PLAN DE NEGOCIOS

ADRIANA BARRERA BECERRA

JOSE MANUEL COLMENARES

ERIKA TATIANA RUIZ O

JENNIPHER LICETH TOBO

MARLY VIVIANA VELASQUEZ

 PLAN DE NEGOCIOS
BELCOME

ADRIANA BARRERA BECERRA

JOSE MANUEL COLMENARES
ERIKA TATIANA RUIZ O.
JENNIPHER LICETH TOBO
MARLY VIVIANA VELASQUEZ

PRESENTADO A:
LEONOR DUARTE

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

PRIMER SEMESTRE ACADEMICO
BUCARAMANGA
2011
 TABLA DE CONTENIDO

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1

1.2. NOMBRE 1

1.2. UBICACION 1

1.3. PLANEACION ESTRATEGICA. 3

1.4. MISION 3

2. DESCRIPCION DEL PRODUCTO 10

2.1. VENTAJA COMPETITIVA DEL PRODUCTO 11

3. ANÁLISIS DEL MERCADO 11

3.1. ANÁLISIS DE LA OFERTA 11

3.1.1. EL SECTOR ECONÓMICO INDUSTRIA MANUFACTURERA:
FABRICACIÓN DE CUEROS Y PRODUCTOS CONEXOS. 12

3.1.2. COMPETENCIA DIRECTA 20

3.2. ANALISIS DE LA DEMANDA: 26

4. PLAN DE MERCADEO 38

5. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL 42

5.1. MARCO LEGAL 42

5.2. TIPO DE SOCIEDAD 43

5.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACÓN 53

6. ANALISIS TECNICO 58

6.1. PROCESO PRODUCTIVO 58

6.2. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO(IMAGEN 20) 61

6.3. RECURSOS INVOLUCRADOS 62

6.4. MAQUINARIA Y EQUIPO (TABLA 14) 64

6.5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LAS MÁQUINAS 67

6.6. INFRAESTRUCTURA 68

6.7. MATERIA PRIMA (TABLA 15) 69

7. ANALISIS FINANCIERO 71

7.1. ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN 71

7.2. INVERSIÓN INICIAL 71

7.3. PUNTO DE EQUILIBRIO 71

7.4. ANALISIS DE ESCENARIOS 72

7.4.1. ESCENARIO OPTIMISTA 72
7.4.2. ESCENARIO REALISTA 73
7.4.3. ESCENARIO PESIMISTA 73

7.5. ANALISIS DE ESCENARIOS 74

7.6. ANALISIS DE SENSIIBILIDAD 93

8. ANÁLISIS DEL IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL 94

9. ANÁLISIS DE RIESGOS 95

BIBLIOGRAFÍA 98
 LISTA DE TABLAS

Tabla1. Matriz DOFA 7

Tabla2. Estrategias. 8

Tabla3. Competencia Nacional. 18

Tabla4. Competencia Internacional. 19

Tabla5. Población por estratos. 24

Tabla6. Datos históricos marroquinería. 32

Tabla7. Datos de estadísticas de la regresión. 32

Tabla8. Proveedores. 34

Tabla9. Plan de acción. 37

Tabla10. Clasificación mano de obra. 48

Tabla11. Costo de mano de obra. 52

Tabla12. Costo de mano de obra directa o indirecta. 52

Tabla13. Maquinaria y equipo. 61

Tabla14. Especificaciones de la planta. 63

Tabla15. Especificaciones materia prima. 65

Tabla16. Inversión inicial. 66

Tabla17. Punto de equilibrio. 67

Tabla18. Datos escenario optimista. 68

Tabla19. Datos escenario pesimista. 69

Tabla20. Flujo de caja escenario realista. 71

Tabla21. Estudio de rentabilidad escenario realista. 73

Tabla22. Gastos administración de escenario realista. 74

Tabla23. Costos de producción por producto. 75

Tabla24. Balance general escenario realista. 77

Tabla25. Estado de resultados escenario realista. 78

Tabla26. Flujo de caja escenario optimista 80

Tabla27. Balance general escenario optimista. 82

Tabla28. Estado de resultados escenario optimista. 82

Tabla29. Flujo de caja escenario pesimista. 84

Tabla30. Balance general escenario pesimista. 86

Tabla31. Estado de resultados escenario pesimista. 87

 LISTA DE FIGURAS

Imagen1. Logotipo 1

Imagen2. Diseño planta. 2

Imagen3. Diseño del producto. 9

Imagen4. Estructura Simplificada De La Cadena De Cuero. 13

Imagen5. Participación de las diferentes ramas del sector del cuero. 14

Imagen6. Corra en fique. 20

Imagen7. Correa en lona. 21

Imagen8. Correa en material sintético. 22

Imagen9. Distribución de población por sexo. 24

Imagen10. Distribución de población por grupos de edad. 24

Imagen11. Porcentaje población por nivel educativo. 25

Imagen12. Frecuencia de uso del cinturón. 27

Imagen13. Preferencia del material de cinturones. 28

Imagen14. Características importantes para cinturones. 28

Imagen15. Promedio de gastos en cinturones. 29

Imagen16. Preferencia en marca de cinturones. 29

Imagen17. Frecuencia de compra. 30

Imagen18. Oferta del mercado en cinturones. 30

Imagen19. Pronostico de demanda. 32

Imagen20. Estructura organizativa. 48

Imagen21. Moldes. 53

Imagen22. Secuencia de corte. 53

Imagen23. Maquina fileteadora. 54

Imagen24. Maquinas de coser. 54

Imagen25. Aplicaciones. 55

Imagen26. Empaques. 55

Imagen27. Diagrama proceso productivo. 56

Imagen28. Diseño del local. 58

 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1 NOMBRE

BELCOME
El nombre surgió de una combinación de palabras que significa belleza,
comodidad y elegancia, pues es el principal objetivo de BELCOME reflejar moda
en todas aquellas mujeres que desean sentirse bien con sus accesorios y debido
al concepto manejado por la empresa sobre últimas tendencias en cuanto a
imposición de diseños, colores y texturas. Además de novedad esta empresa ha
enfocado su existencia a la calidad en sus productos.

Imagen 1: LOGOTIPO

1.2 UBICACION

La empresa Belcome tendrá una planta de fabricación en el barrio san francisco

donde se producirán todos los productos con las especificaciones que el cliente
desea darle al mismo. La bodega tendrá un área de 100 metros cuadrados,
distribuidos de forma estratégica para aprovechar todo el espacio de forma optima
y brindar el mejor servicio al cliente en todo momento. A continuación se muestra
la distribución de la planta:

1
 Área Bode Cafet Área
de ga Administr
ería
Diseñ De ativa
Áreao MP
de Planta de
Corte Producción
Área Área Área Bodeg Baño
de de de a de
Costu Acab Empa PT
ra ados que
Imagen 2: Diseño planta.

Esta distribución se realiza por áreas en forma consecutiva ya que se busca

disminuir actividades improductivas como lo serian el transporte dentro de la
planta, y a su vez facilitar el ingreso del producto en proceso a cada una de las
respectivas áreas.
La sección administrativa, se sitúa cerca a la sección de producción para analizar
y mejorar la secuencia de producción en la planta, y solucionar cualquier
inconveniente que se pueda presentar en eficiente.
Tenemos pleno conocimiento de que nuestro recurso más valioso es el personal
de trabajo, por lo cual, se proporcionan todos los elementos y lugares necesarios
para su bienestar y descanso motivando su producción de forma optima en la
planta.

2
 1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

1.3.1 Misión
Producir, fabricar y comercializar accesorios en cuero de la más alta calidad ya
buen precio, con especial atención a cada detalle en cada uno de ellos, para suplir
las exigencias y demandas de cada uno de nuestros clientes. Todo ello enfocado
en mujeres que gusten y aprecien un producto de excelente fabricación.
Para este fin contamos con la mejor disposición, talento humano y herramientas
tecnológicas, logrando con esto, con base en esfuerzo y dedicación, el prestigio y
reconocimiento que nos sitúa a la vanguardia de las mejores empresas
marroquineras del país.

1.3.2 Visión
Para el año 2017 consolidarnos como la mejor empresa manufacturera de
accesorios de cuero de alta calidad en el mercado nacional, así mismo ir en busca
de figurar en el ámbito internacional que nos permita estar al nivel de las
tendencias que se imponen globalmente.

1.3.3 Objetivos
 Establecernos como una fabrica que brinda productos de excelente calidad a
los diferentes mercados.
 Trabajar siempre con los mejores recursos y materias primas para garantizar el
producto al cliente.
 Generar en el publico el pensamiento de que buscar calidad en accesorios de
cuero es comprar productos Belcome.

1.3.4 Metas
 Posicionarnos en el mercado nacional y posteriormente internacional, con un
producto que genere valor en el cliente a lo largo del tiempo.
 En un periodo no superior a 2 años establecer una sucursal en puntos
estratégicos en la ciudad de Bucaramanga, garantizando el crecimiento de la
empresa y posicionamiento del producto.

3
 1.4 Análisis DOFA

 Oportunidades
1. La participación de Colombia en las importaciones de marroquinería en el
mundo es reducida aunque supera la participación de los países de la
Comunidad Andina (CAN). No obstante, se encuentra bastante lejos de la
participación que tienen los países de Mercosur, los cuales tienen una
participación importante en los eslabones de pieles curtidas de ganado vacuno,
teñido y acabado, y calzado de cuero. Es de resaltar que la participación de los
países del Mercosur es superior a la de Canadá y México.
2. Ampliar el comercio entre los dos países (estados unidos y Colombia), por
cuanto una gran proporción de los materiales e insumos utilizados por la
industria marroquinera, se importan o se pueden importar de los Estados
Unidos. Del análisis del comercio bilateral se desprende que existe una alta
demanda de materiales como colorantes, cintas, adhesivos, resinas, textiles,
accesorios, repuestos y algunos tipos de cuero, entre otros.
3. Dentro del área tecnológica las alianzas que se puedan generar con otros
países como es el caso de estados unidos mejoraran la transferencia de
tecnología y conocimientos desde estos estados, así como los flujos de
inversión de capital de largo plazo hacia el sector real.
4. Demanda creciente de la marroquinería.
5. En los últimos meses el sector marroquinero en Colombia ha tenido un
crecimiento considerable, a demás la ACICAM (la Asociación Colombiana de
Industrias del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas), ha decidido crear
estrategias para incrementar los niveles de competitividad, tecnificación y
desarrollo, basándose en tres ejes fundamentales para contrarrestar el golpe

4
 económico que les estaban creando las importaciones a menos de 1 USD y el
contrabando:
o Restructuración productiva,
o Internacionalización de las empresas del sector y
o Promoción del mercado interno,
o De esta manera logran entregar constantemente productor de la mejor
calidad.
6. Se cuenta con organismos como Corferias, la cual es una sociedad de
carácter privado, que impulsa el desarrollo industrial, social, cultural y
comercial en la Región Andina, Centroamérica y el Caribe. Su principal
accionista es la Cámara de Comercio de Bogotá, entidad que representa los
intereses del sector empresarial y de la sociedad en general. Además,
Corferias se cuenta como el primer socio latinoamericano de la Unión de
Ferias Internacionales (UFI) y miembro fundador de la Asociación de Ferias de
América Latina (AFIDA), igualmente es afiliado a la International Association of
Exhibitions and Events (IAEM).

 Amenazas
1. El sector marroquinero se enfrentan a una fuerte competencia, por una
parte de países como China cuyos grandes volúmenes y bajos costos de
producción están desplazando la demanda del mercado interno.
2. La Informalidad y contrabando en la industria de manufactura del cuero.
3. Alta competencia internacional por calidad y diseño.
4. La gran oferta de productos sustitutos más económicos.
5. La oferta de productos complementarios a un precio menor.
6. Tecnologías de curtiembre desactualizadas, lo cual altera las condiciones
del producto final.
7. Escases de capacitaciones sobre temas técnicos de curtiembres.
8. Baja incorporación de tecnologías limpias en las curtiembres
9. La barrera de entrada de productos al país es baja

5
 10. Tiempos de entrega de empresas extranjeras muy cortos
11. Las proyecciones realizadas para el 2012, se cree que el país pasara por
una situación muy difícil debido a la frágil situación económica internacional, que
podría impactar significativamente en los precios internacionales y la demanda
de los principales productos de exportación del país.
 Debilidades
1. Lenta evolución tecnológica en la empresa pues el capital a disponer es
escaso.
2. Las economías de escala opacan a las pequeñas empresas las cuales no
pueden competir con precios
3. Inicialmente la empresa no generara grandes utilidades pues apenas esta
conformándose.
4. Grandes inversiones en campañas publicitarias para el reconocimiento de la
marca.
5. Mano de obra no certificada y falta de capacitación de esta
6. Aun no se cuenta con recursos financieros necesarios.
7. No se tiene productos de acompañamiento (accesorios decorativos
bolsos ,carteras, forros de celulares, collares y llaveros como
acompañamiento)

 Fortalezas
1. Demanda internacional creciente de marroquinería.
2. Acuerdos comerciales y preferencias arancelarias.
3. El diseño y la calidad permitirá que la empresa abarque nuevos mercados.
4. Realización de ferias, misiones comerciales y show rooms/vitrinas de
exposición, con el fin de promocionar los productos.
5. Las metas de la organización se encuentran bien definidas, primero se
abarcara un mercado local y se posicionara la marca a ese mismo nivel.
6. Promoción en los puntos de distribución.

