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Scrum Máster

Manual de formación

Una guía para superar la certificación

Professional Scrum Máster (PSM) Exam

Nader K. Rad, Frank Turley


Traducido y adaptado por Juan Luis Vila Grau
Scrum Máster, manual de formación
Una guía para superar el Professional Scrum Master (PSM) Exam

Scrum Máster, manual de formación


Una guía para superar el Professional Scrum Master (PSM) Exam
Nader K. Rad, Frank Turley

Traducido y adaptado por Juan Lis Vila Grau

Management Plaza

www.managementplaza.es

© 2014, Nader K. Rad, Frank Turley y Juan Luis Vila Grau

Todos los derechos reservados. Excepto breves pasajes y citas


que tengan por propósito revisar o comentar, ninguna parte
de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en
cualquier forma o por cualquier medio sin el consentimiento
previo de los autores.

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Scrum Máster, manual de formación
Una guía para superar el Professional Scrum Master (PSM) Exam

Contenido
Acerca de los Autores ............................................................................................................... 5
Management Plaza ................................................................................................................... 6
Nuestros materiales PSM (Professional Scrum Master) ............................................................. 7
El examen PSMI ........................................................................................................................ 8
1. Introducción .................................................................................................................... 10
1.1. ¿Que son Scrum y Agile?.......................................................................................... 10
1.2. Cuando necesitamos emplear los marco Ágiles? ...................................................... 10
1.3. Cuando podemos utilizar Agile? ............................................................................... 10
1.4. El Manifiesto Agile ................................................................................................... 11
Al respecto, Scrum es una forma sencilla de poner en práctica todos y cada uno de estos
valores. ............................................................................................................................... 11
2. Roles de Scrum................................................................................................................ 13
2.1. Equipo Scrum .......................................................................................................... 13
2.2. Rol 1: El Dueño del producto ................................................................................... 14
2.3. Rol 2: El Scrum Máster ............................................................................................. 15
2.4. Rol 3: El Equipo de Desarrollo .................................................................................. 16
2.5. Otros roles ............................................................................................................... 17
2.6. ¿Quién es el director de proyecto? .......................................................................... 18
3. Eventos Scrum ................................................................................................................ 20
3.1. Introducción ............................................................................................................ 20
3.2. “Bloques de tiempo” (time box) ............................................................................... 20
3.3. Evento 1: El Sprint ................................................................................................... 21
3.4. Evento 2: Planificación del Sprint ............................................................................. 22
3.5. Evento 3: Scrum Diario ............................................................................................ 25
3.6. Evento 4: Revisión del Sprint.................................................................................... 27
3.7. Evento 5: Retrospectiva del Sprint ........................................................................... 28
3.8. Refinamiento del Backlog del Producto.................................................................... 28
4. Artefactos Scrum ............................................................................................................. 30
4.1. Artefacto 1: Backlog de Producto ............................................................................. 30
4.2. Artefacto 2: Backlog del Sprint ................................................................................. 31
4.3. Artefacto 3: Incremento .......................................................................................... 32

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4.4. Artefacto 4: Definición de "Completo" ..................................................................... 33


4.5. Artefacto 5: Seguimiento del progreso hacia la meta ............................................... 34
4.6. Artefacto 6: Seguimiento del progreso del Sprint ..................................................... 34
5. Resumen ......................................................................................................................... 37
5.1. Roles de Scrim ......................................................................................................... 37
5.2. Eventos Scrum ......................................................................................................... 38
5.3. Artefactos Scrum ..................................................................................................... 39

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Acerca de los Autores

Nader K. Rad es consultor, autor y formador en gestión de proyectos en


Management Plaza. Desde 1997, cuando empezó su carrera como Project
Manager, ha estado involucrado en multitud de proyectos de los más
diversos ámbitos. Ha diseñado varios cursos de gestión de proyectos,
preparado materiales de e-learning y escrito más de 40 libros. También ha
escrito un gran número de artículos prácticos sobre conceptos de gestión
de proyectos y normas, software de planificación, programación, etc.

Está certificado como PMP®, PRINCE2 Practitioner, MoP® Profesional,


MSP® Fundamentos, MoV® Fundamentos, M_o_R® Fundamentos, P3O®
Fundamentos, AgilePM® Practitioner, CSM®, PSM I, PSPO I, Fundamentos
de Agile Scrum EXIN, y Fundamentos de ITIL®.

También es formador certificado de PRINCE2, MoP® y Agile Scrum.

Más sobre el autor: http://nader.pm


website: http://www.mgmtplaza.com
LinkedIn: be.linkedin.com/in/naderkrad

Frank Turley lleva como Project Manager más de 15 años. Está certificado
como PRINCE2 Practitioner y Scrum Máster, así como formador y coach
en gestión de Proyectos. Ha escrito varios libros sobre PRINCE2 y Gestión
de Proyectos, y es conocido en el mundo PRINCE2 por crear uno de los
materiales más populares de autoformación PRINCE2 que incluyen:
 The PRINCE2 Foundation Training Manual and video course
 The PRINCE2 Practitioner Training Manual
 The PRINCE2 Sample Project

Más sobre al autor: http://mgmtplaza.com/frank-turley


Website: http://www.mgmtplaza.com
LinkedIn: http://linkedin.com/in/frankturley

Juan Luis Vila Grau acumula más de siete años de experiencia en la


empresa privada. Está certificado cómo PRINCE2 Practitioner, Scrum Máster
(PSMI), Fundamentos Ágil Scrum de Exin, AgilePM Fundamentos y M_o_R®
Fundamentos. Es además especialistas en técnicas participativas para la
gestión de proyectos, y en el Enfoque del Marco Lógico (EML).

Website: http://managementplaza.es/

LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/juanluisvilagrau

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Management Plaza

Somos un grupo de profesionales en gestión de proyectos, programas y portafolios,


que ofrecemos formación tanto presencial como en línea así como servicios de
consultoría con presencia internacional. Nuestras principales áreas de especialización
son PRINCE2®, Ágil y Scrum.

Management Plaza es un REP, Socio


Certificado (Certified Partner) de AXELOS y
una Organización Formadora Acreditada
(ATO, Accredited Training Organization) por
APMG, EXIN, y PEOPLECERT.

Por favor, visita managementplaza.es para más información.

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Nuestros materiales PSM (Professional Scrum Master)

Este sencillo libro es parte de una serie sobre la formación Agile y Scrum. A continuación te
detallamos otros materiales que tal vez también podrían ser de tu interés:

Preparación para superar el examen PSM I – Auto estudio


El examen PSM I es bastante difícil de superar, principalmente debido a la puntuación exigida
(muy alta), y al tipo de preguntas que plantea. “La Guía de Scrum” es el documento oficial de
referencia para preparar el examen, pero no proporciona toda la información. Nuestra guía se
centra en hacer que sea más fácil entender el documento oficial, pero no podemos
garantizarte que superarás el examen con éxito. Por esta razón hemos preparado un completo
“pack” de entrenamiento, para que aumentes tus probabilidades de superar con éxito el PSM
I. Nuestro “pack” incluye una simulador de exámenes con multitud de preguntas y respuestas
completamente explicadas que te ayudarán en este propósito.

