AEROPUERTOS ENERGÍA ENEL PONE A MÉXICO EN EL MAPA SOLAR

MIENTRAS SE CUESTIONA EL NAIM,

LOS GRUPOS PRIVADOS ROMPEN RÉCORDS 360 ¿ESTAMOS LISTOS PARA EL
LA REFORMA QUE SE OLVIDÓ DEL AGUA

213
EMPRESAS
DONDE TODOS
QUIEREN
TRABAJAR

NEED
FOR SPEED
ASÍ ACELERA
EL CAMBIO AMEX

SÚPER
EMPLOYEE
BRANDING
EL SELLO
VILLAFUERTE
EN NESTLÉ

EMPRESAS
NESTLÉ
AMEX
MCDONALD’S
NANTLI CHÁVEZ
Y DANIELA SORIA
SON PARTE DEL ESLABÓN
ESENCIAL EN LA
‘COOLTURA DE SERVICIO’
DE MCDONALD’S.

LA NUEVA GENERACIÓN
REIVINDICA SU IDENTIDAD. ESTAS SÚPER
EMPRESAS LO ENTIENDEN, Y GANAN CON ELLO.
EMPLOYEE BRANDING

“HOY, ES UNA NORA

VILLAFUERTE
VICEPRESIDENTA DE

CIENCIA SUBIR A RECURSOS HUMANOS

DE NESTLÉ.

LA GENTE A BORDO”.
PÁG.

80
 CONTENIDO 15—MAYO—2018

62
‘COOLTURA DE SERVICIO’.
Con esta práctica,
adoptada en 2017,
McDonald’s aumentó
8.7% sus ingresos en
México, Costa Rica y
Panamá, en el cuarto
trimestre de ese año.
PRIMERO,
LAS PERSONAS
Dar libertad a los
colaboradores distingue
a las ‘Súper Empresas
2018’, cuyas prácticas,
además de elevar la
productividad, cuidan
el bienestar de su activo
más valioso: la gente.

FOTO: RAMÓN RUIZ SAMPAIO

1
 15—MAYO—2018

96
PANORAMA /
VOLAR A LO GRANDE
Asur, GAP y OMA
tienen la pista
despejada en la
operación privada de
aeropuertos. Éstos
son sus planes para
mantener el vuelo,
mientras el NAIM
está en suspenso.

103
INFORME ENERGÍA 360 /
SIGUIENDO AL SOL. En CALUROSA
3,000 hectáreas
ubicadas en
BIENVENIDA
Coahuila, Enel Coahuila albergará el
instala 2.3 millones segundo parque solar
de paneles solares, más grande del mundo
con una inversión y el proyecto bandera
de 650 MDD. de Enel en el país.

PULSO NEGOCIO VALOR

15 ECONOMÍA GLOBAL / 21 ENTREVISTA DAIMLER / 33 PLUSVALÍA /
UN VIEJO FANTASMA ACECHA HACIENDO SU CAMINO INQUILINO COMERCIAL,
Trump y la deuda mundial son Flavio Rivera es el primer MEJOR QUE RESIDENCIAL
señales para considerar una mexicano al volante de la firma Invertir en un local comercial es
nueva debacle. para liderar su crecimiento. más redituable que la vivienda.
18 ENTREVISTA OCDE/ 26 ITALIANNI’S / 40 ELECCIONES E INVERSIÓN /
Sonia Araujo y la fórmula El fast casual, la próxima carta Sin importar el color del
para que México recaude más fuerte de la marca para crecer próximo presidente, la BMV
y gaste mejor. en EU. te hará ganar.

IDEAS FUTURO CÓDIGO

45 CAPITAL HUMANO / 57 ENTREVISTA DYSON / 121 MARIO ZARZA /
EL LADO ÚTIL DE LAS QUEJAS
El clásico buzón de quejas se
vuelve útil para la productividad.
UN SUEÑO ALCANZABLE
Fabricar un auto eléctrico además
de secadoras, el objetivo de la firma.
COLUMPIO PARA IMAGINAR
El proyecto escultórico del artista
resguarda la fantasía.
128
EL RETROVISOR
MERCADOTECNIA / 60 AIRBNB PLUS/ 122 CINE DE TERROR / JAVIER M. STAINES
50 Triunfar en la guerra del anaquel, Los detalles tienen un valor y los El género se redefine con narrativas La consagración
con Francisco Teuscher. amantes de la estética lo pagan. que desafían la actualidad. del insulto

2 15— MAYO —2018

 EDITOR GENERAL PRINT
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4 15— MAYO—2018
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TEL. 9177-4300 ÍNDICE
a/c d/g h/k l/o

Adelnor / 62 Design Center / 50 Harman de México / 62 La Costeña / 62

Agrana Fruit México / 62 DHL Express México / 62 Havas Group / 62 La Madrileña / 62
Alsea / 26 DHL Supply Chain / 62 HDI Seguros / 62 Lala / 40
American Express Company Edenred / 62 Herdez / 40 Lendera / 42
México / 62 Eficasia / 62 Hoteles Grand Palladium Liverpool / 40
AMResorts / 62 Essity / 62 México / 62 ManpowerGroup / 62
Amstar DMC / 62 Euromonitor / 26 Hyatt Regency Mexico City / 62 Mars México / 62
Bachoco / 40 Exportadora de Sal / 62 ICA / 24 McDonald’s México / 62
Banco de México / 42 EY / 62 Iké Asistencia / 62 Mercedes-Benz / 21
Banco Santander / 36 Fairmont Mayakoba / 62 Inmobiliaria Citelis / 62 Montblanc / 28
BDO Castillo Miranda / 62 Fine Spices / 26 Inmobiliaria Vinte / 62 Morningstar / 24
Benteler de México / 62 Finovista / 42 Instituto Tecnológico Nestlé México / 62
Best Day Travel Group / 62 Finvivir / 62 de Toluca / 21 Nornickel / 38
Bimbo / 30 Focus Economics / 38 Instituto Thomas Jefferson / 62 Novartis Farmacéutica / 62
Bio-PAPPEL / 62 Fondo Monetario Intercam Banco / 62 OCDE / 18
BMV / 40 Internacional / 15 INVEX Grupo Financiero / 62 Office Depot de México / 62
Boehringer Ingelheim Franklin Electric Linares / 62 IPADE / 45
México / 62 Fuller / 62 Italianni’s / 26
Bombardier Recreational Fundef / 42 ITAM / 42
Products / 62 GAP / 40 J. García López Casas
Bticino México / 62 Gas Natural Fenosa / 62 Funerarias / 62
Caja Popular Mexicana / 62 Gasmart / 62 JLL México / 33
Capital Economics / 38 General Motors de México / 62 Johnson & Johnson México / 62
Carmatch / 54 GINgroup / 62 Kelly Services / 45
Carmudi / 54 GoNet México / 62 KPMG México / 62
CBRE / 33 Gooseberry / 42
Cemex / 40 Grupo Aeroportuario
Chedraui / 40 del Pacífico / 62
Chevez Ruiz Zamarripa / 62 Grupo ampm / 62
CIBanco / 36 Grupo Brisas / 62
Cinemex / 50 Grupo Financiero Banorte / 62
Cinépolis / 62 Grupo Financiero EL NÚMERO
Cloe / 62 Citibanamex / 62 DE LA PÁGINA
Grupo Financiero Mifel / 62
CORRESPONDE AL
Coca-Cola / 48
DEL INICIO DEL
Colchones Wendy / 62 Grupo Financiero ARTÍCULO DONDE SE
Combured / 62 Scotiabank / 62 CITA LA COMPAÑÍA O
CompuCom México / 62 Grupo Jumex / 62 INSTITUCIÓN.
Consorcio Aristos / 24 Grupo Kuroda / 62

6 15— MAYO —2018

 p/r s t/u w/z

PetStar / 62 Salles Sainz Grant Thornton / 62 Teran TBWA / 62 Walmart México / 62

Pinfra / 40 Santa Fe Grupo Hotelero / 62 The Estée Lauder WEG México / 62
PitchBull / 42 SAP México / 62 Companies / 62 Wingstop / 62
Praxair México / 62 Servicios Corporativos Crédito Tienda de Descuento Arteli / 62 ZF Santa Rosa / 62
Praxis / 62 Familiar / 62 Tinsa México / 33 Zurich México / 62
Premier Automotriz / 62 Siemens / 62 Tradeco / 24
PriceTravel Holding / 62 Sodexo México On Site Tresguerras / 62
Redpack / 62 Services / 62 Tupperware Brands / 62
Rocket Internet / 54 Sofa Entertainment Group / 62 UPS de México / 62
Softtek / 62
Soriana / 40

πESPECIALISTAS EN MATERIAL DE EMPAQUE

PRODUCTOS BÁSICOS
PARA LIMPIEZA
MÁS DE 2,400 PRODUCTOS DE
LIMPIEZA EN EXISTENCIA

ORDENE ANTES DE LAS 6 PM

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AMPLIO CATÁLOGO
01-800-295-5510

¿ALGUNA PREGUNTA?
Escribe a: senorq@expansion.com.mx
VOLUNTARIOS PARA APRENDER
SEÑOR Q encuentra la solución a los problemas que rodean la vida
profesional. Si él no tiene la respuesta, seguramente nadie la tendrá.
Querido Sr. Q:
He decidido tomarme unos me-
ses de descanso laboral y buscar
nuevas experiencias. Al principio,
mi plan era simplemente viajar
por el mundo, pero mucha gente
me ha recomendado hacer algún
voluntariado. La idea me atrae;
creo que necesito salir de mi zona
de confort. El problema es que no
sé cómo elegir un voluntariado.
Quiero aprovechar el tiempo y
hacer algo que me ayude a crecer
profesionalmente, pero no sé si
más bien deba buscar algo que no
tenga la menor relación con mi
profesión. ¿Qué me aconsejas?
AVENTURERA
QUERIDA AVENTURERA:
Proust escribió que el verdadero viaje de
conocimiento no consiste sólo en buscar
nuevos paisajes, sino nuevos ojos.
Los voluntariados, incluso aquellos
que no se apegan en lo más mínimo a
tu experiencia laboral, como el trabajo
en una granja o con animales, pueden
enseñarte más de lo que te imaginas,
como lecciones sobre paciencia, liderazgo,
compromiso y trabajo en equipo.
Hay muchas plataformas en donde puedes
encontrar opciones para todos los gustos,
tiempos y actividades. Es importante
que consideres tus límites, antes de
inclinarte por una opción. Los trabajos
que requieren habilidades específicas o
especialidades particulares pueden no ser
para todos. Pero incluso ante una mala
experiencia o una mala elección, recuerda
el sabio consejo de Kerouac: “Viaja y no te
arrepientas”.
SIN MIEDO.
8 15—MAYO—2018
BÚSCALO CADA MARTES EN FACEBOOK
@ExpansionMex
Querido Sr. Q:
Hace casi un año dejé mi último
empleo en medio de un pleito
legal. Afortunadamente, todo se
resolvió en mi favor, pero en todo
este tiempo me ha sido imposible
hallar un nuevo trabajo. Aunque
he tenido varias entrevistas, final-
mente, las empresas no me han
contratado. Al principio creía que
era normal, pero conforme pasa
el tiempo pienso que se trata de
algo más. Alguien me dijo que es
probable que mi antigua empresa
me haya incluido en el buró labo-
ral. Yo no sabía de su existencia.
¿Cómo puedo saber si estoy en él?,
y si es así, ¿qué puedo hacer?
BOLETINADO
QUERIDO BOLETINADO:
Como en la novela de Nathaniel
Hawthorne, una letra escarlata luce en
tu pecho. El buró laboral es una lista de
personas con antecedentes jurídicos
recopilada a través de los datos de las
juntas de conciliación. La existencia
de esta figura es ilegal, según la Ley
Federal del Trabajo. Entonces, ¿para
qué existe? La empresas que compilan
esta base de datos, y aquellas que
la usan, aseguran que es útil para
prevenir posibles fraudes de empleados
deshonestos. Sin embargo, nada
garantiza que no utilicen la información
para discriminar a cualquier candidato.
Acércate a las empresas que compilan
la lista, es fácil hallarlas en internet, y
solicita una revisión para ver si estás
en ella. Si es así, la ley te permite exigir
que tus datos se eliminen.
HONESTO.
Querido Sr. Q:
Estoy a punto de tomar vacacio-
nes. Tengo los boletos, la maleta
y el bronceador. Para la mayoría,
esto sería un motivo de alegría,
pero, para mí, se ha convertido en
una fuente de estrés. Estoy seguro
de que ni en la playa más remota
podré librarme de mi jefe. Llevo
dos años tomándome unos días
de vacaciones en esta temporada.
En ambas ocasiones, mi jefe no
ha parado de enviarme correos
y mensajes para solucionar pen-
dientes. Incluso, una vez tuve que
“acompañarlo” por videoconfe-
rencia a una junta con un clien-
te. Mientras tanto, mi familia se
divertía en la alberca. ¿Qué me
sugieres para ponerle un alto?
ESCLAVIZADO
QUERIDO ESCLAVIZADO:
Freud decía que la salud mental es la
capacidad de amar y trabajar. Si tu jefe
no está permitiendo que disfrutes de
cada uno de estos aspectos a su debido
tiempo, está creando un ambiente tóxico
entre ustedes. Lo mejor que puedes
hacer es ser directo pero asertivo. En
muchas ocasiones, detrás de la apariencia
incansable de un jefe workaholic se
esconde una persona muy desorganizada.
Antes de irte de vacaciones, repasa con
él todos lo que dejas adelantado, hazle
saber quién se hará cargo del trabajo
en tu ausencia y piensa en un plan de
contingencia. Explícale que necesitas
desconectarte para poder seguir rindiendo
al ritmo que él, la empresa y tu salud
mental necesitan.
PSICÓLOGO.
 EN LA MIRA

EL ‘ME TOO’ LEJOS

DE LOS FOCOS
Las mujeres denuncian discriminación en
las visas temporales que Estados Unidos
concede a los trabajadores mexicanos.
POR: Wendy Selene Pérez

n la mayoría de los centros de

E procesamiento de cangrejos
en Estados Unidos, las mu-
jeres trabajan en un cuarto
grande, paradas por horas
delante de una larga mesa. Necesitan un
cuchillo, unos guantes y una silla para sen-
tarse de cuando en cuando. En una jornada
que puede comenzar a las dos de la maña-
na, abren unos 142 cangrejos para extraer
la pulpa, cerca de 10 kilos en promedio. En
este ritmo vertiginoso hay cortaduras en
los dedos, en las manos y una gran proba-
bilidad de padecer artritis en un futuro.
Muchas de las empleadas son mexicanas.
Las empresas contratan, de manera tem-
poral, a mujeres mexicanas de zonas rurales
que viajan legalmente a Estados Unidos por
dos, tres, cuatro o seis meses, con una visa
H-2B. Les pagan a destajo, por cada libra de
la carne de jaiba. Los hombres que van con
la misma visa, y que normalmente lavan los
crustáceos y los colocan por montones en
esas largas mesas, reciben un salario por
hora más alto que el pago a las mujeres.
Elisa Martínez Tovar, mamá de cuatro
hijos, migró por primera vez desde el ejido
Las Palomas, una zona empobrecida de San
Luis Potosí, a una procesadora de Missis-
sippi en 2009. Su esposo era un campesino
que ganaba 70 pesos por día, y no podían
alimentarse bien. En la fábrica de Estados
Unidos, hacía cada día, como máximo, 20
libras (unos nueve kilos) y ganaba 1.25 dó-
lares por cada una. Sólo tenía unos minu-
tos para comer y otros para correr al baño.
El jefe tenía una cámara de vigilancia en la
mesa para observar desde su oficina. Todas
las empleadas de esa área eran mujeres.
Mientras, según cuenta, ella veía que
los hombres hacían otro trabajo, que
ganaban más, que ascendían a menudo y
que vivían con menos incomodidades. Sus
compañeros dormían en la casa del jefe,
pero ella compartía con otras siete muje-
res una destartalada casa-tráiler frente al
río, la única vivienda del lugar, donde las
víboras se metían a la cocina y donde el
baño dejó de funcionar, recuerda. “Pensé
que era normal”, dice.
Estados Unidos expide la visa H-2B por
un periodo temporal y para trabajos que
no son de agricultura, como jardinería,
procesado de alimentos y hotelería. Y lejos
del discurso contra los migrantes del presi-
dente Donald Trump, que afirma que le ‘ro-
ban’ el empleo a sus ciudadanos, las cifras
muestran la gran necesidad de ese país de
la mano de obra mexicana. Del año 2000 a
2016 –últimos datos anuales disponibles–,
la visa temporal H-2A, destinada a agricul-
tores, tuvo un brinco de 33,292 a 348,052
permisos, según el Departamento de Esta-
do. En el caso de las H-2B, en ese periodo
pasaron de 51,462 a 119,446. La llamada visa
TRABAJO RUDO. Las mujeres, en su
mayoría mexicanas, extraen la pulpa
de los cangrejos en complejos de
EU, bajo condiciones adversas.
NAFTA, otorgada a profesionistas (la TN),
es la que más ha crecido: de 91,082 en el año
2000 a 816,140 en 2016.
Algunos empresarios de Estados Uni-
dos han pedido a Trump que se concedan
más permisos, porque hay cultivos pero no
suficientes campesinos, y en algunas pro-
cesadoras los productos podrían perderse
por falta de gente. A pesar de eso, las mu-
jeres apenas figuran. Los reclutadores en
México prefieren a los hombres. Sólo en el
último año fiscal, el porcentaje de mujeres
que logró la visa H-2A fue de 6.6%. En la
H-2B, únicamente de 9%.
Para las mujeres mexicanas, el pro-
cesamiento de alimentos es una de las
pocas oportunidades de trabajo legal en
Estados Unidos.
UNA QUEJA SIN RESPUESTA
Adareli Ponce Hernández cuenta que pasó
por lo mismo que Elisa, con la diferencia
de que ella no quería migrar. Había termi-
nado la preparatoria y pretendía estudiar

10 15— MAYO —2018 FOTO: REUTERS/JONATHAN ERNST

 Visas de trabajadores temporales,
principalmente, para mexicanos
Pese al discurso antimigrantes, Estados Unidos
necesita cada vez más trabajadores de fuera.
H2A H2B H1B TN
431,853
97,279
73,880
46,432
2006
NOTA: H-2A: visa temporal para agricultores. H-2B: visa temporal para trabajos que no sean de agricultura.
H-1B: para licenciados que reciben una oferta de empleo. TN: para profesionistas.
Inequidad de género
La mayoría de las visas son para hombres.
Visas dadas a mujeres
H-2A
6.6%
FUENTE: Departamento de Estado de Estados Unidos.
la universidad en Pachuca. Pero tenía que
ahorrar para vivir allá –es de un poblado
llamado Chapulhuacán, enclavado en la
Sierra Gorda de Hidalgo– y no encontró
trabajo. Le pedían experiencia, y no la
tenía. Aguantó así dos años. En su casa
faltaba lo básico, además de uniformes
y cuadernos para sus cuatro hermanas
menores. Finalmente, acudió a los reclu-
tadores y, tras mucho insistir, consiguió
su primer contrato legal en una fábrica de
chocolates en Luisiana.
“Sentía que me estaba fallando México.
Pero cuando yo estuve trabajado allá, no vi
que fuera como un sueño americano, no se
puede ahorrar. Había hombres que me de-
cían que en un contrato de cuatro o seis me-
ses ganaban el triple que yo”, afirma. “¿Por
qué las mujeres no podemos aspirar a otro
trabajo y ganar un poquito más?”.
Por todo ello, en 2016 Elisa y Adareli en-
cabezaron una queja en la que denuncian
al gobierno de Estados Unidos por violar
sus obligaciones bajo el acuerdo laboral del
2017
(primeros tres trimestres)
H-2B H-1B
9%
TLCAN. Alegan que ese país tomó medidas
inadecuadas para combatir la discrimina-
ción basada en el sexo en el reclutamien-
to, la contratación y la prácticas laborales
dentro de su programa de trabajo temporal
H-2. La reclamación permanece bajo revi-
sión por parte de la Oficina Administrati-
va Nacional de México, que depende de la
Secretaría del Trabajo. Alejandra Medina,
subcoordinadora de Política Laboral He-
misférica, Unidad de Asuntos Internacio-
nales, respondió a Expansión que “no exis-
ten plazos fijos para el proceso de consultas,
pues depende del tema de la comunicación,
de la cantidad de información intercambia-
da y de su análisis”.
En medio de las rondas de renegocia-
ción del TLCAN, Elisa y Adareli están siendo
respaldadas por un grupo de organizacio-
nes no gubernamentales del corredor trina-
cional de comercio, entre éstas, el Centro de
los Derechos del Migrante (CDM) y Fundar.
“Después de haber sobrevivido y vivido
muchos años buscando oportunidad de
553,155
trabajar con visas temporales en Estados
Unidos, ellas fueron rechazadas. Recibían
414,571 mensajes de que, por ser mujeres, no era
356,857 posible. Sólo por ese hecho”, asegura Julia
Coburn, coordinadora del Proyecto de Mu-
jeres Migrantes Hoy, del CDM.
97,426 La queja está suscrita bajo el Acuerdo de
Cooperación Laboral para América del Nor-
te (ACLAN), paralelo al TLCAN. Cualquiera
de los tres países, México, Estados Unidos
y Canadá, puede entregar una petición ale-
gando que uno de ellos no está cumpliendo
con su responsabilidad. Hay un antecedente
de 2011, en el que sí hubo respuesta de Esta-
dos Unidos y de México, y, a partir de ahí, las
organizaciones y los gobiernos articularon
capacitaciones y talleres sobre los derechos
de los trabajadores al ser reclutados.
Coburn dice que su organización ha do-
cumentado decenas de casos de discrimina-
ción en el momento del reclutamiento en
26% México, y luego en el punto de empleo. En
uno de sus informes hay historias de acoso
sexual, asegura, pero muchas de esas muje-
res no denuncian por miedo a ser regresa-
das a México y no volver a ser contratadas.
Adareli y Elisa dicen que es una situa-
ción que enfrentan mujeres de todo el país,
incluso las que son profesionistas. Es el caso
de Beatriz Magrassi, una mexicana que
trabajó durante 13 años como consultora
educativa para empresas como Unilever y
Procter & Gamble, pero terminó siendo de-
fraudada por un empleador en Texas. Éste
estaba en bancarrota, y la tuvo haciendo el
trabajo de secretaria con horas extras sin
sueldo. Al final, se fugó. Como todas las vi-
sas temporales están sujetas a un solo em-
pleador, las respuestas que le dieron las au-
toridades fueron “ni modo”, “lo sentimos”,
“regrésese a México”.
Estas tres mujeres ayudan hoy a otras
migrantes. Beatriz, desde su teléfono, re-
cibe llamadas para orientar a mujeres mi-
grantes que son violentadas, mientras que
Adareli y Elisa fueron capacitadas por el
CDM para ayudar a sus pares en sus pobla-
dos. Gracias a las dos se han podido detener
fraudes desde el reclutamiento en México.
En Chapulhuacán, la tierra de Adare-
li, la dinámica es la misma: “Los hombres
siguen migrando, casi puros hombres. Du-
rante todo el año están yendo y viniendo.
Las mujeres, no. Las mujeres todavía esta-
mos esperando una oportunidad”.
11
 LA VOZ DE
l poder del cine, la
televisión o la pu-
EMPRESAS
E
DE CINE
blicidad radica en
su capacidad para
moldear nuestras
ideas. Primero se
adueñan de un estereotipo y luego
lo modifican a su antojo para des-
pertar en el público una reacción o
un sentimiento. Eso les ha permi-
tido romper algunos tabúes, pero también crear otros
nuevos. En este moderno sistema de castas, la imagen,
el género, la religión o la diversidad sexual siguen sien-
do algunas de las etiquetas que generan oportunidades
de acercamiento o rechazo, y que asignan a cada quien
un rol en la sociedad.
El entorno laboral no es ajeno a esta realidad. Varios
estudios demuestran que la mayoría de los candidatos
a un puesto de trabajo miente. Y no sólo lo hace sobre
capacidades técnicas o experiencias anteriores, sino
sobre aspectos de su personalidad o su vida privada.
Por no hablar de la imagen, que muchos modifican para
incrementar sus posibilidades, especialmente, en tra-
bajos que implican atención al cliente. Mentimos para
satisfacer la imagen que las empresas quieren proyec-
tar hacia el exterior, lo que, en muchos casos, se traduce
en insatisfacción laboral y falta de productividad.
Ese esquema puede (y debe) empezar a cambiar.
Así lo reflejamos en nuestra portada de esta edición
de ‘Súper Empresas 2018’, en la que Arcos Dorados, la
franquicia independiente de McDonald’s (segunda po-
sición en el ranking) más grande del mundo, que opera
la marca en América Latina, nos da a conocer su ‘Cool-
tura de Servicio’. Esta nueva filosofía, implementada
recientemente, ofrece a los empleados la posibilidad
lectores@expansion.com.mx @ExpansionMx
12 15— MAYO —2018
de imprimir su sello personal en
la atención a los clientes, lo cual
engloba desde su imagen perso-
nal hasta la forma en que ofrecen
nuevos productos o promociones.
Los resultados de esta estrate-
gia, que huye de las frases prefabri-
cadas y rompe los estereotipos de
la hospitalidad, ya se reflejan en el
balance de resultados de la empre-
sa, cuyos ingresos en la región integrada por México, Cos-
ta Rica y Panamá, aumentaron en el cuarto trimestre de
2017, en comparación con el mismo periodo del año ante-
rior. Los protagonistas de esta revolución son los mismos
jóvenes, millennials y centennials, cuya productividad y
compromiso con la compañía puede aumentar hasta un
83% bajo esquemas de este tipo, según el estudio global
‘Tendencias de talento 2017, realizado por Mercer.
Otra de las prácticas que llamaron nuestra atención,
en esta edición, responde a la necesidad de agilizar los
procesos de toma de decisiones en las empresas, para
volverlas resilientes frente a la velocidad en la que se
producen los cambios en su entorno. Amex, empatada
en primera posición con Nestlé en nuestro ranking de
‘Súper Empresas 2018’ en la categoría de más de 3,000
empleados, lo llama Need for Speed. Su estrategia con-
siste, básicamente, en bajar el nivel de decisión uno o
dos niveles, cambiando la percepción de que cuantas
más personas participan a la hora de decidir, mejor es
el resultado. Nestlé lo llama ‘Pulso de Liderazgo, y se
basa en medir la capacidad de sus líderes para tomar
decisiones ágiles y acertadas, mediante encuestas pe-
riódicas a sus empleados.
¿Podrán las empresas, al igual que el cine, moldear
esta nueva realidad?
/ExpansiónMex expansion.mx
 PULSO

NUBARRONES. El alto
nivel de deuda
en el mundo y el
proteccionismo
amenazan
ocho años de
expansión.

LAS SEÑALES DE
UNA NUEVA CRISIS
A casi 10 años del mayor desastre económico
y financiero, economistas y el FMI advierten
sobre un próximo colapso.
POR: Dainzú Patiño

FOTOS: REUTERS /JONATHAN ERNST / GARY HERSHORN / JOHN GRESS, AFP/BEN STANSALL. 15
 PULSO
conomistas e inversionistas
están preocupados. Según
E cálculos económicos, desde
hace 40 años los ciclos de
crecimiento antes de una
crisis son de cinco años. Sin embargo, la
actual fase de expansión, desde la última
debacle, ya excedió ese tiempo.
“Estamos en el noveno año de expan-
sión después de la crisis de 2008. Inver-
sionistas y economistas consideran que,
por el simple factor tiempo, es necesario
pronosticar una recesión”, advierte Ga-
briel Casillas, director general adjunto de
Análisis Económico de Grupo Banorte.
El ciclo de expansión se ha extendido
por la evolución tecnológica que ha favo-
recido la generación de ganancias de las
economías. Además, al venir de la caída
más profunda de la historia, dice Casillas,
el ciclo de recuperación fue mayor.
Los economistas están expectantes a
las señales que pudieran aparecer en el
camino. Recientemente, en las Reunio-
nes de Primavera 2018, la directora ge-
rente del Fondo Monetario Internacional
(FMI), Christine Lagarde, advirtió que los
altos niveles de deuda pública global y el
endurecimiento de la política monetaria
de países desarrollados son peligros que
enfrenta la economía mundial.
En las naciones desarrolladas, la deuda
se sitúa en 105% de su PIB, el nivel más alto
desde el fin de la Segunda Guerra Mundial,
y en los países emergentes alcanza el 50%,
según el FMI.
A decir de Casillas, los riesgos para la
economía global pueden potenciarse con
guerras comerciales y bélicas, ataques ci-
bernéticos que afecten a sectores impor-
tantes en Estados Unidos, o incrementos
acelerados en la tasa de interés de referen-
cia de la Reserva Federal (Fed).
Con todo, el FMI pronostica crecimien-
tos para la economía global de 3.9% para
2018 y 2019, el mayor crecimiento econó-
mico desde 2010.
Pero el pronóstico no es del todo alen-
tador, pues los altos crecimientos también
precedieron la crisis de 2009.
Una crisis en Estados Unidos que se ex-
tienda por el mundo generando una rece-
sión en México hacia 2020-2021 no suena
ilógico, considera Gabriela Siller, directora
de Análisis Económico de Banco Base.
16 15—MAYO—2018
LOS INDICIOS
Los expertos coinciden en que la mayor
amenaza para una crisis tiene nombre y
apellido: Donald Trump.
Hacer realidad cualquiera de sus ame-
nazas “irracionales”, como una guerra
arancelaria con China, salirse de la Or-
ganización Mundial del Comercio (OMC)
Para no olvidar o atacar Corea del Norte, significaría un
Un lustro de bajas tasas
colapso para la economía y el mercado de
de interés propició la mayor
debacle económica de la historia. capitales de su país, considera Siller.
Los aranceles con los que Trump ame-
naza a otras economías, como China, Mé-
xico y Canadá, pueden generar efectos
2007 inflacionarios y llevar a un ritmo más
Los impagos acelerado en las alzas de la tasa de la Fed.
hipotecarios en El desplome de la bolsa en Estados Uni-
Estados Unidos llegan dos a inicios de febrero pasado mostró el
al máximo de los nerviosismo del mercado y el efecto do-
últimos siete años. minó que podría generar una crisis. Las
repercusiones se sintieron en las bolsas
de México, Tokio, China, Taiwán y Corea.
2008 Detrás de la caída prevaleció el temor
El banco Lehman de los inversionistas por un incremento
Brothers quiebra acelerado en la tasa de fondos federales
por la especulación en EU, ante la posibilidad de un alza en la
inmobiliaria. inflación en ese país, que pudiera gestarse
por el recorte de impuestos, que, a su vez,
presione los salarios, explica la ejecutiva
de Banco Base.
El último anuncio de política moneta-
ria de la Fed dejó ver que los siguientes dos
aumentos en la tasa que se esperan para
este año serán graduales.
“La Fed debe ser cuidadosa con sus
tiempos, si lo hacen demasiado lento, dan
la proyección de que el dinero es barato y
propician que los estadounidenses se so-
2009 breendeuden”, advierte Siller.
La crisis se propaga Por lo pronto, la decisión de la Fed ayu-
por el mundo a da a dar tranquilidad a los mercados, y que
través del comercio y en lugar de ver una crisis en el futuro se dé
capitales paralizados. una desaceleración a inicios de la siguien-
te década, considera Casillas.
“En una desaceleración podríamos ver
que empresas en peligro de quebrar lo ha-
2010 gan, pero también se vería el surgimiento
de nuevas empresas y de algunas innova-
5%
crece el PIB
ciones tecnológicas que puedan hacerse
comerciales”, comenta.
Lo anterior, ayudaría a que en un tiem-
po menor a ciclos anteriores, la economía
mundial. Inicia el
a nivel global vuelva a su tendencia de cre-
ciclo de expansión.
cimiento. Por lo pronto, todos son pronós-
ticos, no hay nada escrito.
FOTO: REUTERS/CHIP EAST
 PULSO

RECAUDAR MÁS,
GASTAR MEJOR
El reto del próximo gobierno es aumentar
sus ingresos para cubrir las necesidades de la
población, dice Sonia Araujo, de la OCDE.
POR: Verónica García de León

n organismo que conoce los pendientes

U de México en materia económica para

el siguiente sexenio es la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Eco-
nómicos (OCDE). Durante el Foro OCDE
México 2018, en marzo, presentó su guía para el creci-
miento económico de los próximos años. José Angel
Gurría, secretario general de la organización, la com-
partió con los candidatos a la presidencia de México.
Sonia Araujo, economista senior del organismo que
agrupa a 35 países miembros, habla sobre algunos de
los temas prioritarios.

