.isfactia profesionala - teorii ,?i instrumente de rnasur-a I 539

coeficieritilor de consisrenja interna (prin intermediul coeficie ntului Alpha Cronbach) ;

S. validarea - analizele de validitate irnplica ceva mai multe cunostinte in domeniul psihometriei, de aceea este indicat ca ele sa fie realizate de psihologi. Analizele de validitate indica daca instrumentul proiectat mascara ceea ce presupune ca mascara si gradul in care chestionarul proiectat va evidentia Intr-adevar ceea ce ne intereseaza, adica satisfactia profesionala.

; "

in baza celor precizate mai sus §i luand in considerare cercetarile in domeniul satisfaqiei profesionale , punctul de plecare in construirea unui chestionar de evaluare a gradului de satisfactie a angajatilor poate fi constituit de urmatoarele aspecte organizationale :

a) politicile organizationale pot eonstitui 0 sursa de frustrate pentru angajati, ~ daca politicile sunt ambigue sau inutile ~i mai aJes daca sunt obligati sa le

urmeze desi nu ered in ele ;

b) supervizarea - este foarte important ca, In momentul in care se decide numirea unei persoane intr-o pozitie de conducere, sa se ia In considerare daca individul dispune de abil itatile de leadership necesare si de abilitatile de a-si trata subordonatii in mod echitabil. Nu trebuie sa se considere ca angajatul eel mai bun va fi si cel mai bun sef ;

c) salariul - vechea zicala "prime~ti ceea ce platesti" tinde sa dev ina din ce in ce rnai aplicabila in contextul econorniei actuale. Salariul nu este un element de rnotivare puternic, insa angajatii doresc sa fie platiti in mod echitabil (iar principiul echitatii difera de la individ la individ). Daca angajatii nu sunt multurniti de salariul primit, vor resimti insatisfactie in rnunca prestata in cadrul companiei ;

d) relatiile interpersonale - parte a satisfactiei profesionale se datoreaza contextului social in care angajatii i§i desfasoara activitatea , de aceea timpul de socializare perrnis angajatilor in cadrul companiei este extrem de important. Aeesta va perrnite dezvoltarea simtului eamaraderiei si al muneii in echipa ;

e) conditiile de munca - mediul in care angajatii i~i desfasoara activitatea este esential pentru gradul de satisfactie perceput. Conditiile de rnunca se refera nu doar la conditiile legate de temperatura, ilurninare sau de natura ergonornica a spatiului de munca, ci §i la apararura §i tehnologia puse la dispozitie pentru ca ei sa i~i desfasoare activitatea ;

f) munca in sine - probabil eel inai puternic motivator pentru angajati esre sa stie ca munca pe care ei 0 realizeaza e importanta pentru cornpanie , iar arributiile lor au sernnificatie ;

g) realizarile - 0 prernisa a teoriei lui Herzberg este ca majoritatea invidizilor i~i doresc sa presteze 0 munca de calitate. In acest sens, este important ca plasarea personalului sa fie Iacuta in mod corect si adecvat. De asemenea,

540 I Aspecte ale sanatatii crqanizationale

este important ca organizatia , prin interrnediul departarnenrului de resurse urnane, sa traseze obiective clare §i masurabile pentru fiecare pozitie §i sa se asigure ca angajatii cunosc standardele de cali tate asteptate ;

h) recunoasterea - indivizii de la orice nivel organizational i§i doresc sa Ie fie recunoscuta munca bine facuta. Succesul lor nu trebuie sa fie monumental pentru ca ei sa prirneasca recunoastere din partea organizatiei ;

i) responsabilitatea - angajatii vor fi mai motivati daca vor ave a con§tiinta ca sunt responsabili de rezultatele pe care Ie livreaza. Acest lucru presupune acordarea iibertatii decizionale si a puterii necesare pentru a-si indeplini atributiile astfel incat sa simta ca sunt direct responsabili de rezultatele obtinute ;

j) promovarea - rasplatirea loialiratii si a perforrnatelor prin promovare reprezinta un puternic instrument motivational.

Cele prezentate mai sus pot fi considerate un punct de plecare in construirea unui chestionar de evaluare a gradului de satisfactie profesionala. Trebuie mentionat ca aria dimensiunilor satisfactiei profesionale este mult mai vasta, deoarece satisfactia profesionala este un concept dinamic, puternic influentat de 0 multitudine de factori. Cu toate acestea, pe langa elernentele mentionate, trebuie precizat ca orice instrument de evaluare a satisfactiei trebuie sa aiba in vedere elernentele specifice de cultura nationala. Elementele de cultura nationals pot constirui, in sine, un punct de pornire in construirea unui astfel de chestionar, Ceea ce trebuie sa realizeze cei irnplicati in astfel de srudii este importanta de a utiliza un instrument fundamentat stiintific astfel lncat rezultatele srudiului sa fie intr-adevar de ajutor organizatiei in implementarea unor programe menite sa creasca satisfactia profesionala a angajatilor.

7. Concluzii

Satisfactia profesionala este un aspect-cheie in managementul organizatiilor moderne. Este de la sine inteles ca, in era globalizarii §i a competitiei economice crescute, a retine angajatii valorosi este un aspect problematic pentru rnulte organizatii. In acest sens, un element ce sta la baza oricarui instrument de retinere sau politica de motivare este cunoasterea gradului in care angajatii sunt multurniti de compania in care lucreaza, cunoscandu-se de pe acum ca aceasta rnulturnire este data de mai multe aspecte. Dad! pentru unii va conta doar saJariul, pentru multi altii vor conta beneficiile colaterale salariului, iar pentru auii politica de instruire a angajatilor. Asadar, srudiile de satisfactie protesionala pot constirui punctul-cheie "in stabilirea politiciJor rnotivationale s i a sistemeJor de recompensare eficiente. in at doilea rand, studiile de satisfactie profesionala capata relevanta si irnportanta doar in situatia in care rezultatele Jor sunt obtinute

Satisfactia profesionala - teorii !;Ii instrumente de rnasur-a I 541

]

i

I

in baza unor instrumente valide §i fidele. Rezultatele pot constitui inputuri de mare valoare in stabilirea planurilor de management al resurselor umane ~i in alocarea bugetelor destinate bonificarii ~i cornpensarii adecvate a salariatilor.

Bibliografie

I

I i r

Arvey, R.D. (1992), "Constructs and construct validation: Definitions and issues", Human Performance, 5, pp. 59-69.

Arvey, R.D., Bouchard, T.]., Segal, N.L., §i Abraham, L.M. (1989), "Job satisfaction:

Environmental and genetic components", Journal of Applied Psychology, 74, pp. 187-192.

Balzer, WK., Kihm, J.A., Smith, P.C., Irwin, J.L., Bachiochi, P.D., Robie, C., Sinar, E.F., §i Parra, L.F. (1997), User's Manual for the Job Descriptive Index (JDI) and the Job In General (JIG) Scales, Department of Psychology, Bowling Green Slate University, Bowling Green, OH.

Balzer, W, Smith, P., Kravitz, D., Lovell, S, Paul, K., Reilly, B., §i Reilly, C. (1990), User's Manual for the Job Descriptive Index (JD!) and the Job in General (JIG) Scale. Department of Psychology, Bowling Green University, Bowling Green, OH.

Bebu , A (2002), "Perceplia rnultidimensionala a satisfactiei profesionale la cadrele militare ", Studii de Psihologie , Dimitrie Canternir, Targu Mures.

Bergmann, T.J., Bergmann, M.A., ~i Grahn, J.L. (1994), "How important are employee benefits to public sector employees?", Public Personnel Management, 23, pp. 397-406.

Bogg, J., ~i Cooper, C. (1995), "Job satisfaction, mental health and occupational stress among senior civil servants", Human Relations, 48 (3), pp. 327-34l.

Bruce, WM., si Blackburn, J. W (1992), Balancing Job Satisfaction si Performance: A Guide for Human Resource Professionals, Quorum Books, Westport, Conn.

Chirica, S. (1996), Psihologie organiraiionalii. Modele de diagnozii si ituerveruie, Casa de edirura ~i consultanta "Studiul organizarii", Cluj-Napoca.

Cheung, F.M., Leung, K., Fan, R.M., Song, WZ., Zhang, J.X., ~i Zhang, J.P. (1996), "Development of the Chinese Personality Assesrnenr Inventory", Journal of Cross-Cultural Psychology, 27, pp. 181-199.

Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D., ~i Warr, P.B. (1981), The experience of work, Academic Press, New York.

DeSantis, VS., si Durst, S.L. (1996), "Comparing job satisfaction among public and private sector employees", American Review of Public Administration, 26, ill. 3 (septernbrie), pp. 327-343.

Dorman, c., ~i Zapf, D. (2001), "Job satisfaction: A meta-analysis of stabilities, Journal

of Organizational Behavior, 22, pp. 483-504.

Drago, R., Estrin, S., §i Wooden, M. (1992), "Pay for Performance Incentives and Work Attitudes," Australian Journai of Managemeru, 17,2, pp. 217-232.

Ellickson, M.C., si Longsdon, K. (2002), "Determinants of Job Satisfaction of Municipal Government Employees", Public Personnel Management, 31 (3), p. 343.

Emmert, M.A., ~i Taher, A.W. (1992), "Public Sector Professionals: The Effects of Public Sector Jobs on Motivation, Job Satisfaction and Work Involvement", American Review of Public Administration, 22, I, pp. 37-48.

542 I Aspecte ale san~t~~ii orqaruzatioriale

Fazio, R.H. (1995), "Anitudes as object-evaluation associations: Determinants, consequences, and correlates of attitude accessibility", in R.E. Petty §i J.A. Krosnick (eds.), Altitude strength : Antecedents and consequences (pp. 247-282), Lawrence Erlbaum, Mahwah, NJ.

Fisher, e.D., ~i Locke, E.A. (1992), "A new look in job satisfaction research and theory", in Ci J. Cranny, P.C. Smith si E.F Stone (eds.), Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance, Lexington Books, New York.

'Glick, W., Jenkins, G., ~i Gupta, N. (1986), "Method versus substance: How strong are underlying relationships between job characteristics and attitudinal outcomes", Academy of Management Journal, 29, pp. 441-464.

Hackman, J.R., §i Oldham, G.R. (1975), "Development of the job diagnostic survey", Journal of Applied Psychology, 60, pp. 159-170.

Heneman, H.G., III, §i Schwab, D.P. (1985), "Pay satisfaction: Its multidimensional nature and measurement", International Journal of Psychology, 20, pp. 129-141. 'Herzberg, F. (1987), "One more time: How do you motivate employees?", Harvard Business Review, pp. 109-120.

Herzberg, F., Mausner, B., si Snyderman, B. B. (1959), The motivation (0 work, editia a II-a, John Wiley and Sons, New York.

Hom, P.W, Katerberg , R. si Hulin, C.L. (1979), "Comparative Examination of Three Approaches to the Prediction of Turnover," Journal of Applied Psychology, 64 (3), pp. 280-290.

Ironson, G.H., Smith, P.C., Brannick, M.T., Gibson, WM., ~i Paul, K.B. (1989), "Construction of a Job in General scale: A comparison of global, composite and specific measures", Journal of Applied PSYchology, 74, pp. 1-8.

James, L. R., §i Jones, A. P. (1980), "Perceived job characteristics and job satisfaction:

An examination of reciprocal causation", Personnel Psychology, 33, pp. 97-135.

Kline, P. (1994), An Easy Guide to Factor Analysis, Routledge, New York.

Landy, FJ. (1978), "An opponent process theory of job satisfaction", Journal of Applied Psychology, 63, pp. 533-547.

Landy. F.J. (1985), Psychology of work behavior, The Dorsey Press, New York.

Nagy, M.S. (2002), "Using a single-item approach to measure facet job satisfaction", Journal of Occupational & Organizational Psychology, 75 (I), p. 77.

Lawler, E.E., III (1973), Motivation in work organizations, Brooks/Cole Publishing Company, Monterrey, CA.

Locke, E.A. (1969), "What is Job satisfaction? Organizational behavior and human performance", in E.E. Lawler (1973), Motivation in work organizations, Brooks/ Cole Publishing Company, Monterrey, CA.

Locke, E. A. (197611979), "The nature and causes of job satisfaction", in M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (pp. 1297-1349), Rand Me Nally, Chicago.

McNeese-Smith, D. (1996), "Increasing employee productivity, job satisfaction, and organizational commitment", Hospital and Health Services Administration, 41 (2), pp. 160-175.

Morse, Nancy e. (1953), Satisfactions in the White Collar Job, University of Michigan Press, Ann Arbor, Mich.

'Organ, D.W., §i Konovs ky, M. (1989), "Cognitive Versus Affective Determinants of Organizational Citizenship Behavior", Journal of Applied Psychology, 74, pp. 157-164.

Satisfaotia profesionala - teorii ,?i instrumente de rnasur-a I 543

Pitariu, H.D., si Paul, D. (2000) ... Aspecte psihoJogice ale satistactie! profes ioriale Ia cadre Ie din centrele de plasament", Revista de Psihologie Apticata.

Porter, L.W. (1961), "A study of perceived need satisfactions in bottom and middle management jobs", Journal of Applied Psychology, 45 (I), pp . 1-10.

Quinn, R.P., si Mangione, T.W (1973), .Evaluating Weighted Models of Measuring Job Satisfaction: A Cinderella Story", Organisational Behavior and Human Performance, 10, pp. 1-23.

Schaffer, R., (1953), "Job satisfaction as related to need-satisfaction in work", Psychological Monographs, vol. 67, pp. 21-25.

Smith, D.B. (1982), "Sex differences in the job satisfaction on University Proffesors".

Journal of Applied Psychology, 67 (2), pp. 49-251.

Smith, P.e. (1992), "In Pursuit of Happiness: Why Study General Job Satisfaction?", in C.J Cranny, P.e. Smith si E.F. Stone (eds.), Job Satisfaction (pp. 5-19). Lexington Books, New York.

Smith, P.C., Kendall, L.M., ~i Hulin, C.L. (1969), The measurement of sausfaction. in

, work and retirement, Rand-McNally, Chicago.

~'Spector, P. E. (1985), "Measurement of human service staff satisfaction: Development of the job satisfaction survey", American Journal of Community Psychology, 13 (6), pp. 693-713.

Spector, P.E. (1997), Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences, Sage, Thousand Oaks, CA.

Spector, P.E. (2000), Industria! and Organizational Psychology: Research and Practice, editia a II-a, John Wiley & Sons, New York.

Spector, P. (2002), "Employee control and occupational stress", Current Directions in Psychological Science, 11 (4), pp. 133-136.

Spector. P.E. (2003), Industrial/Organizational Psychology: Research and Practice (pp. 209-237), editia a Ill-a, Wiley & Sons, Inc., New York.

Spector, P.E., Dwyer, D.J., ~i lex, S.M. (1988), "Relation of job stressors to affective, health, and performance outcomes: A comparison of multiple data sources", Journal of Applied Psychology, 73, pp. 11-19.

Spector, P.E., Lamond, D., McDonald, G., Wu , R., ~i Hosking, B. (2002), Ofemicsand etics : The development of a cross-cultural facet measure of job satisfaction, electronic submission.

Spector, P. E., si Wimalasiri, J. (1986), "A cross-cultural comparison of job satisfaction dimensions in the United States and Singapore", Applied Psych!ogy . An lnicrnational Review, 35, pp. 147-J58.

Taylor, G.S., ~i Vest, M.J. (1992), "Pay comparisons and pay satisfaction among public sector employees", Public Personnel Management, 21 (4), pp. 445-454.

Thierry, H. (2000), Handbook of Work and Organizational Psychology, editia a II-a, Blackwell, Oxford.

Townsend, A., DeMarie, S., ~i Hendrickson, A. (1998), "Virtual teams: Technology and the workplace of the future", Academy of Management Executive, 12 (3), pp. 17-29.

Wanous, J. P., si Lawler, E.E. (1972), "Measurement and meaning of job satisfaction", Journal of Applied Psychology, vol. 56, ill. 2.

Weiss, E.J., Dawis, R.V., England, G.W, §i Lofquist, L.H. (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire, St. Paul, University of Minnesota, Minneapolis.

I

"!I

I

I

I

,

• ,

i

-j

I

L' - 2 I Aspecte ale Si'lnata~ii Drganiza~iDnale

I PIKe, K. (1967), Language ill relation to a unified theory of-the structure oj human behavior, Humanities Press, Inc., New York.

P sakoff, P.M., ~i MacKenzie, S.B. (1994), "Organizational citizenship behavior and sales unit effectiveness", Journal of Marketing Research, nr. 3 I .

Pousakoff, P.M., si MacKenzie, S .B. (1997), "Impact of organizational citizenship behavior on organizational perforrnance : A review arrd suggestions for future research", Human Performance, 10 (2).

F .sakoff', P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., si Bachrach, D.G. (2000), "Organizational citizenship behavior: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research", Journal oj Management, 26 (3).

F' .thlisberger, F.J., si Dickson, W.J. (1939), Management and the worker, Harvard University Press, Cambridge, MA.

S . .uion, F, si Papar i, A. (2000), Psihologie manageriala, Editura Fundatiei "Andrei Saguna ", Constanta.

5'...-,ith, C.A., Organ, D.W., §i Near, J.P. (1983), "Organizational citizenship behavior:

Its narure and antecedents", Journal of Applied Psychology, nr. 68.

~ nnentag , S., §i Frese, M. (2002), "Performance concepts and performance theory", 111 S. Sonnentag (ed.), Psychological Management of Individual Performance, Jolin Wiley & Sons, Ltd., New York.

~(aru, F (2003), "Comportamenrul civic organizational - intrc factorii de personalitate ~i satisfactia fala de slujba ", Revista de psihologie organirationala, vol. Ill, nr. 3-4.

Tataru, F., s i Tararu, R. (2003), "Sindro!l1ul soldarului devotat: coruportarnentul civic organizational", Revista de psihotogie organircuionalii , vol. lIl, nr. 1-2.

)per, B.J., §i Taylor, E.C. (2003), "Relationships among supervisor's and subordinates' procedural justice perceptions and organizational citizenship behaviors", Academy of Management Journal, ill. 46.

Turnipseed, D. L., ~i Murkison , G. (~OOO), "A bicultural comparison of organizational citizenship behavior: Does OCB phenomenon transced national culture ? " , International Journal of Organizational Analysis, 8 (2).

Van Dyne, L., Cummings, L.L., ~i Mcl.ean-Parks, J.M. (1995), "Extra-ral behaviors:

In pursuit of construct and definitional Clarity (a bridge over muddied waters)", in L.L. Cummings §i B.M. Staw (eds.), Research in organirational behavior, vol. 17, JAI Press, Greenwich, CT.

Van Dyne, L., Graham, J.W., §i Dienesch, R.M. (1994), "Organizational citizenship behavior: Construct definition, measurement and validation", Academy of Management Journal, ill. 37.

n Dyne, L., §i LePine, J.A. (1998), "Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity", Academy of Management Journal, 41 (1).

Vey, M.A., §i Campbell, J.P. (2004), "In-Role or Extra-Role Organizational Citizenship Behavior: Which Are We Measuring?", Human Performance, 17 (1), http: II . www.psych.umn.edu/.

v iswesvaran, C., §i Schmidt, FL. (1993), "Meta-analysis of integrity test validities", Journal of Applied Psychology, nr. 78.

---]yne, S.J, Shore, L.M., Bommer, W.H, §i Tetrick, L.E. (2002), "The role of fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader-member exchange". Journal of Applied Psychology. 87 (3).

Williams, L.J., si Anderson, S .E. (1991), "Job satisfaction and organizational commitment

as pred;dors of organizational c;r;zens~p and ;n-role behaviors", Iournal of Management, nr. 17 .

. __ .ate, M. (2004), Tratat depsihologie organit.ational-manageriatii, volrl , Polirom, lasi.

Angajamentul or-qanizational

Raluca Tudorescu

1. Introducere

Pentru ca organizatiile sa i§i atinga scopurile , este necesar ca ele sa dispuna de oameni. bine pregatiti, competitivi, dar §i de 0 forta de rnunca stabila , sigura, chiar dedicata. Ceea ce face ca un angajat sa ramana in organizatie si sa continue

; sa depuna eforturi in vederea atingerii obiectivelor organizationale este angajamentul organizational (AO - Jaros, 1995). Trairn intr-o "societate a organizatiilor " (Vlasceanu, 2003) si tocrnai de aceea angajamentul devine un capital important al vietii sociale §i institutiona!e.

Interesul pentru cercetarea AO a crescut constant de la inceputul ani lor '90, iar acest lucru este confirrnat, pe de 0 parte, de cercetarile in care AO apare in calitate de concept central, iar pe de alta parte, de studiile care includ acest concept In relatie cu alte variabile psihoorganizationale , desi nu se centreaza prioritar pe el. Aceste puncte de vedere i-au facut pe Meyer, Allen ~i Smith (1993) sa considere AO un fel de "concept rival" al satisfactiei la locul de rnunca.

La Inceput a existat tendinta de a se desernna prin AO Iegarura care putea aparea intre angajat §i diferite variabile situationale existente la locul de munca. Ulterior s-a ajuns la concluzia ca AO reprezinta nu or ice fel de legatura , ci legiuura psihologica stabilita intre salariat §i organizatia din care face parte (Meyer ;;i Allen, 1997). Mai tarziu s-a stabilit ca angajamentlllfoJo de orgonizaiie ca intreg este una dintre formele de manifestare a fenornenului (Meyer ;;i Allen, 1997). S-a pornit de la urrnatoarea prernisa : la locul de munca, oarnenii pot dezvolta angajarnente in raport CLl diferite realitati organizationa!e (grupul de munca , organizatie, sindicat, valori etice, ocupatie etc.). Toate aceste forme de angajament au fost reunite sub denumirea angajament [a iocul de munca. Fiecare dintre formele posibile ale angajarnenrului are 0 serie de caracteristici eare 0 individualizeaza in raport eu altele. S-a ajuns, astfel, la un eonsens in ceea ce priveste conceprul de AO: el are in vedere numai legdtura dintre angajat si orgcniuuia in care el lsi desfasoara activitatea.

Cercetarile intreprinse §i perspectivele abordate all condus la considerarea AO drept unul dintre fenomenele importante la locul de munca. S-a ararat in mai

464 I Aspecte ale s8nata~ii or-qariizatior-ale

multe randuri ca , dintre constructele de tipul angajarnentului. forma de angajament organizational a fost eel mai des investigata, datorita irnportante.i crescute pe care 0 are in explicarea ~i intelegerea cornplexitatii vietii organizational(Morrow, 1983; Cohen 1999). Marrow si McEltory (1993) au realizat un studiu al carui subiect a vizat angajarnentele ce se pot dezvolta la locul de munca , jar concluz ia la care au ajuns a fost urrnatoarea : AO este dezvoltat din familia constructelor de angajament. .. ceea ce s-a aflat despre AG contribute la inte. legerea celorlalte angajamente prezente la locul de rnunca tapud Meyer gi Allen, 1997,p. 3).

2. Delimitari conceptuale

Specialistii in domeniuJ psihologiei organizajional-rnanageriale au fost inca de la inceput preocupati de studiul atitudinilor manifestate de oarneni la locul de munca. Atitudinea reprezinta ,,0 tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui r aspuns consecvent la un obiect, 0 situatie, 0 persoana sau 0 categorie de oarneni specifica" (JoI1l1s, 1998, p. 122). Atitudinile sunt aprecieri evaluative favorabile sau nefavorabile emise in legatura cu diferite obiecte, persoane, evenimente, reflectand ce anume simte 0 persoana despre ceva (Robbins §i Coulter, 2003). Grice atitudine are trei componente : componenta cognitive (partea atitudinii alcatuita din credinte, opinii, cunostinte sau inforrnatii detinute de 0 persoana) : componenta afectiva (sau partea emotionala) ; componenta comportamentala, care se refera la intentiile unui individ de a se comporta intr-un anumit fel fata de ceva sau cineva (Robbins si Coulter, 2003).

Din perspecti va aplicatiilor organizationale, nu orice atitudine este importanta pentru manageri , ci numai cele ce apar la locul de munca. Specialistii considers ca se poate vorbi despre trei mari categorii de atitudini ce apar la locul de munca : satisfactia la locul de munca ; implicarea in munca ; AO (Robbins §i Coulter, 2003). In legarura cu cele trei atirudini arninrite anterior au parut unele confuzii. De- aceea s-a considerat necesara clarificarea fiecaruia dintre aceste concepte.

2.1. AD $i satistactia Tn rnunca

AO a fost cel mai adesea identificat sau confundat cu satisfactiain munca, S-a apreciat ca AO este un construct mai global, fiind un raspuns afectiv fata de organizatie ca intreg, spre deosebire de satisfactie, ce reflects reactia unei persoane fie fala de jobul sau, fie fata de anumite aspecte ale slujbei detinute de aceasta. in timp ce AO se orienteaza catre un obiect mai general (fala de organizane. §i pe scopur ile §i valorile aceste ia) , satisfacria in munca are in vedere un obiect particular (sarcinile specifice mediului in care angajatul i~i indeplineste obligajiile) (Mowday, Steers §i Porter, 1979).

Angajamentul organiza(:ional I 465

Cornpar ativ cu sarisfacria. AO este un fenamen mai staoi! in limp, dezvoltandu-se lncet. dar consistent pe rnasura ce angajatii au in vedere relatia lor cu angajatorii. Satisfactia in munca este mal putin stabila ~i reflecta reactii imediate la aspecte specifice si palpabile din med iul muncii (cum ar fi saJariul, superviz area eLC - Mowday, Steers §i Porter, J 979).

2.2. AD si implicarea In rnunca

in timp ce AO apare ca fiind 0 orientate a individului spre organizatie in termeni de toialitaie, identificare cu si implicare in organiratie , conceptul de implicare III muncd se refera la gradul in care un angajat se identifica cu jobul sau , partic ipa activ ;;i considers ca perforrnantele sale sunt irnportante pentru stirna de sine (Robbins §i Coulter, 2003).

