UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

Y APLICADAS
CARRERA DE INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TIPOS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Y LA ORGANIZACIÓN LLAMADA
“SPAGUETI”

Autores:

Gallo Mera David Orlando

Quinteros Vascones David Wladimir
Kleber Cuchipe
Lizeth Dias
Docente:

Ing. Amable Bravo

La Maná-Ecuador

Octubre 2018- Febrero 2019

1. OBJETIVOS

Objetivo general

Describir los tipos de organización empresarial y el manejo de las empresas con su cadena
de mando y analizar los nuevos tipos de organización como la organización espagueti

Objetivos específicos

 Investigarlas organizaciones que tiene las empresas.

 Identificar el nuevo esquema de la Organización Spaghetti.
 Reconocer r manejo de sus dimensiones estructural

2. INTRODUCCIÓN
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del
griego organón, que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como
una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como etapa
del proceso administrativo.
La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades; el establecimiento de métodos, y aplicación de
técnicas tendientes a la simplificación del trabajo, que permitan una óptima
coordinación de los recursos y las actividades. El propósito de la organización es
simplificar el trabajo, coordinar y optimizar funciones y recursos. La simplicidad en
la estructura facilita la flexibilidad; el diseño de procesos adecuados fomenta la
eficiencia.
En la actualidad que nos desenvolvemos no se puede quedar absortos sobre el gran
impacto que tiene tanto en los negocios como en las industrias los diferentes tipos de
Organizaciones y por ende sus estructuras organizacionales, en las cuales
predominan la lineal y la funcional que son parámetro indispensable para la
estructura de una empresa, pero se ha convertido en ciertas ocasiones es el causante
de su poca capacidad de respuesta, Una alternativa de solución ha sido la de reducir
el tamaño de la estructura organizacional, lo que ha propiciado el surgimiento de
herramientas Como la reingeniería , el downsizing, el cambio de tamaño, el cubicaje
y, recientemente más, el brightsizing, de manera lógica, la solución no está en hacer
más chica o más plana la Estructura de la Empresa, por el contrario la alternativa

1
 viable es revisar las características del mercado para alinear esas necesidades con la
estrategia y su diseño organizacional.
3. METODOLOGÍA
Unidad Organizacional. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos, la misión y la visión de la empresa. Es decir, la
existencia de una estructura, función, proceso, procedimiento o puesto solo es justificable
para alcanzar la misión de la organización. Este principio a primera vista parece obvio, sin
embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean estructuras, sistemas y funciones
con la consecuente implicación de costos y esfuerzos, que en nada contribuyen a lograr los
objetivos y ocasionan gastos innecesarios.
Especialización. Este principio postula que el trabajo de una persona o un área deben
limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los fines de la empresa. La autoridad y la responsabilidad deben fluir
en una línea clara e ininterrumpida.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar centros de autoridad y
decisión, para cada función debe designarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán
reportarse a más de un superior. La duplicidad de mando es similar a reportarse a un
monstruo de dos cabezas.
Difusión. Todas las estructuras, procesos, sistemas y técnicas implantadas en la empresa
deben darse a conocer a todas las áreas involucradas, con la finalidad de que estos se lleven
a cabo. De nada sirven excelentes diseños organizacionales si nadie los conoce.
Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a más de cinco o seis áreas o subordinados (para asegurar la eficiencia en
la delegación y supervisión, así como en la atención de las funciones estratégicas).
Coordinación. Las unidades o áreas de la empresa siempre deberán mantener, armonía y
buena comunicación. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio en todas
las funciones de la empresa, ya que todas las áreas están interrelacionadas y la falta de
coordinación puede ocasionar cuellos de botellas.
Mejora continua. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, esta requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, a su tamaño y a sus
recursos.
Organizaciones de Alto Rendimiento. El propósito del proceso de organización es diseñar
estructuras, procesos y sistemas que originen elevados rendimientos a la organización y

2
propicien un desempeño eficiente. Una organización de alto rendimientos es aquella que
propicia la satisfacción de las expectativas de los clientes internos y externos, reduce los
costos, crea valor agregado y genera competitividad y estabilidad en el mercado. (Much,
2012)
TIPO DE ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN LINEAL
La decisión la toma una sola persona y esta la baja en forma lineal para llevar a cabo
la actividad dispuesta. Existe una sola línea de comunicación o sea hay un solo jefe,
por eso es muy efectiva.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera de que cada
hombre, desde el Gerente hasta el obrero ejecute el menor número de funciones
posible.

