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Proceso de Selección de talento.

Preselección curricular 02
Asignación de responsables 02
Pruebas de selección 03
Entrevista de selección 08
Creación de contexto 08
Entrevista por competencias 09
Entrevista visión 14
Errores frecuentes del entrevistador 15
Obtención de información 16
Cierre y Conclusiones 19
Módulo Captación del talento

Toma de referencias 20
Informe 20
Contratación 22
Integración 22
Métricas e Indicadores 23
Tendencias en Reclutamiento y Selección 24
 Proceso de Selección de talento.

I. Preselección curricular
Una vez reclutados los candidatos para selecciónar los que vamos a invitar
a participar en el proceso de selección es importante prestar atención a:
ശശ Gaps Cronológicos
ശശ Historia de promociones
ശശ Principales logros
ശശ Cambios de carrera
ശശ Cambios de empresa
ശശ Motivos de cambio

En muchas ocasiones la preselección se realiza automáticamente a tra-

vés de “queries” o filtros en las bases de datos. A continuación se puede
utilizar la llamada telefónica para invitar a los candidatos a participar en
el proceso como primer filtro del proceso de selección con el fin de com-
probar algunos aspectos clave, como la movilidad geográfica o funcional,
nivel de idiomas, …

II. Asignación de Responsables

El primer paso del proceso de selección e incorporación de talento es
identificar a los responsables del proceso, que deben ser formados
para ello. Generalmente es un trabajador del departamento de RRHH
el que hace una de las entrevistas, sugiere las pruebas que han de rea-
lizar y redacta un informe de los resultados

Es importante involucrar a los responsables de área, a la persona que será

el jefe directo y a los que serán sus compañeros. Es recomendable que
haya consenso a la hora de incorporar un nuevo empleado.
Es importante involucrar a los responsables de área, a la persona que será
el jefe directo y según el caso, a los que serán sus compañeros.Es reco-
mendable que haya consenso a la hora de incorporar un nuevo empleado.
Ampliar los puntos de vista favorece el éxito del proceso de selección ya
que una de las mejores maneras de evaluación de personas, bien sean
trabajadores o candidatos, es invitar y entrenar a diferentes personas
relacionadas con el puesto vacante actuar como evaluadores o entrevista-
dores

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 Proceso de Selección de talento.

III. Pruebas de selección

Las pruebas de selección son herramientas que proporcionan rigor al
proceso y ayudan a completar la opinión sobre los candidatos entrevis-
tados.

•Test Psicotécnicos. Miden la capacidad, habilidades, destrezas

y competencias sobre un determinado tipo de tareas. Es una
heramienta que ayuda a contrastar opiniones. Tienen una fiabilidad
media-alta y un cierto margen de error. Han de tener una serie de
características:

ശശ Determinar lo que se quiere medir. Establecer un criterio de medición.

ശശ Para candidatos con mucha experiencia o para puestos directivos de alto nivel
no suelen ser recomendables.
ശശ Añadir un análisis de su validez y fiabilidad.
ശശ Ser claros y bien diseñados en su presentación, de fácil corrección,… para que
su utilización sea económica y eficaz.

Algunos de los Test más utilizados son:

ശശ Batería de Aptitudes Mentales Primarias (P.M.A.)
ശശ Comprensión Verbal (V)
ശശ Fluidez Verbal (F)
ശശ Cálculo Numérico (N):
ശശ Razonamiento General (o Inducción) (R)
ശശ Espacial (E):
ശശ Batería D.A.T. de Bennett (Test de Aptitud Diferencial)
ശശ Razonamiento Verbal (VR):
ശശ Aptitud Numérica (NA):
ശശ Matrices de Raven: capacidad numérica y visión espacial (ingenieros).

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 Proceso de Selección de talento.

•Pruebas de personalidad. Suelen tener un carácter proyectivo, es

decir, el candidato no sabe bien a qué está respondiendo para evitar
que intente quedar mejor de lo que se percibe que es.

Las pruebas de personalidad se diferencian de las psicotécnicas en

que no suelen tener límite de tiempo para contestar ni respuestas co-
rrectas e incorrectas.