Hasta donde sabemos, este tipo de formación es único, y aunque nos ha llevado mucho
tiempo prepararlo, te lo ofrecemos al coste más bajo posible, para que coincida con el coste
bajo del examen; así no tendrás que preocuparte por el coste total de adquirir la certificación.

Más información.

Curso Agile y Scrum eLearning


La Guía de Scrum y este manual recogen los fundamentos del marco Agile. Si estas interesado
en aprender más sobre Agile y Scrum, podría interesarte nuestros cursos en línea.

Aunque el principal objetivo de nuestros cursos en línea es ayudarte a aprender los conceptos
básicos, también hemos considerado lo que necesitas para certificarte, y así demostrar tus
conocimientos y aumentar tus oportunidades profesionales. Por todo ello hemos hecho algo
único: nuestro curso en línea integra 4 certificaciones al mismo tiempo. Tras finalizar este
curso satisfactoriamente estarás “casi” listo para presentarte a cada una de las cuatro
certificaciones más reconocidas internacionalmente en el ámbito de Agile y Scrum.

Decimos “casi” porque tras nuestro curso sería necesario que realizases unos módulos
específicos de preparación para cada uno de estos exámenes. Dichos módulos se centran
básicamente en realizar exámenes de preparación, ya que tras nuestro curso ya conocerás los
principales conceptos. Más información.

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El examen PSMI

Scrum.org fue fundada en 2009 por Ken Schwaber y Alex Armstrong. Es uno de los organismos
líderes en la certificación de Scrum, y su principal certificación de Scrum, se conoce como PSM
I (Professional Scrum Master, nivel I) y). Se trata de uno de los certificados más conocidos
entre la comunidad Scrum, y valida el conocimiento fundamental del marco de Scrum y de su
aplicación.

El examen de PSM es un examen de 80 preguntas de diferentes tipos: de opción múltiple,


respuesta múltiple y preguntas de verdadero / falso. La duración del examen es de 60 minutos.
La puntuación requerida para superar el examen es del 85%. El examen cuesta $ 150 y se
puede hacerse en línea. Es necesario comprender la Guía oficial de Scrum (de Scrum.Org).
Comprenderás dicha guía mucho más fácilmente tras leer este manual.

Este libro te ayudará a entender la Guía de Scrum mejor y más fácilmente. También
disponemos de un pack de auto estudio para preparar el examen PSM. Si estás interesado en
aumentar tus posibilidades de superar con éxito el examen a la primera, te interesa.

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Introducción

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1. Introducción

1.1.¿Que son Scrum y Agile?


Hay proyectos en los que no es posible para reunir todos los requisitos iniciales, debido a su
incertidumbre extrema. En estos casos, en lugar de trabajar con métodos predictivos,
recurrimos a los métodos adaptativos, en los que nos limitamos a definir y planear un coroto
periodo de tiempo, y creamos un producto que podamos utilizar para entender mejor las
necesidades y recibir el feedback del cliente. Además, el fedback del cliente es fundamental
para determinar las características adicionales que el producto deberá o no incluir.

Métodos adaptativos son llamados Agile. Hay muchos marcos de trabajo ágiles, y sin lugar a
dudas, el más famoso es Scrum.

Si bien la agilidad se centra principalmente en el desarrollo del proyecto, también ayuda a


entender mejor las preocupaciones de gestión. Es necesario que recuerdes que los marcos
Agile no se centran en proporcionar un marco de gestión del proyecto, sino un sistema de
desarrollo de proyectos.

1.2.Cuando necesitamos emplear los marco Ágiles?


La agilidad es útil cuando es difícil definir upfront, desde el inicio, el producto. En esos casos, si
intentas utilizar un método de predicción, tendrás muchas solicitudes de cambio que
disminuirán tu producción y aumentar el tiempo y el coste del proyecto.

1.3.Cuando podemos utilizar Agile?


La Agilidad se basa en la adaptación, que a su vez se basa en la capacidad de producir “piezas”
del producto final en funcionamiento durante todo el proyecto, y en usarlas para recibir la
retroalimentación de los usuarios finales o de sus representantes. Es fundamental que las

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piezas del trabajo que se producen a lo largo del proyecto estén en funcionamiento, de lo
contrario no seremos capaces de recibir un feedback real.

El producto final se produce siempre de manera incremental, lo que significa que vamos
añadiendo sucesivamente nuevas características/funcionalidades sobre el mismo producto.
Además, el desarrollo debe ser "iterativo", lo que significa que debemos repetir los procesos
de desarrollo (por ejemplo, de diseño) para cada incremento.

Así pues, sólo podemos utilizar Agile cuando el producto tiene la capacidad de ser desarrollado
manera incremental e iterativa. Por desgracia, no todos los productos tiene esta capacidad. El
mejor de los casos para la agilidad es el desarrollo de software. También se utiliza en algunos
proyectos de investigación, y muchos programas (por ejemplo, iniciativas de cambio
organizacional).

1.4.El Manifiesto Agile


La idea entorno al concepto de Agilidad se formalizó en el 2001, cuando un grupo de
expertos en procesos para el desarrollo de software redacto y firmo un manifiesto
conocido como el Manifiesto Ágil:

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Individuos e iteraciones sobre procesos y herramientas


Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

Al respecto, Scrum es una forma sencilla de poner en práctica todos y cada uno de estos
valores.

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2
Roles de Scrum

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2. Roles de Scrum

2.1.Equipo Scrum
Hay tres roles en un proyecto Scrum, ni más, ni menos. No podemos establecer ningún otro rol
ya que pondría en peligro la unidad del equipo, lo que es incompatible con la filosofía de
SCRUM.

Un equipo Scrum consiste en las tres funciones siguientes:

Dueño del Producto Scrum Máster Equipo de Desarrollo

1 persona a tiempo 1 persona a tiempo parcial o De 3 a 9 personas a tiempo


parcial o completo. completo. Coach y facilitador de completo (recomendado).
Orientado al negocio Scrum. Especialistas.

El término “Equipo Scrum” se refiere a todos los miembros del equipo del proyecto: a cada
uno los miembros internos del proyecto. Por lo general los Miembros del Scrum llevan a cabo
solo uno de los roles: Dueño del Producto, Scrum Máster o Miembro del Equipo de Desarrollo.
Es posible asignar a una persona más de un rol, pero no es recomendable.

Existen otras personas que pueden estar implicadas en el proyecto pero no se consideran
“internas” al proyecto y SCRUM no dice mucho respecto a ellos. Sin embargo, es necesario que
estas personas mantengan cierto comportamiento para que un proyecto Scrum tenga éxito
(por ejemplo, deben respetar el funcionamiento de un proyecto Scrum).

El cliente (sea interno o externo) también deberá entender y adoptar el marco Scrum, dado
que tanto la manera de relacionarse con el equipo, como la manera en que el proyecto se
entrega varían en Scrum.