EXPANSIÓN: ¿Qué temas son
urgentes para México?
SONIA ARAUJO: Queda espa-
cio para mejorar la productivi-
dad, la calidad, la eficiencia y la
transparencia en el gasto públi-
co, la recaudación y el combate
a la corrupción. A pesar de que
(con las reformas) mejoró en
tres puntos porcentuales la
recaudación fiscal, es de los
países de la OCDE con las más
bajas. Para poder responder
a todas las necesidades de la
población, de inversión pública
y gasto social deben aumentar.
E: Ante la necesidad de
mayor recaudación, ¿cómo
podrá México competir con la
baja de impuestos en Estados
Unidos?
SA: El impuesto sobre las
sociedades es del 30%, lo que
está por arriba del promedio
de la OCDE, de 24%. Muchos
países han reducido sus tasas
y México podría tener una
desventaja competitiva si no lo
hace. Pero no puede permitirse
un descenso de sus ingresos
fiscales y debe compensar
cualquier reducción en el
impuesto sobre las sociedades,
por un aumento en la recauda-
ción de otro impuesto.
E: ¿Cómo aumentarla sin ma-
yor cargo para las empresas?
SA: Una de las medidas más
importantes es disminuir la
informalidad y ampliar la base
(gravable) del IVA, eliminando
sus excepciones (alimentos y
medicinas), y limitar lo más
posible la aplicación de los
tipos reducidos de IVA; aumen-
tar la base tributaria y aplicar
impuestos específicos, como
el impuesto sobre la herencia,
a la actividad inmobiliaria, im-
puestos verdes. Implementar
más esfuerzos para reducir
la evasión fiscal integrando la
administración tributaria en
la seguridad social.
E: ¿Cómo se da baja recau-
dación, en general, pero una
tasa de impuesto corporativo
por arriba del promedio?
SA: Por la elevada tasa de la
informalidad. Es muy difícil
de bajar, la tasa se redujo tres
puntos porcentuales en los
últimos tres años. Hay que
continuar esa reducción.
E: Según la OCDE, los mexi-
canos trabajan más horas que
el promedio, ¿por qué esto no
significa mayor productividad
y crecimiento económico?
OB: Lo que produce cada
mexicano por hora trabajada
está muy por debajo de otros
países. Producen 40% del pro-
medio de países de la OCDE.
Hay una brecha de 60%. Para
que se cierre esa brecha, la tasa
de crecimiento de la producti-
vidad tiene que ser mayor.
E: ¿Por qué esta baja
productividad?
SA: El mexicano trabaja mu-
chas horas, pero la participa-
ción en el mercado de trabajo
podría ser mayor. En parti-
cular, la participación de las
mujeres en el mercado laboral,
que es la segunda más baja de
la OCDE, detrás de Turquía.
E: ¿Cómo puede México
aumentar su productividad?
SA: Hay que elevar la calidad
y la equidad del sistema de
educación y aumentar las com-
petencias de los mexicanos.
México tiene una de las tasas
más altas de jóvenes de entre
18 y 24 años que no estudian
ni trabajan. Uno de cada 10

18 15—MAYO—2018 FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

43% DE LOS MEXICANOS SIGUE VIVIEND
EN CONDICIONES DE POBREZA (OCDE).
EN BLANCO Y NEGRO. En el
documento ‘Getting it
Right’, la OCDE hace
un análisis de los
desafíos para México
y recomendaciones
para el próximo
gobierno.
jóvenes no estudia ni trabaja y
en mujeres, tres de cada 10.
E: ¿Una menor inversión pú-
blica contribuye a una menor
productividad?
SA: Es verdad que la inversión
pública es baja, una expli-
cación es la baja inversión
de Pemex. Más allá de las
inversiones comprometidas
en el sector energético (por
la reforma), hay necesidad de
invertir en infraestructura, que
es importante para la produc-
tividad, mejorar la calidad de
salud, educación, gasto social.
La única manera de hacerlo es
aumentar los ingresos fiscales,
más, si se quiere bajar la deuda
como porcentaje del PIB.
E: ¿Baja productividad e
inversión pública explican que
México haya crecido menos
de 2.5% promedio este
sexenio?
SA: En el siglo XXI, México ha
crecido un promedio de 2.2%
anual. Si quiere recuperar el
retraso en el nivel de bienestar
económico y social con respec-
to a los países desarrollados,
tiene que crecer más. El paque-
te de reformas son clave para
el desarrollo futuro en el sector
laboral, financiero, hacendario,
de competencia, telecomunica-
ciones, energético, educativo.
Hay que dar tiempo para que
produzcan sus resultados.
E: Las reformas no llegaron
al tema de pensiones, ¿qué
retos hay en esta materia?
SA: Cerca de 30 millones de
personas no tienen cobertura
de salud ni de pensiones por
estar en la informalidad. Una de
las recomendaciones es aumen-
tar la tasa de formalización,
reducir la movilidad de la po-
blación formal al sector infor-
mal. Los trabajadores tiene una
carrera contributiva muy baja.
E: Según la OCDE, el ahorro
para el retiro de los mexica-
nos será insuficiente para
una pensión digna. ¿Qué
sería lo ideal?
SA: El sistema de contribu-
ción de cuentas individuales
incrementó la capacidad de la
economía para financiar pen-
siones, pero las aportaciones
al sistema todavía son insufi-
cientes. Con una contribución
de 6.27% del salario promedio
en toda su carrera profesional,
los mexicanos recibirán para
su pensión 26% de su salario
promedio, ésta es la segunda
tasa de reemplazo más baja de
los países de la OCDE. Para
una tasa de reemplazo de 50%,
se requiere una contribución
de 13 a 18% durante 40 años.
COLUMNA
JUSTICIA
LABORAL
dam Smith dijo hace 250 años
que “el trabajo es el aprovecha-
A miento combinado de la volun-
tad, energía y el esfuerzo para
producir y crear en beneficio de
la sociedad, de los tuyos y de ti
mismo… Solo el trabajo es la base legal y única
del desarrollo, progreso y riqueza de las na-
ciones”. Si esta afirmación aparece como una
verdad evidente, ¿hasta cuándo el sector pro-
ductivo va a seguir somnoliento ante la nece-
sidad de un nuevo instrumento de impartición
de justicia laboral? Desde 2017, es obligación
del Estado promulgar las leyes reglamenta-
rias que la reforma constitucional demanda,
y nada ha sucedido. Se trata de la administra-
ción de justicia laboral en este país. Por man-
dato, desaparecerán las Juntas de Conciliación
y Arbitraje para que sean jueces dependientes
del Poder Judicial quienes disipen las contro-
versias entre patrones y trabajadores. Tomás
de Aquino, hace 750 años, escribió que para
que exista paz, es necesario que exista justi-
cia. ¿Cómo habrá paz laboral si los mexicanos
no hemos acordado las normas para impartir
justicia laboral? Ante ese vacío, dos recomen-
daciones de un Consigliere que tiene 30 años
asesorando a empresas globales: la primera es
mantener in house la paz laboral a través de
estudio profundo, prevención, diálogo y nego-
ciación frente a cualquier problemática. Y la
segunda, es integrar organismos intermedios
empresariales participativos que influyan en
el Congreso, para la aprobación de una ley que
fomente el desarrollo
y mantenga la paz la-
boral a través de una
correcta administra-
ción de Justicia. De no
actuar así, no habrá
paz laboral, porque
todo quedará en ma-
nos de quienes no sa-
ben trabajar, como lo
definió Adam Smith.
PAT R O C I N A D O P O R
Mtro. Claudio Marroquín Mowat
marroquin@mmowat.com
MOWAT, RECHTLICH & GENTAN I, S.C.
 UN SUEÑO. Flavio Rivera
quiso trabajar en el
sector automotriz
desde que estudiaba,
y enfocó sus
esfuerzos en lograrlo.

NEGOCIO
UN MEXICANO
AL VOLANTE
Flavio Rivera, el primer mexicano al frente
de Daimler Vehículos Comerciales en el
país, lidera la apuesta por la tecnología
y el crecimiento de la marca.
POR: Ivet Rodríguez

lavio Rivera es uno de los pocos mexi-

canos que han llegado a la cima del or-
F ganigrama de una empresa automotriz
global. Lo logró el año pasado, cuando
Daimler, el fabricante alemán de auto-
buses, camiones y autos –que en este segmento ven-
de bajo la marca Mercedes-Benz–, lo nombró presi-
dente y director general de su división de vehículos
comerciales.
Esto significó la culminación del proyecto profe-
sinal que Rivera se planteó en su adolescencia. “Me
propuse trabajar en la industria automotriz desde
que estaba en la secundaria, y toda mi preparación
académica estuvo orientada a ello”, cuenta.

FOTO: JEAN PAUL BERGERAULT 21

 NEGOCIO
Rivera se matriculó en la carrera de In-
geniería Electromecánica en el Instituto
Tecnológico de Toluca, y entró a traba-
jar en Chrysler de México en 1986, donde
ocupó diversas posiciones. Entre 1998 y
DAIMLER VEHÍCULOS 2007, Daimler tuvo 80% de las acciones
de Chrysler, y cuando ambas empresas se
COMERCIALES: separaron hubo una migración de direc-
tivos. Así, Rivera llegó a Daimler en 2005,
como director de Producción de Planta
de Santiago Tianguistenco, en el Estado
de México, donde la compañía produce
OPERACIÓN más de 900 configuraciones de camiones
y tractocamiones de la marca Freightliner.
2 PLANTAS Luego ascendió a director de Operacio-
nes, y el año pasado, tras elevar la producti-
EN MÉXICO vidad, la seguridad y la calidad del complejo,
SANTIAGO TIANGUISTENGO, ascendió a CEO de Daimler Vehículos Co-
ESTADO DE MÉXICO merciales México, una posición que siempre
había sido ocupada por extranjeros.
2,690 EXPANSIÓN: ¿Cuál es el panorama
34,417 de la empresa para este año?
FLAVIO RIVERA: Entramos al 2018 muy
confiados, tanto por la participación que
unidades al año empleados tenemos en el mercado mexicano –en el
primer bimestre del año obtuvo 43.2% del
sector en las unidades Clase 6 a 8–, como
SALTILLO, COAHUILA por nuestro portafolio de producto, que,
recientemente, fortalecimos con una nue-
va línea de vehículos cab over engine (con
3,401
38,371
la cabina plana). La llegada de esta nueva
línea, a la que denominamos 360, nos
permitirá captar nuevos clientes. Estos
unidades al año empleados vehículos son cada vez más demandados
para el traslado de mercancías en grandes
FUENTE: Daimler Trucks Norteamérica. ciudades, que tienen condiciones compli-
cadas de tráfico, o para trasladar produc-
tos de mucho volumen pero poco peso,
como servilletas o papel higiénico.
152,903
fue la producción de
vehículos pesados en
E: Los camiones son la mayor fuente
de emisiones contaminantes, y también
causan congestión de tráfico. ¿Cómo
abordan en su empresa estos problemas?
FR: La compañía está enfocando sus
esfuerzos de investigación y desarrollo en
México durante 2017.
cuatro áreas: conectividad, carsharing,
Alrededor de 80% se
electromovilidad y conducción autónoma.
exportó, principalmente, a
En este último aspecto, trabajamos en que
Estados Unidos y Canadá.
los vehículos se puedan intercomunicar
FUENTE: INEGI.
con otros vehículos que vayan en la carre-
tera. Daimler también tiene vehículos de
carga que ya son eléctricos. Y ya mostra-
mos en Alemania un Freightliner (una
22 15—MAYO—2018
marca de la empresa) autónomo, y somos
la primera compañía en haber obtenido
nuestras placas del estado de Nevada,
Estados Unidos, para hacer pruebas (fue
la primera región de ese país en aceptar
experimentos con autos autónomos).
E: ¿Cómo modificarán estas tendencias
el transporte de mercancías?
FR: Permitirán optimizar el tiempo de los
operadores, de las flotas, y tener mayores
condiciones de seguridad, ya que, ahora,
la mayoría de los incidentes están rela-
cionados con error humano. Pero, para
que estas tecnologías puedan llegar a las
carreteras, se requieren infraestructura
y redes veloces y fiables.
E: La venta de camiones y tractocamio-
nes cayó 3.7% en el primer trimestre del
año. ¿Cómo planea reactivar el negocio?
FR: La venta de vehículos de carga está
directamente relacionada con la economía
del país: en la medida en que haya una
dinámica económica de crecimiento, se
incentiva el consumo, y entonces surge la
necesidad de trasladar más mercancías, lo
que hace que haya más demanda de vehí-
culos de carga. (Hoy, cerca de 55.7% de los
productos se mueven en camión, 31.3%, por
barco, 12.9%, por ferrocarril y 0.1%, por aire.)
Otra área de oportunidad que vemos
para crecer es la exportación. Si México
incrementa su presencia como centro lo-
gístico, se detonaría un importante flujo
de mercancías. Pero se requiere invertir
en mayor infraestructura y reforzar la
seguridad, que es una de las mayores
preocupaciones de las empresas trans-
portistas. Recientemente se elevó el robo
al transporte como delito federal, pero
necesitamos que se haga efectivo.
E: ¿La renegociación del TLCAN
puede afectar a su empresa?
FR: Nosotros somos un elemento estra-
tégico del TLCAN. Daimler es la empresa
con mayor volumen de producción y
exportación en México en vehículos de
carga. Tenemos dos plantas dedicadas
a la producción de camiones y tractoca-
miones (una en Coahuila y otra en Estado
de México) y exportamos 80% de nuestra
producción, principalmente, a Estados
Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica.
 NEGOCIO
EL CONSTRUCTOR
ANÓNIMO
Consorcio Aristos es un gran subcontratista,
pero mantiene un perfil bajo pese a obras
como el teleférico del Estado de México.
POR: Ana Valle
¿A QUÉ SE DEDICA?
UN CONGLOMERADO. Consorcio Aristos es un grupo de empre-
sas dedicadas a la construcción y soluciones ambientales, que
participan en diversas actividades. Ésta es su estructura.
1. ALFA. División de
construcción que aporta
60% de los ingresos y que
realiza obra pública federal en
ramos como infraestructura
urbana, carreteras y energía
hidroeléctrica.
2. TEPSA. Especializada
en torres y estructuras de
acero para la distribución
de energía eléctrica y de
telecomunicaciones.
24 15— MAYO —2018
3. RESA. Se enfoca en
servicios ambientales, como
recolección de residuos y
manejo de los mismos en
rellenos sanitarios. Ahora
incursiona en la producción
de energía eléctrica.
4. PRESFORZA. Elabora y
coloca estructuras prefabricadas
de concreto para proyectos de
edificación comercial y obra
civil, como el tren México-Toluca.
catepec, uno de
E
los municipios
más peligrosos
y poblados del
país, estrenó en
2016 un moderno e innovador
sistema de transporte masi-
vo: el Mexicable, un teleférico
que cruza el municipio desde
Vía Morelos a San Andrés de
La Cañada, vía aérea. Su obje-
tivo es proporcionar un medio
sustentable para trasladarse y
reducir la violencia que sufren
las carreteras. La inversión fue
de 1,700 millones de pesos.
El disruptivo medio de
transporte, que utiliza ener-
gía solar y moviliza hasta
6,000 personas por hora, puso
en el centro de las noticias su
constructora y concesionaria,
Consorcio Aristos. Este grupo,
uno de los principales subcon-
tratistas de la construcción en
México –propiedad de la fami-
lia Abed y presidida por Elías
Abed Razo–, había operado
hasta ahora en un relativo ano-
nimato, pese a que trabaja con
obra pública en grandes secto-
res, como el carretero. Por me-
dio de una de sus subsidiarias
también produce prefabrica-
dos de concreto que han sido
utilizados en el segundo piso
de la autopista de Puebla y en
el tren México-Toluca.
Es una de las constructoras
más antiguas del país, con 63
años de historia y 52 de cotizar
en la bolsa, y ha sobrevivido a
muchísimas crisis, como la
reciente caída en la inversión
pública, que metió a importan-
tes compañías de la industria,
como ICA y Tradeco, en proble-
mas financieros.
Consorcio Aristos –que
no respondió a la solicitud
de entrevista de Expansión–
también ha sufrido la menor
apuesta del gobierno por la
infraestructura, pues realiza
muchos de sus trabajos para
las administraciones locales,
pero cuenta con varias venta-
jas en su división de construc-
ción con respecto a sus com-
petidores, afirma Kelsey Tsai,
analista de Morningstar.
Por ejemplo, en cuanto a
sus costos, “Aristos no man-
tiene inventarios o materias
primas hasta que se requieren,
lo que le permite tener una es-
tructura de costos flexibles”
que impulsan su rentabilidad,
señala este experto.
Esto no significa que la
compañía no invierta en equi-
po, pero lo hace apostando
por maquinaria más moder-
na para diferenciarse de sus
competidores, aprovechando
la falta de liquidez de varios
de ellos.
En 2016, la empresa tuvo
ingresos por 1,363 MDP –de
los cuales 60% lo aporta la di-
visión de construcción– y una
utilidad neta de casi 71 MDP.
OTROS NEGOCIOS
La estrategia de costos de Con-
sorcio Aristos, dice Mornings-
tar, no lo excluye de los riesgos
asociados a la menor inversión
pública en infraestructura,
pero la compañía tiene otras
divisiones de negocio que le
permiten mantener cierta es-
tabilidad en sus ingresos. En-
tre otras cosas, Aristos maneja
los residuos sanitarios en Pue-
bla desde 1995, y ahora tam-
bién, la limpieza del Mexicable.
“La demanda de la gestión de
residuos es menos cíclica y
puede reducir la volatilidad
de los ingresos y de los bene-
ficios de la compañía”, indica
Morningstar.
Además, la firma no se ha
quedado de brazos cruzados.
Como destaca en su reporte
anual, ahora participará en
licitaciones públicas “con el
propósito de obtener nuevos
contratos”.
FOTO: CUARTOSCURO/MARÍA JOSÉ MARTÍNEZ
 NEGOCIO
PASTA A LA
MEXICANA
Italianni’s triunfa en México, pero no logra
replicar el éxito en otros países. Por ello,
ahora probará un nuevo concepto.
POR: Rosalía Lara
talianni’s siempre ha sido
una firma multicultural: es
I una cadena de restaurantes
de comida italiana que nació
en Texas, Estados Unidos,
pero que hoy está encabezada por un gru-
po de empresarios mexicanos liderados
por Juan Carlos Cachoua, su director gene-
ral. Pese a ello, ha tenido problemas para
‘exportar’ el éxito logrado en México, por
lo que ahora inicia una nueva estrategia.
El concepto de esta empresa –creada en
1991 por Carlson Companies, los dueños de
los hoteles Radisson– enamoró a Grupo
Amigos de San Ángel, de Cachoua, que en
1996 abrió en Altavista la primera sucursal
en México. “Empezamos a crecer en distin-
tas ciudades con muy buenos resultados.
26 15—MAYO—2018
Tanto es así que en 2001 decidimos adquirir
esta marca a nivel mundial”, relata.
Desde entonces buscó expandirla a tra-
vés del modelo de franquicias, y en 2005
Alsea –el mayor franquiciatario de res-
taurantes de América Latina, con marcas
como Domino’s Pizza, Starbucks y Vips–
tocó la puerta. Tras años de complejas ne-
gociaciones, en 2011 adquirió la franquicia
maestra de Italianni’s en México. Hoy, la
cadena cuenta con 94 sucursales en este
país. Con una participación de mercado de
4%, es la cuarta más importante del sector
de casual dining, según Euromonitor.
Pero a la hora de llevar este éxito a
NUEVO RUMBO. Juan
Carlos Cachoua es el
otros países, la marca se topó con una pa-
director de Italianni’s, red. “Es el tema de credibilidad. Para un
la cadena que en gran número de operadores de marcas
México opera la en diferentes países, el hecho de llevar un
empresa Alsea.
concepto italiano proveniente de México,
con el éxito probado en México, no era su-
ficiente”, dice el directivo. En Estados Uni-
dos casi desapareció, hasta reducirse úni-
camente a la sucursal original en Texas.
Por todo ello, Cachoua planteó una
nueva estrategia.
¿COMIDA RÁPIDA?
La idea es abrir en siete años 200 unidades
en Estados Unidos, en asociación con Fine
Spices. Los restaurantes tendrán un nue-
vo concepto: serán más pequeños, lo que
les permitirá tener una mayor rotación de
clientes y menos personal para atender-
los, reduciendo los costos de operación y
aumentando la rentabilidad.
Con ello, entrará en la carrera con un
sector que cada día crece más, el fast casual,
Expansión en el que el cliente se sirve solo. “La indus-
En los últimos cinco años, el número
de restaurantes Italianni’s en México tria restaurantera se encuentra en trans-
se ha duplicado. formación, y los ganadores serán aquellos
94 que entiendan mejor a sus clientes”, dice
Andrew Feinberg, analista de Deloitte.
81
73
Italianni’s lanzará los prototipos en
66 Estados Unidos, y en un futuro tratará de
62
replicarlos en los otros países donde opera:
México, Guatemala y Filipinas. También
53
buscará expandirse en Medio Oriente, don-
de abrirá unidades en los siguientes años.
Pero por ahora, el futuro depende de
un país. “Una vez que se pruebe el éxito
que puede tener en el mercado más com-
petido a nivel mundial, Estados Unidos,
2012 2013 2014 2015 2016 2017
eso nos ayudará a desarrollar la marca en
FUENTE: Alsea. otros lugares”, afirma el empresario.
FOTO: PACO DÍAZ
 BLACK TIE
ENTREVISTA

EL PODER
icolas Baretzki, CEO de Montblanc International, lleva

N en la empresa desde 2013 –antes desarrolló su carre-

ra en firmas como Cartier y Jaeger-LeCoultre–, y no se
deja intimidar por la larga historia de esta compañía

DE LA PLUMA
Montblanc entra en una nueva etapa
con una mayor apuesta por lo digital y
por la especialización de sus boutiques.
fundada en 1906. La tradición, señala, no está peleada
con la modernidad. “Fuimos los primeros en incorporar un clip a los
instrumentos de escritura y, recientemente, también de los primeros
en introducir productos con tecnología digital. Montblanc siem-
pre ha innovado, y a partir de esta característica hemos construido
nuestro legado”, destaca el directivo. Ahora, la firma de artículos
de escritura, relojes, marroquinería y otros accesorios celebra, por
un lado, el legado de la gama Minerva, con relojes con diseños de
los siglos XIX y XX, mientras por otra parte presenta sus nuevos
productos como Augmented Paper y Summit, su reloj conectado.
“Los accesorios conectados son un gran segmento en el que todavía
queda mucho por explorar. Montblanc es, con toda legitimidad, la
maison para ocupar y conquistar ese espacio”, afirma.

INNOVACIÓN.
Nicolas Baretzki está
impulsando un nuevo
concepto para las
boutiques de esta
marca de lujo.

28 15—MAYO—2018 FOTO: ESPECIAL

EXPANSIÓN: ¿Cuáles son los
elementos clave que distin-
guen a una marca de lujo?
NICOLAS BARETZKI: La
innovación, la producción
artesanal y la creatividad. Y el
objetivo es cómo emplear esos
tres elementos para realizar
algo sorprendente. Todas las
empresas del sector decimos
que estamos centrándonos
en esos tres aspectos, todas
decimos que la innovación, la
tradición y la creatividad son
muy importantes, pero la clave
está en cómo los conjugas. Eso
es lo que te convierte en una
maison de lujo buena o genial.
E: ¿Qué tendencias globales
se están dando en la alta re-
lojería? ¿Cree que las marcas
van a irse cada vez más hacia
lo digital o se transforma-
rán a través del diseño y la
innovación?
NB: Durante años, hemos
dicho que el mercado se va
a orientar cada vez más hacia
el valor, y que dar un verdadero
valor a los relojes sería extre-
madamente importante, igual
que el posicionamiento por
precios. Con Jérôme (Lambert,
el anterior CEO), regresamos a
rangos de 2,000 a 5,000 euros, y
vimos que el mercado respon-
dió a estos precios por el valor
que estábamos ofreciendo. No
temo por el futuro del negocio
de la relojería, pero creo que
será cada vez más exigente con
respecto al valor percibido de
los productos. En cuanto al as-
pecto digital, yo no creo que lo
análogo y lo digital sean opues-
tos. De hecho, creo que los pro-
ductos digitales, el sector de
275
boutiques tiene Montblanc
en todo el mundo. El
mercado más importante
para la compañía es China,
pero su CEO destaca que
las ventas de la firma son
sólidas en un gran número
de países, desde Europa
a México y Brasil
lo smart en su conjunto, ya se
ha convertido en algo esencial
en nuestras vidas, nos guste
o no, en todas las industrias,
desde la salud a la seguridad.
Por eso, no me puedo imaginar
que no exista un nicho de lujo
dentro de ese mercado digital.
A veces no es lo mejor ser el
primero en entrar a un nuevo
mercado, pero, en este caso,
creo que los primeros tendrán
una gran ventaja de cara al
futuro. Estratégicamente, en
Montblanc podemos conver-
tirnos en una de las princi-
pales maisons en este nuevo
segmento de productos smart.
En este sentido, los relojes
digitales, para mí, son un paso
muy importante.
E: ¿Qué supone
Latinoamérica y, en concreto,
México para la empresa?
NB: El éxito de Montblanc no
se debe a un solo producto o a
una única nacionalidad, por-
que se basa en una propuesta
global y multilocal. Somos
muy exitosos en Brasil, en
México, pero también en India,
Alemania o China, que es
nuestro mercado número uno.
Todo empezó desde la perspec-
tiva de los clientes y, a partir,
de ahí dijimos: “Si queremos
atenderlo correctamente, ne-
cesitamos desarrollar una red
enorme para poder estar cerca
de ellos en cualquier parte del
mundo”. Mis predecesores han
hecho un trabajo fantástico
en esta parte del mundo,
específicamente, en México y
Brasil, para conseguir un gran
reconocimiento de marca.
Y ahora estamos empujando
claramente en esta parte del
mundo para conseguir mayor
presencia que las demás
maisons de lujo.
E: ¿Cuáles son sus planes
de expansión? ¿Planea abrir
nuevas boutiques y aumentar
su negocio de retail?
NB: Tenemos 275 boutiques
que operamos directamente
a lo largo del mundo, y abrire-
mos algunas nuevas y cerra-
remos otras, pero la estrategia
ahora consiste más en implan-
tar el nuevo concepto e invertir
en renovar las boutiques que
ya tenemos. No pretendemos
acelerar las aperturas, sino
alinear nuestra red de trabajo
y nuestro nuevo concepto, en el
que cada categoría está tratada
de manera vertical: hay un
equipo de diseño que sólo dise-
ña para esa categoría, igual que
las áreas de ingeniería y desa-
rrollo y que la manufactura.
Nuestro enfoque de retail será
consistente también con cada
categoría, con un concepto
específico para cada boutique.
Eso dará mayor visibilidad a
nuestros distintos productos.
29
 NEGOCIO
MEXICANAS
ATRAPADO EN LA
GUERRA DEL PAN
Grupo Bimbo, como muchas otras empresas,
se enfrenta a una situación cada vez más
complicada en Venezuela.
POR: Gustavo Stok
rupo Bimbo está atrapado
G en medio de la “guerra del
pan” que el gobierno de Ni-
colás Maduro dice librar en
Venezuela, que ha llevado al
presidente a expropiar algunas panade-
rías, pues afirma que existe un “complot”
para provocar la escasez de este alimento
básico. En esta situación, la operación de
la empresa mexicana, que tiene plantas y
presencia en el país sudamericano desde la
década de los 90, es cada vez más compli-
cada, presionada por la aguda escasez de
harina de trigo, el vertiginoso incremento
de precios de insumos, como la manteca
y el azúcar, la restricción de divisas para
pagar importaciones y las periódicas ins-
pecciones a sus plantas de funcionarios del
gobierno para controlar los niveles de pro-
ducción y los valores de venta al público.
Ese panorama está lejos de verse com-
pensado por la harina de trigo que la com-
pañía recibe a precio subsidiado. “Es sólo
un paliativo, porque las cantidades que se
entregan no son las que necesita Bimbo
para operar en forma óptima”, dice As-
drúbal Oliveros, director de la consultora
Ecoanalítica, en Caracas. De hecho, según
informó en marzo la Federación de Traba-
jadores de la Harina, Bimbo está cerrando
su línea mixta y de bollería debido al insu-
ficiente abastecimiento de harina.
La escasez de un insumo clave no es el
único problema. “Las entregas con subsi-
dios funcionan como un chantaje: si re-
cibes un insumo por parte del Estado ve-
nezolano, el Estado te manda una señal
de que el ajuste en precios no puede ser
muy agresivo”, afirma Oliveros. En ene-
ro, la Superintendencia Nacional para la
30 15— MAYO —2018
EN EL
MUNDO
VENEZUELA
4,000%
es la inflación que sufrió el
país el año pasado, y no da
signos de retroceder.
1%
representan las operaciones
en Venezuela para Bimbo,
según los analistas.
CONFLICTO. Venezuela
ha llegado a
expropiar algunas
panaderías, a las que
acusa de limitar, a
propósito, el acceso
a este alimento
básico en el país.
Defensa de los Derechos Socioeconómicos
(Sundde) ordenó a la empresa que reduje-
ra, de nuevo, los precios de sus productos
al nivel que tenían el 15 de diciembre.
El problema para Bimbo –que dijo a
Expansión que sigue operando en el país
y declinó hacer más comentarios– es que,
más allá de la porción de harina subsidia-
da, los otros insumos deben comprarse
al valor del dólar paralelo, que cotiza un
500% por encima del oficial. Desde febre-
ro de 2013, cuando el gobierno de Maduro
impuso un férreo control cambiario, el Es-
tado en Venezuela decide cuándo y a quién
otorgar las cada vez más escasas divisas.
La restricción se viene agudizando este
año. En febrero sólo fueron destinados 2.8
millones de dólares al sector privado, una
cifra muy inferior a los 115.9 millones asig-
nados como promedio mensual en 2017.
En ese marco, la operación venezolana
de Bimbo se ha venido achicando hasta
representar menos de 1% del grupo. “En
Venezuela no se ve la luz al final del túnel”,
dice José Antonio Cebeira, analista senior
de Actinver. Según Ecoanalítica, la infla-
ción fue de cerca de 4,000% el año pasado,
y, para 2018, proyecta niveles de 20,000%.
En medio de la guerra del pan, a Bimbo
sólo le queda resistir. “Como a cualquier
otra empresa en Venezuela, le queda co-
locar el foco en el flujo de caja, con una es-
trategia de supervivencia para ver si habrá
un cambio a mediano plazo”, dice Oliveros.
FOTO: AFP/RONALDO SCHEMIDT ÍCONOS: OLDEMAR GONZÁLEZ
 EXCLUSIVIDAD. La Quinta
Avenida de Playa del
Carmen, con más de
4 km de comercios, es
una de las zonas más
exclusivas en México
para la ubicación de
negocios.

