Tipo: trabajo empírico – estudio de caso

Track sugerida: Contabilidad, Control y Análisis Financiero

Sistemas de Planificación y Control Financiero Orientados a la Excelencia:

Aplicación a la Pequeña y Mediana Empresa

Aldo Alberto Caprile Rojas

Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información (DCS),

Facultad de Economía y Negocios (FEN), Universidad de Chile; acaprile@fen.uchile.cl

Director – Gerente general; IMC Cluster S.A. Docente pregrado, diplomados y formación

ejecutiva; DCS, FEN, U. de Chile. Docente posgrado Magísters (MBA, MGPP, MBE); DII,

FCFM, U. de Chile. Docente diplomados y formación ejecutiva; UCyC; DICTUC, P. Universidad

Católica de Chile. Evaluador Premio Pyme gestión Competitiva, ChileCalidad. Registros INN:

ISO 9001, SEMC, NCh 2909. Egresado de Magíster en Ingeniería de Negocios con TI; DII,

FCFM, U. de Chile. Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio; DCS, FEN, U. de Chile.

Ingeniero en Información y Control de Gestión, Contador Auditor; DCS, FEN, U. de Chile.

Claudio Antonio Rodríguez López

Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información (DCS),

Facultad de Economía y Negocios (FEN), Universidad de Chile; clrodrig@fen.uchile.cl

Consultor Sistemas de Información y Control de Gestión; IMC Cluster S.A. Relator de talleres en

control de gestión, BSC, calidad, finanzas, costos, ABC y presupuestos. Examinador Premio

Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia, ChileCalidad. Evaluador Premio Pyme Gestión

Competitiva, ChileCalidad. Diplomado en Ingeniería de Negocios; DII, FCFM, U. de Chile.

Ingeniero en Información y Control de Gestión; DCS, FEN, U. de Chile. Contador Auditor; DCS,

FEN, U. de Chile.
Abstract

This paper proposes a financial planning and control model (FPC) under Excellence and

excellence and total quality management framework (TQM) for small and medium business

(SMB), proving through applied cases on several industries its functionality. This model includes

the match between strategic planning, budget formulation, costing, sensibility analysis and

performance measurement, amongst other issues of matters.

The logic model considers the design of FPC under TQM framework, which capability to

be used successfully for real is shown through Microsoft Excel application as evidence of the

implementing feasibility for SMB.

Although the evidence recollected in present work is a little sample, it evidences the

opportunity and value of designing and implementing successfully financial planning and control

systems in Chilean SMB, which is a conviction of government organizations amongst others,

whose subventions, instruments and management are a sign of their support and ratifying of how

important FPC is.

Putting FPC inside TQM in SMB generates them a huge value, like authors Hendricks and

Singhai (1999) explain, who confirm the improvements in variables like operational outcome,

sells and profitability.

As this is affirmed, the value of this model is shared for authors, government and

researchers, and its originality comes from TQM researches and SMB area no often financial

management driven.

Key words: Financial control, SMB, Excellence, Budget, Costing

Abstract

El presente artículo propone un modelo de planificación y control financiero (PCF)

enmarcado en la gestión de la excelencia y calidad total para la Pequeña y Mediana Empresa

(pyme), demostrando mediante ejemplos su aplicación práctica en diversos sectores. Este modelo

incluye la conexión con el plan estratégico, formulación de presupuestos, costeo, análisis de

sensibilidad, medición del desempeño, entre otros elementos de interés.

El modelo lógico comprende el diseño del PCF bajo el marco de los sistemas de gestión

de calidad total (TQM pos sus siglas en inglés), y su capacidad de llevarlo a la práctica se

demuestra a través de aplicaciones en planillas tipo Microsoft Excel, demostrando su factibilidad

de implementar en las pymes.

La evidencia recogida en el presente trabajo, si bien es una muestra pequeña, confirma la

posibilidad y valor de diseñar e implementar con éxito sistemas de planificación y control

financiero en las pymes de Chile, lo cual es una convicción, entre otros, de las entidades

gubernamentales, quienes han dado su apoyo y ratificado su importancia a través de sus

instrumentos de subvención, fomento y gestión.

Enmarcar PCF dentro TQM en las pymes les genera un gran valor, según autores como

Hendricks y Singhai (1999), que demuestran que hay mejorías en variables como resultados

operacionales, ventas y rentabilidad.

Dicho todo esto, el valor del modelo es compartido por los autores, gobierno e

investigadores, y su originalidad se debe a que los estudios de TQM y pymes no suelen orientarse

a la componente de la gestión financiera.