Nota: en el caso de proyectos internos, el término "cliente" se referirá a la parte de la


organización que solicita el producto y que probablemente lo utilizará posteriormente en sus
operaciones.

El Equipo Scrum tiene dos características esenciales:

- Auto-gestionados: el Equipo Scrum gestiona sus propios esfuerzos en vez de estar


gestionados o dirigidos por otros. En los métodos tradicionales, los esfuerzos de

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gestión y dirección se separan y centralizan; un subconjunto del equipo de proyecto es


responsable de la gestión de proyectos y otro de las actividades de especialista. Sin
embargo en Scrum, los esfuerzos de gestión y los esfuerzos del especialista no se
separan.

- Multifuncional: el Equipo Scrum tiene los conocimientos y capacidades necesarias


para completar el trabajo sin ayudas de fuera del equipo.

Estas dos características son necesarias para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la


productividad, necesarias en un ambiente Ágil de Scrum.

2.2.Rol 1: El Dueño del producto


Cada proyecto necesita de una persona orientada al negocio, destinada a maximizar el valor
comercial del producto y el trabajo del equipo de desarrollo. En Scrum esta persona es el
Dueño del Producto. El Dueño del Producto, como el resto de roles, provienen de la
organización ejecutante, en lugar de la del cliente.

Dueño del Producto Scrum Master Equipo de Desarrollo

1 persona 1 persona De 3 a 9 personas


A tiempo completo o A tiempo completo o parcial Tiempo completo (recomendado)
parcial “Coach” y facilitador de Scrum Especialistas
Orientada al negocio

Este rol pertenece a una única persona. Puede existir una Comisión que gestione las
responsabilidades de este rol, pero en tal caso debe haber una persona que los represente, y
dicha persona será el Dueño del Producto.

El Dueño del Producto se concentra en los aspectos del negocio. Por ejemplo, en proyectos de
desarrollo de software no es necesario que el Dueño del Producto sea un desarrollador,
únicamente necesitaría saber un poco sobre desarrollo, pero mucho sobre cómo opera el
negocio.

El Dueño del Producto es responsable del Backlog de Producto, una lista priorizada de
elementos (generalmente en la forma de historias de usuario) que el cliente espera del
proyecto; es la principal herramienta de planificación en Scrum. También es el responsable de

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hacer que cada elemento (historia del usuario) sea fácilmente entendible para el equipo Scrum
y el resto de partes interesadas.

El Dueño del Producto debe comunicarse con el cliente (indiscutible factor de éxito en
cualquier método de gestión de proyectos) y utilizar la información para mantener actualizado
el Backlog del Producto. También es el responsable de monitorear el desarrollo del proyecto,
estima la fecha de finalización y hace esta información transparente a todas las partes
interesadas.

Requisitos Comunicación

Comunicación

Organización Desarrolladora /
Equipo Scrum
Cliente
El Dueño del Producto conoce el negocio y por ello puede clasificar cada elemento del Backlog
de Producto, en función del retorno de inversión y/o cualquier otro factor que encuentre
conveniente para el negocio. Los artículos (elementos del backlog) se ordenan mayor a menor
en función de su valor de negocio (para abreviar sólo valor); cuanto más arriba estén en el
Backlog de Producto, más pronto se desarrollarán por el Equipo de Desarrollo.

Para que el proyecto tenga posibilidades de éxito toda la organización debe respetar las
decisiones del Dueño del Producto. Nadie, ni siquiera el director general, debería permitir que
se invaliden dichas decisiones, y nadie debe decirle al equipo de desarrollo que desarrollar y
entregar, salvo el Dueño del Producto, que establece y ordena los elementos del Backlog del
Producto. Las decisiones del Dueño del Producto podrían estar influenciadas por otros, pero
es él quien tendrá la última palabra.

El Dueño del Producto puede delegar parte de sus responsabilidades (como la preparación de
la lista de artículos del Backlog de Producto en el equipo de desarrollo), pero continuará
siendo su responsabilidad.

2.3.Rol 2: El Scrum Máster


El Scrum Máster es un especialista que conoce y comprende Scrum completamente, y ayuda al
equipo entrenándolo y asegurándose de que todos los procesos de Scrum se ponen en práctica
correctamente. Es un puesto de gestión: gestiona el proceso de Scrum, no el Equipo Scrum.
El/la Scrum Máster es un “líder servicial” para el Equipo Scrum, un líder que está al servicio del
Equipo Scrum.

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Además el Scrum Máster es el responsable de: eliminar los impedimentos que el Equipo de
Desarrollo encuentra en la implementación de Scrum, facilitar los eventos Scrum (reuniones) y
entrenar al equipo en el marco Scrum. También colabora con el Dueño del Producto, por
ejemplo ayudando y asesorando en encontrar nuevas técnicas, en la comunicación y en la
facilitación de las reuniones.

Las responsabilidades de Scrum Máster no se limitan al Equipo Scrum. También son


responsables de ayudar a aquellos fuera del Equipo Scrum a comprender la forma apropiada
de relacionarse con el Equipo Scrum, con el fin de maximizar el valor del negocio. El Scrum
Máster por lo general conduce a la organización en su esfuerzo por adoptar Scrum.

Si bien una persona puede ser a la vez Scrum Máster y miembro del Equipo de
Desarrollo, no es recomendable. Ser el Scrum Máster de un proyecto normal podría no
ocupar 100% del tiempo de una persona; en ese caso, la mejor solución es asignar a
esa misma persona como Scrum Máster en más de un proyecto, en lugar de hacerlo
miembro del equipo de desarrollo.

2.4.Rol 3: El Equipo de Desarrollo


Los miembros del Equipo de Desarrollo, también conocido como "equipo", son especialistas de
área, y responsables de entregar los elementos del backlog, y de la gestión de sus propios
esfuerzos.

Un Equipo de Desarrollo debe ser multifuncional: capaz de realizar cada uno de los elementos
del Backlog de Producto de la A la Z. Además debe auto-organizarse, ser responsable y capaz
de encontrar su propio camino en lugar de recibir órdenes, y al respecto deberá alinearse con
el propósito del proyecto y no trabajar “a ciegas”. Durante el Sprint una tarea podría asignarse
a un solo miembro del equipo, pero todo el equipo de desarrollo será responsable de esa
tarea; ningún individuo es dueño de una tarea.

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Dueño del Producto Scrum Master Equipo de Desarrollo

1 persona 1 persona De 3 a 9 personas


A tiempo completo o A tiempo completo o parcial A tiempo completo (recomendado)
parcial “Coach” y facilitador de Scrum Especialistas
Orientado al negocio

El Equipo de Desarrollo entrega el producto paso a paso, de manera incremental: tal y como
está definido en el Backlog de Producto. Siempre trabaja enfocado en el producto.

Es muy recomendable para los miembros del equipo de desarrollo trabajar a tiempo completo
en un proyecto, para mantenerse centrados y ágiles. La composición del equipo de desarrollo
no debe cambiar a menudo, y si hubiera necesidad de hacer algún cambio no debería suceder
durante un Sprint. Cuando se produzca un cambio en la composición del equipo, habrá una
disminución en la productividad del equipo a corto plazo.