6
7. Buen servicio al cliente, para lograr fidelidad y ampliar su participación en el
mercado.
ANALISIS INTERNO
Debilidades
D1: Lenta evolución tecnológica
D2: Poca utilidad.
D3: No somos una economía de
escala
D4:No hay reconocimiento en el
mercado
D5:Recursos humano no
preparados
D6:No se cuenta con suficientes
recursos financieros
Fortalezas
F2: Acuerdos comerciales y
preferencias arancelarias
F2: Calidad y diseño innovador
F3: Exposiciones del producto
F4: Metas bien marcadas,
segmento del mercado.
F5: Promoción y distribución
F6:Buen servicio al cliente
Tabla 1: Matriz DOFA
ANALISIS EXTERNO
Amenazas
A1: Competencia, bajos precios.
A2: Informalidad y contrabando
A3: Competencia diseño y calidad.
A4: productos sustitutos.
A5: productos complementarios.
A6:Tecnologias de curtiembre
obsoletas
A7: Falta de capacitación a las
curtiembres.
A8:Baja incorporación de
tecnologías limpias en las
curtiembres
A9: Baja barrera de entrada de
productos extranjeros al país.
A10: Frágil situación económica
internacional
Oportunidades
O1: Gran demanda internacional.
O2: Nuevos mercados
O3: Alianzas bilaterales
O4: Nueva tecnología
O5:Estrategias de la ACICAM
O6: Ferias y exposiciones en
Corferias.
7

Lista de fortalezas
Factores internos F1: Acuerdos comerciales
y preferencias
arancelarias
F2: Calidad y diseño
innovador
F3: exposiciones del
producto
F4: metas bien marcadas,
Factores externos segmento del mercado.
F5: Promoción y
distribución
F6: Buen servicio al
cliente.
E1: internacionalizar los
cinturones.
E2: creación de una
Lista de oportunidades campaña publicitaria, para
el buen manejo de la marca
O1: gran demanda y el posicionamiento de ella
internacional. en Bucaramanga primero.
O2: nuevos mercados E3: creación de diseños
O3: alianzas bilaterales innovadores.
O4: Nueva tecnología E4: creación de una
O5:Estrategias de la plataforma web para vender
ACICAM los cinturones.
O6: Ferias y exposiciones E5: ofrecer precios más
en Corferias exequibles al mercado.
E6: Dar a conocer sus
productos.
Lista de amenazas E1: búsqueda de buenos
A1: Competencia, bajos proveedores.
precios. E2: alianzas con
A2: Informalidad y proveedores para obtener
contrabando las mejores materias
A3: Competencia diseño y primas.
calidad. E4: adquisición de buen
A4: productos sustitutos. personal en el área de
A5: productos diseño y producción.
complementarios. E3: ofrecer líneas y puntos
A6:Tecnologias de de atención al cliente,
Lista de debilidades
D1: lenta evolución
tecnológica
D2: poca utilidad
D3: no somos una
economía de escala
D4:No hay
reconocimiento en
el mercado
D5:Recursos
humano no
preparados
D6:No se cuenta
con suficientes
recursos
financieros
E1: Adquisición de
capital por medio del
estado, como el
fondo emprender.
E2: Adquisición de
nuevas tecnologías
para la elaboración
de sus productos,
para lograr una ser
economía de escala.
E3: Dar se a conocer
en el mercado a
través de las ferias y
exposiciones de
Corferias.
E1: capacitación del
recurso humano,
para el mejor
aprovechamiento de
habilidades.
8
curtiembre obsoletas
A7: Falta de capacitación
a las curtiembres. donde se le puede brindar
A8:Baja incorporación de información y
tecnologías limpias en las acompañamiento para lo
curtiembres que necesite
A9: Baja barrera de inmediatamente.
entrada de productos
extranjeros al país.
A10: Frágil situación
económica internacional

2. DESCRIPCION DEL PRODUCTO

El producto a fabricar o confeccionar en nuestra empresa, son correas para mujer

de cuero, con variados diseños, largo regulable. Este producto tendrá varios
forros fabricados en cuero o tela con diferentes estilos y colores para cambiarlo en
cualquier momento y ofrecer una percepción diferente del producto y dejar la
Tabla 2: Estrategias.
decisión en manos de la dama que la utilice.

Imagen 3: diseño del producto.

El factor diferenciador de este producto, es que cada mujer puede hacer su correa
en base a su gusto, su preferencia, lo que ella cree que está de moda y combina
con su personalidad. Así, muchas mujeres se sentirán identificadas con su correa,
lo cual las motivará a comprar más debido a que sienten una gran satisfacción,
logrando así que cada vez que la mujer sienta el deseo comprar una correa
prefiera nuestros diseños, debido a que se siente única.

9
2.1. Ventaja Competitiva Del Producto

 Son diseños que se adaptan al gusto de cada mujer, además las puede
combinar con diferentes prendas de vestir para toda ocasión (formal e informal)
ya que cuenta con diferentes forros para cambiarlos en cualquier momento del
día.
 Son diseños innovadores, que brindan una amplia gama de colores,
dimensiones y estilos.
 Únicos en el mercado que brinda la esta posibilidad.
 Nuestros diseños se adaptan anatómicamente al cuerpo de la mujer.
 Buen servicio al cliente al cliente y además cuenta con garantía.

3. ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1. Análisis De La Oferta

De acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme CIIU esta empresa

pertenece a la sección C industrias manufactureras, división 15 fabricación de
cueros y productos conexos, grupo 151 y clase 1512 Fabricación de maletas,
bolsos de mano, y artículos de talabartería y Guarnicionería.
Este sector se comporta como una competencia monopolística pues existe una
cantidad significativa de productores actuando en el mercado sin que exista un
control dominante por parte de ninguno de estos en particular.
La cuestión clave en este caso es que se presenta una diferenciación del
producto, mercancía no homogénea; es decir, un producto en particular,
dependiendo del productor, puede tener variaciones que le permitan ser, en algún
aspecto, diferente a los demás productos similares hechos por otras empresas. La
competencia, entonces, no se dará por precios sino, por ejemplo, por la calidad del
producto, el servicio durante la venta o postventa, la ubicación y el acceso al
producto, la publicidad y el empaque, etc.1

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_monopol%C3%ADstica

10
3.1.1. El sector económico industria manufacturera: fabricación de cueros y
productos conexos.

En Colombia la cadena del cuero, calzado e industria marroquinera depende en

gran medida de la matanza de ganado bovino de la cual se obtiene gran parte de
la oferta de cuero y pieles. No obstante, esta oferta no puede ser aprovechada
completamente, debido al bajo cuidado que se realiza al cuero durante el proceso
de levante del ganado vacuno y durante su sacrificio. Esta situación se debe en
gran parte a la baja capacitación que existe dentro del sector ganadero en el
manejo del cuero y pieles.

 PASADO
El origen de las pieles animales como elemento para el uso humano se remonta a
la Prehistoria. El cazador anónimo que un buen día, tras comparar su cuerpo
desnudo con el de un animal recién abatido, constató su evidente inferioridad en
cuanto a protección térmica y, saqueando a su víctima, se cubrió con una masa
caliente de pelo y sangre, no es otro que el inventor de la piel, la materia más
aislante jamás hallada.
Es en el antiguo Egipto donde tuvieron lugar las grandes innovaciones: se ha
constatado el primer curtidor en un sarcófago de Ti, hacia el 2850-2700 aC.
También, en las antecámaras de la sepultura de Tutankamon, abundan objetos de
piel, destacando un fragmento de cinturón de cuero rojizo, con repujados
representando pavos reales, que data de la dinastía SVII, es decir, unos 1500
años antes de Cristo.
En el mundo persa, un relieve de alabastro del siglo VII a.C. proclama la
importancia de la piel en dicha sociedad: representa al rey asirio Asurbanipal en
una cacería de leones, vistiendo un ancho cinturón-de piel- y botas acordonadas
-de piel-, rodeado por un grupo de sirvientes que portan carcajes -de piel- llenos
de flechas, y van calzados con botas -de piel- o sandalias -también de piel-.

11
Cuando Alejandro Magno entró en contacto con el mundo persa comprobó la
importancia de la piel para aquellas gentes. Cuentan que, mientras perseguía al
traidor Besso, asesino de Darío, tropezó con el río Oxus y que, a falta de madera,
utilizó como flotadores tiendas de piel cosidas herméticamente.
Para el año 1000, la moda de las pieles se ha impuesto en todo el Occidente
cristiano incluyendo, con sus lógicas variantes, a la Península Ibérica, así como en
el mundo árabe del Oriente Próximo, norte de Africa y España musulmana
Durante la Edad Media, el papel de la piel en tanto que material para la confección
de un sinfín de objetos no cesó de cobrar importancia. En la España musulmana,
Córdoba se convierte en una de las ciudades más importantes de Europa. En el
siglo X había en ella una enorme variedad de talleres que ocupaban a unos
13.000 tejedores. Arabes y judíos trabajaron conjuntamente el cuero en el
Andalus, alcanzando en algunas ciudades -Córdoba y Granada- un extraordinario
refinamiento. La industria de la piel se diversificó en gran medida, y dio lugar no
sólo a objetos de consumo habitual, sino también a otros destinados al lujo.
Una Real Cédula promulgada por Carlos III a 18 de marzo de 1783 proclama lo
siguiente: "Que no sólo el oficio de curtidor, sino también las demás artes y oficios
de herrero, sastre, zapatero, carpintero y otros a este modo, son honestos y
honrados; y que el uso de ellos no envilece la familia ni la persona del que los
ejerce, ni la inhabilita para obtener los empleos municipales de la República en
que están avecindados los artesanos o menestrales que los ejerciten".
El censo ovino en España en el año 1797 era de 11.700.000 cabezas, mientras
que en algunas colonias americanas, como por ejemplo Argentina, se exportaban
grandes cantidades de cueros. En el año 1793 salieron del puerto de Buenos
Aires, rumbo a España, 1.400.000 cueros de vaca. También los barcos que venían
de Cuba iban cargados de cueros y curtidos y, al decir de Vicens Vives, "cueros
americanos alimentaron una poderosa industria barcelonesa hegemónica en el
siglo XVIII: la de zapateros.
Las artes de la piel entran en el siglo XIX convertidas en un elemento cultural de
primer orden: el hallazgo de nuevos extractos curtientes significó una innovación

12
de vital importancia. Luego vino el curtido al aluminio y al cromo, apoyado este
último en los estudios realizados en 1853 por Cavalin, y en las patentes hechas
por Knapp en los años 1858, 1862 y 1887.
En los últimos años, las condiciones de trabajo se han transformado radicalmente,
con la incorporación masiva de los instrumentos y máquinas que la ingeniería, la
electrónica y la información facilitan, y que garantizan una espectacular
optimización, tanto del rendimiento como de la calidad final.

 PRESENTE
El proceso industrial de la cadena en Colombia se inicia con el proceso de curtido
y va hasta la elaboración de calzado, productos de marroquinería y talabartería.
Según la Encuesta Anual Manufacturera (EAM), la cadena de cuero, calzado e
industria marroquinera tuvo en 2003 una participación de 1% dentro de la
producción industrial y 2,6% dentro del empleo industrial.

Imagen4: Estructura Simplificada De La Cadena De Cuero

13
El eslabón con mayor participación es calzado de cuero (30,4%), seguido por
pieles curtidas de ganado vacuno (26,3%). Por línea de producción se observa
que los eslabones asociados con la elaboración de calzado participan con 39,8%
de la producción, con la elaboración de productos de marroquinería (10,6%), con
los artículos de carnaza (5,4%), con los productos de vestuario (2,3%) y los
productos de talabartería tienen una participación menor a 1%.

Imagen 5: Participación de las diferentes ramas del sector del cuero

 Marroquinería

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en el 2010

se observó un crecimiento en la producción marroquinera colombiana de 17.4 por
ciento y en las ventas de 13.2 por ciento. El empleo en esta actividad registró un
aumento de 1.3 por ciento entre enero y diciembre del 2010.
Las exportaciones de marroquinería para ese año ascendieron a 76.9 millones de
dólares con un crecimiento de 22 por ciento frente a los 63.1 millones de dólares

14
exportados en el 2009. En diciembre del 2010 estas exportaciones crecieron 28
por ciento, con respecto al mismo mes del año anterior.
Los principales destinos de exportación fueron Estados Unidos y Puerto Rico,
mercado que participó con el 65 por ciento de las compras, Venezuela (siete por
ciento), México (cuatro por ciento) y Perú (tres por ciento). Los departamentos con
mayor volumen de ventas al exterior fueron Cundinamarca y Bogotá (74 por
ciento), Valle del Cauca (16 por ciento), Antioquia (cinco por ciento) y Atlántico
(tres por ciento).
Con relación a las importaciones de marroquinería durante el 2010, estas
ascendieron a 94.8 millones de dólares, con un crecimiento de 26 por ciento frente
a los 75.4 millones de dólares importados en el 2009. El país de origen más
importante fue China, con una participación de 74 por ciento, seguido de Estados
Unidos y Puerto Rico (cuatro por ciento) y España (tres por ciento).

 Curtiembre
En el 2010, la situación fue favorable con un crecimiento de 10.5 por ciento y 10.7
por ciento, respectivamente. No obstante, las ventas al mercado interno mostraron
una caída de ocho por ciento. En el mes de diciembre la capacidad instalada del
sector que se utilizó fue de 77.7 por ciento.
Las exportaciones de cuero en el 2010 ascendieron a 123.1 millones de dólares,
con una variación muy leve respecto al año anterior, cuando se realizaron ventas
externas por 123.6 millones de dólares. Las exportaciones de cuero, sin
considerar los registros de Venezuela, crecieron 93 por ciento.
El principal país de destino fue Italia con una participación de 26 por ciento y un
crecimiento de 115 por ciento, seguido de China y Hong Kong. El mayor
departamento exportador de cuero fue Cundinamarca (31 por ciento), le siguieron
Antioquia (28 por ciento) y Atlántico (25 por ciento).
Los países de origen más destacado fueron Chile (27 por ciento), Argentina (14
por ciento), Estados Unidos y Puerto Rico (12 por ciento), Italia (10 por ciento) y
Uruguay (10 por ciento). La región de Bogotá y Cundinamarca realizó la mayor

15
proporción de las importaciones (67 por ciento), seguida de Valle del Cauca (21
por ciento) y Antioquia (nueve por ciento).

 Calzado
El calzado tuvo resultados positivos al término del 2010, pues la producción, las
ventas totales y las ventas al mercado interno registraron tasas de crecimiento de
14.2 por ciento, 16.3 por ciento y 15.7 por ciento, respectivamente, según lo reveló
la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC).
El sector de calzado y sus partes, entre enero y diciembre del 2010, registró
exportaciones por 44.4 millones de dólares, con un decrecimiento de 60 por ciento
frente a las exportaciones realizadas en el mismo periodo del 2009.
Las exportaciones de calzado terminado alcanzaron a 28.2 millones de dólares,
con crecimiento de seis por ciento en valor y de seis por ciento en el volumen
exportado, que llegó a 1.9 millones de pares. Los principales destinos de las
ventas al exterior fueron Venezuela, Ecuador y Chile. Las exportaciones a los dos
últimos países crecieron 409 por ciento y 384 por ciento, respectivamente. Entre
tanto, las ventas de partes de calzado cayeron a una tasa de 81 por ciento,
situación que se explica, principalmente, por la caída de 95 por ciento en las
exportaciones a Venezuela.
Los principales departamentos importadores de calzado terminado, por volumen,
fueron Cundinamarca y Bogotá (34 por ciento), Valle del Cauca (15 por ciento),
Nariño (13 por ciento) y Antioquia (11 por ciento). 2

 FUTURO
Un reciente estudio contratado por Proexport y Acicam recomienda elaborar
calzado con diseños inspirados en los colores, las formas y las tradiciones
colombianas para exportar a Europa.