Palabras clave: Control financiero, Pyme, Excelencia, Presupuesto, Costeo

 Introducción

Con el paso del tiempo, las pequeñas y medianas empresas (pyme) en Chile deben hacer

mayores esfuerzos en su capacidad de gestión por mantener su competitividad, para al menos no

aumentar la brecha existente con respecto a sus pares y las exigencias de proveedores o clientes,

especialmente cuando éstos son de mayor tamaño. Las barreras a la entrada de nuevas empresas

nacionales y consolidadas organizaciones extranjeras son cada vez menores, donde por un lado

aprovechan los inferiores costos de capital y activos fijos, y por otro lado se acogen a los tratados

de libre comercio para internarse en el mercado chileno sin mayores dificultades. Además, el

limitado tamaño de la economía chilena incrementa la necesidad de ser competitivo, debido a que

la entrada de competidores de países con una alta tecnología, elevada productividad y bajos costos

de mano de obra, sumado a un mercado relativamente pequeño donde el peso específico de cada

cliente se hace más importante, son factores que amenazan la sustentabilidad de las pymes

chilenas.

Adicionalmente, la economía de la información que democratiza el conocimiento, los

menores costos tecnológicos y las políticas de estado que priorizan el desarrollo de las empresas

de menor tamaño, permiten a las pymes acceder a técnicas, herramientas y modelos como nunca

antes, lo que se traduce en una variable a favor para reducir la mencionada brecha con mayores

empresas.

Todo lo anterior justifica incorporar en las pymes una mejor disciplina de planificación y

control financiero (PCF) con orientación al valor, motivado tanto por el hecho de contar con

herramientas de proyección y análisis de ingresos y costos que apunten a controlar la obtención y

uso de los recursos, como por las menores barreras que impiden el acceso de mecanismos

modernos de gestión financiera. Es decir, los beneficios de una buena gestión y los menores

costos de tenerla son elementos centrales que invocan la pertinencia de sofisticar la gestión

financiera de las pymes, yendo más allá de la contabilidad financiera, reconociendo que incluso en
ésta existen brechas por su tratamiento tributario por sobre la toma de decisiones y por la falta de

control interno. No obstante, el énfasis del presente trabajo está en la contabilidad de gestión

(Atkinson, Kaplan & Young, 2003) por sobre la contabilidad financiera, en las finanzas internas

por sobre el mercado de capitales, y en la generación de informes por sobre los sistemas

transaccionales.

El presente artículo tiene por objeto proponer un modelo de PCF enmarcado en la gestión

de la excelencia para las pymes, adaptable a sus distintas variedades, mostrando algunos casos

reales que incluyen en conjunto al menos los siguientes componentes y aspectos:

 Dimensionamiento de objetivos, indicadores y metas financieras

 Preparación, valoración y evaluación de proyectos

 Diseño y formulación de presupuestos operativos, financieros y estratégico

 Análisis y planificación del tipo costo-volumen-utilidad

 Análisis de sensibilidad

 Asignación y gestión de costos

 Análisis de ratios y otros indicadores de los estados financieros

 Gestión de capital de trabajo

 Análisis de desviaciones en los resultados con respecto a todo lo anterior

 Integración entre sí de lo que sea pertinente

 Adaptación de PCF a las características y contexto de cada empresa

Se exhibe el modelo lógico de gestión detrás de un sistema de PCF, sus elementos e

informes, llegando hasta una serie de ejemplos reales que van desde su aplicación a través de

planillas tipo Microsoft Excel inteligentemente estructuradas y vinculadas. Los ejemplos

consideran diversos modelos de negocio que representan el caso de empresas manufactureras,

comercio detallista, por órdenes de trabajo y por proyectos a la medida, en sectores tan variados
como el industrial en serie, metalmecánica, gráfica, venta de calzado y desarrollo de software. La

tabla 1 caracteriza las herramientas o módulos de PCF implementados en cada empresa a la fecha.

Inserte tabla 1

Los modelos PCF se diseñaron bajo el marco de la gestión de calidad total (TQM pos sus

siglas en inglés), para asegurar su integración al resto de los componentes del sistema de gestión

de la empresa, dada la evidencia de éxito de dichas prácticas TQM, como se desarrolla a

continuación. Esto significa que PCF contribuye a un sistema de gestión que persigue objetivos

más allá de los resultados financieros finales, siendo también un sistema de información para

resolver problemas atingentes a la planificación estratégica, medición del desempeño, análisis de

mercados, gestión de las relaciones con el cliente, cadena de suministro, personas, procesos y

otras consideraciones según el caso. Modelos orientados a la gestión estratégica, calidad y/o

excelencia, tales como el cuadro de mando integral (Kaplan & Norton, 1997), ciclo cerrado de

gestión (Kaplan & Norton, 2008), ISO 9004 (ISO, 2009), gestión basada en actividades (Kaplan

& Cooper, 1999), six sigma (Camisón, Cruz & González, 2007), gestión basada en el valor y

gestión esbelta (Cokins, 2005), y otros modelos chilenos de calidad y excelencia que se comentan

a lo largo del presente manuscrito, requieren de PCF como un complemento ideal para coordinar

las acciones en función del valor y las posibilidades de financiamiento. No obstante, por motivos

de foco no se profundiza en la estructura de dichos modelos de gestión, como sí en los

componentes y metodología de PCF.