VALOR

INVERTIR
n México hay ganas de ir de compras
y salir a restaurantes. La significativa
E construcción de nuevos espacios así lo
evidencia, pues tan sólo en 2018 se prevé

A PIE DE CALLE
Los locales comerciales para rentar son una opción
con mejor rendimiento, que, incluso, la vivienda.
POR: Adrián Espallargas
la apertura de 39 centros comerciales.
Comprar un local comercial para rentarlo es una
forma de sacar provecho de esta creciente demanda
que, además, deja mejor rentabilidad al inversionista
que la vivienda.
“Comercial deja retornos anuales de entre el
12% y el 14% sobre la inversión”, asegura Juan Núñez,
socio de Transacciones en Real Estate de EY. En tan-
to, la vivienda le deja al inversionista retornos de
entre 8 y 9%.

FOTO: MAYTE RAMÍREZ 33

 VALOR
DISTINCIÓN. Las marcas
en Polanco, son parte
Comprar un local en un
centro comercial, sin embargo,
no es opción para un inversio-
nista particular, ya que estos
espacios no están a la venta.
Los desarrolladores no
venden a particulares porque
temen perder el control de la
administración del centro co-
mercial, explica Luis Llaca, vi-
cepresidente Retail Latam de
CBRE.
“Los locales a nivel de ca-
lle son la mejor manera de in-
vertir en este segmento para
inversionistas particulares”,
agrega el ejecutivo.
El creciente consumo de
experiencias relacionadas
con restaurantes o grandes
marcas de ropa, junto con las
cifras récord de llegada de tu-
ristas, hace que la demanda de
locales ubicados en zonas pre-
mium sea más alta por parte de
los inversionistas.
La ubicación es el factor
que determinará el riesgo de
la inversión, menciona Héctor
Klerian, director internacional
de JLL México.
Una buena localización lla-
ma la atención de clientes cor-
porativos y de grandes marcas,
ya que le garantiza al arrenda-
tario estabilidad en los pagos,
independientemente del con-
texto económico.
“Rentar a negocios peque-
ños es peligroso porque hay
mucha rotación y corren ries-
go de cerrar”, señala Klerian.
Las calles transitadas por
autos y con un tráfico eleva-
do de personas son excelentes
para este tipo de activos.
Según Núñez, el local co-
mercial aumenta su plusvalía
cuando tiene características
que permiten adaptarlo a gi-
ros de negocio que requieren
34 15—MAYO—2018
que se ubican sobre
Presidente Masaryk,
de su prestigio.
Cuando se trata
de invertir...
Bendita gran marca
La renta de espacios
comerciales llama
la atención de
corporativos y grandes
marcas, lo que da más
estabilidad que rentar
a un negocio pequeño.
Zonas transitadas
Un paso elevado
y constante de
personas por delante
una atención especializada y avenida Presidente Masaryk,
del local comercial no la simple venta de produc- en Polanco, el Centro Históri-
resulta atractivo para tos, ante la creciente demanda co de la Ciudad de México y el
los negocios. Las del comercio en línea. de Monterrey, señalan los ex-
esquinas son de las
mejores ubicaciones.
“Las calles que estén posi- pertos. Su excelente ubicación
cionadas para ofrecer una ex- hace que el precio de estos ac-
periencia (además del consu- tivos suela ser elevado.
Conocer la demanda mo) son las más adecuadas”, El precio promedio por
Es importante
entender para qué precisa. m2 en la Quinta Avenida es de
tipo de negocio se Las zonas turísticas y 45,152 pesos o en Presidente
ajusta el inmueble. Si áreas en donde se conjuga la Masaryk, de 49,115 pesos, de
se dirige a giros que oferta de vivienda con la de acuerdo con datos del portal
ofrecen experiencias
más que sólo venta de oficinas, son ideales para es- inmobiliario Lamudi.
productos, el éxito es tos locales, comenta Justino “Son áreas excesivamen-
predecible. Moreno, subdirector Retail te caras y muy demandadas”,
de Tinsa México. enfatiza Llaca, de CBRE, quien
Acudir a un experto Algunas áreas que desta- advierte que es muy complica-
Los contratos suelen can por su plusvalía en ese do hacerse de una oportuni-
ser de más largo plazo segmento son la Quinta Ave- dad que surja en estas zonas
que los de vivienda, nida de Playa del Carmen, la exclusivas.
son más complejos
y requieren más
cláusulas, por lo
que se recomienda Cuánto cuesta un local comercial en…
acudir con un experto (Cifras en pesos)
inmobiliario. CENTRO HISTÓRICO PRESIDENTE MASARYK Y CENTRO HISTÓRICO LA QUINTA
CDMX POLANCO MONTERREY PLAYA DEL CARMEN
Precio promedio m2 Precio promedio m2 Precio promedio m2 Precio promedio m2
A pie de banqueta
Mejor un local que 22,720 49,115 21,118 45,152
esté a pie de banqueta
que uno ubicado en Precio promedio venta Precio promedio venta Precio promedio venta Precio promedio venta
un segundo piso, pues
pasará más gente y
5,573,662 18,054,285 8,965,981 7,483,333
eso eleva el valor de la
propiedad y el interés Precio promedio renta Precio promedio renta Precio promedio renta Precio promedio renta
de los inversionistas. 18,812 119,000 43,407 109,000
FUENTE: Lamudi.
FOTO: ESPECIAL
 VALOR
ESCUDOS ADEMÁS
DE MONEDAS
El yen y el franco suizo son aún divisas que
sirven de resguardo para inversionistas.
POR: Alejandro Mendoza
l 2018 ha sido un
E año turbio. Co-
rrecciones en los
mercados accio-
narios, tensiones
geopolíticas, intervenciones
militares y una posible guerra
comercial entre Estados Uni-
dos y China han llevado a los
inversionistas a buscar activos
de refugio para salvaguardar el
valor de sus inversiones.
Al igual que el oro, el activo
de refugio por excelencia, algu-
nas divisas son vistas como de-
fensivas. Dos de éstas son el yen
japonés y el franco suizo.
Desde finales de 2015 hasta
mediados de abril de 2018, am-
bas monedas se han apreciado
frente al dólar estadounidense.
El yen ha avanzado 10.59% y el
franco, 3.82%. Como referencia,
el peso mexicano ha retrocedi-
do frente al dólar 4.79%.
En 2008, cuando estalló la
Gran Recesión, el yen y el fran-
co demostraron ser activos de
refugio. Ese año, las monedas
se apreciaron frente al dólar 18
y 6%, respectivamente. Entre
2008 y 2012, la apreciación del
yen y el franco sobre la divisa
de EU fue de 22 y 19%, cada una.
Ambas comparten propie-
dades como el respaldo de sus
bancos centrales y economías
fuertes. Japón y Suiza están
entre los 10 países con mayo-
res reservas de oro del mundo.
36 15—MAYO—2018
Sus economías tienen tasas de
desempleo inferiores a 3%.
“El yen es considerada una
moneda estable. Cuando hay
momentos de crisis o cuando
el inversionista nota preocu-
pación compra este tipo de
monedas y vuelve su inversión
más defensiva”, explica Jorge
Gordillo, director de Análisis
Económico de CiBanco.
Con el franco pasa algo simi-
lar. A diferencia del euro, al ser
el franco la moneda de un país
que acepta todo tipo de inver-
siones, tiene un comportamien-
to más estable, agrega Gordillo.
DÓLAR, ENTRE CLAROSCUROS
El dólar es otra divisa conside-
rada como refugio, pero no por Refugio seguro
La debilidad del dólar –en parte, ocasionada por Donald
su estabilidad. El inversionista Trump– ha hecho que los inversionistas pongan atención
cree que EU podría afrontar a otros activos considerados de refugio.
mejor una crisis, comenta. Unidades
Pese a ello, la divisa ha su- Yen japonés Franco suizo
frido estragos durante la presi- 150 1.2
dencia de Donald Trump, quien,
repetidamente, ha dicho que le
gustaría ver un dólar débil.
A pesar de que la Reserva
Federal ha subido sus tasas de 120 1.0
interés, hay preocupación por
el déficit que puede ocasionar
el estímulo fiscal de Trump.
También aspectos de gue-
rras comerciales y de protec- 90 0.8
cionismo han afectado al dó- DIC ABRIL
2018 2018
lar, añade Rafael Camarena,
economista senior de Santan- FUENTE: Reuters.
der México.
FOTO ARTE: ISRAEL G. VARGAS, FOTOS: SNB/P. VON AH AFP/TOMOKO HAGIMOTO/
MARK CHIVERS ISTOCK/MASAFUMI NAKANISHI REUTERS/AARON P. BERNSTEIN
 VALOR
PALADIO BIPOLAR
El metal ha superado las ganancias del oro,
pero no la constancia.
POR: Alejandro Mendoza
l paladio brilló en 2016 y 2017,
con rendimientos de 21 y 56%,
E respectivamente. Ahora tiene
un comportamiento extremo
en el que su precio puede ir al
alza con fuerza o retroceder. Este elemento
tiene propiedades tanto de metal precioso,
para joyería, como industriales.
“La fuerte demanda de automóviles de
gasolina y normas de emisión más estrictas
han impulsado la demanda”, explica Simona
Gambarini, especialista de materias primas
de Capital Economics.
Su comportamiento radical llegó con las
sanciones impuestas por el presidente Do-
nald Trump a compañías rusas en abril. La
primera lectura fue que las sanciones pue-
den afectar el suministro del metal, como
pasó con el aluminio, cuyo precio subió 25%
desde las sanciones impuestas.
El precio del paladio repuntó 11% en seis
jornadas, entre el 9 y el 16 de abril, y recupe-
ró su nivel de 1,000 dólares por onza. Rusia,
pieza clave en el aluminio, es el mayor pro-
ductor de paladio, con 40% de la oferta.
Pese al impulso que recibió el metal, se
enfrenta a dos limitantes: las sanciones no
han impactado al mayor productor ruso
–Nornickel– y la demanda se ha debilitado.
Capital Economics estima que el precio
del metal retroceda 12.5%. Mientras que ana-
listas entrevistados por FocusEconomics
prevén que cierre 2018 con un alza de 4.5%
con respecto a mediados de abril. Una guerra
comercial entre EU y China, y más sanciones
sobre Rusia, pueden impactar el suministro
de paladio, según la firma de pronósticos.
56%
SUBIÓ EL PRECIO
DEL PALADIO EN 2017.
38 15—MAYO —2018
LA JUGADA
EL FISCO EN TUS
INVERSIONES
POR:Verónica García de León
uien comience a invertir en el
mercado de valores debe saber
Q que cuando gane, no todo irá a
a su cartera. Los ingresos que
obtenga por transaccionar en
la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) se gra-
varán por el impuesto sobre la renta. La tasa
varía según el instrumento que se utilice: ren-
ta variable, renta fija e, incluso, por invertir
en el extranjero.
Las ganancias por la compraventa de ac-
ciones y el pago de dividendos están grava-
dos con un impuesto de 10% desde 2014. El
contador Jesús Chan, miembro honorario del
Colegio de Contadores Públicos de México,
recuerda que, para determinar el pago, a las
ganancias deben restarse las pérdidas, las co-
misiones pagadas al intermediario financiero
por la venta de acciones y el costo de adquisi-
ción, es decir lo que se le pagó por la compra.
En el caso de la inversión en deuda a tra-
vés de la BMV, para el ejercicio 2017, la casa
de bolsa o banco aplicará la retención de una
tasa de 0.58% sobre los intereses ganados, y
para el de 2018, la tasa será de 0.46%, según
Chan. La retención se hace sobre los intere-
ses reales, es decir, una vez que se descontó
la inflación.
Al presentar la declaración anual –dice–,
el inversionista debe acreditar la retención
que hizo el intermediario en el año. Pero hay
una salvedad: si los intereses reales no excen-
den los 100,000 pesos en el ejercicio y no se
tuvo otro ingreso, pueden no declararlo.
Chan señala que tanto en acciones como
en deuda, los impuestos aplican hasta hacer
efectivas las ganancias. Es bueno saber que
las inversiones que hacen las Afores con el
ahorro para el retiro de los trabajadores están
exentas de impuestos.
Lamentablemente, no sucede así con las
inversiones en el extranjero, por muy lejos
que estén. En este caso, la tasa gravable se
aplica al saldo de la inversión al principio del
año. La buena noticia: para 2017, la retención
fue cero por el nivel de inflación.
 VALOR
INVERTIR PASE
LO QUE PASE
Gane quien gane el 1 de julio hay opciones
para invertir en acciones en la BMV.
POR: María Luisa Aguilar
as elecciones fe-
derales y el térmi-
L no de la negocia-
ción del Tratado
de Libre Comercio
de América del Norte (TLCAN)
han definido las estrategias de
los inversionistas este año.
Aunque la incertidumbre ha
impactado negativamente en el
valor del peso frente al dólar,
los expertos ven aún oportuni-
dades de ganancias en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV)
para la segunda mitad de 2018.
Las acciones de los sectores
construcción, vivienda y consu-
mo se convertirán en valores
“defensivos” en este periodo.
La tendencia se apoya en un
mayor gasto público asociado
al periodo electoral, el creci-
miento económico de Estados
40 15—MAYO—2018
Unidos y un mayor envío de re-
mesas a México.
Los grupos financieros Ac-
tinver, CIBanco e Interacciones
estiman que la economía mexi-
cana crecerá 2.3% este año.
CON TODO, HAY OPCIONES
No obstante, un cambio en el
modelo económico como lo ha
expuesto el candidato Andrés
Manuel López Obrador, de la
coalición ‘Juntos haremos his-
toria’, acrecentará la aversión
al riesgo de los mercados y
podría mermar los resultados
operativos de las empresas por
presiones en el tipo de cambio.
“Se ampliaría un poco más
el descuento de la mayoría de
las emisoras, dando oportuni-
dad de compra en algunas de
ellas”, explica Jorge Gordillo,
director de Análisis Económi-
co y Bursátil de CIBanco.
El abaratamiento de pre-
cios favorecería a acciones
como las de Herdez, Lala y Ba-
choco, Cemex, Pinfra, Soriana
o Chedraui.
DECISIÓN DEMOCRÁTICA.
Si triunfa alguno de los can-
Los comicios federales didatos que defiende el actual
y sus respectivos modelo económico y las refor-
resultados son un mas estructurales de esta ad-
factor a considerar
para la toma de
ministración, se revaloraría la
decisiones de los mayoría de las emisoras líde-
inversionistas. res. “Regresaría el entusiasmo
observado por buenas expec-
tativas económicas globales”,
añade Gordillo.
Buen trance
El Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que los próximos dos años son
alentadores para la economía de América Latina, incluyendo la mexicana.
ESTIMACIÓN
2017
América del Sur 0.7
América Central 3.7
El Caribe 2.7
México 2 2.3
FUENTE: FMI, Perspectivas de la economía mundial (informe web).
Bajo este entorno, los sec-
tores que podrían beneficiarse
serían el industrial, consumo,
aeropuertos y financiero, con
acciones como el Grupo Aero-
portuario del Pacífico (GAP),
Cemex, Liverpool o Alsea.
“Después de estos dos me-
ses (mayo y junio) podríamos
ya ver una mejor tendencia, con
un tipo de cambio más estable
que nos quite volatilidad en
los resultados (corporativos),
dada la expectativa de un cre-
cimiento económico”, resume
Juan Francisco Rich, director
de Análisis de la casa de bolsa
Interacciones.
En los meses más álgidos,
marcados por estos dos suce-
sos, los mercados financieros
presentarán turbulencia: inde-
pendientemente de los resulta-
dos, habría caídas en el grueso
de las emisoras triple A o blue
chips que conforman el princi-
pal indicador de la BMV, el Índice
de Precios y Cotizaciones (S&P/
BMV IPC), el cual fluctuaría en-
tre 45,000 y 48,000 unidades.
El tipo de cambio podría re-
gresar a los 18.20 pesos antes de
las elecciones, por buenas noti-
cias del TLCAN. “Pero, para fina-
les de junio, centrará su atención
en las elecciones, cuando es pro-
bable observar una depreciación
quizá por encima de los 20 pesos
por dólar”, pronostica Gordillo,
de CIBanco.
PROYECCIONES
2018 2019
1.7 2.5
3.9 4
3.8 3.7
3
FOTO: CUARTOSCURO/FÉLIX MÁRQUEZ
 INVIERTE EN
PYMES Y GANA
Las pequeñas y medianas
empresas quieren dinero
para llevar a cabo sus
proyectos. Sé tú quien se los dé.
POR: Yuridia Torres

as empresas re-
quieren recursos
L para operar, pero
las tasas de inte-
rés, las garantías
y las condiciones de acceso
para obtener créditos banca-
rios hacen que busquen nuevas
vías de fondeo. Según el reporte
Evolución del Financiamiento
de las Empresas, publicado en
febrero por el Banco de Méxi-
co, siete de cada 10 negocios se
financian con sus proveedo-
res, los tres restantes recurren INNOVACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO FACTORAJE MUEBLES Y ALIMENTOS
Jandir Matos es fundador Lendera es una firma Finv se especializa en el PitchBull es una firma
a la banca. Ante esta necesi-
de Gooseberry, una creada por Jorge Amione financiamiento de facturas con sede en Guadalajara,
dad surgen los préstamos vía
fintech que nació en 2015 y Fernando Padilla. Desde por cobrar de pequeñas Jalisco, que da préstamos
crowdfunding, una manera de 2016 ofrece un sistema de y medianas empresas. Es
con el fin de conectar a pymes del sector
unir a pequeños inversionistas inversionistas –que arrendamiento virtual. En una plataforma de fondeo servicios, manufactura,
con empresas. Los rendimien- tienen un capital mínimo esta plataforma financiera, colectivo que nació en construcción y sectores
tos netos que ofrecen estas pla- de 5,000 pesos– con las pymes suben un Suiza y que desde 2016 primarios, como alimentos.
taformas rondan el 8 y el 30%. empresas que requieren proyecto para el que opera en México. Víctor Ofrece un rendimiento
La creación de estas empre- hasta 100,000 pesos. requieren arrendamiento García Escartín, su director promedio nominal de
sas de lending aumentó 60% Los inversionistas pueden de maquinaria, autos general y cofundador, 12%. Recibe inversionistas
de 2016 a 2017, según datos comprar deuda o acciones o equipo, después, los asegura que con sólo 1,000 desde 500 pesos. La
de la organización Finovista. y obtener rendimientos inversionistas depositan pesos se puede invertir regla principal es que no
“La clave para mitigar el ries- nominales anuales de entre el dinero que se requiere y en pymes que le venden coloquen más de 20%
go en este tipo de inversión es 13.75 y 15.25%. Las firmas Lendera es la que compra a grandes empresas. La del total del dinero que
seleccionar un paquete de pro- que están en el portafolio las propiedades y se las idea es que mientras les prevén invertir por proyecto,
yectos diversificados, analizar de la fintech desarrollan renta a las empresas. pagan, éstas no se queden explica Guadalupe Ángel
el sector en el que está la em- nuevas tecnologías Éstas son depositadas sin recursos para seguir Rubio, directora general
presa, los plazos y el impacto o reportan tasas de en un fideicomiso que haciendo negocios, pues de la fintech. Para que una
social que causa”, recomienda crecimiento en ventas de se registra a nombre de deben facturar al menos empresa que busca crédito
Aarón Silva, investigador del 50%. Desde su creación, la todos los inversionistas 500,000 pesos al año. Hay sea aceptada debe tener al
firma ha colocado 3 MDP que fondearon el proyecto. 800 empresas registradas menos dos años operando
ITAM y colaborador del reporte
en 13 proyectos a través El rendimiento oscila entre y dan, en promedio, 17% de y facturar mínimo 1 millón
‘La evolución del sector fintech,
de 40 inversionistas. 10 y 20% nominal. rendimiento anual nominal. de pesos al año.
para la Fundef.

42 15— MAYO —2018 ÍCONOS: OLDEMAR


SE ACEPTAN
SUGERENCIAS
El buzón de quejas se queda obsoleto en las empresas
que, sin embargo, miden cada vez más la satisfacción
de sus colaboradores. La clave está en analizar
y poner en marcha sus propuestas.
POR: Selene Mazón
ILUSTRACIÓN: EDUARDO RAMÓN
IDEAS
ada mañana, los más de 12,000 colabora-
dores de Kelly Services en México hacían
C una parada obligada: la libreta de regis-
tro de entrada al trabajo. La situación,
que los empleados consideraban ofen-
siva, se volvió una queja habitual en las encuestas de
clima y en los pasillos de la compañía de soluciones
de recursos humanos. Tanto que, hace cuatro años, la
empresa decidió acabar con ella para siempre.
En su lugar, explica Norma Godínez, directora de
Recursos Humanos, Legal y Compliance de Kelly Servi-
ces, la compañía instaló tarjetas y lectores electrónicos.
“Tuvimos que ser creativos para no dejar de saber quién
viene y quién no, pero, además, nos abrió la mente hacia
45
 IDEAS

una cultura de seguridad”, re-

cuerda. Tras la implementación EL DEFENSOR DEL TRABAJADOR Cinco tips para
de esta iniciativa y otras, como convertir las
EL OMBUDSMAN. Mars puso en marcha esta figura hace 20 años y se ha
la creación de comités de líde- quejas en
convertido en un esquema para que los asociados se sientan escuchados. mejoras:
res, la rotación ha mejorado 20
puntos porcentuales. ES UN FIGURA independiente, tres idiomas, de manera que
Abre canales de
Escuchar las inquietudes que reporta directamente a la siempre hay uno disponible, comunicación
de los empleados se ha conver- oficina del presidente global de la independientemente de la hora. Al hacerlo, la empresa
empresa, explica Gabriela Ochoa, Para acercarse a él, se ha puesto envía a sus empleados
tido en un elemento clave para directora de Recursos Humanos a disposición de los empleados un el mensaje de que su
generar compromiso entre los de Mars Pet Care. Un colaborador número de WhatsApp y un correo opinión importa y que
colaboradores, que tiene un im- puede solicitar desde asesoría o electrónico. En 2017, esta figura son valorados.
pacto directo en los índices de coaching para resolver un problema recibió más de 2,000 contactos de
hasta pedir su intervención colaboradores. “Garantizamos que
productividad y disminución de como mediador. Actualmente, la el asociado siempre encontrará una
la rotación. Con esto en mente, ¿Formales o
empresa tiene siete ombudsman figura a la cual puede acercarse”, informales?
algunas compañías han pasado alrededor del mundo, que hablan explica Ochoa. Estos canales varían,
del clásico buzón de quejas y su- según el tamaño de la
gerencias a herramientas más empresa: desde una

2,000
abiertas, como encuestas de
clima, redes sociales internas
o políticas de puertas abiertas.
BUZÓN CERRADO
Pero la tendencia aún no está
tan extendida. “El porcentaje de
empresas que han implementa-
do esquemas para medir el cli-
ma organizacional todavía es
menor”, reconoce Antonio San-
mensajes recibió, de toda
la red global, la figura del
ombudsman de Mars Pet
Care el año pasado.
reunión cada viernes
“Nosotros, como Recursos hasta encuestas de
Humanos, somos encargados clima laboral.
de poner todos los mecanismos
disponibles, pero los respon-
sables de hacerlo realidad son Evalúa prioridades
Clasifica lasrespuestas
nuestros gerentes”, dice Gabrie- en un esquema de
la Ochoa, directora de Recursos métricas y evalúa
cuáles requieren una
Humanos de la empresa, cuya
respuesta más rápida.
rotación ha bajado de 18.81% en
2016 a 15.60% en 2018.
En ese punto coincide Godí- Monitoreo y

cho, director del área de Direc-
ción de Personal del IPADE. “No
quieren desarrollar un mecanis-
mo formal para preguntarle a la
gente lo que sienten, porque no
quieren generar expectativas”.
Por eso, los especialistas se-
ñalan que, para que este tipo de
ejercicios funcione, debe exis-
tir la voluntad de la dirección
para hacer cambios y formar
un equipo encargado de crear
un plan de acción y de darle
seguimiento. De lo contrario,
la organización pierde credi-
15.6%
es la rotación que registra
la empresa de alimentos
para mascotas, un descenso
desde el 18.81% en 2016.
TENEMOS QUE AYUDAR A LOS
nez. “Nosotros tenemos comi- seguimiento
Es necesario
tés con todos los líderes de las involucrar a los líderes
áreas para plantear situaciones de los equipos en
y encontrar soluciones juntos, la comunicación
sin señalar a nadie”, dice. Por transparente y frontal
de los resultados de
ello, los líderes necesitan reci- estos mecanismos.
bir capacitación en habilidades
interpersonales, para que sean
asertivos al dirigirse a sus cola- Capacita a los
boradores. “Tenemos que ayu- líderes
Las mejoras en las
dar a los líderes a ser líderes, que relaciones laborales
se comuniquen con su gente y se de una empresa no
hagan responsables de sus ac- son exclusivas del área
tos”, agrega. “Eso genera orga- de Recursos Humanos.
nizaciones más colaborativas”.
Los líderes deben

bilidad y provoca resistencias
para futuros ejercicios.
En Mars Petcare México, la
encuesta de clima laboral se ha
convertido en el moderno bu-
zón de sugerencias desde hace
13 años. Los líderes discuten los
resultados y las iniciativas que
se pondrán a prueba en focus
groups. Así han surgido varios
proyectos a favor de futuras ma-
dres o para padres de familia.
LÍDERES A SER LÍDERES, QUE
SE COMUNQUEN CON SU
GENTE Y SE HAGAN
RESPONSABLES
DE SUS ACTOS.
Norma Godínez,
directora de Recursos Humanos,
Legal y Compliance de Kelly Services.
Aunque estas iniciativas es-
ser los encargados
de comunicar las
tán más asociadas a las grandes
empresas, los especialistas re-
iniciativas y cambios
a sus equipos, así
comiendan que, sin importar
como de darle el
seguimiento oportuno.
el tamaño de la organización,
abra canales de comunicación
para medir la satisfacción y el
compromiso de los colabora-
dores. “Puede ser ir a tomar un
café o una reunión los viernes.
Hay que escuchar lo que está
pasando”, dice Sancho.

46 15—MAYO—2018
 IDEAS

SI TE VAS,
n 2012, el despacho García Ve-
lázquez Abogados detectó un
E patrón: cada vez más compa-
ñías en México agregaban una
haciendo”, explica Diego García, socio ti-
tular y cofundador del despacho, donde al
menos 12 de 90 casos laborales tienen que
ver con la firma de estas disposiciones.

NO COMPITES
Es ilegal, pero cada vez más
empresas incluyen una cláusula de
no competencia en sus contratos.
POR: Aminetth Sánchez
cláusula de no competencia en
los contratos de sus empleados. En ésta es-
tablecían que, una vez terminada la relación
laboral, el profesional debía comprometer-
se a no trabajar con otras firmas del mismo
sector durante, al menos, un año. A veces, a
cambio de una compensación económica.
“Realmente, estas cláusulas no tienen
justificación legal en México, pero lo siguen
Para Nayeli Serrano, gerente senior
de Operaciones en América Latina de la
empresa de reclutamiento de personal
Grupo Adya, la inclusión de esta cláusula
responde al temor de que el exempleado
revele información estratégica del nego-
cio. “Pero, finalmente, no le puedes decir
a alguien con quién trabajar y con quién
no”, señala.

FUERA DE LA LEY MODELO IMPORTADO EMPRESAS VS EMPLEADO FUGA DE INFORMACIÓN

En sus 257 páginas, la
Ley Federal del Trabajo en
México no incluye ninguna
mención acerca de las
cláusulas de no competencia
poscontractuales. “En pocas
palabras, es ilegal porque
no está considerado en la
legislación”, detalla García.
Si un empleado firma un
contrato que la incluye, el
documento será inválido y la
empresa no podrá acreditar
el incumplimiento ante la
Junta de Conciliación y
Arbitraje. La alternativa,
asegura Serrano, es que el
colaborador firme una carta
de confidencialidad para
resguardar la información.
Aunque es una práctica
cada vez más frecuente en
México, no nació aquí. Su
popularización ha estado
a cargo de las empresas
estadounidenses con
operaciones o alianzas en
el país. “Muchas compañías
mexicanas incluyen estas
cláusulas para tener
contentos a sus clientes
estadounidenses”, revela
García. “En la legislación
de aquel país sí hay un
impacto –salvo en estados
como California–, pues está
tipificado. Allí sí pueden
demandar a un exdirector
general de Coca-Cola que
entre a trabajar a Pepsi”.
Al no estar tipificado en
la legislación laboral,
es complicado que un
exempleado sea sancionado
ante la Junta de Conciliación
y Arbitraje por incumplir una
cláusula de no competencia.
Sin embargo, según García,
puede perseguirse por la
vía civil o mercantil. “No he
visto una sola empresa que
lo quiera invocar en la Junta
de Conciliación y Arbitraje.
Aunque sí hemos tenido
un caso en que la empresa
demandó al empleado por la
vía civil y no prosperó, se llegó
a un acuerdo. Realmente, es
difícil que el patrón ejerza
contra el trabajador”, afirma.
Cuatro de cada 10 directivos
admiten que sus compañías
han estado involucradas
en pérdida, robo o fuga
de información, según el
‘Estudio de la Privacidad en
México’, publicado por PwC
en 2017. Los extrabajadores
son una de las causas. Ante
la ilegalidad de las cláusulas
de no competencia, Serrano
considera que la carta de
confidencialidad es el escudo
más eficiente. “Puede proteger
información como la cartera
de clientes, datos de sistemas,
procedimientos y manuales
–explica–. Y si el colaborador
incumple, sí se puede ejercer
una acción legal o penal”.