Existen “perfiles” de personalidad (combinaciones de niveles de ras-

gos o tendencias de personalidad) que se consideran adecuados para
determinados puestos. En ellos se compara el perfil del candidato
con el de personalidad esperado para el puesto y se valora su ajuste.
Pueden ser indices o test.
ശശ Indices. Susceptibles de ser medidos mediante índices. Pueden ser:
ശശ Expresividad emotiva.
ശശ Credibilidad.
ശശ Dependencia–independencia
ശശ Actitud cognitiva.
ശശ Fuerza del yo.
ശശ Sutileza.
Los índices de personalidad más utilizados en selección de personal son:
ശശ CEP. TEA
ശശ EPI. TEA
ശശ EPQ. TEA
ശശ IPV (Inventario de Personalidad para Vendedores). TEA
ശശ MMPI. TEA
ശശ 16 PF. TEA
ശശ MMO. TEA
ശശ TAV (Test de Apreciación de Vendedores). TEA
ശശ MAE (Motivación y Ansiedad de Ejecución)

ശശ Test proyectivos. Se basan en la presentación de estímulos o situaciones es-

tandarizados no estructurados. Implican la proyección del mundo interior de
la persona en su reacción o respuesta, ya que ha de buscarlas en sí misma y no
en el estímulo, que es vago, equívoco y absurdo en apariencia.
S u utilización tiene orígenes clínicos, aunque está extendido en los ámbitos in-
dustriales y escolares. los más utilizados son:

ശശ Rorschach. TEA.
ശശ Test del Arbol.

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 Proceso de Selección de talento.

ശശ Test de los Colores.

ശശ Test Z de Zulliger
ശശ Test OPQ: «occupational personality questionnaire».
ശശ Test Thomas: mix entre un proyectivo y un competencial MBTI y Papi

•Pruebas Profesionales. Sirven para predecir el desempeño

inmediato basándose en los conocimientos o habilidades
demostrados al superar las pruebas realizadas, que pueden ser:

ശശ Orales: Cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los conoci-

mientos específicos que se quieren medir.
ശശ Escritas: Cuestionario uniforme a todos los candidatos en el que se incluyen
preguntas, resolución de problemas específicos, etc. También pueden ser casos
de lógica (normalmente numéricos) que miden el razonamiento y la habilidad
de desarrollar una argumentación. Otra forma son los casos de negocio donde
se plantean problemáticas de negocio, reales o inventadas, que requieren una
solución: “cómo debería la compañía X entrar en el mercado”
ശശ Simulaciones prácticas: demostración práctica de los conocimientos y habili-
dades enfrentando al candidato a una situación similar a la real en el puesto de
trabajo (ej. llamada de un cliente quejándose).

•Pruebas Grafológicas. La escritura como medio de expresión puede

reflejar la personalidad. Es un método bastante extendido en
algunos países y culturas organizacionales.

•Assesment Center (Centro de Evaluación). Se administran

progresivamente varias baterías de pruebas a los candidatos, que
compiten para llegar a la fase final de entrevistas individuales. Las
pruebas típicas que se suelen utilizar en un Assesment Center son:

ശശ Texto íntegro del cual hay que hacer una síntesis estructurada 

ശശ Exposición oral de un tema a partir de una documentación concreta: (Varias
publicaciones, artículos, etc..) 

ശശ Caso práctico /dinámica entre varios candidatos para ver cómo lo solucio- nan,
a partir del cual se mide :
ശശ Capacidad de escucha y aportaciones de cada uno
ശശ Trabajo en equipo


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 Proceso de Selección de talento.

ശശ Capacidad de resolución

ശശ Comunicación 


Ejemplos:
Buscar la solución grupal a un problema ficticio suele ser uno de los ejemplos más
utilizados en las dinámicas de grupo en los procesos de selección, bien de forma
aislada (normalmente antes de las entrevistas individuales) o bien de forma inte-
grada en un Assesment Center.
1º Tu equipo aterriza en la luna. Tienes que reparar la nave en una base que está a
400 km. Te dan una lista con 15 objetos y tienes que enumerar del 1 al 15 por or-
den de importancia cuál te llevarías. Primero lo haces por separado y luego con tu
equipo
2º El equipo debe idear la huida de una cárcel donde sus miembros están prisione-
ros. Se proporcionan diferentes rutas, personas, materiales. Cada opción tiene sus
ventajas e inconvenientes. El equipo debe tomar elecciones y argumentarlas.
3º Se debate sobre un proyecto conflictivo: La construcción de un centro comercial
en una zona de bosque protegida, cerca de una pequeña ciudad en la que apenas
hay comercio y sus habitantes deben desplazarse decenas de kilómetros cada vez
que quieren hacer compras. Se asignan diferentes roles: ecologista, el promotor in-
mobiliario, el consumidor, el concejal… Cada participante debe defender la postura
de su personaje (rol) aunque no esté de acuerdo con ella.

Las aplicaciones más importantes relacionadas con la utilización de

los Assesment Center o Centros de Evaluación (C.E) pueden ser direc-
tas o indirectas:
ശശ Directas
ശശ Selección de personal.
ശശ Análisis del potencial laboral de individuos y grupos.
ശശ Planificación de carreras.
ശശ Detección de necesidades de formación, diseño de programas y comproba-
ción de su eficacia.
ശശ Gestión del cambio.

