Informe de Practicas Clinica San Juan Bosco

“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y COMPROMISO CLIMATICO”
UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
E.A.P. DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES
“MODELAMIENTO Y DISEÑO DE PROCESOS DE LA

CLÍNICA SAN JUAN BOSCO E.I.R.L.”
PRACTICANTE : JOSÉ LUIS MORALES CHÁVEZ
ASESORA : Ing. VELSY RIVERA VIDAL
HUÁNUCO – PERÚ
2014
FIIS – UNHEVAL Ingeniería de Sistemas
INDICE
I. Introducción……………………………………………………………………………………4
II. Aspectos Generales de la Organización……………………………………….…………...5
2.1. Nombre de la Institución…………………………………………………….…………..5
2.2. Finalidad…………………………………………………………………………………..5
2.3. Ubicación Geográfica……………………………………………………………………5
2.4. Misión……………………………………………………………………………………..5
2.5. Visión……………………………………………………………………………………...5
2.6. Valores……………………………………………………………………………………5
2.7. Funciones…………………………………………………………………………………5
2.8. Organigrama……………………………………………………………………………..6
III. Planteamiento del Problema…………………………………………………………………7
3.1. Titulo………………………………………………………………………………………7
3.2 Objetivos…………………………………………………………………………………..7
3.2.1. Objetivo General…………………………………………………………………….7
3.2.2. Objetivos específicos………………………………………………………………..7
3.3. Justificación………………………………………………………………………………7
3.4. Alcances y Limitaciones…………………………………………………………………8
3.4.1. Alcances…………………………………………………………………………......8
3.4.2. Limitaciones………………………………………………………………………….8
3.4.2.1. Disponibilidad de Tiempo……………………………………………………….8
3.4.2.2. Disponibilidad de Información…………………………………………………..8
IV. Marco Teórico…………………………………………………………………………………9
4.1. Definición de Proceso……………………………………………………………………9
4.2. Gestión por Procesos……………………………………………………………………9
4.3. Fases para el Diseño de Procesos……………………………………………………11
4.4. Identificación de los Procesos…………………………………………………………11
4.5. El Mapa de Procesos…………………………………………………………………..12
4.6. Beneficios del Mapa de Procesos…………………………………………………….13
4.7. Pasos para el mapa de procesos……………………………………………………..13
4.8. Secuencia de los Procesos……………………………………………………………14
4.8.1. Metodología IDEF0…………………………………………………………………14
4.9. Descripción de los Procesos…………………………………………………………..16
4.9.1. Descripción de las Actividades del Proceso……………………………………...16
4.9.2. Descripción de las Características del Proceso………………………………….17
4.10. Seguimiento y Medición de los Procesos…………………………………………...19
4.10.1. Indicadores de los Procesos……………………………………………………….20
4.11. El Control de los Procesos……………………………………………………………21

4.11.1. Eficacia del proceso……………………………………………………………….21
4.11.2. Eficiencia del Proceso…………………………………………………………….22
4.11.3. Flexibilidad o Adaptabilidad del Proceso………………………………………..22
4.12. Mejora de Procesos…………………………………………………………………..22
4.12.1. Criterios para la priorización de los procesos a mejorar……………………….23
4.12.2. Ciclo de Mejora Continua…………………………………………………………24
V. Desarrollo de las Actividades……………………………………………………………….26
5.1. Identificación de los Procesos…………………………………………………………26
5.2. Priorización de Procesos………………………………………………………………30
5.3. Descripción de los Procesos……………………………..…………….……………..32
5.3.1. Fichas de Procesos …………………………………………………………..……32
5.3.2. Diagrama de Procesos……………………………………………………………..38
5.4. Secuencia de procesos………………………………………………………………..41
5.4.1. Metodología IDEF0 ……………………………………………………………..41
5.5. Seguimiento y Medición de los Procesos…………………………………………….43
5.5.1. Indicadores de Procesos y Variables de Control…………………………………43
5.6. Mejora de Procesos…………………………………………………………………….52
5.6.1. Plan de Mejora………………………………………………………………………52
Conclusiones………………………………………………………………………………...58
Recomendaciones…………………………………………………………………………..59
Bibliografía…………………………………………………………………………………...60
Anexos………………………………………………………………………………………..61
I. INTRODUCCIÓN
A lo largo de los años, las organizaciones han puesto su interés en el desarrollo de planes
estratégicos que los lleven a trascender en el tiempo, ha quedado demostrado que esto solo
se puede lograr a través de la Alta calidad y la mejora continua. En la estructura organizativa
tradicional de orientación vertical que presentaban la gran mayoría de organizaciones y que
aun presentan muchas de estas, ha convertido todos los intentos de trascendencia en
infructuosos, condenando a las empresas a luchar en vano hasta que finalmente esto las
lleve a desaparecer. La explicación más sencilla a todo esto es que mientras las
organizaciones tradicionales están preocupadas en mantener su estructura vertical, no se
dan cuenta o desconocen que la mayor parte de sus procesos siguen un ciclo horizontal.
Entendiendo esto, nace la necesidad de realizar cambios drásticos en las estructuras
organizacionales, que permitan obtener resultados de alta calidad. Es en este contexto y
debido a la importancia que tiene en el funcionamiento de las organizaciones, que los
modelos de calidad más avanzados conceden especial interés a la Gestión por Procesos, la
cual es un instrumento para definir nuestras actividades, realizar el análisis de las
dimensiones de calidad más relevantes y establecer las mejoras necesarias. Asimismo, debe
incluir métodos para sistematizar dichas actividades y monitorizar (medir y analizar
periódicamente) los indicadores principales que van a informarnos sobre la situación
permanente de dichos procesos.
Es común observar en los procesos clínicos las demoras o repeticiones de pruebas o las
interferencias de tratamientos cuando el paciente va circulando por distintos servicios o
áreas. Casos típicos son los pacientes vistos por múltiples especialistas por padecer
politraumatismos o múltiples patologías. A los usuarios de los centros de atención sanitaria,
no les interesa cómo está estructurado cada servicio, lo que desean es que todos los
profesionales se pongan de acuerdo y puedan realizar su trabajo con una clara orientación
hacia las necesidades y expectativas del paciente.
Es en este contexto, que los directivos de la clínica San Juan Bosco E.I.R.L., han decidido
optar por la Gestión por Procesos, como aquella vía que les permita obtener una visión
mucho más clara del funcionamiento de su institución, así mismo les dé la posibilidad de
brindar servicios de alta calidad que los consolide como una institución reconocida,
sostenible y con gran proyección en el mercado.
4
II. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
2.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

CLÍNICA SAN JUAN BOSCO E.I.R.L.
2.2. FINALIDAD
La Clínica San Juan Bosco tiene como finalidad, brindar servicios de salud de óptima
calidad, confiable y oportuna, que garanticen una adecuada atención humana en un
ambiente agradable y en excelentes condiciones.
2.3. UBICACIÓN GEOGRAFICA

Región : Huánuco
Provincia : Huánuco
Distrito : Huánuco
Dirección : Jr. Dos de Mayo N° 1616
2.4. MISIÓN
Somos una institución que brinda servicios de salud, con un excelente equipo
profesional comprometido con las buenas prácticas clínicas y la mejora continua, para
satisfacer íntegramente las necesidades y expectativas de nuestros pacientes y su
familia.
2.5. VISIÓN
Ser una clínica líder en la Región, con proyección nacional en la prestación de servicios
en salud que brinde atención profesional personalizada de la más alta calidad y calidez,
comprometidos en asegurar la máxima satisfacción de nuestros pacientes y su familia.
2.6. VALORES
Valores Institucionales: Constancia, Disciplina, Ética, Honestidad, Justicia, Orden y
Transparencia.
Valores Personales: Empatía, Identidad, Honradez, Lealtad, Respeto y
Responsabilidad.
2.7. FUNCIONES
 Orientar la actividad de la Clínica hacia el aseguramiento continuo de la calidad y el
servicio al cliente.
5
 Desarrollar la eficiencia y la capacidad competitiva en todas las actividades, de manera

que los servicios sean de un nivel de calidad acorde a la realidad nacional y se
suministren al mejor costo posible.
 Promover el establecimiento de altos niveles de seguridad en todas las actividades de
la Clínica.
 Fomentar las buenas relaciones empresa-trabajadores y la proporcionalidad entre los
objetivos empresariales y los recursos humanos.
 Informar y dar un excelente servicio a los clientes y a los usuarios, practicando la
empatía en la comunicación y la transparencia en los negocios.
 Desarrollar la infraestructura de acuerdo a las necesidades detectadas, sustentados
con proyectos formales.
 Promover el conocimiento de la legislación aplicable a las instituciones de salud,
procurando darle a la Clínica el marco jurídico adecuado que le permita enfrentar los
efectos y consecuencias de la judicialización de la medicina.
 Promover la capacitación del personal de la Clínica en concordancia con la estrategia
y objetivos de la Empresa.
2.8. ORGANIGRAMA
Figura N° 01. Organigrama de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.
6
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1. TÍTULO
MODELAMIENTO Y DISEÑO DE PROCESOS DE LA CLINICA SAN JUAN BOSCO
E.I.R.L.
3.2. OBJETIVOS
3.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Modelar y Diseñar los procesos de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.
3.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Revisar la documentación relevante y realizar un diagnóstico organizacional de la

Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.
 Identificar y caracterizar los Macroprocesos y Procesos de la Clínica San Juan
Bosco E.I.R.L.
 Elaborar el Mapa de procesos de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.
 Definir indicadores de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.
 Evaluar los resultados de los indicadores establecidos en la Clínica San Juan
Bosco E.I.R.L.
 Documentar y Elaborar el Manual de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.
3.3. JUSTIFICACIÓN
La Clínica San Juan Bosco E.I.R.L. en la actualidad no cuenta con un diseño de

procesos, lo cual genera que los servicios que brinda a los usuarios, presenten
inconvenientes que disminuyen la calidad.
Debido a la relevancia que tienen los servicios brindados por Clínica San Juan Bosco
E.I.R.L en la atención adecuada y oportuna de los usuarios de estos, se hace necesario
que la gestión de los procesos implicados en la prestación de dichos servicios garantice
una alta calidad.
Para una gestión efectiva es necesario un diseño y gestión de procesos, por ello es
importante que la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L., gestione basándose en los Procesos,
buscando reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se
7
producen o prestan determinados servicios y tratando de eliminar las ineficiencias

asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de
recursos, etc.
En este sentido es importante identificar los Macro procesos, procesos, caracterización

de los procesos, definir registros e indicadores, etc.
Por lo que se justifica la realización de estas prácticas pre-profesionales enfocadas a

este tema.
3.4. ALCANCES Y LIMITACIONES
3.4.1. ALCANCES:
Se consideró la participación de todos los involucrados en el funcionamiento de la

organización, teniendo especial cuidado en la toma de información y la relevancia que
podría generar la intervención en el sistema.
3.4.2. LIMITACIONES:
3.4.2.1. Disposición de Tiempo:

Debido a la estructura organizacional abierta de la clínica, se presentaron
inconvenientes al momento de realizar las entrevistas a los diversos
profesionales con los que cuenta la institución.
3.4.2.2. Disponibilidad de Información:

Se pudo observar carencias en el manejo de la información de los pacientes y
los diversos procesos que se desarrollan en las distintas áreas, esto debido en
la mayoría de casos a las técnicas rudimentarias con las que contaban para este
fin.
8
IV. MARCO TEÓRICO
4.1. DEFINICION DE PROCESO:

Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el
cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina
transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. Cada activación del
proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso
se emplean los conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo”. El período de tiempo
es hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad.
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan
a toda la organización y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de
segmentación se pueden distinguir Macroprocesos y procesos operativos.
 Macroproceso: es una estructura de procesos con la característica de recursividad,

es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.
 Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más
como proceso, sino que su descripción detallada da origen a un nuevo nivel de
profundidad, donde aparecen las actividades en el flujograma de información.
4.2. GESTIÓN POR PROCESOS:

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el
valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio
y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.
La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la
productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo,
tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad,
compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a
concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir,
describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción
sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la
administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque
integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
La gestión por procesos se caracteriza por descentralizar gran parte de la gestión de la
calidad a los “propietarios” o “responsables” de los procesos, que tienen también una
responsabilidad directa en su ejecución. Haciendo que de esta manera, tras la puesta en
marcha del proceso, en el plan de monitorización e iniciativas de mejora que puedan
9
surgir, serán los propios actores del proceso los principales responsables de su adecuado
funcionamiento.
Cambiar el enfoque de la gestión de los servicios que ofrecemos a la gestión por procesos
tiene dos consecuencias inmediatas:
 La “horizontalización” de la gestión: implica que se pasa a gestionar procesos
coordinando departamentos y servicios. Se trata de pasar de hablar de “mi” paciente,
de “mi” departamento o servicio, a “nuestro” paciente, de la institución que le presta
el servicio protocolizado. Se gestiona el proceso en su conjunto y se da
responsabilidad (”empowerment”) a los propietarios de los procesos.
 Los datos y hechos que el seguimiento de los procesos nos ofrece es la base para
mejorar la calidad, para mejorar en efectividad, eficiencia y satisfacción: Se trata de
aplicar los ciclos de mejora de la calidad basando e iniciando la mejora en y con el
diseño de los procesos, a la vez que de emplear estos datos para detectar y priorizar
oportunidades de mejora que nos muevan a iniciar un ciclo.
Selección de Procesos y Servicios

cuya calidad debemos asegurar.
Plan de
INDICADORES Criterios de
Monitorización Calidad
ESTANDARES
Ciclos de
Mejora
Intervención
Comprobación y Diseño de centrada en
mantenimiento en nuevos servicios el Rediseño
niveles adecuados
Diseño de
la calidad
Detección de
problemas de calidad
10
4.3. FACES PARA EL DISEÑO DE PROCESOS:

Aunque son muchas y diferentes las metodologías que pueden utilizarse en el diseño de
procesos, el esquema lógico general es el mismo y similar al de cualquier actividad de
diseño de la calidad. Se pretende saber lo que hay que hacer para solucionar los
problemas de salud y satisfacer las expectativas de los usuarios, a fin de diseñar las cosas
de manera que la calidad sea inevitable, se prevenga la aparición de problemas y se
facilite la consecución de los resultados esperados.
En definitiva, se trata de saber qué queremos (necesidades y expectativas a satisfacer,
resultados,…) para después decidir qué y cómo hacer las cosas.
Identificación de
receptores del Servicio
Necesidades y DEFINIR OBJETIVOS Y Requisitos y normas

expectativas RESULTADOS ESPERADOS Criterios de calidad
Evidencia disponible DEFINIR ACTIVIDADES Y

Pilotaje
TAREAS A REALIZAR
DEFINIR PROCESOS Y Indicadores y estándares

METODOS A IMPLEMENTAR Plan de Monitorización
4.4. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS:
Hacemos aquí una distinción entre tres tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de
apoyo.
Procesos estratégicos: son aquellos relacionados con la estrategia de la organización,
considera:
 La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices funcionales,
objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de acción entre
otros componentes.
 La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de
indicadores y como se mantienen actualizados.
 La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas.
11
 La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes

de la organización en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.
Procesos del negocio: atienden directamente la misión del negocio y satisfacen

necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable
identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este número puede
llegar a 8. Estas cantidades también tienen relación con el grado de focalización de la
organización, mientras más focalizada se encuentre, menor es el número de procesos del
negocio.
Procesos de apoyo: son servicios internos necesarios para realizar los procesos del
negocio. También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil
identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.
4.5. EL MAPA DE PROCESOS:

Es una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de los procesos. Se incluyen las
relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito. Une los procesos
segmentados por cadena, jerarquía o versiones. Es vital contar con un glosario de
términos en la organización, especialmente de los verbos empleados para describir
procesos y actividades, así todos entienden lo mismo.
Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organización) y de ámbito, este última
aporta mayor detalle.
Se identifican tres tipos de procesos:

 Procesos Estratégicos: Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la
Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el
cliente/usuario y para la organización. Soportan la toma de decisiones sobre
planificación, estrategias y mejoras en la organización. Proporcionan directrices,
límites de actuación al resto de los procesos.
 Procesos Clave: Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan,
y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su
resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle
valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su
ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos. En resumen, los
procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la
comprensión de las necesidades y expectativas del cliente/usuario hasta la
prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente/usuario.
12
 Procesos de Apoyo: Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los
procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos.
Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse
los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes/ usuarios.
4.6. BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS:

 Provee una visión global del sistema.
 Muestra las relaciones y los roles.
 Permite describir los procesos.
 Ayuda a simplificar las actividades del proceso, puesto que facilita la identificación de
procedimientos innecesarios o repetición de tareas.
 Permite la estandarización del proceso.
4.7. PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS:

1. Identificar los principales resultados de la organización o proceso (salidas).
2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno
de los resultados.
4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
6. Gestionar las etapas con el enfoque de procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo
lejos o cerca que se está de cumplir con los objetivos.
10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta
implementación.
13
4.8. SECUENCIA DE LOS PROCESOS:

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir
de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la
incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos, es fundamental
reflexionar acerca de que salidas produce cada proceso y hacia quien va dirigido, que
entradas necesita y de donde vienen, que recursos consume y de donde proceden.
4.8.1. METODOLOGIA IDEF0:
La traducción literal de las siglas IDEF es Integration Definition for Function Modeling
(Definición de la integración para la modelización de las funciones). IDEF consiste en una
serie de normas que definen la metodología para la representación de funciones
modeladas. Estos modelos consisten en una serie de diagramas jerárquicos junto con
unos textos y referencias cruzadas entre ambos que se representan mediante unos
rectángulos o cajas y una serie de flechas. Uno de los aspectos de IDEF0 más importantes
es que como concepto de modelización va introduciendo gradualmente más y más niveles
de detalle a través de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se
produce dando a lector un tema bien definido con una cantidad de información detallada
disponible para profundizar en el modelo.
Así vemos que las principales ventajas que presenta este sistema son estas:
 Es una forma unificada de representar funciones o sistemas
 Su lenguajes simple pero riguroso y preciso
 Permite establecer unos límites de representación de detalle establecido
universalmente.
USOS DEL IDEF0:

 Medio para comunicar reglas y procesos del Negocio.
 Obtener una vista estratégica de un determinado proceso.
 Facilitar el análisis para identificar puntos de mejora.
 Se puede utilizar para modelar una amplia variedad de sistemas automatizados y no
automatizados.
 Se puede utilizar primero para definir los requisitos y para especificar las funciones,
y luego para diseñar una puesta en práctica que resuelva los requisitos y realice las
funciones.
 Se puede utilizar para analizar las funciones que el sistema realiza y registrar los
mecanismos por los cuales estas son realizadas.
14
DIAGRAMA Y SUS COMPONENTES:

 Diagrama A-0: Diagrama de contexto de IDEF0 de una sola caja, que contiene la
función de alto nivel (Top-Level) que va a ser modelada, junto con sus inputs, outputs,
controles y mecanismos.
 Flecha: Línea directa compuesta por uno o varios segmentos que modelan un canal
abierto o conducto, datos u objetos desde una fuente a un uso. Existen cuatro tipos
de flechas: Flechas de input, Flechas de output, Flechas de control y Flechas de
mecanismo.
 Caja: Rectángulo que contiene un nombre y un número usado para representar una
función.
 Flecha de input: Tipo de flecha que expresa un input o entrada, el dato u objeto que
es transformado por la función en un output o salida. Las flechas de input se ubican
en la parte izquierda de la caja.
 Flecha de llamada: Tipo de flecha de mecanismo que permite compartir detalles entre
modelos o dentro de un modelo uniéndolos.
 Flecha de control: Tipo de flecha que expresa control de IDEF0, es decir, aquellas
condiciones requeridas para producir un output correcto. Los datos u objetos
modelados como controles pueden ser transformados por la función creando así un
output. Las flechas de control se suelen asociar con la parte superior de una caja
IDEF0. Ejemplos desde el punto de vista del gestor del sistema: políticas, manuales
de calidad, presupuestos y procedimientos.
 Flecha de mecanismo: Tipo de flechas de IDEF0 que representan mecanismos, es
decir, aquello que se necesita para desarrollar una función. Las flechas de
mecanismo se sitúan en la parte baja de la caja IDEF0.
 Flecha de output: Tipo de flecha que expresa un output IDEF0, es decir, el dato u
objeto producido por una función. Las flechas de output están asociadas a la parte
derecha de una caja IDEF0.
15
4.9. DESCRPCIÓN DE LOS PROCESOS:

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la
estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa
no permite saber cómo son “por dentro” y como permiten la transformación de entradas
en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para
asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se lleven a cabo de manera
eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un
proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características
relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
4.9.1. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO.
Esto se puede representar a través de diagramas que describan las actividades del
proceso interrelacionadas entre sí.
Los diagramas nos facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a
que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo
las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían representar estos diagramas es la
vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite
reflejar como se relacionan los diferentes actores intervinientes en el proceso.
16
4.9.2. DESCRIPCION DE LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO ( FICHA DE

PROCESO)
Una vez identificados los grandes procesos (macroprocesos), así como los procesos
que los componen (subprocesos), interesa describir de forma exhaustiva en especial
los procesos clave, es decir aquellos dirigidos directamente a dar servicio a los usuarios
y familiares de éstos. Para ello, se va utilizar un formato de ficha normalizada que
homogenice y sistematice dicha definición.
La definición en detalle de los procesos se debe realizar utilizando unos modelos
normalizados de fichas, que incluyen información relativa a los mismos. De este modo
se intenta dar una homogeneidad a los documentos de toda la organización. Su
formato se describe a continuación:
17
En la siguiente información se definen aquellos conceptos que se han considerado

relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por
incluirla en la ficha de proceso.
 Misión: es el propósito del proceso, debe inspirar los indicadores y la tipología de

resultados que interesa conocer.
 Responsable del proceso: es quien lidera el proceso y moviliza a los actores que
intervienen.
18
 Límites: están marcados por las entradas y salidas del proceso, así como por los
proveedores y los clientes.
 Indicadores: permiten realizar la medición y seguimiento del cumplimiento de los
objetivos del proceso.
 Recursos: se refiere a lo que se necesita para llevar a cabo el proceso.
 Registros: permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los
requisitos.
4.10. SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS:

El seguimiento y la medición, constituyen la base para saber que se está obteniendo, en
que extensión se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las
mejoras. Por lo cual, los indicadores permiten establecer que es necesario medir para
conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión.
19
4.10.1. INDICADORES DE LOS PROCESOS:

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada
y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de
uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la eficacia, eficiencia y
flexibilidad.
Para definir los indicadores, primero se identificarán las principales actividades que
realiza la organización. A continuación, se definirán las necesidades de información a
partir del análisis de las expectativas de los clientes y de los gestores. Por último, se
identificarán y seleccionarán los indicadores en función de las necesidades de
información definidas en la etapa anterior. De esta forma, se podrá formalizar el
sistema de indicadores con la ayuda de cuadros de mando.
Es preciso que los indicadores que integren el sistema de información permitan extraer
información acerca de aquellos aspectos clave para los responsables de la
organización o unidad dentro de ésta. Por ello, es necesario que a la hora de
seleccionar cada indicador éste sea:
 Importante: Referido a un elemento significativo y que sea significativo de algo tanto
para quien efectúa el control como para el agente cuya actividad es objeto de control
 Específico: Que defina bien aquello a lo que se refiere.
20
 Numéricamente medible: Los parámetros a los que se refiere el indicador son

medibles.
 Consistente en el tiempo: Es decir, que el indicador sea comparable consigo mismo
en distinto momentos del tiempo
 Fácil de obtener: De cálculo inmediato y utilizando pocos recursos, y si es posible,
electrónicamente o de modo mecanizado.
 Obvio: Fácil de comprender y de sacar conclusiones.
 Objetivo: Lo menos subjetivo posible y que con independencia de la persona que
tome los datos, éstos no varíen.
 Fiable: Que refleja la realidad sin distorsiones.
 Comparable: Que permita la comparación con otras unidades u organizaciones
similares.
 Ofrezca una relación coste/utilidad en la toma de decisiones razonable.
 Número Adecuado: Un número de indicadores adecuado, que presente una
operatividad óptima.
Una vez aplicados los criterios anteriores, los indicadores que resulten seleccionados
deberán someterse a una evaluación de conjunto con relación a:
 El nivel de respuesta a las necesidades de información de la organización o unidad
administrativa.
 El nivel de detalle, la validez y la confianza de la información suministrada con
relación a los diversos objetivos de gestión y a los aspectos críticos del entorno.
 El coste global de obtención de la información, procurando que no comporte un
aumento sensible de la carga administrativa.
4.11. EL CONTROL DE LOS PROCESOS:

A continuación se van a analizar los mencionados anteriormente tres parámetros para la
medición del funcionamiento de los procesos: Eficacia, Eficiencia y Flexibilidad.
4.11.1. Eficacia del proceso:
La eficacia del proceso nos mostrará el nivel en que el proceso ha contribuido a la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización, es decir, y en términos
de valor añadido para el cliente, el grado en que los outputs del proceso han satisfecho
las necesidades de los clientes (externos o internos) de dicho proceso.
La eficacia del proceso se medirá pues a través del análisis de los resultados
alcanzados en base a indicadores de rendimiento, e indicadores de percepción de los
clientes.
21
Ejemplos de indicadores que podrían ayudar a medir a la organización el nivel de

eficacia del proceso podrían ser los siguientes:
 Nivel de cobertura de los servicios a todos los ciudadano.
 Accesibilidad de los servicios.
 Accesibilidad de las personas clave.
 Instalaciones adecuadas para la atención al público.
 Comunicación e información clara y orientada a las necesidades del ciudadano.
 Trato dispensado.
 Adecuación del servicio/producto a las necesidades y expectativas del ciudadano.
 Imagen o reputación de la organización.
 Nivel de fidelidad con respecto al servicio ofrecido por la organización.
4.11.2. Eficiencia del proceso.
La eficiencia del proceso analiza los resultados alcanzados (output del proceso) en
relación a los recursos invertidos en su consecución (input).
En este caso, ejemplos de indicadores de eficiencia podrían ser los siguientes: costo
por unidad producida, costes de la no calidad, ciudadano atendidos con respecto al
total de la población de referencia potencialmente destinatarios del servicio,
cumplimiento de los presupuestos, auditorías internas, tasa de retorno de las
inversiones, valor añadido por empleado, etc.
4.11.3. Flexibilidad o adaptabilidad del proceso:
Es la capacidad del proceso para adaptarse o anticiparse al cambio.
El ciudadano tiene una serie de expectativas latentes, a las que la organización pública
local debe anticiparse, buscando exceder en todo momento en la satisfacción de sus
necesidades y expectativas. Asimismo, la evolución constante y la aparición de
nuevas tecnologías posibilitan la mejora continua de los productos y servicios y el valor
añadido que puede incorporar el proceso.
Posibles ejemplos de indicadores de la flexibilidad de un proceso serían los siguientes:
número de nuevos servicios puestos a disposición del ciudadano, innovaciones y
mejoras introducidas en los procesos, reducciones de tiempos de tramitación, servicios
nuevos y adicionales ofrecidos al ciudadano, nivel de integración de los colaboradores
aliados o proveedores en el proceso de prestación del servicio, etc.
4.12. MEJORA DE PROCESOS:

Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar nuestros
procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Aunque, en
estricto rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar, porque los
22
cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente
un proceso.
4.12.1. Criterios de priorización de los procesos a mejorar:

La definición de los procesos debe tener como finalidad, su mejora continua, a través
de la medición de su funcionamiento y el establecimiento de unos objetivos o
estándares.
La mejora de los procesos debe abordarse de forma continua, gradual y no de golpe y
de forma global. La mejora y el cambio requieren tiempo y su maduración dentro de la
organización, por lo que es preferible hacer las cosas paso a paso. Por ello, es preciso
seleccionar los procesos a mejorar, estableciendo unos criterios de priorización que
optimicen el proceso de mejora. Entre los criterios para la priorización en la selección
de los procesos a mejorar son fundamentales los siguientes:
 Importancia o peso relativo del proceso en la organización: Parece lógico que la
organización centre sus esfuerzos en mejorar aquellos procesos críticos, que inciden
de forma directa en los resultados que alcance la organización y en la consecución
de su misión, visión (hacia dónde se desea dirigir la organización) y a sus objetivos
estratégicos. Asimismo, la organización no habrá que olvidar la sostenibilidad del
servicio público.
 Impacto en el ciudadano: Por otra parte, la organización deberá orientar sus
esfuerzos de mejora hacia la orientación de los procesos a la satisfacción de los
ciudadanos o clientes internos y, por tanto, priorizará sobre aquellos procesos cuya
mejora tenga un impacto positivo en éstos, aportándole mayor valor, introduciendo
nuevos procesos, reduciendo errores o reclamaciones, contribuyendo a la mejora de
la reputación de la organización etc.
 Impacto sobre las personas: La dirección de la organización pública local deberá
tener presente las posibles barreras al cambio que pudieran frenar el desarrollo de la
mejora de un determinado proceso, si existen los recursos humanos adecuados, así
como los posibles impactos sobre la satisfacción y motivación de las personas que la
integran, así como en el desempeño de su trabajo. En dicho sentido, también será
fundamental acompañar las medidas de mejora de otras tales como la formación, la
involucración y la implicación en la mejora.
 Requerimientos y costes de la mejora: Resulta también fundamental analizar la
mejora en términos de eficacia, eficiencia y flexibilidad. De este modo, se deberán
analizar los recursos precisos, la variación de costes en los que se incurren y las
mejoras que se podrían conseguir en términos de tiempos, rendimiento,
racionalización en la gestión de los recursos y en los costes incurridos, etc.
23
 Impacto sobre la organización y riesgo: Se deberá analizar también el posible

impacto sobre la cultura y estructura de la organización. Asimismo, habrán de
analizarse los riesgos sobre la organización derivados de la mejora de los procesos
(por ejemplo, si ésta posee los recursos adecuados para desarrollarla, la estructura
de costes, las posibles influencias en el posicionamiento a corto plazo en la calidad
del servicio ofrecido, etc.). Por otra parte, está claro que se deberá actuar primero
sobre aquellos procesos que poseen mayor peso dentro de la organización, con
mayores oportunidades de mejora y que contribuyen en mayor medida a mejorar el
posicionamiento.
 Grado de aplicabilidad o extensión de los posibles resultados a la mejora de
otros procesos: Con vistas a la optimización del proceso de mejora continua, el
aprovechamiento de sinergias y economías de escala, a la hora de seleccionar los
proceso a mejorar, la organización deberá considerar el grado en que las actuaciones
desarrolladas y los resultados obtenidos podrían ser extrapolables a la mejora de
otros procesos similares. Para ello, es fundamental establecer una clasificación de
procesos atendiendo a grupos funcionales. En base a los seis criterios
señalados anteriormente (o a otros que identificase la organización), ésta puede
desarrollar un análisis multicriterio que permita valorar la oportunidad de la mejora
para cada uno de los procesos. Dicho análisis se basa en ir dando una valoración
numérica relativa a cada proceso analizando uno a uno cada uno de los criterios de
juicio.
4.12.2. Ciclo de mejora continua:

Puede concluirse que la organización que se orienta a la excelencia gestiona las
actividades en términos de procesos. Dichos procesos deberán aportar cada vez más
valor a los clientes y otros grupos de interés y estar siempre alineados con la misión,
estrategia y objetivos. Para ello, es preciso su mejora continua, que debe partir primero
24
del conocimiento e identificación del mapa de procesos de la organización, segundo

de la definición de los procesos y tercero de la medición de su funcionamiento, en
términos de eficiencia, eficiencia y flexibilidad o capacidad para adaptarse al cambio.
Para la mejora es fundamental conocer bien los procesos, sus agentes y los elementos
que los definen. Así, es preciso identificar en todo momento las necesidades y
expectativas de los clientes con respecto al output del proceso, orientando los mismos
a la satisfacción del cliente. Asimismo, es fundamental conocer las actividades que
componen el proceso; en dicho sentido, el flujograma ofrece una valiosísima
herramienta de apoyo para la mejora.
La mejora es algo siempre inacabado y en constante evolución. Un proyecto de mejora
de los procesos debe partir de una concepción de continuidad, abordándola paso a
paso, priorizando los procesos sobre los que va a centrarse en cada uno de los
estadios, evaluando, revisando y adoptando las correspondientes acciones de mejora
identificadas, para volver a realizar otro ciclo de mejora.
25
V. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES

5.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS:
Para esta etapa se realizaron una serie de cuestionarios a los involucrados, una revisión
exhaustiva de los documentos de gestión con los que cuenta la organización y la
observación directa del desarrollo de los procesos. Todo esto se llevó a cabo con la
participación activa de los Directivos de la Clínica San Juan Bosco, así como de todos los
involucrados en el desarrollo de los procesos.
Los cuestionarios realizados se encuentran en el Anexo 1 del presente informe.
Los procesos identificados en la Clínica San Juan Bosco son los siguientes:
JUNTA DIRECTIVA:
1. Direccionamiento Estratégico: Es el proceso en el cual se realizan las
coordinaciones estratégicas de la organización.
2. Gestión de Mercadeo: En este proceso se realizan las coordinaciones y la puesta
en marcha de las acciones concernientes a la publicidad, así como la búsqueda y
consolidación de convenios y alianzas estratégicas.
3. Gestión de Calidad: Proceso por el cual la junta directiva lleva a cabo las
autoevaluaciones sobre los servicios de atención que brinda la organización y en
búsqueda de la mejora continua.
4. Gestión Económico-Financiera: Proceso en el cual se dan las coordinaciones y los
principales movimientos que permiten el sustento económico de la organización y por
el cual se hacen posibles los proyectos de desarrollo en infraestructura, económicos,
RRHH, etc.
5. Gestión de Comunicación: Proceso que sirve para consolidar los lazos internos
(RRHH y pacientes) y externos (Familiares de pacientes, publico potencial, aliados
estratégicos) de la organización.
6. Gestión de RRHH: Proceso en el cual se realiza el potenciamiento de los servicios
brindados a través de la contratación de personal especializado, así como a la
evaluación y recontratación del personal con mejor desempeño.
7. Gestión Tecnológica: Proceso en el cual se realiza la evaluación y puesta en
marcha de los proyectos de desarrollo en infraestructura, equipos y maquinarias, así
como la implementación de sistemas de información.
TECNICO ASISTENCIAL:
1. Admisión: Proceso mediante el cual se realiza el ingreso de los pacientes a las
diferentes áreas asistenciales con las que cuenta la organización.
2. Atención Primaria: Asistencia sanitaria primaria para niños, adultos y adultos
mayores.
26
3. Urgencias: Proceso en el cual se gestiona el tratamiento adecuado y oportuno en las

áreas asistenciales con las que cuenta la organización de las urgencias presentadas
por los pacientes.
4. Consultas Externas: Proceso íntimamente ligado a la atención primaria, que es
realizada a pacientes eventuales en un nivel asistencial que generalmente no
requiere un tratamiento prolongado o no este no es solicitado por el paciente.
5. Hospitalización: Proceso en el que se lleva a cabo el tratamiento, tanto de la
atención primaria como de las urgencias que requieren la permanencia de los
pacientes por un tiempo prolongado.
6. Quirófano: En este proceso se llevan a cabo las intervenciones invasivas que son
parte del tratamiento seguido en las diferentes áreas asistenciales con las que cuenta
la organización.
7. Investigación: Proceso en el cual se llevan a cabo proyectos de investigación que
buscan la obtención de las mejores prácticas sanitarias en las diferentes áreas
asistenciales de la organización.
8. Apoyo Diagnostico: Proceso ligado íntimamente a los procesos de atención
sanitaria, a través del diagnóstico por imágenes y laboratorio.
9. Apoyo Clínico: Proceso de actualización y complemento del tratamiento de los
pacientes, a través de farmacia, nutrición e historia clínica.
10. Apoyo Terapéutico: Proceso complementario del tratamiento de los pacientes, a
través de radioterapia y rehabilitación.
Servicio:
1. Gestión de servicios Generales: Proceso en el cual se desarrollan todas las
actividades de responsabilidad social (medio ambiente, asesoría jurídica, reclamos).
2. Mantenimiento Integral: Proceso en el que se llevan a cabo las actividades de
mantenimiento y reparación de maquinarias y equipos, así como el cuidado de los
ambientes con los que cuenta la organización, en búsqueda de la mayor comodidad
de los pacientes, familiares y demás usuarios de la clínica.
27
Cuadro N° 01. Determinación de los Procesos:
PROCESO PROCESO DE
PROCESOS PROCESO CLAVE
ESTRATEGICO APOYO
Direccionamiento
P.E.
Estratégico
Gestión de
P.E.
Mercadeo
Gestión de Calidad P.E.
Gestión Económico-
P.E.
Financiera
Gestión de
P.E.
Comunicación
Gestión de RRHH P.A.
Gestión Tecnológica P.A.
Admisión P.C.
Atención Primaria P.C.
Urgencias P.C.
Investigación P.C.
Consultas Externas P.C.
Hospitalización P.C.
Quirófano P.C.
Apoyo Diagnostico P.C.
Apoyo Clínico P.C.
Apoyo terapéutico P.C.
Gestión de Servicios
P.A.
Generales
Mantenimiento
P.A.
Integral
Luego de identificar los procesos de la organización y ubicarlos de acuerdo a su

funcionamiento se elaboró el Mapa de procesos, mostrado a continuación.
28
GESTIÓN DE GESTIÓN DE
MERCADEO CALIDAD
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
GESTIÓN GESTIÓN DE
ECONOMICA-FINANCIERA COMUNICACIÓN
INVESTIGACIÓN
PACIENTES SALUDABLES
ATENCION CONSULTAS
PRIMARIA EXTERNAS
ADMISIÓN
PACIENTES
HOSPITALIZACIÓN
URGENCIAS
QUIROFANO
APOYO APOYO APOYO

DIAGNOSTICO CLÍNICO TERAPEUTICO
GESTIÓN DE
GESTIÓN GESTIÓN MANTENIMIENTO
SERVICIOS
DE RRHH TECNOLOGICA INTEGRAL
GENERALES
29
5.2. PRIORIZACIÓN DE PROCESOS:

Impacto del Proceso: Se hará una valoración de cada proceso de acuerdo a la
importancia de este con relación a los objetivos estratégicos de la organización. Esto
se representara por medio de una matriz, teniendo en cuenta tres tipos de correlación:
Fuerte (10 puntos), Media (5 puntos) y Baja (1 punto).
Repercusión en el Cliente: Si bien es cierto, este detalle se tomó en cuenta al momento
de la definición de los objetivos estratégicos, se hace necesario realizar un análisis
individualizado para cada proceso acerca de las consecuencias que se podrían generar y
repercutir en el cliente, de presentarse un rediseño en los procesos. Para esto se
usaran los tres mismos tipos de correlación, como variable de ponderación: Fuerte (10
puntos), Media (5 puntos) y Baja (1 punto).
La evaluación de la matriz se realizara teniendo en cuenta los siguientes objetivos

estratégicos de la Clínica San Juan Bosco.
Objetivo Uno: Optimizar la calidad de los servicios asistenciales que brindamos,
enfocándonos en los resultados; identificando y eliminando los aspectos negativos.
Objetivo Dos: Incrementar el número de pacientes de 300 este año a 800 en 3 años.
Objetivo Tres: Aperturar nuevas áreas de atención sanitaria.
Objetivo Cuatro: Mejorar y ampliar nuestra infraestructura, así mismo implementar
sistemas de información que nos permitan ubicarnos como una Clínica de vanguardia
líder en la Región y con proyección Nacional.
Objetivo Cinco: Desarrollar una cultura organizacional que se adapte a los constantes
cambios del entorno.
30
Cuadro N° 02. Priorización de Procesos
Alto (A) = 10 puntos

Medio (M) = 5 puntos
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVOS Bajo (B) = 1 punto
1 2 3 4 5
Impacto del Repercusión
TOTAL
proceso en el Cliente
Direccionamiento
Estratégico
A M M M A 35 5 175
Gestión de Mercadeo M A M B M 26 10 260
Gestión de Calidad A A M M A 40 10 400
Gestión Económico-
Financiera M M A A B 31 5 155
Gestión de Comunicación A M M B A 31 5 155
Gestión de RRHH A M M B A 31 10 310
Gestión Tecnológica A M M A M 35 10 350
Admisión A A B A M 36 10 360
Atención Primaria A M M A M 35 10 350
Urgencias A B M M B 22 10 220
Investigación M M M A M 30 5 150
Consultas Externas A M B M B 22 10 220
Hospitalización A M B M B 22 10 220
Quirófano A M B M B 22 10 220
Apoyo Diagnostico A M M M B 26 10 260
Apoyo Clínico A M M M B 26 5 130
Apoyo Terapéutico A M M M B 26 10 260
Gestión de Servicios
Generales
A M B M M 26 5 130
Mantenimiento Integral A M B M M 26 5 130
31
5.3. DESCRPCIÓN DE LOS PROCESOS:

5.3.1. FICHAS DE PROCESOS:
Se realizaron las Fichas de Procesos con la finalidad de incrementar la información
que se tiene de los procesos identificados, dicha información permitirá que la Clínica
San Juan Bosco pueda elaborar mejores estrategias para la gestión de sus procesos,
puesto que estarán debidamente identificados todas las actividades y los actores de
estos, así sus responsables, haciendo posible una adecuada delegación y atribución
de facultades, entre otros.
32
FICHA DEL PROCESO NUMERO
Admisión A1
Misión del Proceso: Recepcionar, registrar e informar a los pacientes sobre los
servicios que brinda la Clínica San Juan Bosco.
Actividades que forman el Proceso: Las Actividades del Proceso Admisión

están relacionadas básicamente al ingreso de pacientes, a la orientación de
estos sobre los servicios que brinda la clínica y de acuerdo a la decisión que el
paciente tenga, este debe realizar el pago por el servicio que desea para ser
categorizado, evaluado genéricamente en sus funciones vitales y finalmente
derivado a un especialista de la Clínica.
Responsables del Proceso: Secretaria y Enfermera de turno.
ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO
 Paciente a Consulta
 Pacientes  Paciente que no requiere Atención.
PROCESOS RELACIONADOS
 Atención Medica
 Gestión de Calidad
RECURSOS/ NECESIDADES
 Sala de espera, Sala de Enfermería.