Presentación y justificación del problema

Tanto las autoridades en Chile en materia de la gestión de la calidad (incluyendo los

expertos en TQM) como aquéllas a cargo de las políticas de estado coinciden con la importancia

de PCF en las pymes, las cuales oficialmente al dólar del día son aquellas empresas con ventas
anuales entre US $ 107 099 y US $ 4 462 4421 (www.corfo.cl). Dicha importancia se evidencia

tanto en las características de ciertas exigencias de los estándares de calidad y excelencia

orientados a las empresas de menor tamaño, como en los programas de subvención al

mejoramiento en la gestión de las mismas pymes, habiendo una relación directa entre varios de

dichos programas con los mencionados estándares.

Por una parte, los modelos específicos desarrollados en Chile para las pymes, tales como

la norma certificable NCh 2909 (conocida también como norma Pyme), el Premio Pyme Gestión

Competitiva (PPGC) y el Sistema Escalonado de Mejoramiento Continuo nivel avanzado

(SEMC), contienen aspectos donde se exige o se consulta sobre la gestión financiera en la norma

Pyme (INN, 2005) se refiere por completo a cómo la contabilidad financiera y de gestión se hacen

cargo, entre otras cosas, de generar estados financieros, información de corto plazo (como el flujo

de caja), información de resultados (como el estado de resultados), asignación de costos,

presupuestos anuales y análisis de punto de equilibrio. Esto, sin contar que la cláusula 5.3 exige el

aseguramiento de recursos de los planes de acción (presupuestos), la cláusula 6 exige información

táctica operativa que incluye normalmente la financiera, el punto 7.4 exige información de las

ventas por cliente y/o producto, y la cláusula 10.3 se preocupa de la gestión de inventarios. El

modelo del PPGC, premio que se entrega en las categorías oro, plata o bronce según el resultado

de una evaluación, incluye dentro de su criterio de Gestión de Procesos Productivos, el control del

flujo de caja y su gestión financiera, a la vez que consulta sobre ciertos indicadores financieros

como ingresos, costos, utilidad, rentabilidad, productividad, entre otros, en su criterio de

resultados. El modelo del SEMC (ChileCalidad, 2010a) recoge los mismos elementos centrales

del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia (ChileCalidad, 2010b) que sirven de base para

entregar el Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia, manteniendo su preocupación

1
El verdadero parámetro para clasificar a las pymes en Chile es la unidad de fomento (UF), refiriéndose al
rango entre UF 2.400 y UF 100.000. Al tipo de cambio de la fecha de edición del presente artículo, el rango
equivale a la cifra entregada en dólares.
por una adecuada gestión de sus procesos de apoyo y la eficiencia (criterio 5), los que incluyen los

relacionados con PCF, además de consultar sobre indicadores financieros de efectividad

organizacional (ventas, margen, liquidez, solvencia, productividad, según corresponda), mercado,

entre otros, en el criterio 8 (Resultados). La tabla 2 muestra una correspondencia entre los

aspectos contemplados de PCF en el presente trabajo y los requisitos, elementos o prácticas

encontrados dentro de la norma NCh 2909, PPGC y SEMC. En Chile, las autoridades de

administración de normas oficiales, a cargo del Instituto Nacional de Normalización (INN), y

modelos de calidad total, a cargo del Centro Nacional de Productividad y Calidad (ChileCalidad),

son estatales.

Inserte tabla 2

Por otra parte, la Corporación de Fomento Productivo, CORFO, entidad de carácter

igualmente estatal, tiene la tarea de implementar una buena parte de las políticas orientadas al

mejoramiento de la gestión de las pymes, que provienen desde el Ministerio de Economía. Esto lo

ha hecho, entre otras formas, a través de instrumentos de subvención conocidos como Fomento a

La Calidad (FOCAL) y el Fondo de Asistencia Técnica (FAT). En el caso de FOCAL, CORFO ha

otorgado fondos para que las pymes se implementen y certifiquen bajo NCh 2909 y SEMC, según

el caso. Dentro del FAT, una de las líneas que ha existido es la de Gestión Financiera, que

subsidia proyectos de consultoría relacionados esencialmente con PCF. Para las empresas que

postulan al PPGC, la inversión de El Estado ha sido para difundirlo, administrarlo y premiar a los

ganadores. Esto incluye una beca del 90% de la consultoría para la autoevaluación y desarrollo de

planes de mejora en el marco del SEMC. A lo anterior se suma el esfuerzo conjunto de CORFO,

INN y ChileCalidad por contar con efectivos y transparentes consultores, certificadores y

examinadores, según corresponda, para apoyar a las pymes.