48 15—MAYO —2018 ILUSTRACIONES: OLDEMAR

MERCADOTECNIA
ENTREVISTA
@Expansionmx
/Revista-Expansion
EL VENDEDOR
os mexicanos se en-
cuentran, al menos una
L vez al día, con el trabajo
de Francisco Teuscher.
SILENCIOSO
El logo de Superama,
la identidad de Cinemex o la etique-
ta de ron Solera Bacardi son algunas
de las creaciones del director general
Un buen diseño es capaz de del despacho de diseño gráfico e in-
transmitir el valor de un producto, dustrial Design Center y su equipo.
qué tan caro es y si va a satisfacer Desde 1968, ha creado la imagen de
400 marcas, como Jafra, Estambres
o no las necesidades del consumidor. El Gato o Tequila Cazadores. A otras,
POR: Zyanya López como Axión o Colgate, les ha permi-
tido experimentar su segundo aire.
Para el diseñador, que formó par-
te del equipo internacional liderado
por Lance Wyman, que creó el icó-
nico logo de los juegos olímpicos de
50 15—MAYO—2018
ICONOS. Francisco
Teuscher ha
participado en el
diseño de más de 400
marcas y logos, entre
ellos, el de Cinemex.
México 1968, el trabajo que ha reali-
zado en las últimas cinco décadas no
sólo consiste en darle identidad a una
marca, sino en preparar a una em-
presa para sobresalir en el anaquel
y atrapar al consumidor. El diseño,
asegura, es un vendedor silencioso.
EXPANSIÓN: ¿Cómo se logra
un diseño que se convierta en la
identidad perfecta de la marca?
FRANCISCO TEUSCHER: Primero
hay que aprovechar la cultura que
tenemos en el país, porque, a veces,
la influencia de fuera es tan fuerte
que terminamos copiando en lugar
de ver lo que hay dentro. Con un di-
seño nacional bien hecho, podemos
permanecer en el mercado. Nosotros
hicimos la identidad de la Bolsa
Mexicana de Valores (en los años
80), que perdura sin ningún cambio.
Otra de las marcas que creamos fue
Superama, en la década de los 80, y
tampoco ha sido modificada. El que
no pasen de moda se debe a que los
diseños van más allá de una simple
imagen, ofrecen un valor a la marca.
¿Se puede imaginar a Bimbo o a
Coca-Cola sin el logotipo que tanto
los caracteriza? Nosotros hacemos
que el consumidor no lo haga.
E: ¿Cómo se consigue asegurar
el éxito de un diseño?
FT: Los diseñadores tenemos una
lista de ingredientes para evitar caer
en el ‘me gusta’ o ‘no me gusta’ con
los clientes. Para justificar nuestras
propuestas, primero detectamos la
necesidad del producto y sus posibili-
dades de cautivar al público. Con
base en esto, se hacen propuestas de
diseño que se evalúan con los consu-
midores, se analizan sus comentarios
y se hacen las correcciones pertinen-
tes. Posteriormente, lanzamos el pro-
ducto y esperamos que la publicidad,
la promoción, la distribución y el
precio correcto ayuden al éxito.
FOTO: WALTER SHINTANI

E: ¿Qué errores cometen las
marcas en cuanto a diseño?
FT: La guerra en el anaquel es
terrible. En el mercado hay hasta 400
marcas de tequila y es increíble como
una etiqueta hace la diferencia. A pe-
sar de esto, hay empresas que siguen
lanzándose al ruedo sin investigación
previa, no se dan cuenta de que no
es suficiente colocar el nombre del
producto y los ingredientes en cual-
quier etiqueta, es necesario averiguar
qué quiere el público para generar
estrategias de ataque. De esta mane-
ra, evitamos caer en la profesión más
antigua de México, el ‘melatismo’, me
late que por aquí sí, me late que por
acá no, y tomamos decisiones con
base en lo que quiere el consumidor.
E: ¿El diseño modifica la decisión
de compra?
FT: Depende del tipo de consumidor
y su necesidad. Hay muchos clientes
cautivos que adquieren un producto
sin importar su diseño, pero otros
eligen artículos llamativos. Es cierto
que existe una necesidad por poner
los productos al día y evolucionar a
la par de las exigencias del usuario
pero, a veces, estas modificaciones
son mínimas y poco percibidas. En
una etapa de curiosidad me puse a
observar y llegué a ver 25 cambios en
la propuesta gráfica del (analgésico)
Mejoral, entre ellos, la tipografía y el
color de la caja, que el consumidor
nunca registró. La marca se adaptó
sin exigir al cliente un esfuerzo de
aceptación. El problema es cuando
hacen el gran cambio y no cumple
con las expectativas del consumidor.
E: Entonces, ¿cuál es el momento
ideal para refrescar un producto?
FT: Depende de cada empresa y las
variables analizadas. Algunas se fijan
en ventas, otras, en las críticas y exi-
gencias del consumidor. Hay quienes
se guían por modas y no sólo modifi-
BREVES
PORTAFOLIO
GAYOSSO ESTRENA AGENCIA
La funeraria eligió a ink PR
para diseñar estrategias de
comunicación y relaciones públicas
can el envase o la etiqueta, también, que refuercen su posicionamiento.
la fórmula del producto. Tengo clien-
tes que acaban de tomar posesión de
su cargo y vienen con la idea de dejar
huella, y además de transformar la
identidad de los productos también FUSIONES
trabajan en un cambio de imagen
corporativa. O llegan los dueños que,
antes de vender su empresa, quieren UNEN ESFUERZOS
ponerle un traje nuevo... Globally, la tercera mayor agencia de
relaciones públicas de España, y Newlink,
consultora colaborativa en Miami, se alían
E: ¿El diseño adecuado evita para crear una de las mayores firmas de
que un producto fracase comunicación del mercado de habla hispana
en cuanto a facturación, número de clientes
en el mercado? y empleados.
FT: No. De hecho, empresas como
P&G o Unilever tienen muy claro que
de cada 10 productos que lanzan al
mercado, cinco van a fracasar y esto
no sólo tiene que ver con el diseño,
también, con la fórmula. El precio
también es relevante y ni hablar del
lugar en el anaquel. Son tantas cosas
las que pasan... En alguna ocasión, hi-
cimos un tequila para un cliente. La
botella que creamos hasta ganó pre-
mios de diseño. El producto estaba
muy bueno, pero el cliente lo puso en CARRERA
un precio equivocado y, literalmente,
se puso con Sansón a las patadas. Se
tiene que analizar el terreno antes de WUNDERMAN FORTALECE
entrar. Lamentablemente, a nuestro
tequila no le fue tan bien. SU EQUIPO DIRECTIVO
Rodrigo Amozurrutia es el nuevo director
de Planeación de Wunderman. Con más de
E: ¿Qué retos enfrenta la industria? 12 años de experiencia, el profesional busca
FT: El más grande es satisfacer las generar soluciones innovadoras y creativas
para la firma.
exigencias de las nuevas generacio-
nes, que ya no van en busca de un
producto, sino de una experiencia.
Los millennials no quieren saber el
costo de un agua, sino sus beneficios
9.3%
y todo eso hay que dejarlo claro en
una etiqueta. También estamos dise-
ñando para superficies tecnológicas.
Es todo un desafío hacer íconos que
no miden más de un centímetro y, a
pesar de eso, tenemos que ser lo sufi-
cientemente creativos e innovadores
para comunicar. El diseño gráfico crecerán los ingresos publicitarios netos de
está evolucionando y la industria los propietarios de medios latinoamericanos
tiene que adaptarse a las novedades. en 2018, según datos de MediaMath.
FOTO: ESPECIAL 51
 IDEAS
LIBROS
LA VUELTA A LO ICÓNICO
En un mercado en el que los consumidores demandan
innovaciones cada vez más rápidas, los clásicos (con una
buena estrategia) pueden ser siempre modernos.
POR: Guillermo Cervantes
randes marcas pue-
G den volverse icóni-
cas. Pero saber ha-
cerlo implica tanta
ciencia como des-
menuzar los rumbos del arte con-
temporáneo. Ésta es la búsqueda
que viene explorando Soon Yu,
una de las voces más sobresa-
lientes en diseño e innovación,
catedrático de la Parsons School
of Design, en Nueva York, que ha
trabajado para empresas como
VF Corporation, The Clorox Com-
pany y ha sido consultor asociado
de Bain & Company.
Iconic Advantage: Don’t Chase
the New, Innovate the Old es su
más reciente libro de negocios, en
coautoría con Dave Birss. Ante la
amenaza de las start-ups que es-
tán alterando el mundo y llevando
a las viejas compañías, de la no-
che a la mañana, a lo obsoleto, Yu
y Birss han rastreado a las empre-
sas que implementan estrategias
con las que sus productos y servi-
cios puedan evolucionar en estos
tiempos vertiginosos.
Este libro es resultado de una
investigación por las marcas
que han construido relaciones
estrechas con sus consumidores
–casos de éxito y de fracaso–,
mientras la gente demanda co-
sas cada vez más rápido, las redes
EN UNA FRASE
El libro reconstruye cómo las marcas desarrollan
relaciones con sus consumidores y cuáles son los
factores que las pueden convertir en un ícono.
52 15—MAYO—2018
sociales viven su auge, se consoli-
dan las nubes y abundan los con-
tenidos en video.
En los años 90, American
Apparel era la manufactura de
playeras más grande de Estados
Unidos. Su salto del mayoreo al re-
tail alteró la industria de la moda.
Exportaba la popularidad de sus
diseños a las 250 tiendas que llegó
a tener en el mundo. Sin embargo,
sus controversiales estrategias de
publicidad, con desplegados que
parecían venir de las páginas de
la revista Playboy, provocaron que
se hablara más de sus atrevidas
y sexuales campañas que de los
productos y la calidad de su ropa.
La marca dejó de representar lo
que el mercado buscaba, perdió
relevancia y, en 2015, se declaró
en quiebra.
“American Apparel confió en
la velocidad del marketing y la
publicidad escandalosa. Falló en
ICONIC ADVANTAGE
DON’T CHASE THE NEW,
INNOVATE THE OLD
SOON YU Y DAVE BIRSS
Simon & Schuster, 2018
Especial para: mercadólogos, diseñadores
industriales, directores comerciales y
cualquiera interesado en las estrategias que
llevan a una marca al éxito... o al fracaso.
OTROS TE XTOS QUE ABORDAN EL TEMA
The Brand Gap: How To Bridge The
1 Distance Between Business Strategy
And Design, de Marty Neumeier.
New Riders Pub, 2005.
refrescar su línea de productos
para mantenerse relevante ante
sus consumidores. Su estética
dejó de ser fascinante y descuidó
su capacidad de ser distintiva”,
escriben los autores sobre lo que
sucede cuando no se construyen
estrategias a largo plazo.
Iconic Advantage rescata tam-
bién el caso de MINI Cooper. Este
ícono londinense de los años 60
capturó el espíritu de su tiempo
y no hubo otro automóvil igual.
Pasaron los años, sin embargo,
y los MINI desaparecieron. Du-
rante años, la marca no invirtió
en mantenerse vigente para los
nuevos tiempos y, para el fin del
siglo, el último vehículo fabricado
era prácticamente idéntico al que
inició su leyenda.
Fue entonces cuando la ale-
mana BMW adquirió la marca y
comenzó a identificar todo lo que
había hecho icónico a este vehícu-
lo. Detectó la personalidad que lo
había vuelto irresistible (noticing
power). Buscó cuáles podrían ser
los componentes tecnológicos y
de diseño que espera, hoy en día,
un conductor y que podrían aña-
dirse (staying power). Y extendió
la línea de productos a un cinco
puertas, un convertible y otras
variantes que demanda el mer-
cado en la actualidad (scaling
power). El resto fue historia. El
MINI se convirtió en un hit por
segunda vez.
Soon Yu y Dave Birss creen
que, mientras los gurús están lo-
cos por lo nuevo y lo innovador, la
gente está pasando por alto el va-
lor que guardan los productos ya
existentes y todo lo que podrían
hacer sabiéndolos replantear y
revalorar. Es cosa de aprovechar
las ventajas icónicas.
Logo Design Love: A Guide
2 to Creating Iconic Brand Identities,
de David Airey. Peachpit Pr, 2014.
FOTO: ESPECIAL
 20
IDEAS
Conoce a los emprendedores:
https://carmatch.mx/

MDD TUVO EN
INGRESOS LA
PLATAFORMA EN 2017.

EL MODELO:
LA EMPRESA COMPRA
Tanto que, en enero, cerró en promedio 400 autos

RESILIENCIA Y REACCIÓN
una ronda de inversión por 5
millones de dólares en la que,
junto a sus antiguos socios,
entró el fondo Tengelmann
El 19-S derribó la operación de Carmatch.
Ventures. “Rehacer la empre-
En lugar de pisar el freno, meses después, sa ha sido una gran satisfac-
levantó una inversión de 5 MDD. ción y un trabajo duro. Una
al mes, con un valor
aproximado de 150,000
pesos, que subasta entre
su red de 500 miembros,
formada por agencias y
lotes de vehículos usados.

POR: Angélica Pineda
amián Alcedo y José de Jesús
D
Ricaño levantaron su em-
presa dos veces. La primera,
cuando fundaron Carmatch,
la agencia virtual de compra-
venta de autos usados, en octubre de 2016.
La segunda, un año después, tras el sismo
del 19 de septiembre de 2017, que convirtió
en escombros las oficinas de la compañía,
segundos después de que salieran todos sus
empleados. Los emprendedores perdieron
contratos, facturas, llaves y computadoras.
Esa noche, enviaron un correo a sus in-
versionistas, la incubadora alemana Roc-
ket Internet y el fondo Holtzbrinck Ven-
tures, para contarles el plan a seguir. Al
día siguiente, se reunieron en una cafete-
ría con sus gerentes y, en una semana, los
centros de inspección estaban operando.
Unos meses de intenso trabajo después, la
empresa regresó al ritmo de crecimiento
que tenía antes del sismo.
ASÍ FUNCIONA:
experiencia así hace que seas
más agradecido”, dice Alcedo,
quien inspeccionó autos en ofrece, en
LA PLATAFORMA
un estacionamiento, hasta segundos, una cotización
que Carmatch abrió su primer centro de del auto. Si el propietario
está conforme, agenda
inspección, en mayo del año pasado.
De nacionalidad española y holandesa, una cita en el centro de
Alcedo llegó a México en 2014 para trabajar inspección. El chequeo
dura media hora y, si todos
como consultor independiente de bienes de
los documentos están en
consumo. Un año después conoció a Rica- orden, puede firmar el
ño, quien trabajaba en Carmudi, el portal de contrato y recibir su pago
compra y venta de autos. Ahí comprendió por depósito bancario.
la desconfianza y la inseguridad que tienen
los propietarios a la hora de vender su carro.
Juntos buscaron un método que simplifi- COMPRA SEGURA
cara el proceso. Tras analizar modelos que Cada año se venden en
funcionaban en otros países, hallaron el que México cinco millones
buscaban y lo incubaron en Rocket Inter- de autos usados, según
net, de la que recibieron 500,000 dólares. estimaciones de Carmatch.
Con un mercado fragmentado, el reto Luis Enrique Samperio,
es llegar a más ciudades. En eso trabajan presidente de la Asociación
ahora los socios. Carmatch ya opera en
Nacional de Comerciantes en
Automóviles (ANCA), opina
Monterrey, Puebla y Guadalajara. “Siem- que este tipo de plataformas
pre habrá nuevos retos, de eso se trata fomenta el comercio formal.
emprender. Hay que sobreponerse, ser “El problema que resuelven
inteligente y trabajar duro”, afirma el CEO. es el de la confianza”,
dice Héctor Sepúlveda,
cofundador y socio director
de Mountain Nazca, un fondo
que ha invertido en agencias
digitales de autos,
como Kavak.

CRECIMIENTO
La empresa
fundada por José
de Jesús Ricaño
y Damián Alcedo
tiene 10 centros de
inspección vehicular,
seis de éstos, en la
Ciudad de México.

54 FOTO: PACO DÍAZ

 UN VIEJO CONOCIDO.
Rowan participó
como COO de Dyson
durante cinco años
antes de tomar el
puesto de CEO, en
octubre de 2017.

FUTURO
DE
SECADORAS
A COCHES
ELÉCTRICOS
Jim Rowan toma el mando
de Dyson con el objetivo de
transformar la empresa de
gadgets para el hogar en
una tecnológica.
POR: Isabel Ferguson

FOTO: ESPECIAL 57
 FUTURO
yson, la firma bri-
tánica de electro-
D domésticos, llega
oficialmente a
México un poco
más tarde de lo que debió, de
acuerdo con su CEO, Jim Rowan.
La empresa creada por Sir
James Dyson arriba al fin para
compartir su tradición de in-
vestigación y desarrollo, crea-
ción de patentes e inversiones
–la compañía invierte hasta 10
MDD semanales tan sólo en in-
vestigación– y con la mira en
que, a partir de aquí, se afiance
su presencia en América.
Pero éste es sólo uno de los
planes de una empresa que
quiere ser reconocida como
una firma de tecnología y
como la siguiente en lanzar un
vehículo eléctrico hacia 2021.
EXPANSIÓN: ¿Por qué es
relevante para Dyson llegar
a México en este momento?
JIM ROWAN: Vemos constan-
temente lugares en el mundo
en donde consideramos que
nuestros productos serán bien
recibidos y lo que encontra-
mos cuando empezamos a
58 15—MAYO—2018
investigar a México es que a
su población realmente le gus-
ta la tecnología, la entienden,
es un demográfico muy joven
y están muy conectados a
redes sociales, así que pueden
analizar los productos que
van a comprar. Esa combi-
nación hacen del país una
opción obvia para nosotros.
En realidad, debimos haber
estado aquí tiempo atrás,
vamos tarde.
E: ¿Por qué no lo hicieron?
JR: Estuvimos creciendo la
empresa, alrededor de 25%
anual, así que sólo teníamos
cierta capacidad para lidiar
con el crecimiento, además,
siempre nos queremos asegu-
rar de que tengamos la capaci-
dad de dar un gran servicio en
los países a los que entramos.
También nos gusta saber que
tendremos la infraestruc-
tura para dar soporte a los
productos.
E: ¿Cómo van a operar?
JR: Tendremos una mezcla de
nuestras tiendas en centros
comerciales de alto nivel y
algunas, dentro de retailers. Lo
200
relevante es que, sin importar
la tienda, los usuarios siempre
encontrarán a un experto.
E: ¿Ven al país como
un escalón para llegar
laboratorios tiene Dyson a Latinoamérica?
en su campus en Reino JR: México tiene una situación
Unido, que investigan geográfica única y caracterís-
desde la dinámica de los ticas comerciales especiales
fluidos hasta cómo funciona para nosotros. Nos puede
una secadora en cada
conectar hacia el sur porque
tipo de cabello. Todos los
es el primer país latino al que
productos de la empresa
llegamos y aunque hemos
tienen al menos una patente
registrada. operado por muchos años en
Norteamérica, creemos que
México será una gran adición
10 MDD 25%
ES EL CRECIMIENTO
ANUAL DE LA
INVIERTE A LA SEMANA. EMPRESA.
2021
AÑO EN EL QUE DYSON
PLANEA LANZAR AL MERCADO
SU PRIMER AUTO ELÉCTRICO.
FOTOS: ESPECIAL
 a la región y nos ayudará a
entender cómo ser exitosos
A DETALLE. Dyson en ambas partes.
tiene un laboratorio
específico para E: ¿De qué manera funciona
evaluar las
condiciones en las
su programa de inversión?
que funciona su ¿Los 10 MDD semanales?
secadora con cada JR: Invertimos en las tec-
tipo de cabello. nologías que creemos nos
MOTOR DIGITAL. El motor
ayudarán a desarrollar nuevos
de los equipos de productos en el futuro. En este
la firma es creado momento invertimos en ba-
en una sola pieza y terías, en motores eléctricos,
tiene alrededor de
22 componentes
robótica y electrónica. Estas
diferentes. tecnologías nos permitirán
crear diferentes productos o
PRUEBAS. Dyson se darle nuevas funciones a los
asegura de pasar los
productos por varias
que ya existen.
pruebas antes de
lanzarlos al mercado. E: ¿Están invirtiendo en
La firma tiene 58 software, hardware e I&D?
artefactos.
JR: Así es, además, tenemos
alianzas con alrededor de 40
universidades a nivel mundial
y patrocinamos a estudiantes
de doctorado para desarrollar
tecnología. Si vemos que una
universidad es particularmen-
te buena para el desarrollo de
cierta tecnología, entonces
NO ESTAMOS A MERCED DE hacemos la alianza.
WALL STREET, DE LAS E: ¿Podría pasar en México?
FINANZAS NI DE LOS JR: Lo hacemos en los países
a los que llegamos así que
BANCOS PARA LANZAR si vemos en México una
PRODUCTOS PORQUE universidad en la que tenga
NOS FONDEAMOS sentido realizar una alianza,
no habría ninguna razón
A NOSOTROS MISMOS. para no llevarla a cabo.
Jim Rowan,
CEO de Dyson. E: El año pasado invirtieron
300 MDL en un centro de
investigación y desarrollo en
ES UNA EMPRESA PRIVADA. Sir James Dyson no
PARA ha vuelto pública la firma por lo que no depende
ENTENDER de los inversionistas para lanzar productos, sólo
A DYSON los llevan al mercado cuando están satisfechos
con el resultado y han pasado por varias pruebas.
Singapur, ¿qué resultados han
obtenido hasta el momento?
JR: Nos estamos enfocando
en productos conectados. Por
ahora tenemos cerca de 6,000
purificadores conectados, uno
de los números más grandes
en el mundo en términos de
máquinas conectadas, y lo
que aprendimos es a utilizar
los datos que obtenemos de
ellos. Lo que hacemos con ese
IoT es conocer los componen-
tes que pueden fallar en las
máquinas, si fallan antes de lo
esperado, podemos usar esta
información para mejorar
la próxima generación. Tal
vez, una de las principales
ventajas que hemos visto es
aprender a construir máqui-
nas inteligentes.
E: Recientemente fuiste nom-
brado CEO, ¿qué esperas lo-
grar en esta nueva posición?
JR: Fui el COO (Chief Opera-
ting Officer) por muchos años
y al movernos a esta nueva era
más dedicada a la tecnología
de machine learning y, por su-
puesto, autos eléctricos y tec-
nología de baterías, sentimos
que era un buen momento de
tener un CEO enfocado en tec-
nología. Nuestro anterior CEO
estaba más enfocado en ventas
y marketing. Sentimos que
era un buen momento para
que una persona más técnica
liderara la empresa para que
las inversiones de 1,000 MDD
que hacemos fueran sobre las
mejores decisiones posibles.
PORCENTAJE
ENFOCADOS EN EDUCAR. En
su campus de Mulberry, creó
su propia universidad, con
23 estudiantes, dos de ellos
calificaron a la edad de 17.
E: ¿De qué manera tu carrera
previa te ha permitido alcan-
zar las metas actuales y las
que hay hacia futuro?
JP: Si tomas en cuenta un par
de las posiciones que he tenido
anteriormente, trabajé para
Flextronics y es interesante
trabajar en manufactura bajo
contrato porque los márgenes
son muy pequeños así que
aprendes a ser muy eficiente,
de otra manera, no sobrevives.
Otra cosa es que te das cuenta
de cómo muchas empresas di-
señan y producen, compañías
como IBM, Cisco, Motorola,
Nokia. Luego, cuando trabajé
como COO de BlackBerry, me
involucré mucho en tecnología
desde el punto de vista de co-
nectividad. Los vehículos eléc-
tricos estarán conectados y yo
sé cómo se conectan, así que
puedo entender ese proceso.
Ahora tengo la oportunidad,
como ingeniero, de construir
un auto eléctrico y tengo todos
los recursos de Dyson.
E: ¿Para cuándo esperan
lanzar este auto?
JR: Puede ser en 2020 o 2021,
es un proyecto complejo
así que es difícil decir con
certeza cuándo será. Tenemos
alrededor de 350 ingenieros
trabajando en el proyecto
actualmente y llevamos ya dos
años trabajando en él, así que
vamos adelantados y creo que
la meta de 2020 o 2021 es muy
alcanzable. Confío en que pre-
sentaremos algo muy Dyson.
NÚMERO
SU NUEVA VISIÓN. Era una
empresa enfocada, principalmente,
en hardware, pero ahora tiene
puesta la mira en software
e investigación y desarrollo.
59
 FUTURO

LA RENTABILIDAD
EN LOS DETALLES
Más que mantener una casa bonita, para los
AMBER
CARWRIGHT
DISEÑADORA
anfitriones de Airbnb, el diseño de interiores es EXPERTA. La visión
un as bajo la manga para elevar sus reservaciones. y la experiencia de la
directora global de
POR: Gabriela Chávez diseño de Airbnb la ha
“NOS INTERESA llevado a encabezar un
nuevo segmento dentro
s probable que, para La diseñadora de profesión ex- QUE EL DISEÑO de la plataforma, el
DEL ESPACIO servicio plus, que se
E la mayoría de la gen-
te, el color de su casa
plica que la importancia del diseño
tiene que ver con la idea de transmi-
REFLEJE LA
enfoca en propiedades
premium. En este tipo
o el ángulo en el que tir la esencia de su dueño y que se
se acomodan los sillo- refleja en el negocio. PERSONALIDAD de lugares lo que más
importa es el criterio
nes sean cosas intrascendentes; sin “Nos interesa que el diseño del DE LOS estético y la experiencia
embargo, para quien renta su hogar espacio refleje la personalidad de
estos detalles significan ingresos. los anfitriones. Y estos toques de ANFITRIONES. en general que obtiene
Amber Cartwright, directora glo- diseño, sin duda, se transfieren al ESTOS TOQUES el usuario.
bal de diseño de Airbnb y líder de
Airbnb Plus, afirma que, para ella, el
negocio y aportan. Hemos visto en
pruebas que se hacen más reserva-
DE DISEÑO, SIN
diseño es parte natural e importante ciones o más preguntas en este tipo DUDA, SE
del porqué elegir o no un lugar para de casas con mejores diseño”, dice. TRANSFIEREN AL
estar, una de las razones por las que
fue elegida dentro de Airbnb para li-
derar el proyecto Airbnb Plus, en en
Aunque no hay una cifra que re-
vele cuánto se incrementan las re-
servaciones de una propiedad con
NEGOCIO Y
APORTAN. HEMOS 3
el que el criterio estético y el detalle
de la experiencia son cruciales para
diseño contra una que no lo tiene de
forma profesional, Cartwright com-
VISTO EN es el promedio de
noches rentadas.
la operación del negocio. parte que, tras una encuesta, vieron PRUEBAS QUE SE
A diferencia de listarse de modo que 73% de los viajeros estaría dis- HACEN MÁS

convencional en Airbnb, los anfitrio-
nes plus deben tener una propiedad
que destaque y el diseño de la misma
es parte de los criterios por cumplir.
“El criterio de las casas incluye la
hospitalidad. De 100 de los puntos,
se incluyen diferentes cosas, como
las amenidades”, dice Cartwright a
Expansión, desde las oficinas de Air-
bnb en San Francisco.
95,000
puesto a pagar más por hospedarse
en una propiedad con altos criterios RESERVACIONES
de hospitalidad, como el diseño. O MÁS
La ejecutiva explica que si bien
hay propiedades que naturalmente
PREGUNTAS EN propiedades maneja
cumplen con los criterios de estéti- ESTE TIPO DE en México.
ca y calidad de un listado verificado, CASAS CON
en caso de que haya algunas cosas
que arreglar al lugar, Airbnb hace MEJORES
las recomendaciones pertinentes y, DISEÑOS”.

LO QUE VEN EL PRECIO

VERIFICACIÓN EN PERSONA. Airbnb establece
PARA SER 100 puntos que deben cumplir las propiedades
PLUS SE que quieren acceder a este programa, para
NECESITA... reconocer si se cumplen a cabalidad. Empleados
de la plataforma van personalmente al inmueble.
¿QUÉ EVALÚAN? Lo principal
es el diseño de la casa, aunque
también se revisan amenidades,
como wifi, productos para el baño
y la cocina, entre otros.
¿CUÁNTO CUESTA? Esta
inspección personal, que incluye
fotos del lugar, tiene un costo de
149 dólares, que se debe pagar
una sola vez.

60 15—MAYO—2018 FOTOS: ESPECIAL

además, habilita su propio estudio de Cartwright y advierte que los desa-
interiorismo o la agencia Heavenly, fíos alrededor del desarrollo de estas
con la que han trabajado en Estados tendencias están en mantener la ca-
Unidos, para mejorar los espacios. lidad en el tiempo.
“Cosas que hacen falta en la co- “Uno de los retos es continuar
cina, trastes o utensilios es fácil de ayudando a los anfitriones a que
resolver, pero para cosas de diseño o, mantengan la calidad en el diseño y
tal vez, traer un poco más de perso- los espacios”, dice.
nalidad y carácter a la casa, tenemos En el futuro cercano, Cartwright
un equipo de consultoría en diseño estima que el programa plus detona-
para entender un poco mejor, junto rá estas nuevas experiencias, enfoca-
con los anfitriones, quiénes son ellos das en la curaduría de los espacios y
y cómo quieren reflejar su persona- para Airbnb puede trazar el camino a
lidad en el espacio”, explica. su objetivo a largo plazo, de alcanzar
En el primer mes desde la crea- a 1,000 millones de usuarios en 2028.
ción del programa plus, en marzo de
2018, Airbnb ha recibido 20,000 soli-
citudes de propietarios, siendo Los
Ángeles, Londres y Bali, las ciudades
con más afluencia.
Al momento de su lanzamiento,
Airbnb Plus salió en 13 mercados y
con 2,000 propiedades y, para fin de
2018, Cartwright estima que tendrán
operación en 50 mercados y 75,000
casas, incluyendo en la Ciudad de
México y la Riviera Maya.
Para Cartwright, el valor detrás
de un buen lugar está determinado
por la originalidad del sitio y la capa-
cidad que tiene de reflejar carácter y
la personalidad del dueño.
A la fecha, la estética es impor-
tante para los viajeros, pues, para
muchos, sus hospedajes deben ser
dignos de una foto en redes sociales.
Un estudio de la consultora bri-
tánica Schofields reveló que para
40.1% de los viajeros millennials,
SER PLUS. Este DE DISEÑO. Tener una ASESORÍA. Airbnb ayuda
“la instagramabilidad” de un lugar programa evalúa casa con mejor a los propietarios con
determinaba su elección de destino. requisitos en 100 diseño representa consultoría en diseño.
Tal vez a partir de que se ponga puntos. más ingresos.
atención al diseño, la gente comien-
ce a generar nuevas tendencias de
interiorismo en la red, proyecta

61
NANTLI
CHÁVEZ
MCDONALD’S

‘ C O O LT U R A’
La libertad de
ser ella misma
es uno de los
aspectos que
más valora de
la cadena de
restaurantes.
 EN PORTADA

Ú 1

P R
E M P R E S A S
20 FOTO PORTADA :

RAMÓN RUIZ

18 SAMPAIO
 20
18
EN PORTADA

n un entorno de competencia cada vez más cerrada, las

empresas tienen un arma principal para diferenciarse en
el mercado: las personas. El mensaje lo da Nora Villafuerte,
una de las directivas de Recursos Humanos más reconoci-
das del país, con más de 25 años de experiencia en el sector.
Y cala cada vez en más compañías, que ponen en el centro
de su estrategia a sus colaboradores, para lograr mejores
resultados de negocio. Lo ha entendido McDonald’s México,
que ha impulsado una nueva filosofía que fomenta interac-
ciones más cercanas y sinceras entre empleados y clientes,
pero también dentro de la propia empresa. El objetivo es
tener colaboradores más felices para lograr clientes más
satisfechos con la experiencia en el restaurante.
El cambio es tan notorio que incluso se ve en la imagen
física de los colaboradores: más color, más sonrisas, más
diversidad. Programas como ‘Cooltura de servicio’ le han
permitido a McDonald’s escalar posiciones en el ranking de
las Súper Empresas 2018.
Pero las compañías en donde todos quieren trabajar no
sólo están volteando a tener empleados más libres, también,
mejor preparados para afrontar los retos. Es lo que tratan de
hacer, entre otras organizaciones, American Express y Nestlé
México, con sus programas de liderazgo y resiliencia. Con
procesos en los que hay menos directivos involucrados, pero
siempre están las personas clave para la toma de decisión.
Y por clave no se entiende el CEO o el C-suite, sino aquellos
que realmente van a implementar las medidas acordadas.
Este tipo de iniciativas dan como resultado colabora-
dores muy orientados a los objetivos de la empresa, que
saben cuáles son las metas y cuál es el camino que deben
tomar para lograrlas... incluso en momentos en los que
pueda faltar el líder.
Es difícil vincular, de forma directa, qué porcentaje de los
beneficios de las empresas al cierre del año corresponden a
las mejores prácticas establecidas. Pero sí hay pruebas que
demuestran que el cambio se traduce en pesos contantes y
sonantes. Los reportajes que acompañan la edición 2018 del
ranking anual de las Súper Empresas dan muestra de ello.