ശശ Indirectas
ശശ Entrenamiento de supervisores.
ശശ Información sobre un puesto a futuros ocupantes.

Las ventajas y desventajas del C.E son:

ശശ Ventajas
ശശ Alta fiabiliad y validez
ശശ Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos y una visión
más transparente el proceso de selección

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 Proceso de Selección de talento.

ശശ Mayor aceptación a los resultados de un C.E.

ശശ Detectan unas competencias o habilidades específicas se consigue obtener
una información precisa y completa sobre el potencial de las personas

ശശ Desventajas
ശശ Coste económico de su creación y mantenimiento, en especial si se utiliza úni-
camente para selección de personal.
ശശ Bajo coeficiente. En ocasiones (sobre todo si no hay buen entrenamiento de
evaluadores) se obtienen bajos coeficientes de correlación entre:
ശശ Las evaluaciones de un mismo factor a través de distintos ejercicios.
ശശ Las evaluaciones de un mismo candidato realizadas por distintos eva-
luadores.
ശശ Su ejecución requiere mucho tiempo
ശശ Diseño: muchos problemas están en un diseño deficiente.

Para eliminar o reducir desventajas la instalación y el mantenimiento de un C.E.

debe concebirse y orientarse hacia el personal de la propia empresa ya que ne-
cesita un esfuerzo continuo de configuración y actualización para adaptarlo a sus
necesidades.

ശശ Su desarrollo debe recoger la máxima variedad posible de aplicaciones a efec-

tos de reducir su elevado coste económico.
ശശ La clave del éxito de un C.E. reside en el grado de entrenamiento de los evalua-
dores.

Tabla comparativa de los métodos de selección

Herramienta de evaluación Validez predictiva

Centros de evaluación 0,65

Entrevistas de Incidentes Críticos 0,48-0,61
Pruebas profesionales 0,54
Pruebas técnicas 0,53
Test de personalidad 0,39
Datos biográficos 0,38
Referencias 0,23
Entrevistas tradicionales 0,05-0,019

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 Proceso de Selección de talento.

Las empresas seleccionan cada vez más becarios o personas en prácticas

con el fin de comprobar y observar su valía. Esto proporciona una alta
validez predictiva ya que hay muchos factores que no salen a la luz hasta
después de llevar meses trabajando.

La selección de becarios, los trabajos en prácticas y del resto de personas

incorporadas debe completarse con un seguimiento evaluativo periódico.

IV. Entrevista de selección

Es una situación de interacción dinámica entre entrevistador y entre-
vistado en la que se produce un intercambio de opiniones, informa-
ción, experiencias, actitudes, etc. con un propósito definido.

Se trata de obtener y proporcionar suficiente información para poder de-

cidir por ambas partes si existe interés y posibilidades.

Para lograrlo ha de existir una preparación de la entrevista y un plan de

acción a seguir:
ശശ Preparación. Plan de acción.

ശശ Crear la empatía adecuada.

ശശ Recoger y proporcionar información.
ശശ Terminar bien la entrevista.

1. Creación de Contexto

Antes de hacer la entrevista hay que leer atentamente el curriculum

para anotar los posibles interrogantes que suscite. El curriculum suele
retratar al candidato.
El historial profesional debe ser conciso y completo, incluyendo los
aspectos esenciales de formación, experiencia e idiomas.

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 Proceso de Selección de talento.

Cuidar la imagen de empresa: es la primera impresión que se lleva un

candidato y la que mayor impacto tiene en él a la hora de tomar una de-
cisión, después de las condiciones económicas y por delante del cometido
de su trabajo.

Se debe crear un entorno confortable: buscar un espacio agradable, re-

presentativo, donde no haya interrupciones y donde se practique la escu-
cha.

Llevar un guión de preguntas preparado puede ayudar a conducir mejor la

entrevista. El lenguaje y el tono ha de ser amistoso sin caer en exceso de
confianza.

La primera imagen que se percibe es una correa transmisora de los valo-

res de la empresa.

En este sentido es importante recordar que tanto para la empresa como

para el candidato "nunca hay una segunda oportunidad para dejar una
buena primera impresión"

2. Entrevista por Competencias

La entrevista por competencias permite visualizar mejor la adecua-

ción persona-puesto al situar al candidato en posibles situaciones
similares vividas en su experiencia que podrían ser similares a las que
se va a encontrar en el futuro ya que "el comportamiento del pasado
es el mejor predictor del comportamiento del futuro".

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 Proceso de Selección de talento.