2 http://www.acicam.org/documents/BalanceSectorial.pdf

16
A corto plazo: es necesario mejorar, en la hipótesis del corto plazo, las
capacidades técnicas y de sensibilidad al mercado de las pequeñas empresas
locales. El escenario de prueba es la recuperación de los mercados consolidados
y la implicación de nuevos entre las naciones vecinas. Los mercados de América
del Sur se caracterizan por la falta de homogeneidad arancelaria, además,
algunos países como Brasil son grandes productores.
Al verificar los mercados regionales la prioridad más oportuna parece ser la de
consolidar y en parte recuperar los mercados de destinos tradicionales y de las
oportunidades del mercado en Chile, el más abierto de Sudamérica.
A mediano plazo: es necesario intervenir sin demora con un ejercicio que
verifique la disponibilidad de la venta de productos de calidad, al considerar que el
mercado de precio está saturado.
Entre los grandes mercados de consumo son preferibles el norteamericano y el
europeo. Este último presenta mayor inclinación a la compra por factores
tecnológicos y estéticos respecto al norteamericano. Por este motivo el mercado
de la Unión Europea resulta un escenario de prueba excelente para experimentar
un programa colectivo dirigido a ganar un espacio futuro para las empresas
colombianas de calzado.
La capacidad de poder promover nuevas producciones exige una atenta política
de mercadotecnia del país para franquear en manera positiva toda la operación.
Los pasos de base necesarios deberán prever un cuidadoso trabajo de
investigación sobre el patrimonio cultural común, la riqueza de la diversidad, la
valorización y el lanzamiento internacional, el mantenimiento de la calidad y la
confiabilidad, las adaptaciones organizativas, la búsqueda de los nichos y la
organización de un programa general de comunicación. 3

3.1.2. Competencia directa

3 http://www.acicam.org/documents/DesconcentraciondeMercados.pdf

17
La actividad industrial a nivel nacional se centra en los departamentos de
Antioquia con un 30,7%, Bogotá 29.7%, Valle 17.8 %, eje Cafetero 12.7% y 4%
Santander, 9,1% Atlántico y 1,1 %”

PRECIO
COMPETEN
DE LAS
CIA DESCRIPCION
CORREA
NACIONAL
S
Su marca comercial es TOTO, especializada en
maletines, maletas billeteras y artículos similares en
Nalsani fibra sintética altamente posicionada en el mercado 70.000
S.A nacional; produce y exporta los mismos artículos en
cuero de manera exclusiva para mercados externos.
Fabricante, importador y comercializador de calzado y
artículos de marroquinería para dama y caballero. 24
años de trayectoria en el mercado. Cuenta con 60
US $ 12
Cueros puntos de venta directa a nivel nacional, ubicados en los
principales centros comerciales del país. Altamente
a US $
Velez
posicionado en el segmento alto. Exporta a España, 27
Bélgica, Alemania, USA, Chile, Costa Rica, México,
Venezuela y Panamá. Su marca comercial es Vélez
Su marca comercial es Boots N Bags; fabricantes de
bolsos, maletas, maletines, billeteras, y accesorios,
destinados a mujeres de segmento alto; el valor
US $ 13.4
agregado de su producto se centra en el diseño: maneja
Our bag líneas en cuero y material textil. Cuenta con 22 puntos
a US $
de venta directos en los principales centros comerciales 19.
del país. Exporta a Venezuela, Perú, Ecuador, Estados
Unidos.
Con 65 años de trayectoria en el mercado, Trianon es
una de las marcas de mayor prestigio y recordación a
nivel nacional. La planta de producción y administración
Trianon 135000
esta localizada en un área física de 2.500 M2 en la zona
industrial de Bogotá. Produce 500.000unidades anuales
de pequeña Marroquinería.
Marca comercial MESACE. Cuenta con 8 puntos de
venta directa a nivel nacional: Medellín, Cali, Bogotá,
Manizales, Armenia, Pereira, además cuenta con 550
distribuidores en todo el país. Su principal zona de
Mesace influencia es Antioquia (Medellín) y el eje cafetero 132.000
(Pereira, Manizales, Armenia). Líder en la fabricación de
sillas de montar y artículos de pequeña marroquinería.
Se encuentran desarrollando ventas online a través de
su página Web, dirigida al mercado Estado Unidense.4

4 http://www.plancomo.org/pdf/34/2004-Colombia.pdf

18
 Tabla 3: Competencia Nacional

COMPETENCIA
DESCRIPCIÓN PRECIO
INTERNACIONAL
Es una compañía de moda
Americana bajo de la dirección
de Mike Jeffries.La marca A&F
se enfoca en ropa casual para
consumidores entre las edades
Abercrombie & Fitch US $ 38 a US $ 58
de 18 y 22 años. Con más de
300 sucursales en los Estados
Unidos, la marca ha empezado
su expansión internacional en
varios comercios globales.
Es una marca de ropa estilo
"Vida Americana" de la
compañía Abercrombie & Fitch.
Inspirado en el Sur de
California, la marca esta
diseñada para atraer a
adolescentes y jóvenes adultos
US 24.5 a US
Hollister Co de las edades de 14 a 18 años
y a veces es llamado como $34.5
el look "Brandon Carlson". La
marca vende ropa con el
logotipo HCO, y solamente esta
disponible en las tiendas
oficiales Hollister y en
hollisterco.com.
Empresa uruguaya dedicada a
la fabricación, comercialización
Marroquineria Gigolo y venta de artículos de piel, 125.000
marroquinería y viaje. La
especialidad son los cinturones.
Empresa italiana, fabrican
cinturones tanto de piel de
“pitón cazador” como de piel de
“pitón indio”.
La diferencia entres éstas dos
GLENI 234.000
pieles es pequeña, refleja sólo
diferencias en el proceso de
color a la que se somete la piel
de “indio pitón” para tomar
colores atrevidos y firmes.
Empresa italiana dedicada a la
Roberto cavalli 295000
moda.

19
 Tabla 4: Competencia Internacional

3.1.2.1. Productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria. La disponibilidad de ellos le permite
al cliente estar permanentemente comparando precio y calidad, por la posibilidad
de sustituir su compra por otra que le genera el mismo beneficio.
Entre los productos sustitutos podemos mencionar:

 Correas hechas en fique.

El fique o cabuya es una fibra biodegradable que al descomponerse se emplea
como alimento y abono; además, no contamina el agua y permite hacer
producción limpia. Sus ventajas son tanto ambientales como de economía,
facilidad y calidad.

Imagen 6: Corra en fique.

Colombia produce cerca de treinta mil toneladas de fique al año, principalmente en

los departamentos de Cauca, Nariño, Santander y Antioquía. En estos sitios los
agricultores y campesinos se han asociado en agremiaciones de fiqueros e
hilanderas, entre otros.

Empresa:

20
 1. Fique de Colombia: Fique de Colombia, trabaja en la transformación de la
cultura productiva y organizacional del subsector fiquero del país sobre tres
principios fundamentales: responsabilidad ambiental, rentabilidad
económica, búsqueda de la equidad.
Ofrece fibra de fique para uso industrial y artesanal. Despachos a cualquier
lugar del país. Ventas al exterior.
Venta de hilos, telas, bolsos, accesorios, calzado, individuales, cortinas,
catres, tapetes, y una variedad insospechada de elementos utilitarios y
decorativos hechos con fibra de fique. Despachos.
Precio: varía desde 10.000 hasta 30.000
Cabe destacar que existen muchas ventas informales de este producto.

 Correas hechas en lona.

La lona es un tejido muy pesado que se utiliza para la fabricación
de velas, tiendas, marquesinas, mochilas, y otras funciones donde se requiere
robustez. También es popularmente utilizada como superficie de la pintura,
cubiertas en general, y en bolsas y zapatos de moda.

Imagen 7: Correa en lona.

Empresa:
2. Nalsani S.A: Nace Nalsani S.A y con eso se inicia la historia de Totto.
especializada en maletines, maletas billeteras y artículos similares en fibra
sintética altamente posicionada en el mercado nacional.
Precio: varía desde 35.000 hasta 45.000

21
  Correas hechas en material sintético y correas hechas en tela.
Cinturones hechos por artesanos, que venden sus productos
informalmente.

Imagen 8: Correa en material sintetico.

3.1.2.2. Productos complementos

Teniendo en cuenta que el producto son los cinturones de dama, los productos
complementarios son: los jeans y pantalones de tela.

Empresas:
1. Chevignon: Jeans para hombre y mujer, chaquetas de cuero, accesorios y
tendencias de moda contemporáneas y auténticas.
Precio: varía entre 125.000 y 295.000

2. Americanino: nace en 1975 en Italia como una línea básica juvenil

inspirada en el estilo de vida americana y en su diseño de vestir relajado y
atractivo. En el año 1989 Comodin S.A. adquiere la licencia de la casa
matriz, la cual le permite diseñar y comercializar la marca en Colombia, la
Región Andina y Norteamérica.
Precio: entre 125.000 y 295.000

3. Studio F: Es una empresa colombiana dedicada al diseño, confección y

comercialización de prendas de vestir y accesorios femeninos que exaltan
la belleza de la mujer latina moderna y actual, con diseños exclusivos

22
 basados en las últimas tendencias de la moda internacional y con lo más
altos estándares de calidad.
Precio: en promedio 195.000

4. Diesel: Diesel es una empresa privada que fabrica ropa masculina y

femenina con un toque juvenil.
Precio: en promedio: 205.000
 Bolsos

Empresas
1. Vélez: Fabricante, importador y comercializador de calzado y artículos de
marroquinería para dama y caballero. 24 años de trayectoria en el mercado.
Cuenta con 60 puntos de venta directa a nivel nacional, ubicados en los
principales centros comerciales del país. Altamente posicionado en el
segmento alto.
Precio: en promedio 265.000

2. Rivano: empresa integral que crea productos de alta calidad dentro del
mercado marroquinero.
Precio: en promedio 245.000

3. Our Bag: compañía colombiana, fabricantes de marroquinería, mencionada

en el numeral competencia directa.
Precio: en promedio 235.000

3.2. ANALISIS DE LA DEMANDA:

a. Mercado Global: población de Bucaramanga.

b. Segmentación Del Mercado: los posibles compradores pertenecen al
mercado de consumo individual. El mercado meta, teniendo en cuenta

23
 aspectos como sexo, edad, estrato y nivel de educación se refleja de la
siguiente forma:
 Población por sexo:
En Bucaramanga el 47.4% de la población son hombres y el 52.6% son
mujeres

Imagen 9: Distribución de población por sexo

 Población por grupos de edad:

Imagen 10: distribución de población por grupos de edad

Estra Estrato Estrato Estrato Estrat Estrat TOTA

to 1 2 3 4 o5 o6 L
Bucarama 8,120 22,428 27,433 32,674 3,186 6,160
100 %
nga % % % % % %
Tabla 5: Poblacion por estratos.

24
 Población por nivel educativo:

Imagen 11: Porcentaje población por nivel educativo.

c. Mercado Meta: El mercado meta, hacia el cual está dirigido el producto es

la población femenina residente en Bucaramanga, entre los 15 y 60 años de
edad, de estratos 3 en adelante y con niveles de educación de secundaria,
media técnica, normalista o superior y postgrado.

5 http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_search&searchword=bucaramanga

25
 Teniendo en cuenta todos estos aspectos y luego de hacer algunos cálculos
el mercado del producto está enfocado hacia aproximadamente el 19.73%
de la población bumanguesa, lo que corresponde a 108.385 personas.

d. Pronóstico de la demanda

 Definición del problema y objetivos de la investigación

Se realizo una investigación de mercado, con el objetivo de identificar las

expectativas del consumidor frente al nuevo producto, su grado de satisfacción
frente al producto de la competencia, el precio que esta dispuesto a pagar por el
mismo, para así estar en capacidad de hacer una cuantificación de las ventas
futuras.

 Selección del tipo de investigación

En la búsqueda de información confiable e idónea para lograr el cumplimiento de

los objetivos trazados, la investigación realizada, fue de tipo concluyente, ya que a
pesar de tener más exigencias de tiempo y dinero, garantiza información precisa
sobre la población a analizar.

 Definición de las fuentes de información

Para recopilar la información, la herramienta utilizada, fue la encuesta (anexo1), ya

que a partir de esta se logra la obtención de información clave a cerca del
consumidor.

26
  Obtención de la información

Tamaño de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra, es decir, el número de encuestas que se

realizaron, se tomó en cuenta la siguiente información:
El mercado objetivo, el cual estuvo conformado por mujeres jóvenes y adultas
jóvenes de 15 a 60 años de edad, de estratos 3 en adelante y con niveles de
educación de secundaria, media técnica, normalista o superior y postgrado, de la
ciudad de Bucaramanga, mercado correspondiente a 108.385 personas.
Un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de la
muestra.
n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

 Nivel de confianza (Z) = 1.96

 Grado de error (e) = 0.05
 Universo (N) =108.385
 Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5
 Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5
n= 383 personas
Con el objetivo de disminuir inversiones de tiempo y dinero en la realización de las
encuestas, estas solo fueron realizadas a 10 personas, y se obtuvieron los
siguientes resultados:

27
 ¿Con que frecuencia utiliza usted cinturón ?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Siempre Casi siempre Agunas veces Casi nunca Nunca

Imagen 12: Frecuencia de uso del cinturón.

De que material prefiere los cinturones

100%
90%

80%
70%

60%
50%

40%
30%

20%
10%

0%
Cuero Sintetico Lona Fique Otro

Imagen 13: Preferencia del material de cinturones.

28
¿Cuál fue la característica más importante para usted a la hora de comprar cinturones?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Imagen 14: Características importantes para cinturones.

¿Cuánto suele gastar en promedio al comprar un cinturon?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Imagen 15: Promedio de gastos en cinturones.

29
 ¿Qué marcas de cinturones usa o prefiere?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nalsani Cueros Velez Our bag Trianon Masace Ninguna Otras

Imagen 16: Preferencia en marca de cinturones.

¿Con qué frecuencia compra usted un cinturon?

1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
Quincenal Mensual Cada 3 meses Cada 6 meses Mayor a un año

Imagen 17: Frecuencia de compra.

30
Considera usted que la oferta de cinturones que hay actualmente en el mercado es:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Excelente Buena Regular Mala

Imagen 18: Oferta del mercado en cinturones.

 Análisis de la información

Luego de evaluar los resultados obtenidos a partir de las encuestas, es posible

concluir que:

 A pesar que el mercado meta, prefiere comprar cinturones de cuero, la

frecuencia de compra es muy baja, el 70% de las mujeres encuestadas
respondió que compra cinturones menos de una vez al año.
 Los precios de la competencia oscilan entre $70.000 y $295.000 y el 50%
de nuestro mercado meta afirma que cuando compra cinturones, está
dispuesto a pagar entre $20.000 y $50.000, lo que quiere decir, que no son
compradores fieles a la competencia, ya que en el momento en que la
oferta presente productos a mas bajo costo , se inclinaran mas a comprar
este producto.

31
  El 40% de las encuestadas contesto que no tiene preferencia por ninguna
marca de correas, cuando no hay una o varias marcas posicionadas, entrar
en el mercado es mucho más fácil que cuando si las hay.
 La empresa tendrá mayores probabilidades de éxito, si presenta al mercado
cinturones en cuero, con variados diseños, cuyos precios varíen entre
$20.000 y $50.000.