64 15— MAYO —2018

 20
18
EN PORTADA

66 15— MAYO —2018

 REPORTAJE

U N A N U E VA
C U LT U R A
POR: Aminetth Sánchez

La misma frase se repetía una y otra vez.

Detrás del mostrador, alguien formulaba
un “Hola, buenos días, ¿le puedo tomar su
orden?” cada dos o tres minutos. Resultaba
difícil saber si la pregunta la hacía un robot
o una persona. Así era cada una de las inte-
racciones de los empleados de McDonald’s
en México: automatizadas, breves y distan-
tes. Sin importar la sucursal o el consumidor
que tenían enfrente, los colaboradores repe-
tían dicha oración casi de manera incons-
ciente. Luego tomaban el pedido y entrega-
CARA FRESCA. Nantli ban la orden. A veces, sin mirar al cliente.
Chávez, Daniela Soria “Perdíamos esa conexión y la oportuni-
y César Santiago dad de voltear a ver a los ojos a una perso-
son parte de la
nueva la filosofía
na, saludarla, darle la bienvenida u ofrecer-
de interacción le alguno de nuestros nuevos lanzamientos
y generación de de productos”, reconoce Francisco Bosch,
experiencias. director general de Arcos Dorados, la prin-
cipal operadora de McDonald’s en México.
Uno de los sellos de la cadena de res-
taurantes de comida rápida son sus pro-
cesos. Y, antes, no sólo guiaban la forma
de hacer las hamburguesas o la limpieza,
también, la interacción con los clientes. El
resultado fue la mecanización. Los colabo-
radores tenían poco margen para ser ellos
mismos o tratar diferente a cada consumi-
dor. Y esto trajo consecuencias.
En 2016, la compañía –con alrededor
de 10,408 empleados en México– realizó
un estudio de comportamiento del consu-
midor para evaluar su experiencia en los

FOTO: RAMÓN RUIZ SAMPAIO

 20
18
EN PORTADA

restaurantes. Los resultados fueron revela-

dores: la conexión con los clientes había dis-
minuido, recuerda Bosch.
Era momento de que la empresa se enfocara
en ir más allá de la transacción y pusiera a las
personas en el centro de la escena. Los colabo-
radores eran esenciales en esta transformación.
“No podemos llegar al cliente si no es a través de
nuestros empleados”, dice el directivo. “El foco
del cambio era cómo ellos interactuaban con los
clientes y también cómo la empresa les genera-
ba buenos momentos a nuestros colaboradores.
Si no lográbamos conectar en los dos sentidos,
sería muy difícil pensar en tener éxito”.
A inicios de 2017, McDonald’s en México
puso en marcha ‘Cooltura de servicio’, un nuevo

UNA FILOSOFÍA NO TAN EXTENDIDA

Pese a los resultados, muchos directivos aún no ven clara la
importancia de contar con este tipo de programas. En México,
según la encuesta ‘Tendencias de Talento 2017’, de Mercer,

96%
modelo de cultura corporativa centrado en producir
experiencias positivas, tanto al cliente como al emplea-
do. La iniciativa –implementada a través de talleres y
planes de acción por restaurante– otorga a los colabora-
dores la posibilidad de imprimir su sello personal: bien-
venidas espontáneas, trato empático sin necesidad de
seguir un manual y gran capacidad para inspirar con-
fianza sin recurrir a la atención automatizada. Ésa era
la nueva imagen que los empleados debían transmitir.
Pero los colaboradores –en su mayoría, centen-
DE LAS COMPAÑÍAS nials y millennials– sólo iban a poder desempeñar este
rol de manera natural si no eran forzados a seguir un
TIENE ALGUNA POLÍTICA modelo y se desenvolvían en un ambiente laboral po-
DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN, sitivo. Si en lugar de obligarlos a cambiar su aspecto y
su manera de actuar, respetaban su forma de pensar
y su apariencia, incluso las adaptaciones al uniforme,
PERO SÓLO su cabello, tatuajes y piercings que los distinguían.

14%
UNA VERDADERA INCLUSIÓN
“Hablar de ser inclusivo hacia los clientes sin serlo
hacia tus colaboradores sería una incongruencia, es
como decir: aquí son bienvenidos todos los clientes,
pero no todos los colaboradores”, dice Gonzalo Núñez,
socio de EY e integrante de su grupo de innovación.
DE LOS Linda Shore, CEO de la empresa de capital humano
Shore Consulting Group, asegura que si una compañía
EJECUTIVOS busca al mejor talento, descartar a alguien porque es
INDICA QUE ESTAS “diferente” puede dejar fuera a agentes valiosos. “La em-
presa en sí tiene que crear un ambiente para atraer ese
MEDIDAS MARCAN talento –detalla Shore–. Las generaciones más jóvenes
UNA DIFERENCIA. buscan lugares donde valoren su individualidad, pero
también donde realmente se esté generando un cambio”.
Para Bosch, eso es, precisamente, ‘Cooltura de
servicio’. “Es una filosofía de trabajo y un cambio en

68 15— MAYO —2018

la forma en la que estamos trabajando en EL CAMBIO EN MCDONALD’S
ESTÁ CENTRADO EN
nuestros restaurantes y en nuestras ofi-
cinas. Al final, lo que buscamos es que las
personas se sientan contentas”.

SELLO PERSONAL
Sebastián Rosario tiene 18 años y entró a GENERAR EXPERIENCIAS
PARA EL CONSUMIDOR
trabajar a McDonald’s en marzo de 2017.
La libertad de ser él mismo y el ambiente
laboral lo motivaron a sumarse al equipo.

Y LOS COLABORADORES.
“Me gustó porque venía de trabajar en un
bar, donde tenía que ser serio y no podía
entablar conversaciones con los clientes”,
cuenta el empleado de la sucursal Pedre-
gal. “Además, me decían hasta cómo ves-
tirme, cómo me querían ver y no me sentía
cómodo, porque si yo me veo al espejo y me
siento bien, todo el día estoy bien”, afirma.
Rogelio Salcedo, líder de la práctica de
Career en la consultora Mercer, considera
que la apuesta de McDonald’s por dar liber-
tad a sus empleados es correcta, porque la
industria en la que se desarrolla depende
de que sus colaboradores puedan mostrar
su mejor cara al público. El estudio global
‘Tendencias de talento 2017’, realizado por
Mercer, identifica que los empleados que
sienten que pueden ser ellos mismos son
83% más productivos y están más compro-
metidos con la compañía.
“A partir de que se imple-
mentó ‘Cooltura de servicio’
aumentaron las ventas”, dice
Daniela Soria, gerente de Tur-
DIVERSIDAD. Los
no y Sistemas en la sucursal de especialistas señalan
McDonald’s de Walmart Tepe- la importancia de no
yac. Trabaja en la compañía descartar al talento
desde hace tres años y fue una por no encajar en los
moldes establecidos.
de los asistentes a los talleres
que organizó Recursos Huma-
nos para explicar la nueva fi-
losofía. El aprendizaje que obtuvo, dice, fue y, en consecuencia, dice, entendieron me-
que si los colaboradores se sienten bien, van jor los nuevos lanzamientos.
a poder atender mejor a los consumidores. Y los resultados se vieron en los indica-
“Tiene un año que se implementó ‘Cool- dores de negocio, señala Bosch. No sólo los
tura de servicio’ y yo me empecé a hacer ta- clientes se han mostrado satisfechos en las
tuajes – cuenta–. Siempre me han gustado, encuestas realizadas, el cambio también se
mi miedo era que ya no fuera a encontrar ha visto en los reportes financieros. En el del
un trabajo porque me vieran tatuada. Pero cuarto trimestre de 2017, los ingresos de la
en McDonald’s nunca he tenido problema región integrada por Costa Rica, México y
y mis compañeros tampoco, porque si nos Panamá aumentaron 8.7% frente al mismo
sentimos bien, atendemos mejor”. periodo del año anterior. El volumen de Mé-
César Santiago, de 17 años, es parte del xico se fortaleció, entre otras razones, por
equipo desde hace un año y dos meses. su estrategia de mercadotecnia innovadora.
Tiene contacto directo con los clientes, ya Salcedo afirma que permitir que las per-
que su principal labor es atender la caja. Al sonas muestren su verdadero yo en el tra-
principio, reconoce, fue un desafío. “Cuando bajo es el futuro de las organizaciones que
salían promociones nuevas, me aprendía el quieren tener el mejor talento. Y el hecho de
discurso y lo decía tal cual, pero no me sen- que empresas de gran tamaño lo implemen-
tía cómodo y no me sabía expresar, entonces ten representa un antecedente positivo. “El
aprendí a hacerlo con mis propias palabras”. único ‘riesgo’ que puede suceder es que esto
No recitar frases prefabricadas fue un se vuelva una tendencia donde la gente diga:
éxito. La conexión con el cliente aumentó ‘Le funcionó a McDonald’s, lo voy a copiar’”.

ILUSTRACIONES : ÁLVARO CHAN

 20
18
EN PORTADA

ENTREVISTA

FRANCISCO
B
En 2017, Francisco Bosch, director general

OSCH de Arcos Dorados –la principal operadora de

McDonald’s en México–, tuvo una reunión con
algunos de sus colaboradores en uno de los
restaurantes. No hablaron del negocio, sino de
futbol. “Estaban dos empleados comiendo, me
DIRECTOR GENERAL DE ARCOS DORADOS senté en la mesa con ellos y comenzamos a pla-
POR: Aminetth Sánchez ticar”, recuerda. “Es algo que, por supuesto, no
esperaban. Usualmente, yo entraba y los salu-
daba, pero no me sentaba a platicar con ellos”.
Visitar los restaurantes es una tarea ha-
bitual en la rutina de Bosch. Verificar su fun-
cionamiento y hablar con algunos empleados
sobre el desempeño del negocio eran
los objetivos principales de esta la-
bor. Pero, en 2017, esa práctica, casi
COMPROMISO. Francisco automatizada, dio un giro.
Bosch destaca la
Como parte del programa ‘Cooltu-
rápida identificación
de los colaboradores ra de servicio’, Bosch dejó de enfocar
con el programa, una sus conversaciones en el negocio y de
muestra, asegura, interactuar de manera formal con los
de que el camino
empleados. Se concentró más en ser
es el correcto.
él mismo. “(Ahora la interacción) es
mucho más natural, abierta, enten-
diendo que podemos compartir información y
platicar no sólo del negocio o de lo que sucede
en el restaurante, sino de cualquier otro tema
que en ese momento sea importante para
nuestro empleado o para mí”, dice.

EXPANSIÓN: ¿Dónde se diseñó

el programa ‘Cooltura de servicio’?
FRANCISCO BOSCH: Es la suma de
muchas iniciativas a través del mundo
McDonald’s. Somos una marca que ve las
mejores prácticas en todo el mundo y Arcos
Dorados juntó esta estructura de mejores
prácticas y le dio el sentimiento mexicano.

E: ¿Buscaba resolver alguna problemática?

FB: Tanto como problemática, no. Lo que
sí es un hecho es que McDonald’s nació
ofreciendo un servicio al que los consumi-
dores nos acostumbramos. Sabíamos que
ir a McDonald’s significaba acudir a un
restaurante en donde la interacción con el
empleado era poca, los procesos eran muy
automatizados y no existían esos espacios
para ser uno mismo. Pero, como todo en
la vida, eso cambió. Los consumidores

FOTO: JIMENA ZAVALA

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18
EN PORTADA
fueron cambiando y nosotros identifica-
mos que había disminuido la conexión con
nuestros clientes por esa automatización.
E: ¿Entonces ‘Cooltura de servicio’ es más
que un switch en la forma de trabajar?
FB: Es un cambio de filosofía y en la inte-
racción con nuestros clientes. Hoy hemos
avanzado, pero no hemos terminado, nos
va a llevar años seguir modificando y
llegando al nivel de interacción que nece-
sitamos con nuestros consumidores.
E: ¿Cómo transmitió la empresa este
cambio de filosofía?
FB: No es un curso, no es un manual o
algo que puedas transmitir en un simple
documento de una sola ocasión para que la
gente entienda lo que estamos buscando.
Empezamos por ofrecer cursos, pláticas y
talleres a los diferentes niveles, incluso a
los principales directivos, para transmi-
tirles lo que buscábamos, cuál era nuestro
objetivo y el porqué del cambio. Algo muy
importante en los comportamientos hu-
manos es entender por qué, no sólo el qué
y hacia dónde vamos. Fuimos volcando
toda esta información, generando ejem-
plos prácticos y manuales para que ellos se
llevaran consigo información sobre lo que
es ‘Cooltura de servicio’. Porque, además,
conforme avanzan los días se integran más
72 15— MAYO —2018
“EL LÍDER GUÍA,
LE TOCA TODOS
LOS DÍAS DAR EL
EJEMPLO”.
jóvenes a nuestros restaurantes, que te-
nemos que estar enrolando en un sistema
continuo de aprendizaje.
E: ¿Cuál es la mejor evidencia de que
el cambio está funcionando?
FB: Una de ellas es la percepción de nues-
tros empleados. Lo más importante para
nosotros son las personas, y escuchar que
nuestros empleados entienden y demues-
tran que esto es lo que está haciendo la
diferencia es lo más importante. También el
negocio y todos sus indicadores nos mues-
tran un cambio positivo y tenemos mejoras
significativas en las encuestas con nuestros
clientes, en las oportunidades que tenemos
de platicar con ellos en los restaurantes, en
el número de visitas que están haciendo.
E: ¿Cuál es el mayor aprendizaje que
han tenido durante esta implementación?
FB: Nos hemos sorprendido de lo rápido
que nuestros empleados entienden lo que
estamos buscando. Realmente creemos que
no es algo que se vaya a dar de un día para
otro, pero, precisamente, no esperábamos
que pudieran identificarse tan rápido y
demostraran en el día a día que pueden ser
ellos mismos como lo son fuera del trabajo.
E: ¿Qué papel juega el líder en estos
procesos de transformación?
FB: Es básico, porque somos los que damos
la guía y los que tenemos que transmitir al
resto del equipo el mensaje correcto del por-
qué. Somos los responsables de transmitir
y convencer a esa gente de que vamos por el
camino correcto. Otra parte importantísima
que nos toca es el ejemplo en cada una de
nuestras visitas a los restaurantes. No nada
más es ‘Cooltura de servicio’ para nuestros
empleados, sino también para nuestros
clientes, que ellos vean en cada una de sus
visitas que nos preocupamos por atenderlos
y por brindarles la mejor experiencia.
 20
18
EN PORTADA

LIDERAZGO

L A PRUEBA
DE FUEGO
POR: Jessica Bigio

n la encuesta anual de traba-

jadores de American Express
del año pasado, la compañía
detectó un denominador co-
mún: los colaboradores mani-
festaban que las decisiones se
deberían tomar más rápida-
mente por los constantes cam-
bios externos, la tecnología, la
conducta de los consumidores
y la competencia. Apuntaban
que las decisiones no se toma-
ban con la eficiencia necesaria,
explica José María Zas, presi-
dente y director general para
American Express Company
en México, América Latina y
el Caribe. jerárquicos y la participación excesiva de
Esta área de oportunidad personas en las reuniones. Estos dos fac-
fue el origen de la iniciativa tores estaban entorpeciendo la capacidad
Need for Speed (‘Necesidad de de respuesta en momentos críticos.
velocidad’), un programa que Para allanar el camino, American
diseñó la empresa junto a una Express empezó por bajar el poder de
consultora para habilitar a sus decisión uno o dos niveles, para que las
líderes y colaboradores en las aprobaciones no se concentraran en unos
técnicas de toma de decisión. pocos directivos, cuenta Zas.
Para entender mejor en dónde Además, se empeñó en cambiar la per-
estaban fallando, la firma hizo cepción de que entre más personas partici-
un resumen de casos internos paran en un proceso de decisión, mejor iba
en los que veía que el proceso a ser el resultado. La empresa se enfocó en
de reacción era lento. que los líderes tuvieran claro para qué se
Así comprendió que la pie- están reuniendo, planificando en una pá-
dra en el zapato que impedía gina qué decisión se debe tomar, por qué, a
avanzar de forma más diná- quién involucra y quiénes deben participar
mica eran los diversos niveles en ella. “El objetivo es que las 25 personas

74 15— MAYO —2018

 que antes se reunían para decidir se reduzcan a cinco
o seis, que es como debe ser”, plantea el director.
Como parte de este proceso, la empresa también
clarificó quién tiene el poder de decisión en cada caso
y trabajó en el empoderamiento de estos líderes, elimi-
nando una mala práctica que se había ido extendiendo
en la organización: todas las decisiones se tomaban por
consenso, todos debían estar de acuerdo. “Hay un res-
ponsable que debe escuchar otras opiniones y facilitar
la discusión de diferentes puntos de vista, pero, al final,
quien toma la decisión y asume esa responsabilidad es
él”, aclara Zas. Y el equipo tiene que apoyar cada deci-
sión tomada, esté o no de acuerdo.
La institución financiera ya empieza a ver el impac-
to de la implementación de Need for Speed. Un ejemplo
de esto es el lanzamiento global de la nueva campaña de
publicidad de la compañía durante los meses de abril
y mayo de este año. “Es un trabajo en el que podrían
participar 100 personas y lo redujimos a cinco”, dice
el director. “En México salió sólo una semana después
que en Estados Unidos, gracias a este nuevo modelo”.

ILUSTRACIÓN: JORSH PEÑA 75

 20
18
EN PORTADA

PULSO. Nestlé México

mide la capacidad
de liderazgo de
sus colaboradores
y organiza
capacitaciones
para mejorar sus
habilidades.

LOS COLABORADORES DE
Contar con estrategias de resiliencia,
como las de American Express, enfocadas
a que las empresas estén preparadas para

NESTLÉ ESTÁN ORIENTADOS

lidiar con situaciones inesperadas, es cada
vez más importante en el contexto actual,
explica Manuel Valencia, director de la

A LA MISMA MISIÓN Y TODOS

carrera de Negocios Internacionales del
Tecnológico de Monterrey, campus San-
ta Fe. El hecho de que el mercado se esté

SABEN CUÁL ES SU META

segmentando cada vez más hace que las
organizaciones tengan que enfrentar ma-
yor competencia y se tengan que adaptar a

Y CÓMO LOGRARLA.
los cambios de tendencias en el mercado.
Además, la posibilidad que tiene la socie-
dad civil de comunicarse con las empresas
a través de las redes sociales da pie a que
una crisis se haga pública y se potencialice
fácilmente, sin darle tiempo a las firmas
para analizar en detalle sus opciones, aña-
de el experto.

TIEMPO DE CAMBIO
En México, las variaciones de 30 y 40% que
se han dado en el tipo de cambio, las mo-
dificaciones regulatorias y de naturaleza
fiscal y la incertidumbre económica y po-
lítica hacen que los planes de resiliencia
sean indispensables, dice Guillermo Ab-
del Musik, director del Centro de Estudios
para la Competitividad del ITAM. Otra de
las particularidades del país es que el po-
der en las compañías tiende a estar muy
concentrado. “Incluso en empresas muy
grandes y multinacionales hay una alta
concentración de capital en una o dos fa-
milias”, apunta el especialista. “Esto hace
que los directivos y los dueños tengan un
rol especialmente importante en la toma
de decisiones y en el manejo de crisis”.
Conscientes del papel que juegan los
líderes en la capacidad de resiliencia de
la compañía, Nestlé México implemen-
tó ‘Pulso de Liderazgo’, un mecanismo
para medir la capacidad de liderar de sus

76 15— MAYO —2018 FOTO: JIMENA ZAVALA

 20
18
EN PORTADA

colaboradores. Mediante encuestas perió-

dicas a todos los empleados de la compañía, AMERICAN
EXPRESS
la empresa ahora monitorea el desempeño
de sus gerentes y directivos, para después
implantar certificaciones o capacitaciones
en caso de identificar carencias. “Con los
resultados de la encuesta generamos tres

BAJÓ UN NIVEL EL
niveles de reportes, uno a nivel mercado-
país, otro por negocio y otro por line mana-
ger”, explica Blanca López, responsable de
desarrollo organizacional de Nestlé. El ob-
jetivo de esta segmentación es direccionar

PODER DE DECISIÓN,
de forma más eficaz las medidas a tomar.
Nestlé México, que acaba de apuntar
a Fausto Costa como su nuevo presidente
ejecutivo, lo que significa un cambio de li-

PARA EVITAR QUE TODAS

derazgo, realiza una planeación estratégi-
ca a todos los niveles para que la compañía
siga operando con normalidad en caso de

RECAIGAN EN UNOS POCOS

que alguien más tome las riendas o de que
ocurran eventos inesperados. Como parte
de esta planeación, el presidente de la com-

pañía imparte un taller cada año con los
líderes de su equipo en el que se definen
las prioridades del mercado, las iniciativas
y métricas clave, los objetivos de la zona,
los de Nestlé a nivel global y los factores
económicos a considerar, cuenta López.
A partir de ese taller se detectan las
prioridades de la organización en Méxi-
co y cada negocio hace el mismo ejercicio
internamente, alineando los objetivos de
cada uno con las metas de la firma. “Ha-
cemos como un ‘cascareo’ de ese ejercicio
para que, al final, todos los colaboradores
estén orientados hacia la misma misión”,
apunta López. “Todo se documenta y se
hace visible para todos a fin de que, aun-
que tengamos un periodo donde no haya
alguien a cargo, todos sepamos qué hacer,
cómo hacerlo y en qué momento”.
DIRECTIVOS.
Con las elecciones presidenciales que
se avecinan, la capacidad de las firmas en
México para enfrentarse al cambio se está
poniendo a prueba. “Las empresas tienen
que darse a la tarea de organizarse a gran
escala, como lo hacen para un sismo o una
emergencia natural”, opina Valencia. “Así
como las jerarquías se transforman en
esos casos y cada uno sabe cómo reaccio-
nar, se debe preparar a la empresa para
que no haga falta esperar la autorización
de un director o de un vicepresidente para
cada operación que se deba implementar”.
La misión no es sencilla y requiere de
mucha planeación estratégica. “Yo entien-
do la resiliencia como un árbol que se do-
bla y puede regresar a su forma original”,
dice, por su parte, Abdel Musik. “No im-
porta si viene el viento o si viene la lluvia,
de alguna forma lo resistes y puedes sub-
sistir a muchos cambios de tu entorno”.

78 15— MAYO —2018

 20
18
EN PORTADA

EXPERIENCIA. Nora
Villafuerte ha
impulsado, en cada
paso de su carrera,
una cultura de
desarrollo y cuidado
de los colaboradores
de la empresa.

80 15— MAYO —2018 FOTO: JIMENA ZAVALA

NORA VILLAFUERTE / Vicepresidenta de Recursos Humanos de Nestlé
E L MODELO
La directiva ha creado escuela en los Recursos Humanos,
ha innovado en prácticas y tratado de aportar su granito
de arena para mejorar, desde los negocios, todo el país.
POR: Puri Lucena
Su llegada
al sector de Recursos Huma-
nos refleja la huella que Nora
Villafuerte ha dejado con
cada uno de los pasos que ha
dado. No fue fácil: tras liderar
durante 10 años el área de Ad-
ministración y Finanzas del
think tank Javier Barros Sie-
rra, en 1992 comenzó a dirigir
la de Recursos Humanos de
la aseguradora Chubb.
La empresa había com-
prado dos firmas en México,
Seguros Equitativa y Central
de Fianzas, una fusión que
derivó en una compañía de
3,000 empleados, que la licen-
ciada en Administración por
la UNAM debía recortar a 150.
Villafuerte lo recuerda como
un proceso duro, que trató
de dirigir “de la forma más
decente” para quienes salían.
Esta filosofía la ha mante-
nido a lo largo de una carre-
ra que la ha llevado a impul-
sar cambios en la cultura de
empresas como Blockbuster,
Hewitt, la manufacturera Par-
ker Hannifin, American Ex-
press o Banamex-Citigroup,
antes de llegar a la vicepresi-
dencia de Recursos Humanos
de Nestlé, en octubre de 2008.
Han sido 26 años de ca-
rrera desde que a los 35 dio el
DEL CAMBIO
paso hacia Recursos Huma-
nos. La directiva señala que
tardó en hacerlo “un poco más
del tiempo necesario”. Acaba-
ba de casarse y quería formar
una familia. Pero aprovechó
para estudiar y prepararse:
realizó una maestría en Admi-
nistración de Negocios (MBA)
y dos diplomados en Desarro-
llo Organizacional y en Recur-
sos Humanos Estratégicos.
Hizo ese giro convencida
de que quería contribuir al
desarrollo del país. No lo ha
hecho sólo con programas
como el de educación dual, de
Nestlé, que supone un fuerte
apoyo a los jóvenes, también
ha desarrollado a una gene-
ración de directivos de recur-
sos humanos que hoy llevan
la batuta del área en grandes
empresas. Como Lourdes Pa-
lencia, en la cadena de super-
mercados HEB; Óscar Alba-
rrán, en MetLife Colombia, o
Carlos Velasco, en WellsFar-
go para Latinoamérica.
EXPANSIÓN: ¿Cómo ha
evolucionado el área de
Recursos Humanos durante
tus 26 años de experiencia?
NORA VILLAFUERTE: Ha
evolucionado muchísimo,
aunque hay que distinguir
entre los diferentes tipos de
empresas. Las transnaciona-
les tienen ya un avance muy
importante en todas las prác-
ticas positivas de recursos
humanos que verdaderamen-
te dan valor a la compañía.
Pero 95% de las empresas en
el país son pymes, en donde
estas prácticas no existen o
se limitan a la nómina, con-
tratar y despedir empleados.
Son mundos distintos.
E: ¿Qué es lo que más ha
cambiado en el día a día?
NV: Hace 10 años, la mayoría
de las compañías usábamos
prácticas básicas: contra-
tabas, sacabas a la gente y
manejabas el sindicato. Eso
no quiere decir que hoy no
sea importante, pero ya no es
el core del trabajo. Ahora, es
muy importante la experien-
cia del empleado, desde que
tiene su primer encuentro
con la organización hasta que
sale. Hablamos del Employee
Branding –la marca de la
compañía para atraer a las
personas–, que está com-
puesta por temas como qué
tipo de cosas haces, cómo las
realizas, cómo tratas a los
empleados, la responsabili-
dad social… Cuidamos que
la imagen hacia afuera sea
congruente. Eso hace que la
gente diga: “Me interesa tra-
bajar en esa compañía”. Antes
eso no se veía, sólo llegaban y
contratabas. Hoy es una cien-
cia subir a la gente a bordo. Y
una vez que está aquí, el pro-
ceso de desarrollo es básico.
Una de las principales labores
de los jefes es desarrollar a
su personal. Es importante
tener a los mejores líderes
y trabajamos en programas
que ven hacia las personas.
No creemos en esos cursos de
ser un mejor líder transaccio-
nal, creemos en los progra-
mas en los que te forzamos
a ver hacia dentro, como los
movimientos de mindfulness,
de autoconocimiento, para
tener a los mejores líderes.
81
 20
18
EN PORTADA
“LA APUESTA NO DEBE
SER ESPERAR A QUE
LLEGUE EL TALENTO,
HAY QUE FORMARLO”.
E: ¿Cómo repercute esta
estrategia en los resultados
del negocio?
NV: La diferencia entre
tener a la persona adecua-
da en el puesto adecuado
y no tenerla es del cielo al
infierno. Trata de tener a
la persona no adecuada
en el puesto y vas a ver los
resultados del negocio, van a
sufrir muchísimo.
E: ¿Hoy es más difícil
encontrar el talento?
NV: Lo que nosotros hace-
mos es desarrollarlo. Ya no
esperamos a que llegue, lo
formamos con las compen-
tencias que requerimos. A
nosotros no nos enseñaron
a ser jefes y muchas veces
el ego hace que no seamos
los mejores del mundo.
Aquí enseñamos cómo ser
un buen jefe, qué tiene que
hacer para dejar de pensar
en sí mismo, perder el miedo
a tener gente más inteligente
que él en su equipo y ayu-
darlos a crecer. Porque, en la
medida en que ellos van cre-
ciendo, te empujan a ti hacia
arriba. Trabajamos mucho
la inteligencia emocional.
Somos una organización de
aprendizaje. Tenemos múlti-
ples procesos para que todos
nos apoyemos.
82 15— MAYO —2018
E: Entonces, ¿ahora la
nómina es la actividad a la
que menos tiempo dedican?
NV: Es más, la nómina no
debería estar en Recursos
Humanos. Normalmente,
está en finanzas, porque
si no, eres juez y parte.
En Nestlé la tenemos en
Recursos Humanos, pero,
para nosotros, lo importante
es desarrollar y tener a la
gente adecuada en el puesto
indicado, así como tener un
pool de talento que nosotros
vamos preparando. Una
de las cosas que nos pasa
normalmente en Recursos
Humanos es que hay ciertos
puestos que no se encuen-
tran en el mercado. ¿Qué
pasaba antes? Nos estába-
mos siempre pirateando de
un lado a otro. Nosotros,
desde hace cinco años, para
ciertos puestos no busca-
mos gente en el mercado,
la formamos. Una de las
cosas que cuidamos más es
tener un programa sólido
de sucesión. Es tan sólido,
que las promociones son
internas en su mayoría.
Eso no quiere decir que no
debas traer gente, siempre
es sano que un porcentaje de
tu población venga de fuera.
Pero no creemos en salir al
mercado a cumplir las tareas
que Recursos Humanos
debería estar haciendo, que
es desarrollar a la gente.
E: ¿Es difícil impul-
sar esta filosofía de la
profesionalización?
NV: Es difícil, nos falta co-
nocimiento de los beneficios
que da el cuidar a la gente,
que cuando el colaborador
está feliz, tiene cubiertas sus
necesidades básicas, se siente
respetado, apreciado y reco-
nocido usa todo lo que tiene
dentro para trabajar contigo.
No es un tema de querer ser
buenos en recursos humanos,
es un tema de productividad
y competencia. La única dife-
rencia hoy entre las empresas
es el personal.
E: ¿Cuál es la característica
principal que debe tener
un profesional de Recursos
Humanos?
NV: Son dos cosas: entendi-
miento del negocio y una gran
fuerza interna para poder ser
el abogado de los colaborado-
res y, a la vez, de la empresa.
Debes tener también el res-
peto por parte de la organi-
zación, para poder ser como
su conciencia para que las
cosas se hagan como se deben
hacer, porque, finalmente,
estamos trabajando con seres
humanos. Y debemos tener la
confianza del director general
para poder cambiar y desa-
rrollar una cultura distinta.
E: La búsqueda de la mater-
nidad retrasó tu entrada a la
industria. ¿Esta experiencia
influye hoy en tu trabajo?
NV: Totalmente. Cuando yo
entré a American Express
(donde, entre 2001 y 2004,
ocupó la vicepresidencia
de Recursos Humanos para
México y América Latina), im-
plementé la política de mater-
nidad y de adopción. Yo soy
madre adoptiva. Y cuando
llegué a Nestlé establecimos
una política de maternidad
que te permite estar hasta
un año con tu hijo. Las cosas
que te pasan, por supuesto,
marcan tus decisiones. Hay
que preguntarse por qué las
mujeres tienen que elegir en-
tre ser madres o ser esposas o
ser profesionales, por qué las
organizaciones no evitamos
forzarlas a que escojan. Una
de las cosas de las que me
siento más contenta es que
en las organizaciones en las
que he estado he tratado de
que las mujeres no tengan
que elegir. Todavía nos falta
conquistar muchos espacios,
pero, hoy, en el grupo de
dirección de Nestlé somos
cinco mujeres. Cuando llegué
era la única. En American Ex-
press pasó lo mismo. Así que,
en cada organizacion que he
estado, me ha tocado cambiar
la apertura hacia la mujer.
 20
18
EN PORTADA
EL DESAFÍO
DEL ROL MODEL
POR LAILA CHARTUNI, PRESIDENTA DE TOP COMPANIES
Todavía no terminamos de
adaptar las empresas a los
millennials y ya se están
incorporando los centennials,
nativos digitales, autocríticos,
impacientes y autodidactas.
Cuatro generaciones en un
mismo lugar. A lo anterior
se suma que los planes
estratégicos, que antes se
formulaban cada 10 años
y luego, cada cinco, hoy se
tienen que replantear a ve-
ces incluso antes de termi-
nar el año.
En la era del conoci-
miento, dirigir una empre-
sa en constante trasforma-
ción requiere un nuevo tipo
de líder, un liderazgo basa-
do en el rol model.
¿A qué nos referimos
con esto? El rol model esta-
blece los estándares y defi-
ne cómo deben comportar-
se sus líderes, así como qué
capacidades necesitan para
84 15— MAYO —2018
ofrecer los resultados que
se buscan. Más aún, define
la cultura de la organiza-
ción de modo trascendente.
He aquí su importancia.
Son todo un set de ha-
bilidades para el equipo de
liderazgo. Tiene que ser un
embajador de la comuni-
cación. Y no hablamos de
tener pizarras o el mail de
noticias corporativas. Son
conversaciones en tiem-
po real, poderosas, que
detonan cambios hacia la
prosecución de resultados.
Tiene que saber escuchar
y con humildad.
Es un líder inspirador,
cercano. Más que nunca,
las nuevas generaciones
deben ser inspiradas. Ha de
existir una conexión emo-
cional hacia los colabora-
dores, esto genera orgullo
de pertenencia y la cultura
permea la organización. La
inspiración debe tener ba-
ses en su autoridad moral y
su credibilidad.
Otra característica que
define el liderazgo basado
en el rol model es que se
convierte en un facilitador
e inspirador de la estrategia
resiliente. Además de im-
pulsar los resultados de la
empresa, tiene la capacidad
de superar la adversidad
y proyectar a futuro un
conjunto de respuestas o
comportamientos de supe-
ración y resistencia.
El líder retroalimenta.
Apoya a los colaboradores
a generar y hacer suyos
los comportamientos más
efectivos, va modelando a
la organización y sus com-
portamientos deseados.
Fortalecer el rol model
impacta transversalmente
en todos los factores de la
cultura de la empresa, de
ahí su importancia. Más
que nunca es un factor
que define a una Súper
Empresa.
Agradezco a las 755
compañías que este año
confiaron en nuestra eva-
luación y felicito a las 213
empresas certificadas.
Siempre hay áreas de opor-
tunidad, hasta en las mejor
posicionadas. Esto es un
camino de mucho trabajo,
pero, sobre todo, en el que
tenemos que inspirar.
FOTO: ESPECIAL
 METODOLOGÍA
La metodología del ranking de las Súper Empresas 2018, ‘Los lugares donde todos quieren trabajar’, de Ex-
pansión, fue desarrollada por la consultora TOP Companies, empresa de diagnóstico y fortalecimiento de la
cultura organizacional.
Este proceso se basa en dos herramientas de medición. Primero, un cuestionario de 100 preguntas diseñado
para capturar la percepción de los empleados. Segundo, la revisión y evaluación de las políticas, prácticas y
procedimientos de la compañía, que se solicita a cada empresa al inicio del proceso. La percepción de los
empleados otorga 80% de la evaluación final, mientras que los documentos aportan el 20% restante.
Las compañías que desean participar se inscriben con TOP Companies, que asigna un líder del proyecto, el que