 Instrumentos de Medición de Funciones Vitales.
 Carpetas de Información.
INDICADORES
 A1.1 = Número de Pacientes Recepcionados Mensualmente.

 A1.2. = Porcentaje de Pagos realizados por Consulta Mensualmente.
VARIABLES DE CONTROL
 Cantidad efectiva de pacientes registrados mensualmente.

 Cantidad de pagos por consulta durante el mes.
Figura N° 02. PROCESO A1: “Admitir Paciente”
33
Atención Médica A2
Misión del Proceso: Brindar el servicio de atención medica primaria en los niveles de
evaluación, pre diagnóstico y hospitalización.
Actividades que forman el Proceso: El proceso de atención medica tiene actividades

basadas en la evaluación médica, control de urgencias y hospitalización de acuerdo a
los resultados del pre diagnóstico, así mismo la determinación de la necesidad del
diagnóstico clínico con la finalidad de realizar un diagnóstico contundente que permita
brindar el mejor servicio con las mejores prácticas médicas a nuestros pacientes.
Responsables del Proceso: Médico especialista.
 Paciente de Admisión  Paciente con orden de exámenes

 Paciente Emergencia  Paciente sin mayor requerimiento
 Admisión
 Diagnóstico
 Instalaciones
 Carpetas de Información
 Instrumentos Médicos
INDICADORES
 A2.1. = Porcentaje de pacientes tratados por emergencia mensualmente

 A2.2. = Porcentaje de pacientes derivados para diagnóstico clínico
mensualmente.
 Número de pacientes atendidos por emergencia durante el mes.

 Número de pacientes con orden para exámenes durante el mes.
Figura N° 03. PROCESO A2: “Brindar Atención Medica”
34
Diagnosticar Clínicamente A3
Misión del Proceso: Brindar un diagnóstico clínico confiable y oportuno a través de la

realización de diversos exámenes que nuestros pacientes requieran utilizando equipos
de alta precisión.
Actividades que forman el Proceso: Este proceso está basado en la realización y

evaluación de exámenes médicos, permitiendo entregarle un diagnóstico certero y
oportuno a nuestros pacientes que les permita llevar el tratamiento indicado de ser
necesario.
Responsables del Proceso: Médico Especialista y Radiografo.
 Paciente con orden para  Paciente Diagnosticado.

exámenes.  Paciente no Diagnosticado.
 Atención Médica.
 Tratamiento.
 Gestión de Calidad.
 Equipos Médicos.
 Laboratorio.
INDICADORES
 A3.1 = Porcentaje de pacientes diagnosticados mensualmente.
 Número de pacientes diagnosticados mensualmente.
Figura N° 04. PROCESO A3: “Diagnosticar Clínicamente”
35

Tratamiento A4
Misión del Proceso: Determinar el tipo tratamiento que le corresponde a cada uno de
nuestros pacientes, realizando este de acuerdo a las mejores prácticas médicas,
personal médico altamente calificado, así como tecnología de punta que garanticen los
mejores resultados.
Actividades que forman el Proceso: Las actividades de este proceso están basados
en la determinación del tipo de tratamiento que requiere un paciente, que puede ser
quirúrgico, físico-terapéutico o uno seguido del otro; controlando en todo momento el
estado del desarrollo del mismo, así como la elaboración del informe y derivación
correspondiente en caso de interrumpirse este proceso.
Responsables del Proceso: Médico especialista y Fisioterapeuta.

 Pacientes con orden para  Pacientes tratados
tratamiento  Pacientes no tratados
 Diagnostico
 Sala de Quirófano
 Sala Fisioterapéutica
 Equipos de rehabilitación
 Documentación
INDICADORES
 A4.1 = Porcentaje de pacientes intervenidos quirúrgicamente mensualmente
 A4.2 = Porcentaje de pacientes rehabilitados mensualmente.
 Número de intervenciones quirúrgicas en el mes
 Numero de cesiones de rehabilitación en el mes
 Número de pacientes con orden de intervención quirúrgica
 Número de pacientes con orden de rehabilitación fisioterapéutica
Figura N° 05. PROCESO A4: “Efectuar Tratamiento”
36

Gestión de Calidad A5
Misión del Proceso: Realizar la autoevaluación de los servicios que brinda la clínica, así
mismo fomentar la mejora continua a través de la elaboración de lineamientos derivados de
los resultados de la autoevaluación.
Actividades que forman el Proceso: Las actividades del proceso están basadas en la
identificación de disfuncionalidades y/o malas prácticas médicas que son percibidas por los
usuarios de los diversos servicios que brinda la clínica, lo cual permite establecer estándares
de autoevaluación que derivan en la elaboración de lineamientos de mejora, administración
de los recursos humanos y demás mejoras que nos permitan brindar servicios de calidad.
Responsables del Proceso: Gerente General

 Paciente no tratado  Pacientes Saludables
 Paciente tratado  Pacientes Transferidos
 Atención Médica
 Diagnóstico
 Tratamiento
 Documentos de Gestión
 Logística
 Software Estadísticos
 Sala de reuniones
INDICADORES
 A5.1 = Porcentaje de usuarios satisfechos mensualmente.
 A5.2 = Porcentaje de pacientes que terminan el proceso de atención.
 Número de usuarios sin quejas durante el mes.
 Número de usuarios entrevistados durante el mes.
 Número de pacientes transferidos mensualmente.
 Número de pacientes que interrumpen el proceso de atención durante el mes.
Figura N° 06. PROCESO A5: “Gestionar la Calidad de la Atención Brindada”
37
5.3.2. DIAGRAMA DE PROCESOS:

En este capítulo se presenta se manera gráfica las actividades se desarrollan en los
principales procesos identificados:
Figura N° 07. PROCESO A1: “Admitir Pacientes”
Figura N° 08. PROCESO A2: “Brindar Atención Medica”
38
Figura N° 09. PROCESO A3: “Diagnosticar Clínicamente”
Figura N° 10. PROCESO A4: “Efectuar tratamiento”
39
Figura N° 11. PROCESO A5: “Gestionar la Calidad de la Atención brindada”
40
5.4. SECUENCIA DE LOS PROCESOS:

5.4.1. METODOLGIA IDEF0:
IDEF0 A – 0: Diagrama de contexto de IDEF0 de una sola caja, que contiene la función
de alto nivel (Top Level) que va a ser modelada, junto con sus inputs, outputs, controles
y mecanismos.
En este grafico se puede observar que el proceso principal y razón de ser de la Clínica
San Juan Bosco, que es “Proveer Servicios de Salud de Calidad”, teniendo como
principal entrada a los pacientes que son la razón de ser de la organización.
Estos pacientes sufrirán un proceso de transformación a través del cual serán
evaluados, diagnosticados y tratados para finalmente obtener pacientes saludables.
Este Macroproceso se realiza con la participación activa de los profesionales a cargo
de las diferentes áreas con las que cuenta la clínica, seguidos muy de cerca por los
integrantes de la junta directiva de la institución, brindando todas las facilidades del
caso.
Figura N° 12. Diagrama IDEF0 de la Clínica San Juan Bosco
IDEF0 A0: En este grafico se muestran los 5 principales procesos identificados y que
conforman el proceso principal detallado anteriormente.
Los procesos mencionados son los siguientes:
41
 A1: Admitir Pacientes: Este proceso tiene como entrada: Pacientes; así mismo
se identifica como salidas: Paciente a ser atendido y Paciente que no requiere
atención.
 A2: Brindar Atención Medica: Este proceso tiene como entrada: Pacientes de
emergencia; así mismo se identifica como salidas: Pre diagnóstico y Paciente
que no requiere mayor diagnóstico.
 A3: Diagnosticar Clínicamente: Este proceso tiene como entrada: Pre
diagnostico; así mismo se identifica como salidas: Diagnóstico efectivo y
Paciente que no requiere tratamiento.
 A4: Efectuar Tratamiento: Este proceso tiene como entrada: Diagnóstico
efectivo; así mismo se identifica como salida: Reporte del servicio brindado.
 A5: Gestionar la Calidad de la Atención Brindada: Este proceso tiene como
entrada: Reporte del servicio brindado; así mismo se identifica como salidas:
Pacientes tratados y Pacientes transferidos.
Figura N° 13. Principales procesos de la Clínica Sn Juan Bosco
42
5.5. SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS

5.5.1. INDICADORES DE PROCESOS Y VARIABLES DE CONTROL
En esta parte del informe se mostraran cada uno de los procesos identificados, los
cuales serán medidos a través de indicadores previamente determinados con la
finalidad de que permitan analizar y evaluar adecuadamente los procesos de acuerdo
a los objetivos estratégicos de la Clínica San Juan Bosco, siendo estos la base
fundamental en la toma de decisiones.
PROCESO A1: “Admitir Pacientes”
A1.1. Número de pacientes recepcionados mensualmente.
SEMAFORO DEL INDICADOR EN UN RANGO

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
A1.1. Número de Pacientes Recepcionados

A1 > 700 420 - 700 < 420
Mensualmente
Cuadro N° 03. Número de Pacientes Recepcionados durante el mes
NÚMERO DE PACIENTES
RECEPCIONADOS MENSUALMENTE
720
550
480
396
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
En el presente grafico se puede apreciar que el número de pacientes que son

recepcionados en la clínica San Juan Bosco varía considerablemente entre un mes y
otro, teniendo en solo uno de los casos el semáforo en verde y esto se debe a una
alianza estratégica que tiene la institución con una clínica de la capital y que le permite
durante 2 veces al año tener una afluencia considerable de pacientes, lo cual significa
que las estrategias de captación usadas no son las adecuadas, así mismo este
comportamiento permitirá establecer mejores estrategias de marketing, convenios con
43
instituciones, alianzas estratégicas, entre otros que le permitan a la clínica tener una
mayor aceptación.
A1.2. Porcentaje de Pagos realizados para Consulta.