NOTA: LA INVESTIGACION DE MERCADOS NO ARROJO DATOS CERTEROS,

PUES LA MUESTRA FUE MUY INSIGNIFANTE.

 Para la proyección de la demanda se uso una base de datos históricos de

una marroquinería, la cual nos proporciono aproximadamente sus bases de
datos pasadas, mediante análisis de series de tiempo el cual sustenta la
idea de que se pueden usar los datos de la demanda del pasado para
prever la demanda futura.
Año 200 200 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
8 9
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demand 360 376 3946, 4139, 4312, 4493, 4673, 4853, 5034,
a 0 2 3 7 9 2 6 9 3
Tabla 6: datos históricos marroquinería

La serie de datos históricos se ajustaron a una línea recta. Asumiéndose que la

variable dependiente (ventas) cambia a través del tiempo. Obteniéndose la
ecuación: y = 180,35x + 3411,1, reemplazando en esta se halla los pronósticos de
la demanda de los 5 años.

32
 f(x) =
12
R² = 0
10

6 tendencia de la
demanda
4

0
0 2 4 6 8 10 12

Imagen 19: Pronostico de demanda.

Estadísticas de la
regresión
Coeficiente de correlación 0,9992172
múltiple 7
Coeficiente de 0,9984351
determinación R^2 6
0,9976527
R^2 ajustado
4
11,288927
Error típico
6
Observaciones 4
Tabla 7: Datos de estadísticas de la regresión.
3.3 Mercado proveedor

Los proveedores de BELCOME, serán empresas especializadas en la fabricación

y venta de los materiales más importantes y de buena calidad para la elaboración
de correas. La materia prima debe tener ciertas características que brinden a
BELCOME y a sus clientes un producto innovador y a buen precio. Dentro de
estas características se encuentran:

 Precios competitivos con otros proveedores.

33
 Excelente calidad de las materias primas e insumos, con garantía y
certificación de calidad.
Es importante destacar que para la elaboración de las correas, es necesario
conocer y verificar la calidad de las materias primas; por esta razón el elaborador
de correas se encargará de realizar el control de calidad y veracidad de las
condiciones de la materia prima, de encontrar alguna materia prima en mal estado
o con alguna característica que demuestre que no es apta para la realización del
producto, es necesario cambiar el proveedor de la materia prima. Los principales
proveedores de las materias primas, maquinarias e insumos, con los que cuenta
BELCOME, se muestran a continuación:

PROVEEDOR DESCRIPCION ESPECIALIDAD

Importamos y distribuimos todo
tipo de maquinaria para la
industria textil y el cuero.
Maquinaria para
Asesoramos a nuestros clientes
Calzado, Cuero y
Com en la adquisición de maquinaria
Marroquinería
ercializadora medina acorde con cada procedimiento y
operación que requiera su
producto
Maquinaria para
Chuang wang Importamos maquinaria para
Calzado, Cuero y
machinery co., ltd. calzado y marroquinería.
Marroquinería
Importadores distribuidores para Maquinaria para
Colombia de maquinaria para Calzado, Cuero y
calzado y marroquinería de: Marroquinería
GOLDEN WHEEEL, ATOM,
FALAN, CAMOGA, BIBO,
HIDROMA, ILJIN RDS. Prestamos
servicios de: Venta de Materias
Primas, Asesoría Técnica,
Rectificada de Bancos y

34
 Troquelado
Tijeras especilaizadas para el Herramientas para
Sogorbmac, s.l.
corte de cuero. manejar cuero.
Cueros de calidad para calzado,
marroquinería y tapicería
Curtiembres el reno Cueros finos y
automotriz. Carrera 18 No. 59 – 41
especializados
Sur 760 6260 – 7606449 – 279
8367 – 279 5763
Venta de pieles de bovino enteras
C.i. R&r ltda.
saladas, de corte manual y/o Cueros finos
mecánico.
Hebillas elaboradas en Zamack o
Aluminio. Para cinturón o calzado
Dymaes diseños o en lámina y resina con reatas en Accesorios
algodón, diferentes colores.
Cintas, botones, taches.
Facomerciolizadora Hebillas elaboradas en acero
Accesorios
ltda. inoxidable, para correas de cuero.
Tintas, Pinturas y acabados para
Lia laboratorio industrial
cuero, suelas y marroquinería. Cl. Insumos
andino ltda
20 No. 32 – 76 244 1818

Tabla 8: Proveedores.
4. PLAN DE MERCADEO
a. Producto: Especialmente para las mujeres, es importante tener accesorios
que complementen el estilo del género femenino, con el fin de suplir esta
necesidad, BELCOME desarrolla correas de cuero con decoraciones
personalizadas, que se ajusten al gusto del comprador, bajo el concepto de
“cinturón personalizado”, este articulo llevara todo tipo de colores, formas y
materiales que le den un valor agregado a un cinturón convencional, entre
estos están cintas, piedras, herrajes,lentejuelas…
b. Plaza y distribución: Inicialmente el producto será distribuido en
Bucaramanga y su área metropolitana y con miras de expandirse por todo
del territorio colombiano.

35
 Los “cinturones personalizados” se darán a conocer al público a través de
catálogos que mostraran algunos prototipos, a partir de los cuales el cliente
definirá si quiere o no realizarle algún cambio y definir exactamente las
características que tendrá el cinturón que va a adquirir, posteriormente, el
cliente encarga su producto y cancelara el 50% del valor, aproximadamente
en los 15 dias siguientes será entregado en la puerta de su casa, o en el
lugar que el cliente prefiera y cancela el 50% restante.
c. Promoción: Las ventas se realizaran de manera personalizada, de tal
forma que el cliente pueda dar a conocer exactamente lo que busca obtener
del producto, a demás, en caso de que el producto escogido tenga piezas
intercambiables, el cliente podrá recibir como un obsequio tres de estas
piezas para que pueda utilizar según la ocasión.
Cuando los clientes compren desde 3 cinturones en adelante, recibirán
como obsequio un organizador de cinturones o llaveros publicitarios.
d. Precio: Teniendo en cuenta el grado de complejidad y de detalle que el
cliente escoja para personalizar su cinturón, los precios pueden variar entre
e. Plan de acción (tabla 9)

36
OBJETIVO ESTRA ACCIONES CONCEPT DURACIÓ RESPON VALOR INDICADO
S TEGIA O N SABLE TOTAL R
S

Lograr dar Fotografías de correas de Catalogo 1 mes Gerente $300000 Recordaci

a conocer Catalog cuero junto con sus posibles ón de una
los o accesorios, diseño del catálogo marca.
productos. e impresión.
Lograr dar Diseño e impresión de un 3 días Gerente $10000 Aumento d
Folleto
a conocer folleto, en donde se anunciara Valor del ventas en
las que por compra de 3 o más folleto la fecha de
promocion cinturones se llevaran un promocion
es. obsequio. es
Penetrar el Alianza Se elaboraran cupones, los 1 día Gerente $250000 Numero de
sector de la revistas cuales irán en las revistas de Valor del cupones
moda. y moda con las que se han contrato recibidos
periódic hecho convenios. Dichos
os cupones recogerán la
información de potenciales
clientes

37
Ampliar el Diseño de una página en 3 meses Gerente $606339 Número de
Página
contacto donde de manera interactiva el Precio de visitas a la
web
con los cliente pueda contactarnos, y puesta en pagina
clientes. realizar pedidos. marcha
Darse a Stand Participación en la feria, se Valor del 15 días Gerente $250000 Nuevos
conocer en en necesita arrendar un stand stand. contratos
el sector. CENFE celebrados
R en la feria
Tabla 9: Plan de acción.

38
5. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL

5.1. MARCO LEGAL

Su objetivo es delimitar y especificar los elementos necesarios en cuanto a la

parte legal y social necesarios para la constitución y funcionamiento del negocio.
Los requisitos para la creación o constitución de una empresa en Colombia son 6:

a. Certificado de Planeación Distrital: para el estudio de suelos. (anexo 1)

b. Elección y verificación del nombre comercial ante la Cámara de Comercio: para
verificar que no exista otra empresa con el mismo nombre. (Anexo 2)
c. Inscripción ante la DIAN para obtener el RUT, para el pago del IVA.
d. Registrarse ante la Cámara de Comercio: (es de carácter obligatorio renovarla
cada año). 45
e. Elaboración de la minuta de constitución ante una notaria pública: para
legalizar la empresa.
f. Solicitud y trámites de licencias de funcionamiento ante las siguientes
entidades:
1. Certificado de Bomberos: Visto bueno del cuerpo de bomberos de Bogotá.
2. Secretaria de Salud: para el cumplimiento de las normas de higiene del
establecimiento y del personal que allí labora. Es obligatorio renovar la licencia
cada año.
3. Sayco&Acimpro: Sólo si se utiliza música, videos o televisión en el lugar.
4. Superintendencia de Industria y Comercio: Es necesario hacer declaración de
Industria y Comercio trimestralmente.
5. Registro del INVIMA: Cuidado del medio ambiente, para cumplir con las
normas exigidas.

65Guía Técnica Colombiana GTC 184, formalización de empresa, [en línea], [citado el 26 de enero de 2010]
disponible en:
http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/Publicaciones/GuiaFormalizacionEmpresarial.pdf

39
5.2. Tipo de sociedad

Sociedad anónima7: se constituye mediante escritura pública entre mínimo cinco

accionistas quienes responden hasta por el monto o aporte de capital respectivo
que han suministrado para la sociedad. Se debe definir en la escritura pública el
tiempo de duración de la empresa y que lo hayan expresado en su documento de
fundación o estatutos. La administración de ésta sociedad se desarrolla con la
asamblea general de accionistas quienes definen el revisor fiscal y la junta
directiva, quien a su vez define al gerente, quien es la persona que asume la
representación legal de la sociedad. El capital se representa en acciones de igual
valor que son títulos negociables, todo ello es el capital autorizado y se debe
aclarar cuánto de esto es capital suscrito y cuánto capital pagado. Su razón social
será la denominación que definan sus accionistas pero seguido de las palabras
"Sociedad Anónima" o su abreviatura "S.A."
Al momento de constituir la empresa, se debe suscribir como mínimo el 50% del
capital autorizado, y pagarse como mínimo la tercera parte del capital suscrito.
Esto quiere decir que si una sociedad anónima se constituye con un capital
autorizado de $300.000.000, se debe suscribir como mínimo $150.000.000 y
pagar como mínimo $50.000.000.
Esta es la mejor opción debido a que cada uno de los socios aporta diferentes
sumas de dinero, por lo cual no existe problema ya que va a ser representado
mediante acciones, lo que facilitará la división de utilidades. Además es de fácil
tramitación y se puede iniciar con un capital bajo aunque el capital autorizado sea
alto.

7La Sociedad Anónima - Trámite y normas aplicables [en línea], [citado el 4 de septiembre de 2002]
disponible en: http://www.supersociedades.gov.co/ss/drvisapi.dll?MIval=sec&dir=45&id=5922

40
Principales características de la sociedad anónima 8

1. No podrá constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas.

2. La denominación social debe ir seguida de las palabras “sociedad anónima” o
de las letras “S. A.”.
3. El capital se encuentra dividido en acciones de igual valor que se representan
en títulos negociables.
4. En el momento en que se constituya la sociedad, debe suscribirse no menos
del cincuenta por ciento del capital autorizado y pagarse no menos de la
tercera parte del valor de cada acción de capital que se suscriba. En el
momento de señalarse el capital autorizado, debe indicarse el monto del capital
suscrito y pagado.
5. Las acciones son indivisibles.
6. Cada acción confiere a su propietario determinados derechos, entre los cuales
están, el de participar en las deliberaciones de la asamblea general de
accionistas y votar en ella; el de inspeccionar los libros y papeles del
comerciante dentro de los quince hábiles anteriores a las reuniones de la
asamblea y el de negociar libremente las acciones a menos que se encuentre
estipulado el derecho de preferencia en favor de la sociedad o de los
accionistas o de ambos.
7. Las acciones de la compañía pueden ser ordinarias o privilegiadas.
8. Las acciones no suscritas en el acto de constitución de la compañía y las que
emita posteriormente la sociedad se colocan de acuerdo con un reglamento de
suscripción de acciones elaborado previamente.
9. La sociedad podrá adquirir sus propias acciones, si lo aprueba la asamblea
general de accionistas, con el voto favorable de la mayoría ordinaria.
10. El pago de las acciones puede realizarse con bienes distintos al dinero, para lo
cual debe realizarse el correspondiente avalúo.

8La Sociedad Anónima - Trámite y normas aplicables. Op cit.

41
11. A cada suscriptor de acciones se le expide un titulo o títulos que justifiquen su
calidad de tal.
12. Las acciones son libremente negociables, salvo excepciones legales.
13. El máximo órgano social lo constituye la Asamblea General de Accionistas
reunido con el quórum y en las condiciones previstas en los estatutos.
14. Las reformas estatutarias se aprueban por la asamblea general con el voto de
la mayoría de las acciones presentes o debidamente representadas.
15. La sociedad deberá tener un Junta Directiva, constituida con no menos de tres
miembros y cada uno de ellos tendrá un suplente, los cuales sean elegidos por
el sistema del cociente electoral.
16. La compañía tendrá por lo menos un representante legal con uno o más
suplentes, nombrados por la Junta Directiva, salvo que se defiera ese
nombramiento en el Máximo Órgano Social.
17. Por lo menos una vez al año, el treinta y uno de diciembre, la sociedad deberá
cortar sus cuentas y producir el inventario y el balance general de sus
negocios.
18. Debe constituir una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por
ciento del capital suscrito, formada con el diez por ciento de las utilidades
liquidas de cada ejercicio.
19. La sociedad se disolverá por las causales generales de disolución y por las
especiales establecidas para ese tipo de compañía, entre las cuales tenemos
la ocurrencia de pérdidas que reduzcan el patrimonio neto por debajo del
cincuenta por ciento del capital suscrito y la pertenencia del noventa y cinco
por ciento o más de las acciones suscritas a un solo accionista.