:<:.-

2.3. AD $i loialitatea

Loialitatea si AO sunt doua concepte distincte, desi strans legate unul de altul, Zangara (2001) subl iniaza ca loial itatea contine unele d intre atributele AO, Insa nu pe toate. Com un celor doua concepte avute in vedere este fap tu I ca ele implica un atasament fara de ceva. In tirnp ce AO este unfenomen multilateral, sintetizand atirudini §i cornportamente fata de multiple aspecte ale vietii organizatici, loialitatea este mai mull unilaterala, in sensu! ca 0 persoana care se dovedeste loiala unei organizarii nu e in mod obligatoriu rasplatita de ea, din acest punct de vedere loialitarea este mai degraba asociara cu puterea ;;i stima , nu cu AO (Mekwa , Uys si Verrnaak, 1992, apud Zangara, 2001).

Steers (1977) propune distinctia intre angajamentul activ si eel pasiv. Loialitatea corespunde angajamenrului pasiv, adica nu implies transferul raspunsur ilor afective la nivelul cornportamentului. "AO nu este deci simpla loialitate fata de organizatie. Este mai curand un proces continuu prin care actorii organizationali l;;i exprirna preocuparea pentru organizatie si pentru succesul ;;i bunastarea ei perrnanenta." (Neale §i Northcraft, 1991, apud Vlasceanu , 2003, p. 255)

2.4. AD si rnotivatia In rnunca

Motivatia inglobeaza nevoi sau dorinte ce deterrnina 0 persoana sa intrepr inda anumite actiuni. Motivatia se mate rializeaza in componamente directionate spre un scop §i asociat cu promisiunea de a indeplini 0 obligatie (Zangaro, 2001). In timp ce AO presupune continuitatea comportamentelor, rnotivatia este asociata puternic cu gratificarea de sine; de indata ce scopul a fost atins, cornportamentul inceteaza (Mekwa , Uys ~i Vermaak, 1992, apud Zangaro, 2001).

Meyer, Becker ~i Vandenberg (2004) au propus un model integrativ a1 angajamentului la locul de munca si al motivatiei in rnunca. In acest model

466 I Aspecte ale sariotat!i organizationale

angajamentuJ apare drept una dintre componenteJe rnotivatiei in rnunca, autorj] mentionand ca angajarnentul se nurnara printre "foriek energerice " care COntribuie Ia motivarea comportamentului angajatilor.

3. Abor-dari ale angajamentului or-qanizaticnal [AD]

Conceptul de angajamenr organizational (AO) are 0 istorie lunga in psihologia organizajional-rnanager iala, ins a continua Sa existe controverse legate de el (Meyer si Allen, 1997; Reichers, 1985; Zangaro, 2001). in anii '90, AO s-a bucurat de 0 atentie din ce in ce mai mare din partea cercetator ilor din intreaga lume, s-au realizat redefiriiri ;;i noi definiri, s-au propus 0 serie de operationalizan ale conceptului si au fost elaborate noi instrumente de rnasurare ale lui (vezi Zlate, 2004). Controversele apar, pe de 0 parte, in legarura cu mcdalitatile de definire ~i masurare a AO (din acestea derivand perspective diferite asupra forrnelor de AO), iar pe de alta parte, in legarura cu deterrninantii ;;i corelatele lui (aparand perspective diferite in practica manageriala).

Inca din 1982, Mowday a sesizat ca de-a lungul timpului au fost dale numeroase definitii angajamentului organizational, Insa nu intotdeauna s-a ajuns Ia un consens, Autorul aprecia ca aceste neintelegeri sunt cauzate de nurneroasele cercetari asupra constructului in cadrul unor discipline diferite , izolate de altele, fiecare studiind fenomenul dintr-o perspectiva proprie, Tara a se raporta la alte rezultate. Cousecinta principala a acestei "rupturi" este dificultatea cu care se confrunta cei ce incearca sa cerceteze AO. In acest context, Meyer si Allen (1997) au subliniat prezenta unor sensuri multiple pe care Ie are acest construct in viata cotidiana, fiind uneori legat de termeni ca supunere , credinta, loialitate, atasameni . Autorii vorbesc chiar despre 0 "flexibilitate" a terrnenului angajament, flexibilitate care se traduce prin prezenta unor opinii diferite asupra constructului.

o trecere in revista a literaturii dedicate AO a fost realizata de Reichers (1985), care identifica trei modalitdti domiuante de definire a AG, aparure la putin timp una fata de cealalta :

o angajamentul este 0 functie a recompenselor si costurilor asociate cu plecarea individului din organizaiie (Becker, 1960, apud Allen ~i Meyer, 1990a);

.. AO apare ca 0 tegatura a individului cu actele sale comportamentale (Salancick, 1977, apud Allen si Meyer, 1990a);

" AO reflects bunavointa angajatului de a munci pentru organiuuie si a accepta scopurile ei (Mowday, Steers si Porter, 1979).

. Majoritatea autorilor au sustinut cate una dintre aceste definitii ale AO, pe

I care "' preluat-o !i ~u utilizar-o .adesea neschirnbata in cercetarile intreprinse. Totusi , se constata ca ultima variants de definire continua sa fie folosita si in

Angajamentul or-qanizational I 467

prezent de multi cercetatori , fiind cea mai cunoscuta dintre ele, mai ales datorita calitatilor psihornetrice ale chestionarului care a fost elaborat pe baza ei , Organizational Commitment Questionaire (OCQ - Mowday, Steers si Porter, 1979), utilizat in majoritatea studiilor dedicate AO inainre de anii '90.

Mowday, Steers ;;i Porter (1979) sunt de parere ca, desi ex ista 0 mare diversitate a definitiilor date AO de diversi autori, torusi se conrureaza eel putin doua mati tendinte : definirea AO in termeni comportamentali, respeetiv in iermeni atitudinali, De aici s-a operat distinctia intre doua tipuri de AG, §i anume angajamentul comportamental si cel atitudinal, S-a conchis ca OCQ (instrumentul propus de autori) mascara de fapt angajamentul atitudinal, ce reflecta identificarea individului CLI scopurile organizationale §i disponibilitatea sa de a contribui la atingerea lor. Salancick si Becker pun accentul pe angajarnentul comportamental rezultat din tegatura existenta intre individ ;;i actele sale in mediul organizational. Importanta este §i concluzia ca intre aceste doua tipuri de angajarnent exista 0 legatura ciclica, in sensul ca angajamentul atitud inal are implicatii la nivel eomportamental, iar cel comportamental il reintareste pe primul (Mowday, Steers ~i Porter, 1979).

Ulterior distinctia dintre angajamentul atitudinal si eel cornportamental a condus la dezvoltarea a doua tipuri de abordare a AO, abordarea atitudinalii ;;i abordarea comportamentista; care, incepand eu anii '70, all dominat literatura de specialitate dedicata aeestui subiect (Zangara, 2001 ; Siegel, Sisaye si Seleshi, 1997). in prezent se considers ca toate definitiile §i modelele AO propuse de diferiti autori pOL fi incadrate in una sau alta din aceste do us. abordari (Meyer ~i Allen, 1991).

Abordarea comportamentistd pune accent pe manifestarile deschise, observabile ale AO, sustinand ca un angajat devine atasat fala de organizatie datorita costurilor indirecte implicate de a evenruala parasite a organizatiei (beneficiile indirecte, salariul primit in funcjie de varsta sau veehimea in munca). Conform acestui punct de vedere, AO apare ca un schimb realizat intre angajat si organizatie : angajatul l§i ofera contributia in schimbul stirnulentelor oferite de organizatie (Penley si Gould, 1988). Nivelul AO va depinde de intensitatea legaturii individ-organizatie, care, la randul ei, depinde de convergenta dintre intentiile comportamentale ale angajatului §i cererile cornportarnentale ale ·organiza~iei. La extrema cealalta, angajamentul comportamental se refera la conduita prin care indivizli se adapteazd atunci cand ajung sa se sirnta blocati intr-o organizatie (Meyer §i Allen, 1991). Aceasta abordare a fost utilizata mai ales de Becker (1960, apud Allen §i Meyer, 1990a) si Salancik (1977, apud Allen ;;i Meyer, 1990a). Abordarea atitudinald ii are ca principali reprezentanti pe Etztioni (1961) §i Kanter (1968) (apud Zangaro, 2001). Aceasta abordare concepe AO ca pe a stare in care individul se identified Cll scopurile Si valorile organirationale, dorind sa rarnana in organizatie pentru a contribui la realizarea lor, comportarnentul

488 I Aspecte ale sanata~ii organiza~ionale

sau fiind ghidat de ernotii (Siegel, Sisaye si Seleshi, 1997). Angajamentul atitudinal are la baza procesul pr in care oarnenii ajung sa se gandeasca la relatia pe care 0 au cu organizatia, este construct mental folosit de indivizi pe ntru a aprecia rnasura In care valor ile si scopurile proprii sunt congruente cu cele ale organizan-: (Meyer §i Allen, 1991). Un salariat poate depune efort In rnunca chiar §i atunci cand recornpensele sunt mici, considerandu-se ca el I'li adapteaza contributiile la organizatie ;;i In functie de 0 forma afectiva a AO, nu doar In functie de stimulentele oferite de organizatie (Penley 0i Gould, 1988). Conform acestei abordari , un individ cu un nivel crescut al AO este eel care:

a) are incredere In ;;i accepts scopurile organizatie i din care face parte;

b) manifesta bunavointa In a depune efort pentru binele organizatiei ;

c) exprirna 0 dorinta puternica de a rarnane mernbru al respectivei organizatii (Mowday, Richard §i Porter, 1979).

Desigur, ceea ce ramanea In continuare 0 provocare a studiilor era tocrnai distinctia dintre abordarea cornportarncntista a AO §i cea atitudinala. Solutia vine din directia cer cetarilor ernpirice intreprinse de diversi autori (vezi Meyer ;;i Allen, 1991). Abordarea comportarnentista s-a centrat mai ales pe identificarea conditiilor care due la p erpetuarea unui comportament, pe relatia dintre el ~i schimbarea atirud inilor, precum §i dintre consecintele AO si conditiile ce declanseaza schimbari la nivelul angajamentului. In abordarea cornportamentista intereseaza modul in care atitudinile rezu Itate in urma unui comportament afecteaza probabilitatea de manifestare a acestuia In viitor. Sustinatorii abordarii atitudinale au fost preocupa]i de stabilirea conditiilor ce duc la aparitia angajamentului ;;i de identificarea conseciruelor AO (Meyer si Alien, 1991).

In anii '90 apare 0 noua tendinta In abordarea AO, imbinarea celor douii aborddri - cornportamentista ;;i atitudinala. Aceasta noua tendinta a fost realizata In cadrul incercarilor de identificare a formelor AO, insa dificultatile nu au intarzia; sa apara. Forrnele AO propuse de autori au fost diferite atat ca nurnar, cat. ;;i ca denumire. De exernplu , exista autori care stabilesc existenta a doua forme de AO: activ §i posiv si, respectiv, atitudinal si calculativ (Mathieu ;;i Zajac, 1990, apud Meyer, Irving §i Allen, 1998; Peryy si Angle, 1981, apud Mayer ;;1 Schoorrnan, 1998; Steers, 1977), in timp ce altii au dernonstrat in urrna analizei factoriale prezenta a trei forme ale AO: afectiv, normativ ~i de cotuinuiuue si, respectiv, moral, calculaiiv §i alienat (vezi Meyer si Allen, 1991; O'Reilly si Chatman, 1986; Penley si Gould, 1988). Chiar si intre autorii ce postulau existenta a trei forme ale AO, divergentele erau active, caci denurnirile lor erau foarte diferite, fapt care a dat nastere altor controverse. Ulterior s-a constatat ca , de fapt, aceste trei forme de AO, denumite diferit, desemneaza in principiu aceleasi continuturi, reprezentand etichete diferite date acelorasi rrei realitati organizationale.

AngajamentUI or-qanlzatlonal I 489

Multitudinea de cercetari intreprinse au contribuit In statuarea unui important castig conceptual, AO incepand sa fie tratat nu ca un construct unidimensional, ci, dimpotriva, ca unul multidimensional. idee acceptata astaz i de majoritatea specialistilor in dorneniu

4. Modele ale AD

In literatura de specialitate organizational-rnanageriala s-au conturat numeroase modele ale AO. Uncle trateaza AO ca un construct global, allele, dimpotriva, descriu si explica fenomenul in ter menii anumitor dimensiuni, pozitie la care subscriu majoritarea cercetatorilor. Totusi, apar problerne legate de nurnarul dimensiunilor AO. In prezentarea rnodelelor AO se apeleaza deseori la un dublu criteriu, §i anume : 1) criteriul istoric ; 2) nurnarul dimensiunilor constructului. Dela lungul evolutiei conceptului, s-au desprins modele unidirnensionale si

}. j modele rnultidimensionale ale AO. De fapt, initial modelele au descris fenornenul AO prin delirnitarea unor dimensiuni, pentru ca ulterior sa enunte cxistenta unor forme ale angajarnenrului organizational. Prima interpretare este specifica modelelor unidimensionale, care stabilesc componentele unu i fenomen simplu. Incepand cu teoriile bidirnensionale , asistarn la prezentarea ~i explicarea unor forme ale AO.

4.1, Modele unidirnensionale ale AD

4.1 .1 . Modelul propus de Salancick (1 977J

Salancick, unul dintre cei mai reprezenrativi autor i ai abordarii comportarnentiste a AO, este unul dintre primii care au subl iniat explicit irnportanta AO in viata organizatiilor (Salancick, 1977, apud Allen ;;i Meyer, 1990a; vezi si Reichel'S, 1985; Vlasceanu, 2003). AO are legatura cu actele cornportamentale ale individului, aparand in urma actiunii a patru conditii :

1. explicitarea (se refera la pr ezenta unei relatii logice §i clare intre comportarnentul actual ;;i eel care urrneaza a fi manifestat) ;

2. revocabilitatea (vizeaza reversibilitatea une i actiuni , ad ica posibilitatea de a schirnba cursu I initial al actiunii) ;

3. volitiunea (se refera la faptul cil. un cornportarnent angajat este orie ntat de 0 alegere deliberata) ;

4. publiciuuea (are in vedere gradul in care ceilal]i detin cunostinte des pre 0 actiune si importanta ei pentru cel ce 0 realizeaza).

'1

Preze nta §i intensitatea aces tor factori intr-o s iruatie data vor determina, in conceptia lui Salancick, nive lul angajamentu!ui unei persoane (vezi si Vlasceanu, 20(3).

470 I Aspecte ale sanata~ii organization ale

De~i aceasta viziune asupra AO este simplista, modelul propus este unul dintre primele aparute, stand 1a baza investigatiiior a ceea ce, mai tarziu, alei uori vor numi angajameru calculativ sau angajament de coruinuitaie.

4.1.2. Modelul lui Mowday, Steers si Porter (1979J

borda rea propusa de Mowday, Steers ;;i Porter in legatura cU AO a fast ce! mai des utilizata de cercetatori si continua sa fie prezenta §i In studiile recente. Unul rlintre pr incipalele motive pentru care abordarea lui Mowday si a colaboratorilor .i a deven.it atat de cunoscuta este instrurnentul de masurare a AO, nurnit OCQ \Jrganizational Commitment Questionaire), elaborat in 1979, ale carui carac. teristici psihometr ice s-au dovedit a fi remarcabile. La baza elaborari i OCQ s-a Iat conceptia autorilor despre AO, definit astfel : AO reprezinta "puterea relativa

~ identificare a unui individ cu §i de implicare intr-o anurnita orgarrizalie" (Mowday, Steers ~i Porter, 1979, p. 311). Exista eel putin trei dirnensiuni ale AO

. '

anume:

credirua puternica In scapi/rile si valorile organizatiei ;

2. consirntdmdntul de a depune un ejort corisiderabil in folosul organizatiei ; 'l dorinta intensa de a ramane mernbru al organizatiei.

Interpretat astfel , AO nu poate fi un fenomen pasiv, ci presupune existents unei relatii active cu organizatia, deoarece salariatii sunt gata sa participe la . unastarea ei. Nu se exclude posibilitatea ca un membru al unei organizatii sa ezvolte angajament si fala de alte aspecte specifice ale mediulu: in care traieste, cum ar fi familia sau un partid politic (Mowday, Steers ;;i Porter, 1979).

Critica adusa acestui model se refera la caracterul relativ al consistentei sale: aca in prima parte autorii pun accent pe baza psihologica a atasamentului \"credinp in ... "), ultimele doua caracreristici postulate de ei sunt mai degraba consecinte ale AO, §i nu determinanti, ca in primul caz (O'Reilly ~i Chatman, 986). 0 alta critica : autorii considera AO un construct unidimensional iar cest lucru lirniteaza inforrnatiile ce pot fi obtinute in urrna cercetarilor in 'care se foloseste acest model (O'Reilly ~i Chatman, 1986).

Desi perspectiva propusa de Mowday ~i colaboratorii sai a fast revizuita de-a ingulanilor, ideea centrala postulata de ei s-a pastrat, rnajoritatea autorilor fiind de acord ca AO irnplica identificarea Cll si atasarnenrul fala de valor ile si practicile organizatiei in care individul este angajat.

-t.2. Modele bidimensionale ale AD

.Ite modele ale AO posruleaz.a ex istenta a doud forme distincte. Modul bidiilensional de abordare a AO implies a lirnita In sine, aceste modele hind validate

Angajamentul or-qanizational I 471

I I'

ulterior, cand s-a constatat ca dimensiunile precizate se regasesc §i In modclele tridimensionale (Meyer si Allen, 1991).

Steers (1977) aprecia ca ar fi mai intelept sa se faca distinctia intre angajamentul activ ~i eel pasiv, acesta din urrna aparand atunci cand angajatii nu trarrsfera raspunsurile afective traite in intcntii cornportarnentale. Mai tarziu, Bar-Hayim ~i Berman (1992) au vorbit despre Ull continuum al AO la capetele caruia se afla cele doua forme ale sale:

1. angajamentul activ (avand drept caracteristici ideritificarea s i implicarea) :

2. angajamentlll pasiv, care se refers la loialitate.

!, . I

Perry ;;i Angle (1981) faceau distinctie intre doua forme ale AO:

1. angajamentul valoric, definit ca 0 orientate afectiva pozitiva catre organizatie, caracterizata prin implicarea In si identificare cu organizatia ;

2. angpjamentul de a ramane in organiuuie, care se refera la scnimbul de stirnulente §i contributii persona Ie intre organizatie ~i angajat (apud Mayer ~i Schoorman, 1998). Ceea ce autorii nurnesc angajarnent valoric este ceea ce Mowday ;;i colaboratorii sai injelegeau prin AO, iar a doua forma de angajarncnt mentionata vizeaza abordarea comportamentista a AO.

La randul lor, Mathieu §i Zajac (1990, apud Meyer, Irving si Allen, 1998) au Iacut distinctie intre angajamentul atitudinal §i angajameniul "calculativ", primul nefiind altceva decat AO in viziunea lui Mowday sau angajamentul valoric amintit rnai sus, prin angajamentu1 "calculativ" avandu-se in vedere calculul pe care 1I face un angajat in ceea ce priveste beneficiile oterite de actuala organizatie - similar cu viziunea lui Becker (apud Allen §i Meyer, 1990).

Desi denurnirile date de acesti autori dimensiunilor AO difera, in real itate ele vizeaza acelasi lucru, fiind , practic, alte nume peutru aceleasi realitati organizationale : angajamentul atitudinal, angajarnentul valoric si angajarnenrul activ definesc aceeasi dimensiune a AO, §i anume pe cea afectiva, pe cand angajarnenrul de a rarnane , cel "calculativ" §i cel pasiv se refera la dimensiunea cornportarnentala sau "calculativa" a AO. Practic, modele Ie amintite anterior incearca sa imbine cele doua abordari ale AO - atitudinala si cornportarnentista.

4.3. Modele tridimensionale ale AD

4.3.1. Modelul propus de O'Reilly ~i Chatman (1986)

Autorii acestui model sustin ca AO "ret1ecta gradul in care un individ internalizeaza sau adopta caracteristici ori perspective ale organizatiei " (0 'Reilly §i Chatman, 1986, p. 331). Cu alte cuvinte, AO reflecta Iegatura psihologics stabilita intre angajat §i organizatia din care face parte, subliniindu-se ca natura acestei legaruri poate fi diferita , Astfel, legarura psihologica dintre angajat si

472 I Aspeeteale sanata~il or-qanizationata

organizatie poate lua forme distincte , numite de autorii mentionati anterior compliarua, identificare ;;i iruernalirare, ele avand efecte comportarnentale diferite. Autori i acestui model subliniaza ca un mecanism important in dezvoltarea arasamentului psihologic este identificarea, ea aparand ca urrnare a asirnilari] atirudinilor, valorilor sau scopurilor grupului, departarnentului , organizatie] Gradul de identificare poate varia, fapt ce infueuteaza nivelul de atasarnenr ;;i formele de rnanifestare a lui (O'Reilly ~i Chatman, 1986).

In- dernersul lor de a stabili bazele sau natura legaturii ce apare intre indivi.] si organizatie, 0 'Reilly ~i Chatman (1986) pornesc de lit 0 cercetare facura de Kelman (1958) asupra schimbarii atitudinilor, in urma careia el a identificat trei modalitati distincte din punct de vedere conceptual de acceptarea influentei din partea altora, si anume :

1. complianta sau schimbui ;

2. identificarea sau afilierea ;

3. internatizarea sau congruenta valorilor.

Acestea au fost preluate si considerate de cei doi autori drept dimensiuni ale AO. Complianta apare atunci cand anumite atitudini sunt adoptate de angajat eu scopul de a castiga recompense din partea organizatiei, ~i nu ca urmare a unor credinte impartasite. Este yorba despre un conformism ce rezulta din recompensele §i pedepsele oferite angajatului (Kelman, 1958, apud Hunt, 1994).

Identificarea sau afilierea presupune acceptarea de catre individ a influentei exercitate de organizatie in vederea stabilir ii sau a mentinerii unei relatii satisfacatoare cu ea ~i cu membri sal. Identificarea apare atunci cand individul este ruanclru ca face parte din organizatie, li cunoaste valorile si le respecta, tara a Ie adopta insa (O'Reilly ~i Chatman, 1986).

Intemalizarea (congruenta valorilor) apare atunci cand valorile si scopurile individuale sunt congruente cu cele organizationale (O'Reilly §i Chatman, 1986).

Atasamentul psihologic al angajatului (AO) poate reflecta cornbinatii diferite ale cornpliantei , identificarii ~i internalizarii , care sunt dimensiuni distincte ale AO, confirrnate de analiza factor iala (O'Reilly si Chatman, 1986).

Marele merit al modelului de fala se refera insa la accentuarea faptului ca natura AO poate fi diferita, in functie de aceasta aparand diverse atirudini §i comportarnente intr-o organizatie.

Criticile vizau dificultatea de a intelege diferenta dintre identificare si i nternalizare, masuratorile indicand acelasi pattern de corelatie (Caldwell et al., 1990, O'Reilly et al., 1991, Vandenberg, Self ~i Seo, 1994, apud Meyer ~i Allen, 1997).

4.3 .. 2. Modelul lui Penley r;;i Gould (1988)

Etzioni (1961, 1975) a propus un model al irnplicarii organizationale, in care facta disrinctia intre treiforme de implicare organirationala (irnplicarea morala,

l

t j

I

Angaiamentul or-qaruzatioria' I 473

,-:.;

cea calculativa ~i cea alienauiv, fiecare dintre ele fiind 0 reactie a individului 1<1 exercitarea puterii organizatiei (apud Zangaro, 2001).

Ideile lui Eztioni au fost preluate de Penley §i Gould (1988) pentru a explica AO. Ce i doi autori propun 0 abordare multidimeusionala pentru injetegerea AO, vorbind despre trei dimensiuni ale angajarnentului, a carer denumire au preluat-o de la formele de implicare prop use de Etzioui Astfel, ei propun conceprele de:

AO moral, AO calculativ si AO alienat .

Angajamentul moral se caracrerizeaza prin faptul ca salar iatul accepta idenrificarea cu scopurile organizatiei. Numindu-I impl icare rnorala, Etzioni considera ca rezulta dintr-o strucrura de cornplianta simbolica. Wiener (1982) I-a nurnit forma afectiva a AO (apud Penley ;;i Gould, 1988).

Angajamentul calculativ se bazeaza pe stirnularea oamenilor astfel incat ei sa contribuie la biuele organizatiei, fiind considerat de Etzioui un sistern de complia~a tipic bazat pe schirnb. Aceasta forma de angajarnent reflecta perspectiva instrurnentala asupra AO.

Angajamentul alienat este tot un atasarnent afectiv fara de organizatie (la fel ca angajamentuI moral). Etzioni considera ca aceasta ultima forma de angajament se intalneste in inchisori , in lagarele de concentrate, la persoanele supuse unor antrename nte militate, ins a Penley §i Gould il extind la nivelul tuturor organizatiilor, considerand ca angajamentul al ienat se manifesta atunci cand angajatul manifesta 0 inabilitate perceputa de a schimba sau a controla organizatia. Astfel de angajati considera ca recompensele ~i pedepsele suru aleatorii, nefiind acordate in functie de calitatea si cantitatea muncii depuse , fapt care duce la sentimeritul de pie rde re a controlului, astfel inca: dezvolta un angajament negativ fata de organizatie (apud Zangaro, 2001).

In concluzie, un sa lariat cu angajame nt moral crescut se identifica cu scopurile ;;i va\orile organizationale, simtind ca este responsabilitatea lui sa contribuie la obtinerea succesului organizatiei , spre deosebire de un individ cu un nivel ridicat al angajarnentului calculativ, care schirnba conrributiile sale pe stimulente oferite de organizatie, depunand efort nurnai atunci cand stie ca e observat de oarnenii influent] din firma. Cel cu angajarnent alienat ridicat se simte pr ins in organizatie, considerand ca actiunile sale I1U vor avea efecte asupra ei si rarnanand in organizatie pentru di nu are alte optiuni (Zangaro, 2001).

Unul dintre marele merite ale modelului prezentat este crt prornoveaza ideea unui AO cornpus dintr-o rnixtura afectiva ;;i instrumentala, imbinand deci eel doua abordari ale AO - atitudinala ;;i cornportamentista. Acest model nu doar postuleaza existenta unui AO multidimensional, ci autorii sai au ;;i testat modelul pe cale experimentala, confirrnandu-se existenta celor trei dirnensiuni propuse. Torusi, sunt de mentionat si cateva limite ale acesrui model al AG, legate de inconsistenta datelor sup use cercetarii, relativa lipsa a reprezentarivitatii esanrionului supus investigatiei §i mai ales probleme cu scala de masurare a angajamentului organizational alienat (Penley si Gould, 1988).

f

f

I

! }'

474 I Aspecte ale sanatatii organization ale

Astazi, impliearea esLe considerate "gradul de daruire a rnernbrilor fata de organizatie " (Zlate, 2004, p. 100), luand forma unui continuum de ata~amt'nt psihologic fata organizatie, care se intinde de la un afect pozitiv (AO) pana la unul negativ (alieuarea organizationala - Romzek, 1989).

