UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO

HABILIDADES GERENCIALES DE LOS DIRECTORES Y

SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD EDUCATIVA DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO
DE LA CIUDAD DE JAUJA 2014

PRESENTADO POR:

Br. LÁZARO

Para obtener el Grado Académico de Magister en Ciencias de la

Educación con mención en Gerencia e Innovación Educativa

CERRO DE PASCO PERÚ

2014
 Índice

I. DATOS GENERALES…………………………………………………………….…4
1.1. Título del proyecto…………………………………………………………….…4
1.2. Tesista………………………………………………………………………….…4
1.3. Duración del proyecto…………………………………………………………..4
II. PROBLEMA DE INVESTIGACION………………………………………………..4
2.1. Identificación y planteamiento del problema………………………………..4
2.2. Delimitación de la investigación……………………………………………….6
2.3. Formulación del problema……………………………………………………..7
2.3.1. Problema principal………………………………………………………7
2.3.2. Problemas específicos………………………………………………….7
2.4. Formulación de objetivos……………………………………………………….7
2.4.1. Objetivo general…………………………………………………………7
2.4.2. Objetivos específicos……………………………………………………7
2.5. Justificación de la investigación……………………………………………….8
2.6. Limitaciones de la investigación………………………………………………9
III. MARCO TEORICO…………………………………………………………………10
3.1. Antecedentes de estudio……………………………………………………..10
3.2. Bases teóricas científicas……………………………………………………..14
3.2.1. La evaluación del desempeño docente………………………………14
3.2.2. Supervisión del desempeño docente………………………………….19
3.2.3. Perfil del docente………………………………………………………...20
3.2.4. Dimensiones del desempeño laboral…………………………………22
3.2.5. Clima institucional educativo…………………………………………...23
3.2.6. Elementos del clima institucional educativo…………………………23
3.2.7. Factores que impiden el buen clima institucional……………………24
3.2.8. Convivencia escolar y clima institucional educativo………………..25
3.3. Definición de términos básicos………………………………………………26
3.4. Formulación de hipótesis…………………………………………………..…27
3.4.1. Hipótesis general………………………………………………………27
3.4.2. Hipótesis específicas………………………………………………..…27
3.5. Identificación de variables…………………………………………………….27
3.6. Definición operacional de variables e indicadores…………………………28

2
IV. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN…………………………28
4.1. Tipo de investigación…………………………………………………………..28
4.2. Metodos de investigacion……………………………………………………..29
4.3. Diseño de investigacion……………………………………………………….29
4.4. Población y muestra…………………………………………………………...29
4.5.Tecnicas e instrumentosde recolección de datos………………………….29
4.6.Técnicas de procesamiento y análisis de datos……………………………29
4.7.Tratamiento estadístico……………………………………………………..…31
V. ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….31
5.1.Presupuesto…………………………………………………………………….31
5.2.Cronograma…………………………………………………………………….32
VI. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….33
Anexos……………………………………………………………………………………35

3
I. DATOS GENERALES:
1.1. Título del proyecto: Habilidades gerenciales de los directores y su
influencia en la calidad educativa de las instituciones educativas del nivel
secundario de la ciudad de Jauja 2014.

1.2. Tesista: Br. Lázaro

1.3. Duración del proyecto: Del 12/08/2014 al 10/03/2015

II. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1. Identificación y planteamiento del problema

Las habilidades gerenciales de los directores

Calidad educativa

La educación es el eje alrededor de la cual gira un concepto amplio del

bienestar humano; por esa razón, se requiere de un directivo con competencias
para visualizar las complejidades propias de una realidad cambiante y
demandante de capacidades que permitan entender mejor las necesidades
actuales, visualizar tendencias, tomar decisiones en contextos de incertidumbre e
identificar oportunidades y nuevos recursos para alcanzar la meta impuesta por la
sociedad: la calidad educativa a partir de las habilidades gerenciales de los
directores.

En ese sentido, se entiende que la calidad debe ser un concepto central en

la gestión en todo centro educativo, visto como organización portadora de un
servicio. Por ello, supone un interés por parte de la gerencia educativa de la
promoción y creación de condiciones para una cultura institucional orientada hacia
la práctica mediante una concepción estratégica integral y global de sus funciones
y también con las habilidades de los directivos.

Por esa razón, sobre las habilidades de los directores recae la formulación
de estrategias gerenciales que propicien el mejoramiento continuo en todos los
niveles, áreas y funciones del plantel, entendidas como puntos de referencia en
permanente cambio y no como camisas de fuerza con un valor definitivo. Por
tanto, en la presente investigación se analizaron teóricamente las estrategias

4
gerenciales aplicadas por los directivos para fortalecer la calidad educativa en las
instituciones educativas de educación secundaria en la provincia de Jauja.