Demostrada la importancia de PCF para autoridades nacionales en gestión y en políticas

públicas, ahora corresponde mostrar los resultados de pymes que han adoptado prácticas de

gestión financiera. Si bien no se cuenta con suficientes estudios que hablen directamente del
impacto de una adecuada PCF en las pymes, sí existen múltiples publicaciones que demuestran el

valor de incorporar adecuadamente modelos TQM, las que incluyen una efectiva gestión de la

información (cuya buena parte proviene de la contabilidad), gestión de los recursos, eficiencia de

los procesos, eficacia de los procesos de gestión financiera, efectividad organizacional y

resultados de todo lo anterior. TQM incorpora una mirada que supera la perspectiva tradicional de

la calidad orientada sólo a los productos y clientes (Camisón, 2007), validando también el impacto

en stakeholders como el dueño, incorporando así a PCF como un elemento central para integrar la

eficiencia y una perspectiva amplia del valor a los modelos de gestión de la calidad.

Dentro de los beneficios de TQM en las pymes, Hendricks y Singhai (1999) exhiben las

diferencias entre incrementos en resultados promedio en 5 años de empresas de menor tamaño

ganadoras de premios de calidad y excelencia, y empresas del mismo tamaño e industria. Como se

ve en la figura 1, se logran resultados sobresalientes de TQM en las pymes, incluso superiores a

los de empresas de gran tamaño. Las diferencias de las pymes que utilizan con éxito los modelos

TQM sobre sus competidores y empresas de similar tamaño que no trabajan bajo TQM son las

siguientes:

 63% de incremento superior en los resultados operacionales

 39% de mayor aumento en las ventas

 17% mayor retorno sobre ventas

 21% de más niveles de empleo

 42% de crecimiento de los activos

 10% más de retorno sobre los activos

Inserte Figura 1
Modelo integrado de Planificación y Control Financiero: metodología y ejemplos aplicados

La figura 2 muestra la configuración del modelo general de PCF que ha sido

implementado a diferentes pymes de diversos sectores, realizándose en cada uno las adaptaciones

pertinentes. Básicamente, se compone de la definición del plan de finanzas, sistema de valoración

y evaluación de proyectos (si corresponde), presupuesto maestro, análisis de variables, sistema de

gestión de costos, análisis de indicadores financieros, informes y análisis de desviaciones.

Inserte Figura 2

Plan de finanzas y análisis de indicadores

Contiene esencialmente los objetivos, indicadores y metas financieras de la empresa, y los

proyectos relacionados con la gestión financiera y su sistema de información. Sus modelos de

definición del sistema de planificación y despliegue pueden ser muy variados, considerando

elementos de medición de desempeño por centros de responsabilidad (Anthony & Govindarajan,

2003), gestión del rendimiento y su retroalimentación (Cokins, 2005), cuadro de mando integral

(Kaplan y Norton, 1997), entre otros. A partir del plan de finanzas se decide una serie de

definiciones acerca del PCF, tales como las prioridades a asignar presupuestos, el modelo y

énfasis del sistema de costeo, entre otras.

La figura 3 señala un ejemplo de la estructura del plan financiero de una pyme dedicada al

desarrollo de software, donde se definen y controlan sus objetivos, indicadores y metas,

analizando su comportamiento histórico de la relación meta versus real. A partir de estas mismas

definiciones, la figura 4 enseña el tablero de proyectos y el control de su presupuesto establecido,

real a la fecha, y real proyectado a su término.

Inserte Figura 3
 Inserte Figura 4

Evaluación de proyectos

Se valorizan y evalúan los proyectos, ingresando primero las variables que permiten

identificar los flujos proyectados de ingresos y egresos pertinentes por cada período (precios,

costos unitarios, cantidades de productos y de recursos, gastos administrativos y financieros,

fuentes de financiamiento, tasas, costo de capital, entre otros), y luego los parámetros (valores de

cada variables por período), para obtener los indicadores pertinentes que permiten obtener el valor

del proyecto y el impacto en el valor de la empresa. Esto arroja informes de estados financieros y

flujo de caja proyectados, así como indicadores del tipo valor actual neto (VAN), punto de

equilibrio, tasa interna de retorno (TIR) y pay back. Éste se conecta con el análisis de sensibilidad,

para conocer, entre otras cosas, cuánto cambia el valor del proyecto ante posibles cambios en los

parámetros, para establecer rangos de tolerancia sobre cuándo conviene y cuándo no hacer el

proyecto, y tomar decisiones preventivas. Sapag y Sapag (2003) entrega un marco útil para

comprender la evaluación de proyectos desde el punto de vista financiero.