4.3.3. Modelul AD propus de Meyer ~i Allen (1991 J

Modelul lui Meyer ;;i Allen s-a bucurat de 0 popularitate crescuta In literatura de specialitate, continuand sa fie unul dintre cele rnai utilizate modele de investigare a aeestui construct. Inca de la aparitia sa, acest model s-a aflat In atenria cercetatorilor, unii sustinandu-l si confirmand rezultatele autor ilor. altii, dirnpotriva, criticandu-I ~i incercand sa realizeze cercetari prin care sa identitice punctele sale slabe. Nurnarul cercetator ilor care au optat pentru suslinerea modelului este foarte mare, iar literatura dedicata acestei contribujii e considerabila.

in elaborarea modelului lor, Meyer ;;i Allen au pornit de la analiza l iteraturii existente In legarura cu AO, realizand apoi 0 sinteza a definitiilor date acestui construct in urma careia autorii au conchis ca exista trei mari eategorii de definitii ale AO, ce desernneaza una sau alta dintre forrnele de AO.

Autorii acestui model au observat ca AO a fost inteles ca reflectand c orientare afectiva catre organizajie, ca 0 recunoastere a costurilor asociate cu plecarea din organizatie sau ca 0 obligatie morala de a riunane in organiratie. Concluzia autorilor este transanta : "Fiecare dinrre aceste trei seturi de definitii reprezinta o conceptualizare «Iegitima», dar clar diferita a conceptului de angajametu (Meyer ~i Allen, 1997, p.ll).

Meyer si Allen au realizat 0 sisternatizare si 0 c1asificare a teoriilor AO pima In 1987. Pe de 0 parte, s-a constatat ca definitiile date eonstruetului pot fi incadrate in una dintre cele trei categorii stabilite de ei (in termeni afectivi, normativi ;;i de continuitate). Pe de alta parte, se constata ea exists 0 bazji cornuna rururor aces tor definitii, §i anume "parerea ca angajamentul este 0 stare psihologica ce (a) caracterizeaza re latia pe care individul 0 are eu organizatia, (b) are implicatii asupra deciziei individului de a continua sa fad! parte din aceasta organizatie " (Meyer §i Allen, 1997, p. 11). Astfel , criteriul avut in vedere atunci cand s-au stabilit diferitele categorii de definitii date eonstructului de AO a fost natura psihologica a starii descrise. In urrna analize i definitiilor date AO, autorii au conchis di exista trei forme ale acestuia: angajwnentul afectiv; eel normativ si eel de continuiuue . Aeestea au eostituit baza conceptualji pemru construireu unui chestionar de masurare a angajamentului organizational,

t'U 'd)Wi.IJi\1\ ~~l\))~ ~-~ r~usit vaudarea celor trei forme distincte de AO si, implicit, a insrrumenrului de rnasura re a lor. Dupa cum vom constata , au existat Inss. uncle probleme legate cle validarea conceptului de angajament normativ .

t

l

Angajamentul orqanizational I 475

I

f !

Allen si Meyer au intreprins investigatii in urrna carora s-au evidentiat ontecedellce, COl-elate ~i consecirue diferite pe nrru fiecare forma de AO, cons ic1erancl ca, desi toate cele trei forme de AO due la cresterea probabiliratii de ramanere In organizatie a angajatilor, totusi motive le pentru care ruernbrii orgal1izaliei vor aiege sa ramana sunt diferite (placere, nevoie sau obligatie), la fel ca ~i implicatiile lor asupra comportamentului la locul de l11UnCa (Meyer, Irving §l Allen, 1998).

Este mai adeevat sa considerarn angajamentul afectiv, de continuitate ;;i cel

normativ drept componente ale AO, si nu tipuri cle AO, decarece relatia .angaatului eu organizatia sa Ie poate reflecta pe toate trei, Ins a in grade difer ite J(Meyer;;i Allen, 1997). De exemplu, un angajat poate resimti atat un ata~an:ent emotional puternic fata de organizatie, cat si sentimentul obligatiei de a ramane. Altul desfasoara activitatile de munca cu placere , dar recunoaste ca parasirea ordanizatiei i-ar crea dificultati economice. Un al treilea angajat poate rarnaue In or~anizatie atat de nevoie, cat §i din obligatie (Meyer ;;i Allen, 1997). Astt~l:

surna neta" a AO al unei persoane reflecta fiecare dintre aceste trei start psihologice d istincte (Schappe §i Doran, 1997). In cont inuare vom prezenta cele trei forme ale angajarnentului organizational.

5. Formele AD

5.1. Angajamentul organizational afectiv (AA)

AA este forma de AO eel mai des si rnai intens stud iata (Cramer, 1996; Jaros et ai., 1993; Meyer si Allen, 1997), fiind masurata eel mai frecvent cu ajutorul chestionarului propus de Mowday si colaboratorii sai (1979) - OCQ tapud Meyer :;;i Allen, 1991). Aceasta forma de angajament "reflecta atasarnentul emotional al angajatului fata de organizatie, identifiearea eu si implicarea in aceasta" (Meyer, Irving si Alien, 1998, p. 32). Practic, este Yorba despre 0 legatura ernotionala care se stabileste intre individ si organizatie, persoanele eu un AA inalt ramanand 111 organizatie pentru ea asa vor ele. Radac inile aeestui punct de vedere se regasesc In co nceptia lui Kanter (1968), pentru care AO este bunavcinta angajatilor de a-~i investi energia si loialitatea in organizatie (apud Jaros et ai., 1993).

in urrna unei cercetari priv ind relatia dintre AO, parasirea organizatiei ~i absenteism, Somers (1995) a conchis ca AA este singuruJ predictor pentru parasirea organizatiei §i absente ism, angajamentul de continuitate si eel norrnativ prezicand mai mult intentia de a rarnane in organizatie. Meyer si Allen (1997) considera ca exists mai multe sanse ea angajatii sa dezvolte AA fata de organizatie atunei cand simt ca sunt tratati eoreet de aceasta, cand simt ca 0 serie de

476 I Aspecte ale sanataui organiza~ionale

coritr ibutii persona le sunt luate in searna de ea , ca sunt competent! si au Succes

in ceea ce fac, "

Determinanjii AA sunt reprezentati de varia bile precurn :

• caracteristicile personate (varsta , vechirnea, sexul, educaria, nevoia de afiliere

nevoia de achizitie, autonornia , locul controlului) ; ,

• caracteristiciie structurii organirationale (desce ntralizar ea, procedurile formalizate etc.) ;

• experientele traite la locui de munca (confortul, snportul oroanizational

echitatea recompenselor etc.). b,

. ~ntec~dentele m~ntionate nu au fost confirmate de toti cercetator ii ; dirnpotriva , UTIlL nu au obtinut nici un Eel de corelatii intre ele si AA. Ex ista ins a un consens, si anurne-se considcra ca experientele traite la locul de rnunca influenteaza ceJ mai mult AA, insa numai daca angajatii le considers importante (Meyer ~i Allen, 1991).

5.2. Angajamentul organizational de continuitate (AC)

"AC irnplica 0 recuuoastere a costurilor asociate cu plecarea din organizatie" (Meyer, Irving si Allen, 1998, p. 32), in urrna acestei recunoasteri individul continuand actiunea inceputa anterior, adica munca in organizatia din care face parte (Meyer ;;i Allen, 1991).

In stabilirea acestei forme de AO, mare irnportanta a avut teo ria lui Becker (1960) referitoare la side-bets (vezi Jaros et al., 1993; Meyer si Allen, 1997) Becker apreciaza ca dupa un anum it timp petrecut intr-o organizatie unele costuri cresc, ceea ce implies dificultatea si frustrarea resimtite de salariat atunci cand se pune problema de a nu mai participa la activitatea organizationala sau de a renunta la 0 anurnita incadrare/car ier a. Odata cu cresterea acestor costuri, ruptura fata de organizatie se face mai greu, iar investitiile tind sa duca Ja costuri aditionale, adesea Tara a avea vreo legarura cu investitia originala. Aceste investitii pe care individul le face in organizatie (timp, efort, legarea unor prietenii la locul de munca , dezvoltarea unor deprinderi specifice pentru organizatie etc.) poarta numele side-bets :;;i "reprezinU\ costuri «ascunse» care scad atractivitatea unor alternative de angajare externe organizatiei" (Jaros et al., 1993, p. 953). Notiunea de side-bets se refera Ja faptul ca AO se dezvolta dator ita satisfactiei resirntite de individ fata de recompense le si stirnulentele oferite de organizatie la care angajatul ar trebui sa renunte daca ar parasi organizatia. Cu Dalte cuvinte, este yorba despre constientizarea costur ilor asociate cu parasirea locului de munca. Meyersi Allen (1997) apreciaza ca angajatii cu AC ina lt raman in organizajie fiindca sunt nevoiti sa faca acest ] ucru.

Unii autor i au preferat sa denumeasca aceasta forma de AO "angajament calculativ ", argumentand ca angajamentul presupune luarea in considerare sau

Angajamentul organlza~ional I 477

~ H

L. .!

calcu!ul costurilor ~i beneficiilor asociate ramanerii in organizatic ~j subIiniind Gil un asernenea calcul nu implica nici un afect (vezi Meyer ~i Allen, (991). Definitia lui Becker este incadrata In abordarea cornportaruentista , iar cea elaborata de Meyer si Allen (1991) In abordarea atitudinala. in argurnetarea punctului lor de vedere, autorii cita]i anterior pornesc de la 0 afirruatie facuta de Becker: angajarnenrul implica 0 recunoastere a costurilor legate de intreruperea unei activitari, iar in lipsa acestei recunoasieri nu se poate vorbi de AO. Cu alte cuvinte, AO apare nurnai atunci cand individul constientizeaza costurile pe care le-ar impl ica plecarea sa din respectiva organizatie.

Salancik (1977, apud Allen §i Meyer, 1990a), important reprezentant al abordari i comportamcntiste, lanseaza uu punct de vedere oarecurn difer it : conditiile care contribuie la declansarea ;;i perpetuarea unui cornportament pot fi foarte subtile, scapaud uneori recunoasteri i constiente. Dorinta de a continua aqiU)1ea (de a rarnane in organizatie) este animata mai degraba de starea psihologica asociata cu angajamentul comportarnental, si nu recunoasterea de catre individ a cosrurilor implicate.

McGee ;;i Ford (1987) au evidentiat prezenta a doua subscale distincte ale AC: una dintre ele mascara sacrificiile implicate de parasirea organizcuiei (§i este legata de notiunea de side-bets) §i alta mascara alternativele/optiunile de angajare percepute de individ (apud Cramer, 1996; Jaros et at., 1993: Jaros, 1995). Totusi, cercetator ii nu au stabilit semnificatia practica a acestei distinctii, fiind de dorit ca in cercetari AC sa fie vazut ca un construct unidirnesional (Jaros, 1995). Acest construct presupune recunoasterea costurilor asociate cu parasirea organizajiei, este 0 stare psihologica coristienta (deci 0 atitudine) asupra careia i;;i pun amprenta conditiile de rnediu (existenta unor side-betsy §i care influenjeaza cornportarnentul (continuarea muncii in acea organizatie - Meyer si Allen, 1991).

In consecinta. AC reflecta nevoia resimtita de 0 persoana de a lucra sau de a investi intr-o organizatie (Brett, Cron ~i Slocum J r., 1995). Ea se dezvol ta ca 0 functie a lipsei de alternative de angajare §i a acumularii de side-bets (Meyer §i Allen, 1991)

I~

5.3. Angajamentul organizational normativ (AN)

"AN reflecta sentirnentul de obligatie morals de a rarnane in organizatie resirntit de un angajat." (Meyer, Irving si Allen, 1998, p. 32) Oamcnii care au un nivel ridicat al AN raman in organizatie deoarece cred ca asa este eric sa faca (Meyer ~i Allen, 1997). Aceasta dirnens iune a AO esre ghidata de norrnele personale ale fiecarui angajat, cc guverneaza modul in care ar trebui sa se poarte acea persoana, fiind, prin natura sa, mai mull 0 constants la nivelul mernbrilor organizajiei (Mayer si Schoorman, 1998). Acest sentiment de datorie morala caracteristic

478 I Aspecte ale sanat"l\:ii or-qaruzationale

AN este influentat de experientele familiale ~i culturale, anterioare intrarii individului in organizatie, cxperiente care se mentiri §i dupa ce el devine membru al unei organizajii particulare (Schappe ~i Doran, 1997). Acest sentiment apare in urma internal izarii de catre angajat a presiunilor normative exercitate asupra lui a priori sau dupa intrarea In organizatie (Allen §i Meyer, 1990a, 1990b)

AN reflecta sentime ntul de obligatie morala, datoria sau chernarea la muncg in organizatie, Ins a nu este obligatorie si prezenta unui atasarnent emotional la respectivul mernbru al firrne i (Jaros et al., 1993). Mecanismul prin care AA ~i AN sunt transpuse in comportament e legat de couceptul de reciprocitate, insa natura motivelor care stau la baza acestei reciprocitati este diferita. Astfel in cazul AA reciprocitatea este vazuta ca 0 contributie la buna funqionar<: a organizatiei pentru a putea astfel sa beneficiezi de pe urma sa, in timp ce AN reflecta obligatia de a face ceea ce este bine. Prin urmare, se face distinctia intre reciprocitate bazata pe doriruii ;;i reciprocitate barata pe obligatie morata. Desi uneori consecintele celor doua forme de AO sunt greu de deosebit, ele exista. De exemplu, alaturi de obligatia morala, individul poate trai si un oarecare resentiment faJa de organizatie, care nu exista in cazul dorintei (Meyer si Allen, 1991).

Au fost evidentiate corelatii pozitive relativ inalte intre scala AA ;;i scala AN (r = 0,48, P < 0,01), autorii conchizand ca, desi dorinta de a rarnane 10 organizatie nu este acelasi lucru cu sentimentul de obligatie morala de a continua sa fie mernbru al respectivei organizatii, exista 0 tendinta ca aceste doua senti-

mente sa coexiste (Meyer ~i Allen, 1991).

"5.4. Critici aduse modelului elaborat de Allen 9i Meyer

Desi multi autori au sustinut modelul propus de Meyer si Allen, totusi au existat si critici ale acesruia. Pe de 0 parte, au fost lansate critici de ordin teoretic, pe de alta parte, au fost subliniate problerne!e ce lin de calitatile psihometrice ale scalelor de masurare ale AO.

Exists In principal trei critici de ordin teoretic aduse modelului :

1. autorii acestui model nu definesc clar AO in ansamblu, In sensul ca ei se opresc la prezentarea formelor AO, tara a fi preocupati de reunirea acestor parti pentru a obtine intregul ; v

2. nu au precizat clar delimitarea intre natura atitudinala §i cea comportamentala ale AO;

3. AO continua sa fie 0 notiune generala, In ciuda descornpunerii lui in elementele cornporiente : "Angajatilor trebuie sa le fie caracter istic un AO

diferentiar fara de diferite focare organizarionale. Ei ar trebui sa fie atasati diferit la variatele entitati organizationale, de la un sirnplu grup de rnunca pana la intreaga organizatie in ansamblu" (vezi Stoica, 2002, p. 18).

1

I

Angajamentul or-qanizational I 479

Au existat critici adnse calitiuilor psihometrice ale scaielor de mdsurare a Ao. Au apa rut astfel probleme legate de valid itatea scalelor de masurare ale AA, AC si AN. Odata cu prezentarea modelului personal al AO, Meyer ~I Allen s-au preocupat ~i de validarea instrumentului propus de ei, derivat direct din m~delul lor. Au propus un instrument de masurare a AO cornpus dID 24 de iterm, care opt

entru fiecare dintre cele trei dimensiuni ale AO. Ulterior au intreprins mai multe

p . d d a int d ~

cercetari cu scopul de a valida cele trei scale ale AO ~I de a ve ea aca ID r-a evar

AA, AC ~i AN sunt dimensiuni distincte sau nu. Rezultatele obtinute de ei au confirmat existenta celor trei dimensiuni ale AO (vezi Stoica, 2002).

Dintre cele trei scale de rnasurare a AO, cea care mascara AN este cea mai problematica, ea coreland pozitiv atat cu AA, cat §i cu AC (Ko , Price si Mueller, 1997, Meyer, Allen Si Smith, 1993, Meyer, Price si Mueller, 1997, apud Stoica, 2002). Acest fapt i-a facut pe unii autori sa considere ca exista 0 redundanta conceptuala intre AA si AN Si mai ales 0 redundanta a forrnei AN (Stoica, 2002).

; Allen ~i Meyer (1991) si-au aparat modelu! apreciind ca relatiile existente intre AN ~i AC ~i mai ales intre AN ;;i AA se datoreaza unor deterrninanti cornuni ai celor trei dimensiuni ale AO; prezenta corelatiilor dintre aceste scale de masurare a celor trei forrne/dimensiuni ale AO nu trebuie privita ca 0 infirmare a dirnensiunii normative.

Au fost semnalate probleme ;;i in ceea ce priveste validitatea de construct a AC, nurnai jumatate din studii evidentiind corelatii semnificative intre AC si deterrninantii sai, respectiv consecintele sale (Stoica , 2002). Rezultatele statistice reliefeaza calitati psihometrice bune ale scalei AA, poate ~i fiindca AA a fost eel mai frecvent investigat de autori, majoritatea cercetator ilor util izand chestionarul propus de Mowday §i colaboratorii sai (1979) care de fapt mascara nurnai AA, ~i nu AO In general.

Au existat insa numerosi autori care, in urma cercetarilor intreprinse, au conchis ca scale le AA si AC ale lui Meyer si Allen sunt distincte (Cramer, 1996; Mayer ~i Schoorrnan, 1998). De asernenea , numerosi cercetatori au realizat investigatii asupra forrnelor de AO utilizand rnodelul propus de Meyer ~i Allen, iar in urma pr elucrarii datelor obtinute au confirmat rezultatele lor legate de existerua de sine statatoare a celor trei dimensiuni ale AO (Cetin, 2006; Jaros et al., 1993; Somers, 1995; Zaccaro §i Dobbins, 1989).

6. Relatiile AD cu alte fenomene paihoor-qanizationale

Caraclerul vag al definiri ilor §i instrumente lor de masurare a AO a facut dificile I1U doar compararea rezultatelor obtinute de mai multi cercetatorj, dar !}i intelegerea .clara a antecedentelor lui (Young, Worchel si Woehr, 1998). In literatura actuala se considera ca AO poate luaforme diferite (afectiva , norrnativa, de continuitate),

480 I Aspecte ale s~nat8t:ii organiza\:ionale

iar aceste forme pot avea determinanti, corelare si: consecinte diferite asupra organizatiei ;;i a rnernbr ilor ei (Meyer, Irv ill ~i Allen, 1998).

6.1. Deterrnnanti ai AD

Incercand sa stabileasca deterrninantii AO, Steers (1977) a propus un model ce precizeaza trei categori i de tactori : caracteristici personate (nevoile, varsta, educatia , vechimea) ; caracteristici ale jobului (feedback, identitatea sarc inij , ; experieruele trdite La locul de muncd (atitudinile grupului, increderea organl zationala, irnportanta personala). Aceste trei mari grupe de determinanti continua sa fie considerate 5i in prezent de unii autori ca stand la baza AA. Steers (1977) adescoperit di aceste trei categor ii de deterrninanti propusi de el sunt importanjs pentru AO, dar relatia cea mai stransi; a fost cu experientele traite la locul de rnunca.

Mathieu si Zajac (1990, apud Meyer, Irving ~i Allen, 1998), in urma unei metanalize, au aratat ca varsta, educatia ~i pozitia ocupata de individ in organizatie (antecedentele personale) expiica mai mult AA decat AC, acesta din urrna fiind mai ales influentat de factorii care leaga angajatii de organizatie (nivelul investitiilor organizationale, irevocabilitatea aleger ilor facute, dificultatea de a gasi locuri de munca alternative).

Meyer ~i Allen (1991) considers cit determinatii AA sunt reprezentati de caracteristicile personate si exper ienrele traite la locul de munca ; deterrninantii AC sunt investitiile sau side-bets facute de individ, precum Si numaru! de alternative percepute de el, iar AN este deter minat de socializarea culturala §i farniliala si de investitiile facute in organizatie. Cercetarile autorilor nu au confirrnat prezenta tuturor variabilelor amintite in cal itate de antecedenti ale forrnelor de AO, ci, dirnpotriva, au indicat ca unii deterrninanti considerati a fi caracteristici unei singure forme de AO, corespund, de tapt, ~i eelorlalte forme. De exernplu , s-a constatat ca varsra coreleaza eu toate cele trei forme de AO, la fel ~i vechimea in organizatie ~i educatia (Meyer ~i Allen, 1991).

Riggs si Knight (1994) au constarat ca succesul sau esecul grupului de muncii are 0 coruributie pozitiva laformarea corrvingerilor legate de abilitatile personate, cele ale grupului, perceperea relatiilor dintre perforrnanta individuals sau grupala ~i recompense, precum ;;i la evolutia satisfactiei in rnunca §i a angajamentului organizational.

Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influenta liderului asupra AO al subordonatilor : AO este deterrninat de caracteristicile sarcinilor aloeate angajatilor. de tipurile de putere pr acticate de lider si de tacticile utilizate de ei in scopul influentarii subordonatilor. Settoon, Bennett ;;i Liden (1996) au stabilit ca suportul organizational perceput (relatiile angajati-organizatie) explica angajamentul organizational.

l j

Angajamentul orqanizaticnal I 481

Parnell 5i Hatem (1997) stabilese ca variabilele care explica AO sunr : satisfactia la locul de munca, standardele etice ale conducerii si perceptia justitiei organizationale (justitia distributiva - corectitudinea, adecvarea scopurilor organizationale ; justitia procedurala - rnaniera in care sunt atinse scopur ile organizationale ; justitia interactionala - gradul in care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situatiile intr-un mod eficient, rnodul cum este aplicata justitia procedur ala).

S-a dernonstrat ca justitia procedurala ;;i interpersonala explica AA ;;i AN (Sehappe si Doran, 1997). Mayer ~i Schoorman (1998) au realizat 0 cercetare care a dus la concluzia ca AC are drept antecedente varsta, vechirnea la locul de munca , educatia si beneficiile legate de pensionare, iar deterrninantii AA sunt participarea, prestigiul, implicarea in rnunca ~i ambiguitatea rolului.

Buckley, Fedor, Veres, Wiese ;;i Carraher (1998) acorda 0 atentie deosebita In fornI-area AO modului de prezcntare realists a postului ~i a procedurilor de diminuare a expectantelor : acestea sum complementare. Folosirea singulars a rnetodei de diminuare a expectantelor creeaza un sentiment de rnanipulare, ceea ce ar putea afecta angajamentul.

Astazi, major itatea autor ilor sunt de parere ca AO rezulta din doua categorii de faetori: personali §i situationali/organizationali (Ketchand si Strawser, 2001 ; Morrow, 1983; Zangara, 2001). Factorii personali sum reprezentati de caracteristicile personale ;;i experienta angajatului, ele fiind prezente la nivelul individului inainte ca el sa devina membru al organizatiei. Astfel, se poate vorbi despre caracteristici strict personate ale rnernbr ilor organizatiei , cum ar fi : varsta, sexul , educatia , nevoia de achizitie a unor noi cunostinte, dispozitiile personale.

Factorii situationaii sau organizationali i;;i au originea in interiorul organizatiei, hind reprezentati de elementele legate de mediul de munca, caracteristicile jobului (posibilitatea de interactiune sociala, feedbackul in legatura cu performantele realizate, atractivitatea jobului), natura experientelor traite de individ In respect iva organizatie (Ketchand ~i Strawser, 2001; Meyer, Irving si Allen, 1998; Zangaro. 2001).

Se apr eciaza ca AO este influentat mai mult de factor ii organizationali decat de cei personali (Cohen, 1992, Mathieu ;;i Zajac, 1990, apud Meyer, Irving si Allen, 1998). Nu trebuie insa minimalizata influenta factorilor personali asupra AO, astfel de caracteristici personale pot aparea ca variabile rnoderatoare ale influentei caracteristicilor situationale (Meyer, Irving ~i Allen, 1998).

Cercetatorii au ararat ca AO este influentat de 0 serie de caracter istici ale jobului. Ambiguitatea rolului influenteaza direct ;;i negativ AA si AN, in timp ce AC coreleaza pozitiv cu ea (Yousef, 2002). AO tinde sa creasca atunci cand jobul impliea un numar mare de responsabiliuui ;;i posibilitdti de promovare cand angajatii considera ca prirnesc recompensele corespunziitoare muneii lor (Greenberg si Baran, 1995).

I !

I

I

I I

482 I Aspecte ale sanatatu or-qanizationale

6.2. Corelate ale AO

Parnell ~i Hatem, (1997) constatau cii una dintre consecintele AO este cre§terea frecventei comportarnentelor civice organizationale. Mayer ~i Schoorman (1998) au gasit corelatii negative intre AC !Ii nivelul educational al angajatilor mai mari decat intre AA ~i aceeasi variabila, argumentand ca. persoanele cu un nive] educational mai inalt vor gasi mai user de lucru , astfel ca vor avea un AC rnai scazut. Experientele traite la locul de munca sunr cei mai buni predictori pentru AA (Meyer ;;i Allen, 1991) ~i coreleaza §i cu AN, dar nu la fel de puternic, In timp ce intre aceste var iabile si AC a fest gasita 0 corelatie negativa sau nici 0 relatie (Meyer, Irving ;;i Allen, 1998). In urma unui studiu longitudinal, Meyer,

. Irving ~i Allen (1998) au conchis ca AA va fi mai puternic la angajatii care la incepurul incadrarii in organizatie au avut experiente pozitive.