Competencias prioritarias: aquellas que son esenciales, están arraiga-

das en la predisposición genética, educacional y del entorno.
Competencias de aprendizaje: aquellas que pueden adquirirse con for-
mación, trabajo y compromiso personal.
Competencias culturales: Adaptación al medio de la empresa, a los va-
lores y la cultura.

Tipos de Preguntas: La regla de Oro

<<OPEN BACK>>
Al realizar la entrevista es conveniente estructurar las preguntas
en función de los aspectos que se quieren indagar.
ശശ Opportunities = oportunidades
ശശ Personality = personalidad
ശശ Experience = Experiencia
ശശ kNowledge = conocimiento
ശശ Behavior = comportamiento
ശശ ACKnowledge = adquisición de conocimientos y competencias

Ejemplo: Hacer ejercicio para aplicar el Open back en una entrevista de selección.
Candidato que se “vende” en una entrevista:

“Soy una persona muy dinámica, con mucha iniciativa y excelente relación
con mis compañeros. Trabajo bien bajo presión y me gusta el trabajo en
equipo. Soy un gran conocedor de Visual Basic y C++”. Las relaciones con mis
jefes han sido siempre excelentes”.

O = ¿Que oportunidades has tenido de trabajar en equipo? ¿Qué papel ju-

gabas tú? ¿Y el resto de tus compañeros? ¿Surgió algún conflicto? ¿Qué
hiciste tú?
P = ¿Cómo reaccionas cuando urgen los plazos? ¿Qué haces? Me podrías
contar alguna ocasión en la que tu jefe te haya felicitado? ¿Qué valoras
en la gente? ¿Cuál ha sido para ti el mejor/peor compañero de trabajo?
(sin nombrarlos).
E = Cuéntame la experiencia que tuviste en el manejo de Visual Basis en tu
anterior compañía….

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 Proceso de Selección de talento.

N = ¿Qué conocimientos técnicos de Visual Basic tuviste que aplicar en esa

situación?
B = ¿Cuál fue tu reacción cuando surgieron los problemas? ¿Qué hiciste para
solucionarlo?
ACK = ¿Qué has aprendido de tu anterior experiencia? Y de la anterior? En
qué has cambiado desde que comenzaste a trabajar?
Otros tipos de Preguntas
ശശ Preguntas abiertas / cerradas: ¿Te gusta viajar? (cerrada) / ¿A dónde has
viajado recientemente? (abierta)
ശശ Preguntas demostrables: ¿Por qué dices que te gusta viajar?
ശശ Preguntas «trampa»: Te gusta mantener buenas relaciones en el tra-
bajo? (cerrada)
P- ¿Con quién mantienes relación de tus trabajos anteriores? (abierta)

Si se formula una pregunta cerrada la respuesta será SI/NO. Por el

contrario si la respuesta es abierta la información será más rica y nos
permitirá obtener más datos del candidato.

Cuando el entrevistador percibe que hay un vacío ante una respuesta

siempre hay que indagar: «Me fui porque no estaba conforme con la
Dirección».

Preguntas-tipo:
¿En qué ocasiones has negociado? ¿Qué dificultades encontraste ?
¿Cuál fue la clave del éxito en la situación?
¿De qué negociación te sientes más satisfecho? ¿Por qué razón?
¿Cuánto duró la negociación?
Competencia."Capacidad de Relación" Definición
“Excelentes resultados en la relación con personas ajenas a la organización. “Sus
dotes contribuyen a mejorar la imagen de la compañía de cara al exterior”. “Se re-
laciona con corrección y cordialidad manteniendo la calma en situaciones difíciles”.
“Fideliza relaciones en el tiempo, buscando un equilibrio entre los intereses de los
clientes y la compañía»

Preguntas-tipo:
¿Con qué clientes has trabajado?
¿Con qué clientes mantienes relación?. ¿En qué consiste?
¿A quién conoces en el sector?
¿Qué parte de tu tiempo dedicas a las relaciones externas?
¿De qué forma?
¿De uno a diez, cómo te puntuarías en relaciones sociales?

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 Proceso de Selección de talento.

¿Qué te falta para llegar al diez?

Competencia. "Capacidad de organización y planificación". Definición:

“Con visión global sobre el negocio y la actividad, establece líneas generales de
actuación administrando los tiempos y recursos de forma adecuada.». Utiliza y
coordina adecuadamente los recursos sin apenas supervisión, a partir de unas di-
rectrices generales, cumpliendo los plazos.»
“Supervisa los detalles esenciales de los procesos de trabajo. “Vela por una co-
rrecta implantación de los procedimientos.»