20 acompaña a la empresa en toda la evaluación. Es importante destacar que la evaluación no tiene costo para la
organización y que sólo serán publicadas aquellas que logren la certificación.
Este año, y por primera vez en los 12 de historia de este listado, dos compañías lograron el primer lugar en el

18
EN PORTADA ranking de más de 3,000 empleados: Nestlé y American Express. Esto se debió a que ambas empresas tuvieron
un empate técnico en su puntuación total, quedando con una diferencia menor a una milésima.
Para más información escribir a contacto@thetopcompanies.com y/o inteligencia@expansion.com.mx

FACTORES DE CULTURA FACTORES DE CLIMA

RANKING 2018

Identificación con la empresa

EMPRESAS CON MÁS
Número de colaboradores

Motivación organizacional
Dinámica organizacional

Políticas de la empresa

Responsabilidad social
Formación - Rol model

Diversidad e inclusión
Crecimiento laboral

Psicología positiva
Seguridad laboral
DE 3,000 EMPLEADOS

Jornada laboral

Compensación
Actitud laboral

Estrés laboral
Honestidad
Resiliencia
Liderazgo
P. Empresa Sectores

Nestlé México Alimentos 13,606 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 3 2

1
American Express Company México Servicios financieros 4,324 2 2 1 3 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1
2 McDonald’s México Restaurantes 10,408 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
3 Mars México Alimentos 3,878 5 4 6 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4
4 Grupo Financiero Banorte Servicios financieros 23,687 4 6 5 5 4 5 6 5 5 5 5 5 4 4 5 6 5
5 Grupo Financiero Scotiabank Servicios financieros 11,165 6 5 4 7 6 6 5 7 7 6 6 6 7 6 6 5 6
6 Johnson & Johnson México Química farmacéutica 9,273 8 7 7 6 8 8 7 6 6 7 7 7 6 7 7 7 8
7 General Motors de México Automotriz y autopartes 19,631 7 9 9 9 7 7 8 8 9 8 8 8 8 8 8 8 7
8 AMResorts Hotelería y turismo 12,063 10 8 8 8 9 9 10 9 8 9 9 9 10 9 9 10 9
9 Siemens Holding tecnológico 6,484 9 11 10 11 10 10 9 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10
10 DHL Express México Logística y transporte 6,009 11 10 11 10 12 12 12 12 11 11 11 11 11 12 11 11 11
11 Grupo Financiero Citibanamex Servicios financieros 39,223 12 12 12 13 11 11 11 11 12 12 12 12 12 11 12 13 12
12 Office Depot de México Comercio autoservicio 7,734 15 14 13 12 13 13 13 13 13 14 14 13 13 13 13 12 13
13 Walmart México Comercio autoservicio 196,965 13 13 14 14 15 14 15 14 15 13 13 14 14 14 14 14 15
14 Grupo Toks* Restaurantes 11,414 14 16 15 15 14 15 14 15 14 16 15 15 15 15 15 15 14
15 KPMG en México Servicios profesionales 3,274 17 17 16 17 16 16 16 16 16 15 16 16 16 16 16 17 16
16 EY Servicios profesionales 3,327 16 15 18 16 17 18 18 17 18 17 17 17 17 17 17 16 18
17 Softtek Computación y servicios 7,471 19 19 17 18 19 17 17 18 17 18 19 18 18 18 18 18 17
18 Continental Guadalajara** Automotriz y autopartes 7,282 18 18 19 20 18 19 19 19 19 19 18 19 21 20 20 19 19
19 Caja Popular Mexicana Servicios financieros 6,505 21 20 20 19 20 20 20 20 20 21 20 20 19 19 19 21 20
20 DHL Supply Chain Logística y transporte 6,018 20 22 21 22 21 21 21 21 21 20 21 21 20 21 21 20 21
21 Cinépolis Entretenimiento 25,982 24 21 22 21 22 22 22 24 23 22 23 22 23 22 22 22 22
22 Grupo Jumex Bebidas 5,338 23 23 24 23 25 23 23 23 22 24 24 24 22 23 24 23 24
23 Santa Fe Grupo Hotelero Hotelería y turismo 3,001 22 24 26 24 23 24 24 22 24 25 22 26 26 25 23 24 23
24 Grupo Presidente Hotelería y turismo 3,348 26 26 25 25 24 25 26 25 25 23 26 23 25 24 25 26 25
25 Bio-PAPPEL Manufactura 10,786 25 25 23 27 26 26 25 28 26 26 25 25 24 26 26 25 26
26 Harman de México Electrónica de consumo 5,369 27 27 27 26 29 27 27 26 27 27 29 27 27 27 27 27 28
27 Tresguerras Logística y transporte 4,740 28 29 28 28 27 29 28 27 28 29 27 28 28 29 28 29 27
28 Sodexo México On Site Services Servicios básicos 3,234 29 28 29 30 30 28 29 29 30 30 28 30 31 28 29 28 29
29 BRP*** Automotriz y autopartes 5,091 31 30 30 29 28 30 31 30 29 28 30 29 30 30 30 31 30
30 Eficasia Servicios profesionales 3,594 30 31 31 31 31 31 30 31 31 31 31 31 29 31 31 30 31

*Restaurantes Toks, Servicios de Estacionamiento (SET), Panda Express México y Beer Factory & Food CERTIFICADO POR:
**Planta Santa Anita, Planta Tijera, Planta Periférico.
***Bombardier Recreational Products

+ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -
86 15— MAYO —2018
 CERTIFICADO POR:

20
18
EN PORTADA

FACTORES DE CULTURA FACTORES DE CLIMA

RANKING 2018

Identificación con la empresa

Número de colaboradores

Motivación organizacional
EMPRESAS DE 500

Dinámica organizacional

Políticas de la empresa

Responsabilidad social
Formación - Rol model

Diversidad e inclusión
Crecimiento laboral

Psicología positiva
Seguridad laboral
Jornada laboral
A 3,000 EMPLEADOS

Compensación
Actitud laboral

Estrés laboral
Honestidad
Resiliencia
Liderazgo
P. Empresa Sectores

1 Fairmont Mayakoba Hotelería y turismo 749 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1

2 Boehringer Ingelheim México Química farmacéutica 1,485 2 2 1 2 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 2 2 2
3 SAP México Computación y servicios 899 3 4 3 4 3 2 4 1 3 3 3 2 3 3 3 4 3
4 Grupo Aeroportuario del Pacífico Servicios aeroportuarios 1,019 5 3 4 3 4 6 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4
5 Essity Cuidado personal 2,452 4 5 5 5 5 5 5 6 5 5 6 5 4 6 6 5 5
6 Praxair México Química y petroquímica 2,136 6 6 7 8 7 4 7 5 6 7 5 6 6 5 5 8 6
7 The Estée Lauder Companies Cuidado personal 1,577 8 8 6 7 6 7 8 7 8 6 8 8 7 7 7 7 7
8 Grupo Ruba Construcción 985 7 7 8 6 9 8 6 8 7 8 7 7 9 8 8 6 10
9 ManpowerGroup Servicios profesionales 1,478 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 8
10 Novartis Farmacéutica Química farmacéutica 1,358 11 10 10 10 11 10 10 11 10 10 11 10 10 10 10 10 9
11 Cristal Joyas Comercio especializado 629 10 11 11 11 10 11 11 10 11 11 10 11 12 11 11 11 11
12 Premier Automotriz Comercio especializado 1,579 13 12 12 12 12 12 13 12 14 12 12 12 11 13 12 12 12
13 Franklin Electric Linares Equipo eléctrico 950 12 13 13 14 13 14 12 13 12 14 14 13 13 14 14 14 13
14 Zurich México Seguros y fianzas 1,395 14 14 16 13 14 13 14 14 13 13 13 16 14 12 13 13 14
15 Grupo Witt Comercio especializado 800 16 15 14 15 15 15 15 15 15 15 15 14 16 15 15 15 16
16 HDI Seguros Seguros y fianzas 1,394 17 17 15 17 16 16 16 17 16 16 16 15 15 16 17 17 15
17 Iké Asistencia Servicios profesionales 817 15 16 17 16 18 17 17 16 18 17 17 17 18 19 16 16 17
18 Tupperware Brands Productos de consumo 1,019 18 18 18 19 17 19 18 19 17 19 19 18 17 17 18 19 18
19 Grupo Brisas Hotelería y turismo 2,619 20 19 19 18 19 18 20 18 19 20 18 19 19 18 19 18 20
20 Adelnor Agroindustria 630 19 20 21 20 21 20 19 20 20 18 20 21 20 20 21 20 19
21 Grupo Dolphin Discovery Entretenimiento 1,282 21 21 22 21 20 21 21 22 21 22 22 20 23 21 20 21 21
22 Inmobiliaria Citelis Holding 858 23 22 20 23 22 24 22 23 26 24 25 22 21 22 22 23 22
23 Edenred Servicios financieros 559 22 23 23 22 23 22 23 21 23 21 23 23 24 23 23 22 23
24 CompuCom México Computación y servicios 1,568 24 24 24 24 24 25 24 24 25 23 24 24 22 24 24 24 24
25 GINgroup Servicios profesionales 561 25 26 25 25 25 26 26 26 24 25 21 25 25 25 25 25 25
26 Grupo Financiero Mifel Servicios financieros 987 27 25 30 27 26 23 25 25 22 26 26 26 26 26 29 27 26
27 Servicios Corporativos Crédito Familiar Servicios financieros 1,449 26 28 27 26 28 29 27 27 27 27 27 27 29 28 27 26 29
28 Intercam Banco Servicios financieros 2,277 28 27 28 29 27 27 28 29 28 28 29 28 27 27 28 29 28
29 Finvivir Servicios financieros 894 29 29 26 28 29 32 29 28 31 30 28 30 33 31 26 28 30
30 Fuller Cuidado personal 1,003 30 30 29 30 32 33 31 30 29 29 31 29 32 29 30 30 27
31 INVEX Grupo Financiero Servicios financieros 803 31 33 31 31 31 28 30 31 30 31 30 31 28 30 31 32 31
32 Grupo Nichos Servicios profesionales 714 32 32 32 35 33 30 32 33 32 32 33 32 31 32 35 34 32
33 WEG México Equipo eléctrico 1,497 35 31 33 33 30 34 33 32 36 33 32 33 34 33 33 31 33
34 J. García López Casas Funerarias Servicios funerarios 613 34 34 34 32 38 31 34 34 34 35 35 35 30 35 32 35 34
35 UPS de México Logística y transporte 2,188 33 35 35 34 35 35 35 35 33 34 34 34 36 34 34 36 36
36 Salles Sainz Grant Thornton Servicios profesionales 811 37 36 37 36 36 36 36 36 35 36 36 36 35 36 36 33 35
37 Grupo Nicxa Restaurantes 2,080 36 37 36 37 37 38 37 37 41 37 38 37 41 37 37 38 37

88 15— MAYO —2018

 FACTORES DE CULTURA FACTORES DE CLIMA

Identificación con la empresa

Número de colaboradores

Motivación organizacional
Dinámica organizacional

Políticas de la empresa

Responsabilidad social
Formación - Rol model

Diversidad e inclusión
Crecimiento laboral

Psicología positiva
Seguridad laboral
Jornada laboral

Compensación
Actitud laboral

Estrés laboral
Honestidad
Resiliencia
Liderazgo
P. Empresa Sectores

38 Grupo Safi Hotelería y turismo 535 38 38 38 38 34 39 39 38 37 40 37 39 40 38 40 39 38

39 Gas Natural Fenosa Gas y electricidad 1,196 40 39 39 40 40 37 38 39 42 39 39 38 37 40 39 37 39
40 Best Day Travel Group Hotelería y turismo 2,421 41 40 40 39 41 40 40 40 39 38 40 40 39 39 38 41 40
41 Chevez Ruiz Zamarripa Servicios profesionales 532 45 42 43 41 39 41 44 42 43 41 41 41 45 42 41 40 42
42 Wingstop Restaurantes 528 46 41 42 42 42 42 46 41 38 42 42 42 44 41 45 42 43
43 Gasmart Comercio especializado 2,229 39 43 41 45 43 45 45 43 40 43 43 43 38 43 42 45 46
44 PetStar Manufactura de envases 1,041 43 44 44 46 44 44 41 44 44 45 45 48 42 44 44 43 41
45 Tienda de Descuento Arteli Comercio autoservicio 2,174 49 48 45 44 45 46 47 45 48 44 44 45 43 45 43 44 45
46 Praxis Computación y servicios 1,047 44 45 46 43 47 43 42 46 46 46 47 46 47 46 47 47 47
47 Amstar DMC Hotelería y turismo 788 42 49 48 47 49 47 48 47 47 47 46 47 49 48 46 46 44
48 GoNet México Computación y servicios 517 47 46 49 48 46 48 43 49 45 49 49 44 46 47 48 48 48
49 Grupo Hotelero Prisma Hotelería y turismo 2,266 48 47 51 49 52 51 49 48 50 48 50 49 48 49 49 49 52
50 Hoteles Grand Palladium México* Hotelería y turismo 2,796 50 50 50 50 48 50 50 50 51 50 48 51 54 50 50 50 50
51 Teran TBWA Servicios profesionales 552 51 51 55 51 50 49 51 51 49 51 54 50 51 51 51 51 49
52 Grupo ampm Logística y transporte 2,072 53 53 52 52 53 53 54 53 52 53 52 52 50 52 52 52 51
53 Grupo PERC Comercio especializado 859 52 54 47 56 51 52 53 52 53 52 53 53 52 54 53 53 53
54 Agrana Fruit México Alimentos 723 55 55 53 54 54 54 55 54 54 54 51 55 53 53 54 55 56
55 Cloe Comercio especializado 667 54 52 54 53 55 55 52 56 55 55 56 54 56 55 55 54 54
56 PriceTravel Holding Hotelería y turismo 911 56 56 57 55 58 56 56 58 56 56 55 57 55 57 56 58 55
57 Instituto Thomas Jefferson Servicios educativos 1,099 57 57 56 57 56 59 57 55 57 58 57 56 58 56 57 59 57
58 Combured Comercio especializado 503 59 58 58 59 57 58 59 57 58 57 58 60 57 59 58 57 59
59 Hyatt Regency Mexico City Hotelería y turismo 755 58 59 59 58 59 57 58 59 59 59 60 58 59 60 59 56 58
60 Grupo Kuroda Maquinaria y equipo 789 60 63 60 60 61 60 60 60 60 60 61 62 60 61 60 60 60
61 Redpack Logística y transporte 1,424 62 61 61 61 60 61 61 62 64 61 59 61 61 58 61 61 61
62 Sofa Entertainment Group Restaurantes 591 61 62 62 62 63 62 63 61 61 62 63 59 62 62 62 64 65
63 La Madrileña Vinos y licores 532 63 60 63 63 62 63 62 63 62 63 62 63 65 63 65 62 62
64 La Costeña Alimentos 1,985 64 67 64 65 64 64 64 64 63 67 64 64 63 64 63 63 63
65 Bticino México Equipo eléctrico 679 65 65 67 64 65 65 65 65 65 65 65 65 64 65 64 66 64
66 Exportadora de Sal Minería de sal 1,098 66 70 68 66 66 66 66 68 66 64 66 66 66 66 66 65 67
67 Havas Group Servicios profesionales 640 67 64 66 67 68 67 67 69 68 66 68 68 67 67 67 67 66
68 BDO Castillo Miranda Servicios profesionales 650 69 68 69 68 67 69 68 67 67 68 67 67 68 68 69 68 68
69 Corporate Travel Services World Wide Hotelería y turismo 617 68 69 65 69 69 68 69 66 69 69 69 69 69 69 68 69 69
70 Benteler de México Automotriz y autopartes 836 70 66 70 70 70 71 70 73 71 72 70 70 70 70 70 70 70
71 Inmobiliaria Vinte Construcción 723 72 71 71 71 71 70 72 72 70 70 71 71 71 71 71 72 73
72 Grupo Morsa de México Comercio Especializado 817 71 72 74 73 72 73 71 71 72 74 72 73 72 72 75 71 71
73 Grupo Vigia Holding 1,347 73 74 72 72 73 72 73 74 73 71 73 72 73 73 73 73 72
74 Colchones Wendy Manufactura de colchones 754 75 73 73 74 75 74 74 75 75 75 76 74 74 75 74 74 74
75 Grupo Industrial Cuadritos Biotek Alimentos 1,524 74 75 75 75 74 75 75 76 74 73 74 75 75 74 72 75 75
76 ZF Santa Rosa Automotriz y autopartes 2,272 76 76 76 76 76 76 76 70 76 76 75 76 76 76 76 76 76

*Grand Palladium Riviera Maya Resort and Spa, The Royal Suites Yucatán y Grand Palladium Vallarta Resorts and Spa y The Royal Suites Punta Mita.

+ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -
89
 CERTIFICADO POR:

20
18
EN PORTADA

FACTORES DE CULTURA FACTORES DE CLIMA

RANKING 2018

Identificación con la empresa

Número de colaboradores

Motivación organizacional
EMPRESAS CON MENOS

Dinámica organizacional

Políticas de la empresa

Responsabilidad social
Formación - Rol model

Diversidad e inclusión
Crecimiento laboral

Psicología positiva
Seguridad laboral
DE 500 EMPLEADOS

Jornada laboral

Compensación
Actitud laboral

Estrés laboral
Honestidad
Resiliencia
Liderazgo
P. Empresa Sectores

1 Dow Química y petroquímica 284 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1

2 Natura Cuidado personal 111 3 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 3 2 2 2 3
3 Galderma México Química farmacéutica 112 2 3 3 4 4 4 3 2 3 1 4 3 2 3 3 4 2
4 Covestro Química y petroquímica 317 4 4 5 3 3 3 6 5 4 4 3 4 5 7 4 3 4
5 CompuSoluciones Computación y servicios 427 5 6 4 5 5 5 4 4 5 6 5 5 6 4 6 6 7
6 DHL Global Forwarding México Logística y transporte 462 6 5 6 6 6 6 5 7 6 5 7 7 4 6 5 5 6
7 Maersk Line Logística y transporte 157 9 7 7 9 7 7 8 6 7 8 6 6 7 8 7 9 5
8 Avaya Telecomunicaciones 229 8 9 9 8 8 8 7 8 8 7 8 8 9 5 10 11 9
9 Italmex Pharma Química farmacéutica 391 7 8 8 7 10 9 10 9 9 9 9 9 8 10 8 7 8
10 Navistar Financial México Servicios financieros 171 10 10 11 10 9 10 9 11 10 10 10 11 10 9 9 8 10
11 Interprotección Seguros y fianzas 496 11 12 10 11 11 11 11 10 11 14 11 10 11 11 12 13 11
12 Tesselar Computación y servicios 140 13 11 12 13 13 12 12 13 12 11 12 12 12 12 11 14 12
13 AIG Seguros Seguros y fianzas 429 12 13 15 14 12 13 13 12 13 12 15 13 14 15 13 10 14
14 Comparex Computación y servicios 129 14 14 13 12 14 14 15 14 14 13 13 14 13 13 14 12 13
15 Interesse Agente de Seguros y de Fianzas Seguros y fianzas 101 15 15 14 15 15 15 14 15 15 15 14 15 15 14 16 17 15
16 Europartners Group Logística y transporte 327 18 16 16 17 16 17 17 16 16 17 16 17 21 17 15 16 16
17 Griffith Foods Alimentos 330 16 19 18 16 17 16 20 17 17 16 17 16 17 19 17 19 20
18 Jova Graneros Agroindustria 311 17 18 17 19 18 19 18 18 18 18 19 18 18 16 18 15 22
19 BBDO Servicios profesionales 199 19 17 19 18 19 18 19 20 19 19 18 19 16 18 19 18 17
20 Sodexo Beneficios e Incentivos México Servicios financieros 289 20 20 20 20 21 20 16 21 20 21 20 20 19 21 20 20 18
21 Bricos Comercio especializado 252 21 21 21 23 22 21 22 19 21 20 21 22 20 20 21 21 19
22 Grupo Tecno Computación y servicios 160 22 26 23 21 20 22 21 22 22 22 23 21 24 24 23 24 29
23 Becerril, Coca & Becerril Servicios profesionales 154 23 23 22 25 24 23 24 23 24 24 22 23 22 23 22 23 21
24 Prudential Seguros México Seguros y fianzas 110 26 24 24 24 23 24 23 24 26 23 24 24 26 22 24 22 28
25 Owen Group Servicios profesionales 116 24 25 26 22 25 25 25 25 23 25 26 25 25 26 25 25 25
26 Elara Comunicaciones Telecomunicaciones 106 25 27 25 26 26 26 26 26 25 27 25 27 23 25 27 26 23
27 Unified Networks Telecomunicaciones 146 27 22 27 27 28 27 28 27 27 28 27 26 29 29 26 28 27
28 Privalia Comercio especializado 188 28 28 28 28 27 29 27 28 28 26 29 28 27 27 28 27 24
29 Interlatin Computación y servicios 419 29 29 29 29 29 28 29 29 30 30 28 29 32 30 29 29 33
30 Damco México Logística y transporte 111 30 30 30 30 30 30 30 30 29 29 30 30 33 31 31 30 32
31 Laboratorio Avi-mex Química farmacéutica 297 31 31 31 33 31 31 31 31 31 31 31 31 28 28 32 31 26
32 Grupo Kipling Servicios educativos 410 33 33 34 31 32 32 32 32 32 32 32 35 31 32 30 33 30
33 Marco Marketing México Servicios profesionales 147 32 32 32 32 33 33 34 33 34 33 35 33 34 35 33 34 35
34 Carvajal Tecnología y Servicios México Servicios profesionales 207 34 34 33 34 36 34 37 35 33 34 39 32 30 33 35 32 31
35 Grupo HL Consultores Servicios profesionales 252 35 35 36 35 34 36 35 36 35 35 34 34 35 36 34 35 34
36 Distribuidora Química y Hospitalaria GAP Comercio especializado 124 37 36 37 37 35 35 33 34 36 37 36 36 36 38 36 36 37
37 netLogistiK Logística y transporte 188 36 37 35 36 37 37 36 37 37 38 38 37 38 34 37 37 40
38 ACH Foods México Alimentos 149 39 40 38 39 39 39 38 38 38 36 37 38 39 37 39 38 38
39 Actiglobal Computación y servicios 116 38 39 39 38 40 40 39 39 39 39 33 40 37 41 38 41 39
40 Compucad Computación y servicios 147 40 38 40 40 38 38 40 41 40 41 40 39 41 40 40 40 41
41 Perfetti Van Melle México Confitería y chocolates 436 41 42 42 42 41 41 43 42 41 40 41 41 45 42 41 39 36
42 Grupo ACFE Servicios profesionales 113 42 41 41 41 42 43 41 40 42 43 43 42 42 39 45 43 43
43 Givaudan México Saborizantes y fragancias 460 44 43 43 43 43 42 42 43 43 42 42 45 40 45 43 42 44
44 AARCO Agente de Seguros y de Fianzas Seguros y fianzas 458 43 45 46 44 44 44 44 44 44 44 44 46 43 46 42 44 42
45 SGS Servicios profesionales 180 46 44 45 45 48 46 46 45 45 45 45 44 46 47 44 45 45
46 Grupo Ruz Comercio especializado 322 45 46 48 47 45 45 45 46 46 47 47 43 44 43 46 46 48
47 Allianz Worldwide Partners México Seguros y fianzas 406 47 47 47 46 49 47 48 48 48 48 46 47 49 48 47 47 46
48 Consolid México Servicios profesionales 101 48 48 49 48 46 50 49 47 47 46 48 48 48 44 49 48 54
49 Grupo IMU Servicios profesionales 111 49 49 50 49 47 48 47 49 49 51 50 49 51 50 48 50 51
50 Promologistics Servicios profesionales 271 51 51 44 51 50 51 50 50 50 50 55 50 50 51 50 51 49

+ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -
90 15— MAYO —2018
 CERTIFICADO POR:

FACTORES DE CULTURA FACTORES DE CLIMA

20

Identificación con la empresa

18
EN PORTADA

Número de colaboradores

Motivación organizacional
Dinámica organizacional

Políticas de la empresa

Responsabilidad social
Formación - Rol model

Diversidad e inclusión
Crecimiento laboral

Psicología positiva
Seguridad laboral
Jornada laboral

Compensación
Actitud laboral

Estrés laboral
Honestidad
Resiliencia
Liderazgo
P. Empresa Sectores

51 Grupo Construlita Comercio especializado 415 50 50 51 50 51 49 51 51 51 49 51 51 47 53 52 52 47

52 Gran Hotel Ciudad de México Hotelería y turismo 169 52 52 52 52 53 52 53 52 52 53 53 52 53 52 51 49 52
53 Grupo Lefarc Manufactura de pieles 357 55 53 53 53 54 53 52 54 54 52 52 56 52 49 53 53 50
54 BNP Paribas Cardif Servicios financieros 171 53 54 56 55 55 56 54 53 53 55 49 54 54 54 56 54 55
55 Bebidas Refrescantes de Nogales Bebidas 499 54 56 55 54 52 57 56 55 55 56 54 53 55 55 54 55 53
56 Grupo Map Servicios profesionales 262 56 57 54 57 56 54 57 57 57 54 56 55 56 57 55 56 56
57 Crepes & Waffles México Restaurantes 385 57 55 57 56 57 55 55 56 56 57 57 57 57 56 57 57 61
58 Agentia Servicios profesionales 137 59 58 58 59 58 58 58 58 60 58 58 59 59 58 58 58 58
59 A. Schulman de México Química y petroquímica 302 58 59 59 58 59 59 59 60 59 59 60 58 58 60 59 60 59
60 Biomédica de Referencia Servicios de salud 207 60 60 60 60 63 60 60 61 61 61 59 60 60 61 60 59 62
61 Heichkey Servicios profesionales 153 61 62 62 61 61 61 61 59 58 60 61 61 61 59 62 61 57
62 Raloy Lubricantes Química y petroquímica 323 62 61 65 63 62 63 63 62 62 63 63 63 62 62 61 65 60
63 C3ntro Telecom Telecomunicaciones 321 64 63 61 62 60 62 62 63 63 62 62 62 63 63 64 63 64
64 Canon Mexicana Comercio especializado 332 63 65 63 64 67 64 68 65 64 64 67 64 64 65 65 62 63
65 Voit Comercio especializado 101 65 64 64 65 65 65 64 64 65 65 65 65 65 64 66 64 65
66 Gilsa Materiales de construcción 300 66 66 66 66 70 66 66 66 66 68 66 69 66 66 63 66 66
67 Mexienergi Comercio especializado 116 67 68 68 68 64 67 65 67 67 66 68 67 67 67 67 67 67
68 Constructora Chufani Construcción 290 69 67 67 67 68 69 67 68 68 67 64 68 69 68 68 68 68
69 Seguros El Potosí Seguros y fianzas 373 68 69 69 69 69 68 69 73 69 69 69 66 68 70 69 70 69
70 DVA Mexicana Comercio especializado 117 70 70 70 70 66 70 70 70 70 70 70 70 71 69 70 71 70
71 Smile Pill Servicios profesionales 102 71 72 71 71 71 71 72 71 71 71 75 73 70 72 72 69 71
72 Constructora Próser Construcción 250 72 71 72 72 72 73 71 69 72 73 72 72 72 71 71 72 72
73 SENER México Ingeniería y construcción 433 73 73 74 73 74 72 73 72 73 72 73 71 75 73 73 73 75
74 Industrias Recio Manufactura de muebles 435 76 75 73 74 73 75 75 74 74 74 71 76 73 78 75 74 74
75 UPAX Servicios profesionales 253 75 74 76 75 75 74 74 75 75 75 74 75 74 74 74 76 73
76 ISA Corporativo Servicios profesionales 360 74 77 79 76 76 78 76 76 76 76 77 74 76 75 76 75 76
77 Toka Internacional Servicios financieros 230 77 76 78 77 79 76 77 78 77 78 76 77 77 77 77 77 77
78 SSL Digital Telecomunicaciones 274 79 79 75 78 78 77 78 77 79 77 78 79 79 76 78 78 80
79 Caja Gonzalo Vega Servicios financieros 330 78 78 77 79 77 79 79 79 78 81 79 78 78 79 80 79 79
80 Grupo Prodensa Servicios profesionales 286 81 80 80 80 80 80 81 80 80 79 80 80 80 83 79 80 78
81 MIT Mercadotecnia, Ideas y Tecnología Soluciones de pago 119 80 81 81 82 81 82 80 82 82 80 81 81 81 80 82 81 82
82 ATXK Construcción 107 82 82 83 81 83 81 82 81 81 82 82 83 83 81 81 82 84
83 Grupo Rosmar Servicios profesionales 115 84 83 82 83 82 83 83 83 84 83 83 82 82 82 83 84 81
84 Blue Marine Petróleo y gas 130 83 85 84 84 84 85 86 84 83 84 85 86 84 84 85 83 83
85 Centro Escolar Cedros Servicios educativos 316 85 84 86 85 85 84 89 85 85 86 84 85 85 85 84 86 85
86 Zermat Internacional Cuidado personal 375 86 86 85 89 87 86 85 88 86 85 86 84 86 86 86 85 88
87 Up Sí Vale México Servicios financieros 446 88 87 88 86 86 89 84 87 87 87 87 87 87 89 87 88 87
88 Williams Scotsman Construcción 103 87 88 87 87 88 88 87 86 89 89 88 88 89 88 88 87 86
89 Asturiano Comercio autoservicio 366 89 89 89 88 89 87 88 89 88 88 89 89 88 87 89 89 89
90 Chantilly Alimentos 397 90 90 90 93 90 90 91 91 90 90 92 90 90 90 90 90 91
91 Carlson Wagonlit Travel México Hotelería y turismo 186 93 92 93 91 91 91 90 90 91 91 90 92 91 92 91 91 90
92 Netshoes México Comercio especializado 102 91 91 91 90 92 93 92 92 92 93 91 91 92 91 93 92 92
93 Grupo Gráfico Romo Servicios profesionales 323 92 93 92 92 93 92 96 93 93 92 93 93 93 93 92 94 93
94 Teavana México Té e infusiones 188 94 94 95 94 94 94 93 94 96 94 94 94 95 94 94 93 95
95 Grupo Questro Hoteleria y turismo 416 96 95 94 95 95 95 95 96 94 95 95 95 94 96 96 96 94
96 Distroller Comercio especializado 249 95 96 96 96 99 96 94 95 95 96 97 97 96 95 95 95 96
97 everis México Servicios profesionales 399 98 98 97 98 96 97 97 97 97 99 96 96 98 97 99 97 99
98 Grupo Asesores en Negocios Servicios profesionales 338 97 97 98 97 97 98 100 99 98 98 98 98 97 98 97 98 97
99 Incapital Servicios profesionales 113 100 99 100 99 98 99 98 98 99 97 99 99 99 101 98 100 98
100 Sistema de Crédito Automotríz, SICREA Servicios financieros 180 99 100 99 100 100 100 99 100 100 100 100 101 100 99 102 99 100
101 Empacadora Nor Ver Agroindustria 142 101 101 102 101 101 101 103 101 104 101 101 100 102 100 100 101 101
102 Aquaworld Hoteleria y turismo 466 102 102 101 106 103 102 101 103 101 102 103 103 101 102 101 102 103
103 Morera Grosso Comercio especializado 134 103 105 103 104 102 104 102 102 102 103 102 102 103 103 103 103 102
104 Farmacias San Isidro y San Borja Comercio de medicamentos 302 105 103 104 103 104 103 104 104 103 106 104 105 104 105 106 104 106
105 Imperquimia Construcción 346 104 104 105 102 105 105 105 105 106 104 105 104 105 104 104 105 105
106 Michel Domit Comercio especializado 187 106 106 106 105 106 106 106 106 105 105 106 106 106 106 105 106 104

92 15— MAYO —2018

DESPEGANDO.
El nuevo aeropuerto,
hoy en el centro de
la polémica, está
previsto para 2020,
aunque los expertos
lo ven difícil.
 MIENTRAS EL NUEVO
AEROPUERTO está
en riesgo, Asur, OMA
y GAP, los operadores
privados del sector,
duplican sus tarifas y su
valor en Bolsa, EN UN
NEGOCIO QUE VIVE
UN FUERTE AUGE.