Scrum es más eficaz cuando el quipo está compuesto por entre 3 y 9 miembros. En proyectos
grandes, podemos utilizar un modelo a escala con múltiples equipos de Scrum.

2.5.Otros roles
Podrías caer la tentación de dar los miembros del Equipo de Desarrollo títulos más específicos
como el de diseñador, probador, inspector de calidad y jefe de equipo; ¡Scrum NO lo permite!
Todos los miembros deben tener el mismo rol y el mismo título: Miembro del Equipo de
Desarrollo.

El éxito de Scrum depende completamente de la colaboración y del trabajo en equipo. Los


miembros del equipo de desarrollo deben estar unidos, y completamente alineados con el
objetivo del proyecto. Si les otorgamos diferentes títulos o roles, se centrarán en su propio rol
en lugar de hacerlo en el proyecto, y podrían no prestar la suficiente atención al producto final,
que es lo necesario en los proyectos ágiles. Cada uno de los miembros del Equipo de Desarrollo
es responsable de todos y cada uno los productos que genera el Equipo de Desarrollo, a pesar
de que cada uno de ellos pudiera estar centrado en un conjunto específico de tareas.

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2.6.¿Quién es el director de proyecto?


Ahora que ya hemos examinado todos los papeles de Scrum, te preguntarás ¿quién es el
director de proyecto?

La respuesta es simple: no hay tal papel en Scrum, y ninguno de los tres roles actúa como un
director de proyecto tradicional.

Algunas personas piensan que el Scrum Máster es el equivalente a un director de proyecto


tradicional; pero no es verdad, ya que las responsabilidades de un Scrum Máster son muy
diferentes a las de un director de proyecto tradicional. Por ejemplo, no son responsables de
planificar.

Quienes piensen que el Dueño del Producto es el equivalente a un director de proyecto


tradicional, también se equivocan. Aunque el Dueño del Producto es responsable de parte de
la planificación y el monitoreo del proyecto, por ejemplo, algunas otras partes de la
planificación y el monitoreo no son de sus responsabilidad y las lleva a cabo el Equipo de
Desarrollo. Además, la gestión del marco que es también una responsabilidad de la gestión del
proyecto, la lleva a cabo el Scrum Máster.

Así pues, resulta mucho más conveniente plantearse ¿qué ocurre con la gestión de proyectos?

Las responsabilidades de gestión de proyectos se distribuyen entre los tres roles de Scrum y no
hay una gestión de proyectos centralizada.

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3
Eventos Scrum

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3. Eventos Scrum

3.1.Introducción
Un proyecto que sigue Scrum se gestiona en base a cinco rituales (eventos) clave:

Planificación Scrum Revisión Retrospectiva


del Sprint Diario del Sprint del Sprint

Sprint

1. El Sprint: cada proyecto Scrum es un conjunto de Sprints. Un Sprint contiene, tal y como
muestra el diagrama de arriba, los otros cuatro eventos o rituales, el esfuerzo de desarrollo, y
el mantenimiento del Backlog de Producto.

2. La Planificación del Sprint: es el primer evento dentro de un Sprint. El Equipo Scrum planea
los artículos que se van a entregar en el Sprint y cómo se hará.

3. El Scrum Diario: durante el Sprint, el equipo de desarrollo tiene una reunión diaria de 15
minutos, durante la cual se coordinar el trabajo de las próximas 24 horas. Esta reunión se llama
Scrum Diario.

4. Revisión del Sprint: antes del final del Sprint el equipo de Desarrollo demuestra el resultado
del Sprint al cliente y recibe retroalimentación (feedback). Esta reunión se llama Revisión del
Sprint, también se conoce como Demostración del Sprint.

5. Retrospectiva del Sprint: después de la revisión de Sprint y justo antes de que finalice el
Sprint, el equipo de desarrollo tiene una reunión interna para revisar el Sprint y mejorar el
proceso (lecciones aprendidas) en el próximo Sprint. Esta reunión se conoce como
Retrospectiva del Sprint.

Los rituales están diseñados para permitir la transparencia, la inspección, la regularidad y la


adaptación. Somos partidarios de utilizar estas reuniones predefinidas con objetivos fijos y
duraciones máximas (time box).

3.2.“Bloques de tiempo” (time box)


Un concepto esencial en los métodos Ágiles es el de “bloques de tiempo”, time box en inglés:
se refiere a una duración máxima de tiempo predefinida. A fin de maximizar la productividad,
todos los acontecimientos de Scrum son bloques de tiempo, o acontecimientos de tiempo
limitado.

La duración de estos bloques de tiempo debe acordarse y prefijarse. Si bien somos libres de
cambiar la duración de dichos bloque en función de las lecciones aprendidas, no deberíamos
hacerlo en base a circunstancias puntuales. Por ejemplo, no podemos decir "tenemos mucho
que hacer en este sprint, así que vamos a aumentar la duración de esta bloque de tiempo". Lo
que si podemos plantear es "en basa a los diez bloques de tiempo anteriores, nos hemos dado
cuenta de que la duración de nuestros bloques no es la adecuado, y que un aumento del 30%

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en la duración puede ser más adecuado a nuestras necesidades. Así que vamos a aumentarlo a
partir de ahora".

3.3.Evento 1: El Sprint

Planificación Scrum Revisión Retrospectiva


del Sprint Diario del Sprint del Sprint

Sprint 1

En un proyecto Scrum el producto final se entrega después de un número de iteraciones, que


se llaman Sprints. En cada Sprint se desarrolla un incremento, que es una parte
potencialmente entregable del producto final. Un incremento es la suma de todos los
elementos del Backlog de Producto completados hasta un punto determinado del proyecto,
que continuará creciendo tras de cada Sprint hasta que el proyecto concluya.

Puedes considerar que cada nuevo Incremento al final de un Sprint es una versión actualizada
del Incremento anterior, con nuevos características y funcionalidades, y que puede o no
entregarse al cliente, pero siempre debe ser potencialmente entregable.

La clave está en que generalmente los clientes solicitan cambios cuando ven el incremento,
durante la Revisión del Sprint. Estas nuevas solicitudes se añaden al Backlog de Producto y se
desarrollaran en función de su valor (valor de negocio). Recuerda que es el Dueño del Producto
el encargado de esta establecer los criterios para determinar el valor de cada uno de los
elementos del Backlog de Producto.

Cada elemento del Backlog del Producto (historia de usuario) debería poder
completarse en un Sprint, ya que así son mucho más fáciles de gestionar. El Dueño del
Producto y el Equipo de Desarrollo seleccionan los artículos de la parte superior del
Backlog de Producto, que ya ha sido previamente ordenado por el Dueño del Producto.
Su objetivo es conseguir que estos estén "Completo" al 100% cuando el Sprint termine,
y generar un incremento. Un incremento es la suma de todos los elementos
completados durante el Sprint actual y todos los Sprints anteriores.