Multi au tori au cercetat relatia dintre AO si satisfactie , In special natura sa cauzala , ajungand uneori la concluzii diferite. Unii cercetatori considers ca 0 satisfactie In munca ridicata va duce la un AO malt, altii , dimpotriva, sustin contrariul. Exista §i cercetatori ce afirrna ca exista 0 relatie circulara intre cele

: doua variabile, neconfirrnata insa de alte studii (vezi Somers, 1995).

Desi continua divergentele in ceea ce privcste relatia AO-satisfaqie, este

-totusi 0 opinie cornuna legata de existenta clara a unei relatii intre cele doua variabile, unii cercetatori investigand legatura clintre diferitele forme de AO si satisfactie. Astfel, Mathieu si Zajac (1990, apud Meyer, Irving si Allen, 1998), precum ~i Mayer si Schoorman (1998) au gasit 0 corelatie pozitiva intre sarisfactie-Azx si impl icare in mu nca - AA si 0 corelatie negativa inrre aceleasi variabile ;;i AC (Ketchand ;;i Strawser, 2001).

6.3. Consecintele AD

In ceea ce priveste consecintele AD, forrnele sale, contradictiile continua sa existe, nefiind lnsa la fel de rnari ca in cazul variabilelor care deterrnina sau coreleaza cu cele trei forme de AO. Se considera ca AO este foarte important nu doar pentru organizatie, ci §i pentru societate in general. Mowday, Porter §i Steers (1982) rnentioneaza ca "societatea ca intreg beneficiaza de pe urma AO al salariatilor, care se asteapta sa duca la 0 fluctuatie redusa a fortei de munca s i la 0 producrivirare nationala mai mare" (apud Young, Worchel §i Woehr, '1998, p. 339).

Major, Kozlowski §i Chao (1995) au s ru d i at re laj ia nou-angajat - lider sau

\\\)\i·n.\\~n.~n.t - ffitm.tll'ii tCillpti, cal'e poate i.nfluellta eApectailtele noilor salariaii:

rel aria nou-angajat - 1ider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificativ pentru relatia dintre expectatiile de rol ~i AO, iar relatia nou-angajat - ceilalti membri ai

I.,,:

:1'

I

[ . ~

Angajamentul orqanizational I 483

echipei are un efect moderator doar intre expectants claritatii rolului §i AO, ameliorand efectele negative ale expectantelor cla ritaj ii de rol nelmplinice.

Toate cele trei dimensiuni ale AO due la scaderea intentiilor angajatului de a padisi organiratia (Steers, 1977), dar si a fluctuatiei ?e perso~al (Steer~, .1977 ~ Shore, Barksdale si Shore, 1995; Johns, 1998). Unii cercetatori subliniaza ca AC core leaza pozitiv cu iruentia de a pleca din organiratie, in timp ce AA coreleaza negati v cu aceasta atitudine. Teate cele trei forme de AO coreleaza negativ cu intentia de a pleca din organizatie (Jaros, 1995, Shore, Barksdale §i Shore, 1995).

De asemenea, s-a aratat ca AA coreleaza pozitiv cu performania (Chen, 2004, Mayer ~i Schoorman, 1998, Meyer et al ., 1989, apud Cohen, 1999; Zaccaro §i Dobbins, 1989), in timp ce intre AC si perforrnanta exista 0 corelatie negativa (Chen, 2004, Johns, 1998, Meyer et al., 1989, apud LaMastro, 2000; Shore, Barksdale si Shore, 1995).

~ Nu trebuie pierdut din vedere faptul ca AO este considerat unul dintre factorii care contribuie la atingerea eficientei organizationale (Schein, 1970, Steers, 1975, apud Liou si Nyhan, 1994), coreland pozitiv cu prezenta la locul de munca (Zaccaro ~i Dobbins, 1989).

7. lmplicatii In practica orqanizationala

In literatura de specialitate se vorbeste despre importanta AO pentru organizatie, astfel ca managerii sunt incurajati sa adopte masurile necesare pentru a avea in organizatie oarneni eu AO cat mai mare. Ins a un nivel prea ridicat al AO, ca orice exces, este periculos (Randall, 1987). Cu mult timp in urrna un autor opina ca exists pericole implicite unui posibil supraangajament organizational (Whyte, 1956, apud Randall, 1987). Cu toate acestea, majoritatea specialistilor au continuat sa promoveze un ideal al AO reprezentat de imaginea "loialita1ii totale sau complete" fata de organizatie (Lawrence, 1958, apud Randall, 1987).

Randall (1987) intr-un articol intirulat "Commitment and the Organization:

The Organizational Man Revised", analizeaza potentialele efecte pozitive, dar §i negative ale nivelurilor AO: scazut, mediu §i inalt. Articolul sau a avut un mare impact asupra literaturii de specialitate, fiind citat in rnulte lucrari aparute pe aceasta terna (Allen ~i Meyer, 1990a; Greenberg si Baron, 1995; Johns, 1998).

Randall (1987) analizeaza implicatiile pe care AO Ie poate ave a in management. Autoarea stabileste mai multe niveluri ale AO: scazut , mediu §i inalt. In functie de configurarea angajamentului, practicile manageriale trebuie adaptate sau promovate.

In continuare vom prezenta consecintele pozirive, dar §i pe cele negative pe care AO Ie poate avea asupra organizatiei §i asupra indiv idului. Ele sunt preluate dupa Randall (1987), urmand planul propus de autoare. Ea apreciaza ca "aproxirnativ

484 I Aspecte ale sanatatii or-qanizat.onale

in mijlocul continuumului AO exista un niveJ moderat la care individul simte puternic, dar nu total 0 identificare cu organizatia ~i 0 implicare in aceasta" (Randall, 1987, p. 461).

1. Nivel scazut al AD :

a) consecinte pozitive:

• pentru individ - un nivel scazut al AO poate fi 0 sursa de creativitate individuala ~i inovatie ; intr-un mediu organizational dominat de incertitudine si conflict poate favoriza manifestarea original itatii si a inovatiei. Un angajat cu un AO redus va manifesta tendinta de a-§i cauta alt loc de munca, iar schimbarea organizajiei, mai ales daca este una cu probJeme, poate duce la imbunatatirea sanatatii rnentale a respectivuJui individ (Mowday et al., 1982, apud Randall, 1987);

• pentru organizatie - indivizii cu un AO scazut I~i vor cauta alt loc de munca sau, daca raman In organizatie, vor inregistra absente frecvente. Cand membrii organizatiei care lipsesc des sau i;;i cauta alt loc de rnunca sunt slab pregatiti din punct de vedere profesional ori starnesc eonfliete, atunci urrnar ile potentia le legate de plecarea sau absenta lor pot fi limitate. De asemenea, inlocuirea sau tinerea locului unui coleg favorizeaza dezvoltarea unor noi deprinderi In munca. Exista autori care vorbesc des pre beneficiile organizatiilor cu angajati care au un nivel scazut de AO: se evita 0 serie de plangeri, exprimarea publica a nemultumir ilor sal! implementarea unor reforme, evitarea unor efeete negative ale litigiilor in care organizatia ar putea fi implicata de catre angajatii nemultumiti (Ewing, 1982, Dozie ;;i Miceli, 1985, apud Randall 1987) ;

b) consecinte negative:

• pentru individ - managerii prefers angajati loiali, astfe! ca sansele de a promova ale unui angajat cu AO scazut sunt mici, fapt care Ii afecteaza negativ cariera. Astfel de angajati pot divulga secretele organizatiei unor ziare sau altor persoane, apar and ca "tradatori" §i resirntind stari negative (pierderea sigurantei locului de rnunca, izolare, critici frecvente, defairnare), fiind perceputi de rnanageri ea persoane neloiale ;

.. pentru organizatie - nivelul scazut de AO coreleaza eu un absenteism ridicat, un ritm lent de realizare a sarcinilor de munca , lipsa intenliilor de a rarnane in organizatie, parasirea organizatiei, delapidarea. Daea se ajunge ca persoanele cu un AO scazut sa "tradeze" organizatia , rae<'tnd. publice secretele ei, atunci aceasta dobandeste 0 reputatie proastii, clientii i§i pierd increderea in ea, trebuie sa le acorde despagubir! persoanelor care cer acest lucru.

-

.1

1

t r

!

Angajamentul organizational I 485

2. Nivel mcdiu al AO:

a) urrnar i pozitive :

• asupra individului - pe rnasura ce se dezvolta AO, se accenrueaza ;;i sentimentul de apartenenta la organizatie, dar ~i securitatea individului. "NiveJul mediu de angajament nu inseamna loialitate nernarginita fata de firma; la acest nivel indivizii evita sa fie inghititi de sistem si sunr capabili sa lupte pentru identitatea lor ca persoana " (Randall. 1987, p. 463) Practic, este yorba despre acceptarea unor valori esentiale ale organizatiei, dar nu a tuturor, astfel incat individul i;;i mentine integritarea si valorile personale ;

• asupra organizatiei - angajatii loiali raman mull timp in organizatie, intentiile de a parasi organizatia sunt extrern de rare, au 0 satisfactie crescuta fata de rnunca ;

B) urrnari negative:

• asupra individului - nivelul mediu al AO nu este intotdeauna optirn pentru individ , implicarea lui corespunzatoare acestui nivel de angajament face sa creases probabilitatea avansarii lui mai anevoioase sau incerte ;

• asupra organizatiei - indivizii cu un AO mediu pot si'i-;;i limiteze comportarnentele extrarol si pe cele civic-cetatenesti ori sa riste sacrificarea organizatiei mai degraba dedit a membrilor ei.

3. Nivel inalt al AD: desi tendinta este de a se urrnar i forrnarea unui AO cat mai mare in randul membrilor organizatiei, Randall (1987) atragea atentia asupra unor posibile efecte negative ale unui AO ridicat, acest lucru neinsemnand ignorarea efectelor pozitive ce se pot manifesta intr-o asemenea situatie Astfel un nivel inalt al AO se poate solda cu :

a) efecte pozitive :

" pentru individ - angajatii loiali sunt dori]i in organizatie, astfel ca ea ii va rasplati pentru angajamentullor, in sensul ca le va facilita avansarea in cariera, le va oferi recompense, le va oferi putere, principiul care sta la baza AOfiind: "Fii loial companiei si compania iti va fi loiala" (Whyte, 1956, apud Randall, 1987, p. 464);

.. pentru organizatie - indivizii eu un AO inalt subscriu la scopurile organizatiei din care fac, nefiind interesati de parasirea ei. Ei asigura astfel in organizatie 0 fona de munca stabila si sigura. Mai mult decat atar, angajatii cu un grad inalt de loialitate organizationala accepts cerea organizatiei de a produce mai mult, asigurandu-se astfel un nivel crescut de performanta. De asemenea, exista organizaui (cum ar fi cele militare) in care angajamentul total este esential pentru atingerea obiectivelor organizationale (Hoffer, 1963, apud Randall, 1987);

I ]I

l8S I Aspecte ale aanatatii organizarionale

b) efecte negative:

• pentru individ - un nivel irialr al AO poate duce la 0 rezistenra crescurj la sehirnbare, la stagnare ill dezvoltarea individuala, limiteaza posibilitatile individului de a treee de la 0 organizatie la alta, inhiba sau chiastopeaza ereativitatea ;;i inovatia la locul de munca. Acest lucru nu a fost eonfirmat insa de cercetarea lui Allen si Meyer (1990a). In extremis, se poate ajunge la ignorarea nevoilor proprii pentru binele organizauej Pentru persoanele eu un AO ridieat, organizatia este dorninanta In viata lor, ele canalizandu-si energia in favoarea organizatiei si ramanand eu o eantitate redusa de energie pentru viata persoriala. Indivizii eu un AO inalt pot sa-si neglijeze familia sau prietenii, sa aiba relatii tensionate eu cei din jur, ajungandu-se pana la alienare personala sau soeiala (Johns, 1998, Karman ;;i Karman, 1980, apud Randall, 1987). Totusi, au existat cercetatori ee au eonsiderat ca angajatii pot avea un nive] inalt de implieare psihologica atat in eeea ee priveste familia, cat ~i organizatia (Bartolome ;;i Evans, 1979, Rornzek, 1985, apud Romzek, 1989). Mai mult dedit atat, Romzek (1989) a realizat 0 eereetare ce a condus-o la concluz ia ca AO are consecinte pozitive asupra angajatilor, iar eu cat aeesta este mai mare, eli atar angajatii vor fi rnai satisfacut; de car iera lor ~i de aspectele nelegate de rnunca. De asernenea, se subliniaza faprul ca implicarea organizationala sau un AO Inalt nu trebuie confundate eu workaholism (aeesta fiind si un repros adus eoncluziilor lui Randall) ;

• pentru organizatie - este bine ea intr-o organizatie sa existe membri eu un AO ereseut, insa, daca ei nu corespund nevoilor curente ale organizatiei, ea treee printr-o perioada dificila. Prea mult AO se poate solda cu 0 t1exibilitate organizationala scazuta, acordandu-se 0 incredere prea mare praetieilor organizationale traditionale si politicilor organizationale anterioare. Randall (1987) considera ea una dintre cele mai importante consecinte negative, nereeunoseute insa, este ea un mernbru cu un AO prea inalt poate fi dispus sa cornita aete ilegale pentru binele organizatiei, iar daca aeest lucru se afla, atunci ;;i angajarul, ;;i organizatia au de pierdut.

Se pare ea nivelurile scazute de AO sunt in mare masura disfunctionale pentru individ si pentru organizatie, nivelurile 1nalte de AO se asociaza eu consecinte negative ;;i pozitive, iar la nivelurile medii predornina avantajele 'vezi Randall, 1987).

f

Angajamentul organiza~ional I 487

8. Cercetarea AO In Romania

Numarul studiilor dedicate AO este mare in literatura de specialitate rnondiala. Cereetarea aeestui construct in Romania a inceput sa fie din ee in ce mai freeventa. Numai eu titlu de exemplifieare, arnintirn cateva srudii apreeiabile.

Stoiea (2002) a acordat ate ntie modal itatilor de obtinere a angajamentului organizational la salariatii din organizatiile eeonomiee, propunand un model in acest sens. A urrnarit identifiearea unor potentiali deterrninanti ai AO, dar si suprinderea unor reiatii intre tipul de personalitate (gandire, sentiment, senzatie. intuitie ~i conformism) ;;i AO. Lica si Branzea (2003) au propus un instrument pentru masurarea An S-a pornit de la premisa existentei a doua dimensiuni ale AO - externa (reactii observabile/cornportarnente) ;;i interna (cu trei subdimesiuni : atirudinala, afectiva si ccgnitiva). Chestionarul propus a continut in forma finala doua dimensiuni: eea comportarnentala (3. = 0,81) ~i eea afectiva

~' ~

(8. = 0,85). Nicolae (2003) a realizat un studiu privind relatia personalitate-

-sarisfactie-Af) in contextul culturilor organizationale distincte. Rezultatele eereetarii au ararat, printre altele ea exista 0 influerita semnifieativ mai puternica a eulturii organizationale asupra AO comparativ cu trasaturile de personalitate (vezi Nieolae, 2003, p. 107).

Ciurea, Ciubotaru ;;i Avrarn (2007) au efectuat srudii de psihologie organizationala in serviciile de neurochirurgie. Autorii au fost interesati, printre altele, de problematica angajamentului afeetiv. Ei au ararat ca tehnicile de antrenare a angajamentului sunt vitale In serviciile de sanatate deoarece prescriptiile sareinilor sunt extrem de standardizate, calitatea/excelenta servieiilor nu se poate reduce numai la respectarea algoritrnica a acestora , multe detal ii legale de relatia sirnpatetica eu clientii/pacientii sau de neeesitatea sporirii efortului si sprijinului in munca in anurnite situatii reclarna In mod esential problematiea deosebit de cornplexa a agajamentului organizational (vezi Ciurea, Ciubotaru si Avrarn , 2007).

Noi am desfasurat 0 cercetare asupra AO In organizatii de stat si private (Tudoreseu, 2007). Esantionul a cuprins 130 de participanti. Am aplicat metoda anchetei pe baza de chestionar: instrurnentul propus de Allen si Meyer (1991 - cu aeordul autorilor), Chestionarul SSQ eonstruit de noi (eu seopul de a masura satisfactia salariala ~i siguranta perceputa a locului de munca). In urma prelucrarii statistice a datelor cercetarii, s-a ajuns la urmatoarele rezultate: satisfactia salariala coreleaza pozitiv ell AA si AC in arnbele tipuri de organizatii ; siguranta perceputa a locului de rnunca coreleaza cu toate cele trei forme de AO (AA, AN, AC); veehimea in organizatie coreleaza pozitiv ell AC; am gasit diferenre semnificative ale nivelului AC in functie de categoriile de veehime in organizatie (subieqii aflati in intervalul 6-10 ani au niveluri mai reduse ale AC cornparariv

i

I,

I

j L

j

i·

488 I Aspecte ale stln.;tatii organizationale

cu cei din intervalele 21-25 de ani ;;i 26-30 de ani);' AC este mai dezvoltat la angajatii organizatiilor de stat cornparativ cu cei ai organizatiilor private. Rezul tatele ne-au sugerat 0 serie de direqii aplicative: proiectarea unor mijloace de retentie a personalului din organizatiile private; elaborarea unor solutii pentru mentinerea ~i antrenarea suplirnentara a salariatilor cu vechirne mai mica; noi strategii de motivare financiara ; preocupari suplimentare pentru securitatea la locul de munca etc. (vezi Tudorescu , 2007).

9. Concluzii

Srudiul AO are 0 deosebita valoare practica, reusind sa indice 0 serie de tendinte psihoorganizationale. Efectele angajarnentului afectiv, de continuitate ;;i normativ la salar iatii din diverse tipuri de organizatii active in Romania constituie 0 directie de cercetare viitoare. Aplicarea metodologiilor cantitative si a celor calitative, coroborarea datelor oferite de metode diverse (rnai ales ancheta pe baza de chestionar/interviu, studiul docurnentelor, observatia, etc.) sunt in masura sa indice date concrete in vederea proiectarii si implernentarii unor masuri specifice de optimizare.

Bibliografie

Allen, N.J., ~i Meyer, J.P. (1990a), "The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization" , Journal of Occupational Psychology, vol. 63, nr. 1, pp. 1-18.

Allen, N.J., ~i Meyer, J. P. (1990b), "Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of Links to Newcomers' Commitment and Role Orientation", Academy of Management Journal, vol. 33, nr. 4, pp. 847- 859.

Bar-Hayirn, A., ~i Berman, G.S. (1992), "The Dimensions of Organizational Commitment", Journal of Organizational Behavior, vol. 13, ill. 4, pp. 378-382.

Brett, J.F., Cron, WL., si Slocum, J.W, Jr. (1995), "Economic Dependency on Work: A Moderator of the Relationship between Organizational Commitment and Performance", Academy of Management Journal, vol . 38, Ill' 1, pp. 261-271.

Buckley, M.R., Fedor, D.B., Veres, J.G., Wiese, D.S., ;;i Carraher, S.M. (1998), "Investigating Newcomer Expectations and Job-Related Outcomes", Journal of Applied Psychology, 83, pp. 452-461.

Cetin, M.O. (2006), "The Relationship between Job Satisfaction, Occupational and Organizational Commitment of Academics", The Journal of American Academy of Business, vol. 8, nr. 1, pp. 78-88.

Ciurea, A. V., Ciubotaru, V., ~i Avrarn, E. (2007), Dezvoltarea managementului in organizatiile sdniitatii, Excelerua in serviciile de neurochirurgie , Editura Universitara, Bucuresti.

Cohen, A. (1999), "Relationship among Five Forms of Commitment: An Empirical Assessment", Journal of Organizational Behavior, vol. 20, nr. 3, p. 285.

Cooper, G. (2002), Fundamentals of Organizational Behavior, vol. 3, Sage, Londra.

! 1:. :

I

I

I

Angajamentul or-qaruzetionel I 489

Cramer, D. (1996), "Job Satisfaction and Organiz.ational Commitment: A Two-Wave Panel Study", Journal of Organizationat Behavior, vot 17, nr. 4. p. 389.

Greenberg, J., §i Baron, R. A. (1995), Behavior in organinuions : Understanding and managing {he human side work, editia a V-a, Prentice-Hall. New Jersey.

Hunt, S.H. (1994), "Organizational Commitment: One of Many Commitments or Key Mediating Construct?", Academy of Management Journal , vol. 37, nr. 6, pp. 1568-1587.

Jaros, 5.1. (1995), "An Assessmant of Meyer and Allen's (1991) Three Component Model of Organiiationa! Commiunent and Turnover Intensions", Academy of Management Journal, [)L 2, pp. 317-323

Jaros, S.l., Jerrnier, J.M., Koehler, J.W., §i Sincich, T. (1993), "Effects of Continuity, Affectiv and Moral Commitment on the Withdrawal Process: An Evaluation of Eight Equation Models", Academy oj Management Journal, vol. 36, nr. 5, pp. 951-995 Johns, G. (1998), Comportament organizational, Edirura Econornica. Bucuresti. Ketchand , A.A., ~i Strawser, J. R. (2001), "Multiple Dimensions of Organizational Commitment: Implications for Future Accounting Research", Behavioral Research

• in Accounting; pp. 221-252.

La Mastro, v. (2000), Commitment and Perceived Organizational Support, www.national-forum.com/Electronic %20Journal %20volumes/LaMastro, accesat la 10.03.2006.

Lien, 0., ~i Branzea, A. (2003), "Construirea unui instrument de psihodiagnoza a angajamentului organizational", Revista de psihologie organiraiionala, vol. III, nr. 3-4, pp. 127-139.

Liou , K., §i Nyhan, R.C. (1994), "Dimensions of Organizational Commmitment in the Public Sector: An Empirical Assessment", Public Administration Quarterly, vol , 18, nr. 1, pp. 99-114.

Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., si Chao, G.T. (1995), "A Long itudinal Investigation of Newcomer Expectations, Early Socialization Outcomes, and Three Moderating Effects of Role Development Factors", Journal of Applied Psychology, 80, pp. 418-431.

Mayer, R.C., §i Schoorrnan, F.D. (1998), "Differentiating Antecedents of Organizational Commitment: A Test of March and Simon's Model", Journal oj Organizational Behavior, vol. 19, nr. 1, p. 15.

Meyer, J.P., §i Allen, N.1. (1991), "A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment", Human Resource Management Review, vol. 1, 1U'. 1, pp. 61-89.

Meyer, J. P., ~i Allen, N.J. (1997), Commitment at the Workplace: Theory, Research and Application, http: / /books.google.com/books? ie = UTF.

Meyer, J.P., Allen, N.J., si Smith, CA. (1993), "Cormnitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization", Journal oj Applied Psychology, 78, pp. 538-551.

Meyer, J.P., Becker, T.E., ~i Vandenberghe, C. (2004), "Employee Cormnitment And Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model", Journal of Applied Psychology, vol. 89, ill. 6, pp. 991-1007.

Meyer, J.P., Irving, P.G., ~i Allen, N.J. (1998), "Examination of the combined effects of work values and early work experiences on organizational commitment", Journal of Organizational Behavior, vol. 19, nr. 1, pp. 29-52.

Morrow, P.C. (1983), "Concept Redundancy in Organizational Research: The Case of Work Commitment", Academy of Management Review, vol. 8, nr. 3, p. 486.

Mowday, R. T., Steers, R. M., §i Porter, L. W (1979) "The Measurement of Organizational Commitment", Journal of Vocational Behavior, vol. 14, or. 2, pp. 224-247.

490 I Aspecte ale san8ta~ii or-qamzauoriale

Nicolae, A. (2003), "ReJatia personaJitate-satisfaqie-angajam'ent in contextul culturilor orgaruzaponare distincre ?, Revista de psihologie organizationala, vol. III, nr. 3-4, pp. 93-108.

O'Reilly C., III, §i Chatman J. (1986), "Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior", Journal of Applied Psychology , vol. 71, nr. 3, pp. 492-499.

Parnell, 1 .A., §i Hatem, T. (1997), "The Cultural Specificity of Management Constructs:

An Empirical Examination", International Journal of Value-Based Management, 10, pp. 247-271.

Penley, L.E., ~i Gould, S. (1988), "Etzioni's Model of Involvment: A Perspective for Understanding Commitment to Organizations", Journal of Organirational Behavior, vol. 9, nr. 1, p. 44.

Randall, D.M. (1987), "Commitment and the Organization: The Organizational Man Revised", Academy of Management Review, vol. 12, nr. 3, p. 460,

Reichers, A. E. (1985), "A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment" , Academy of Management Review, vol. 10, nr. 3, pp. 465-476.

Riggs, M.L., §i Knight, P.A. (1994), "The Impact of Perceived Group Success-Failure on Motivational Beliefs and Attirudes : A Causal Model", Journal of Applied Psychology, 79, pp. 755-766.

Robbins, S,P" si Coulter, M. (2003), Management, editia a VVI-a, Prentice Hall, New Jersey.

Rornzek , B.S. (1989), "Personal Consequences of Employee Commitment", Academy oj Management Journal, vol. 32, nr. 3, pp. 649-661.

Schappe, S.P., si Doran, A,C, (1997), "How Does Fair Treatment Affect Employee Commitment to an Organization? A Field Study of Financial Holding Employees", The Mid-Atlaruic Journal of Business, vol. 33, m. 3, pp. 191-20l.

Settoon, R,P', si Bennett, N. (1996), "Social Exchange in Organizations: Perceived Organizational Support, Leader-Member Exchange, and Employee Reciprocity", Journal of Applied Psychology, 81, pp. 219-227,

Settoon, R.P., Bennett, N., §i Liden, R.C. (1996), "Social exchange in organizations:

Perceived organizational support, leader-member exchange", Journal of Applied Psychology, 81, pp. 219-227.

Shore, L.M., Barksdale, K., §i Shore, T.H. (1995), "Managerial Perceptions of Employee Commitment to the Organization", Academy of Management Journal, vol. 38, nr. 6, pp. 1593-1615.

Siegel, P. H, §i Sisaye, S. (1997), "An A nalysis of the Differences between Organization Identification and Profesional Commitment: A Study of Certified Public Accoutants ", Leadership & Organization Development Journal Bradford, vol. 18, nr. 3, pp. 149-165.

Somers, M.J. (1995), "Organizational Commitment and Absenteism: An Examination of Direct and Interaction Effects", Journal of Organizational Behavior, vol. 16, nr. 1, p.49.