Preguntas-tipo:
¿Cómo organizas tu trabajo un día normal?
¿A qué tareas das más/menos prioridad?
¿Si tuvieras que describir la tarea más importante, de tu trabajo, cual dirías que
es?
¿Te da tiempo a acabar el trabajo antes de ir a casa? ¿A qué se debe?
¿Cómo asignas el trabajo a tu equipo?
¿Qué delegas y qué no delegas?

Competencia."Capacidad de Análisis". Definición

Analiza la información con una visión estratégica amplia, estableciendo prioridades
y objetivos y sopesando recursos y resultados, así como su impacto en la estrategia
de la Compañía y en la organización. Utiliza y adapta correctamente los conceptos
teóricos o adquiridos con la experiencia. Hace que las situaciones o ideas comple-
jas sean claras, comprensibles. Integra ideas, datos y observaciones presentándo-
los de forma útil. Identifica varias posibles causas de un hecho y posibles conse-
cuencias, así como los mitigantes necesarios.

Preguntas:
Cuéntame una situación complicada que hayas tenido que resolver……
¿Qué información manejaste?
¿Qué pros y contras encuentras a un hipotético lanzamiento de producto?
¿A quién pediste colaboración?
¿Qué harías en una situación como «ésta» :
«Los proveedores no bajan precio y tus clientes te están presionando para que lo
hagas en el producto final….»

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 Proceso de Selección de talento.

• Técnica Star: El método STAR es una forma estructurada de res-

ponder a una pregunta de una entrevista del comportamiento,
discutiendo la situación específica, tarea, acción y resultado de la
situación que se está describiendo. Es otro método que también se
utiliza en las entrevistas de competencias, en particuar en las lla-
madas entrevistas de incidentes críticos.

Las preguntas de una entrevista de trabajo funcionan bajo la premisa

de que "cómo te comportaste en el pasado" es un indicador de cómo
te comportarás en una situación similar en el futuro. Esta técnica per-
mite obtener información precisa sobre los comportamientos del can-
didato y puede ser utilizada para predecir un comportamiento futuro.

• Stars completas:

Situación
(contexto en el que la acción
tiene lugar)

Tarea
Resultado (lo que hay que hacer para obte-
ner resultados)

Acción
(cómo se lleva a cabo la tarea,
indicando porqué se hizo o no se
hizo)

• Stars Falsas:
ശശ Opiniones
ശശ Argumentaciones teóricas o en tiempo futuro
ശശ Argumentaciones poco concretas

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 Proceso de Selección de talento.

Preguntas para obtener STAR completas

Situación Tarea
¿ Qué paso? ¿Cuál era su papel?

¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debería hacer? ¿Para

qué?
¿Cuándo? ¿ Con quién?
¿Qué se esperaba de usted?
Acción Resultado
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?

¿ Qué paso? ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?

¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó

después?

Ejemplo
Supongamos una entrevista para un puesto de vendedor en una tienda de ropa. En un
momento determinado el entrevistado hace una pregunta del tipo: “¿Puedes hablarme
de una situación en la que has tenido que tratar con un cliente especialmente difícil?”
Se respondería siguiendo la técnica STAR. Como recurso para poder pensar en la res-
puesta y ganar unos segundos el candidato puede empezar repitiendo la pregunta pero
no de una forma textual. Así también demuestra que está atento y que entiende perfec-
tamente lo que le preguntan. Por ejemplo: “Ha habido muchas ocasiones en las que he
tenido que tratar con un cliente insatisfecho pero una especialmente difícil a la que me
haya enfrentado sin duda fue…”

Una de las ventajas de la entrevista por competencias es que permite

centrarse en las habilidades, conocimientos y características que im-
pactan positivamente en la efectividad de los candidatos al puesto de
trabajo.

3. Entrevista Visión

Mediante este tipo de preguntas o de entrevista se persigue

indagar acerca de la proyección a futuro de la trayectoria del
candidato.

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 Proceso de Selección de talento.

Ejemplo :
¿Qué te gustaría estar haciendo dentro de cinco años?
¿Qué te falta para conseguirlo?
¿Qué vas a hacer para conseguirlo?
¿Con qué recursos deberías contar?
¿Qué te impide hacerlo?

D e s t re za s y
Lo que quiero competencias
conseguir que tengo que
desarrollar

Que tengo que Con qué ayuda

dejar de hacer cuento

4. Errores frecuentes del entrevistador

ശശ Evaluación por semejanza: «me recuerda a……»

ശശ Etiquetas, prejuicios: «no me gusta su aspecto»
ശശ Evaluación por auto-proyección: «cuando yo empecé….yo no era así»
ശശ Rapidez, inmediatez: la calidad en el proceso de selección es inversa-
mente proporcional a las prisas por incorporar al candidato.
ശശ Candidato-único: «ya tenemos uno», comparar
ശശ Indecisión: DUDA, DUDA,DUDA todos tienen defectos…
ശശ Miedos: Me da miedo que no se lleve bien con…..» «me da miedo que
se le quede pequeño el puesto» «me da miedo que le venga grande» etc.
ശശ No seguir los pasos adecuados del proceso
ശശ Permitir que el candidato controle la entrevista
ശശ Estar más atentos a la información negativa.
ശശ Efecto "halo". Dejar que una dimensión (favorable o desfavorable) influya
sobre el juicio de las otras dimensiones.