Es importante llegar a un acuerdo sobre una definición de "completo" al inicio del


proyecto. No diremos que algo está “completo”, a menos que se ajuste a dicha
definición. Un elemento hecho al 99.999% no puede ser considerado como
"completo", no sería parte del incremento y por lo tanto no sería mostrado al cliente
durante la Revisión del Sprint.

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Sprint time box: La mayoría de las organizaciones trabajan con Sprints de entre 2 y 4 semanas.
Si trabajamos con Sprints más largos es probable que los cambios no aplicados sean lo
suficientemente “grandes” como para generar problemas, aumentando la complejidad y el
riesgo. Por lo tanto debemos limitar los Sprints a no más de un mes de calendario. Pero por
otro lado, los Sprints tampoco deben ser demasiado cortos porque entonces no seremos
capaces de producir artículos completos durante los mismos. Recuerda que nuestro objetivo
es ofrecer al cliente el producto, o solución final, artículo por artículo, dentro de los límites de
los Sprints; no queremos dividir la realización de un artículo del Backlog de Producto entre
varios Sprints.

¿Puede cancelarse un sprint? A pesar de que como ya sabemos los Sprint son “bloques
de tiempo” que no cambian, el Dueño del Producto tiene la autoridad para cancelar un
Sprint. Esto puede suceder cuando el Objetivo de Sprint ha quedado obsoleto, bien por
cambios en el Backlog de Producto, en la estrategia, en el enfoque, etc. Cuando se
cancela un Sprint, los elementos que están "completos" son revisados y aceptados, y el
resto de los artículos (aquellos que no se han iniciado o están parcialmente completos)
se añaden de nuevo al Backlog del Producto para completarse en el futuro, en caso de
que fuera necesario.

3.4.Evento 2: Planificación del Sprint

Planificación Scrum Revisón Rtrospectiva


Del Sprint Diario del Sprint del Sprint

Sprint

El Equipo de desarrollo no tiene que espera hasta que el Backlog de Producto esté
planificado al 100% para comenzar a desarrollar el proyecto. Tan pronto como el
Backlog de Producto esté lo bastante maduro, tenga el número necesario de historias
como para proporcionar la información de primer Sprint, el Dueño del Producto y el
Equipo de Desarrollo comienzan con el primer Sprint.

El equipo de desarrollo debe estimar la capacidad de


trabajo que puede ofrecer en un solo Sprint. Previamente
el Dueño del Producto ya ha clasificado y ordenado los
elementos del Backlog del Producto en base al valor de los
artículos. El Dueño del Producto también es responsable
de asegurarse de que los elementos (historias) sean fáciles
de entender. A continuación el equipo de desarrollo
selecciona un número de elementos de la parte superior
del Backlog del Producto y los pone en el Backlog del Sprint, para completarlos y
entregarlos en el Sprint actual. Es el Equipo de Desarrollo el que calcula la cantidad de
trabajo que requiere cada artículo. La cantidad total de trabajo de los elementos
seleccionados del Backlog del Producto, debería estar cerca de la capacidad de trabajo
estimada del Equipo de Desarrollo.

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Seleccionados los artículos, el Equipo Scrum debería redactar el objetivo del Sprint. El
objetivo del Sprint es el objetivo que debería alcanzarse durante el Sprint a través del
desarrollo de los elementos seleccionados del Backlog del Producto, y proporciona
orientación al Equipo de Desarrollo sobre por qué se está construyendo el incremento.

Ejemplo de la meta de un Sprint:

Vamos a habilitar todas las partes esenciales de la tienda online para permitir un proceso
de compra completo. Esto hará que otras características de la página web sean más
significativas para el cliente.

El Backlog del Producto debería estar ordenado de forma que facilite el


establecimiento del objetivo del Sprint. Establecer y redactar el objetivo del Sprint es
responsabilidad de todo el equipo Scrum.

El alcance del Sprint, que está compuesto por los distintos elementos seleccionados
del Backlog del Producto, podría necesitar un mayor grado de detalle conforme el
Sprint vaya evolucionando. Este mayor grado de detalle, deberá estar siempre
alineado con el Objetivo del Sprint, y en el caso que fuera necesario negociarse, deberá
estar presente el Dueño del Producto. El objetivo del Sprint también se incluye en el
Backlog del Sprint.

Una vez seleccionado los elementos a entregar y establecido el objetivo del Sprint, es
momento de planificar cómo los distintos artículos del Backlog del Sprint van a
“transformarse” en un incremento del producto "Completo", y como a través de estos
se hará realidad el objetivo del Sprint. Esta es la última parte del Backlog del Sprint.

Un plan detallado es un elemento del Backlog de Producto (historias de usuario)


descompuesto en tareas que habrá que hacer con el fin crear dicho elemento. Cada
tarea puede contener estimaciones, dependencias y cualquier otra información similar
necesaria para su seguimiento.

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Las notas adhesivas amarillas (post-its) son las tareas que se crean al descomponer
cada una de las historias de usuario (azules). Estas tareas (en amarillo) definen lo que
el equipo de desarrollo va a hacer para entregar cada elemento, y son responsables de
su preparación. Algunas tareas se crean en la reunión de Planificación del Sprint, y
otros a lo largo de todo el Sprint.

El Backlog del Sprint está compuesto de:

1. El Objetivo del Sprint

2. Los artículos seleccionados del Backlog de Producto, que se entregarán a través de


la Sprint (en azul)

3. Un plan detallado para convertir los elementos seleccionados (historias o historias


de usuario) en un Incremento "Completo" del producto y realizar el objetivo del Sprint

Puedes observar en el Tablón del Sprint los tres elementos del Backlog del Sprint: 1) el
Objetivo del Sprint, 2) los elementos seleccionados del Backlog del Producto para
completar en el Sprint, y 3) el plan detallado. El tablón cuenta además con otras
características adicionales que permiten el seguimiento de las tareas en las columnas
"Pendiente", "En Progreso" y "Completado".

Objetivo del Sprint Pendiente En progreso Completado

Habilitar todas las partes t.1.6 t.1.3 t.1.2


esenciales de la tienda Item #1
t.1.4 t.1.1 t.1.5
online para permitir que
los usuarios puedan
experimentar un proceso t.2.3
t.2.1
de compra completo. Esto Item #2
t.2.2
hará que otras
características de la
página web sean más t.3.4
Item #3
significativas. t.3.1

Item #4

Item #5

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También puedes observar que se han añadido tareas adicionales a los elementos
situados en la parte baja del cuadro (item # 3 al # 5). Son el resultado de la
planificación detallada que se lleva a cabo durante el Sprint.

Objetivo del Sprint Pendiente En progreso Completo

Habilitar todas las partes t.1.6 t.1.1 t.1.3


Item #1 t.1.4
esenciales de la tienda
t.1.5 t.1.2
online para permitir que
los usuarios puedan
experimentar un proceso t.2.1
t.2.3
de compra completo. Esto Item #2 t.2.6
t.2.5 t.2.4
t.2.7
t.2.2
hará que otras
características de la
página web sean más t.3.4
Item #3 t.3.2
significativas. t.3.5 t.3.1
t.3.3

t.4.4 t.4.2
Item #4 t.4.5 t.4.1

t.5.4 t.5.3

Item #5
t.5.2 t.5.1

Los elementos del Backlog del Sprint guardan por lo general el mismo orden que
tenían en el Backlog del Producto, por lo tanto, el equipo de desarrollo debe trabajar
primero en los artículos de la parte alta de la tabla.