42
  Aspectos legales de los trabajadores

Se deberá:
a. Afiliar a todos los empleados a una EPS, incluido pensiones.
b. Afiliar a todos los empleados a una ARP (Administradora de Riesgos
Profesionales).
c. Afiliar a todos los empleados a un Fondo de Cesantías.
d. Inscribir la empresa en una caja de Compensación familiar.
e. Elaborar un reglamento interno de trabajo, que incluya programas de seguridad
industrial y reglas de higiene

 Aspectos legales del medio ambiente

El MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL

mediante el DECRETO NUMERO 4741 DE 2005 9Por el cual se reglamenta
parcialmente la prevención y manejó de los residuos o desechos peligrosos
generados en el marco de la gestión integral expone:

Artículo 10°. Obligaciones del Generador. De conformidad con lo establecido

en la Ley, en el marco de la gestión integral de los residuos o desechos
peligrosos, el generador debe:

a. Garantizar la gestión y manejo integral de los residuos o desechos peligrosos

que genera.
b. Elaborar un plan de gestión integral de los residuos o desechos peligrosos
que genere tendiente a prevenir la generación y reducción en la fuente, así
como, minimizar la cantidad y peligrosidad de los mismos. En este plan
deberá igualmente documentarse el origen, cantidad, características de
9 ANDI, cámara sectorial del cuero, [en línea], [citado el 11 de septiembre de 2005] disponible en
http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?
pro_id=153&Id=45&clase=8&Tipo=2

43
 peligrosidad y manejo que se de a los residuos o desechos peligrosos. Este
plan no requiere ser presentado a la autoridad ambiental, no obstante lo
anterior, deberá estar disponible para cuando ésta realice actividades propias
de control y seguimiento ambiental.
c. Identificar las características de peligrosidad de cada uno de los residuos o
desechos peligrosos que genere, para lo cual podrá tomar como referencia el
procedimiento establecido en el artículo 7 del presente decreto, sin perjuicio
de lo cual la autoridad ambiental podrá exigir en determinados casos la
caracterización físico-química de los residuos o desechos si así lo estima
conveniente o necesario.
d. Garantizar que el envasado o empacado, embalado y etiquetado de sus
residuos o desechos peligrosos se realice conforme a la normatividad vigente.
e. Dar cumplimiento a lo establecido en el Decreto 1609 de 2002 o aquella
norma que la modifique o sustituya, cuando remita residuos o desechos
peligrosos para ser transportados. Igualmente, suministrar al transportista de
los residuos o desechos peligrosos las respectivas Hojas de Seguridad.
f. Registrarse ante la autoridad ambiental competente por una sola vez y
mantener actualizada la información de su registro anualmente, de acuerdo
con lo establecido en el artículo 27 del presente decreto.
g. Capacitar al personal encargado de la gestión y el manejo de los residuos o
desechos peligrosos en sus instalaciones, con el fin de divulgar el riesgo que
estos residuos representan para la salud y el ambiente, además, brindar el
equipo para el manejo de estos y la protección personal necesaria para ello.
h. Contar con un plan de contingencia actualizado para atender cualquier
accidente o eventualidad que se presente y contar con personal preparado
para su implementación. En caso de tratarse de un derrame de estos
residuos el plan de contingencia debe seguir los lineamientos del Decreto 321
de 1999 por el cual se adopta el Plan Nacional de Contingencia contra
Derrames de Hidrocarburos, Derivados y Sustancias Nocivas en aguas
Marinas, Fluviales y Lacustres o aquel que lo modifique o sustituya y para

44
 otros tipos de contingencias el plan deberá estar articulado con el plan local
de emergencias del municipio.
i. Conservar las certificaciones de almacenamiento, aprovechamiento,
tratamiento o disposición final que emitan los respectivos receptores, hasta
por un tiempo de cinco (5) años.
j. Tomar todas las medidas de carácter preventivo o de control previas al cese,
cierre, clausura o desmantelamiento de su actividad con el fin de evitar
cualquier episodio de contaminación que pueda representar un riesgo a la
salud y al ambiente, relacionado con sus residuos o desechos peligrosos.
k. Contratar los servicios de almacenamiento, aprovechamiento, recuperación,
tratamiento y/o disposición final, con instalaciones que cuenten con las
licencias, permisos, autorizaciones o demás instrumentos de manejo y control
ambiental a que haya lugar, de conformidad con la normatividad ambiental
vigente.

Artículo 11°. Responsabilidad del generador El generador es responsable de

los residuos o desechos peligrosos que él genere. La responsabilidad se extiende
a sus afluentes, emisiones, productos y subproductos, por todos los efectos
ocasionados a la salud y al ambiente.

 Normatividad para proteger al consumidor

El MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL

mediante Resolución No 0933 de 200810 dispone:
Artículo 7: requisitos del etiquetado de los artículos de marroquinería

10Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, resolución No. 0933 de 2008 [en línea], [citado el 20 de julio
de 2002] disponible en http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/Normatividad/Proyectos/ResolucionRT-
Calzado.pdf

45
 Para los artículos de marroquinería: en la etiqueta se indicara la información
sobre la composición del producto y con arreglo a las siguientes prescripciones:

I. La etiqueta lleva información sobre la composición de cada una de las partes,

componentes principales del producto a saber:
a. recubrimiento
b. forro
II. La composición del producto deberá indicarse mediante indicaciones textuales
o e símbolo que designe n de manera genérica o especifica los materiales
utilizados en la elaboración de los artículos de marroquinería y cuando la forma
de designación del material no se preste para inducir a error o engaño del
consumidor.
III. En el caso del recubrimiento y del forro la determinación de los materiales se
hara sin tener en cuenta los accesorios o refuerzos.
IV. En la etiqueta se facilitara la información sobre el material de cada una de las
partes componentes del producto que sea mayoritario al menos en el 80%
medido en superficie. si ningún material representa como mínimo el 80% se
facilitara la información sobre los dos materiales principales que componen las
partes. Para los bienes que no presentan forro, deberá indicarse en la etiqueta
sin forro

 Normatividad legal

Si usted es una persona natural o jurídica que produce o importa de prendas de

vestir, guantes ó cinturones en cuero en Colombia, está sometido al
cumplimiento de Reglamentos Técnico de Etiquetado según Resolución No.
1264 del 26 de Junio de 2007, debe presentar la solicitud de registro ante la
Superintendencia de Industria y Comercio, Mediante Resolución No. 1264 del

46
26 de junio de 200711 por la cual se expide el Reglamento Técnico para
confecciones:

 ARTÍCULO 3. Este Reglamento Técnico aplica a los productos Clasificados

por el Arancel de Aduanas Colombiano, dentro de las Subpartidas
Arancelarias de la Sección XI, correspondientes a los capítulos 61
(Confecciones de punto), 62 (Confecciones Plano) y 63 (Confecciones
Hogar), así como a los productos que se clasifican dentro de la Partida 4203
(Prendas de vestir en Cuero),
 ARTÍCULO 13. Registro de Fabricantes e Importadores: para poder
importar o comercializar los productos incluidos en el Artículo No. 3 de este
Reglamento Técnico, los fabricantes en Colombia como los importadores de
tales productos, deberán estar inscritos en el Registro de Fabricantes e
Importadores de productos o servicios, sujetos al cumplimiento de
Reglamentos Técnicos, establecido por la Superintendencia de Industria y
Comercio –SIC-

5.3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Fomentar la comunicación con los trabajadores es primordial para la organización,

teniendo en cuenta las necesidades y dificultades de los trabajadores como si
fuesen necesidades y dificultades de la propia empresa. En la medida en que el
capital humano se encuentre satisfecho y motivado la empresa va tener una
buena marcha y desarrollo de su proceso productivo.

Para cumplir con estos objetivos la organización dispondrá de una unidad

centralizada encargada de las funciones de administración y control del personal
de la empresa. La unidad se conocerá como oficina de personal, la estará

11ACICAM, normas vigentes [en línea], [citado el 18 de agosto de 2008] disponible en

http://www.acicam.org/documents/Resolucionnumero0933de2008.pdf

47
fundamentada en unas operaciones básicas: -Integración del personal y
mejoramiento de las relaciones laborales, esta área se encargará de establece-r:
Vinculación del personal, reclutar, aplicar pruebas, verificar la información en la
hoja de vida, colocación e inducción y finalmente tomar las medidas necesarias en
caso de renuncia o despido.

Las normas para llevar un buen ambiente laboral, la reglamentación y difusión de

las conductas y comportamientos tanto adecuados como sancionables en el
trabajo.

Es necesario también establecer las normas de seguridad industrial para evitar

accidentes en horas laborales.

 Capacitación y desarrollo del personal de la empresa: definir y ejecutar

planes de capacitación, entrenamiento, adiestramiento y perfeccionamiento
del personal según la labor que esté cumpliendo cada trabajador, para
lograr optimizar los resultados, producto de la labor realizada.

 Costeo de mano de obra (personal de producción) y operaciones de

cálculo y registro de nómina (personal no relacionado con actividades de
producción).

Contabilidad de nómina, se calcula el pago bruto y neto para cada trabajador,

teniendo en cuenta las deducciones y transferencias de ley y también las pactadas
con cada trabajador. Se debe llevar un control de todo lo pagado para tener en
cuenta el tema de los impuestos.

Contabilidad de costos, es la unidad encargado de determinar cuánto se le debe

cargar al producto que se va a elaborar. Así se podrá determinar cuánto de las

48
erogaciones corresponden a producción y cuanto a servicio y ventas. Todos estos
movimientos serán registrados contablemente, para llevar un control en base a la
comparación de los periodos anteriores y así llevar un control de que tanto se
mejora o se pierde productividad.

Gerente
operario de corte
operario de fileteado
operario de máquina plana
operario de empaque y despacho
Vendedor
Tabla 10: Clasificación mano de obra.
UBICACIÓN DE PERSONAL
División financiera, división
administrativa y relaciones
industriales
División de operaciones de
producción
División de operaciones de
producción
División de operaciones de
producción
División de operaciones de
producción y ventas
División de mercadeo y ventas

49
5.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Operario Empaque y despacho

Operario Máquina plana

Operario de Fileteado

Operario de Corte

Imagen 20: Estructura organizativa.

GERENTE
Nombre
Liderar el proceso de planeación estratégica de la
organización, determinando los factores críticos de éxito,
Objetivo
estableciendo los objetivos y metas específicas de la
empresa
Vendedores y
Área Administrativa Supervisa a:
operarios
No. de personas No. de personas
1
en el cargo a cargo

50
 FUNCIONES
 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
 A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y
estrategias desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.
 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de
grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir
optimizando los recursos disponibles.
 Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
 El gerente tiene al mando al vendedor y a los operarios, lo cual significa
que el gerente debe estar pendiente tanto del desarrollo comercial y productivo
de la empresa
 Mantener controles estrictos de calidad del producto (en la fábrica) y de
calidad del servicio ( en la sala de ventas o local comercial)

VENDEDOR
Nombre
Objetivo imagen de la empresa ante los clientes potenciales
Área Ventas Supervisa a:
No. de personas No. de personas
en el cargo a cargo

FUNCIONES

51
 Llevar un control estricto con el inventario de productos
 Mantener al día la contabilidad de la empresa
 Encargado de la atención al cliente en el almacén, donde tomará atenta
nota de los pedidos realizados
 Tener un buen carisma, lo cual logra que el cliente se sienta bien
atendido, logrando que el cliente vuelva al almacén.

OPERARIO
Nombre
Objetivo Transformar la materia prima
Área Supervisa a:
No. de personas No. de personas
en el cargo a cargo

FUNCIONES OP. DE CORTE

 Elabora los moldes

 Sacar las materias primas de la bodega
 Cortar la tela o cuero de acuerdo a cada molde
 Entregar la tela o cuero cortada al operario de la máquina fileteadora

FUNCIONES OP. MÁQUINA PLANA

 Recibir las piezas ya fileteadas

 Pegar las piezas del bolso
 Añadir los accesorios que el cliente decidió
 Hacer los terminados del bolso
 Llevar el bolso ya completamente terminad a la zona de empaque

FUNCIONES OP. EMPAQUE Y TRANSPORTE

52
  Recibir el producto terminado
 Guardar el producto terminado en los respectivos estuches
 Llevar y almacenar el producto terminado en la bodega
 Entregar los productos.

 Costos De Mano De Obra:

Salario mínimo $535.600

Auxilio de transporte $63.600
Hora extra diurna: Valor hora ordinaria * 1,25
Hora nocturna: Valor hora ordinaria * 1,35
Hora extra nocturna: Valor hora ordinaria * 1,75
Hora ordinaria dominical o festiva: Valor hora ordinaria * 1,75
Hora extra diurna dominical o festiva: Valor hora ordinaria * 2
Hora extra nocturna dominical o festiva: Valor hora ordinaria * 2,5
Factor prestacional: 74,16 %

SALARIO TRABAJADOR
CONCEPTO COSTO $
$
Día de trabajo diurno 17.853 31.093
Hora ordinaria diurna 2.231 3.886
Hora ordinaria nocturna 3.013 5.247
Hora extra diurna 2.789 4.857
Hora nocturna 3.904 6.799
Costo de mano de obra
932.790
diurna
Tabla 11: Costo de mano de obra.

 Costo de manos de obra directa e indirecta mensual

SALARIOS Numero de
CARGO MÍNIMOS LEGALES empleados COSTO $
VIGENTES

53
 Gerente general 1
2 1’865.580

Gerente de
producción

operario de corte
1 932.790

operario de
fileteado 1 932.790

operario de
máquina plana 1 932.790

operario de
empaque y
1 932.790
despacho

vendedor
1 932.790

secretaria 1
TOTAL COSTO
6’529.530
MANO DE OBRA
Tabla 12: Costo de mano de obra directa e indirecta.

6. ANALISIS TECNICO

6.1. Proceso productivo

 Descripción de las actividades:

1) Diseño de la correa: en esta etapa se dibuja sobre papel especial posibles
diseños de acuerdo a la colección que se quiere presentar y/o
especificaciones del cliente. Para esta actividad se realizan diseños a

54
 escala y finalmente se toman los moldes para posteriormente llevar al
material final (cuero, tela, etc.)

Imagen 21: Moldes.

2) Corte de la pieza: luego de marcado el molde sobre la tela o cuero para

base de la correa del respectivo forro de acuerdo a especificaciones
previas, se realiza el corte.

Imagen 22: Secuencia de corte.

3) Fileteado: se llevan las piezas cortadas a una máquina fileteadora la cual

tiene como función hacer los bordes de las piezas para evitar que se dañen
dichos extremos y dar mayor resistencia a la correa.

55
 Imagen 23: Maquina fileteadora.

4) Costura: aquí se toman todas las piezas ya cortadas y fileteadas para

unirlas para de esta forma dar la apariencia final de ensamblaje, es decir,
dar la forma de la correa. También se adhieren algunos elementos como
botones, encajes y otros que requieren costura para mayor durabilidad.

Imagen 24: Maquinas de coser.

5) Terminados, aplicaciones: esta actividad básicamente busca mediante la

máquina plana colocar los accesorios que el cliente ha decidido para los
forros de su correa, lo cual dará un diseño novedoso y diferenciado.

Imagen 25: Aplicaciones.

6) Empaque y control de calidad: ya terminado el producto, se almacena en un

estuche específico de acuerdo a las características y preferencias del

56
 cliente. De igual forma a medida se que realiza la actividad se verifica la
calidad del producto para lograr de esta forma la satisfacción y fidelización
del cliente.

Imagen 26: Empaques.

7) Transporte: el producto terminado se lleva a la bodega

8) Almacenamiento: se almacena el producto hasta ser entregado al cliente

final o llevado al almacén de venta.