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 Proceso de Selección de talento.

5. Obtención de información

Cualquier pregunta que pueda ser contestada con un sí o no

(interrogativa directa o pregunta cerrada) o con una sola frase
proporciona únicamente una parte pequeña de la información y
no estimula al candidato a responder libremente. Por el contra-
rio las interrogativas indirectas (preguntas abiertas) le animan a
contestar de acuerdo con sus característicasy experiencias indi-
viduales.

Datos personales Datos socio-culturales y relacionales

- -
- -
- -
Datos profesionales Datos complementarios
- -
- -
- -

-Interrogatorio. Entrevistador-Candidato
ശശ Pregunta-Respuesta
ശശ Pregunta-Respuesta
ശശ Pregunta-Respuesta
ശശ Pregunta-Respuesta

-Entrevista de conversación.
ശശ Pregunta-Respuesta
ശശ Comentario-pregunta Respuesta
ശശ Comentario-pregunta Respuesta
ശശ Comentario-Respuesta
ശശ Pregunta-Respuesta
ശശ Comentario-Respuesta

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 Proceso de Selección de talento.

Cuestionario de obtencion de informacion

1. Sobre antecedentes
– ¿Qué tareas desempeñó?.
– ¿Con qué responsabilidades?.
– ¿Descríbame una jornada típica de su actual empleo?.

2. Sobre formación y experiencia

– ¿Qué aptitudes se necesitan para esa tarea?.
– ¿Cuándo se hizo cargo de ese tipo de trabajo?.
– ¿Dónde se aplicaba esto?.
– ¿Quién era el responsable?.
– ¿Por qué tomó usted esa decisión?.
– ¿Cómo resolvió usted ese problema?.
– Capacidad de innovación y adaptación al cambio
- ¿Qué modificaciones hizo y cómo lo hizo?.
– Puntos fuertes y débiles
- ¿Por qué le han felicitado sus jefes inmediatos?.
- ¿Por qué le han criticado?.
– Disposición en relación con el puesto a cubrir
- Si usted ocupase este puesto, ¿a qué sectores haría una aportación inmediata?
- ¿En cuáles necesitaría una mayor capacitación?
– Conocimiento general del puesto
- ¿Qué idea tiene del puesto a que aspira?.
- ¿Con qué cuenta para tener éxito en su desempeño?.

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 Proceso de Selección de talento.

3. Armonía candidato-puesto-organización
– ¿Qué pretende en este puesto, que no pueda lograr en el que tiene?.
– ¿Qué le molesta en su puesto actual y qué desea evitar en el próximo?.
– ¿Por qué busca nuevo empleo?.
– ¿Cuáles son sus objetivos de carrera a medio y largo plazo?.
– ¿Cómo piensa alcanzar esos objetivos?.

4. Caracteristicas personales
– Aptitud organizativa
- ¿Qué competencia tenía usted en materia de planificación. Dé algunos ejem-
plos de asuntos en los que participó el último año?.
- ¿Qué decisiones podría tomar sin necesidad de aprobación de sus superiores?.
- ¿Cuánto le habría costado a la Organización que hubiera tomado usted una
mala decisión?.
– Inteligencia
- Para soluciones rápidas a los problemas: Respuestas inmediatas y acertadas a
las preguntas.
- Para ideación reflexiva, analítica: Respuestas reposadas.
- Resultados en los estudios.
– Nivel de energía
- Movimientos rápidos y con firmeza. Tono de voz.
- ¿A qué tipo de actividades recreativas se dedica?.
- ¿Qué hace para mantener su buen estado físico?.
– Madurez
- ¿Qué metas personales (que no sean de negocios) se ha fijado usted?.
- ¿Cuál fue la decisión más importante que debió tomar en los últimos 5 años?.
¿Cómo llegó a esa decisión?.
- Si volviera a iniciar su carrera, ¿qué cambios haría?.
- Hábleme de sus virtudes y defectos. ¿Cómo es usted?.
– Multiplicidad de recursos
- ¿Cuáles fueron algunos de los problemas más difíciles con los que tropezó en
su último puesto?. ¿Cómo los resolvió?.
- ¿A quién acudió para que le asesorara cuando no pudo resolver un problema?.