La figura 5 es un extracto del sistema de evaluación de proyectos de una cadena de

tiendas de calzado, el cual consiste en la valorización de la proyección de los flujos netos

asociados a las definiciones de su plan estratégico, como el de la figura 3 y 4. Para la gerencia de

esta empresa en particular, la evaluación de proyectos no es sólo un método para aprobar o no los

proyectos de largo plazo, sino también su mecanismo de transformación de su plan estratégico en

resultados concretos, el modelo de seguimiento de los resultados o presupuesto estratégico

(Trullenque, 2002) y el conjunto de informes que presenta a los bancos para obtener

financiamiento. Con una frecuencia muy recurrente, la gerencia se reúne, revisa el cumplimiento

de los planes, ajusta sus flujos y consecuente valorización de la empresa, y decide si aceptar o no

las nuevas inversiones y gastos de alto impacto. Un gran ejemplo de su éxito para hacer gestión y

obtener financiamiento, es que cada vez que se negocia un nuevo crédito con un banco, el gerente
general invita al ejecutivo de cuenta a revisar los datos e informes entregados al banco a inicios de

año a partir del sistema, y validan en conjunto el cumplimiento de los flujos, con la sorpresa que

explica perfectamente la situación real de la empresa, gracias a la disciplina de planificación,

actualización y revisión que han desarrollado.

El sistema, además de ingresar flujos de ingresos y egresos por período, permite modificar

la tasa de descuento, determinar el valor residual (por ejemplo, en función de un factor de ―x‖

veces el resultado operacional del período ―n‖), considerar todas las variables mencionadas para

evaluar el conjunto de proyectos de la empresa, y hacer un análisis de sensibilidad.

Adicionalmente, se tomó en cuenta los flujos bajo distintos escenarios en función de la capacidad

de acceso a fondos de capital o deuda, algo pertinente en el caso de las pymes, que suelen contar

restricciones importantes en esta materia, convirtiéndose en un factor que reduce la posibilidad de

efectuar proyectos con VAN positivo.

Inserte figura 5

Presupuesto Maestro

Este módulo se encarga, a partir del plan estratégico y financiero, de construir los

presupuestos a partir de un esquema general que representa su estructura, orden y ecuación

lógicos para formularlos, gracias al esquema del presupuesto maestro (ver figura 6), cuyo modelo

puede encontrarse en diversos expertos en planificación y control financiero, tales como Welsch

(1990), Horngren (2002), entre otros.

Los presupuestos se formulan a partir de la proyección de ingresos, y desde allí se definen

estándares y costos operacionales, gastos administrativos, así como información de stock, para

entonces obtener los estados financieros y flujo de caja proyectados (Caprile, 2007).
 El sistema permite un modelo de asignación de las partidas del presupuesto por centros de

responsabilidad. Sin embargo, generalmente las pymes no tienen una estructura descentralizada

que les permita a cada unidad administrar de manera autónoma los recursos asignados, lo que

conlleva a utilizar el presupuesto más como una herramienta de proyección de resultados y control

financiero central, que de coordinación inter-unidades.

Inserte Figura 6

Una pyme de la industria gráfica dedicada a la impresión de estuches (offset) y etiquetas

(flexografía) para importantes empresas, posee actualmente un sistema presupuestario bastante

completo, con proyecciones integradas de ingresos, stock, costos de operaciones, gastos

administrativos por rangos, utilidades y flujos de efectivo, para lo cual se consideró pertinente

definir su esquema del presupuesto maestro (figura 7), el que se generó como un proceso que

conecta el ingreso de las cuentas para una presupuestación armónica, eficaz y eficiente. La gran

dificultad de este sistema de presupuestos, es que considera dos niveles de abstracción, ya que se

requiere una planificación y control a nivel de los resultados globales del año, y otra a nivel de

proyectos. Para poder realizar, además, un análisis de desviaciones completo que abarque ambos

niveles de análisis, se desarrolló un diagrama del sistema maestro de control presupuestario con la

misma lógica del diagrama del presupuesto maestro, como se ve en la figura 8.

El sistema presupuestario es uno de módulos de PCF, junto con el sistema de costeo,

donde su diseño se ve afectado profundamente por el modelo de operación de la empresa, a

diferencia de lo que puede pasar en el plan de finanzas, la medición del desempeño y la

evaluación de proyectos, donde existen métodos más estandarizados y universales. En una

empresa manufacturera que produce en serie, por ejemplo, aplica con seguridad algún modelo más

parecido al esquema de la figura 6. Sin embargo, para una empresa de software, mueblería,

construcción, envases flexibles, maestranza o gráfica, que trabajan por proyectos u órdenes de

trabajo, su problema es cómo estimar las heterogéneas unidades de volumen en el año,

conociendo que los tamaños y tipos de pedidos son de múltiples e inclusive infinitas

especificaciones. Así, el esquema del presupuesto maestro debe verse caso a caso, conviniendo en

ocasiones utilizar una medida estándar de volumen en función de la gestión de la capacidad para

proyectar los ingresos (tales como horas de programador, metros cuadrados de madera o

construcción, toneladas de plástico, tiempo medio por pedido, entre otras) o la conducta histórica

de factores como el mix según tipo de cliente o pedido (número de clientes tipo A, por número de

pedidos de ese cliente); este último fue el caso que se acomodó a lo requerido por la empresa

gráfica: la caracterización de sus clientes pasados y las nuevas políticas de segmentación y

posicionamiento del mercado determinó la multiplicación del número de clientes por segmento

por su frecuencia por su volumen de metros de pliegos de sustrato (papel) al año. Desde esta

proyección de volumen, validada previamente contra su capacidad productiva, se estiman los

costos variables y los requerimientos de recursos considerados como costos fijos.