3
RGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL (MIXTA)
En esta organización se combinan las dos organizaciones LINEAL Y FUNCIONAL,
aprovecha las ventajas y evita las desventajas de cada una, conservándose la
funcionalidad de especialización de cada actividad en una función y de la lineal la
parte jerárquica, autoridad y responsabilidad que se transmite de un solo jefe por cada
función específica.
ORGANIZACIÓN POR STAFF
No tiene la autoridad de mando para tomar decisiones, surge como consecuencia de
las grandes empresas y el avance tecnológico y proporciona información experta y
de asesorías.

ORGANIZACIÓN POR COMITES

4
 Consiste en dividir por grupos las funciones de la empresa
DIRECTIVO: Elaboran las acciones de una empresa
EJECUTIVO: Ejecutan las acciones que toman los directivos (Jefes Sub-Jefes)
VIGILANCIA: Supervisores - Inspectores, controlan las labores de los empleados,
para que estos ejecuten las tareas
CONSULTIVO: Especialistas, Asesores, deciden, determinan sobre distintos
asuntos que fueron consultados (Gómez, 2013)
La Organización Spaghetti:

Una mirada al diseño estructural de la empresa danesa Oticon.

Oticon es una empresa multinacional, originaria de Dinamarca, la cual desde hace
muchos años viene fabricando distintos tipos de aparatos auditivos y soluciones para los
problemas de audición.
En 1991, Lars Kolind, a la sazón su titular, transformó la empresa mediante el diseño e
implementación de la llamada Organización Espagueti, orientada al énfasis en el hecho
de que debía de ser capaz de cambiar rápidamente sin perder nunca su coherencia y, por
otro lado, integrarse por “centros de conocimiento” conectados por una multitud de
enlaces en una estructura no jerárquica.
Uno de los efectos de la decisión fue un cambio en la disposición interna de la
organización, por lo que adquirió nuevas instalaciones.
El nuevo esquema de trabajo modificó la forma de distribuirlo a un grado tal, que ningún
trabajador permanecía en un solo lugar o área de la organización; por el contrario, se
requería una mayor flexibilidad de movimiento y desplazamiento únicamente a los
lugares necesarios para el desarrollo de los proyectos. Esto influyó en que poco a poco se
prescindiera del grado excesivo de papeles que se manejaban, convirtiéndose en una
oficina más ágil y dinámica. Esto, de paso, llevo a que la empresa redujera el número de
personal no necesario, pero no por una oleada de recortes sin sentido, sino en función a
la nueva estrategia y objetivos que pretendía lograr.
En este orden de cosas la organización ajustó el manejo de sus dimensiones estructural
en cuanto a formalización, especialización, jerarquía de autoridad y manejo de
indicadores, y contextual en tamaño, tecnología organizacional, estrategia y cultura
organizacional.
El cambio en Oticon se caracterizó por ser muy rápido y abarcar a toda la organización,
lo que obligó a todos los núcleos de decisión a alinear sus estrategias y formas de

5
comunicación. Asimismo, a alinear su estructura en base a líneas de proyectos
consecuentes con las condiciones del mercado, necesidades y expectativas de los clientes
y con sus grupos de interés.
Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja competitiva que se traduce en
rendimientos superiores al promedio.
El perfil de la empresa se traduce en ventajas distintivas tales como:
Mayor motivación del personal. El diseño de los puestos se ajusta a las capacidades y
necesidades individuales de cada trabajador. La simplificación del puesto con el objeto
de producir la cantidad máxima de productos con el mínimo de insumos. El
enriquecimiento del puesto para aumenta el desafío de las tareas requeridas e incrementar
la productividad.
Rompimiento de los límites de la estructura tradicional. Una nueva estructura basada
en una cadena de valor compartida que genera productos y servicios sobre la base del
juego de habilidades distintivas de las unidades, líneas de negocio e infraestructura
organizacional en base a una gestión multidireccional.
Mayor trabajo en equipo. La reducción de límites facilita una estructura de equipo
internacional y flexible que favorece un proceso de toma de decisiones más abierto y
fluido, con la capacidad de resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar
retrasos o enfrentar la necesidad de un rediseño, lo que mejora su capacidad de respuesta.

Fomento de una filosofía de “Empowerment”. Al descentralizar la autoridad la

empresa dispone de una sólida plataforma para administrar múltiples niveles de autoridad
y responsabilidad, líneas de oportunidad y estrategias de negocio con el propósito de
consolidar la atención en determinados productos y servicios, diversificar las acciones
con un alto nivel de autonomía para respaldar el manejo financiero y promover la
interacción y sincronización de tareas.
Reducción de los ciclos de desarrollo de productos. Al cambiar de una estructura lineal
por una más flexible, se crea un
marco de autonomía para crear sinergia y distribuir la energía, información y
conocimientos, generar soluciones integrales a los proyectos y elevar los niveles de
productividad y competitividad.
Descentralización de la toma de decisiones. El cambio de una estructura lineal a una
organización flexible y por proyectos, implica que el líder analice en términos de un
tablero de ajedrez, modelando la competencia con sus rivales, realizando movimientos