Cuando escalamos Scrum, los miembros de cada uno de los equipos de desarrollo se
reúnen con el Dueño del producto y seleccione sus elementos. De esta manera, cada
equipo forma su propio Backlog del Sprint por separado, pero sobre un único Backlog
de Producto.

3.5.Evento 3: Scrum Diario

Planificación Scrum Revisión Retrospectiva


Del Sprint diario del Sprint Del Sprint

Sprint

El Scrum Diario es una reunión de 15 minutos para que el Equipo de Desarrollo


inspeccione el trabajo realizado desde la última reunión, se sincronice, y establezca el
plan para las próximas 24 horas. Debe realizarse, como su nombre indica a diario.

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Durante el Scrum Diario cada miembro del Equipo de Desarrollo debe responder a
estas tres preguntas:

1. ¿Qué he hecho desde la última reunión?

2. ¿Qué voy a hacer antes de la próxima reunión?

3. ¿Qué obstáculos he encontrado en el camino?

El Equipo de Desarrollo debe evaluar el progreso hacia el


objetivo del Sprint y pronosticar la probabilidad de completar los artículos antes de
que concluya el Sprint.

Para evitar complicaciones el Scrum Diario debería celebrarse siempre en el mismo


lugar y a la misma hora durante todo el Sprint. Es una reunión sólo para el Equipo de
Desarrollo, no una reunión para todos los grupos de interés.

El Equipo de Desarrollo también debe monitorear el progreso del Sprint cada día y por
lo tanto es una buena idea que el tablón del Sprint, que podría ser un mural o un
grafico en la pared, este visible durante esta reunión. Podríamos además utilizar un
gráfico de avance (burn-down chart) para monitorear el trabajo restante y prever si
todos los artículos se completaran antes del final del Sprint .

Observa el siguiente tablón de Sprint que incluye un diagrama de avance, para


monitorear el progreso del sprint, en base a la cantidad pendiente de trabajo.

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El tablón del Sprint anterior incluye una gráfica de avance del Sprint (Sprint Burn-down
chart) que nos ofrece información para el seguimiento del Sprint, y que podría
actualizarse después de cada reunión de Scrum Diario. Hablaremos sobre las gráficas
de avance del Sprint en la próxima sección.

3.6.Evento 4: Revisión del Sprint


La duración de esta reunión es normalmente de cuatro horas para Sprints de un mes.
Si los Sprints son más cortos, la reunión será proporcionalmente más corta.

Planificación Scrum Revisión Retrospectiva


Del Sprint Diario del Sprint Del Sprint

Sprint

Al final del Sprint el Equipo Scrum y las otras partes interesadas se reúnen y mantienen
una reunión de tiempo limitado en función de la duración del Sprint, para presentar y
revisar los artículos "Completos", el incremento del actual Sprint, y actualizar el
Backlog del Producto. El propósito de presentar el incremento en esta reunión, es
recabar información y conocer las solicitudes de cambio a la mayor brevedad.

El equipo de desarrollo no presentará un elemento a menos que este completo al


100% en base a la definición acordad de “Completo”. El Dueño del Producto debe
asegurarse antes de la Revisión del Sprint, que los elementos que se presentan están
"completos". El Equipo de Desarrollo es responsable de demostrar y explicar los
elementos.

El Dueño del Producto examina el estado del Backlog del Producto y las fechas de
probables de finalización y los progresos realizados.

Estatus del Incremento


proyecto y demo

Feedback

Organziación “Desarrolladora”

Cliente

Por último, todo el equipo de Scrum participa en la revisión del backlog delproducto en
base a los resultados del Sprint y el feedback del cliente.

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3.7.Evento 5: Retrospectiva del Sprint

Planificación Scrum Revisión Retrospectiva


del Sprint diario del Sprint del Sprint

Sprint

Es una reunión de tres horas para Sprints de un mes, y proporcionalmente más corta
en función de la duración del Sprint.

Después de la Revisión de Sprint y justo antes del final del Sprint, se lleva a cabo una
reunión cuyo objetivo es la mejora de procesos (lecciones aprendidas), que se conoce
como Retrospectiva del Sprint.

En Scrum la regla es que debemos buscar constantemente formas de mejorar, no


importa lo pequeña que sea la mejora, pero debe haber una mejora. Esta reunión es
una oportunidad formal para generar mejoras, aunque no debemos limitarnos ni
esperar a los resultados de esta reunión; debemos buscar y aplicar mejoras
constantemente.

Durante la Retrospectiva del Sprint inspeccionaremos el Sprint actual en lo referente a


las personas, los procesos y las herramientas, e identificaremos formas de mejorar
para el próximo Sprint.

3.8.Refinamiento del Backlog del Producto


Además de los eventos de tiempo limitado (time box) que hemos comentado, existe
una actividad en los proyectos Scrum conocida como “refinamiento” del Backlog del
Producto. Consiste en revisar y modificar los elementos del Backlog del Producto y
normalmente implica añadir detalles, estimaciones y ordenar los elementos. Mientras
que el Dueño del Producto es responsable de ordenar (priorizar) los artículos, el
equipo de desarrollo es responsable de estimar el esfuerzo requerido para
completarlos.

La principal diferencia entre esta actividad y los cinco eventos de Scrum es que los
eventos de Scrum se realizan todos en “bloques o cajas de tiempo” pero el
“refinamiento” es una actividad constante que sucede a lo largo de todo el Sprint. Esta
actividad no debe consumir más de un 10% del tiempo del equipo de desarrollo.

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4
Artefactos Scrum

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4. Artefactos Scrum

En Scrum nos referimos a los Artefactos como a los resultados, o productos, de las
actividades de gestión. Están diseñados para aumentar la transparencia de la
información relativa a la entrega del proyecto, y propiciar oportunidades para la
inspección y adaptación del mismo.

En Scrum hay seis artefactos:

1. El Backlog de Producto: una lista ordenada de todos los elementos que podría
necesitar el producto final, conocidos como historias o historias de usuario.

2. El Backlog del Sprint: se compone de los artículos seleccionados (historias) del


Backlog del Producto que se entregarán a través de un Sprint, junto con el
objetivo del Sprint y los planes para la entrega de los artículos y la realización
del objetivo del Sprint.

3. Incremento: se refiere al conjunto de todos los elementos “completos” del


Backlog del Producto hasta el fin del Sprint actual.

4. La definición de "Completo": es la comprensión compartida entre todos los


miembros del Equipo de Desarrollo de lo que significa que un elemento de
trabajo se considere “completo”, 100% realizado.