Inserte figura 7

Inserte figura 8

Las figuras 9 a la 13 muestran las salidas de pantalla del sistema presupuestario, según

una parte de su orden lógico de planificación, que comienza desde el pronóstico de demanda,

pasando por la proyección de costos de producción, montos de cobranzas (según los ciclos de

ventas, operación y facturación), gastos administrativos y resultados.

Inserte figura 9

Inserte figura 10

Inserte figura 11

Inserte figura 12

Inserte figura 13
Análisis de variables y desviaciones

El análisis ex ante de las variables permite la sensibilización para conocer los rangos de

decisión y el impacto financiero de cada uno de los factores de influencia. Esto se hace sobre la

evaluación de proyectos, modelo costo-volumen-utilidad, y presupuestos para determinar las

metas, proyectos y recursos a asignar en función de las expectativas ya aterrizadas.

El análisis ex post permite identificar las desviaciones para tomar las acciones correctivas

pertinentes.

Para desarrollar las proyecciones en los flujos y stock de recursos, sin la necesidad de

utilizar herramientas estadísticas sofisticadas se puede plantear interrogantes como las siguientes

para analizar las variaciones y ajustar los valores de ingresos, activos, costos, gastos y márgenes

de los siguientes períodos:

 ¿Los menores o mayores ingresos y/o egresos fueron un caso especial de este período que

no se repetirá necesariamente en el futuro? Esto sucede, por ejemplo, por quiebres de

stock, mayores o menores feriados de lo habitual, ofertas especiales de las empresas

clientes que aumentaron la demanda pasajera, pago de bonos especiales, escasez de

materias primas, entre otras razones

 Independientemente de lo anterior, ¿los menores o mayores ingresos y/o egresos de este

período condicionarán la tendencia de uno o más períodos posteriores? Por ejemplo, las

compras mayores de este período aumenta el stock y/o reduce el flujo de caja de los

clientes, lo que puede implicar en alguna proporción menores compras el(los) período(s)

siguiente(s); o las ventas mayores de este período pueden hacer que deba reponer los

insumos más rápidamente, y comprar a proveedores más caros

  ¿Qué cambios en las políticas o el comportamiento de pago y/o cobro realizará la

empresa, sus clientes o proveedores? Podría variar la morosidad, aumentar el descuento

pronto pago, haber postergaciones de pagos, entre otros cambios

 ¿Qué ajustes se proyectan hacer en las inversiones, patrimonio, capital de trabajo, costos

fijos y/o variables? ¿Cómo esto afectarán los ingresos, egresos y/o costos?

 ¿Soy capaz de identificar los efectos de la estacionalidad o alguna tendencia en los

ingresos y/o costos con respecto a los períodos anteriores?

Para ejemplificar lo anterior se muestra el análisis de variables sobre dos sistemas de

planificación: la evaluación de proyectos de la cadena de tiendas de calzado y la presupuestación

de la empresa gráfica. El sistema de la empresa de retail tiene una serie de campos de análisis de

sensibilidad relacionados con los flujos futuros, donde se analiza la variación en el VAN ante

cambios el escenario de financiamiento, tasa de descuento, tipo de cambio, proyecciones de

ingresos o costos, entre otros. Las figuras 14 a la 16 dan un ejemplo de la capacidad de ajuste de

parámetros.

Inserte figura 14

Inserte figura 15

Inserte figura 16

En cuanto al análisis de desviaciones del presupuesto, la empresa gráfica dentro de su

sistema de PCF implementó un módulo para identificar las variaciones que, si bien no separa la

proporción de desviaciones en dinero por concepto de eficiencia (diferencia con el presupuesto

debido a distinta cantidad de unidades reales de producto o recurso utilizadas) de aquéllas por

precio (monto que se explica por diferencias reales en precio o costo unitario en relación al

presupuesto), indica la desviación total de monto, así como la desviación en cantidad de unidades,
precio o costo unitario según el caso. En este caso, los informes de variaciones muestran las

diferencias de más o menos ingresos, costos variables, fijos, flujo de caja; así como clientes,

cantidades promedio por pedido por tipo de cliente, precio por unidad, costo por hora (de mano de

obra o máquina), uso de horas por pedido medio, entre otras desviaciones. Las figuras 17 a la 20

ilustran el sistema de análisis de variaciones para esta empresa gráfica.