A1.2. Porcentaje de Pagos realizados
para Consulta mensualmente= (Número
A1 de pagos realizados para consulta en el > 60% 50% - 60% < 50%
mes/ Número de Pacientes
recepcionados mensualmente)*100
Cuadro N° 04. Porcentaje de pagos realizados para consulta durante el mes.
PORCENTAJE DE PAGOS REALIZADOS PARA

CONSULTA
85
57
54
43
En el grafico se puede observar el porcentaje de pacientes que realizan sus pagos por
consulta y que generan ingresos para la institución, del mismo modo se identifica la
relación que existe con el indicador A1.1 y a que su comportamiento es similar, esto se
debe a que los datos obtenidos para este indicador son promediados con la cantidad
mínima para que el semáforo se encuentre en verde del indicador A1.1 (700), esto con
la finalidad de generar lineamientos que permitan mejorar estos porcentajes y
regularizar su comportamiento a través de diversas políticas de gestión.
44
PROCESO A2: “Brindar Atención Medica”

A2.1. Porcentaje de Pacientes Tratados por Emergencia

A2.1. Porcentaje de Pacientes
Tratados por Emergencia
mensualmente = (Número de
A2 > 30% 20% - 30% < 20%
pacientes tratados por emergencia
durante el mes/ Número de pacientes
atendidos mensualmente)*100.
Cuadro N° 05. % de pacientes tratados por emergencia durante el mes.
Porcentaje de Pacientes Tratados por Emergencia
Abril
Marzo
Febrero
Enero
0 5 10 15 20 25 30
En el grafico se puede observar que la clínica tiene una aceptación considerable entre
sus pacientes a la hora de atenderse en grado de urgencia, notándose también la
variación que existe de un mes a otro con relación a este indicador, el comportamiento
va a servir de referencia para que se establezcan estrategias de mejora, así como
proyectos de inversión en la ampliación de los servicios que brinda la institución con la
finalidad de lograr la preferencia y captación de pacientes.
45
A2.2 “Porcentaje de pacientes derivados para diagnóstico clínico”

A2.2. Porcentaje de pacientes derivados para
diagnóstico clínico mensualmente = (Número
A2 de pacientes con orden de diagnóstico/ > 80% 60% - 80% < 60%
Número de Pacientes con pago para consulta
durante el mes)*100
Cuadro N° 06. % de pacientes derivados para diagnóstico clínico durante el mes.
Porcentaje de pacientes derivados para diagnóstico

clínico
Abril
Marzo
Febrero
Enero
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
En el grafico se puede observar que durante los dos primeros meses del año la
cantidad de pacientes que requieren realizarse exámenes es aceptable pero no deja
de ser limitado, esto se debe a que muchos de los pacientes prefieren realizar los
procesos siguientes en otras instituciones; durante los dos últimos meses se observa
un incremento en la cantidad de pacientes que se realizan exámenes clínicos y esto
es generado por un plus dado por una alianza estratégica de la institución. Este
comportamiento permitirá a la clínica San Juan Bosco establecer estrategias que le
permitan incrementar los porcentajes de los primeros meses a través de diferentes
políticas de mejoramiento.
46
PROCESO A3: “Diagnosticar Clínicamente”

A3.1. Porcentaje de pacientes diagnosticados

A3.1. Porcentaje de pacientes
diagnosticados mensualmente =
(Numero de diagnósticos realizados
A3 > 80% 60% - 80% < 60%
mensualmente/ Número de Pacientes
con orden de exámenes durante el
mes )*100
Cuadro N° 07. % de pacientes diagnósticos realizados durante el mes.
PO R C EN TA J E D E PAC IEN T ES D IAGN O ST IC AD O S

MEN SUALMEN T E
85 85
80
67
En el grafico se puede apreciar que el comportamiento de los pacientes durante el

primer mes se encuentra fuera de lo esperado debido en este caso especialmente a
que durante este mes la clínica se encuentra en proceso de contratación y
recontratación de personal, en los meses siguientes se observa un comportamiento
más acorde a lo esperado sin dejar de tomar en cuenta que no se está alcanzando la
cantidad optima de pacientes diagnosticados que sería por encima del 90% y esto se
debe principalmente a la ausencia de maquinarias, reactivos, especialistas entre otros
que deben de ser tomados en cuenta para cumplir cabalmente con los objetivos
estratégicos de la institución.
47
PROCESO A4: “Efectuar Tratamiento”

A4.1. Porcentaje de pacientes intervenidos quirúrgicamente mensualmente

A4.1. Porcentaje de pacientes intervenidos
quirúrgicamente mensualmente = (Número de
A4 intervenciones quirúrgicas en el mes/ Número > 40% 20% - 40% < 20%
de pacientes con orden de intervención
mensualmente)*100
Cuadro N° 08. % de pacientes intervenidos quirúrgicamente durante el mes.
PORCENTAJE DE PACIENTES INTERVENIDOS

QUIRÚRGICAMENTE MENSUALMENTE
14
11 11
10
En el grafico podemos apreciar que los pacientes con orden de intervención en su

mayor parte están decidiendo seguir este procedimiento en otras instituciones, en este
caso la institución debe plantear y ejecutar estrategias que le permitan alcanzar
mejores resultados, identificando los factores que generan este comportamiento de
manera tal que puedan plantear y llevar a cabo estrategias adecuadas para mejorar
esta situación y lograr encaminar el comportamiento de los pacientes con los objetivos
estratégicos de la clínica San Juan Bosco.
48
A4.2. Porcentaje de pacientes rehabilitados mensualmente.

A4.2. Porcentaje de pacientes rehabilitados
mensualmente = (Número de pacientes
A4 rehabilitados mensualmente/ Número de > 80% 60% - 80% < 60%
pacientes con orden de rehabilitación
durante el mes)*100
Cuadro N° 09. % de pacientes rehabilitados durante el mes.

Porcentaje de pacientes rehabilitados mensualmente
Abril
Marzo
Febrero
Enero
77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
En el grafico se puede observar que en el caso de las rehabilitaciones (fisioterapias,

electro masajes, entre otros), tienen gran aceptación por parte de los pacientes que
acuden a la institución; estos resultados le permitirán a la clínica establecer estrategias
para mantener e incrementar este comportamiento, así mismo se identificó que el
motivo por el que los resultados no llegan al punto máximo es debido a la falta de
infraestructura y personal especializado, por lo que la clínica San Juan Bosco se
encuentra elaborando un proyecto de ampliación de esta área de la institución.
49
PROCESO A5: “Gestionar la Calidad de la Atención Brindada”

A5.1. Porcentaje de usuarios satisfechos durante el mes

A5.1. Porcentaje de usuarios satisfechos =
(Número de pacientes satisfechos durante el
A5 > 80% 60% - 80% < 60%
mes/ Número de pacientes Atendidos
mensualmente )*100
Cuadro N° 10. % de usuarios satisfechos durante el mes.
PO R C EN TA J E D E USUAR IO S SAT ISF EC H O S

MEN SUALMEN T E
82
69
66 65
El presente grafico es resultado de las diferentes entrevistas realizadas a los pacientes

y/o familiares a lo largo de los diferentes servicios prestados por la institución, así como
a las propuestas realizadas de manera anónima en el buzón de sugerencias y los
reclamos efectivos en el área correspondiente. Al ser un indicador general deberá
tomarse en cuenta aquellos indicadores relacionados a este y que provocan el
comportamiento para de este modo uniformizar y optimizar la calidad de los servicios
prestados a través de políticas de mejora continua estrechamente relacionados con los
objetivos estratégicos de la Clínica San Juan Bosco.
50
A5.2 Porcentaje de pacientes que terminan el proceso de atención

A5.2. Porcentaje de pacientes que

terminan el proceso de atención =
A5 (Número pacientes saludables >70% 60% - 70% < 60%
mensualmente/ Número de pacientes
atendidos mensualmente)*100
Cuadro N° 11. % de pacientes que terminan el proceso de atención.
PO R C EN TA J E D E PAC IEN T ES QUE T ER MIN AN EL

PRO C ESO D E AT EN C IÓ N
67
52
49 48
En el grafico se puede observar que los pacientes tienden a interrumpir en algún

momento el proceso de atención o en todo caso son transferidos a otras instituciones
por carencia del servicio requerido en ese momento o por falta de personal
especializado. Estos resultados son la consecuencia de todos los otros
indicadores mostrados anteriormente por lo cual se tiene plenamente identificados los
procesos en los que se encuentran las mayores deficiencias y fortalezas, lo cual
permitirá a la institución establecer las estrategias necesarias, además de ello estos
indicadores sirven de base para la elaboración de lineamientos de mejora, proyectos
de ampliación de servicios, implementación de equipos y herramientas necesarias, así
como para la evaluación de la contratación y renovación de personal, esto último se
realiza teniendo el indicador anterior como base.
51
5.6. MEJORA DE PROCESOS

5.6.1. PLAN DE MEJORA
Dentro de las políticas de la institución está la mejora continua, lo cual conlleva la
continuidad de la gestión de procesos, motivo por el cual se determinó la utilización
del Ciclo de Deming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), como herramienta para el
mejoramiento de sus procesos.
PLANIFICACIÓN: En esta etapa se realizara la identificación y análisis de la situación,
Determinación de las mejoras a establecer y la Programación de las acciones a realizar
para conseguir la mejora de los procesos.
 Identificación y Análisis de la Situación: De acuerdo a los resultados

obtenidos en los diferentes indicadores establecidos se pudo obtener la
siguiente información.
PROCESO CON INDICADORES EN ROJO
A1: “Admitir Pacientes”