57
6.2. Diagrama del proceso productivo.

Imagen 27: Diagrama proceso productivo.

58
 6.3. Recursos involucrados

Recurso humano:
 Gerente
 1 operario de corte
 1 operario de fileteado
 1 operario de máquina plana
 1 operario de empaque y
despacho
1 vendedor

Materias primas:
 Cuero
 Tela

Materiales:
 Herrajes  Cintas
 Brillantes
 Hebillas
 Botones
 Taches
 Otros accesorios
 Broches

Maquinaria requerida:
 1 Máquina plana  1 Tijera para cortar tela
 1 Máquina fileteadora  1 computador para llevar
 1 Máquina de costura Brother
contabilidad de la empresa.
 1 Tijera para cortar cuero

59
Una de las estrategias a implantar es en el año 6 poder adquirir un punto de venta
propio.

Stand
Vitrina
s

Local
Caja
Comerci
al
Baño Bode
ga
Imagen 28: Diseño del local.

En cuanto al local comercial, este estará ubicado en cabecera y se espera que

tenga una extensión de 40 metros cuadrados en los cuales se puede ubicar
perfectamente vitrinas, stand, caja registradora, una bodega de productos y un
baño.
 6.4. Maquinaria Y Equipo.

Unidad
Descripción de Q Característica Vida útil Proveedores Precios
medida
Longitud máxima de la
puntada: 7mm
Sistema de agujas:
Velocidad DP*35(134-35)
CW-267-1A Máquina de CHUANG
máxima Use hilo de coser:
Coser Industrial Plana a Dos 1 año de WANG
de 1 Hilo de núcleo $1’200.000
Hilos de Brazo al Aire con garantía MACHINERY
costura: sintético#0~#20
una Aguja CO., LTD.
1700/min Longitud de recorrido de la
barra de la aguja: 34mm
Altura del pie prensador:
16mm
 de 5 hilos con puntada de
seguridad, largo de
Velocidad
puntada de 7 mm, ajuste
FILETEADORA INDUSTRIAL máxima:
semipesado con motor de 1 año de
SEW KING REF. 757 7000 1 Distrimacol $ 1’100.000
1/2 caballo de 3450 RPM, garantía
puntadas
ancho de filete de 5mm,
por minuto
distancia entre agujas de 2
mm lubricacion automatica.
333 puntadas para diversas
aplicaciones, 35 diseños
disney, traspasa diseños en
formato pes a traves del
BORDADORA Y MAQUINA AREA DE compañía
usb, 34 puntadas de 1 año de
DE COSER BROTHER BORDAD: 1 Brother de $2’943.800
costura, 6 tipos de letra y garantía
NV900D 10X10cm México
70 diseños de bordados,
nuevas, curso de uso,
garantia 1 año.consultas
2221000
Tijera para cortar cuero 1 Estas tijeras se SOGORBMAC, $15.000
caracterizan por disponer S.L.
de un amplio mango, que
de forma sencilla, facilita el

Tijera para cortar tela
Portatil dell inspiron 1440
corte recto sobre
superficies planas. Son
unas tijeras perfectas para
todo tipo de tejidos en
general, cuero, tiras de piel,
piel sintética, forros de
zapato, rellenos, etc.
Las cuchillas de acero
inoxidable de alta calidad
están montadas y afiladas SOGORBMAC,
1 $15.000
de tal manera que es S.L.
imposible que la tela quede
atrapada entre ellas
Procesador: Dual-Core 4
ghz
Capacidad
Memoria instalada(RAM): 4
disco: 320 1 18 meses DELL $1’720.000
GB
GB
Tipo de sistema: sistema
operático de 64 bits
Tabla 13: Maquinaria y equipo.
 6.5. Mantenimiento preventivo de las Máquinas

Periódica y permanente para prever anticipadamente el deterioro, producto del uso

y agotamiento de la vida útil de componentes, partes, piezas, materiales y en
general, elementos que constituyen la infraestructura o la planta física, permitiendo
su recuperación, restauración, renovación y operación continua, confiable, segura
y económica, sin agregarle valor al establecimiento.
Es importante tener en cuenta el manual, pero en general una máquina de coser
necesita de unos cuidados, dependiendo de la marca y uso.
Indicaciones para conservar en buen estado la máquina:
Mantenga siempre cerca de su máquina un kit básico de herramientas y utensilios
para su mantenimiento, como: una brocha o pinceleta de cerdas duras, un
destornillador pequeño, aceite lubricante de muy buena calidad (yo prefiero el
aerosol que trae un aplicador finito), y un trapito de franela absorbente.
Cada vez que utilice la máquina, quite todo el polvo y pelusa de la bobina o canilla
y debajo de la aguja. Para ello se puede ayudar de un pincel de cerdas duras (en
algunos casos proporcionados como accesorio con la máquina). Si no se limpia el
mecanismo podría trancarse.

Apriete los tornillos de los distintos mecanismos de la máquina con un

destornillador pequeño. La mayoría de las máquinas traen uno entre sus
accesorios.
Si tiene problemas constantes con la tensión de la máquina y el tamaño de las
puntadas, lleve la máquina a revisar; probablemente tenga algún fallo mecánico.
Lleve la máquina a revisar y engrasar regularmente, de acuerdo con las
instrucciones del fabricante, para mantenerla en perfectas condiciones de
mantenimiento.
 6.6. Infraestructura

Los edificios, dependencias, planta física y en general, obras civiles, instalaciones

adosadas, equipamiento, mobiliario y sus componentes.

Para la planta

Tipo: CASA  Ciudad: BUCARAMANGA

Oferta: ARRIENDO  Barrio: San Francisco
Estado: USADO  Estrato: 4

Dirección: CALLE 18 # 24- 20

 Valor: $1,500,000
Teléfono: 6340924

Habitaciones: 7  Conjunto Cerrado: NO

Garaje: SI  Administración: 0
Baños: 2
Cocina: TRADICIONAL
Área: 130 Mts²
12
Tabla 14: Especificaciones de la planta.

Para local comercial:

Local Cabecera, Área 45 Mts, 1 Baño $1’100.00013

12 http://www.fincarltda.com/detalle_inmueble.php?id_inmo=3061

13 http://www.acasafincaraiz.com/?p=91
6.7. Materia prima.

VALOR
ITEMS UNIDAD ESPECIFICACIONES PROVEEDOR
UNITARI
O
CURTIEMBRES EL
$/kilogra $ 1400 Fresca
Cuero RENO,
mo
$ 2000 Salada
acero superior de la hebilla de correa del acero FACOMERCIOLIZADO
$6000
inoxidable 1.304L/316L RA LTDA.
Hebillas $/piezas Tamaño de la ventana: 40m m, Peso: 29g, FACOMERCIOLIZADO
$1800
Material: aleación del cinc, Color: multicolor. RA LTDA.
CENTRO COMERCIAL
Taches $/tache $300 Aleación de cinc
LOS PAISAS
Cinta elástico de nylon de la manera para la
correa
$17,83- 1.Material: hilados de polyester 300D
Cintas $/metro DYMAES DISEÑOS
$1783,85 2: Anchura: el 1-30cm
3: Grueso: 2m m
4: Estilo: Fashion
CENTRO COMERCIAL
Herrajes $/unidad $ 500 Acero inoxidable
LOS PAISAS
CENTRO COMERCIAL
Broches $/unidad $ 100 Aleación de cinc
LOS PAISAS
Brillante $/paquet CENTRO COMERCIAL
$ 5000
s e LOS PAISAS
Material: cobre, hierro, aleación del cinc, acero
inoxidable, (con 304 materiales de acero
importados importados de Japón)
Estilo: ningun patrón, grabado, tallando
Botones $/pieza $30,32 patrones, single-sided, de doble cara, el plano,
el diamante etc. Color: cualquie color según
las necesidades de los clientes. DYMAES DISEÑOS
Tamaño: 3m m ---- 15m m, etc.

Tabla 15: especificaciones materia prima.

 7. ANALISIS FINANCIERO

Para los estados financieros se tomo como base la inflación para las diferentes
proyecciones.14
Los diferentes índices se evaluaron respecto a si subía o bajaba la inflación, y en
los años en donde se dio una baja, por cuestión de que el salario de los
empleados sube todos los años, se tomo como referencia el alza del año
inmediatamente anterior.

7.1. Estructura de financiación

Los accionistas de la empresa Belcome aportaran capital propio para la

financiación de la empresa, como se refleja en los estados financieros.
Las maquinas fueron donadas por uno de los accionistas, pues el ya había
tenido una empresa de marroquinería, y por tanto su aporte no fue en dinero
sino en activos fijos.

7.2. Inversión inicial

Maquinas 6.994.000
Capital aportado por los 36.000.00
socios 0
Muebles y enseres 120.000

Tabla 16: Inversion inicial.

14 http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html
 7.3. Punto de equilibrio

Ítem valor
Depreciación 963.400
Gastos de administración 44.458.492
Gastos de ventas 20.913.480
Impuestos 2.424.955
Costo fijo total 68.760.328

Ítem Valor
Mano de obra 186.300.000
Materia prima 44.774.100
Costo variable total 231.074.100

Tabla17: Tablas punto de equilibrio.

231074100
cvu = = $55815 / unidad
4140

Precio de ventas = $73.613/unidad

Margen bruto= 73.613 - 55.815 =

$17.798/unidad

 Punto de equilibrio por unidades:

Q = CF / MC
68.760.328
Q= = 3.864unidades
17.798

 Punto de equilibrio en pesos:

$ = Q �PV
$ = 3.864unidades �$73.613 / unidad
$ = 284.440.632
Imagen 29: Punto de equilibrio.

7.4. Análisis de escenarios

El Análisis financiero que a continuación se presenta, es realizado para un
horizonte de 5 (cinco) años, esté muestra en detalle la operación financiera de la
BELCOME, se determinaran los indicadores financieros, ventas, pérdidas y
ganancias y demás factores para determinar la viabilidad del negocio.

Los ingresos de BELCOME, vienen de las ventas anuales obtenidas por la

producción del articulo correa multifaz, Para el cálculo de las ventas se partió de
tres escenarios posibles donde el número de ventas pudiera ser respectivamente
alto (escenario optimista) o, por el contrario podía ser bajo (escenario pesimista).
El tercer escenario corresponde al escenario realista, el cual proviene del
pronóstico de la demanda.

7.4.1. Escenario optimista

El primero escenario corresponde a un nivel favorable en ventas, donde el

porcentaje de compras anuales sobre el pronóstico de la demanda es superado en
un 30%. Esto con base a que vamos alcanzar un reconocimientos superior a nivel
nacional, haciendo que las mujeres de Colombia preferirán BELCOME. Al aplicar
el porcentaje establecido se obtiene el número de ventas anuales como se
muestra a continuación:

ESCENARIO OPTIMISTA
Pronostico de ventas año 1 4140
Porcentaje de incremento 30%
Pronostico de ventas optimistas 5382
Tabla 18: Datos escenario optimista.

Dichas ventas permiten obtener un amplio margen de ganancias se estableció

este nivel de ventas obtenido ($ 396.185.166) para efectuar el cálculo de los
estados financieros.
 7.4.2. Escenario realista

Este escenario comprende un nivel menos favorable que el anterior, sin embargo
estima un porcentaje de significativo de ventas, dicho nivel de ventas es el que se
estimó en el pronóstico de demanda; Dichas ventas permiten obtener un margen
de ganancias se estableció este nivel de ventas obtenido ($ 304.757.820) para
efectuar el cálculo de los estados financieros.

7.4.3. . Escenario pesimista

El escenario pesimista ofrece un escenario menos próspero que los anteriores al

establecer que con base al pronóstico de la demanda este disminuirá en un 30%,
por consiguiente, causará un menor nivel de ventas

ESCENARIO PESIMISTA
Pronostico de ventas año 1 4140
Porcentaje de disminución 30%
Pronostico de ventas optimistas 2898

Tabla 19: Datos escenario pesimista.

Dichas ventas permiten obtener un reducido margen de ganancias se estableció

este nivel de ventas obtenido ($ 213.330.474) para efectuar el cálculo de los
estados financieros.
 7.5. Análisis de escenarios
7.5.1 ESCENARIO REALISTA
Flujo neto de caja
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja Operativo
Utilidad Operacional 7.348.347 17.564.966 39.790.965 54.871.960 77.842.314
Depreciaciones 963.400 963.400 963.400 923.400 923.400
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Agotamiento 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0
Impuestos 0 -2.424.955 -5.796.439 -13.131.018 -18.107.747
Neto Flujo de Caja Operativo 8.311.747 16.103.411 34.957.926 42.664.342 60.657.967
Flujo de Caja Inversión
Variacion Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Variacion Inv. Materias Primas e
insumos3 -15.525.000 -1.295.700 -3.510.156 20.330.856 0
Variacion Inv. Prod. En Proceso 0 0 0 0 0
Variacion Inv. Prod. Terminados -3.222.743 -256.253 -723.230 -341.523 -974.389
Var. Anticipos y Otros Cuentas
por Cobrar 0 0 0 0 0
Otros Activos 0 0 0 0 0
Variación Cuentas por Pagar 19.256.175 -1.928.098 3.616.148 1.710.394 -22.654.618
Variación Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Variación Otros Pasivos 0 0 0 80.000.000 -80.000.000
Variación del Capital de Trabajo 0 508.432 -3.480.051 -617.238 101.699.727 -103.629.007
Inversión en Terrenos 0 0 0 0 0 0
Inversión en Construcciones 0 0 0 0 0 0
Inversión en Maquinaria y Equipo -6.994.000 0 0 0 0 0
Inversión en Muebles -1.120.000 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de
Transporte 0 0 0 0 0 0
Inversión en Equipos de Oficina -120.000 0 0 0 0 0
Inversión en Semovientes 0 0 0 0 0 0
Inversión Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Inversión Otros Activos 0 0 0 0 0 1.000.000
Inversión Activos Fijos -8.234.000 0 0 0 0 1.000.000
Neto Flujo de Caja Inversión -8.234.000 508.432 -3.480.051 -617.238 101.699.727 -102.629.007
Flujo de Caja Financiamiento
Desembolsos Fondo Emprender 0
Desembolsos Pasivo Largo Plazo 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones Pasivos Largo
Plazo 0 0 0 0 0
Intereses Pagados 0 0 0 0 0
Dividendos Pagados 0 -738.509 -1.765.279 -3.998.992 0
Capital 36.000.000 0 0 0 40.000.000 0
Neto Flujo de Caja
Financiamiento 36.000.000 0 -738.509 -1.765.279 36.001.008 0
Neto Periodo 27.766.000 8.820.179 11.884.851 32.575.410 180.365.076 -41.971.040
Saldo anterior 26.766.000 35.586.179 47.471.030 80.046.440 260.411.516
Saldo siguiente 27.766.000 35.586.179 47.471.030 80.046.440 260.411.516 218.440.476

Tabla 20: Flujo de caja escenario realista.