Steers, R.M. (1977), "Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment", Administrative Science Quarterty, vol. 22, pp . 46-56.

Stoica, C.E. (2002), .Angajamenrut organizational §i rnodalitati de obtinere a acestuia la s3bri3Jii din orcanizatiile econornice ". Revist a de psiholoeie org anizationala , vol. II, nr. 2-31 ~~' 17-32.

Tudorescu , R. (2007), "Angajamenrul organizational in instituti iie de stat si private", in E, Avram (coord.), Psihologie organizational-manageriala - perspective aplicative, Edirura Universitara , Bucuresti.

f

j

j

Angajamentul or qanizational i 491

Vlasceanu, M. (2003), Organizaiii 'ii comportament organizational, Polirorn, Iasi, Young, B.S., Worchel , 5., si Woehr, 0.1. (l998), "Organizational Commitment among Public Service Employees", Public Personnel Management, vol. 27, nr. 3, pp. 339-348, Yousef, D,A, (2002), "Job satisfaction as a mediator of the relationship between role stressors and organizational cornmitment ", Journal of Managerial Psychology, vol. 17, nr. 4, pp. 250-266.

Yuki, G., Kim, H., ~i Falbe , C.M. (1996), "Antecedents of Influence Outcomes", Journal of Applied Psychology, 81, pp. 309-317.

Zaccano, S.J., §i Dobbins, G. H, (1989), "Constrasting group and organizational commitment: Evidence for differences among multilevel attachments", Journat of Organirationat Behavior, vol. 10, pp. 267-273.

Zangaro, G.A. (2001), "Organizational Cornmitment : A Concept Analysis", Nursing Forum Philadelphia, vol. 36, nr. 2, pp. 14-22.

Zlate, M, (2004), Tratat de psihologie organiuuional-mangeriald, vol 1, Polirom, Iasi.

Resurse bibliografice obligatorii

Curs 5 (saptamana 5) Seminar 4 (saptamana 7/8)

CONFLICTUL IN ORGANIZATII. Surse ale co njlictelor. Model de abortlare a conjlictului. Abordarea conjlictzdui in organizatii.

Bogathy, Z. (2002). Solutionarea conflictelor. In Z. Bogathy. Conflicte zn organi'-?fltii (pp. 152-218). Timisoara: Editura Eurostampa.

Virga, P., Virga, D. (1998). Conflictul in organzatii. In P. Virga si D. Virga. Provocarile manogementului: puterea si conjlzdu! Timisoara: Editura Sedona

L.

~ I I I

i

I '

, :

i { .

i . 1 ~

J

SWlJ.:A : Do~~J) 1.. (lOoi). Cof 'ck It{ ore, atu~~· .

V I)

Zolr6n Bogathy

IV.SOLUTIONAREA CONFLICTELOR ":'

,

4.1. Notiuni diferite asupra rezolvarii de probleme

In literatura de specialitate ¥i in limbajul comun se gas esc rnulte expres ii pentru interventii le in si tuati ile conflictuale, Intre acestea amintirn rezol;area conflict~lui, managementul conflictului, reglernentarea conflictului, etc. Aceste denumiri 1111 trebuie considerate ca fiind egale, ci desemneaza diferite stiluri de interventii. Notiunea ce cuprinde toate aceste interventii esre cea de tratare a co~flictului. Aceasta denumeste toate eforturile de a actiona asupra conflictului. Este o notiune neutra si nu spune daca partile se resernneaza in fata conflictului, daca vor sa ~ina urmarile conflictului sub conn'~l sau daca rezolva prob!emele de la radacina. Tratarea conflicrului defineste numai activarea unui subiect: unei parti in conflict, mai multe pan;i, reprezentant sau 0 a treia parte neutra.

Se diferentiaza tratarea nreventiva a conflictului si tratarea curativa a c~nf1ictului. In primul caz se incearca luarda de masuri adecvate care sa previna izbucnirea conflictului. Tratarea curativa se efecrueaza cand lupta a izbucnit si apar

,

152

7i'ml'Jo~

I

Conjlicte in organizatii

pierderile. Atat pentru tratarea preventiva, cat si pentru cea curativa, se diferentiaza denumiri, in functie de orientarea lor spre unul din aspectele unnatoare (Glasl, 1999):

1. Influentare a p ot entialul ui conflictului: cauz a escaladarii unei tensiuni si devenirea ei in conflict poate consta In factori personali ai partilor cum sunt structura caracterulu i , obisnuintele cornportamentale

" - ,

conceptiile, intentiile etc. De asemenea pot exista

" ,

factori obiectivi: structura organizationala precara,

delimitarea insuficienta a functiilor, prob!eme in organizarea desfasurarii, etc. Aflati In interactiune acesti factori pot favoriza conflictele inrre acto~i, fi~ provocandu-le, fie incurajandu-le. Interventiile pot fi orientate asupra factorilor ce favorizeaza cont1ictele.

2. Influentarea procesului conflictual: Prin actiuni si contra-actiuni se forrneaza un lant de comportamente

, ,

verbale sau nonverbale. Procesul conflictual estc

determinat de mecanisme care due la distorsiunea gandirii, a reprezentarii sia capacitatii perceptive a parti lor. Alte mecanisme intaresc ne increderea reciproca si radicalizarea vointei. Interventiile se

, "

concenrreaza asupra factorilor procesului conflictual,

3. Influ eniare a urm dril or c onflictului: Procesul cont1ictual a dus la urmari subiective sau obiective: cineva se simte ranit sau respins, profitul a scazut datorita conflictului, s-au inregistrat pagube materiale etc. Aceste efecte pot fi intentionate sau neintentionate.

, ,

153

Zoltan Bogdthy

~~'"""' conflictului I polenliai confliclual prcces connictuat urmarile conflictului
.> ----- ~
I managementul »> ~
contliclului / 1'------
~'."' ="""'"' I .>: <.
panirea conflictului
I regla'ea, I I~ ~
'eglemenlarea,
corcilierea conflictului
reducerea, suprimarea, r>.
I evitarea confliclului
subslitulia, amanarea sau sau
conflictulu; =>. r-. <>.
,
tratarea conflic!ului notiune genera Iii Prir rezolvarea conflictului (resolution of conflicts, conflict sol' ing) se intelege 0 rezolvare de problerne prin inlaturarea s 'rsei conflictului. Walton (1969) accentueaza ca, prin rezolva.ea de probleme se inlatura, In mod eficient si

,

deseori def nitiv, diferentele initiale. Interventiile se

" ,

concentreaza mai ales asupra potentialului conflictual, astfel

incat organiz+a sa devina mai bun~. In acest context se pot clarifica scopurile organizatiei, se reglernenteaza utilizarea resurselor prin masuri organizatorice sau se actioneaza asupra personalului (schimburi inrre sectii; perfectionari), Asemanator, Galtung (19Tl) foloseste notiunea de rezolvare a conflictului, a carei condie este interventia asupra telurilor incompatibile ale partilor I I vederea compatibilizarii lor si a normalizarii

, ,

154

Conjlicte in organizatii

relatiilor dintre parti. Deci, rezolvarea conflictului actioneaza asupra procesului c;nflictului prin clarificarea reprezentarilor, atitudinilor partilor sau prin influentare eficienta a conditiilor pcntru reducerea procesului conflictual.

In cadrul managementului conflictului interventia se face In mare parte asupra procesului conflictual (Kahn si Boulding, 1964; Waiton, 1969), astfel inc at conflictul sa aiba 0 d esfasurar e poz.itiva. Se incearca inlaturarea cresterii agresivitatii prin imbunatatirea reprezentarii, a conceptiilor, a comportamentelor parti lor aflate in conflict. La baza managementului conflictului se afla concepti a ca orice conflict social este un element al vietii colective. De aceea, partile trebuie sa invete sa 11 trateze mai putin distructiv (Bouldi~g,

, ,

1964; Thomas, 1976).

Contro1ul conflictului, stapanire a conflictului, concilierea conflictului, canalizarea confl ictuiui reprezinta masuri prin care se influenteaza comportamentul partilor prin reguli reciproc stabilite. Ruttinger (1980) vorbeste despre "reducerea conflictului" In situatia in care nu este posibila rezolvarea ei. Acest lucru se poate face prin apelulla interventia sefului sau prin accentuarea telurilor comune, astfel inc at

, ,

conflictul devine secundar.

Diferitele forme ale "rczolvarii institutionalizate a conflicrului" (Galtung, 1973) ca si "regJatorii conflictuali" sunt reglementari in aceasta directie.

Reducerea conrlictului, reprimarea conflictului, evitarea conflictului sunt termeni care numesc slabirea manifestarii cont1ictului in procesui conflictual. Schmid (1972) nurneste inceputul oricarei faze de tratare a conflictului pe baze social-stiintifice, drept "reducere a conflictului", pentru

1

1

155

1

Zoltan Bogathy

ca aceasta slabeste formele si efectele acestuia tara a actiona

" ,

asupra problemelor de principiu.

Substitutia conflictului, inl ocu irea conflictului,

,

arnanarea conflictului reprezinta modalitati de actiune asupra

, ,

unuia sau mai multor probleme (potentiale, procese, urrnari),

in asa fel incat factorii initiali ai contlictului sa rarnana in fundal,

, ,

iar agresiunea sa se transfere asupra altor persoane sau obiecte. Acest fapt se poate realiza In multe cazuri cum ar fi Inl~cGirea unor puncte conflictuale grele prin altele mai usoare sau trimiterea unor reprezentanti.

Schwarz (1995) descrie rezolvarea de probleme prin cateva demersuri considerate de catre parti, drept metode de

l

solutionare a conflictului. Amintim aici trei posibilitati: fuga,

, ,

nimicirea oponentului si subordonarea celuilalt. Au fost descrise

modaliUl\i necritice de rezolvare a problemeior sau mecanisme de amanare al conflictului. Din diferitele denumiri, reiese multitudinea de metode de tratare a conflictului. Nu se poate spune de la inceput ca una este gresita din start. Totul depinde de intreaga siruatie, cle disponibilitatea partilor in conflict, de timpul avut la dispozitie, de energia si cunostinteie de specialitate.

Rezolvarea conflictelor sau a siruatiilor conflietuale este o activitate obisnuita in lumea organizatiilor, Conflictul se refera

, ,

la acele situatii 111 care exista scopuri incornpatibile, idei opuse,

,

In / intre persoane sau in / intre grupuri.

Atitudinile si stilul de solutionare joaca un rol important

, ,

in determinarea urmarilor conflictului: transform area intr-o

confruntare distructiva sau beneficii comune pentru ambele part) (Hellriegel, Slocum si Woodman, 1992).

Un alt termen, managementul conflictului, cuprinde un proces de diagnosticare a srilului de solutionare propriu si al

156

Conflicte In organizatii

adversarului, alaturi de strategii de negociere si interventii

, ,

structurale menite sa conduca la evitarea conflicteior inutile si

la reducerea sau rezolvarea conflictelor excesive (Pruitt si Lewis, 1975).

Solutionarea efectivd a conflictelor implica mult mai mult decat stapanirea de catre manageri a unor tehnici specifice de rezolvare. Primul pas In rezolvarea conflictului dupa Tjosvold (1991), II constituie abilitatea de a In!elege In mod coreet natura situatiei conflictuale si de a pune corect

, .'

diagnosticul.

Situatiile tensionate care "curg" spre conflict sau conflietele deja instalate, impun din partea managerilor cunoasterea si utilizarea unor tehnici si metode individuale si

) , , ,

de grup eficiente.

Solutionarea situatiilor conflictuale aparute in cadrul

, , .

grupului constituie una din incercarile dificile pentru stabilirea

"valorii" manageriale, deoarece este direct legata de relatia

,

dintre individ ~i grup, de performantele individuale sau de grup.

Dinamismul este una din caracteristicile de baza ale relatiilor

,

de grup. Intr-un astfel de proces dinamic, apar si se dezvolta 0

serie de relatii formale si informale, profesionale si personale,

" ,

formandu-se relatii de simpatie sau antipatie, Aceste relatii au

o d inamica foarte i nteresanta, aparitia, dezvoltarea si

, ,

modificarea lor fiind aproape invizibile pentru cei din afara

grupului. Toate acestea indue la randul lor anumite tensiuni, situatii dificile, disensiuni si conflicte. Conflictele aparute in

, ,

cadrul grupului influenteaza In mod direct sau indirect relatia

, ,

clasica dintre sefi si subaltemi (Becker si Becker, 2000). Practica

, , ,

manageriala arata faptul ca intensitatea, calitatea ~i durata

conflictului duce la cresterea tensiunii In cadrul grupului, creand o stare de neliniste ce poate duce la frustrari si nemultumiri

, , ,

157

Zoluin Bogathy

a cunostintelor lor in domeniul relatiilor urnane ~i in psihologie, "au facut ce-au vrut" cu cei prezenti, adica au obtinut ceea ce

, ,

si-au propus, indiferent de opozitia celorlalti. Au fost cazuri in

, "

care au castigat chiar din situatii aproape Tara iesire.

, , ,

Aceste experiente au demonstrat faptul ca priceperea

,

in negocieri poate juca un rol constructiv In solutionarea

problemelor. Totodata, am observat ca oamenii devin In,~~curt timp foarte pricepun In acest domeniu, insusindu-si rapid -~i cu mult interes tehnicile de negociere. Aceasta este practic 0 forma de comportament timan pe care, vrand-nevrand, 0 aplicam zilnic.

Interventiile in dezvoltarea organizationala inregistrate

, ,

mai recent (Fryer, 1998), apeJul la dezvoltarea culturii

organizationale (Robbins, j 974), au accentuat si mai mult

, ,

irnportanta negocierilor constructive (Bambridge, 1998). Aici avem In vedere tendintele de descentralizare, ca efect al reformei

,

economice, infiintarea unor unitati orsanizationa!e mai mici,

~ ")._...,

cu independents mai mare (centre de profit), realizarea unei

mai putemice orientari spre piata, formarea unei atmosfere

,

favorabile spiritului intreprinzator etc. Sectiile productive,

un itati l e , serviciile dintr-o organizatie, facultati le si

, " ,

departamentele din marile universitati sunt puse din ce in ce

mai frecvent in situa~ia de a ac~iona pe baza propriei raspunderi. Interventia mai redusa a managernentului de varf conduce inevitabil, la 0 rnai puternica rivalitate pe orizontala. Aceste tendinte spre autonornie ~i responsabilitate necesita mult mai multe insusiri, cunostinte si calitati absclut necesare in

, .,' ,

negocierile din interiorul si exteriorul organizatiei, pentru a se

, ,.

ajunge la un cons ens intr-o varietate foarte mare de probleme

economice, financiare, politice, umane, ecologice, etc.

160

Conflicte in organizatii

Negocierea este 0 strategic potrivita in situatia in care interesele sunt diferite, uneori contradictorii, da'r in care grupurile se afla intr-o relatie de dependents reciprcca (Pruitt, 1981). 0 eventuala intelegere prezinta avantaje pentru ambele pan). Chiar daca nu sunt de acord, partile sunt dispuse sa ajunga la compromis ~i intelegere, pentru ca altfel (daca lucrurile sunt lasate sa decurga spontan sau fiecare parte si-ar impune, prin confruntare, propriul adevar) ambele parti ar avea de suferit din cauzaconsecintelor nefaste (Coser, 1964).

Situatia de negociere are urmatoarele trasaturi:

=> Contlictele se prezinta in confruntarea dintre interese opuse, dar dependente reciproc;

=> Oamenii supraapreciaza semnificatia intereselor proprii, dar sunt atenti la teritoriile intelegerii posibile;

, , ,

=> Problemele personale sunt ascunse, musamalizate sau

prezentate foarte complicat; ,

=> Informatiile transmise sunt reale, dar unilaterale. Ele se

,

refera mal ales la aspecte pozitive, pentru a scoate In evidenta propriul grup;

=> Punctele de pe ordinea de zi sunt alcatuite In conforrnitate cu variantele de rezolvare;

=> Cateo data, solutiile sunt legate de principiile prin intermediul carora se pot exercita presiuni asupra celeilalte parti;

=> Solutiile individuale sunt sprijinite, dar se considera un lucru evident faptul ca acestea pot fi modificate;

=> Uneori se folosesc, In mod circumspect si moderat, metode ca arnenintarea, incitarea la tulburari, surpriza;

=> Contactul dintre grupuri este limitat la cativa purtatori de

,

cuvant;

161

Zoltan Bogathy

=> Puterea este studiata si contrclata din cand in cand de catre grupuri, incercandu-~e influentarea echilibrului de putere in favoarea propriilor interese;

=> Intelegerea viziunii celuilalt se considera drept un element

,

tactic;

=> Jignirile personale sunt refulate sau prezentate in mod

indirect (cu umor); , :;;"

=> A treia parte este anrrenata numai daca negocierile au esuat.

De multe ori, in cadrul negocierilor, luarea deciziilor este ingreunata de faptul ca interesele individuale si dependentele reciproce strabat asemenea acte. Oamenii, indeobste ~u iau in seama nimic in afara intereselor person~le' (Rahim, 1979). Acest fapt ii deterrnina sa foloseasca strategii mai dure dedit cele care ar corespunde relatiilor de dependents. Daca se intampla cf' ulterior sa-si dea seama de consecintele nefaste, in cele mai multe cazun neincrederea reciproca este deja atat de mare, incat cooperarea devine aproape imposibila (Deutsch, 1973). Pe de alta parte, oamenii au tendinta de a se repezi sa aleaga strategia cooperarii in situatiile care solicita foarte multa circurnspectie. Daca incercarile de cooperare nu due la rezultatul scontat ei devin dezamagiti si se simt manipulati. Acest lucru ii det~rmina sa se conf~nte (sa lupte) sau sa ~e resemneze.

E demn de luat in seams faptul ca oamenii recurg foarte repede la mijloace de lupta. Acest lucru este motivat de faptul ca ei nu-si considers adversarii destul de constructivi iar acestia din urma simt, la randul Ior, acelasi lucru: astfel cereu! se inchide. Oamenii din omanizatie

, , ......, ,

trebuie sa imparts intre ei diverse tipuri de resurse, "de obicei aflate in cantitati limitate". Aceste relatii se

, , '

162

Conflicte in organiztuii

manifesta prin luari de decizie asupra unor probleme legate de domeniile de activitate privitoare la timpul de lucru, la buget ~i la echipament.

Relatiile de distributie necesita conduite mai

, ,

concrete decat relatiile de putere. Prin cateva decizii trebuie

sa se asigure impartirea si folosirea resurselor limitate:

, ,

cunostintele, competenta, vechimea, experienta. Deseori

ne pot intampina problerne urgente, care trebui~ rezolvate intr-un timp stabilit.

Asadar, trebuie sa ne clarificam pretentiile sa prezentam argumente si dovezi, sa avern rasounsuri, sa

, "

facem propuneri. Avem tendinta de a face greseli obisnuite

(cotidiene) si ne izbim de greutati. Sa ne gandim de exemplu, la ~ situatie nerezolvabilapermanentizata s~u la deteriorarea reiatii(or umane.

,

J

4.2.1. Solutionarea situatiilor conflictuale aparute In negociere

4.2.1.2. Cdstig - Pierdere

So lutionarea conflictelor sau transarea oricarei discutii, negocieri sau dispute din pozitia foqei (prin utilizarea puterii), cunoa~te mai multe tehnici. Acestea pot fi impartite in doua mari grupe, ambele bazandu-se pe foqa ~i avand in centrul preocuparii ideea castigului sau a pierderii, astfel incat de fiecare data exista un invingator si un invins. Nici una dintre aceste

,

metode nu permite scoaterea la iveala a conflictelor laterite,

intr-un mod constructiv, pozitiv, eficient. Cu to ate ca, in general, oamenii sunt inclinati spre a utiliza una dintre cele doua metode

, '

majoritatea utilizeaza 0 strategie mixta, folosindu-se de ambele.

J

163

Zoltan Bogaihy

Merits sa analiz am mal arnanuntit aceste doua variante (Bogathy, 1999).

Prima varianta: Durrmeavoastra ca~tigati - El / Ea va pierde

In acest caz, pentru satisfacerea trebuintelor si a nevoilor dumneavoastra folositi forta sau puterea de care dispuneti. Varianta dumneavoast;a va iesi castigatoare. Va-ltfeti atinge scopurile propuse. ldeile dumneavoastra sunt acceptate de ceilalti. Dialogul, chiar daca are loc, decurge conform modelului arnicunoscut: "trebuie sa faceti exact ceea ce va spun eu sau cum va spun eu, iar eu nu trebui~ sa tin cont de parerea dumneavoastra!" Celalalt executa ordinele sau "sugestiile" dumneavoastra, dar rarnane cu un gust amar, cu sut1etul 'inc arc at si cu personalitatea strivita. Va deveni un om "turtit" cum spune reputatul consultant american Bob Luzar. Folosind aceasta metoda nen tru solutionarea conflictelor, r e ac ti i l e ~i comportamentul partenerului dumneavoastra vor fi previzibile si pot fi program ate aproape cu precizie maternatica.

, Deo arece nevoile si trebuintele celuilalt raman n esatisfacute, e! consid~r3 c a so\utiile propuse de dumneavoastra penrru rezolvarea conflictului nu sunt cinstite. Adesea va Yeti "trezi din senin" cu urrnatoarele reactii:

Q Oamenil~r incepe sa le fie frica de dumneavoast~a; • Vi se aduc critici, pe la spate bineinteles;

fI Lumea va barfeste din ce 'in ce mai mult;

• Vi se pun fel de 'fel de piedici, contre si "bete 'in roate" ori de cate ori se iveste prilejul, dar mai ales atunci cand incercati sa va sati~faceti trebuintele personale;

It Incearc~ sa vi se opuna prin crea~ea "bisericutelor" e Va mint cu nerusinare;

164

Conjlicte in organizatii

o Oamenii nu mai tin la dumneavoastra ca la seful lor, ci mai

, ,

degraba va ocolesc;

• In prezenta dumneavoastra nu-si arata sentirnentele adevarate ~i va spun doar ceea ce do~iti sa auziti (la 0 simpla intrebare a dumneavoastra - "Cat este ceasul?;' - yeti primi raspunsul: "Cat doriti dumneavoastra!");

• Va vor ignora dispozitiile, satisfacandu-si In secret trebuintele profesionale sau personale;

.. Vor incerca sa intre In gratiile dumrieavcastra, manipulandu-va prin toate mijloacele;

• Dupa cateva incercari nereusite, nu va mai spun care sunt trebuintele lor reale.

Este evident deci, ca avantajele obtinute de

,

dumneavoastra sunt in detrimentul relatiilor interpersonale, ca

, ~

urmare a indepartarii partenerilor, colegilor sau colaboratorilor.

Stiindu-va un om care, la nevoie, recurge foarte u~or la utilizarea fortei si a puterii 'in vederea obtinerii victoriei, acestia vor ren'unta sa se angajeze intr-u~ conflict deschis. 'Astfel, confli~tele, negasindu-si solutionarea adecvata (partea cealalta fiind lipsita de posibilitatea de a-si satisface trebuinteie, scopurile si inten!iile propuse), vor fi "maturate sub cover", cu posibilitati latente, dar evidente, de a reaparea sub diferite forme 'in mornentele cele mai neasteptate. Uneori ele vor reapare cu 0 intensitate neobisnuita, urmata de un deznodamant imprevizibil.

lata cateva exemple c1asice pentru aceasta varianta:

• Colaboratorul dumneavoastra va solicita cateva zile libere in contul orelor suplimentare, II refuzati pe motiv ca este programat in luna noiembrie;

~ Un tanar asistent cu doctoratulluat 'in strainatate, cu multe studii si lucrari stiintifice rernarcabile, cere sa fie admis la concu;s pentru 'un post de conferentiar. Este refuzat de

165

Zoltan Bogathy

durnneavoastra, ca deean, pe motiv ca nu are vechirnea necesara si nu a trecut prin treapta de lector.

Adeptii stilului autoritar isi motiveaza comportamentul

, ,

prin conduita subrnisiva a celor slabi In fata celor putemici,

invocand !egile naturii, destinul si obisnuinta. Se pcate defini

, , ,

distanta fat a de putere ca rnasura in care salariatii cu putere

, , ,

mai mica, din institutii si organizatii, accepta ca puterea sa fie

egal distribuita, afin~a '(Hofstede,' 1996). "Modul in caree~'te distribuita puterea este explicat de obicei prin cornportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor, nu a celor condusi. Notiunea de conducere poate exista numai ca un

, ,

complement al subordonarii. Autoritatea supravietuieste numai

acolo unde intalneste supunere". ' ,

Este bine sa ~ti~i ca, pe termen lung, 0 astfel de metoda nu este rnai eficienta. Cei aflati mereu intr-o pozitie mai slaba de negociere, pot avea reactii neasteptate, uneo;il vulcanice.

, ,

Dar subordonatii pot reactiona si prin tacere, orin distantare

constanta, fiindvabsenti" practic, dinjoc. 0 astfel de atitudine este foarte costisitoare sub aspectul calitatii produselor sau

,

serviciilor, a respectarii termenelor de livrare etc.

Varianta a doua: Dumneavoastra pierdeti - EI ! Ea casti~a

, , =

In ace asta situatie co nfl ictual a, durnneavoastra

, .

dispuneti de 0 putere mai mare sau egala cu a partenerului, 'ins a contribuiti la satisfacerea trebuintelor lui, in detrimentul

, ,

propriilor nevoi. Dumneavoastra va suouneti, solutiile celuilalt

. , ,

sunt acceptate, victoria fiind de partea cealalta, In astfel de

situatii, dumneavoastra li purtati pica celuilalt, sunteti suparat

, , ,

pe el ! ea, cu toate ca singur v-ati pus in aceasta situatie.