 Indicador A1.1: Número de pacientes recepcionados
mensualmente.
 Indicador A1.2: Porcentaje de Pagos realizados para
Consulta mensualmente.
A4: “Efectuar Tratamiento”

PROCESOS QUE NO
 Indicador A4.1: Porcentaje de pacientes intervenidos
ALCANZARON LOS
quirúrgicamente durante el mes.
RESULTADOS
PLANIFICADOS A5: “Gestionar la Calidad de la Atención Brindada”
 Indicador A5.2: Porcentaje de pacientes que terminan el
proceso de atención durante el mes.
52
PROCESO CON INDICADORES EN AMARILLO
A2: “Brindar Atención Medica”

 Indicador A2.1: Porcentaje de pacientes tratados por
emergencia mensualmente.
 Indicador A2.2: Porcentaje de pacientes derivados para
PROCESOS EN LOS
diagnóstico clínico durante el mes.
QUE EXISTEN
OPORTUNIDADES DE A3: “Diagnosticar Clínicamente”
MEJORA  Indicador A3.1: Porcentaje de pacientes diagnosticados
mensualmente.
A5: “Gestionar la Calidad de la Atención Brindada”

 Indicador A5.1: Porcentaje de usuarios satisfechos
mensualmente.
 Determinación de las mejoras a alcanzar: El objetivo principal es conseguir que

todos los procesos en los que no se vienen dando los resultados planificados logren
cumplir con lo establecido y ubicarse dentro de los rangos determinados en los
semáforos de los indicadores.
Procesos identificados: Las mejoras que se tienen que dar están bajo la
responsabilidad de la Junta Directiva, representados por su Gerente General.
 A1: “Admitir Pacientes”
 Indicador A1.1: Número de pacientes recepcionados mensualmente.
La captación de pacientes es deficiente para lograr al menos 700
pacientes que acudan a la institución en búsqueda de atención médica,
el gerente general deberá tomar las acciones que sean necesarias para
lograr que la clínica sea reconocida en el medio a través de políticas de
difusión, reforzamiento de las alianzas estratégicas así como de la
búsqueda de convenios interinstitucionales.
 Indicador A1.2: Porcentaje de Pagos realizados para Consulta
mensualmente.
Este indicador está directamente relacionado con el interior, motivo por
el cual el gerente general deberá establecer políticas que mejoren la
comunicación con los usuarios de los servicios, optimización de las
53
actividades que conforman el proceso minimizando costos con el

objetivo de ser lo más competitivos con la competencia directa, de
manera tal que se incremente el porcentaje de usuarios que llegan a la
institución y deciden usar los servicios que brinda la clínica.
 A4: “Efectuar Tratamiento”
 Indicador A4.1: Porcentaje de pacientes intervenidos quirúrgicamente
durante el mes.
Se ha podido identificar que los resultados deficientes de este proceso
están ligados a la falta de infraestructura adecuada y a la falta de
especialistas permanentes en la institución, por lo que el gerente
general deberá formular proyectos de implementación y contratación de
personal especializado a plazo fijo que generen la confianza de los
pacientes para ser intervenidos en la clínica, incrementando así los
resultados de este indicador.
 A5: “Gestionar la Calidad de la Atención Brindada”
 Indicador A5.2: Porcentaje de pacientes que terminan el proceso de
atención durante el mes.
Este indicador es el resultado de todos los procesos desarrollados en la
atención medica de los pacientes, por lo cual el gerente deberá
establecer políticas de desarrollo en todos los aspectos identificados
como deficientes, así mismo deberá implementar tecnologías de
información que le permitan gestionar de manera adecuada la
información recopilada para tomar las mejores decisiones.
 A2: “Brindar Atención Medica”
 Indicador A2.1: Porcentaje de pacientes tratados por emergencia
mensualmente.
El gerente deberá establecer políticas de difusión e imagen institucional,
potenciar la infraestructura y tecnología con la que actualmente cuenta
la clínica, para de esta manera lograr la preferencia de los usuarios
potenciales del servicio de emergencia.
 Indicador A2.2: Porcentaje de pacientes derivados para diagnóstico
clínico durante el mes.
Este proceso viene desarrollándose de manera correcta sin embargo
para lograr optimizar los resultados y alinearlos a los objetivos
estratégicos, se ha podido detectar que no se logran optimizar los
resultados debido a la falta de implementación de tecnología,
54
infraestructura y personal fijo en la institución. El gerente deberá

tomar las acciones correctivas que permitan mejorar el proceso.
 A3: “Diagnosticar Clínicamente”
 Indicador A3.1: Porcentaje de pacientes diagnosticados mensualmente.
En este proceso se ven deficiencias principalmente al momento de
manejar la información, lo cual genera gastos innecesarios que
incrementan los precios de los exámenes y que no le permiten a la
clínica ser altamente competitiva con la competencia. El gerente
deberá desarrollar proyectos de inversión en tecnologías de información
que le permitan optimizar los resultados para este indicador.
 A5: “Gestionar la Calidad de la Atención Brindada”
 Indicador A5.1: Porcentaje de usuarios satisfechos mensualmente.
Para lograr que este proceso se optimice el gerente general debe tener
las mejores herramientas de gestión, por lo que se hace necesaria la
inversión en tecnologías de información, así mismo evaluar
constantemente al personal, mejorando la infraestructura y demás
acciones que generen un entorno favorable para los pacientes y mejore
su impresión respecto a los servicios brindados.
Un aspecto a tomar en cuenta y que muchas veces es un elemento de
restricción es el aspecto económico, por lo que el gerente general
deberá de potencializar sus políticas de alianzas estratégicas y
convenios interinstitucionales que le permitan tener ingresos fijos que le
den la seguridad de inversión.
55
Cuadro N° 12. Programación de las acciones
PROCESOS QUE NO ALCANZARON LOS RESULTADOS PLANIFICADOS
PROCESO INDICADOR ACCIÓN ENCARGADO OBJETIVOS TIEMPO
Elaborar estrategias de difusión Superar las metas trazadas en

A1: “Admitir  A1.1: Número de pacientes Gerente Trimestral
e imagen institucional para los rangos de los semáforos de
Pacientes” recepcionados. General
captar pacientes. los indicadores.
Optimizar las actividades de los
A1: “Admitir  A1.2: Porcentaje de Pagos realizados Superar las metas trazadas en
procesos reduciendo costos, Gerente Trimestral
Pacientes” para Consulta. los rangos de los semáforos de
permitiendo brindar precios más General
los indicadores.
accesibles para los pacientes.
Elaborar proyectos de inversión
A4:“Efectuar en infraestructura y recursos Alcanzar las metas trazadas en
 A4.1: Porcentaje de pacientes Gerente Anual
Tratamiento” humanos que nos permitan los rangos de los semáforos de
intervenidos quirúrgicamente. General
generar un clima de confianza en los indicadores.
los pacientes.
Elaborar estrategias que
A5: “Gestionar
permitan posicionar a la
la Calidad de la  A5.2: Porcentaje de pacientes que Alcanzar las metas trazadas en
institución en la preferencia de Gerente Anual
Atención terminan el proceso de atención. los rangos de los semáforos de
los pacientes, permitiendo que General
Brindada” los indicadores.
estos decidan completar todos
los procesos en la institución.
56
PROCESOS DONDE EXISTEN OPORTUNIDADES DE MEJORA
PROCESO INDICADOR ACCIÓN ENCARGADO OBJETIVOS TIEMPO
 A2.1: Porcentaje de Cumplir con las metas

pacientes tratados por Elaborar estrategias de difusión e trazadas en los rangos de
A2: “Brindar Trimestral
emergencia. imagen institucional que permitan Gerente General los semáforos de los
Atención Medica”
captar pacientes por emergencia. indicadores.
 A2.2: Porcentaje de Elaborar proyectos de inversión que Cumplir con las metas
A2: “Brindar pacientes derivados para permitan optimizar este proceso para Gerente General y trazadas en los rangos de Trimestral
Atención Medica” diagnóstico clínico. reducir costos y brindar mejores Médico especialista. los semáforos de los
precios a los pacientes. indicadores.
Elaborar proyectos de inversión en Cumplir con las metas
A3:“Diagnosticar  A3.1: Porcentaje de
recursos humanos, infraestructura y Gerente General y trazadas en los rangos de Trimestral
Clínicamente” pacientes diagnosticados.
tecnología que permitan optimizar Médico especialista los semáforos de los
este proceso. indicadores.
Elaborar estrategias que permitan Cumplir con las metas
A5: “Gestionar la
realizar las correcciones necesarias trazadas en los rangos de
Calidad de la  A5.1: Porcentaje de usuarios
para priorizar a los pacientes, los semáforos de los Anual
Atención Brindada” satisfechos. Gerente General
brindándoles los mejores servicios y indicadores.
convirtiéndolos en la razón de ser de
la institución.
57
CONCLUSIONES
1. Se Identificó, Describió y Evaluó el comportamiento de los principales procesos de la

clínica San Juan Bosco, elaborando el mapa de procesos y estableciendo indicadores
de acuerdo al comportamiento de los procesos que permitirá la gestión de los mismos.
2. El presente trabajo le servirá de base a la clínica San Juan Bosco para realizar la
evaluación y replanteamiento de los lineamientos de autoevaluación y de la forma en
la que viene gestionando sus procesos.
3. Los resultados obtenidos en los diferentes indicadores de los procesos identificados,
le permitirán a la clínica San Juan Bosco, considerar ciertos puntos no identificados
anteriormente.
4. La Junta Directiva de la clínica San Juan Bosco tiene como política institucional la
mejora continua, comprometiéndose a desarrollar las acciones establecidas en el plan
de mejora.
58
RECOMENDACIONES
1. Potencializar las políticas que generen ingresos económicos considerables, que le

permitan a la clínica San Juan Bosco ejecutar proyectos de inversión sostenida.
2. Las tecnologías de información juegan un papel determinante en la gestión de
procesos, debiendo la clínica san Juan Bosco priorizar este aspecto.
3. Fortalecer la interacción entre las diferentes áreas funcionales de la institución que
permitan consolidar los planes de mejora establecidos.
4. Maximizar el número de indicadores de gestión, lo cual permitirá una mejor
identificación y análisis de los factores determinantes en los resultados obtenidos en
los procesos.
59
BIBLIOGRAFÍA
1. Ángel J. 2011, “Gestión de Procesos”, Ed. Evolución.