Estudio de rentabilidad: VPN y TIR
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Supuestos Macroeconómicos
Variación Anual IPC 3,80% 3,50% 4,20% 2,50% 3,00%
Devaluación 0,00% 0,00% 0,10% 0,00% 0,00%
Variación PIB 5,10% 4,69% 5,44% 3,24% 3,79%
DTF ATA 4,52% 4,16% 4,83% 2,88% 3,36%
Supuestos Operativos
Variación precios N.A. 3,1% 16,0% 4,0% 17,0%
Variación Cantidades vendidas N.A. 4,2% 4,2% 4,0% 3,9%
Variación costos de producción N.A. 8,0% 20,8% 8,1% 21,4%
Variación Gastos Administrativos N.A. 5,6% -16,0% -21,1% 0,0%
Rotación Cartera (días) 0 0 0 0 0
Rotación Proveedores (días) 30 25 25 25 0
Rotación inventarios (días) 29 29 29 5 5
Indicadores Financieros
Proyectados
Liquidez - Razón Corriente 2,51 2,93 3,07 6,50 8,72
Prueba Acida 2 2 2 6 9
Rotacion cartera (días), 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rotación Inventarios (días) 22,1 22,3 22,3 3,8 3,8
Rotacion Proveedores (días) 29,9 24,9 24,9 24,9 0,0
Nivel de Endeudamiento Total 34,6% 30,8% 30,7% 44,7% 11,3%
Concentración Corto Plazo 0 1 1 0 1
Ebitda / Gastos Financieros N.A. N.A. N.A. N.A. N.A.
Ebitda / Servicio de Deuda N.A. N.A. N.A. N.A. N.A.
Rentabilidad Operacional 2,4% 5,4% 10,1% 12,8% 15,0%
Rentabilidad Neta 1,6% 3,6% 6,7% 8,6% 10,0%
Rentabilidad Patrimonio 12,0% 22,7% 34,7% 24,6% 25,8%
Rentabilidad del Activo 7,9% 15,7% 24,0% 13,6% 22,9%
Flujo de Caja y Rentabilidad
Flujo de Operación 8.311.747 16.103.411 34.957.926 42.664.342 60.657.967
-
Flujo de Inversión -36.000.000 508.432 -3.480.051 -617.238 101.699.727 102.629.00
7
Flujo de Financiación 36.000.000 0 -738.509 -1.765.279 36.001.008 0
Flujo de caja para evaluación -36.000.000 8.820.179 12.623.360 34.340.689 144.364.068 -41.971.040
Flujo de caja descontado -36.000.000 7.474.728 9.065.901 20.900.803 74.461.380 -18.345.928
Criterios de Decisión
Tasa mínima de rendimiento a la
18%
que aspira el emprendedor
TIR (Tasa Interna de Retorno) 61,28%
VAN (Valor actual neto) 57.556.884
PRI (Periodo de recuperación de
1,14
la inversión)
Duración de la etapa
improductiva del negocio ( fase de 0 mes
implementación).en meses
Nivel de endeudamiento inicial
del negocio, teniendo en cuenta
0,00%
los recursos del fondo emprender.
( AFE/AT)
Periodo en el cual se plantea la
primera expansión del negocio 0 mes
( Indique el mes )
Periodo en el cual se plantea la
segunda expansión del negocio 0 mes
( Indique el mes )
Tabla 21: Estudio de rentabilidad escenario realista .
Gastos de ventas
En este ítem tuvimos en cuenta para el primer año el plan de acción y el sueldo
del vendedor, para los siguientes años los diferentes gastos de publicidad y el
sueldo del vendedor.

 Gastos de administración
Valor Siguientes
Item Valor Año 1
años
Sueldo Gerente $1’865.580 Ajustado a la inflación
Servicios públicos

- Luz $4’200.000 (0.8

producto; 0.2 gastos
- Agua
administrativos Ajustado a la inflación
$2’940.000
- Teléfono e $840.000
internet

Gastos de papelería $240.000 Ajustado a la inflación

Arriendo $18’000.000 Ajustado a la inflación

Tabla 22: Gastos administrativos escenario realista.

 Costos de producción por producto

Item Valor Año 1 Valor Siguientes años
Ebilla $6.000 Ajustado a la inflación
Broches $14.000 Ajustado a la inflación
Herrajes $1.000 Ajustado a la inflación
Tela $5.000 Ajustado a la inflación
Cuero $19.000 Ajustado a la inflación
CIF $810,202 Ajustado a la inflación
Mano de obra $10.815 Ajustado a la inflación
directa
Costo de $56.625,202 -
 mercancía
vendida
Utilidad sobre el 30% -
producto
Precio de venta 73.612,76 -

Tabla 23: Costos de producción por producto.

 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
BALANCE GENERAL
Activo
Efectivo 26.766.000 35.586.179 47.471.030 80.046.440 260.411.516 218.440.476
Cuentas X Cobrar 0 0 0 0 0 0
Provisión Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Inventarios Materias Primas e 0 15.525.000 16.820.700 20.330.856 0 0
Insumos
Inventarios de Producto en 0 0 0 0 0 0
Proceso
Inventarios Producto 0 3.222.743 3.478.996 4.202.225 4.543.749 5.518.137
Terminado
Anticipos y Otras Cuentas por 0 0 0 0 0 0
Cobrar
Gastos Anticipados 0 0 0 0 0 0
Total Activo Corriente: 26.766.000 54.333.922 67.770.726 104.579.521 264.955.265 223.958.614
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Construcciones y Edificios 0 0 0 0 0 0
Maquinaria y Equipo de 6.994.000 6.294.600 5.595.200 4.895.800 4.196.400 3.497.000
Operación
Muebles y Enseres 1.120.000 896.000 672.000 448.000 224.000 0
Equipo de Transporte 0 0 0 0 0 0
Equipo de Oficina 120.000 80.000 40.000 0 0 0
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Total Activos Fijos: 8.234.000 7.270.600 6.307.200 5.343.800 4.420.400 3.497.000
Total Otros Activos Fijos 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
ACTIVO 36.000.000 62.604.522 75.077.926 110.923.321 270.375.665 227.455.614
Pasivo
Cuentas X Pagar 0 19.256.175 17.328.077 20.944.225 22.654.618 0
Proveedores
 Impuestos X Pagar 0 2.424.955 5.796.439 13.131.018 18.107.747 25.687.964
Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras 0 0 0 0 0 0
Otros pasivos a LP 0 0 0 80.000.000 0
Obligacion Fondo Emprender 0 0 0 0 0 0
(Contingente)
PASIVO 0 21.681.130 23.124.515 34.075.243 120.762.365 25.687.964
Patrimonio
Capital Social 36.000.000 36.000.000 36.000.000 36.000.000 76.000.000 76.000.000
Reserva Legal Acumulada 0 0 492.339 1.669.192 4.335.187 8.011.608
Utilidades Retenidas 0 0 3.692.544 12.518.940 32.513.900 65.601.692
Utilidades del Ejercicio 0 4.923.392 11.768.527 26.659.947 36.764.213 52.154.350
Revalorizacion patrimonio 0 0 0 0 0 0
PATRIMONIO 36.000.000 40.923.392 51.953.411 76.848.078 149.613.300 201.767.650
PASIVO + PATRIMONIO 36.000.000 62.604.522 75.077.926 110.923.321 270.375.665 227.455.614
Tabla 24: Balance escenario realista.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 304.757.820 327.477.464 395.813.544 428.138.400 520.212.888
Devoluciones y rebajas en
ventas 0 0 0 0 0
Materia Prima, Mano de Obra 231.074.100 249.524.302 301.596.834 326.226.504 396.382.494
Depreciación 963.400 963.400 963.400 923.400 923.400
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 0 0 0 0 0
Utilidad Bruta 72.720.320 76.989.762 93.253.310 100.988.496 122.906.994
Gasto de Ventas 20.913.480 12.497.558 14.043.466 15.026.508 13.974.652
Gastos de Administracion 44.458.493 46.927.238 39.418.879 31.090.028 31.090.028
Provisiones 0 0 0 0 0
 Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Utilidad Operativa 7.348.347 17.564.966 39.790.965 54.871.960 77.842.314
Otros ingresos
Intereses 0 0 0 0 0
Otros ingresos y egresos 0 0 0 0 0
Utilidad antes de impuestos 7.348.347 17.564.966 39.790.965 54.871.960 77.842.314
Impuestos (35%) 2.424.955 5.796.439 13.131.018 18.107.747 25.687.964
Utilidad Neta Final 4.923.392 11.768.527 26.659.947 36.764.213 52.154.350
Tabla 25: Estado de resultados escenario realista.

7.5.2. ESCENARIO OPTIMISTA

7.5.2.1 Flujo de caja:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja Operativo
Utilidad Operacional 29.453.463 40.950.915 68.055.978 85.445.529 114.991.432
Depreciaciones 963.400 963.400 963.400 923.400 923.400
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Agotamiento 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0
Impuestos 0 -9.719.643 - -22.458.473 -28.197.025
13.513.802
Neto Flujo de Caja Operativo 30.416.863 32.194.672 55.505.576 63.910.456 87.717.808
Flujo de Caja Inversión
Variacion Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Variacion Inv. Materias Primas e insumos3 - -1.684.410 -4.563.203 26.430.113 0
20.182.500
Variacion Inv. Prod. En 0 0 0 0 0
Proceso
 Variacion Inv. Prod. -4.185.552 -333.129 -940.198 -444.147 -1.266.705
Terminados
Var. Anticipos y Otros Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Otros Activos 0 0 0 0 0
Variación Cuentas por Pagar 25.033.028 -2.506.528 4.700.992 2.223.512 -29.451.004
Variación Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Variación Otros Pasivos 0 0 0 80.000.000 -80.000.000
Variación del Capital de 0 664.976 -4.524.067 -802.409 108.209.478 -110.717.709
Trabajo
Inversión en Terrenos 0 0 0 0 0 0
Inversión en Construcciones 0 0 0 0 0 0
Inversión en Maquinaria y -6.994.000 0 0 0 0 0
Equipo
Inversión en Muebles -1.120.000 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de 0 0 0 0 0 0
Transporte
Inversión en Equipos de -120.000 0 0 0 0 0
Oficina
Inversión en Semovientes 0 0 0 0 0 0
Inversión Cultivos 0 0 0 0 0 0
Permanentes
Inversión Otros Activos 0 0 0 0 0 1.000.000
Inversión Activos Fijos -8.234.000 0 0 0 0 1.000.000
Neto Flujo de Caja Inversión -8.234.000 664.976 -4.524.067 -802.409 108.209.478 -109.717.709
Flujo de Caja Financiamiento
Desembolsos Fondo 0
Emprender
Desembolsos Pasivo Largo 0 0 0 0 0 0
Plazo
Amortizaciones Pasivos Largo 0 0 0 0 0
Plazo
Intereses Pagados 0 0 0 0 0
Dividendos Pagados 0 -2.960.073 -4.115.567 -6.839.626 0
Capital 36.000.000 0 0 0 40.000.000 0
Neto Flujo de Caja 36.000.000 0 -2.960.073 -4.115.567 33.160.374 0
Financiamiento

Neto Periodo 27.766.000 31.081.839 24.710.532 50.587.600 205.280.308 -21.999.902

Saldo anterior 26.766.000 57.847.839 82.558.371 133.145.971 338.426.279
Saldo siguiente 27.766.000 57.847.839 82.558.371 133.145.97 338.426.279 316.426.378
1
Tabla 26: Flujo de caja escenario optimista.

7.5.2.2 BALANCE GENERAL

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

BALANCE GENERAL
Activo
Efectivo 26.766.000 57.847.839 82.558.371 133.145.971 338.426.279 316.426.378
Cuentas X Cobrar 0 0 0 0 0 0
Provisión Cuentas por 0 0 0 0 0
Cobrar
Inventarios Materias 0 20.182.500 21.866.910 26.430.113 0 0
Primas e Insumos
Inventarios de Producto 0 0 0 0 0 0
en Proceso
Inventarios Producto 0 4.185.552 4.518.680 5.458.879 5.903.026 7.169.731
Terminado
Anticipos y Otras Cuentas 0 0 0 0 0 0
por Cobrar
Gastos Anticipados 0 0 0 0 0 0
Total Activo Corriente: 26.766.000 82.215.891 108.943.961 165.034.963 344.329.305 323.596.109
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Construcciones y 0 0 0 0 0 0
Edificios
Maquinaria y Equipo de 6.994.000 6.294.600 5.595.200 4.895.800 4.196.400 3.497.000
Operación
Muebles y Enseres 1.120.000 896.000 672.000 448.000 224.000 0
Equipo de Transporte 0 0 0 0 0 0
Equipo de Oficina 120.000 80.000 40.000 0 0 0
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Total Activos Fijos: 8.234.000 7.270.600 6.307.200 5.343.800 4.420.400 3.497.000
Total Otros Activos 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
Fijos
ACTIVO 36.000.000 90.486.491 116.251.161 171.378.763 349.749.705 327.093.109
Pasivo
Cuentas X Pagar 0 25.033.028 22.526.499 27.227.492 29.451.004 0
Proveedores
Impuestos X Pagar 0 9.719.643 13.513.802 22.458.473 28.197.025 37.947.173
Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras 0 0 0 0 0 0
Otros pasivos a LP 0 0 0 80.000.000 0
Obligacion Fondo 0 0 0 0 0 0
Emprender (Contingente)
PASIVO 0 34.752.670 36.040.301 49.685.965 137.648.028 37.947.173
Patrimonio
Capital Social 36.000.000 36.000.000 36.000.000 36.000.000 76.000.000 76.000.000
Reserva Legal 0 0 1.973.382 4.717.093 9.276.844 15.001.694
Acumulada
Utilidades Retenidas 0 0 14.800.365 35.378.200 69.576.329 121.099.983
Utilidades del Ejercicio 0 19.733.820 27.437.113 45.597.505 57.248.504 77.044.260
Revalorizacion patrimonio 0 0 0 0 0 0
PATRIMONIO 36.000.000 55.733.820 80.210.860 121.692.798 212.101.677 289.145.936
PASIVO + PATRIMONIO 36.000.000 90.486.491 116.251.161 171.378.763 349.749.705 327.093.109
Tabla 27: Balance general escenario optimista.