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 Proceso de Selección de talento.

– Liderazgo y estilo de dirección

- Ante un trabajo urgente, ¿cómo haría para que su gente lo sacara adelante?.
- ¿Qué rotación de personal haría en su departamento y por qué?.
- ¿Con qué problemas humanos se encontró y cómo los resolvió?.
- ¿Con qué criterios asignaba el trabajo a sus empleados?.
- ¿Cómo se cercioraba de que estaba bien hecho?.
- ¿Qué métodos utilizaba para apreciar la labor de los empleados?.
- ¿Cuando se le pedían ascensos o subida de salario, en qué basaba su decisión?.
– Firmeza de carácter
- ¿Cuál fue la idea más original que incorporó usted a su empresa?.
- ¿Cómo persuadió a la Dirección para que la aceptara?.
- ¿Qué papel adoptaba en su trabajo en equipo?.
– Aptitud para trabajar dirigido
- Descríbame los estilos de mando de cada uno de sus jefes anteriores. Evalúelos.
– Aptitudes
- ¿Qué es lo que más y lo que menos le gustaba de ese puesto?.
- ¿A qué actividades se dedica fuera del trabajo?.
– Comunicación
- Analizar cómo lo hace en la entrevista.
– Perseverancia
- ¿Qué estudios comenzó y abandonó posteriormente?. ¿Por qué?.
– Motivación
- ¿Cuáles eran sus aspiraciones en la época de estudios?.
- ¿Qué cargos de responsabilidad alcanzó'.
- ¿Qué objetivos de formación o profesionales tiene. Qué ha hecho para lograr-
los?.

V. Cierre y Conclusiones

Una vez realizadas las pruebas de selección y las entrevistas corres-

pondientes hay que cerrar el proceso y extraer conclusiones.

Perfil idóneo..................................................Perfil del candidato

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 Proceso de Selección de talento.

¿Objeciones? ¿Puede suplirse alguna de sus carencias? ¿Cuáles son? En

qué medida la empresa puede complementarlas? ¿Son competencias su-
jetas a aprendizaje?

¿En qué medida la empresa puede favorecer su desarrollo profesional?

¿En qué medida la empresa puede favorecer su adaptación personal?

VI. Toma de referencias

La toma de referencias es uno de los pasos más importantes en el pro-
ceso de selección, que no debe descuidarse porque pone el broche de
oro al proceso. En algunos países y culturas organizativas es un paso
obligado antes de la decisión final. En otros sólo se hace para puestos
directivos.

ശശ Las más valiosas son las que surgen de forma espontánea y el candidato no se
opone a ellas.
ശശ Si son dudosas hay que contrastarlas o permitir al candidato que las justifique.
ശശ Cuanto más concretas mejor. Hay que evitar ambigüedades: “Era buen chico,
nunca tuvo problemas, etc…”
ശശ Las Preguntas deben estar orientadas al tipo de trabajo de la empresa.
ശശ Deben ser consentidas.

VII. Informe
Una vez reunidad toda la información obtenida de los candidatos a lo
largo del proceso de selección se obtiene un perfil profesional y otro
personal que se compara con los predeterminados para el puesto en lo
que se constituiría su valoración "objetiva". Al mismo tiempo se tienen
en cuenta aspectos más subjetivos, impresiones...

Cuando se selecciona a alguien también se valora si va a encajar bien en la

empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena per-
sona no todos se implican del mismo modo.La propia empresa, el sistema
de relaciones personales, el carácter de los compañeros de trabajo, etc.
van a condicionar la incorporación efectiva.

20
 Proceso de Selección de talento.

Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el

puesto y para la organización.

El informe es recomendable porque:

ശശ Proporciona rigor en el proceso con toda la información que se ha ido recabando
del candidato, con la documentación adecuada.
ശശ Limita los juicios de valor si hay cambios en la jefatura
ശശ Constata para qué fue contratado ese trabajador en su día, evitando problemas
futuros.
ശശ Refuerza el perfil competencial, avalado por sus evaluadores, pruebas y referen-
cias.

El informe del entrevistador ha de seleccionar los datos más significati-

vos para el puesto y revelar las cualidades de la persona.

Las evaluaciones y juicios del entrevistador se hacen en términos re-

lativos. En ocasiones puede calificar a un candidato como flojo para el
puesto solicitado pero como bueno para otro.

Cuando intervienen diferentes entrevistadores es recomendable que el

responsable del proceso de selección elabore un informe en el que se
puedan comparar las conclusiones de los diferentes evaluadores sobre
cada candidato.
Puesto: Secretaria
Candidato: Isabel Fernández

Simulación Entrevista RRHH Entrevista Línea Consenso

Velocidad al teclado 4 0 3- 4

Atención al detalle 0 2+ 2 2

Iniciativa 0 3 2 2+

Planificación 0 3 0 3

Gestión archivos 0 3 0 3

Independencia 0 2w 2w 2

Calidad 0 0 3 3
Tolerancia al estrés 0 4 2 2

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 Proceso de Selección de talento.