2. Bravo J. 2008, “Gestión de Procesos” (con responsabilidad social), Ed. Evolución.
3. Garavagno C. 2007, “Modelo de Gestión para la Normalización. Hospital Regional de
Talca” (En Línea). (Consultado el 20 de Abril del 2014). Disponible en:
http://www.hospitaldetalca.cl/adicional/documentos/MODELO_DE_GESTION.pdf
4. López J. 2013, “Manual para el diseño de procesos. Unidad de calidad asistencial
Murcia - Oeste” (En Línea). (Consultado el 20 de Abril del 2014). Disponible en:
https://www.murciasalud.es/recursos/ficheros/260542-Murcia-oeste.pdf
5. Lorenzo S. et. al. 2010, “La gestión por procesos en instituciones sanitarias” (En Línea).
(Consultado el 15 de Mayo del 2014). Disponible en:
http://es.scribd.com/doc/222790476/Gestion-procesos-pdf
6. Mora J. 2014, “Conceptos e indicadores básicos en economía. Escuela Nacional de
Sanidad - Madrid” (En Línea). (Consultado el 16 de marzo del 2014).Disponible en:
http://espacio.uned.es/fez/eserv.php?pid=bibliuned:500963&dsID=n14.08_contribucio
n_de_la_gestion_por_procesos.pdf
7. Erazo J. 2011, “Plan de Mejoramiento continuo en el sistema de admisiones y
facturación del hospital metropolitano de la ciudad de Quito” (En Línea). (Consultado
el 16 de Mayo del 2014). Disponible en:
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/5015/1/UPS-QT02097.pdf
8. Arteaga y Ramírez 2005, “Análisis y diseño del sistema de control de servicio social de
la UAEH - México” (En Línea). (Consultado el 12 de Marzo del 2014). Disponible en:
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/licenciatura/documentos/Analisis%20y%
20diseno%20del%20sistema.pdf
60
ANEXOS
61
ANEXO I
CUESTIONARIO N° 1
IDENTIFICACION DE PROCESOS EN LA CLINICA SAN JUAN BOSCO E.I.R.L.
Sabiendo que un Proceso es definido como: Un conjunto de actividades interrelacionadas

entre sí que, partiendo de uno o más elementos de entrada (inputs), los transforma en
elementos de salida (outputs), añadiéndoles un valor agregado. Utilizando recursos
humanos, infraestructura, equipos, herramientas, técnicas, metodologías.
1. ¿QUÉ PROCESOS IDENTIFICA DENTRO DE LA CLÍNICA SAN JUAN BOSCO

E.I.R.L.?
PARTICIPA EN EL DESARROLLO DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO (De desempeñar algún cargo en el proceso que identifica
menciónelo)
SI ( ) NO ( )
CARGO:
SI ( ) NO ( )
CARGO:
SI ( ) NO ( )
CARGO:
SI ( ) NO ( )
CARGO:
SI ( ) NO ( )
CARGO:
2. ¿QUÉ ACTIVIDADES DESARROLLA USTED DENTRO DE LA INSTITUCIÓN?






62
3. ¿CONSIDERA QUE LA INSTITUCION LE BRINDA TODAS LAS COMIDIDADES

PARA DESARROLLAR SUS ACTIVIDADES? De no ser el caso mencione las
principales carencias que usted identifica.





4. ¿QUÉ MEDIDAS CONSIDERA USTED QUE DEBE TOMAR LA INSTITUCIÓN PARA

MEJORAR EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS?





63
ANEXO II
CUESTIONARIO 2
EVALUACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES
MISIÓN:
Somos una institución que brinda servicios de salud, con un excelente equipo
profesional comprometido con las buenas prácticas clínicas y la mejora continua, para
satisfacer íntegramente las necesidades y expectativas de nuestros pacientes y su
familia.
1. ¿USTED CONSIDERA QUE EN SUS ACTIVIDADES DIARIAS SE CUMPLE
CON LO DESCRITO EN LA MISIÓN INSTITUCIONAL?
2. ¿CONSIDERA QUE SE LOGRA SATISFACER LAS ESPECTATIVAS DE LOS

USUARIOS DE LOS SERVICIOS?
3. ¿QUÉ SERVICIOS BRINDA LA INSTITUCIÓN?
VISIÓN:
Ser una clínica líder en la Región, con proyección nacional en la prestación de servicios
en salud que brinde atención profesional personalizada de la más alta calidad y calidez,
comprometidos en asegurar la máxima satisfacción de nuestros pacientes y su familia.
1. ¿LA VISIÓN REFLEJA LO QUE SE VIENE REALIZANDO EN LA
INSTITUCIÓN?
2. ¿CREE USTED QUE LA VISIÓN INSTITUCIONAL ESTA BIEN

ESTABLECIDA?
3. ¿QUÉ ACTITUDES DEBEN DESARROLLARSE PARA CUMPLIR CON LO

PROPUESTO EN LA VISIÓN?
4. ¿QUÉ VALORES CONSIDERA USTED QUE DEBEN INSTITUIRSE PARA

MEJORAR EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES?
64
ANEXO III
CUESTIONARIO 3
EVALUACION DE LA SATISFACCION DE LOS USUARIOS, RESPECTO A LOS
SERVICIOS PRESTADOS POR LA INSTITUCIÓN
1. ¿CONSIDERA USTED QUE HA RECIBIDO UNA BUENA ATENCION EN LA

INSTITUCION? De ser no el caso detalle las principales deficiencias que haya
identificado.
2. ¿QUÉ SERVICIOS CONSIDERA USTED, DEBERIA MEJORAR O APERTURAR LA

INSTITUCION PARA BRINDARLE UN MEJOR SERVICIO?
3. ¿TIENE ALGUN RECLAMO ESPECIFICO DE ALGUN SERVICIO QUE HAYA

SOLICITADO O RECIBIDO EN LA INSTITUCION? De ser el caso especifique.
4. ¿CUÁL FUE EL PRINCIPAL MOTIVO POR EL QUE USTED DECIDIO ATENDERSE

EN LA CLÍNICA?
5. ¿USTED CONSIDERA QUE VOLVERA A SOLICITAR LOS SERVICIOS DE LA

INSTITUCION POSTERIORMENTE?
6. ¿CONSIDERA QUE EL PERSONAL QUE LABORA EN LA INSTITUCION ESTA

CALIFICADO PARA BRINDAR LOS SERVICIOS QUE USTED NECESITA? De ser
el caso especifique.
65
ANEXO IV
CONCEPTOS BASICOS:
 PROCESO: Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido para el cliente
(destinatario del proceso).
 SISTEMA: un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los
elementos que sean necesarios para su evolución.
 INDICADOR: se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas,
que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
 GESTION DE PROCESOS: La gestión de procesos es una forma sistémica de
identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa
para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los
clientes.
 IDEF0: Metodología para representar de manera estructurada y jerárquica las
actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan
la interacción de esas actividades.
66

Informe de Practicas Clinica San Juan Bosco

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Informe de Practicas Clinica San Juan Bosco

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y COMPROMISO CLIMATICO”

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN”

INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES

“MODELAMIENTO Y DISEÑO DE PROCESOS DE LA

PRACTICANTE : JOSÉ LUIS MORALES CHÁVEZ

ASESORA : Ing. VELSY RIVERA VIDAL

4.11. El Control de los Procesos……………………………………………………………21

II. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

2.1. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

2.3. UBICACIÓN GEOGRAFICA

 Desarrollar la eficiencia y la capacidad competitiva en todas las actividades, de manera

Figura N° 01. Organigrama de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Modelar y Diseñar los procesos de la Clínica San Juan Bosco E.I.R.L.

3.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Revisar la documentación relevante y realizar un diagnóstico organizacional de la

La Clínica San Juan Bosco E.I.R.L. en la actualidad no cuenta con un diseño de

producen o prestan determinados servicios y tratando de eliminar las ineficiencias

En este sentido es importante identificar los Macro procesos, procesos, caracterización

Por lo que se justifica la realización de estas prácticas pre-profesionales enfocadas a

3.4. ALCANCES Y LIMITACIONES

Se consideró la participación de todos los involucrados en el funcionamiento de la

3.4.2.1. Disposición de Tiempo:

3.4.2.2. Disponibilidad de Información:

IV. MARCO TEÓRICO

4.1. DEFINICION DE PROCESO:

 Macroproceso: es una estructura de procesos con la característica de recursividad,

4.2. GESTIÓN POR PROCESOS:

Selección de Procesos y Servicios

4.3. FACES PARA EL DISEÑO DE PROCESOS:

Necesidades y DEFINIR OBJETIVOS Y Requisitos y normas

Evidencia disponible DEFINIR ACTIVIDADES Y

DEFINIR PROCESOS Y Indicadores y estándares

4.4. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS:

 La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes

Procesos del negocio: atienden directamente la misión del negocio y satisfacen

4.5. EL MAPA DE PROCESOS:

Se identifican tres tipos de procesos:

4.6. BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS:

4.7. PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS:

4.8. SECUENCIA DE LOS PROCESOS:

USOS DEL IDEF0:

DIAGRAMA Y SUS COMPONENTES:

4.9. DESCRPCIÓN DE LOS PROCESOS:

4.9.1. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO.

4.9.2. DESCRIPCION DE LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO ( FICHA DE

En la siguiente información se definen aquellos conceptos que se han considerado

 Misión: es el propósito del proceso, debe inspirar los indicadores y la tipología de

4.10. SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS:

4.10.1. INDICADORES DE LOS PROCESOS:

 Numéricamente medible: Los parámetros a los que se refiere el indicador son

4.11. EL CONTROL DE LOS PROCESOS:

Ejemplos de indicadores que podrían ayudar a medir a la organización el nivel de

4.12. MEJORA DE PROCESOS:

4.12.1. Criterios de priorización de los procesos a mejorar:

 Impacto sobre la organización y riesgo: Se deberá analizar también el posible

4.12.2. Ciclo de mejora continua:

del conocimiento e identificación del mapa de procesos de la organización, segundo

V. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES

3. Urgencias: Proceso en el cual se gestiona el tratamiento adecuado y oportuno en las

Cuadro N° 01. Determinación de los Procesos:

Luego de identificar los procesos de la organización y ubicarlos de acuerdo a su