, ,

Aceasta varianta este adoptata de cei care, vrand sa

obtina sau sa rnentina linistea cu orice pret, incearca sa evite

1 " ,

166

Conflicte in organizatii

conflictul. Necazul este ca ei, de obicei, platesc un pret prea mare pentru linistea dorita, In astfel de cazuri fata de prima varianta, sentim~ntele dumneavoastra negativ: su~t scoase la iveala. Deoarece acurn durnneavoastra sunteti eel frustrat va

puteti surprinde ca aveti urrnatoarele reactii c\udate: '

e Sunteti vesnic furios pe ceilalti:

~ Daca puteti, contracarati intentiile pozitive ale celorlalti

blocandu-i' pe altii In satisfacer~a dorintelor proprii; ' '

.. Incetul cu incetul va retrageti din astfel d~ relatii ac~uHind din ce in ce mai multe insa'tisfactii profesio~ale'

.. Deveniti dezamazit si anxios: ' '

, ....... ~ ,

.. Evitati, pe cat posibil, aparitia conflictelor: .. Deveniti apatic, indolent, depresiv; ,

• De multe ori incercati sa va realizati obiectivele pe cai oculte, uneori chiar 'secrete, nesti~te de colaboratorii

dumneavoastra; ,

e Deseori doriti razbunarea visand la victorii obtinute asupra

celorlalti; , ,

,

III Va scade vertigines nivelul autoaprecierii, iar In curand

colegii va vor detesta.

Intrucat trebu in te le dumn eavoastra raman nesatisfacute, conflictul nerezolvat isi traieste viata proprie mai departe, constituind un punct nevralgic deosebitde periculos.

In aceasta varianta, exemplele anterioare vor arata

]

J

astfel:

.. Ii dali drumul colaboratorului dumneavoastra sa-si ia cateva zile libere, dar in prealabil il faceti "cu ou si eli otet", considerandu-I drept un element' indisciDli~at. Ie~es neglijent; . , "

.. Scoateti la concurs postul de conferentiar pentru tanarul si stralucitorul asistent din catedra dumneavoastra si ' .. II

,

167

Zoltan Bogathy

picati cu brio, dupa care dati din umeri: "ConcursuI a fost

con;urs!" . '

Aceasta strategic de Invingator - Invins poate fi recunoscuta foarte usor dupa cateva trasaturi caracteristice:

,

., Conflictul sau situatia de negociere slim percepute ca niste

, ,

situatii in care unii trebuie sa fie invingatori, iar altii invinsi,

, , ,

adica unii pierd, iar altii castiga;

o Partenerul dunmeavoa~tJ'a este obligat, de obicei, sa accept€' parerile dumneavoastra sau ale grupului dumneavoastra;

e Pentru obtinerea supunerii este utilizata forta, autoritatea,

, ,

tot ceea ce constituie 0 amenintare reala pentru partener;

G Comuniearea este rigida, de obicei unilaterala, de sus in jos sau de la dumneavoastra la partener, rara posibilitati de feedback.

Pe termen lung, aceasta strategie este obositoare, costisitoare si mai putin eficienta.

, ,

4.2.1.2. Castig - Castig

Metoda solutionari i rara conflicte a problemelor difera

-' -

complet de varianta Invingator- Invins, prin eliminarea puterii

ca mijloc de interventie. Aceasta metoda se bazeaza pe ideea ca relatiile pot fi confruntate direct, In mod deschis, astfel incat

, -

trebuintele ~i asteptar ile ambelor parti implicate sa fie

satisfacute; de asemenea, nici una dintre parti nu trebuie sa fie invinsa. Aceasta variants po arta numele' de metoda rara infrangere sau Castig - Castig. Cu ajutorul ei se poate obtine respectarea reciproca a intereselor ~i satisfacerea trebuintelor ambelor parti.

Aceasta metoda solicits insa, un angajament reciproc conform caruia nici una dintre ele nu se va putea folosi de

168

Conflicte in organizatii

puterea de care dispune pentru atingerea scopurilor dorite. Dat fiind faptul ca majoritatea dintre noi, Inca din frageda copilarie, am invatat sa obtinem ceea ce dorim, este difieil si neobisnuit sa adoptarn 0 pozitie de plecare noua. Dificultatea crqte 'in mod dramatic la acele persoane care, In majoritatea relatiilor

,

lor, dispun de 0 putere considerabila. Este suficient daca ne

uitam In jur si observant cum se comports cei "obisnuiti" cu puterea In situatiile cotidiene (la un concert, intr-un restaurant,

,

la un meci de fotbal sau la 0 partida de tenis).

Daca, insa, avem curajul de a ne angaja intr-o astfel de relatie de respect reeiproc si acceptare comuna eu cei din jurul

, ,

nostru - Cll cei care avern anumite relatii profesionale sau cu

cei care avem relatii mai apropiate -, atunci putem castiga foarte

, ,

mult. lata cateva din avantajele aplicarii metodei castig - castig:

.. Face posibil ca, ajuns la suprafata, conflictul sa fie recunoscut, declarat si solutionat In mod cinstit, corect si

, , ,

creativ;

• Ne Invata sa trecem prin aceie schimbari sau modificari interesante aduse la suprafata de conflictul iscat, care,

,

practic nu sunt nici periculoase, nici distrugatoare in sine,

deci pot fi acceptate;

.. Ambele parti se angajeaza in mod responsabil pentru satisfacerea propriilor scopuri si trebuinte, tara sa actioneze

, , ,

in detrimentul celuilalt, Cheia succesului: nici una din parti

nu poate sa piarda;

G Este mai mult ca sigur caintr-o astfel de atmosfera oamenii se vor ocupa de confliete adevarate de fond si nicidecum cu cele mai putin importante, de suprafata;

Ii Un conflict, cdata rezoJvat in mod corect si cinstit, nu va mai aparea din nou cum se intampla in alte parti;

169

Zoltan Bogathy

~ Daca toate partile interesate ?i implicate participa la elaborarea solutiilor apar, de obicei, solutii mai bune,

, ,

deoarece gandirea creativa isi spune cuvantul;

,

." Partile se simt mult mai angajate in reaiizarea deciziilor

,

luate daca pot participa la elaborarea solutiilor, decat daca

sunt implicate doar in aplicarea unor directive venite "de sus" si impuse cu forta;

l' .: . .:..?~>

18 Relatia devine sincera si mai calda ca urmare a reducerii

, ,

sau disparitiei ostilitatilor, a supararilor si suspiciunilor;

" ,

~ De acum inainte, aceasta variants va constitui pentru

partenerul durnneavoastra un model de solutionare a conflictelor de orice natura.

Caracteristicile acestei metode pot fi rezumate pe scurt

astfel:

iii Definirea conflictului ca 0 problema cornuna arnbelor

persoane I grupuri implicate; :

a Evitarea amenintarilor (pentru reducerea situati ilor in care

, ,

ceilalti sunt obligati sa adopte 0 atitudine defensiva);

, ,

" Utilizarea unei comunicari deschise, corecte ~i clare in ceea

ce privesc trebuintele, scopuriie si telurile celeilalte parti;

, , , ,

" Gasirea unor intelegeri creative care sa multumeasca

ambele parti;

• Urmarirea obtinerii unor efecte comune, benefice pentru ambele parti.

Se impun cateva precizari complementare. In cazul negocierilor interne, partenerii implicati sunt mai inversunati in obtinerea victoriilor decat In cazul negocierilor cu "cei din afara". Aceasta abordare are, desigur, foarte multe componente psihologice, mai mult sau mai putin constientizate, dar este un fapt unanim recunoscut ca negocierile cele mai dure, luptele cele mai grele, au loc intre colegii de serviciu - de rang egal-

170

Conflicte in organizaiii

sau intre re pr ezentanti i diferitelor se cti i, servicu on compartimente din organizatie.

In astfel de negocieri, argumentele cele mai tari sunt aduse in favoarea sustinerii acelora care "aduc" mai multi bani,

, ,

au un prestigiu mai mare, detin piete mai importante pentru

intreprindere, Astfel, apare vesnica intrebare care duce inevitabil la conflict: a cui rnunca este mai irnportanta pentru organizatie, pentru universitate?

Dad in cadrul negocierilor partenerii se incapa~aneaza, mentinandu-se pe pozitiile lor, nici unul nu-si poate atinge

, , ,

obiectivele rara a crea necazuri sau chiar pierderi celuilalt, ceea

ce, intr-un cadru mai larg reprezinta 0 pierdere pentru intreprindere, indiferent care din partile aflate in negocieri "sangeroase" va invinge (Pruitt, 1982). Practic, in astfel de situatii, nici nu se mai poate vorbi de negocieri, ci mai degraba

,

de 0 lupta, iar eel care a fost invins va cauta, in mod deschis

sau nu, sa se razbune pe invingator. In final, toata lumea este in pierdere -lntreprinderea, climatul, relatiile interdepartamentale, angajatii, colaboratorii etc.

ReaJizarea unor negocieri de tip "Castig - Castig" este o treaba deosebit de dificila, fiind nevoie de rnult tact, rabdare, cultura, devotament fata de valorile organizatiei, dar inainte de

, ,

toate, de sinceritate, care este conditia cea mai importanta.

Intrucat cei doi parteneri s~ cunosc foarte bine (doi directori, doi decani, doi sefi de sectie sau serviciu), utilizarea

, ,

unor trucuri, altadata cu efect (distorsiunea informatiilor,

,

intimidarea adversarului, acoperirea slabiciunilor, \inerea in secret a unor inforrnatii de ultima ora) nu prea reusesc.

, ,

Este mult mai bine daca, in astfel de situatii, dumneavoastra, ca partener negociator, incercati sa respectati

.J

'1 L

171

J

Zoltan Bogathy

deschise. Efectul de atractie si respingere a conflictului se poate egaliza la un moment dat, capturand indivizi implicati in conflict astfel incat, cei "prinsi" in acest cere vicios, cu greu mai pot iesi din conflict.

Recunoasterea cauzelor care provcaca conflicte in organizatii estc destul de difici la, dar mai difici la este solutionarea lor. Dificultatile solutionarii conflictelor not f

, ~, 4

explicate dinpunct de vedere psihologic prin urrnatoarele

(Nollke, 2000):

- Mare parte din ele apar sub forma unor barfe, a unor lupte subterane, a unor manifestar i de antipatie tacita, a nernultumirilor mocnite, aspecte care ingreuneaza munca in

,

echipa;

- Uneori cauza reala a conflictului provo cat de 0 persoana nu este constientizata;

- Cateodata persoana adopta un comportament agresiv fadi a-si da seama, fiind perceputa de ceilalti cu ostilitate. 0 aseme~ea situatie poate constitui moti~ui decl ansar ii

, ,

conflictelor intre parti;

- Motivele declansarii conflictului nu corespund de multe ori cu cauzele invocate de catre cei implicati, astfel ca

,

stabilirea vinovatului ramane 0 sarcina extrem de dificila;

- Unele conflicte sunt "locale", cu participarea unui grup restrans de persoane. Evenimentul ramane necunoscut de catre manager, fiind un factor potential perturbator pentru vii tor. In plus, repetarea conflictului este o'ricand posibila, din moment ce cauzele adevarate nu au fost depistate si rezolvate;

- Dificultatile reale in stabilirea cauzelor adevarate ale conflictului fac dificila alegerea variantei optimc de solutionare a dispute lor.

158

1

II

,I

I i I

I

I

Conflicte fn organizatii

4.2. Conflictele ~i negocierea

Teoretic, conflictele interne intr-o organizatie sunt rezolvate in functie de eel care are dreptate. In realitate, insa, problema este mult mai complexa, fiindca in solutionarea oricarui conflict intern apar aspecte afective, relationale, de prestigiu etc. Toate aces tea, fi~ separa~; fi,e la un loc, influenteaza intr-o anurnita masura "solutionarea sltuapel conflictuale.

Specialistii in probleme organizational~ i~ntro.duc ~i dezvolta frecvent mijloace ~i tehnici cu 0 putemica onentare spre sarcini, cum ar fi tehnicile care ajuta negocierea, luar~a deciziilor si rezolvarea problemelor (Biake, 1964). Totodata, acesti profesionisti indeamna la folo~ir~a m~loacel~r s?cioemotionale. In decursul diverselor trainmgun ~t al diferitelor mod~litati de formare a grupurilor sunt aplicate foarte multe interventii, cum ar fi: autorealizarea, intelegerca reciproca, abordarea deschisa a problemelor 9·a. ,

Evident, acestea sunt mijloace foarte importante ~l eficiente, dar pot fi folosite doar limita! daca interese~e .s~n~ opuse ~i lipseste increderea reciproca. In decursul aC~tVltapl mele am participat, in cali tate de manager sau de constl~er, la numeroase consfatuiri, adunari, sedinte, mese rotunde. Nimeni nu le-a numit negocieri, dar in mod evident, tocmai a9a ceva au fost. Dintre acestea, unele au fost conduse at at de prost, incat in final s-a ajuns la situatii grave si practic de nerezolvat, uneo~i chiar la situatii de ostilitate ra~i9a, chiar de dusmanie manifesta sau ascunsa. Astfel, s-a ajuns in situatii nedorite ~i inutile, opuse scopului initial, acela de a rezolva 0 probl.ema oarecare. Pe de alta parte, am vazut manageri, directori, lideri sindicali, care, datorita priceperii, abilitatii si nu in ultimul rand,

, ,

159

"

J

Zolta» Bogathy

sa-si stabileasca anumite scopuri ~i nicidecum sa gaseasca solutii. Negocierea principiala inseamna, de fapt, analiza amanuntita, cercetarea meticuloasa a tuturor posibilitatilor,

, ,

alternativelor, oportunitati lor si a variantelor enuntate sau

, , ,

descoperite. Dorinta de succes si sansele reusitei sunt mult mai

, , , ,

mari decat in cazul negocierii pozitionale, deoarece ambele palti

, ,

se concentreaza mai degraba asupra rezultatelor obtinute si mai

, ,~

putin asupra pierderilor posibile. .

In cadrul negocierii principiale, pozitiile sindicatului si ale managementului se modifies in felul urmator: "De fapt, ne multumim si cu 0 crestere de 10% a salariilor, daca nu se vor face disponibilizari / daca oamenii nu vor fi trimisi in somaj". Replica managementului intr-o astfel de situatie poate fi urrnatoarea: "Putern accepta 0 crestere a salariilor chiar si cu

, ,

7%, daca va cresre concomitent, productivitatea muncii".

Din pac ate, in practica organizationala, negocierile principiale se impotmolesc sau se transforrna in negocieri pozitionale. Aceasta pentru ca partile implicate, lasandu-se prada emotiilor, isi pierd obiectivitatea, deschiderea si

, , ,

capacitatea de intelegere fata de partea cealalta.

, ,

Negocierea situationald are loc, de obicei, inaintea negocierii pozitionale sau a celei principialc, prin scurgeri de informatii catre mass-media sau sistemul informational intern.

, ,

De aici rezulta ca negocierea situationala este 0 forma indirecta

,

de negociere, care se desfasoara inaintea celorlalte tipuri de

,

negociere. Daca avem posibilitatea de a transmite sau realiza

un schimb de informatii printr-o a treia parte (neutral), putcm economisi foarte mult timp. Se evita astfel obstacolele, parcurgandu-se mai repede drurnul spre realizarea acordului mult dorit. Acest model se incadreaza intr-una din legile emise de Claparede, ~i anume legea tatonarii, conform careia, atunci

174

Conflicte in organizatii

cand situatia este noua, se declanseaza reactii de cautare, de

, "

tatonare (Zlate, 2000).

~1 _J

4.2.3. Etapele procesului de negociere

Arta negocierii consta in capacitatea de a evita stramtoarea intr-o pozitie data, de obicei incomoda pentru noi. Este bine daca

,

partile implicate lsi schimba parerile chiar inainte de a incepe

, ,

negocierea propriu-zisa.

Negocierea ar trebui sa decurga dupa un plan bine gandit, cu etape care urmeaza 0 anumita logica:

1. lntroducerea

Fiti amabil cu partenerul dumneavoastra, incercand sa creati

, ,

o atmosfera placuta de lucru.

2. Trecerea in revistd a problemelor

Identificati scopurile globale si generate ale partilor,

, , ,

sentimentele si starile lor de spirit. Evaluati diferentele existente

, "

intre pozi~iile partilor implicate, gravitatea discrepantelor,

consecintele unei nereusite.

, ,

3. Antecedentele

Treceti in revista acele evenimente si momente care au avut

, ,

loc inainte, care au dus lucrurile panaln momentul negocierii.

Daca faptele sunt interpretate, percepute ~i intelese in mod diferit, este bine sa se formuleze clar in ce constau diferentele de interpretare.

4. Deflnirea si stabilirea temelor de discutie

Stabiliti In mod detaliat ce anume trebuie rezolvat prin

,

negociere. Daca se poate, incepeti cu 0 terna asupra careia,

mai mult ca sigur, va Yeti intelege cu partenerul. Legati temele

, , ,

intre eIe, dar numai daca acest lucru va avantajeaza. Delimitati

foarte clar acele cazuri in care 0 problema oarecare va putea fi rezolvata numai dupa ce alta problema si-a gasit solutionarea,

1

I

175

I

J

Zoltan Bogathy

5. Dezbaterea temelor

Inainte de toate, trebuie clarificat ce anume doresc partenerii implicati In negociere. Bineinteles, fiecare parte incearca sa obtina cat mai mult posibil, dar trebuie sa acceptam si varianta

, ,

modificata intr-un fel fata de pretentiile noastre initiale. Sa nu

, , ,

evitati conflicrul sau confruntarea in timpul negocierii, fiindca

astfel dezbaterea remelor poate capata un ritm mult mai alert" ajungandu-se mai repede 1a 0 intelegere.

6. Compromisul

Daca doriti sa obtineti ceva, este clar ca si durnneavoastra

, " )

trebuie sa oferiti ceva. Dar trebuie sa aveti grija sa pastrati

, "

mereu echilibrul, adica partile sa faca concesii intr-un mod

cat se poate de echitabil. Daca realizarea compromisului intampina greutati, este recornandabila trecerea la negocieri

,

situationale, iar mesajele, informatiile si propunerile sa fie

trimise printr-un al treilea partener, .

7. Intelegerea

Intelegerea convenita sa fie obligatorie si pentru toata lumea.

, ~ ,

Nu se poate a~tepta la un rezultat acceptabil, la 0 intelegere

trainica, daca partile nu-si respecta angajamentele.

8. Transpunerea in practica

Cele convenite trebuie aplicate in practica, adica trebuie respectate prevederile acordului!

Negocierile propriu-zise pot constitui un proces mai indelungat, cuprinzand mai mulre etape sau runde, In care, treptat, pozifiile, diametral opuse, tind a se suprapune.

Se poate intampla, ca negocierile sa fie intrerupte din cauza rigiditatii punctelor de vedere. In astfel de momente intra In joe

,

sistemele de intermediere, de conciliere, fie arbitraje, fie, mijloace

de lupta sindicale In cazul ineficientei primelor. Pana la urma insa, aceste mijloace de lupta trebuie sa conduca la alte tratative sau

176

Conflicte in organizatii

negocieri. De altfel, principiile de baza ale relatiilor de munca au

,

la baza ideea ca orice neintelegere, discordan¥" criza sau conflict

trebuie sa-si gaseasca solutionarea prin mijIoace pasnice, prin tratative si acorduri. Ele nu pot fi inlocuite cu mijIoacele de lupta - greve, sabotaje, demonstratii etc. (Mathis, 1997). Aceste principii trebuie respectate, aplicate ~i acceptate.

Negocierile incep, de regula, printr-o prima luare de contact, prin intalniri de tatonare menite "a lua pulsul" adversarilor. Astfel de intalniri se pot rezuma doar la predarea / preluarea oficiala a listei de revendicari sindicaIe, dar pot cuprinde ~i cateva intalniri neoficiale, de tatonare, inrre membrii celor doua delegatii. Aceste intalniri urmaresc stabilirea puncrelor tari si a celor slabe ale adversarilor, evaluarea potentialului, a fo~ei lor, precum si a posibilita~ii utilizarii poten~ialului de care dispun. Acest proces nu angajeaza inca, cu nimic, cele doua delegatii.

,

Exista 0 intreaga literatura despre procesul de negociere,

despre fazele acestui proces, des pre momentele-cheie ale sale. In linii mati, putem deosebi urmatoarele concluzii importante.

Practica arata ca etapele mentionate nu prea sunt respectate, mai ales in situatii de criza (greve spontane, evenimente

,

neprevazute etc.), fie din cauza presiunii timpului, fie din cauza

necunoasterii acestora de catre una din partile implicate.

, ,

Indiferent dad aceste etape sunt sau nu respectate, in

cadrul oricarei negocieri intervin cateva faze (pregatirea, alegerea pozitiei initiale, tatonarea) si activitati de importanta

" ,:: ,

majora (atingerea uncr rezultate de fond, influentarea

,

echilibrului de putere, formarea atrnosferei constructive,

realizarea flexibilitatii metodice), motiv pentru care ne vorn ocupa indeosebi de acestea din urma.

177

Zoltan Bogathy

4.3. Administrarea conflictului intergrupal

Nu exista subiect la care managerii sa primeasca sfaturi mai contradictorii de cat cel ce priveste administrarea conflictului.

, ,

Trebuie luate in considerare trei proverbe : "Hai sa gandirn impreuna!", "Pune piciorul unde vrei sa stail", "Intoarce si celalalt

obraz!'' .,-,

Strategiile de rezolvare a conflictelor difera foarte mult.

Unele strategii de rezolvare pun foarte mult accent pe evitare, pe impiedicarea conflictului sa iasa la suprafata. Un al do ilea grup de strategii pune accentul pe difuzia conflictului, suspendarea conflictului si "racirea" emotiilor piirtilor implicate. Un al treilea grup de strategii lasa partial c~nflictul 'ta suprafata, dar controleaza exact subiectele si maniera In care sunt discutate. 0 a patra strategie pune accentul pe confruntarea, discutarea deschisa a tuturor subiectelor si incercarea gasirii unei solutii satisfacatoare.

Di~tr-o perspectiva cognitiva, ~olutionarea conflictelor este dependenta de capacitatile cognitive ale unei persoane. Aceasta abordare pome~te de la capacitatea de decizie a unui subiect, tinand totodata searna de importanta problemei. Astfel, cand problema este minora iar costurile esecului sunt mici, persoana tinde sa ia 0 decizie in mod euristic, apeland la prima idee care-l multumeste, chiar daca nu este si cea mai buna solutie. in schimb, In situatii dificile in care co~turile esecului de a solutiona conflictul sunt rnari, deciziile necesita untirnp de gandirernai indelungat, iar persoana renunta sa adopte strategii euristice (De Dreu, Harinck, si Van Vianen, 2001).

, Examinant in continuare 8 strategii, ce pot fi folosite de manageri pentru rezolvarea conflictelor. Pentru fiecare situatie aratam care strategie este mai adecvata si mai eficienta. Strategiile sunt rezumate ill tabelul care urrneaza (Arnold si Feldman, 1986):

178

Conflicte fn organizatii

Strategia de Tipu! de Situatii eaecvnte
rezalvare stratecie
Ignorarea Evitarea Cand subiectul este banal
eonflietului Cand subiectul este sirnptomatic pentru
subiecte oresante
lmpunerea unei Evitarea Cand este nevoie de acuune decisiva,
solutil I rapida
Cane trebuiesc luate decizii nepopulare i?i
) este putin probabil ca grupurile sa ajur.ga la
un consens
Netezirea I Difuzia Cane este nevoie de 0 pauza pentru a lasa
oamenii sa se calmeze 9i sa recastiqe
) perspectiva
Cand confuctu' este neleqat de munca
Apelarea la i Difuzia Cand exists un seep important, pe care niei j
seopuri un grup nu-I poate obtine lara cooperarea I
supraordonate celuilalt
Cand supravietuirea intregii organizatii este
ousa in oericol
Negocierea Retinerea Cand eele doua pilr1i au putere relativ egala
I Cand exista mai multe solutii acceptabile,
pe care ambele parti ar fi dispuse sa Ie ia In 1
considerare
Structura Re(inerea Cand incercante anteriaare de d iseutare
interactiuntl descbisa a conflictului au dus la
escaladarea acestuia i?i nu la sofuuonarea
sa
Cand a a treia parte este capabila sa
lumizeze 0 structura sau ar putea servi ca
mediator
Rezolvarea I Confruntarea Cane exista un nivel minim al increderii
integrativa a Intre grupuri $i nu exista presiunea timpului
problernelor pentru a solutie rapioa
Cand orqanizatia poate proflla de pe urma
luziunii dileritelor perspective In luarea unor
decizii cheie
Refacerea Conlruntarea Cand sursele confiictului sunt in
orqanlzatle] coardanarea muncii
Cand munca poate fi user divizata, in
respansabilita\i clare de proiect sau cand
activitatile necesita multa eoordonare
interdepartamentala de-a lunQul timpului In general, strategia adecvata depinde de cat de critic este conflictul pentru realizarea scopului ~i de cat de rapid trebuie acesta sa fie rezolvat (Nollke, 2000). Daca conflictul

179

J

1

• 1

i

Zoltan Bogathy

este banal sau trebuie rezolvat rapid se recornanda evitarea sau difuzia. Daca este important si nu trebuie rezolvat rapid, se recornanda retinerea sau confruntarea.

4.3.1. Strategii de evitare a conflictului

lgnorarea conflictului se caracterizeaza prin absenta comportamentului, conducerea evitand sa se ocupe de aspectgle disfunctionale ale conflictului; concediaza sau transfera unul dintre managerii din grupurile aflate in conflict sau refuza pur si simplu sa asculte atacurile unei grupe cu privire la cealalta. Destul de des, conducerea care utilizeaza aceasta strategie iznor a cauzele conflictului, si ca urrnare conflictul se

~ ,

inrautateste cu tirnnul.

, , .

Ignorarea conflictului este, in general, ineficienta In

rezolvarea problemelor importante, dar In anumite circurnstante este 0 modalitate rezonabila de a lua atitudine fata de probleme. o astfel de situatie este cazul unei prob lerne banale. De

,

exemplu, pot fi diferente de opinie asupra necesitatii de a da

angajatilor timp pentru a participa la training. Aceasta este 0 problema ternporara si nu merita atentie.

, ,

o alta situatie, In care ignorarea conflictului este 0

,

strategie rezonabila, este cea in care problema este simptornatica

pentru alte problerne de fond. De exemplu, doua grupuri pot intra In conflict in legarura cu cantitatea si calitatea spatiului ocupat de birouri. Problema spatiului nu este in sine 0 problema banala, iar conflictele asupra spatiului reflects conflicte mai

,

imporrante cu referire la puterea relativa si la status. Simpla

rezolvare a problemei spatiului birourilor nu rezolva problernele

,

cheie si atentia ar trebuie indreptata spre problemele de fond.

lmpunerea unei solutii insearnna fortarea pa~ilor aflate In conflict sa accepte 0 solutie data de un manager de la un

180

Conflicie in organizatii

nivel superior. Aceasta strategie nu permite ca 0 mare parte a confl ictelor sa iasa Ia suprafata ~i nici participantilor sa spuna ce ii doare. Impunerea acestei solutii este, 'in general, 0 metoda ineficienta de rezolvare a conflicrului. Pacea pe care 0 aduce este, de cele mai multe ori, de scurta durata. Adevarata problema nu este abordata ~i conflictul reapare sub 0 alta forma sau In alte situatii.