7.5.2.3. ESTADO DE RESULTADOS

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 396.185.166 425.720.703 514.557.607 556.579.920 676.276.754
Devoluciones y rebajas en
ventas 0 0 0 0 0
Materia Prima, Mano de
Obra 300.396.330 324.381.593 392.075.884 424.094.455 515.297.242
Depreciación 963.400 963.400 963.400 923.400 923.400
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 0 0 0 0 0
Utilidad Bruta 94.825.436 100.375.711 121.518.323 131.562.065 160.056.112
Gasto de Ventas 20.913.480 12.497.558 14.043.466 15.026.508 13.974.652
Gastos de Administracion 44.458.493 46.927.238 39.418.879 31.090.028 31.090.028
Provisiones 0 0 0 0 0
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Utilidad Operativa 29.453.463 40.950.915 68.055.978 85.445.529 114.991.432
Otros ingresos
Intereses 0 0 0 0 0
Otros ingresos y egresos 0 0 0 0 0
Utilidad antes de impuestos 29.453.463 40.950.915 68.055.978 85.445.529 114.991.432
Impuestos (35%) 9.719.643 13.513.802 22.458.473 28.197.025 37.947.173
Utilidad Neta Final 19.733.820 27.437.113 45.597.505 57.248.504 77.044.260
Tabla 28: Estado de resultados escenario optimista.
7.5.2. ESCENARIO PESIMISTA
Flujo de caja:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja Operativo
Utilidad Operacional -14.756.769 -5.804.716 11.530.145 24.302.752 40.698.298
Depreciaciones 963.400 963.400 963.400 923.400 923.400
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Agotamiento 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0
Impuestos 0 -356.400 -206.780 -3.804.948 -8.019.908
Neto Flujo de Caja -13.793.369 -5.197.716 12.286.765 21.421.204 33.601.790
Operativo
Flujo de Caja Inversión
Variacion Cuentas por 0 0 0 0 0
Cobrar
Variacion Inv. Materias Primas e insumos3 -10.867.500 -910.500 -2.454.504 14.232.504 0
Variacion Inv. Prod. En 0 0 0 0 0
Proceso
Variacion Inv. Prod. -2.259.934 -180.100 -505.724 -238.907 -682.105
Terminados
Var. Anticipos y Otros Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Otros Activos 0 0 0 0 0
Variación Cuentas por Pagar 13.479.323 -1.346.053 2.528.620 1.197.313 -15.859.202
Variación Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Variación Otros Pasivos 0 0 0 80.000.000 -80.000.000
Variación del Capital de 0 351.888 -2.436.653 -431.608 95.190.910 -96.541.307
Trabajo
Inversión en Terrenos 0 0 0 0 0 0
Inversión en Construcciones 0 0 0 0 0 0
Inversión en Maquinaria y -6.994.000 0 0 0 0 0
Equipo
Inversión en Muebles -1.120.000 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de 0 0 0 0 0 0
Transporte
Inversión en Equipos de -120.000 0 0 0 0 0
Oficina
Inversión en Semovientes 0 0 0 0 0 0
Inversión Cultivos 0 0 0 0 0 0
Permanentes
Inversión Otros Activos 0 0 0 0 0 1.000.000
Inversión Activos Fijos -8.234.000 0 0 0 0 1.000.000
Neto Flujo de Caja -8.234.000 351.888 -2.436.653 -431.608 95.190.910 -95.541.307
Inversión
Flujo de Caja
Financiamiento
Desembolsos Fondo 0
Emprender
Desembolsos Pasivo Largo 0 0 0 0 0 0
Plazo
Amortizaciones Pasivos 0 0 0 0 0
Largo Plazo
Intereses Pagados 0 0 0 0 0
Dividendos Pagados 0 2.266.975 901.724 -1.158.780 0
Capital 36.000.000 0 0 0 40.000.000 0
Neto Flujo de Caja 36.000.000 0 2.266.975 901.724 38.841.220 0
Financiamiento

Neto Periodo 27.766.000 -13.441.481 -5.367.394 12.756.882 155.453.334 -61.939.517

Saldo anterior 26.766.000 13.324.519 7.957.125 20.714.007 176.167.341
Saldo siguiente 27.766.000 13.324.519 7.957.125 20.714.007 176.167.341 114.227.824
Tabla 29: Flujo de caja escenario pesimista.
7.5.3.2 BALANCE GENERAL

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

BALANCE GENERAL
Activo
Efectivo 26.766.000 13.324.519 7.957.125 20.714.007 176.167.341 114.227.824
Cuentas X Cobrar 0 0 0 0 0 0
Provisión Cuentas por 0 0 0 0 0
Cobrar
Inventarios Materias Primas 0 10.867.500 11.778.000 14.232.504 0 0
e Insumos
Inventarios de Producto en 0 0 0 0 0 0
Proceso
Inventarios Producto 0 2.259.934 2.440.034 2.945.758 3.184.665 3.866.771
Terminado
Anticipos y Otras Cuentas 0 0 0 0 0 0
por Cobrar
Gastos Anticipados 0 0 0 0 0 0
Total Activo Corriente: 26.766.000 26.451.954 22.175.160 37.892.269 179.352.007 118.094.594
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Construcciones y Edificios 0 0 0 0 0 0
Maquinaria y Equipo de 6.994.000 6.294.600 5.595.200 4.895.800 4.196.400 3.497.000
Operación
Muebles y Enseres 1.120.000 896.000 672.000 448.000 224.000 0
Equipo de Transporte 0 0 0 0 0 0
Equipo de Oficina 120.000 80.000 40.000 0 0 0
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Total Activos Fijos: 8.234.000 7.270.600 6.307.200 5.343.800 4.420.400 3.497.000
Total Otros Activos Fijos 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
ACTIVO 36.000.000 34.722.554 29.482.360 44.236.069 184.772.407 121.591.594
Pasivo
Cuentas X Pagar 0 13.479.323 12.133.269 14.661.889 15.859.202 0
Proveedores
Impuestos X Pagar 0 356.400 206.780 3.804.948 8.019.908 13.430.438
Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras 0 0 0 0 0 0
Otros pasivos a LP 0 0 0 80.000.000 0
Obligacion Fondo 0 0 0 0 0 0
Emprender (Contingente)
PASIVO 0 13.835.723 12.340.049 18.466.837 103.879.110 13.430.438
Patrimonio
Capital Social 36.000.000 36.000.000 36.000.000 36.000.000 76.000.000 76.000.000
Reserva Legal Acumulada 0 0 0 0 772.520 2.400.804
Utilidades Retenidas 0 0 -12.846.194 -17.955.965 -12.162.067 2.492.492
Utilidades del Ejercicio 0 -15.113.169 -6.011.496 7.725.197 16.282.844 27.267.860
Revalorizacion patrimonio 0 0 0 0 0 0
PATRIMONIO 36.000.000 20.886.831 17.142.311 25.769.232 80.893.296 108.161.156
PASIVO + PATRIMONIO 36.000.000 34.722.554 29.482.360 44.236.069 184.772.407 121.591.594
Tabla 30: Balance escenario pesimista.

7.5.3.3 ESTADO DE RESULTADOS

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 213.330.474 229.302.560 277.087.096 299.715.200 364.170.456
Devoluciones y rebajas en
ventas 0 0 0 0 0
Materia Prima, Mano de 161.751.870 174.719.080 211.131.206 228.372.512 277.484.078
Obra
Depreciación 963.400 963.400 963.400 923.400 923.400
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 0 0 0 0 0
Utilidad Bruta 50.615.204 53.620.080 64.992.490 70.419.288 85.762.978
Gasto de Ventas 20.913.480 12.497.558 14.043.466 15.026.508 13.974.652
Gastos de Administracion 44.458.493 46.927.238 39.418.879 31.090.028 31.090.028
Provisiones 0 0 0 0 0
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Utilidad Operativa -14.756.769 -5.804.716 11.530.145 24.302.752 40.698.298
Otros ingresos

Intereses 0 0 0 0 0

Otros ingresos y egresos 0 0 0 0 0

Utilidad antes de impuestos -14.756.769 -5.804.716 11.530.145 24.302.752 40.698.298
Impuestos (35%) 356.400 206.780 3.804.948 8.019.908 13.430.438
Utilidad Neta Final -15.113.169 -6.011.496 7.725.197 16.282.844 27.267.860
Tabla 31: Estado de resultados escenario pesimista.
 7.6. ANALISIS DE SENSIBILIDAD

En el escenario realista se determinó el VPN (valor presente neto), como indicador

que representa el valor presente de los beneficios netos después de haber

recuperado las sumas invertidas en el proyecto. Se obtuvo un VPN de

$57.556.884 con una TIR de 61.28% que es mayor a la tasa oportunidad que es

de 18%. Lo anterior indica que el proyecto es viable en términos Financieros, que

arroja un beneficio aún después de recuperar el dinero invertido y cubrir el costo

de oportunidad. La PRI, es el número de años que la empresa tarda en recuperar

la inversión para este escenario es de 1.14, es decir se demoraría

aproximadamente 2 años en recuperar la inversión, lo que corrobora que sería una

buena inversión pues permite recuperar más rápidamente la inversión.

En el escenario optimista se determinó el VPN (valor presente neto), se obtuvo un

VPN de $122.668.363 con una TIR de 188.13% que es mayor a la tasa

oportunidad que es de 18%. Lo anterior indica que el proyecto es viable en

términos Financieros, que arroja un beneficio aún después de recuperar el dinero

invertido y cubrir el costo de oportunidad. La PRI, es el número de años que la

empresa tarda en recuperar la inversión para este escenario es de 0.68 es decir

se demoraría aproximadamente 1 año en recuperar la inversión, lo que corrobora

que este proyecto sería una excelente inversión.

En el escenario pesimista se determinó el VPN (valor presente neto), se obtuvo

un VPN de $-12.585.659 con una TIR de 6.42% que es menor a la tasa

oportunidad que es de 18%. Lo anterior indica que el proyecto no es viable en

términos Financieros, es decir tanto los ingresos netos son negativos, como

también el hecho de que se está ganando menos que en lo que se obtendría en

otro. La PRI, para este escenario es de 3.96, es decir se demoraría

aproximadamente 4 años en recuperar la inversión, lo que corrobora que no sería

la mejor inversión.

8. ANÁLISIS DEL IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL

Consecuencias para el medio ambiente

 El manejo de las curtiembres genera residuos líquidos y sólidos; En materia
de normatividad específica que afecte al sector marroquinero en Colombia
se encuentra un decreto emitido por la Corporación Autónoma Regional
(CAR) sobre el control de los vertimientos de residuos líquidos y sólidos a
los ríos. El tema de la conservación del medio ambiente es un aspecto que
preocupa a las autoridades no sólo en el país sino en el mundo entero, por
tanto, se espera que en un futuro cercano se exijan certificados de
tecnologías limpias a las empresas que deseen penetrar nuevos mercados,
las empresas manufactureras deben ser las impulsoras del cambio en las
tecnologías empleadas en las curtiembres al exigir materias primas
procesadas ambientalmente limpias como un factor de competitividad para
la cadena en general.

Consecuencias a la sociedad.
 Los eslabones que generaron el mayor número de empleos en 2004 fueron
la producción de calzado con 6.335 puestos, la fabricación de artículos de
marroquinería y maletas con 3.517 y la elaboración de calzado de caucho y
plástico con 2.744, unas cifras a las cuales se le sumaran la creación de
 esta empresa la cual empleara a la población juvenil de nuestro
departamento.
 La creación de la empresa permite que el sector marroquinero cada vez se
consolide en Colombia, aportando un granito de arena a la economía
colombiana, permitiendo entrar a los grandes mercados europeos.
 Aumento de la oferta marroquinera en Colombia.

9. ANÁLISIS DE RIESGOS

Se realiza dicho análisis buscando dar una visión completa de las posibles
contingencias que se pueden presentar en la empresa durante el desarrollo de
este plan de negocio. De igual manera, se presentan soluciones para poder
enfrentar aquellos inconvenientes, y permitir el funcionamiento y rendimiento que
se espera recaudar con la puesta en marcha.

Riesgos de Mercado

Aunque se encontró que el mercado resulta favorable para el desarrollo del

negocio, es posible que las estrategias planteadas no tengan el rendimiento
deseado.
En primer lugar, la estrategia planteada de distribución podría llegar a interferir en
la competitividad del proyecto, debido a que falta un planteamiento en la
distribución a supermercados o almacenes de cadena, sino una venta al detal ya
sea por internet, por correo, o tipo domiciliario, donde el costo como tal corre por
cuenta del cliente. Para controlar este factor se deberá hacer mensualmente una
evaluación del comportamiento de las ventas y un estudio sobre la idea de los
clientes al respecto de implementar una nueva manera de adquirir el producto.
En cuanto a precio, las condiciones del mercado podrían llegar a cambiar si entran
muchos competidores debido a que la oferta se vería modificada; o bien si existen
problemas con nuestro proveedores, allí se deberá replantear esto según el precio
que se llegara a manejar en el mercado y evaluar qué tanto es necesario modificar
el precio y formar alianzas de entregas certificadas con nuestros proveedores.

Riesgos Técnicos
Estas condiciones podrían llegar a variar el plan de producción en algún momento
y, por ende, los presupuestos de ventas planeados. Este tipo de inconvenientes
podrán ser manejados por medio de un mantenimiento preventivo a las maquinas,
y en dado caso de una extrema eventualidad recurriríamos a buscar empresas
dedicadas al procesamiento del cuero quienes serían aliados estratégicos en el
proceso de la elaboración de correas.

Riesgos Económicos
Considerando los factores que se han tenido en cuenta para la evaluación del
proyecto, el riesgo a nivel macroeconómico más influyente sería el cambio en las
políticas inflacionarias. Esto debido a que varios rubros utilizados para las
proyecciones de estados financieros fueron ajustados con un pronóstico de
inflación bajo y constante. De igual modo existen ciertos riesgos de tipo legal que
podrían interferir en el normal desarrollo del proyecto, debido a que se presenta la
posibilidad de generar errores en la formulación de los contratos, asi como
posibles incumplimientos en las regulaciones legales.

Riesgos Financieros
Existen dentro de los riesgos financieros algunos puntos que llegarían a cambiar
los supuestos hechos para las proyecciones, así como para la operación del
negocio como tal. Entre estos están el riesgo de liquidez, ya que un socio puede
tomar la decisión a última hora no aportar el monto total o parcial del capital,
disminuyendo así la principal inversión del negocio.
 BIBLIOGRAFÍA

 Plan de negocios para crear una empresa productora y comercializadora

de marroquinería, para jóvenes de estratos 4, 5,6 de la ciudad de bogota
se encuentra en http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis179.pdf
 Dane comunicado de prensa
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipp/cp_ipp_jul11.pdf
 Página web oficial del Dane
http://www.dane.gov.co/daneweb_v09/#twoj_fragment1-4
 Página oficial del banco de la república http://www.banrep.gov.co/
 Mercado en línea más largo en todo el mundo que conecta millones de
compradores y proveedores en todo el mundo
http://spanish.alibaba.com/product-gs/128gsm-single-side-matte-cast-coated-
inkjet-paper-328922272.html
 Páginas web gratis
http://www.informaticamilenium.com.mx/paginas/mn/articulo56.htm

 Análisis comparativo de las volatilidades de los mercados bursátiles

http://www.stockssite.com/rh/03marcoteorico.html