6
secuenciales y simultáneos, para crear valor y lograr una rentabilidad superior al
promedio. Para ello, es conveniente que anticipe los movimientos de sus competidores
viendo hacia delante y esperar los movimientos futuros de sus competidores razonando
hacia atrás. Los

Fomento del espíritu “emprendedor”. La eliminación de la autoridad lineal, y la

invitación abierta a que las personas participen en los proyectos de la empresa, influye en
que los trabajadores desarrollen e implementen ideas y/o proyectos de su autoría que
generen nuevos bienes o servicios podrán satisfacer una necesidad que existe en el
mercado.

Es un hecho que la estructura spaguetti representa líneas de proyecto que interrelacionan,

a través de una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje
con el entorno, condición que incrementa el nivel de concentración, elimina tiempos
ociosos, agiliza el proceso de toma de decisiones, fomenta la creatividad e innovación y
flexibiliza la gestión. También, ha reconfigurado la cadena de valor en un esfuerzo por
aumentar el ahorro de costos y los beneficios de la especialización, así como para mejorar
la integración y coordinación.

En la medida en que Oticon ha encadenado sus actividades, su estructura ha sido más

crítica para su éxito en el mercado. Así que si ha habido alguna lección que haya surgido
de su funcionamiento, es que mantiene el ritmo de los cambios internos con los cambios
que se dan a su alrededor. Actúa liberando el efecto polarizador de las viejas ideas y
estimulando las nuevas mediante la astucia, la creatividad y el ingenio.
Podemos concluir mencionando que el trabajo de Kolind en Oticon forma parte de
numerosos artículos y libros, incluyendo la “Gestión de la Liberación” de Tom Peters y
“Pensar lo Impensable” de Thygesen Poulsen. A la salida de Kolind de Oticon, el profesor
Mette Morsing de la Escuela de Negocios de Copenhague coeditó con Kristian Eiberg el
libro “Gestionando lo Ingestionable por una Década” en el cual se analizan acciones
emprendidas por Kolind. (otte, 2018)
Más información acerca de esta organización en www.oticon.com

7
4. CONCLUSIONES

5. La supervivencia de una organización en un entorno competitivo y globalizado,

depende de muchas variables que intervienen para garantizarla. Generalmente,
se buscan métodos que conduzcan a elevar los niveles de producción, reduciendo
o manteniendo bajos los costos operacionales, lo cual muchas veces se traduce
en aumento de trabajo con economía de recursos. Esta opción, tal vez constituye
alguna de dichas variables, sin embargo, no es precisamente lo que se requiere
al momento de buscar eficiencia de operaciones, la decisión correcta debe estar
orientada a la racionalización en el funcionamiento general de la organización.
Para ello es preciso realizar estudios que van desde la estructura general de la
empresa a la revisión y análisis de las tareas específicas de cada sector,
considerando los recursos utilizados, el tiempo requerido y empleado en cada
operación, el adecuado manejo de documentos y los mecanismos de archivo de
la información.
Se puede observar que, para acometer esta actividad, es preciso contar con un
órgano bien sea interno o externo que se aboque por completo a tal función, pues
se requiere tiempo, conocimiento integral de la organización y sobretodo una
visión clara del concepto de eficiencia y calidad.

6. BIBLIOGRAFÍA

Diario de un ascensorista. (24 de septiembre de 2013). Obtenido de Diario de un ascensorista:

http://diariodeunascensorista.blogspot.com/2013/09/averia-ascensor-regresa-
planta.html

Gómez, M. R. (MARTES de AGOSTO de 2013). ORGANIZACION INDUSTRIAL 468. Recuperado el

JUEVES de DICIEMBRE de 2018, de Tipos de Organizaciones:
https://sites.google.com/site/organizacionindustrial468/unidad-i-la-organizacion-
como-sistema/tipos-de-organizaciones

Much, L. (ABRIL de junio de 2012). Biblioteca de Administración Trillas. Recuperado el JUEVES

de DICIEMBRE de 2018, de ORGANIZACIÓN:
http://www.hacienda.gov.py/normativa/Organizaci%C3%B3n%20-
%20Lourdes%20Much%20-%20Trillas%202006%20-%20Libro%20completo.pdf

otte, J. (JUEVES de DICEMBRE de 2018). OTICON. Recuperado el JUEVES de DICIEMBRE de

2018, de ORGANIZACION ESPAGUETI: https://www.oticon.com/

8
tuelectronica.es. (4 de febrero de 2016). Obtenido de tuelectronica.es:
https://tuelectronica.es/que-es-la-protoboard/