,

Impunerea unei solutii poate fi adecvata in anurnite momente si anume cand este nevoie de actiuni decisive si rapide (Glasl, 1999). De exemplu, atunci cand intarzierile pot fi foarte costisitcare, irnpunerea unei solutii poate fi singura strategie la dispozitia managerului. 0 alta situatie, in care este necesara impunerea unei solutii este atunci ca~d trebuie luata 0 decizie n~p~pula:a si exists foarte putine sanse ca participanrii irnplicati sa ajunga vreodata la 0 intelegere, Cand 0 companie are de facut reduceri In diferite sectoare de productie, nu ne putern astepta ca aceste sectoare sa fie de acord sa-si reduca substantial personalul (sau sa fie cornplet inchis), d~r uneori aseme~ea decizii neplacute trebuiesc luate.

4.3.2. Strategii de dezamorsare a conflictului

Netezirea. Un manager poate a le ge netezirea conflictului, scazandu-i importanta si magnitudinea. Poate incerca sa convinga grupurile ca punctele lor de vedere nu sunt chiar atat de indepartate, precum cred ei. Le poate sublinia similaritatile si nu diferentele, poate incerca sa impace membrii grupului ate carer sentimente au fost ranite si poate scadea irnportanta subiectului aflat in conflict. Prin netezirea conflictului, rnanagerul spera sa scada intensitatea conflicrului ~i sa evite ostilitatea deschisa. Asemeni cazului de impunere unei solutii, netezirea este, In general, ineficienta, deoarece nu

181

Zoltan Bogathy

urrnatoarele principii, care, daca vi se par dificile, de multe ori contribuie la obtinerea succesului. lata cateva dintre ele:

Ii Nu lncepeti negocierile urmarindu-va numai propriile scopuri. Tr~buie sa aflati cat mai repede si cat mai exact cu putinta scopurile unna~ite de partenerul dumneavoastra. Incer~ati sa analizati cat mai precis ~i sa intelegeti cat mai bine pozitia partenerului dumneavoastra, motivele ,1i scopurile lui. Pregatiti-va in a~a fel incat, la nevoie ~i In anumite situatii, sa fiti capabil de a va adapta la punctul de vedere al partenerului, bineinteles rara a ceda pozitiile dumneavoastra de baza sau fara a va diminua sansele de castig;

~ Nu fortati prea mult nota in disputele interne, in orice caz, nu ajungeti pana la confruntarea totala, de unde va fi foarte greu sa dati inapoi fara a va pierde prea mult dirr prestigiu, autoritate, reputatie;

'" Utilizati cinismul si scepticismul numai atunci cand doriti

" ,

sa scoateti In evi denta punctele slabe ale pozitiei

partenerului dumneavoa'stra. Nu incercati niciodata si va luati revansa pentru anumite suparari sau infrangeri provocate d~ partenerul dumneavoastra care acum, fiind in dificulrate, ar trebui "sa fie pedepsit";

" Nu uitati ca persoanele care se cunosc bine se supara usor, se cearta, dar si se irnpaca foarte repede. Nu va pierdeti timpul si energia cu evidentierea meritelor dumneavoastra in det:imentul cauzei p~ntru care va aflati la masa tratativelor;

~ Trebuie sa fie clar ca, daca partenerul durnneavoastra pierde, eel mai important lucru pentru el va fi sa-si ia revansa in viitor.

,

172

Conflicte in organizatii

Arta de a negoeia este deplina atunci cand, dupa tratative, partenerul dumneavcastra este convins ca a invins, iar dumneavoastra stiti di v-ati atins scopul propus la inceputl

, , ,

4.2.2. Tipologia negocierii formale

Din punet de vedere teoretic, exista trei tipuri de negocieri in cadrul organizatiilor. In practica insa, diferentele dintre ele nu sunt chiar atat de clare si cu atat mai putin pot fi

, ,

delimitate una de cealalta, Negocierea situationala are loc, de

regula, inaintea eel or pozitionale sau principiale.

Negocierea pozitionald este de fapt, forma cea mai cunoscuta, aproape traditionaUi, a negocierilor, Participantii se misca in cadrul unor orobleme foarte bine delimitate. Daca

, ~

pozitia lor nu permite efectuarea vreunui compromis, oricat de mic, negocierea se va incheia fara nici un rezultat. Succesu\ pcate fi obtinut dear in acele cazuri in care participantii,

, ,

analizand toate posibilitatile si toate componentele celor doua

pozitii opuse, gasesc puncte de sprijin de la care se poate porni spre 0 intelegere cat de cat acceptabila pentru ambele parti (Berkel, 1996).

Exemplul eel mai graitor pentru negoeierea pozitionala il constituie intalnirile dintre reprezentantii sindicatelor si ai

, ,

patronatului, In care sindicatul "cere 0 marire cu 15% a

salariilor", iar raspunsul managementului sun a in felul urmator:

"Nu suntem in stare sa acordam decat 0 mar ire cu 5% a salariilor".

Negocierea principiald (conform "modelului Harvard") se realizeaza atunci cand partile implicate isi cauta acele forte motrice ~i principii mobilizatoare care Ie sprijina si le consolideaza pozitiile. Acest tip de negociere este foarte comod

,

din punct de vedere al negociatorului, fiindca el nu trebuie decat

173

Zoltan Bogathy

se adreseaza punctelor cheie ale conflictului. Acesta va iesi din

nou la suprafata (Honer ~i Honer, 2000). '

Metoda este eficienta atunci cand este nevoie de 0 pauza, care sa Ie permita oamenilor sa se calmeze si sa recastige perspective. In timpul conflictului, oamenii sunt tentati sa'faca afinnatii care due la escaladarea conflictului iar netezirea poate

, ,

reduce dezacordul la un nivel la care sa poata f abordat. De 'c~ exemplu, discutarea in sedinta a actiunilor sau deciziilor nepopulare, poate duce ia cresterea dramatidi a ostilitatii. Netezirea ajuta grupurile sa ajunga la un punct in care pot discuta mai clar.

Netezirea poate fi, de asemenea, adecvata cand conflictul este legat de subiecte necorelate cu munca. Astfel, un conflict poate aparea frecvent intre angajatii mai tineri si cei mai varstnici, din cauza diferentelor dintre opiniile I~r politice si valorile morale. Netezirea permite 0 reducere a tensiunii, astfel incat conflictul sa nu se extinda asupra unor subiecte legate de lucru.

Apelarea fa scopuri supraordonate. 0 alta cale prin care managerii pot detennina dezamorsarea conflictului este apelulla scopuri supraordonate. ManageruI distrage atentia de la conflictul curent si 0 focalizeaza spre scopurile comune ambelor grupe. Problema curenta este facuta sa para nesernnificativa in comparatie cu aceste scopuri mai importante.

Gasirea unor scopuri supraordonate este destul de dificila, Scopul trebuie sa fie important pentru ambele grupuri, iar atingerea sa sa necesite cooperarea lor. Recompensa in urma atingerii scopului trebuie sa fie mare.

Poate eel mai frecvent folosit scop supraordonat este supravietuirea organizationala: daca subunitatile nu coopereaza sUficient', insasi existe~ta organizatiei largite este periclitata.

, , ,

182

Conflicte in organizatii

Aceasta strategie a fost folosita de Corporatia Crysler. In mod

,

normal, negocierea contractului dintre sindicat si manazement

, I:>

ar fi indicat un conflict si negocieri intense cu privire la salarii,

conditii de lucru si beneficii. Dar, ca urmare a problemelor economice avute de Crysler la inceputul anilor 1980, 0 crestere semnificativa a salariilor muncitorilor ar fi afectat serios sa~seJe de supravietuire econornica a corporatiei. Cresterea salariilor

, "

ar fi redus resursele ~i a~a sarace ale corporatiei si ar fi redus

sanse le de a obtine credite cu garantie federala. Scopul supraordonat de sustinere a corporatiei ca 0 intreprindere care

, ,

sa continue sa functioneze si sa aiba angajati a dezamorsat conflictul, care in ~Ite conditii, ar fi deter~inat negocieri contractuale extrem de aprinse.

Structura interactiunii dintre grupuri. 0 modalitate interesanta de abordare a conflictelor 0 constituie restrangerea numarului de subiecte si a felului in care acestea sunt discutate

,

pentru rezolvarea problemelor. Exista multe cai de structurare

a interactiunii dintre grupuri pentru a face fata conflictului. Cele mai frecvent folosite ~i mai eficiente incluct:

>- scaderea numarului de interactiuni directe dintre grupuri in stadiile incipiente ale rezolvarii conflictului;

>- diminuarea perioadei de timp dintre sedintele de rezolvare

a problemelor; , ,

>- diminuarea nurnarului forrnalitatilor de prezentare a problemelor;

-> Iimitarea folosirii precedentelor istorice; >- folosirea un or mediatori tertiari.

,

Toate strategiile permit ca 0 parte din conflicte sa iasa

la suprafata ~i sa fie abordate, dar nu permit scaparea de sub control a conflictului si nici intensificarea opozitiei dintre parti. De exemplu: scader~a interactiunii dintre grupuri la inceput,

183

Zoltan Bogatliy

previne escaladarea conflictului asa cum am mentionat anterior. Daca grupurile sunt ostile, ele folo'sesc interactiuni suplimentare pentru a-si confirma stereotipurile negative ale celeilalte parti, Scaderea perioadei de timp intre ~edintele de rezolvare a problernelor scade timpul avut de grup pentru a da inapoi In fata tentativelor de intelegere si de a-~i consolida pozitii le originale. Scaderea formalitatii In prezentarea problemelor induce 0 tentativa de rezolvare a acestora in dauna orientarii de tin castig-pierdere, Limitarea aplicarii unor precedente istori'ce aj~ta partile sa se focalizeze asupra gasirii unor solutii la conflictul curent; daca conflictele din trecut si solutiile acestora vor fi discutate extensiv, ostilitatea va =s=. scazand probabilitatea de a gasi 0 solutie consistenta, Cll toate precedentele citate. In final, un mediator se poate interpune, transrnitand oferte si mesaje, ajutand grupurile sa-si clarifice pozitia, prezentand ~ai clar pozitia fiecarui grup In f~ta celuilalt ~i sugerand solutii posibile, care nu sunt evidente pentru paI1ile aflate in opozitie.

Structurarea interactiunii dintre grupuri, ca modalitate de rezolutie a conflietelor, este 0 solutie frecventa In relatiile guvernamentale (diplomatice) si in relatiile sindicat-manager. Structurarea interaetiunii poate fi folosita pentru faeilitarea rezolvarii conflictul~i, fiind foarte utila in doua situatii:

1. cand incercarile anterioare de a discuta deschis problemele aflate in conflict au dus la accenruarea acestuia si nu la solutionarea lui;

2. cand ~ a treia parte este capabila sa furnizeze ~i sa mentina o anumita strucrura a interactiunii dintre grupuri, servind

,

drept mediator.

\84

Conflicie In organizatii

4.3.3. Strategii de rezolvare a confltctului Negocierea. Este probabil, cea mai folosita strategie de rezolvare a conflictului. In esenta, negocierea este 0 forma de compromis. Doua grupuri fac concesii pana se ajunge la compromis. Aceasta strategic permite ca 0 parte a conflictului sa iasa la suprafata, insa rara 0 mare deschidere din partea grupurilor implicate si tara 0 rezolvare reala a problemelor.

In mod tipic, la 0 negociere fiecare parte incepe pretinzand mai mult dedit asteapta sa primeasca, Ambele paI1i lsi dau seama ca sunt necesare niste concesii pentru a ajunge la o solutie, dar nici 0 parte nu vrea sa fie prima care face 0 concesie pentru a nu fi interpretata ca semn de slabiciune. 0 mare parte din ceea ce se intarnpla la negociere Fne de 0 comunicare tacita: fiecare parte semnalizeaza un acord in ceea ce priveste flexibilitatea ~i posibilitatea de a face concesii, tara a faee 0 oferta sau 0 promisiune explicita. Astfel exista un pericol scazut de a aparea slab, deoarece 0 intelegere tacita poate fi ulterior negata, daca nu se obtine un raspuns pozitiv de la cealalta parte. Negocierea continua pana cand se atinge 0 intelegere satisfacatoare pentru ambele parti.

, De asernenea, este important de notat, ca negocierea

conduce frecvent la un compromis, care nu rezolvd in mod rational problemele de bazii si care nu este in interesul pe termen lung al piirtilor (Johnson si Johnson, 1989). Astfel, dad doua departamente din cadrul unei companii concureaza pentru controlul asupra unui nou proces de productie si conflictul a fost rezolvat prin intelegerea de a imparti masinile si persona lui

, , , ,

In mod egal Intre cele doua departamente, costul operatiilor

duble va deveni excesiv, iar cele doua departarnente vor concura pentru a ave a ce lucra. In cele din urma, compromisul se va

185

Zoltan Bogathy

dovedi neprofitabil pentru companie ~i nesatisfacator pentru cele doua departamente.

Pentru ca negocierea sa fie posibila ca strategie de rezolvare a conflictului, ambele parti trebuie sa aiba 0 putere relativ egala, altfel unul dintre grupuri 19i impune vointa. In cazul unei solutii neacceptabile mutual, grupul mai slab va pierde sansa de ~ obtine concesii de la grupul mai puternic. In

" '~

plus, negocierea are mai multe sanse de reusita, dad exista

mai multe alternative acceptabile pe care ambele parti sunt dispuse sa le ia in considerate. Dad fiecare parte accepta doar o singura rezolvare, negocierile se pot bloca.

Schimbul sportivilor profesionisti intre echipe ilustreaza eel mai bine negocierea. Fiecare are echipa are mai multi jucatori pe care ii doreste si mai multi jucatori pe care ar

, '"

dori sa-i schimbe. Frecvent exista numeroase intelegeri de

"

schimb potential intre echipe, mai ales cand j se iau in

, ,

consideratie banii si proiectele de vii tor. In plus, echipele fiind

membre ale unei ;sociatii profesionale mai largi, au reguli si

, ,

proceduri care ghideaza negocierile si modul de implementare

a contractelor si a intelegerilor.

, ,

4.3.4. Strategii de confruntare

Rezolvarea integrativd a problernelor este 0 strategie de rezolvare a conflictului, care incearca sa gaseasca 0 solutie

,

ce sa reconcilieze sau sa integreze nevoile ambelor parti. Cele doua grupuri coniucreaza pentru a defini problema 9i a identifica solutii mutual satisfacatoare. In plus, exista 0

,

exprimare libera a sentimentelor si un schimb informational

, ,

legat de subiect (Deutsch, 1949).

186

Conflicte I'll organizatii

Pcntru a implanta rezolvarea integrative a problemelor, organizatia apeleaza in general la un consultant din afara. Acesta incearca sa stabileasca 0 oarecare incredere initiala intre

,

grupurile aflate in conflict 9i niste reguli pentru discutiile

ulterioare. Consultantul ajuta grupurile sa identifice problemele cele mai importante, lucrand unul cu celalalt 9i Ii asista In conturarea solutiilor,

Exista doua conditii pentru ca rezolvarea integrativa a problemelor sa functioneze. Prima, se refera la 0 doza minima de incredere intre grupuri, lara aceasta fiind putin probabil ca grupurile sa-si exprime preferintele reale. In plus, VOl' a9tepta ca celalalt grup sa of ere informatii inexacte. In al doilea rand, aceasta metoda necesita mult timp si poate avea succes doar daca nu exista 0 presiune excesiva pentru 0 intelegere rapida. Castigurile prin aceasta metoda pot fi mari, Metoda integrativa de rezolvare a problernelor este extrem de necesara, cand organizatia ar putea beneficia din unificarea perspectivelor

,

diferite ale celor doua grupuri, In vederea unei decizii

organizationale importante.

Important de consemnat este faptul ca rezolvarea integrativa a problemelor poate fi folosita in administrarea conflictelor, chiar intr-o companie sindicalizata. De exemplu, la 0 companie a aparut urmatoarea problema: cand compania a anuntat inchiderea unei fabrici, sindicatul a dorit ca angajatii

, ,

sa fie lasati liberi, pentru a putea solicita de lucru la alte fabrici

,

ale aceleiasi companii. Compania a dorit insa sa pastreze multi

dintre angajati pentru faza de lichidare a operatiunilor, Solutia la care s-a ajuns a stabilit 0 priori tate la alte fabrici. Muncitorii continuau sa lucreze la fabrica inchisa, dar primeau statut la cea la care urmau sa se transfere. Sindicatele si managementul s-au intalnit pentru a discuta ceea ce doreau efectiv unul de la

187

Zoltlm Bogathy

celalalt si nu pentru a face cereri imposibile, ce nu puteau fi indeplinite de cealalta parte.

Reproiect area organizati ei poate fi eficienta, ca strategie de rezolvare a conflictelor, in special cand sursele acesruia provin din coordonarea diferitelor departamente si sectoare (Spector, 1996).

Probabi l, metoda de reproiectare a organizatiei, folosita eel mai frecvent In managernentul conflictului consta In c~e~~ea unor grupuri de lucru autolimitate, care au suficiente resurse pentru a-si atinge scopurile. De pi Ida, 0 fabrics In care toata mecanica apartine unui departament separat de intretinere, cu propriul sau sef Conflictul a izbucnit intre sefii de la productie si de la departamentul mecanic, din cauza competitie i in vederea obtinerii intaietatii In repararea masinilor de catre mecanici. I~cercarile de a ~tabi!i criterii stand~rd de procesare a solicitarilor de service au esuat si managerir de la nivel superior au fost asaltati cu ~olic{tari. In cele din urrna, organizatia a fost reorganizata astfel incat mecanica a fost subordo~ata sefului de productie. In anumite situatii, mecanica

, , ,

a fast sub ordonata unor supraveghetori individuali ai

productiei. Nu a fost necesara nici 0 suplimentare In mecanica,

,

In vederea reorganizarii, iar rezultatul a fost terrninarea

conflictului si reducerea intarzierilor In procesul de productie. Pot exista proiecte, care nu sunt In mod clar responsabilitatea unui departament, ci necesita contributii si expertize din partea a numeroase departamente. 0 astfel de activitare este crearea unor produse noi. Daca organizatia atribuie arbitrar crearea unui produs nou unui departament, scade conflictul potential, dar calitatea prcdusului este afectata. Organizatia ar putea incerca sa incorporeze mecanisme de relatii laterale pentru 0 mai buna rezolvare a conflictului.

188

Conflicte In organizatii

De exemplu, atunci cand este necesara ccordonarea membrilor un or departamente diferite, pe perioade scurte de timp, organizatia poate folosi fort a fermata din reprezentanti, provenind de la fiecare din departamentele afectate. Unele organizatii propun roluri noi de integratori, ca manageri de produs sau de program, pentru a coordona activitatile a

,

numeroase departamente ce lucreaza la acelasi proiect In timp.

De Dreu, Harinck si Van Vianen (2001) ajung la concluzia c a tipul de strategie ales de dependent de caracteristicile psihologice ale fiecaruia, Indiferent dad este yorba de un conflict care are la baza lipsa de resurse sau de unul bazat pe neconcordanta dintre principii sau informatii, In managementul conflictul~i fiecare persoana adopta un stil propriu. Acesta este ales in functie de tipul de motivatie careI anima (prosociala vs. egoista) ~i de modul san preferat si predominant de a procesa informatiile (algoritmic sau euristic).

,

4.4. Chelle unui management eficient

Am conturat cateva din cele mai frecvente strategii, folosite In rezolvarea conflictelor intergrupale precum si circumstantele In care fiecare 0 strategie este mai potrivita, In continuare, urmarim mai atent implicarea acestui material In rezolvarea mai eficienta a conflictelor din organizatii.

,

Fixarea ~i coordonarea activitatilor intre grupuri ar trebui

clarificate astfel incat conflictele zilnice asupra unor subiecte minore sa fie evitate. Pentru multe proiecte, coordonarea contributiei diferitelor grupuri este esentiala pentru obtinerea unui produs de inalta calitate. Coordonarea muncii ar trebui modificata, nu pentru a elimina conflictele dintre grupuri, ci pentru ca neintelegerile sa apara legate de subiecte importante, nu de mici iritatii zilnice.

,

189

Zoltan Bogathy

2. Managerii ar trebui sa monitorizeze sistemele de recornpensa pentru a elimina conflictele castig-pierdere

, b ,

ce pot apare a intr e grupuri. Adeseori, sistemele organizationale de recornpensa indue conflicte intre grupurile din organizatie (Nollke, 2000). Cornpetitia intergrupuri pentru recornpensa, in ceea ce priveste cre9terea prcductivitatii, duce de fapt la reducerea .eit Schimbarile In sistemele disfunctionale de recornpensa ajuta la eliminarea conflictelor neproductive si cresc

eficienta organizationala. '

3. Folosir~a strategiilor cooperante intre grupurile din organizatii conduce frecvent la rezultate rnai bune dedit

,

folosirea strategiilor competitive. Cand grupurile incearca

sa atinga 0 solutie reciproc satisfacatoare, prin rezolvarea integrativa a problemei, ambele parti au 9ans<1 mai mari de a-si atinge scopurile importante. Ciindgrupurile incearca sa sileasca alte grupuri sa le accepte pozitia, rezultatul este mult mai putin multumitor. Amenintarile si atacurile conduc la reactii similare din partea partii opuse 9i nu la cedari. Chiar daca unul dintre grupuri obtine avantaje pe termen scurt, grupurile care au pierdut vor folosi tactici ascunse pentru a-si lua revansa pe termen lung (Mastenbroek, 1983).

4. Folosirea evitarii si a dezamorsarii ca stratezii de rezolvare

, 'b

a conflictului, este in general ineficienta, deoarece aceste

strategii nu se adreseaza surselor cheie ale conflictului, In plus, conflictul suprimat intr-o zona poate aparea In alta. Evitarea conflictului si dezamorsarea sunt adecvate ca masuri de pauza, sau cand conflictele tin de probleme mai

putin importante. '

,

190

Conflicte in organizaiii

5. Managerii pot stabili reguli si procedee standard de reglare a conflictului pe cai constructive. Aceste reguli si procedee permit exprimarea partiala a conflictului, dar evita escaladarea sau dispensarea lui. Intre cele mai eficiente linii directoare folosite se includ: a) scaderea interactiunii directe dintre grupuri In fazeie initiale de rezolvare a conflictului; b) scaderea timpului dintre sedintele de rezolvare a prcblernei; c) scaderea form~litatilor de prezentare a problemelor sau de limitare a aplicarii unor precedente istorice; d) folosirea unor mediatori tertiari

,

(Honer si Honer, 2000).

6. Cand sunt necesare solutii 9i decizii de inalta calitate, managerii trebuie sa sustina confruntarea constructiva dintre grupuri. In aceste 'circumstante, conflictul poate obliga managerii sa fad fata unor subiecte pe care le-au ignorat si sa se orienteze spre multe inovatii. Integrarea managerilor si a fortelor tinta poate fi utilizata structural,

, , ,

pentru a coordona contributiile diferitelor grupuri la

proiect. Sesiunile de rezolvare integrativa a problemelor pot fi fo losite si intre manageri, pentru a imbunatati

, ,

capacitatea lor de a lua decizii in cornun, Conflictul, 'in acest caz, poate contribui la eficientizarea organizatiei.

,

I ~ 1

1

4.5. Solutionarea conflictelor colective de munca

,

Solutionarea conflictelor colective de munca se poate realiza pe urrnatoarele cai prevazute in legea din 1994:

=> Conciliere directa;

=> Conciliere organizata de Ministerul Muncii 91 Protectiei Sociale;

=> Solutionarea prin instantele judecatoresti;

, , ,

=> Solutionarea prin arbitraj,

,

191

--------~--------------------------~

Zoltan Bogathy

Concilierea directa

Daca intr-o unitate exista premisele declansarii unui conflict colectiv de munca, organul sindical sau reprezentantii alesi ai salariatilor, au obligatia sa sesizeze

" , ,

In scris conducerea unitatii asupra acestei siruatii.

Sesizarea va cuprinde revendicarile salariatilor si motiva tia lor, precum si propuneri de solu!ionar"e. Conducerea uniratii este obligata sa 0 prirneasca ~i sa 0 inregistreze. Daca'revendicarile s-au expus In discutii cu conducerea cerinta de sesizare scrisa si inregistrata 0

" ,

indeplineste procesul verba! al sedintei.

Conducerea unitatii este obligata sa raspunda, tot in scris, celor care i-au adresat sesizarea, in termen de 48 de ore, precizand punctul de vedere pentru fiecare dintre revendicarile formulate.

Daca nu s-a raspuns la toate revendicarile formulate ori au fost date raspunsuri nesatisfacatoare, confl ictul colectiv de munca se considera declansat.

Concilierea organizatd de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale

Daca in urma concilierii directe, conflictul colectiv de rnunca a fost declansat, sindicatu! sau reprezentantii alesi ai salariatilor nesindicalizati sesizeaza in scris Ministerul

, ,

Muncii si Protectiei Sociale.

'una din ~1asurile de acriune din parte a sindicatelor

,

In situatia nerezolvarii revendicarilor este greva. Exista mai

multe tipuri de greve:

Dupa amploarea grevei, se disting doua forme principale: ::::;. greva generala;

=-> greva partiala.