5. Monitoreo del progreso hacia la meta: se refiere a la medición de los


resultados y las previsiones para todo el proyecto

6. Monitoreo del progreso hacia el Sprint: es la medición de los resultados y las


previsiones para un solo Sprint

Los puntos 5 y 6 pueden parecer más actividades que artefactos, pero La Guía de
Scrum los considera como tales, y nosotros haremos lo mismo. Tal vez es más fácil
entenderlos como artefactos si consideramos como los verdaderos artefactos los
productos generados por estas actividades (información de seguimiento, graficas de
seguimiento, etc.)

4.1.Artefacto 1: Backlog de Producto


Todos los elementos que componen el Backlog de Producto se escriben en un lenguaje
sencillo y no técnico, que permite que sean comprensibles por todos los interesados.
Cada requisito y cada cambio en el proyecto, debe reflejarse en el Backlog de
Producto.

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El Backlog de Producto es dinámico, cambia y mejora continuamente: nunca está


completo. Ya dijimos en su momento, que no era necesario esperar hasta que esté
completo para comenzar a trabajar en los artículos; el primer Sprint puede empezar
tan pronto como el Backlog de Producto tenga definidas un número suficiente de
historias.

El Dueño del Producto establece una serie de factores que le ayudaran a determinar el
valor de cada artículo; el Retorno de la Inversión, por ejemplo, suele ser uno de esos
factores. Todos los factores pueden resumirse en un único valor que determina la
importancia de cada elemento del Backlog del Producto y que se muestra junto a este.

El siguiente dibujo muestra un conjunto de muestras de elementos de la Pila de


Producto que se presentan en una serie de cartas.

Además, cada elemento del Backlog de Producto incluye una estimación de trabajo.
Estas estimaciones las realiza exclusivamente el equipo de desarrollo y se utilizan para
determinar el número de elementos que se pueden seleccionar durante cierto Sprint,
en comparación con la capacidad de trabajo que el equipo pueda desarrollar en un
Sprint. También puede añadirse información adicional que contribuya a que el Equipo
Scrum monitoree a cada elemento.

El Equipo Scrum debe añadir detalles, estimaciones y ordenar los elementos del
Backlog de Producto durante todo el proyecto. A esta actividad ya nos hemos referido
anteriormente como “refinamiento” de la Backlog del Producto, y sabemos que no
debería consumir más de 10% del tiempo del Equipo.

El Backlog del Producto se va configurando en base a “discusiones” en lugar de hacerse


en base a una documentación. Los elementos del Backlog del Producto, también
conocidos como historias, deben ser fáciles de entender para los interesados que no
tengan un perfil técnico.

En ocasiones varios Equipos Scrum trabajan en un mismo proyecto. Dado que el


Backlog del Producto es una representación del producto final, sólo puede existir uno,
sin importar el número de Equipos de Scrum que estén trabajando en el proyecto.

4.2.Artefacto 2: Backlog del Sprint


El Backlog del Sprint se crea durante el evento de Planificación del Sprint, que es el
primer evento en un Sprint. Durante el evento de Planificación del Sprint, el Equipo
Scrum colabora en la creación del Backlog del Sprint, que consiste en lo siguiente:

 Un conjunto de funcionalidades (historias de usuario) seleccionadas de la parte


superior del Backlog de Producto en base a la capacidad y la carga de trabajo
estimado del Equipo de Desarrollo;

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 El objetivo del Sprint, que ayudará a comprender el significado real de las


funcionalidades y a dirigir los esfuerzos del equipo de desarrollo;

 Un plan detallado para la entrega de los productos y la realización del objetivo


del Sprint durante el Sprint. Este plan detallado se actualizará continuamente
durante el Sprint.

Objetivo del Sprint Pendiente En progreso Completo

Habilitar todas las partes t.1.6 t.1.1 t.1.3


Item #1 t.1.4
esenciales de la tienda
t.1.5 t.1.2
online para permitir que
los usuarios puedan
experimentar un proceso t.2.1
t.2.3
de compra completo. Esto Item #2 t.2.6
t.2.5 t.2.4
t.2.7 t.2.2
hará que otras
características de la
página web sean más t.3.4
Item #3 t.3.2
significativas. t.3.5 t.3.1
t.3.3

t.4.4 t.4.2
Item #4 t.4.5

Item #5

Después de la Planificación del Sprint los elementos del Backlog del Sprint se congelan,
y el equipo de desarrollo se centrará en entregar un incremento "completo" siguiendo
el plan establecido. Recuerda que no pueden añadirse ni eliminarse artículos (historias
de usuario) del Backlog del Sprint durante el Sprint. Sin embargo, podría ser necesario
obtener más información, justificar o aclarar algunos de los artículos, lo que debe
realizarse siempre en presencia del Dueño del Producto. El plan detallado del Sprint
que normalmente no está completo al final del evento de Planificación del Sprint,
continuará actualizando a medida que avanza el Sprint.

Cuando escalamos Scrum, cada Equipo de Desarrollo debe contar con su propio
Backlog del Sprint.

4.3.Artefacto 3: Incremento
Un incremento es la suma de todos los elementos del Backlog de producto
completados al finalizar un Sprint. Recuerda que cada incremento debe esta
“completo” y ser entregable. El Dueño del Producto puede o no puede entregar un
cierto incremento, pero debe ser potencialmente entregable.

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El diagrama siguiente muestra cómo el número de historias del Backlog de Producto


disminuye Sprint a Sprint, mientras que el número de funcionalidades incrementa
(incremento). Ten en cuenta que el concepto de incremento es acumulativo: cada
incremento contiene las características (funcionalidades) anteriores.

Backlog
de Backlog
Producto de Backlog
Producto de Backlog
Producto Producto

Sprint #4 Sprint #5Sprint #5 Sprint #6 Sprint #7 Sprint #8

“Completo” “Completo” “Completo” “Completo”


Entregable Entregable Entregable Entregable
Dueño
Incremento #4del
Incremento #5
Product Incremento #6
Incremento #7
o

Ten en cuenta que “incremento” es un concepto acumulativo, es decir: cada incremento


contiene también las características de los anteriores.

Cuando varios equipos están trabajando en el mismo producto, cada equipo produce un
incremento “completo”. Los incrementos se combinan creando uno único para todo el
proyecto.

4.4.Artefacto 4: Definición de "Completo"


Debe existir un entendimiento común entre los miembros del equipo Scrum de lo que
significa que una pieza de trabajo este "Completa". Esta definición de "Completo" debe
ser discutida y acordada por el Equipo Scrum al comienzo del proyecto a fin de que los
incrementos futuros puedan ser entregables.

Generalmente una definición de “Completo” contiene:

• Los procesos de desarrollo (especificación, diseño, programación, integración,


prueba, documentación);

• Los procesos organizacionales (otras cosas podrían tener que hacerse en base a las
directrices de la organización);

• Requisitos no funcionales (rendimiento, seguridad, escalabilidad, facilidad de


mantenimiento, facilidad de uso, extensibilidad, etc.);

• Criterios de calidad (por ejemplo, los estándares de codificación).