VIII. Contratación

Una vez tomada la decision se comunica a la persona seleccionada y

si acepta las condiciones es contratado para el puesto.

Con la contratación nace un sistema de derechos y obligaciones y también

una acción que tiene repercusiones psicológicas. De hecho los expertos
hablan también de un contrato psicológico “ya que el papel del contrato
legal no lo puede recoger todo”, que debe renovarse periódicamente con
el supervisor y con el departamento de Recursos Humanos. Un buen mo-
mento para hacer la renovación del contrato psicológico puede ser la en-
trevista de evaluación del desempeño.

También es importante comunicar al resto de candidatos finales la deci-

sión, agradeciéndoles su participación en el proceso y deseándoles suerte
en situaciones posteriores. Por norma general la empresa guarda la infor-
mación sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en
caso de ser necesario.

IX. Integración
Después de la contratación el trabajador debe conocer la empresa y
ser entrevistado nuevamente para ser informado de lo que no se ha
tratado hasta el momento.
Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a
un puesto de trabajo distinto dentro de la misma debe ser informada
acerca de sus actividades, compañeros de trabajo, sus funciones y
objetivos... Muchas empresas realizan cursos de formación cuando in-
corporan nuevos recursos humanos que incluyen formación específica
en materia de seguridad laboral, prevención de riesgos, sistemas in-
formáticos corporativos, cultura organizacional, objetivos, valores,…..

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 Proceso de Selección de talento.

Hay que comparar a los nuevos incorporados con el personal existente,

ver su capacidad de innovar, gestionar un cambio, ganarse al statu-quo,
etc... Todos, en una cultura de alto rendimiento, deben ser evaluados ob-
jetivamente de acuerdo con unos parámetros que valoren su contribución
a los objetivos de la empresa.

El final del periodo de integración se puede situar a la finalización del pe-

riodo de prueba. Por muy buena que sea la selección lo que se ha hecho
ha sido una percepción parcial .Se ha hecho un buen filtro pero hay que
continuar observando para garantizar una correcta adaptación en el día a
día del puesto de trabajo y la organización.

X. Métricas e indicadores

Para medir la eficiencia de los procesos de reclutamiento y selección

es importante evaluar el resultado de los esfuerzos por atraer y se-
leccionar al mejor talento para la empresa. Se pueden utilizar los si-
guientes indicadores:

ശശ Coste por contratación (coste)

ശശ Tiempo en cubrir una vacante (tiempo)
ശശ Contrataciones en relación al plan (cantidad)
ശശ Calificación de nuevos contratados (calidad)
ശശ Satisfacción de gerentes (reacción)
ശശ Tiempo para comenzar
ശശ % contrataciones por fuente de reclutamiento
ശശ Tasa de candidatos aptos en relación a presentados
ശശ % coste de cada fuente de reclutamiento sobre total
ശശ Coste de fuentes por contratado
ശശ % puestos cubiertos internamente
ശശ % contrataciones de titulados vs. no titulados
ശശ Tasa de aceptación de ofertas
ശശ Rotación de nuevos contratados
ശശ Reemplazos en un periodo
ശശ Número de entrevistas por contratado
ശശ Tasa de respuesta a anuncios de empleo

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 Proceso de Selección de talento.

XI. Tendencias en Reclutamiento y Selección

Las tendencias más actuales en el área de captación y evaluación del ta-
lento son:
ശശ Planificación de plantillas cada vez más proactiva
ശശ Utilización de perfiles de puesto
ശശ Nuevos enfoques de gestión de talento
ശശ Marketing del empleo: employer branding
ശശ Utilización de la intranet y de los resultados de la evaluación del desempeño para
la gestión interna de vacantes
ശശ Anuncio de vacante a través de internet
ശശ Registro electrónico de respuestas de candidatos a preguntas estructuradas
ശശ Feed-back automatizado a todos los candidatos
ശശ Entrevistas por videoconferencia
ശശ Pruebas psicotécnicas por internet e incluso habilitando videoconferencia: a tra-
vés de herramientas.com como por ejemplo Metti
ശശ Utilización de e-mail para comunicarse con candidatos
ശശ Bases de datos de candidatos potenciales, también llamadas “viveros”
ശശ Prudencia en las decisiones de contratación
ശശ No discriminación, diversidad y focus en la elección de aquellos candidatos más
alineados con la cultura y valores de la organización

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