192

Conflicte in organizatii

Greva generals poate cuprinde 0 intreprindere, 0 ramura sau intreaga economie. Greva partiala cuprinde 0 parte din intreprindere. Ex ista mai mlllt~ forme ale grevei partiale

(Brehoi si Popescu, 1991): '

I. Greva la locul de rnunca, "greva bratelor incrucisate", in

care rnuncitorii raman inactivi Ia locurile lor: '

2. Greva de autolimitare a timpului de lllcru,- 'pe parcursul programului de lucru, luandu-se pauze la intamplare;

3. Greva de incetinire a ritmului de Iucru, in care muncitorii nu intrerup munca, dar micsoreaza ritmul de lucru:

4. Greva de bruiaj care constain opriri scurte si repetate ale

Iucrului; ,

5. Greva trornboza (dop) sau sectoriala, care se produce intrun loc strategic al intreprinderii paralizandu.i activitatea:

6. Greva turanta, care afecteaza in val succesiv toate sectoarele de productie (0 lin ie, apoi alta);

7. Greva de zel, in care se aplica meticulos toate instructiunile

de munca in vederea blocarii oricarei activitati; ,

8. Greva cu ocuparea uzinei, in care muncitorii raman in intreprindere si nu permit reluarea muncii:

9. Greva adrninistratiei, in care munca se desfasoara normal, dar lara completarea formulelor destinate ad~inistratiei.

10. Greva cocktail, in care se practica amestecuI, fara 0 anumita ordine, a diferitelor forme de greve;

11. Greva surpriza, care izbucneste fara preaviz;

12. Greva salbatica, care izbucneste spontan, lara mCI 0 indicatie sindicala;

13. Greva de solidaritate, care exprima acordul cu salariatii din alta Intreprindere, aflati in greva sau pe punctul de' a intra In greva;

193

Zoitan Bogathy

14. Obiectivele grevei sunt preponderent de ordin economic, i'nsa uneori pot lua un caracter social ~i politic.

Solutionarea conjlicteLor de muncd prin instantele [udecdtoresti

, Dad prime le doua forme de conciliere nu au dat rezu ltate, se poate apcla la acest mod de snlutionare a conflictului. La sesizarea conducatorilor unitatilor, Curtea Suprema de Justine, poate suspenda pe un termende 90 de z11e inceperea sau continuarea grevei, daca prin aceasta sunt afectate interese majore pentru economia nationala sau interese de ordin umanitar. Hotararile pronuntate sunt definitive. De asemenea, III cazul in care sunt sesizate aspecte ilegale privitoare la declansarea sau continuarea grevei, conducerea unitatii poate apela instantele judecatoresti din zona in care unitatea respectiva lsi are sediu1. Motivul acestui deniers este con statar e a nemdeplinirii coriditii lor legale pentru declah~area sau continuarea grevei.

Apelul La arbitraj

Daca dupa 20 de zile de greva, partile nu au ajuns la 0

intelcgere si dad continuarea grevei ar fi de natura sa afecteze interesele de ordin umanitar, Ministerul Muncii ~i Protectiei Sociale poate solicita solutionarea conflictului colectiv de munca de catre 0 Comisie de Arbitraj.

Initiativa Ministerului Muncii si Protectiei Sociale se cornunica i~ scris partilor din conflictul'colectiv'de munca. La data comunicarii se suspendd greva.

Comisia de Arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi desemnate arbitru se stabileste In fiecare ~!1 de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale si este f~nnata din specialisti in domen;'u! econo~ic, tehnic, juridic,

194

sao alte profesii, prm consultarea sindicatelor si a Camerei de

Comert Sl lndustrie. '

, A

In arbitraj, fiecare parte din conflict desernneaza un

arbitru la care se alatura, al treilea, desemnat de Ministerul Muncii ~j Protecriei Sociale. Cornisia de Arbitraj examineaza documentatia pe care partile 0 pun la dispozitie, precum si argumentele lor. Dupa aceea, invita panile la discutii asupra litigiului ex istent ~i pronLlrr~a 0 hotarare definitiva in termen de 24 de ore de la inchiderea dezbaterilor.

Hotararea se cornunica imediat partilor spre aplicare, avand un caracter obligatoriu pentru acestea.Astfel, conflictele colective de munca inceteaza.

l

4.6. Stiiul personal de solutionare

, .

. Acesta este 0 trasatura caracteristica oricarui manager

SI se refera la modul de so lutionare a confl ictelor.

s.u«: dumneavoas'irii managerial, de conducere cuprinde ~i stilul de solutionare a siruatiilor conflictuaie. Sper sa va conving ca nu exista stil bun sau rau, eficient sau ineficient In solutionarea conflicteior. Reusita depinde de multi factori, printre care cei mai importanti sunt: locul confiictul~i, natura dimensiunii, persoanele implicate si mai ales contextul. De asemenea, ?i alte elernente au 0 influen~a asupra desfasurarii si asupra dezncdamantului ccnflictelor. lntre e le ~minti~ experientele anterioare privind conf1ictele similare, factorul timp (in criza de tirnp lucrurile decurg a1tfel), miza problemei, rutina si dexteritatea celor irnplicati, dar in mod deosebit abilitatea de confruntare a dumneavoastra,

Abilitatea de confruntare inseamna capacitatea de a face fata unor situatii, probleme sau persoane. A se confrunta

195

Zoltiln Bogatliy

mseamna, de fapt, a se comport a relaxat, rara frica sau inhibitie intr-o anurnita situatie. Dar orice confruntare inseamna

,

comumcare.

Lipsa abilitatii de confruntare da nastere la incertitudini~

inhibitie si jena. Vorbitorul nu se poate adresa direct partenerului sau si, de cele mai multe ori, va evita sa 11 priveasca in ochi. Atentia acestuia va fi decimata de propriile sale temeri si i~~ consecinta, nu va fi in stare sa asculte cu atentie, nici sir

,

vorbeasca c lar.

Daca 0 persoana nu este capabila sau nu doreste

confruntarea cu 0 alta persoana, va evita apropierea ~i nu va reusi sa comunice. Aceasta se poate datora diferentei de statut social dar si altor motive personale. De exemplu, unele persoane se simt nesigure in prezenta sefilor lor si nu sunt capabile sa .se adreseze acestora in mod liber ~i deschis. Altele, nu suVt capabilc sa vorbeasca in public, in fata unei rnase mari de oarneni.

Comunicarea poate de asemenea fi influentata de inabilitatea sau refuzul de confruntare cu 0 anumita sarcina care va fi permanent arnanata sau evitata.

Pe de alta parte, persoanele care au capacitatea de

confruntare, se pot concentra mai bine ~i sunt in masura sa acorde partenerului lor intreaga atentie. Acest gen de persoane vor Eisa irnpresia ca sunt mai sigure pe ele, mai interesante ~I mai active. In general acest tip este eficient ~i repurteaza succese

in comunicare.

Problemele si conflictele nu dispar atunci cand sunt

ignorate, dimpotriv~, devin mai serioase in cele mai mult~ cazuri. Problemele sunt rezolvate cu mai multa usurinta atune: cand sunt abordate direct (Becker si Becker, 2000). Daca 0 persoana este capabila sa infrunte 0 situatie sau 0 persoana

196

i

\

_J

Conjlicte in organizatii

problema, atunci nici situatia, nici persoana nu vor mai parea periculoase si amenintatoare.

, ,

Abilitatile de confruntare pot fi insusite, invatate si

imbunatatite la diferite traininguri specializate, organizate pentru manageri. Stilul personal de solutionare a conflictelor nu prea poate fi schimbat. Nici nu trebui~ sa V8. schimbati! (La varsta noastra, nu ne mai schimbam pre a USOf!). In schi~b ar fi bine sa se realizeze 0 autocunoa~tere a stilului propriu, chiar mai mult, 0 cunoa~tere generala a stilurilor fiecarui membru din echipa manageriala. Numai asa se poate forma 0 echina

manageriala eficienta! (Varga, 1986). '

Indivizii incearca sa solutioneze conflictele in foarte multe feluri. Modelul de baza pentru intelegerea si comnararea celor cinci stiluri interpersonale utilizate m~i frec~ent in solutioriarea conflictelor are la baza doua dimensiuni fundamentale: raportul fcuii de situatia conflictualii si raportul fatd de cei implicaii in conflict. Intr-o alta formulare, problema consta in modul in care ne privim noi insine si in modul in care ii privim pe ceilalti. Cele cinci stiiuri de solutionare a conflictelor reprezinta diferite combinatii intre do~inanta si supunere, colaborare s i respingerea co laborari i, intre agresivitate si blandete, intre calm si panica. Cu toate ca un individ poate sa aiba 0 tendinta nativa de a utiliza cu precadere una sau mai multe forme din cele cinci, acest lucru ilU exclude posibilitatea ca dumneavoastra sa utilizati pe to ate cele cinci, dupa ce le yeti cunoa~te avantajele si dezavantajele fiecaruia. Aceasta masura constituie un pas spre a deveni mai eficient nu numai in activitatea manageriala, dar ~i In viata de toate zilele. Cu cat veti cunoaste si veti stapani mai multe stiluri cu atat vii veri desc~rca mai' usor in 'conflictele interpersonale: -

197

Zoltan Bogatliy

Lucrul eel mai important este In primul rand localizarea stilului propriu de solutionare a conflictelor, nu pentru a-i schimba, ci pentru a-llmbunata~iii In al doilea rand, trebuie sa va cunoa~teti, sub aspectul stilului de solu~ionare a conflictelor, atit colaboratorii, cat si pnettmi, pentru a face 0 echipa managenala mai buna, mai eficienta.

4.6.1. StUu! de cooperare

Stilul se caraeterizeaza pr i ntr-o asertivitate si 0 cooperare puternica. Acest stil reflecta 0 abordare "castigcastiz" In soJutionarea conflictului interpersonal. reprezentand o dorinp. de a l~aximiza ca~tigurile colaborarii ~i de a evidentia avamajele comune ! reciproce.

Ccoperarea este 0 forma de interactiune sociala care

presupune actiuni conjugate (identice sau comple11)1entare) ale mai multor persoane sau grupuri pentru atingerea Ul1U! scop comun, de care sa beneficieze tori p311icipantii.

Cooncrarea ocate fi spontana sau organizata. forrnala sau infoTm~la, pe terrnen scurr sau pe termen lung, dar imotueaur:a ea insearnna 0 modalitate de combinate a eforturilor partiC1pan~ilor pentru 3 ajunge la un rezultat speciiic, eforturi motivate: de astE;"Dt~nle acestora, de a obtine anume recompense

(Nollke,2000,).

Managerii care adopra acest si,l se caractcrizeaza, de

obicei, prm acceptarea contllctuiui ca un tenomen normal, care apare peste tot ~i oriunde unde se Intahlesc doi sau mai multi oarncni cat si prin lipsa fricii de conflict, siruatia conflictuala fiind consid~r~ta G uportunitate pentru a rezolva uncle probleme spre binele g:upulCli sau interesul organizat,ei.

Pentru acesti manageri, rezolvarea este obiecrivul

principal ~i nu victoria cu orice pret, precum in stilul In forta.

198

Conflicte in organizatii

Din cauza abordarii deschise, ei pun accenrul pe tratative, solutii ~ornune, crearea unci atmosfere creative pe parcursul discutiil;r. In plus, managerul cu un astfel de stil ii priveste De cei imoLcati in conflict ca niste parteneri, accepts colab;rar~a cu ei, .avand un stil cooperant, amabil dar ferm. El recunoaste faprul ca intrun conflict rezolvat spre multumirea ambel~r parti castizul

, ' " " '; l::.J

este mal mare dedit in cazul unei victorii unilaterale. Dupa

parerea lor, 0 solutie "comuna" are intotdeauna sanse mai man de aplicare decat ; rezolvare impusa eu forta. '

Adeptii acestui stil In solutionarea conflictelor sunt percepu~i ea fiind oameni dinamici ~i competenti. Ei se

caracterizeaza prin astfel de aprecieri: '

- Intotdeauna impart problema cu cealalta persoana pentru a gasi 0 solutie impreuna;

- In rezorvarea probiernei existente incearca sa tina cont si de

parenle celuilalt; "

- Aproape intotdeauna ii preocupa ideea ca dorintele arnbelor

parti sa se implincasca, '

- II 'prezinta celuilalt ideile si propunerile sale, asteotand de la

el acelasi lucru; . .

- Incearca sa clarifice in mod direct diferentele de pareri

existente; "

- In gasirea unor solutii, incearca In mod consecvent sa obtina

colaborarea celuilalt. . ,

Cu acest stil, confl ictcle sunt r ecunoscure in mod deschis ~i evaluate la dimeusiunile lor reale de catre cei implicati ! interesari. Examinarea, ciasificarea, clasificarea motive/or ;i a cauzelor conflictelor pot duce la elaborarea unor alternati\:e de rezolvare efectiva a problernei, spre rnultumirea tuturor, Solutiile astfel elaborate pot fi acceptate de ambele nart; implicate (Hellriegel, Slocum Jr., Woodman, 1992). -,

J

199

!

___ J ~

Zolian Bogathy

Cdnd este eel mai eficient acest stil de solu!ionare a conflictelor.

In perioada restructurarilor apar multe idei bune ~i foarte bune despre oporrunitatile unei firme / universitati / intreorinccri cand conflictele de interese si de opinii sunt ;ract·ic, canalizate spre gasirea variantelor optime, In astfel de mornente, stilul constructiv, cooperant care isi pune in centrul atentiei rezolvarea problemelor, este eel mai practic.

, Prezentam in continuare cateva exemple de astfel "Cle

situatii. Sunt s igur ca. l a acestea yeti putea adauga si dumneavoastra altele, la fel de potrivite:

_ Atunci cand interesele ambelor pan,:i sunt foarte importante, numai 0 solutie integrata este foarte buna, compromisul fiind insuficient si inacceptabil pentru participan\i;

_ Compromisul poate fi realizat, daca ambele parti au interes rapid. Cedati dumneavoastra, mai lasa ceva partenerul si v-ati inteles. Dar sunt situatii cand nici dumneavoastra nici partenerul d~mneavoastra nu 'poate sau nu are voie sa faca vreun comuromis. In aceste situatii, trebuie sa stati la masa tratativelor si sa' gasiti 0 solutie comuna, care sa fie acceptata de ambele

, , ,

parti;

_ D~ca partile sunt legate prin interese interdependente de a~a

natura Incat menta timpul si energia suplimentara pentru gasirea solutiiior benefice pentru interesele ambelor parti;

_ Cand exista 0 oarecare egalitate in puterea si forta celor implicati in conflict astfel incat cei implicati pot trece peste barierel~ formale de' status ~i rol, pot actiona iiber, in interesul

rururor;

_ Cand exista 0 sansa mare de a obtine un beneficiu reciproc,

insernnat ~i pe termen lung, ambel~ parti "jucand" pe schema castig-castig.

200

Conjlicte in organiza{ii

- Cand e~ista un suport organizational si institutional pentru a asigura timpul necesar rezolvarii dispute lor prin colaborare si consens. Normele, regulile interne, regulamentele special elaborate mai ales din partea managementului superior - constituie cadrul organizational care incuraj caza sau descurajeaza utilizarea colaborarii si consensului in solutionarea situatiilor conflictuale. Costurile ~onflictelor, afirma Blake si

Mouton (1984) pot fi uneori foarte mario '

- .~and ~~riti sa invatati, sa intelegeti, conceptiile, argumentele ~l intentiile aitora, a sta cateva ore la masa tratativelor constituie un exercitiu managerial, un antrenament foarte util pentru conflictele care vor urma.

Ce se intdmpld dacd sunteti tot timpul asa?

La prima vedere s-ar parea ca stilul managerial de cooperare in solutionarea conflictelor este eel 111ai bun fiindca

, '

tine cont de argumentele, dorintele si aspiratiile partenerului

de discutie, incercand diferite solutii pentru rezolvarea situatiei conflic~ale. Dar In realitate, a fi ;nereu as a, in momentel~ In care ar trebui adoptat un alt stil, conduce la ineficienta. lata

cateva argumente convingatoare: '

• Realizarea oricarui acord necesita timp, iar dezbaterea si analiza diferitelor variante, confruntarea diverse lor pareri si oferte solicits foarte mult timp. Insa de multe ori, timnul este eel mai pretios aspect din activitatea profesionala pe care 0 desfasurati. Aceasta este eu atat 111ai gray eu cat obieetul discordiei este 0 problema minora.

" In spatele acestui stil poate fi 0 frica de responsabilitate, 0 frica de a intra In dispute eu ceilalti,

D Acest mod de comportament nu deterrnina automat cooperare si deschidere din partea partenerilor de dialog.

201

Zoltan Bogathy

. -') .. De ce le usurati sarcina celor care vor sa va contrazica.

Poate nu sesizati sentimentele potrivnice ~i opoz itia celorlalti de la masa tratativelor?

~ Exista riscul ca ceilalti sa va exploateze sinceritatea ~l mcrederea dovedita printr-un astfel de abordare.

Ce se intdmpla daca nu puteti sa fiti asa?

A doua varianta pierzatoare In activitatea unui manager de solutionare a sltuatiilor conflictuale este cea 111' d1re managerul nu poate sa fie cooperant. Greseala'

Dad nu puteti solutiona situatiile conflictuale utilizand acest stil atunci c3.~d se impurie, 'pot apare urrnatoarele probleme:

_ subordonatii va vor lasa sinzur in realizarea deciziilor importante poate ca si-au dat seama, din experientele anteriore, ca In situatiile dificile nu tineti cont de narerile si sugestiile

> ". o'

grupului din care faceti parte: ;

_ acelasi lucru se intampla in orice situaiie de munca, deoarece sunteti perceput ca fiind 0 persoana nepasato are fata de problemele, grijile si necazurile angajatilor;

_ poate exagerati CLl teama de conflict, frustrandu-va de niste avantaje ~i castigur i reciproce, ce decurg din. colabcrarea cu angajatii?

4.6.2. Stilui de evitare

Stilul de evitare a conflicrului implies un comportament pasiv. Adeptul acestui stil nu recunoaste existents conflictului, uneori negand chiar prezenta unei situarii conflictuale, pe care o trateaza cu ignoranta (Wall si Callister, 1995).

Unele oersoane, pentru a nu avea conflicte, se retrag in carapacea lor. Ei renunta In acest fel la obiectivele personale si la relatiile lor. Se indepaneaza atat de problernele care au dat

, ,

202

Conilicte in organizatii

nastere conflictului, cat si de persoanele cu care se gas esc in conflict. Aceste persoane considers ca nu au sanse de a rezolva conflicteJe si se simt linsite de once aiutor. Ele considers

, l ~.

retragerea ca fiind 0 alternativa mai buna dedit infruntarea in situatiile de conflict Este verba de 0 retragere atat din punct de vedere fizic, cat ~i psihic. Managerii care adopts acest stil nu vor sa se implice, 'lor sa ramana pe dinafara sau In eel mai bun caz, sa fie "neutri", Aceasta abordare tradeaza dad nu fries, cel putin 0 aversiune fata de asrfel de situatii conflictuale care in slst~mul de valori sun~ considerate ca dcgradante, lnjosi~oare, penibile. Prin ignorarea evidentelor, acest stii poate frustra partenerii de discutie, cu consecinre negative cunoscute. 0 astfel de abordare po are fi recunoscuta foarte usor in practice manageriala dupa urrnatoarele aprecieri asupra situatiilor conflictuale:

- Incercarea de a evi ta certuri Ie;

- Considerarea acestui stil ca baza pentru evitarea tensiunilor

inutile;

- Cedarea responsabilitatii de a rezoiva problemele noi aparute;

- Credinta ca unele diferente de pareri existente nu

menta atentie:

- Evitarea luarii de pozitie dad se observa ca aceasta

duce Ja 0 cearta: '

,

- Incercarea de a face ceea ce trebuie facut pentru evitarea tensiunilor;

- Arnanarea discutiei pentru a acorda mai mult (imp pentru reflectie;

- Cedarea initiativei unei terte persoane 'in vederea solutionarii dintre doi parteneri.

~l

. J

J

203

Zoltan Bogathy

Cand conflictele nerezolvate afecteaza indeplinirea scopurilor stabilite, stilul evitant din partea managerului afecteaza negativ rezultatele inrregii organiza~ii.

CClI1d trebuie sa evitati, totusi conflictul?

Fara a intra ,'n conflict cu afirmatiile anterioare sunt situatii cand nurnai acest stil, de evitare a conflicrului, poate fi benefic pentru dumneavoastra. lata cateva astfe1 de situatii:, _ Nu aveti sansa sa obtineti ceea ce d or i'[i

, , ' ,

dumneavoastra;

_ Subiectul disputei este minor, ne'insemnat sau

dimpotriva, apar teme mult prea importante pentru 0 discutie rapida;

_ Conflictul este trecator si nu rnerita sa va pierdeti

timpul si energia cu solutionarea lui;

, _ Se impune mai intai calrnarea situatiei ~i a celor

implicati In conflict; ,

_ 0 confruntare directa si deschisa ar rezulta 0

pierdere mult mai mare decat e~entualul ca~tig din rezolvarea problemei;

_ Lipsa de resurse suficiente pentru 0 confruntare directa

cu sanse de reusita;

, _ Lipsade informatii suficiente pentru rezolvarea

problemei asociate cu promisiunea ca le yeti obtine in curand;

_ Situatia in care divergentele due la un alt conflict,

mai adanc si m'ai gray decat eel actual;

_ Cazul in care alte persoane pot rezolva rnai bine

situatia conflictuala.

, Asadar, evitarea conflictelor nu inseamns 'intotdeauna

lasitate din partea unei persoane. Ce se intdmpld dacii tot timpul evitaii conflictele?

204

Conflicte in organizatii

Daca odinioara v-arn convins despre avantajele evitarii unui conflict, exista si siruatii In care nu este binc sa adoptati mereu acest stil, deoarece:

- Nu veri putea coordona treburile, daca nu aveti 0

pozitie clara fata de cei din jur; '

, , '

- Sugerati subordonatilor dumneavoastra 0 atirudine

exagerat de prudenta;

- Uncle lucruri "tabu" pot dererrnina conflicte prin evitarea discutarii lor;

- Superiorii vor lua deciziile importante fara sa va consulte;

- Subordonatii se vor adresa superiorilor 111 anumite situatii deosebite;

- Oarnenii si informatiile va vor ocoli din ce in ce mai

frecvent. ' ,

Astfel, evitarea permanents a situatiilor conflictuale poate crea 0 siguranta personaia iluzorie, in~a pe termen lung "batalia" se pierde.

Ce se intdmplii dacd nu puteti evita conflictul cdnd ar trebui sa faceii aceasta?

Este clar ca in activitatea desfasurata Yeti fi antrenat in siruatii conflictuale, evitabile sau ine~itabile. In primul caz, printre consecintele negative rezultate sunt:

_. Lezarea din culpa a sentimentele altora;

- Declansarea unor senti mente potrivnice cu

, ,

consecinte negative asupra tuturor din subordinea durnnea voastra;

- Lipsa de tact sau discretie poate conduce la manifestari explozive din partea celorlalti;

- Lipsa de timp provocata de implicarea In probleme ce pot fi solutionate ~i de subalterni.

205

Zoltan Bogathy

- Daca sunteti in pierdere si orice impotrivire sau

, ,

incapatfmare va agrava situatia dumneavoastra;

- Cand' cei implicati in conflict se am. intr-o stare emotionala

, ,

explcziva, in care un stil impaciuitor, de adaptare,

dezamorseaza situatia;

- Cand mentinerea arrnoniei si evitarea scindarii sau

, ,

destramarii afacerii este foarte irnportanta pe termen scu~;.,

- In cazul unui conflict bazat pe anumite trasaturi negativede personalitate a celor implicati, in care nu exists ~anse reale sa-i "schimbati".

,

Ce se intampld dacd mereu sunteii asa?

Daca mereu incercati sa-i impacati pe toti pentru a fi pe placul tuturor, dad cedati de la dumneavoastra pentru a pastra aparentele, atunci ve~i avea in curand surprize neplacute,

cum ar fi cele de mai jos: ,

- Veti vedea ca nu se va acorda atentia cuvenita ideilor

, ,

dumneavoastra;

- Dad tot timpul cedati, aceasta va duce la micsorarea

, ,

inerenta a prestigiului si a influentei dumneavoastra asupra

colaboratorilor;

- Atentia secundara acordata scopurilor poate duce la

,

nerealizarea lor.

Ce se intdmpld dacd nu puteti sa vd acomodati cu un conflict? - Dad nu stiti sa va acomodati cu unele situatii neplacute, dar importa~te, yeti avea mult~ necazuri in cadr'ul organizatiei;

- Deseori, altii va vor considera "grei de cap";

- Nu sunteti in stare sa recunoasteti dad ati gresit;

- Nu stiti 'sa va construiti 0 "imagine" .adecvata /

, , ,

potrivita;

- Nu sunteti capabil de gesturi de bunavointa;

, ,

208

---------""--

Conflicte in organizatii

- Ceilalti va considers un om "neinteles"

, , .

4.6.4. Stilul prin compromis

Compromisul este modalitatea de rezolvare a unor tensiuni si conflicte, de realizare a consensului, in conditii de diversitate de interese sau puncte de vedere, fiind caracterizat prin faptul ca solutia adoptata este rezultatul unei cedari reciproce, minimizandu-se astfel conflictul si prornovand

cooperarea (Putnam ?i Poole, 1987). '

Compromisul se opune utilizarii excesive a coercitiei a fortei pentru a impune interesele unei parti In detrimenrul celorlalte. In acest fel, se evita situatiile conflictuale latente sau manifeste, crescand stabilitatea organizatiei / grupului prin realizarea unui anumit echilibru intre parti.

Realizarea compromisului presupune:

- Constientizarea reciproca a intereselor si exigentelor;

- Cau~ea unor solutii care sa rnaxirnizeze c~nveroenta int~reselor

, b , ,

sa satisfaca, pe cat posibil toate interesele aflate in joe.

Adeptii acestui stil cauta 0 solutie a conflictului prin care fiecare parte sa aiba ceva de ca?tigat - 0 pozitie de mijloc intre doua pozitii extreme - fiind parca deviza lor. Sunt dispusi sa sacrifice 0 parte a obiectivelor proprii si a relatiei personale In asa fel incat sa obtina 0 intelegere pentru binele ambelor

, "

paI1i,

Acest stil se situeaza intre cele doua nivele privind asertivitatea, fiind situat intre participarea dominants (activa) in solutionarea conflictului ?i cooperarea cu ceilalti In gasirea unor solutii, Acest sti! se bazeaza pe principiul "dau, dar primesc ceva" ?i irnplica inevitabil 0 serie intreaga de concesii. Compromisul este utilizat si acceptat ca 0 solutionare obisnuita a conflictului. Astfel de fr~ze reflecta aceasta'atitudine: '

209