POR / Ana Valle

FOTO: DIEGO MACÍAS 97

 El 16 de abril, Carlos Slim reunió a más de
un centenar de periodistas en las oficinas
centrales de Inbursa. Nadie sabía qué di-
ría, pero todo el mundo acudió igualmen-
te. El empresario es noticia por sí mismo,
y últimamente le gusta darse un ‘baño de
medios’ una vez al año. Y no habló de tele-
comunicaciones, su fuerte en los negocios,
sino de otro segmento en el que apuesta con
fuerza: la construcción. El empresario tiene
muchos intereses en el Nuevo Aeropuerto
Internacional de México (NAIM), el polé-
mico proyecto que Andrés Manuel López
Obrador, puntero en las encuestas entre los
candidatos presidenciales, quiere cancelar.
Slim, junto a otros siete empresarios y
su yerno –el arquitecto Fernando Romero–
ganó contratos de obra pública por más del
80% del monto total del proyecto, y Afore
Inbursa, de su propiedad, es el principal
accionista de la Fibra E que financia el ae-
ropuerto. Por ello, el empresario defendió
el proyecto a capa y espada, aunque plan-
teó que habría sido mejor que fuera cons-
truido y operado por la iniciativa privada,
como lo hace ahora el 61% de los aeropuer-
tos del país. “Suspender el proyecto es sus-
pender el crecimiento del país”, dijo.
El NAIM es la última obra en una in-
dustria que crece a gran ritmo, y donde los
empresarios encontraron un buen nego-
cio. Los tres operadores privados del país
–Grupo Aeroportuario del Sureste (Asur),
Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP)
y Grupo Aeroportuario del Centro Norte
(OMA)–, han duplicado su valor de merca- ENTRE MÁS GRANDE, MEJOR
do y sus ingresos en los últimos cinco años. Cuando inició la privatización de los aeropuertos
El boom del turismo, la expansión de en México, el paquete más atractivo era GAP, con 12
las aerolíneas de bajo costo y el acuerdo aeropuertos diversificados en ciudades y destinos
de cielos abiertos con Estados Unidos, turísticos de playa en la zona del Pacífico. Pero Fer-
que aumentó las rutas con ese país, han nando Chico Pardo –exdirector de Grupo Financiero
sido fundamentales en este crecimiento, Inbursa, y que opera a través de su fondo de inversión
explica Federico Patiño, director general Promecap– vio otra oportunidad donde todos veían
de Grupo Aeroportuario de la Ciudad de riesgos. “Me decidí por Asur por la razón que la gente
México, a cargo de la concesión del NAIM. pensaba que era mejor GAP. Alegaban que la concen-
Ahora, para hacer frente a la mayor ofer- tración de Asur en un aeropuerto (el de Cancún) era
ta y demanda, las principales compañías de muy peligrosa, pero eso hacía que, en ese momento, el
la industria se enfrentan a nuevos retos en precio en bolsa de Asur fuera 20% menor al precio de
planeación, modernización, infraestructu- GAP”, recuerda. “Hoy está probado que mi argumento
ra, tecnología y desarrollo de nuevos polos fue válido y es al revés”, añade.
logísticos. Esto no será posible sin mejorar El grupo tiene nueve aeropuertos en México con
su rentabilidad, para lo cual deberán diver- un tráfico de alrededor de 31 millones de pasajeros
sificar las fuentes de ingresos, con negocios anuales, pero tan sólo el aeropuerto de Cancún con-
como la renta de espacios comerciales. Así centra 23.6 millones. El empresario tomó las opera-
son los planes de las firmas del sector. ciones de Cancún con una sola terminal, y construyó

98 15— MAYO —2018 FOTO: JIMENA ZAVALA

 “NO ES TAN SENCILLO HACER CRECER
UN AEROPUERTO PEQUEÑO”.
otras tres, convirtiéndolo en el segundo
puerto aéreo de mayor relevancia en el
país por tráfico, después del de la Ciudad
de México.
Su estrategia fue concentrar rutas aé-
reas hacia y desde Cancún para convertir
el aeropuerto en el más importante de la
zona y servir también como destino de
conexión, generando conectividad a ciu-
dades regionales.
Hace pocos meses entró en operacio-
nes la Terminal 4 de Cancún. A diferencia
de la 3, que se construyó con sentido de ur-
gencia, aquí hubo más planeación, como
se refleja en la comodidad, la tecnología
y las medidas de seguridad que ofrece a
los pasajeros.
Al pasar los filtros de seguridad, la ter-
minal se convierte en un centro comercial,
con decoraciones colgantes, tiendas de
ropa, perfumería, relojes, y restaurantes
de toda clase, desde hamburguesas hasta
de afamados chefs estadounidenses.
El grupo tiene una participación de
mercado en México de 23%, por debajo de
GAP, que tiene 26% y de AICM, que tiene
33%. Pero sumando sus operaciones en el
exterior, totaliza 49.5 millones de pasaje-
ros, con lo que es el mayor operador aero-
portuario mexicano.
En los últimos cinco años, Asur ha mul-
tiplicado su valor de mercado por cerca de
130%, sus acciones cerraron abril en 336.27
FAMA INTERNACIONAL. pesos. De acuerdo con Barclays, las accio-
Fernando Chico
Pardo, de Asur,
nes de este grupo pueden subir aún más,
hasta 395 pesos al cierre de 2018.
opera el aeropuerto
de Cancún, el Ante la falta de opciones para crecer en
segundo más México con nuevos aeropuertos, y porque
exitoso del país.
“no es tan sencillo hacer crecer por dedazo
un aeropuerto pequeño”, dice Chico Pardo,
el empresario se enfocó también en bus-
car otros países. Postuló para la concesión
del aeropuerto de São Paulo, en Brasil,
sin éxito, pero sí pudo adquirir varios en
Colombia.
También logró lo que pocos han con-
seguido: tener una concesión en Estados
Unidos, con la operación del aeropuerto
de San Juan, en Puerto Rico. “Operar un
aeropuerto en Estados Unidos me da la
posibilidad de ser invitado a otros aero-
puertos del país que se van a privatizar”.
Sin embargo, el éxito del aeropuerto de
Cancún –junto al de la capital concentran
cerca del 80% del tráfico del país– pone de
Fernando Chico Pardo, presidente de Asur.
relieve los problemas de la industria en México. “Urge
generar nuevos aeropuertos que se desarrollen con
una mayor capacidad, que permitan y fomenten el
desarrollo de las regiones. No podemos seguir con-
centrando, en dos aeropuertos, el tráfico del país,
necesitamos diversificar”, comenta Fernando López,
presidente del Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas (IMEF).
Zonas como el Bajío, la frontera norte, en ciudades
como Tijuana, y grandes destinos turísticos, como Los
Cabos o Riviera Nayarit, son áreas donde, sin duda, se
necesita mejorar la infraestructura, parar llevarla al
nivel de Cancún, coincide Arturo Bañuelos, vicepre-
sidente ejecutivo de Administración de Proyectos y
Desarrollo de JLL México.
Éste es el principal reto de GAP.
CRECIMIENTO SOBRE LA MARCHA
Grupo Aeroportuario del Pacífico es el primer sor-
prendido del crecimiento de sus viajeros. Desde 2011
a 2017, fue el triple de lo esperado, y, como consecuen-
cia, la firma ha tenido que modificar sus planes de de-
sarrollo, incrementar las inversiones y buscar cómo
expandirse sobre la marcha.
Fernando Bosque acaba de abandonar la dirección
general de GAP, para dedicarse a “actividades perso-
nales”, pero habló con Expansión poco antes de dejar
el cargo para repasar los logros y los objetivos de la
empresa. El principal es incrementar la capacidad
de sus aeropuertos. “Sólo contando los aeropuertos
mexicanos que opera GAP, se está creciendo en tor-
no a 9% acumulativo anual (en tráfico), mientras, por
ejemplo, el PIB ha crecido a poco más de 2%. Esto ha
18,400 MDP
es la inversión total de los tres operadores
privados del sector en sus últimos
planes quinquenales.
110 MILLONES
de pasajeros sumaron GAP, OMA y Asur
al cierre de 2017.
99
 ANTE EL RÁPIDO CRECIMIENTO, GAP TUVO QUE
HACER INVERSIONES MAYORES QUE LAS PREVISTAS.

provocado adelantar y adicionar inversio-

nes en los aeropuertos que así lo necesi-
tan”, detalla el directivo.
Entre 2011 y 2017, el tráfico de pasaje-
ros en los aeropuertos de GAP pasó de 20 a
36 millones en los 12 que opera en México,
todos en el Pacífico. También tiene el ae-
ropuerto de Montego Bay, en Jamaica. El
más importante es el de Guadalajara, con
un tráfico anual de 12.8 millones de pasa-
jeros, seguido de Tijuana, con 7.1 millones.
Ambos han duplicado su tráfico en los úl-
timos siete años. La empresa ha subido su
valor de mercado un 191% en cinco años,
hasta 109,000 millones de pesos.
Para la compañía de Roberto Sánchez
Navarro –un conocido empresario hotele-
ro–, Laura Diez Barroso Azcárraga y Car-
los Laviada Ocejo, sus accionistas mayo-
ritarios, estos números han significado
mayores inversiones. Entre
2010 y 2019, comprometieron
10,145 MDP para la ampliación OPTIMISTA.
y modernización de su infraes- Federico
tructura aeroportuaria, el do- Patiño, director
ble que en la década previa. del nuevo
aeropuerto, dice
“Además, en estos próxi- que la obra se
mos tres años pueden inver- terminará. para ampliar la terminal y aumentar, en
tirse más de 1,000 millones de 40%, la capacidad del campo de vuelo”.
pesos adicionales a los previa- En adelante, la empresa no quiere sor-
mente considerados”, agrega Bosque. Se presas. Considerando los nuevos pedidos de aviones
ejecutarán en aeropuertos como Guada- realizadas por las aerolíneas mexicanas, Bosque con-
lajara, Tijuana, Aguascalientes, La Paz, sidera que hará falta más capacidad aeroportuaria en
Mexicali y Guanajuato. el futuro. “Las aerolíneas nacionales tienen pedidos en
Tener una respuesta reactiva y no firme de cientos de aviones, lo que nos da una perspec-
proactiva a las necesidades del país ha tiva de crecimiento a mediano y largo plazo”. Por ello, la
sido la constante en el sector aeroportua- empresa ya comenzó a planear los siguientes 15 años.
rio, dice Ignacio García, socio de Infraes- De momento, entre las inversiones programadas
tructura de KPMG. “Se han hecho las in- hacia 2019, cerca de 40% serán para zonas comer-
versiones necesarias, pero no adicionales, ciales y estacionamientos, el otro gran negocio de
que permitan acomodar soluciones a fu- los aeropuertos. Es aquí donde OMA ha diferenciado
turo. Ha habido crecimiento en los aero- su oferta.
puertos conforme a la demanda, cuando
la necesidad es inminente. Tenemos pocos MÁS DIVERSIFICACIÓN
casos de planeación”, destaca. Grupo Aeroportuario del Centro Norte es el único que
Los tiempos de planeación suelen ser no tiene aeropuertos en el exterior. El grupo propie-
muy largos, de entre 10 y 15 años, explica dad de Bernardo Quintana, de la constructora ICA,
Bañuelos, de JLL México, lo que complica tiene 13 aeropuertos, con 14.3% del mercado. Su tráfico
aún más poder reaccionar con velocidad suma 19.7 millones de pasajeros al año, y su mayor
a las nuevas necesidades. activo es la terminal aérea de Monterrey, con 9.7 mi-
Bosque admite que en el aeropuerto de llones, de acuerdo con datos de 2017.
Guanajuato sucedió esto. El tráfico se mul- OMA ha diversificado su fuente de ingresos, pero
tiplicó por 2.3 veces en la última década, y no saliendo fuera de México, sino maximizando el uso
“fue necesario realizar una inversión ex- de la superficie que le fue concesionada. Esta búsque-
traordinaria mucho mayor que la prevista da de nuevas formas de ingresos ha sido una meta

100 15— MAYO —2018 FOTO: PEPE ESCÁRPITA

 Quién es quién
en el sector
Además de los
operadores públicos,
como Grupo Aeropor-
tuario de la Ciudad de
México y ASA, hay tres para todos los grupos aeroportuarios, transitan diariamente 350,000 personas a pie. Es el
empresas en la industria.
pero, usualmente, se concentra en el de- hot spot del comercio en la Ciudad de México, como
Cifras en miles sarrollo del área comercial, con la renta de muestran las recientes aperturas de Levi’s y H&M.
de pasajeros, 2017.
espacios a las tiendas y restaurantes. Pero Los aeropuertos gozan de una afluencia similar. A
OMA ha llevado esta estrategia más allá. las terminales aeroportuarias llegan miles de pasa-
ASUR En el aeropuerto de Monterrey, la empresa jeros diarios que atraviesan la zona comercial para
Cancún 2,178 dirigida por Porfirio González ha apostado llegar a su sala de abordaje. Tener una tienda ahí es
Cozumel 53 por el desarrollo de hoteles –algunos in- un negocio seguro. “Les pongo enfrente 25 millones
Huatulco 79 cluso fuera de sus aeropuertos–, la renta de personas. Sólo deben tener la habilidad de traer su
de naves industriales y ahora analiza abrir mercancía al punto de venta”, dice Chico Pardo. Para
Mérida 211
gasolineras en la zona del aeropuerto. Asur, los ingresos comerciales son el 36% del total,
Minatitlán 15
Para el periodo 2016 y 2020, OMA mientras que para el AICM son el 24%.
Oaxaca 86 anunció inversiones por 5,044 MDP, de los La tendencia internacional es que los aeropuertos
Tapachula 29 cuales 28% irá destinado al aeropuerto de dejen de ser sólo edificios con pistas y se parezcan
Veracruz 126 Monterrey. más a centros comerciales. En la Terminal 4 de Can-
Villahermosa 116 “OMA está más diversificada respecto cún, las rentas son superiores a las de la Quinta Ave-
de lo que hemos visto en otros aeropuer- nida de Nueva York, donde rondan los 3,000 dólares
Total 2,893
tos internacionales. Va más allá de lo que (57,000 pesos) por metro cuadrado al año, afirma Chi-
normalmente se ve”, destaca Astra Casti- co Pardo. En la Ciudad de México, el precio promedio
GAP llo, senior director de Global Infrastructu- ronda los 4,200 pesos anuales.
Aguascalientes 69 re & Project Finance. Pese a ello, los ingre- “En el aeropuerto actual, cada pasajero gasta 4 dó-
Bajío 203 sos no aeronáuticos representan 24% de lares, y en Cancún, 8. Ahí ves la oportunidad para el
los ingresos totales del grupo. nuevo aeropuerto”, dice Patiño. Su intención es que
Guadalajara 1,239
Sus competidores han enfocado este los ingresos comerciales representen 40% del total,
Hermosillo 152
tema en la parte comercial. y los aeroportuarios, 60%. “Lo que pongas, lo vendes.
La Paz 79 Es un negociazo”.
Los Mochis 24 EDIFICIOS TRENDIES
Manzanillo 19 Una de las calles comerciales más NUEVO VUELO
Mexicali 91 importantes de México es Made- El gobierno federal anunció el nuevo
Morelia 65
ro, en el Centro Histórico de la FARAÓNICO.
aeropuerto en 2014, y proyectó iniciar
capital. Por las cinco cuadras El nuevo operaciones el 20 de octubre de 2020
Puerto Vallarta 464
que van de Eje Central al Zócalo, aeropuerto se para la fase inicial. En principio, con-
San José del Cabo 435 prevé listo en tará con tres pistas de operación si-
Tijuana 685 2020, pero los
expertos lo ven
multánea, 96 puertas de contacto, 68
Total 3,525 difícil. posiciones remotas y capacidad para
70 millones de pasajeros anuales.
Sin embargo, con varias licitaciones
OMA
declaradas desiertas y atrasos en algunas otras, a lo
Acapulco 65 que suman varios retrasos en la construcción, no es-
Ciudad Juárez 102 tará en la fecha prevista. “Va a estar cuando tenga
Chihuahua 120 que estar”, dice Patiño. “En México no estábamos pre-
Culiacán 193 parados para hacer un proyecto de esta naturaleza”.
Durango 34 El nuevo aeródromo no tendrá un camino fácil.
Si se llega a finalizar –y eso dependerá del desarrollo
Mazatlán 100
de los acontecimientos políticos–, para ser eficiente
Monterrey 841
y generar competitividad en el sector, habrá de mirar
Reynosa 42 de cerca a los tres gigantes aeroportuarios del país,
San Luis Potosí 51 reconoce Patiño. “El aeropuerto debe ser administra-
Tampico 65 do como una empresa privada, aunque el accionista
Torreón 51 mayoritario sea el gobierno federal”. El directivo ase-
Zacatecas 30
gura que el aeropuerto se hará, y que el tráfico que
generará impulsará al resto de sus competidores. Ya
Zihuatanejo 63
tiene visualizado su primer viaje. Será a La Paz, Baja
Total 1,757 California. “Me veo de hippie en la playa”, afirma.

FOTO: JESÚS ALMAZÁN 101

 INFORME ENERGÍA 360

HERE
COMES
THE SUN
La energía solar es la estrella
de la reforma energética, y Enel
es el primero en aprovecharlo
con su parque de Coahuila.

LA HORA
DEL FRACKING
México tiene un
enorme potencial, sin
explotar, de reservas
de gas shale en el
norte. El gobierno
prepara ahora la
primera licitación de
esta polémica técnica
extractiva. P. 110

¿Y QUÉ PASA
CON EL AGUA?
La energía
hidroeléctrica es
la mayor fuente
renovable en la
actualidad, pero las
previsiones apuntan
a que irá perdiendo
fuerza en los próximos
años. P. 114

FOTO: JIMENA ZAVALA

PRESENTADO POR:
I N F O R M E
UNA LAGUNA
DE PANELES
SOLARES Enel construye en Coahuila el mayor parque solar de
América y el segundo más grande del mundo. Tendrá
2.3 millones de paneles en 2,400 hectáreas.
POR EDGAR SIGLER / FOTOS: JIMENA ZAVALA
l paisaje del vuelo entre la Ciudad de Mé-
xico y Coahuila se asemeja a cualquier
E otro entre estados que no tienen salida
al mar, con largas cadenas montañosas,
caminos que cruzan granjas rectangula-
res, predominio de los colores verde –de la vegetación
y los cultivos– y amarillo –de la maleza seca–, y esta-
blos con techos metálicos. Todo eso se convierte en
un desierto al llegar a la Comarca Lagunera, con sus
dunas kilométricas y sus montañas rojas. Hasta que,
de pronto, aparece un espejismo, formado por diversas
tonalidades de azul, como si el agua brotara de nuevo
en la región. Es el reflejo de los paneles solares que
Enel instala en un enorme terreno de 2,400 hectáreas.
“Antes aquí había agua, hace muchos años era
una laguna. Me gusta decir que ahora hemos traído
un mar de paneles, porque aquí sólo había desierto”,
dice Luca Ceci, director del proyecto del Parque Solar
Villanueva, de Enel Green Power. Será el mayor de
América, y el segundo más grande del mundo.
Al buscar este sitio en Google Maps, que aún
muestra una foto anterior al inicio de la instalación,
el terreno es café claro uniforme. Ahora, la compañía
104 15— MAYO —2018
energética italiana ha cambiado radical-
mente ese paisaje, donde está instalando
2.3 millones de paneles solares en un área
equivalente a tres veces y media el bosque
de Chapultepec. Tendrá una capacidad
para generar 754 MW de electricidad, su-
ficiente para iluminar más de un millón de
hogares. La inversión es de 650 millones
de dólares.
Los encargados y empleados de la obra
viven los últimos días de la construcción
como en el interior de una perfecta pieza
de relojería suiza, con pequeñas cuadrillas
que colocan paneles en 20 segundos, y má-
quinas automatizadas clavando tubos con
precisión de centímetros. El 20 de abril,
la empresa alcanzó el récord de paneles
instalados en un solo día, con 26,550 colo-
cados por un equipo de 115 personas.
Pero los inicios de la obra fueron todo
menos placenteros, a pesar de la planea-
ción previa. Las difíciles condiciones del
terreno, la falta de conexiones a la red
 TRACKERS. Los
paneles se instalan
sobre estructuras
metálicas que les
permiten seguir
al Sol de este a
oeste, y aumentar
su eficiencia.

eléctrica, los vestigios arqueológicos y la

violencia que sufre el estado pusieron sus
dosis de complejidad en los ocho meses
antes de que el parque generara sus prime-
ros electrones. Expansión visitó la planta
solar en marzo, cuando el proyecto tenía
un avance cercano al 50%, para ver en di-
recto el mayor proyecto que, hasta ahora,
ha producido la reforma energética.

CONDICIONES ‘CASI’ PERFECTAS

La irradiación solar de algunas zonas de
México, como la del norte del país, desta-
ca a nivel mundial por tener uno de los

105
I N F O R M E

mayores potenciales para este tipo de

LO CONTRARIO A
energía renovable, explica Israel Hurta-
do, director de la Asociación Mexicana de
Energía Solar (Asolmex).

LA ENERGÍA BARATA
Enel escogió este lugar por caracterís-
ticas como la ausencia de montañas altas
que proyectaran sombras sobre el terreno,
un área desértica con poca flora y fauna

Y RENOVABLE SERÍA
para remover, y un suelo liso y llano donde
poder instalar filas y filas de tubos para
mover los paneles (conocidos como trac-

MASOQUISTA Y SUICIDA.
kers). Así preparó un proyecto y una pro-
puesta, con la que se presentó a la primera
subasta de largo plazo –las licitaciones de

EL CAMINO ES ÉSTE”.
energía eléctrica que realiza el gobierno–
en marzo de 2016. En ésta ganó un con-
trato para suministrar electricidad a la
Comisión Federal de Electricidad (CFE)
con energía limpia.

106 15— MAYO —2018

 La compañía se puso manos a la obra con rapidez.
“El proyecto se adelantó 10 meses. Tenía que entrar en
septiembre de 2018, y nosotros ya empezamos a en-
tregar energía el 18 de diciembre de 2017”, dice Paolo
Romanacci, director general para México y Centroa-
mérica de Enel Green Power.
Sin embargo, antes de llegar a este momento, se
tropezó con la realidad: el terreno liso y llano que ima-
ginó al ver los mapas satelitales, no existía. “Nosotros
vimos los planos topográficos, y el terreno parecía
llano, perfecto para la instalación. Pero cuando lle-
gamos vimos que había varias colinas de uno o dos
metros”, cuenta Ceci.
Las 50,144 toneladas de tubos que soportan los pa-
neles requieren suelos más planos que los provistos
por la naturaleza en Villanueva. La eléctrica italiana
no quiso dar marcha atrás, y encontró una solución:
removió cinco millones de metros cúbicos de tierra,
que volvieron a usarse para aplanar el terreno con
ROBOTS. Las máquinas
que instalan los
trackers se controlan
de manera remota
para ganar tiempo
y precisión en las
tareas de campo.
agua y la ayuda de bulldozers. Durante es-
tas tareas, los trabajadores encontraron
los rastros de la violencia de Coahuila: un
cadáver envuelto en tela, y una cruz donde
había fallecido un policía, según supieron
al contactar a la comunidad de Villanueva.
Durante estas tareas, también apare-
cieron vestigios arqueológicos que frena-
ron los trabajos, debido a que en la zona
hubo presencia de tribus nómadas que de-
jaron, a su paso, cerámica y fogatas, y que
debieron analizar los arqueólogos del Ins-
tituto Nacional de Antropología e Historia.
Por las exigencias de la legislación en
materia ambiental, Enel también tuvo
que contratar un equipo especializado
para reubicar 510,000 plantas de la zona,
así como a la fauna endémica compuesta
por pequeñas lagartijas y roedores.
UN RETO LOGÍSTICO Y TECNOLÓGICO
Las fotos satelitales en Google Maps aún
muestran el terreno del parque solar des-
pués de ser tapizado con la arena que la
empresa empleó para aplanar el área, y
todavía sin paneles instalados.
El siguiente paso fue interconectar el
área, ya que era imprescindible para mo-
ver los 30 millones de componentes ne-
cesarios para construir el parque, entre
éstos, los 2.3 millones de paneles solares.
“Este proyecto supuso más un reto logís-
tico que de producción”, dice Romanacci.
Enel usó drones para trazar los puntos
exactos donde las máquinas, controladas
vía remota, iban a instalar los trackers.
Gracias a la planeación y la tecnología,
sólo necesitó poco más de 100 trabaja-
dores para colocar entre 20,000 y 21,000
paneles por día.
“Sólo tres personas logran montar a la
velocidad de un panel cada 20 segundos,
y montan 1,000 al día”, explica el director
de la firma en México.
Esta velocidad se consiguió, además,
debido a un sistema por el que la compa-
ñía formó cajas con los paneles solares a
lo largo de los trackers ya instalados, con
una pequeña pastilla que, si iluminaba
un punto rojo, indicaba que el producto
pudo recibir un golpe fuerte que dañara
los paneles, por lo que se reemplazaba –sin
necesidad de abrir la caja– de inmediato
para no detener los trabajos.
107
I N F O R M E

CRECIMIENTO.
El área
puede
albergar
más paneles
en el futuro.
2.3
MILLONES
DE PANELES SOLARES
TENDRÁ EL PARQUE.

El área del proyecto también guarda un

importante espacio para dos subestacio-
nes. Éstas sirven para elevar el voltaje de
la electricidad que genera el parque, con
el fin de que se inyecte a la red nacional de
transmisión, y así pueda llegar a hogares o
empresas. Ambas infraestructuras ahora
forman parte de los activos de la CFE, aun-
que las edificaron firmas privadas contra-
tadas por Enel.
“Tuvimos que construir las subestacio-
nes en tiempo récord, antes de noviembre
de 2017, porque debían conectarse a la red
de transmisión de CFE antes de diciembre,
cuando la demanda de energía se encuen-
tra en su pico, y la línea no puede tener cor-
tes para conectar al parque”, explica Ceci.
Al cierre de esta edición, el parque lle-
vaba un avance del 80%, y la empresa es-
pera terminarlo este mes.

EL PRIMER PROYECTO
Los paneles aún aprenden a moverse como
bailarines del ballet del Bolshoi, siguiendo
al Sol de este a oeste y preparándose para
entregar toda la energía prometida a la
CFE en septiembre de este año, la fecha
comprometida para iniciar el contrato de
15 años.
El sitio, que ahora parece una colmena
de personal y máquinas agitándose, reque-
rirá apenas de unas decenas de empleados
una vez finalizado. Romanacci destaca que
será el primer proyecto nacido de una lici-
tación de la reforma energética en comen-
zar a operar al 100% en México.
En septiembre deberán entrar en ope-
ración otros proyectos renovables, mu-
chos de energía solar, y existen compro-
misos de inversión por 8,600 millones de
dólares en los próximos tres años.
“Ahora es importante la continuidad.
La reforma se tiene que mantener. Un can-
didato contrario a energía barata y reno-
vable sería masoquista o suicida. Así que
el camino es éste”, dice Romanacci.
Enel inaugura así su proyecto bandera
en México, dejando una laguna de paneles
solares donde sólo había desierto.