Inserte Figura 17

Inserte Figura 18

Inserte Figura 19

Inserte Figura 20

Sistema de gestión de costos

La asignación de costos se transforma en el sistema de información de los presupuestos

para poder tanto construirlos como analizar las desviaciones real versus planificado con un

lenguaje común; esto, siempre y cuando la empresa formule dichos presupuestos. Igualmente,

contribuye al análisis de sensibilidad costo-volumen-utilidad también llamado CVU (Horngren,

2002), por ejemplo, para saber cuánto impacta en el producto un aumento de ciertos costos

variables, o qué productos tienen un mejor margen para privilegiar una campaña comercial. Sin

embargo, sin un sistema de presupuestos o CVU, la estimación de márgenes y la optimización de

costos exigen un método de asignación que permita el análisis y la toma de decisiones.

Una empresa de maestranza implementó un sistema de costeo basado en órdenes de

trabajo (OT), donde se emite un informe por cada una de dichas órdenes, reflejando el costo total

de la orden y el costo unitario por una unidad de medida a su interior, tal como número de

productos, kilos, metros, según el caso. Para su gerente de producción, el costo unitario
importante para sus decisiones es por kilo de metal. El sistema permite asociar los costos por OT

y por módulo de actividad dentro del taller, como se ve en las figuras 21 y 22.

Inserte figura 21

Inserte figuras 22

Otro caso es el de una empresa manufacturera de productos en serie, que trabaja con un

costeo distinto, donde perfectamente puede estimar estándares de unidades y costos directos por

cada código de producto, y la proporción de sus costos indirectos de fabricación. Las figuras 23 a

25 muestran un ejemplo del modelo general de costeo y sus salidas de pantalla.

Inserte figura 23

Inserte figura 24

Inserte figura 25

Informes, flujo de caja y gestión de capital de trabajo

A partir de los planes, indicadores definidos, esquema presupuestario, selección de

desviaciones y variables prioritarias a controlar, y el sistema de costeo, se considera el análisis de

resultados del estado de resultados, balance y flujo de caja, medidos a través de análisis de ratios y

otros indicadores de liquidez, eficiencia y rentabilidad (Bernstein, 1999). El análisis de

indicadores de mercado caso sólo se lleva a cabo si se dispone de información, lo que puede ser

improbable en algunas pymes.

El flujo de caja es una herramienta fundamental para gestionar el capital de trabajo, uno

de los factores fundamentales de supervivencia de las pymes, por la fuerte restricción al acceso de

capitales que suelen sufrir. Contempla una proyección de ingresos, los que incluyen no sólo las
cobranzas sino las fuentes de financiamiento y otros que sean pertinentes, y egresos de operación,

inversión y financiamiento, entre otros.

La empresa manufacturera en serie tiene informes similares a los representados en la

figura 26, y la empresa gráfica como los de la figura 27.

Inserte figura 26

Inserte figura 27

Conclusiones

Como se puede deducir de los casos señalados, implementar un sistema de PCF que vaya

más allá de los estados financieros presentados a entidades externas es factible y de gran valor

para las pymes. Dicho valor radica en el alto impacto de tomar decisiones con información que

exceda al de sus pares de igual tamaño, y al menos cumpla el estándar mínimo de sus

competidores más grandes. Ésa es la misión asignada no sólo a los sistemas de PCF, sino a los

instrumentos de fomento al desarrollo productivo contemplado en las políticas públicas en Chile,

que incluyen un grupo de normas y modelos de excelencia a la medida de las pequeñas y

medianas organizaciones.

Sin embargo, hay que tener algunas consideraciones importantes para un modelo de PCF

sea de gran valor y utilidad para la pyme:

 Se requiere una estructura organizacional mínima necesaria para administrar el sistema, la

que no siempre es considerada o posible en empresas de menor tamaño

 Se exige un ordenamiento mínimo necesario de los sistemas transaccionales, contabilidad

financiera y control interno, al menos para tener una confianza aceptable de los datos

generados
  Dado que el costo relativo de implementar y administrar dos PCF de iguales

características suele ser menor para el sistema de la empresa de gran tamaño en relación al

sistema de la empresa de menor tamaño, es pertinente considerar para la pyme la

simplificación de los modelos, así como la implementación modular y gradual, de forma

de partir por lo elementos de mayor impacto, y no necesariamente por los elementos más

convenientes de acuerdo a un orden lógico de diseño

 Un análisis de la relevancia del sistema para la empresa y de su volumen de transacciones

permitirán concluir si se justifica o no el modelo

Basado en la experiencia de los autores, no para tomar como regla pero sí como

referencia, en empresas con un sistema transaccional y de contabilidad financiera verificable, con

ventas anuales superiores al medio millón de dólares se justifica plenamente sistemas de PCF

como los mostrados en el presente documento. Si los datos no son confiables, hay que trabajar en

eso primero. Si las ventas son inferiores a los quinientos mil dólares por año, se debe analizar la

posibilidad debe reducir los requerimientos del sistema.