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Cuando varios equipos Scrum están trabajando en un mismo proyecto, puede que no
sea posible que todos los equipos utilicen la misma definición de "Completo”, ya que
podrían estar trabajando en unidades de diferente naturaleza. En tal caso, cada Equipo
Scrum establecerá su propia definición de "Completo" y entregará sus elementos en
función de dicha definición. Sin embargo, la integración de las definiciones de
"Completo" debe ser capaz de generar un Incremento potencialmente entregable a
nivel de proyecto.

4.5.Artefacto 5: Seguimiento del progreso hacia la meta


El Dueño del Producto es responsable de monitorear el progreso de todo el proyecto hacia su
meta. Esto debe hacerse por lo menos una vez por Sprint. El Dueño del Producto determina la
cantidad de trabajo que queda, y comparándolo con el resto de trabajo de los Sprints
anteriores pronostica la fecha de finalización del proyecto. Todas las partes interesadas deben
tener acceso a esta información.

Es común emplear un gráfico “burn-down” para visualizar el progreso de todo el proyecto. El


grafico de avance de un proyecto muestra la cantidad de trabajo restante, en lugar de
la cantidad de trabajo realizado; Por lo tanto, la línea de desempeño real va hacia
abajo a medida que avancemos y cuanto más rápido desciende, más contentos
estaremos.

Puntos de Historia
Pendientes
500
450 Desempeño real
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Time

En el eje vertical (Puntos de Historia Pendiente) se muestra la cantidad de trabajo


pendiente, que es la suma de las estimaciones de cada uno de los elementos del
Backlog de Producto, y en el eje horizontal se muestra la cantidad de tiempo
transcurrido desde el inicio del proyecto o el número de sprints pasados.

Por lo general agregamos una segunda línea para representar la distribución del
volumen de trabajo estimado inicialmente para los Sprints. Esta línea actúa como
nuestro indicador del progreso planificado, y la utilizaremos comparándola con
nuestros valores reales (Desempeño Real).

4.6.Artefacto 6: Seguimiento del progreso del Sprint


Además de monitorear el progreso del proyecto hacialameta, también hay que
controlar el progreso de cada uno de los Sprint a lo largo de la vida del proyecto. Esto

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es responsabilidad del Equipo de Desarrollo y debe hacerse al menos una vez durante
el Scrum Diario.

Esta información es necesaria para calcular la probabilidad de alcanzar el objetivo del


Sprint y completar todos los elementos del Backlog del Sprint.

Sprint Goal Pendiente En progreso Completado

Habilitar todas las partes t.1.6 t.1.1 t.1.3


Item #1 t.1.4
esenciales de la tienda
t.1.5 t.1.2
online para permitir que
los usuarios puedan
experimentar un proceso t.2.3 t.2.7 t.2.5
t.2.1
Item #2
de compra completo. Esto t.2.4
t.2.6 t.2.2
hará que otras
características de la
página web sean más Item #3 t.3.5 t.3.2
t.3.1
significativas t.3.3 t.3.4

t.4.4 t.4.2
Item #4 t.4.5
t.4.1
t.4.3

t.5.4t.5.3 t.5.1
Item #5 t.5.6
t.5.5 t.5.2

La información del progreso Sprint puede representarse en un gráfico de avance, que


puede ser una parte del tablón del Sprint, y estar visible para todo el mundo.

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5
Resumen

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5. Resumen

5.1.Roles de Scrum
Dueño del Producto Scrum Máster Equipo de Desarrollo

1 persona a tiempo 1 persona a tiempo parcial o De 3 a 9 personas a tiempo


parcial o completo. completo. Coach y facilitador de completo (recomendado).
Orientado al negocio Scrum. Especialistas.

El Equipo Scrum tiene tres roles, y está prohibido para definir cualesquiera otros roles o títulos.

Los tres roles de Scrum son:

 Dueño del producto: es una persona orientada al negocio, destinada a maximizar el


valor comercial del producto y el trabajo del equipo de desarrollo. El Dueño del
Producto es responsable del Backlog de Producto, y el responsable de hacer que cada
elemento (historia del usuario) sea fácilmente entendible para el equipo Scrum y el
resto de partes interesadas. Es además responsable de monitorear el progreso del
proyecto.

 Scrum Máster: es un experto en Scrum que entrena al equipo de Scrum y se asegura


de que el marco Scrum se implementa correctamente. Además, ayuda a los otros
miembros del equipo de Scrum a eliminar los obstáculos en la aplicación del proceso y
facilitar sus eventos. Ayuda a la organización adaptar su marco de desarrollo Scrum.

 Equipo de Desarrollo: es un equipo de especialistas en su ámbito de trabajo. Son


responsables de entregar el producto del proyecto y gestionan sus propios esfuerzos.

Todos ellos juntos son llamados Equipo Scrum. Un equipo Scrum debe¡ tener dos
características esenciales:

 Auto- gestionados: el Equipo Scrum gestiona sus propios esfuerzos en vez de estar
gestionados o dirigidos por otros.

 Multifuncional: el Equipo Scrum tiene los conocimientos y capacidades necesarias para


completar el trabajo sin ayudas de fuera del equipo

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5.2.Eventos Scrum

Un proyecto Scrum se realiza a través de una serie de sprints. Cada Sprint es un periodo de
tiempo “time box”, de no más de un mes, durante el cual se genera un incremento del
producto potencialmente entregable. Un Sprint contiene los siguientes eventos:

1. Planificación del Sprint: reunión de 8 horas durante la cual el equipo Scrum prepare Backlog
del Sprint, que es el plan para el Sprint actual.

2. Scrum Diario: reunión diaria 15 minutos para los miembros del equipo de desarrollo para
inspeccionar el trabajo realizado desde la última reunión y sincronizar el trabajo para las
próximas 24 horas.

3. Revisión del Sprint: reunión de 4 horas que tiene lugar al final del Sprint. Participan el quipo
Scrum y otras partes interesadas para inspeccionar el Incremento y recoger la opinión de los
usuarios que ayuda a definir o actualizar los artículos descripciones de la cartera de proyectos.

4. Retrospectiva del Sprint: Una reunión de 3 horas por el Equipo Scrum para descubrir las
lecciones que se pueden incorporar en Sprints futuras.

El Sprint y el resto de eventos son todos “time-boxed”: tienen una duración máxima durante la
cual el Equipo Scrum trata de alcanzar un determinado objetivo. Cada uno de los elementos
están diseñados para permitir la transparencia, la inspección, la regularidad y la adaptación.

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5.3.Artefactos Scrum

Backlog
de Backlog
Producto de Backlog
Producto de Backlog de
Producto Producto

Backlog del Sprint Backlog del Sprint Backlog del Sprint Backlog del Sprint

Sprint #4 Sprint #5 Sprint #6 Sprint #7 Sprint #8

Incremento #4
Incremento #5 “Completo”, y
Incremento #6
Incremento #7 potnecialemnt
e entregable

To be applied
Feedback Feedback Feedback Feedback to the Product
Backlog

Planificación del Scrum Revisión del Retrospectiva


Sprint Diario Sprint del Sprint

Sprint #6

Hay una serie de artefactos diseñados para aumentar la transparencia y proporcionar una
oportunidad para la inspección y la adaptación. Los artefactos de Scrum son los siguientes:

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