108 15— MAYO —2018

I N F O R M E
LA FRACTURA
MÁS ESPERADA
México lanza su primera licitación de
fracking, clave para ver si hay interés
por el gran potencial del país en gas shale.
POR EDGAR SIGLER
a estrategia de Pemex para explotar los
amplios recursos de petróleo y gas shale
L que se estiman en las formaciones de lu-
titas en Coahuila, Chihuahua, Tamauli-
pas y Veracruz era ambiciosa: pretendía
perforar más de 27,000 pozos entre 2011 y 2045, según
información de la petrolera en 2012, a finales del sexe-
nio de Felipe Calderón y el inicio del de Enrique Peña
Nieto. Sólo para empezar, requería 30,475 millones de
pesos entre 2012 y 2016 para adquirir información
sísmica y trabajar 175 pozos de prueba.
Desde entonces, Pemex ha tenido cuatro directo-
res generales, una reforma constitucional que abrió
el sector a la inversión privada, y uno de los mayores
recortes presupuestales de su historia. En este tiem-
po, ni una gota de petróleo ni un pie cúbico de gas se
han extraído de estas cuencas, que pueden contener
más de la mitad de los recursos totales del país.
Durante estos años, la producción de shale en Es-
tados Unidos pasó de casi un millón a cinco millones
de barriles en promedio diario, casi la mitad de lo que
produce hoy el país vecino.
Ahora, por fin llega la hora de México. Las auto-
ridades preparan la primera licitación para que las
empresas internacionales, y la propia Pemex, pongan
a prueba las cuencas de shale en México. La Comisión
Nacional de Hidrocarburos (CNH), el regulador del
sector, licitará nueve bloques en la cuenca de Burgos,
al norte de Tamaulipas, en la llamada Ronda 3.3, la
primera enfocada en estos recursos no convenciona-
les. “Es una ronda piloto donde se busca ver cuál es el
interés de la industria”, dice Francisco Noguez, senior
manager de Oil & Gas para América Latina de EY.
Las autoridades han tardado cerca de dos años en
crear las regulaciones en materia técnica, ambiental y
de recursos humanos para hacer posible el fracking,
110 15— MAYO —2018
la técnica con la que se extraen los recursos
de las lutitas, también llamado shale.
Además de la polémica que genera esta
tecnología –que emplea mucha agua y pue-
de provocar pequeños sismos, según algunos
estudios–, existen otras incógnitas por despe-
jar antes de saber si México tendrá su propio
boom de shale.
Uno de los factores de éxito en Estados
Unidos es que su explotación se logró gra-
cias a pequeñas empresas que podían perfo-
rar varios pozos en periodos cortos. “Allá son
compañías que, por años, han desarrollado
conocimiento y servicios. Y en cada pueblo
hay empresas que les ayudan con compre-
sores, bombas, instalaciones”, dice Ricardo
López, gerente local de la Unidad de Negocio
de Oil & Gas para ABB en México.
No está pensado que esas empresas espe-
cializadas en Estados Unidos quieran venir
a México, cuando están concentrando sus
fuerzas en aumentar su producción del otro
lado de la frontera, y no tienen la escala para
apostar por un nuevo y desconocido merca-
do, a pesar de estar a sólo unos kilómetros de
distancia, dice Pablo Medina, vicepresidente
de la consultora Welligence.
Esta licitación será la prueba para ver si
una de las mayores reservas potenciales de
shale del mundo podrá hacerse realidad.
¿Qué es el fracking?
La fractura hidráulica es una técnica para explotar petróleo y
gas natural que se encuentran en los poros de formaciones
rocosas poco permeables, denominadas lutitas.
3
Se introducen
El hidrocarburo
Se perfora de 4 a 5 km de profundidad
a presión
millones se traslada a la
1 de litros de superficie para su
agua, arena y almacenamiento
químicos, que y procesamiento.
perforan el
suelo.
El líquido
produce la
fractura de las
rocas porosas,
liberando gas
2 shale.
Se calcula que,
en México, hay
600 billones de pies
cúbicos de gas shale.
GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ
I N F O R M E

A FAVOR EN CONTRA
NICK STEINSBERGER Y KENT BOWKER* AROA DE LA FUENTE LÓPEZ**

UNA NUEVA POR QUÉ DEBEMOS

REVOLUCIÓN DECIR NO AL FRACKING
Hace 20 años, junto con otros miembros del equi- Hay numerosas razones por las cuales el fracking
po de desarrollo de Mitchell Energy en Texas, de- no debe realizarse en México, sustentadas en eviden-
sarrollamos una técnica económica para estimular cia científica que señala que ninguna regulación es
hidráulicamente el shale de Barnett (una cuenca de suficiente para evitar los daños inherentes sobre el
Texas). No sabíamos que estábamos comenzando una ambiente, la población y el clima que conlleva:
revolución. Hoy, gracias al desarrollo de numerosos - Uso de grandes cantidades de agua. Entre nueve y 29
yacimientos de petróleo y gas shale, Estados Unidos millones de litros, es decir, entre seis y ocho albercas
es un importante exportador de gas y ha reducido sus olímpicas. Esta agua se mezcla con cientos de sustan-
importaciones de petróleo a casi la mitad. Se han in- cias químicas, de las cuales 90% son tóxicas para la salud.
vertido 194,000 millones de dólares en nuevas plantas - Contaminación de fuentes de agua potable. El fluido
petroquímicas, debido a la disponibilidad de gas shale de fracturación inyectado en el subsuelo, junto con
abundante, confiable y barato en el país, y se han crea- los hidrocarburos y otras sustancias ahí presentes, se
do más de un millón de empleos bien remunerados. filtra, contaminando aguas subterráneas y superficia-
Creemos que México tiene el potencial de conver- les. Hasta 2009 se habían contabilizado 1,000 casos
tirse también en un importante productor de gas y de acuíferos contaminados.
petróleo de shale, y, posiblemente, beneficiarse del - Impactos y riesgos sobre la salud. Es causa de emba-
mismo tipo de desarrollo que en Estados Unidos. razos de alto riesgo, defectos congénitos del corazón
Pero ¿a qué costo ambiental? El efecto ambiental y exacerbaciones del asma.
neto, en realidad, ha sido positivo. Estados Unidos ha - Generación de sismos. La inyección de aguas resi-
reducido, enormemente, sus emisiones de gases de duales en el subsuelo está vinculada a la ocurrencia
efecto invernadero, principalmente, debido al cambio de sismos de hasta 5.7 grados, temblores de menor
de carbón a gas natural en la generación de energía. intensidad y deslizamiento de fallas.
La perforación y estimulación de un pozo de shale no - Impacto sobre el cambio climático. Entre 3.6 y 7.9%
es sustancialmente diferente de un pozo convencio- del gas natural, es decir, de metano, extraído por frac-
nal. Las mismas precauciones de ingeniería se toman king, se fuga. Se trata de un gas con un potencial de
para proteger el agua potable y el paisaje. calentamiento global 86 veces superior al dióxido de
Se han perforado más de 400,000 pozos de shale carbono en un margen de 20 años.
en Estados Unidos (entre los dos, hemos participado - Hay alternativas. Reducir el consumo de energía y
directamente en la planificación, perforación y estimu- producir electricidad mediante fuentes renovables no
lación de más de 1,000 de esos pozos), adyacentes a es- es sólo una alternativa, sino una obligación del Estado.
cuelas, aeropuertos internacionales, vecindarios resi- Ante estos hechos, el fracking debe ser prohibido
denciales, iglesias y rascacielos. Sólo se han reportado como única vía para protegernos de sus impactos.
problemas ambientales menores –pequeñas fugas en
ductos, que se limpian rápidamente–, pero nada en la
frecuencia o extensión informada en algunos medios.
La extensión de la formación del shale de Eagle
Ford a la cuenca Burgos, desde el sur de Texas a Méxi- LOS ARGUMENTOS A
FAVOR Y EN CONTRA
co, y de los shales del jurásico superior en las cuencas
de Burgos y Tampico-Misantla, lucen muy promete-
doras. El shale tiene el potencial real de revertir la de-
clinante producción de petróleo de México de forma
rápida para suministrar al país el gas que necesita. DEL SHALE PLANTEAN
Junto con el equipo pionero del shale de Barnett, es-
tamos trabajando con Renaissance Oil para traer la UN DEBATE QUE TIENE
DIVIDIDOS A LOS
última tecnología y experiencia a los probables shales
de Tampico-Misantla. Renaissance planea completar
un pozo horizontal en la cuenca a finales de este año, y
creemos que este esfuerzo iniciará un nuevo capítulo
en la historia petrolera de México. CIENTÍFICOS.
*Nick Steinsberger es ingeniero petrolero por la Universidad de Texas y desarrolló la técnica para estimular todos los pozos de shale exitosos perforados en el mundo.
Kent Bowker es geólogo petrolero con 38 años de experiencia, los últimos 25 trabajando en diversas obras de shale.
112 15— MAYO —2018 **Aroa de la Fuente López es investigadora en el proyecto sobre Industrias Extractivas de Fundar.
I N F O R M E

CON FUERZA. La
energía hidroeléctrica
aún es la principal
fuente renovable
de México, al
EL AGUA L
as energías limpias viven los
albores de una explosión ace-

QUEDA AL
representar 10% de
la generación total
lerada en México tras la re-
de electricidad. forma energética y las leyes
para combatir el cambio cli-
mático. El país planea impulsarlas hasta
que la generación limpia pase de 20% del
total de la electricidad que representa hoy

MARGEN
La energía hídrica es la principal renovable
del país, pero tras la reforma, la solar y la
eólica le están ganando terreno.
POR EDGAR SIGLER
a casi 43% para 2024.
Los proyectos para construir plantas
eólicas y solares protagonizan el panora-
ma de este crecimiento, y aspiran a llegar
al nivel de la energía hidroeléctrica. Por
ahora, ésta es la única tecnología renova-
ble con una participación relevante en la
generación eléctrica total del país, con 17%
de capacidad instalada, frente al 5% de la
eólica o el 0.62% de la solar, según cifras
oficiales a mediados de 2017.

FOTO: AFP/JOHN MOORE

114 15— MAYO —2018

I N F O R M E
LOS PROYECTOS DE
ENERGÍA HÍDRICA A
MENUDO REQUIEREN
La fuerza del agua
La generación de energía hidroeléctrica es la mayor fuente eléctrica
MAYORES INVERSIONES
Y TIEMPOS QUE OTRAS
renovable en la actualidad, pero, en los siguientes años, se prevé
que disminuya su participación en la generación total.
Capacidad y generación en centrales hidroeléctricas, con datos de 2016.

FUENTES RENOVABLES.
(Megawatt / Gigawatt-hora)

1,000 MW
100 MW
< 100 MW
Pero la complejidad de construir es-
SON TAMS tos proyectos hídricos, frente a las opor-
164 MW 32 MW / 57 GWh tunidades que se abrieron a las otras dos
699 GWh
CHIH tecnologías, muestra que las energías ge-
28 MW SLP
91 GWh
COAH neradas con las fuerzas del agua pueden
66 MW 20 MW / 100 GWh
terminar pasando a segundo plano.
49 GWh
“El tiempo de desarrollo de un proyec-
GTO to hidroeléctrico es mayor que el de uno
DGO 2 MW / 5 GWh
solar o eólico, y eso te da retornos de in-
SIN 20 MW
777 MW 58 GWh versión distintos”, dice Diana Bermúdez,
HGO
2,374 GWh 292 MW / 1,848 GWh directiva de The Nature Conservancy.
Esta compañía ofrece a las firmas que
NAY MEX quieran desarrollar estos proyectos, como
2,491 MW 72 MW / 123 GWh la Comisión Federal de Electricidad (CFE),
4,314 GWh servicios de análisis en materia ambiental
JAL VER y social para reducir los tiempos de puesta
422 MW 156 MW / 586 GWh en marcha de las plantas hidroeléctricas.
794 GWh “Lo que ofrece esta estrategia de hi-
MICH droenergía por diseño es una planeación
565 MW temprana para que las consideraciones
2,428 GWh GRO ambientales y sociales sean parte de la pla-
1,838 MW neación de los proyectos”, dice Bermúdez.
4,245 GWh PUE OAX CHIS
460 MW 356 MW 4,828 MW De otro modo, pueden darse problemas
1,477 GWh 1,220 GWh 10,441 GWh que cuestan tiempo y dinero. La CFE, la eléc-
trica nacional, enfrenta ahora un paro inde-
finido en el proyecto hídrico de Chicoasén,
Generación de energía eléctrica en Chiapas, por distintos conflictos sociales
por tipo de tecnología 2016 en la localidad, cuenta Fernando Zendejas,
subsecretario de la Secretaría de Energía
2% Geotérmica, solar y otras
(Sener). El funcionario reconoce, además,
2% Bioenergía y cogeneración que las subastas de largo plazo, que tanto
Eólica 3%
2% Combustión interna y lecho fluidizado impulso han dado a la energía solar y a la
Nucleoeléctrica 3% eólica, no ofrecen las mejores condiciones
para impulsar la energía del agua. Sólo un
Turbogás 4%
proyecto hídrico ha ganado un contrato en
las tres licitaciones de este tipo.
Hidroeléctrica “Los ganadores deben entregar los pro-
10% ductos correspondientes en un periodo de
51% Ciclo combinado tres años posterior a la subasta, las centra-
Carboeléctrica 12%
les hidroeléctricas requieren de más tiem-
po para su construcción”, explica Zendejas.
El potencial de recursos para la ge-
14% neración hídrica en México sigue siendo
Termoeléctrica convencional
grande, pero las inversiones y apuestas
por ahora se enfocan al Sol y el aire para
impulsar el sector renovable en el país.
FUENTES: Sener, CFE, Cenace y la CRE. Los totales pueden no coincidir por el redondeo.

116 15— MAYO —2018

 CÓMO TENER DISPOSITIVOS MÁS SEGUROS Y SEPARA EN DOS AMBIENTES DIFERENTES LOS
Samsung tiene la plataforma de seguridad
Samsung Knox DATOS PERSONALES Y LOS DEL TRABAJO.

LA MOVILIDAD PUEDE SER MÁS SEGURA SAMSUNG KNOX ACTÚA EN ESTOS NIVELES:
Tu compañía es más productiva con los dispositivos
móviles. Eso podría comprometer tu información, a
menos que uses las herramientas adecuadas para
protegerla.

34% más productivo

es un empleado apoyado HARDWARE. CONSTRUIR MANTENER PROBAR
por un teléfono LA BASE DE LA CONFIANZA LA CONFIANZA LA CONFIANZA
inteligente. LA CONFIANZA
PERSONAL ENVIRONMENT KNOX WORKSPACE ENVIRONMENT

CUÁNTOS MINUTOS DE PRODUCTIVIDAD SE GANAN POR DÍA, AL USAR EL SI LOS DISPOSITIVOS NOS HACEN MÁS PRODUCTIVOS.
TELÉFONO INTELIGENTE PARA TRABAJAR: ¿POR QUÉ LIMITARLOS?
Por qué las empresas limitan el acceso a dispositivos móviles

65% PREOCUPACIÓN
SOBRE LA SEGURIDAD

41% PREOCUPACIÓN SOBRE LA SEPARACIÓN

DE LOS DATOS PERSONALES Y CORPORATIVOS

GOBIERNO: SALUD: SERVICIOS FINANCIEROS: COMERCIO: TRANSPORTE:

41% CREEN QUE NO SE NECESITA
52 minutos 56 minutos 58 minutos 61 minutos 61 minutos
36% LOS EMPLEADOS O LOS DIRECTIVOS
NO LO HAN PEDIDO

1. Doble autenticación.
Además de establecer
passwords seguros, proteger los
aparatos donde se tiene acceso
al correo y a otras aplicaciones.

2. Levantar la barda.
Robustecer los accesos, instalar
El flujo de datos entre países ya representa conexiones seguras, navegar
con una VPN de la empresa.
más valor que el flujo de bienes tradicionales
3. Establecer una cultura de
manejo de riesgos.
La protección de datos Preguntarse siempre qué
pasaría al compartir cierta
se enfrenta a un información.
problema cultural: No
somos muy
Los datos son importantes: conscientes del riesgo 4. Usar software legítimo.
Dejar de usar software ilegal y
Más de 1,100 millones de por no prevenir de entrar a links no confiables.

personas
usan la nube para almacenar datos
¿QUÉ HACER? 5. Establecer contratos.
Dejar clara qué información se
comparte y definir la responsa-
bilidad de los proveedores.
#CÓDIGO E L OT RO L A D O D E LO S N E G O C I O S

Refugio para la imaginación PARQUE

LA MEXICANA
Inaugurado en
En el espacio que está devolviendo la respiración a la zona de Santa Fe, el nuevo parque La noviembre de 2017,
Mexicana (de 28 hectáreas, lagos, skatepark y ciclovías), la preocupación por el bienestar es tres veces el
tamaño de la
urbano de todas las edades es una realidad. Con este escenario en mente, el artista plástico Alameda Central.
Mario Zarza inauguró, junto con Ases Producciones, su proyecto escultórico “El hombre de
los columpios”. Se trata de cuatro enormes esculturas de metal situadas en el área infantil,
que atienden necesidades visuales y de esparcimiento. “La inspiración fueron los niños. Si
diseñamos un proyecto artístico congruente y diferente para ellos, vamos a sembrar algo
duradero”, afirma el escultor. La historia cuenta que el hombre de los columpios detiene su
peregrinaje cada vez que un niño –o un adulto– desea tomarse un descanso y entretenerse.
“Dejamos de pensar en un simple juego de parque y le abrimos la puerta a imaginar
historias”, asegura Zarza.

FOTO: FELIPE CARRASCO 121

C ÓDIG O

It Follows (2016):
Tras perder su
virginidad, una
adolescente es
aterrada por una
maldición de
transmisión sexual;
la paranoia de todos
quienes la rodean
puede significar
su muerte.

A Quiet Place
(2018). Dos padres
enfrentan la dificultad
de proteger a sus
hijos en un mundo
posapocalíptico,
en el que cualquier
sonido despierta a
los monstruos que
han diezmado a la
humanidad.

EL GÉNERO Durante las últimas dos décadas, el cine de te-

rror había sido un género castigado tanto por

DEL SIGLO
la crítica de cine como por el público. En parte
se debe a que en los 90 las grandes produccio-
nes de terror se preocuparon más por generar

XXI entretenimiento y sustos fáciles que guiones

Un repaso por las últimas películas de
terror que demuestran el potencial del
género para lidiar con las convulsiones
sociales y políticas de la era.
POR: Anaclara Chávez Heras
desafiantes. En esa época se institucionalizó el
famoso jump scare con películas como Scream
(1997); por un lado, creando experiencias vis-
cerales en las salas de cine, pero, a la vez, des-
valorizando el horror como un medio capaz de
contar historias y ansiedades humanas.
En la primera década de este siglo se trazó
un nuevo camino con producciones indepen-
dientes –y exitosas ante los ojos de la crítica–,
como Let The Right One In (2008), que sentaron
las bases para el renacimiento del horror. De
esta manera, 2017 fue el mejor año para el géne-
ro desde 1973 (cuando se estrenó El exorcista),
con un total de 733.5 millones de dólares en in-

122 15— MAYO —2018 FOTOS: ESPECIAL

 Huye (2017). 255
millones de dólares
en taquilla generó el
debut como director
de Jordan Peele,
UN PAÍS,
MILLONES
una cinta inteligente,
perturbadora y
crítica con el racismo DE FANS
sistemático que vive
Estados Unidos. “En México, el terror
tradicionalmente
siempre ha tenido una
salida en cines. Es un
gresos. Aunque la mayor tajada es para las gran- país extremadamente
des producciones, como el remake de It –que, en religioso, católico, en
México, fue la quinta película más taquillera de su gran mayoría, en
2017–, la construcción de audiencias y crítica donde las temáticas del
fieles al género está permitiendo la creación de cine de terror resuenan
cintas del llamado art house horror. “El terror mucho. Desde la muerte
es una moneda que tiene un lado comercial, que y todo lo que tiene que
le pertenece a los grandes estudios y las fran- ver con lo religioso,
quicias, por ejemplo, del productor Jason Blum La bruja (2015). En que, históricamente, ha
(Insidious, Sinister, Ouija, The Purge). Y por otro la Nueva Inglaterra de sido una de las líneas
lado está lo independiente, que encuenta el éxito 1630, una familia se más abordadas en el
en los circuitos de festivales. Ambos se alimen- ve envuelta en histeria género, hasta algo
tan el uno del otro”, asegura Alfonso Monroy, de y supersticiones de más moderno, como
Mórbido Film Festival, el festival más importan- brujería después de el morbo, que viene
te de horror y fantasía de América Latina. la desaparición de su de periódicos como
En el mejor de los casos, estas dos venas del hijo menor. Alarma! Que, para bien
género unen fuerzas para dar lugar a éxitos o para mal, desde los 60
como Huye (Get Out, 2017), producida por Blum, implantaron este horror
aclamada por el público y laureada con innu- muy gráfico y urbano.
merables premios incluyendo el de mejor guión Es un género que nos
original al escritor y director Jordan Peele. “Hoy, toca sensibilidades
el terror se nutre de elementos y otros géneros muy específicas como
que las mentes más puristas antes rechazaban, público; incluso, se dice
y el ejemplo más claro es Get Out. Es una pelícu- que no hay película de
la que le debe mucho a la comedia y la usa sutil- terror que no triunfe
mente para tratar un tema tan prevalente y, por en México”, comparte
qué no decirlo, terrorífico, como es el racismo Mórbido Film Fest.
en Estados Unidos”, afirma Monroy. Además, está la taquilla
Y eso es lo que también lograron cintas como para demostrarlo,
The Babadook (2014), It Follows (2015), Raw con datos de las
(2017) o A Quiet Place (2018): redefinir el género distribuidoras y
y usarlo para construir mundos y narrativas que Canacine; cintas como
abordan las inquietudes actuales. Alfonso Mon- Annabelle (2014), Ouija
roy predice que esta complejidad es la evolución (2015), The Conjuring 2
del horror, “este prejuicio de que es un género (2016) y, recientemente,
fácil o menor, se está acabando. La gente se está It (2017) se colocaron
dando cuenta de que toma referencias para con- entre las 10 más vistas
tar historias que lidian con temas sociales, cien- en sus respectivos años
tíficos, políticos y sexuales. El cine de terror es de estreno.
un termómetro social de lo que ocurre afuera”.

123
C ÓDIG O

Siempre
a tiempo
En esta época llegar puntual a
cualquier cita se ha convertido en
un lujo muy valorado. Así, un reloj
es el máximo símbolo de formalidad
y elegancia que uno puede portar.
Además, claro, de ser un accesorio
que siempre da de qué hablar por
su belleza, su sencillez –aparente– o
sus complicaciones a detalle. Sin
embargo, no todos los relojes son
adecuados para una cita a mitad de
la jornada; hay que saber elegir
de acuerdo con el tipo de reunión
y el momento del día.
Por esta razón, para este verano
elegimos cuatro piezas que son
apuestas seguras para cualquier
cita. Tanto el modelo de Vacheron
Constantin como el de IWC tienen
algunos toques más formales, como
las correas de piel de cocodrilo,
mientras que la propuesta clásica de
acero de Piaget y el Montblanc con
correa NATO, son perfectos para
una reunión relajada de viernes.
Para un look redondo, un portafolio,
un clutch de piel o layering de reloj
con pulseras de acero inoxidable.

PIAGET
POLO S
42 mm, automático, caja
y brazalete de acero,
esfera gris pizarra.

VACHERON
CONSTANTIN
FIFTYSIX
40 mm, fecha-día,
automático, caja de
oro rosa 18 k, esfera
plateada, correa de piel
de cocodrilo café.

MONTBLANC
1958
40 mm, automático, caja
de acero, esfera negra,
correa NATO negra.

IWC
PORTUGIESER
40.9 mm, automático,
caja de acero, esfera
plateada, correa de piel
de cocodrilo negra.

FOTOS: VICTOR TRANI. MODA: SALVADOR COSÍO

1. LOOK, PAL ZILERI; PORTAFOLIO, ERMENEGILDO ZEGNA. 2. LOOK, ERMENEGILDO ZEGNA. 3. SACO Y CINTURÓN, ERMENEGILDO
ZEGNA; POLO, ALL SAINTS; PANTALÓN, HUGO BOSS; PORTADOCUMENTOS Y BRAZALETES, MONTBLANC. 4. LOOK, HUGO BOSS.
125
C ÓDIG O
PAUSA Y RESET
NUTRICIONAL
Uno de los mayores retos de la sociedad moderna es integrar hábitos
saludables a nuestra cotidianidad, por esto analizamos tres tendencias
alimenticias que ayudan a mejorar la calidad de vida.
POR: Anaclara Chávez Heras
CLEAN EATING
Es un cambio de mentalidad hacia
lo que consumimos, descartando
alimentos ultraprocesados y
refinados. Estos productos están
sujetos a aditivos de sabor y
color, conservadores, hormonas,
grasas trans, sodio, azúcar y
el uso de GMOs (organismos
genéticamente modificados),
lo que provoca una alteración
en sus valores nutricionales
originales. La motivación detrás
del clean eating es que, a partir
del consumo de alimentos
en su estado más natural, se
disminuye el riesgo de padecer
enfermedades cardiovasculares,
alergias, enfermedad celíaca,
obesidad, diabetes y hasta
cáncer. Para adoptar este
régimen, hay tres ejes básicos a
seguir: priorizar los alimentos
orgánicos, cocinar más en casa, y
comer más de tres veces al día.
¿DÓNDE?
Yolcan: envían canastas semanales de
orgánicos de temporada (verdura, fruta,
huevo y café) con recetas. Producidos
en las chinampas de Xochimilco, que
además ayudan a rescatar.
yolcan.com
ILUSTRACIÓN: BLAIR FRAME
ELIXIR DETOX
Muchas empresas han
desarrollado programas
estandarizados para hacer
detox saludables. La idea es
darle un respiro al cuerpo de
todos los agentes nocivos que
consumimos activa (alimentos,
alcohol, cigarro) y pasivamente
(contaminación ambiental).
Los programas de cleansing
dependen de las necesidades de
cada persona y consiste en beber
sólo jugos de frutas, verduras
y semillas prensados en frío
–la duración va de tres a siete
días– que han sido diseñados
cuidadosamente para beberse en
orden y así liberar de toxinas el
organismo. El detox de jugos está
contraindicado para personas
con diabetes (por el consumo
de fructosa) y es fundamental
aclarar que no es una dieta, su
objetivo no es la pérdida de peso.
Elixir Detox: sus programas fueron
diseñados por Health Coaches del
Institute for Integrative Nutrition en
NY y se piden a domicilio
a través de su página.
elixirdetox.com
AYUNO INTERMITENTE
Conocida también como
intermitent fasting, esta tendencia
se basa en la organización de
tiempos para ingerir alimentos.
Se ayuna durante 16 horas
(de 9 pm a 1pm del siguiente
día, por ejemplo) y se come
balanceadamente durante las
restantes ocho horas del día,
restringiendo así la ingesta
calórica sólo al periodo de mayor
actividad física. Se recomienda
para personas que, además
de buscar mantener un peso
saludable y regular la digestión,
tienen horarios que no siempre
les permiten comer calorías de
calidad durante todo el día. Con
este régimen se desprograma el
cuerpo del “hambre psicológica”
para comer sólo cuando uno lo
sistematiza. No se recomienda
hacerlo por tiempo prolongado y
requiere supervisión nutricional.
Consulta a Fernanda Alvarado
(@Fernanda en Twitter), nombrada como
una de las mejores “24 nutriólogas de
México” en el libro del mismo nombre y
conductora del podcast de nutrición Nu3.
biencomer.com.mx
127
 EL
RETROVISOR
LOS OBJETOS ESTÁN MÁS
CERCA DE LO QUE PARECE

LA CONSAGRACIÓN
hemos catalogado como enemigo,
a quien nos parece detestable, a
quien sea que aparezca por ahí y
que nos resulte ofensivo aunque

DEL INSULTO
ni siquiera lo conozcamos.
¿Siempre fuimos así y es que
ahora es fácil notarlo? Quizás es
porque es más cómodo hacerlo
Las redes sociales facilitan la emisión inmediata desde cualquier dispositivo mó-
de majaderías, ¿o siempre fuimos así aunque no vil, que permite ocultarse en el
estuviéramos presentes en la plaza pública? ciberespacio. La cuestión es que
vivimos la era de la consagración
del insulto.
ualquier tuit del presidente Lo penoso del caso es que la transmisión
Peña Nieto en un día cualquiera. de injurias no tiene nada que ver con el ejer-

C
Respuesta inmediata tomada cicio de la crítica. De hecho, el insulto, grito
al azar: “No digas estupideces, ahogado por la falta de fundamentos, es un
monigote de porquería, indig- obstáculo a los argumentos inherentes a la
nado está todo el pueblo por la crítica. Mientras ésta tiene un valor funda-
desgracia de tener el peor presi- mental para fortalecer cualquier sistema de-
dente de la historia del planeta”. mocrático, el insulto es mero ruido, piedra en LA
Emilio Azcárraga, presidente de la principal em- el zapato, gorgojo en el frijol. TRANSMISIÓN
presa televisora del país, anuncia el nuevo Teletón, a Más preocupante que las ofensas estruen-
fines de marzo pasado. Respuesta inmediata en Twit- dosas contra servidores públicos, que por de- DE INJURIAS
ter: “Otra vez a robar dinero con esa mamada del Te- finición tienen que pasearse por la plaza del NO TIENE
letón, que no es más que basura”. pueblo desde tiempos remotos y que, a fin de
Belinda, artista pop mexicana, sube una foto suya cuentas, parecen generar blindaje contra las NADA QUE
a redes sociales. Respuesta inmediata de un hombre: golpizas verbales, es la manifestación cons- VER CON EL
“Pinche vieja, te ves toda cirugiada”. tante de descalificaciones, burlas, escarnios
Una reportera de Univision tuitea, sin más, una y ofensas agresivas contra las mujeres… por EJERCICIO DE
nueva foto de perfil. Un personaje masculino aparece el sólo hecho de ser mujeres.
y le dice: “Te voy a violar, perra maldita”. Ni hablar de la lluvia lamentable que con-
LA CRÍTICA.
Baste con asomarse a los muros de candidatos a tiene el ácido del racismo, el clasismo, la ho-
cargos públicos, funcionarios, deportistas, analistas, mofobia, la discriminación, la misoginia, el
figuras públicas, artistas, mujeres. machismo y demás ismos que parecen ser
Ahí estará, casi siempre presente, el desfile de in- práctica común en los ríos de comentarios
sultos. La reacción inmediata es el ataque, el golpeteo de las redes sociales.
y la majadería, en toda la extensión de la palabra. ¿Prerrogativa de este país? Seguramente,
Como si ese avatar de fotografía (cierta o falsa), ca- no. Pero conviene atender el problema, sínto-
ricatura, ilustración o figura de huevo, fuese el refugio ma de una descomposición que forma parte
ideal para ingresar en la plaza pública y lanzar pie- de los escenarios de la creciente violencia que
dras a cualquiera que no opine como nosotros, a quien azota a nuestro país.

JAVIER
VIER MARTÍNEZ STAINES
Periodista
riodista y director fundador de ThinkTank New Media. Autor de dos libros y devoto de la @javierstaines
gastronomía,
stronomía, los viajes, el yoga, la música, el cine, el whisky, el mezcal y las buenas conversaciones.

128 15— MAYO —2018 ILUSTRACIÓN: ENRIQUE ORTEGA