Referencias bibligráficas

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Weston, F. & Brighame. (1992). Fundamentos de administración financiera. Bogotá: McGraw

Hill
Tabla 1

Herramientas de Planificación y Control Financiero implementadas a la fecha por cada pyme de la

muestra

Elaboración propia
Tabla 2

Correspondencia entre aspectos de gestión financiera y modelos para las pequeñas y medianas

empresas

Elaboración propia
Figura 1

Rendimiento de empresas que usan TQM exitosamente en relación a empresas similares

Adaptado de Hendricks y Singhai (1999) p.4

Figura 2

Modelo propuesto del sistema de planificación y control financiero

Elaboración propia
Figura 3

Ejemplo de la estructura del plan financiero de una pyme dedicada al desarrollo de software.

Elaboración propia
Figura 4

Ejemplo de tablero de proyectos y control de su presupuesto

Elaboración propia
Figura 5

Extracto del sistema de evaluación de proyectos de una cadena de tiendas de calzado

Elaboración propia
Figura 6

Ejemplo de esquema del Presupuesto Maestro de una empresa productiva

Adaptado de Welsch (1990)

Figura 7

Presupuesto Maestro

Elaboración propia
Figura 8

Esquema control presupuestario

Elaboración propia
Figura 9

Pronóstico de demanda

Elaboración propia
Figura 10

Proyección de costos de producción

Elaboración propia
Figura 11

Presupuesto de cobranzas

Elaboración propia
Figura 12

Presupuesto de costos fijos

Elaboración propia
Figura 13

Estado de resultados proyectado

Elaboración propia
Figura 14

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: evaluación de proyectos de la cadena de

tiendas de calzado, variación en el VAN ante cambios de variaciones de precios y en escenario de

financiamiento

Elaboración propia
Figura 15

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: evaluación de proyectos de la cadena de

tiendas de calzado, variación en el VAN ante cambios en proyecciones de ingresos o costos

Elaboración propia
Figura 16

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: evaluación de proyectos de la cadena de

tiendas de calzado, variación en el VAN ante cambios proyecciones de proyectos de ingresos

Elaboración propia
Figura 17

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: presupuestación de la empresa gráfica,

control de desviaciones de ventas anuales por línea de producto

Elaboración propia
Figura 18

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: Presupuestación de la empresa gráfica,

control de desviaciones de costos por inductor por línea de producto

Elaboración propia
Figura 19

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: presupuestación de la empresa gráfica,

control de desviaciones pronóstico de demanda

Elaboración propia
Figura 20

Ejemplo análisis de variables sistema de planificación: presupuestación de la empresa gráfica,

control de desviaciones de estado de resultado

Elaboración propia
Figura 21

Informe de costos por orden de trabajo empresa metalmecánica

Elaboración propia
Figura 22

Costos de área productiva por orden de trabajo empresa metalmecánica

Elaboración propia
Figura 23

Ejemplo estructura de sistema de costeo fábrica de calzado

Elaboración propia
Figura 24

Ejemplo de costos totales por artículo desglosados por actividad, fábrica de calzado

Articulo Actividad Total

171 Aparado $ 66.330
Aparado Forros $ 9.222
Armado completo $ 948
Cambrado Contrafuerte $ 259
clavado de taco y sacado de horma $ 240
Cortado $ 26.151
Descarnado $ 5.960
Doblado $ 16.490
Encolado 1 $ 360
Encolado 2 $ 210
Entapado $ 270
Envase $ 1.435
Fusionado $ 210
Prefinito $ 2.754
Preparado $ 44.730
Raspado $ 270
Recortado Aparado $ 4.835
Forros zigzag $ 4.446
fusionado contrafuerte $ 270
Total 171 $ 185.390

Elaboración propia
Figura 25

Ejemplo de cálculo de estándar de costos indirectos, fábrica de calzado

Mano de Obra Indirecta 20.096.961 Detalle MOI

Gastos Fabrica
GAS FCA 23.445
AGUA FCA. 52.149
CHILECTRA FCA. 1.061.457
FONO FCA 261.223
CELULAR 157.134
Arriendo Fábrica 1.790.160
Arriendo Estacionamiento 50.000
Patente Soc.CR 89.513
Patente Soc.CR 9.615
Permiso camioneta 6.808
GASTOS VARIOS 198.751 Detalle Gastos Fábrica
IMPRESIÓN 204.408
INSUMOS 53.494
LIBRERÍA 84.601
MANTENCIONES 539.673
PAPELERIA 3.807
PETROLEO 100.840

Total gastos fábrica 4.687.079

Suma MOI y Gastos fábrica mensual 24.784.040

Producción estimada mensual

Escenario 1 Escenario 2
Invierno 8.000 8.800
Verano 9.000 10.000

Costo Prorrateado por Temporada Unitario mensual

Escenario 1 Escenario 2
Invierno 3.098 2.816
Verano 2.754 2.478
Figura 26

Flujo de caja proyectado empresa de calzado

Elaboración propia
Figura 27

Flujo de caja proyectado empresa gráfica

Elaboración propia