Desde esa perspectiva, el estudio se justifica pues servirá de aporte para

desarrollar las variables propuestas dado que se busca la aplicación de la teoría y
conceptos básicos de la gerencia educativa de los directores y la relación de la
calidad educativa en educación secundaria, con la finalidad de encontrar
explicaciones a situaciones tanto internas como externas, las cuales afecten el
desarrollo de las mismas, contrastando diferentes enfoques con los resultados
obtenidos en el estudio.

Asimismo, describir las habilidades y estrategias gerenciales desarrolladas

por los directivos para alcanzar la calidad educativa la cual garantiza a la
sociedad ciudadanos y ciudadanas útiles y capaces de afrontar el proceso de
cambios propuestos. ANECA, Arrien (2010), Arteaga (2006), Chiavenato (2008),
entre otros.

La sociedad a nivel mundial enfrenta múltiples problemas que afectan la

calidad de vida. El consumismo, la desigualdad, la pobreza extrema, el deterioro
del ambiente, son factores que obligan a una reorientación de la educación en su
proyección social, a partir de valores y actitudes que brinden sentido y armonía a
la vida. Además, los cambios en el ámbito científico, tecnológico, comunicacional
también demandan transformaciones en el campo educativo a partir de la calidad
educativa relacionando con las habilidades gerenciales de los directivos.

En función de ello, los países del mundo se encuentran inmersos en la

tendencia cada vez más evidente de entender el proceso educativo desde una
perspectiva globalizadora en el marco de la formación integral del individuo,
contextualizado en una sociedad democrática, de participación y convivencia
ciudadana para lograr la calidad educativa.

Es así, como los grandes, países "desarrollados" o catalogados de "super

potencias", enfatizan el buen funcionamiento de una educación acorde con las
realidades y necesidades de los mismos. Estas naciones en el afán de progreso y

5
deseo por preservar su cultura, no han escatimado esfuerzos en hacer de la
educación una de las bases fundamentales de la sociedad, y en consecuencia de
sus posibilidades de desarrollo.

En este sentido, Seiler (2009) hace referencia a que cada nación requiere
ajustar la educación a su entorno cultural, para dar respuesta a sus propias
circunstancias sociales. Por ello, las instituciones educativas deben adaptarse a la
sociedad formando educandos reflexivos, con gran capacidad para resolver
problemas, aprender de modo autónomo, quienes puedan asimilar activa y
críticamente los contenidos de la cultura, apropiándose de aquellos modos de
pensar, sentir, hacer, los cuales garanticen una interacción inteligente en
contextos cambiantes, complejos, tanto locales como globales, así como la
participación responsable, creativa y transformadora en ellos, conducidos por un
directivo con habilidad gerencial.

A este respecto, Prieto (citado por Sánchez, 2012) indica "…la educación
ha constituido una preocupación especial de los pueblos de América y del
mundo…" (p.4). Al analizar esa frase se infiere que los países, sobre todo en
Latinoamérica, deben buscar nuevos enfoques educativos y gerenciales, los
cuales conduzcan a satisfacer las necesidades de sus pueblos, de esta manera
alcanzar la calidad educativa deseada.

Percibido de esa forma, a la educación se le plantea el reto de preparar a

los ciudadanos para los nuevos tiempos; promoviendo en ellos el aprender a
conocer, hacer y convivir con otros, finalmente, aprender a ser, dimensiones en
las cuales se centra tanto el desarrollo de la persona como de la sociedad

Este nuevo reto conlleva a un conocimiento efectivo siempre y cuando se

pueda contextualizar la información, globalizarla, situarla en un conjunto. Lo
anterior conduce a entender que la transformación necesaria de la educación
debe producirse desde una reconversión total de cada uno de los planteles
educativos un cambio de actitudes y de planteamientos por parte de educadores,
así como del empeño responsable de cada uno de los miembros del colectivo
escolar, empezando de los directivos.

6
 Por ello, la necesidad de transformar la educación, para lo cual debe
replantear sus objetivos, sus metas, sus pedagogías, didácticas si quiere cumplir
con su misión en este siglo, brindando satisfactores a las necesidades del hombre
y de la sociedad, pues no hay que olvidar que la educación es tarea de
humanización.

Por esta razón, la presente investigación pretende analizar las estrategias

gerenciales aplicadas por los directivos para fortalecer la calidad educativa en las
instituciones educativas de educación secundaria de Ciudad de Jauja en el a{o
2014.

http://www.bdigital.unal.edu.co/3590/

2.2. Delimitación de la investigación

a. Espacio geográfico
 Región Junín
 Provincia de Jauja
 Distrito de Jauja
 Altitud: 3130 m.s.n.m.
b. Sujetos

Directores y docentes de las instituciones educativas del nivel secundario de

la Ciudad de JAUJA.

c. Delimitación temporal

El desarrollo del presente proyecto tendrá una duración de 8 meses desde el

22 de agosto del 2014 al 10 de marzo del 2015.

d. Contenido

Variable 1: Habilidades gerenciales de los directores

Variable 2: Calidad Educativa.

7
 2.3. Formulación del problema.

2.3.1. Problema principal

¿Cómo influyen las habilidades gerenciales de los directores en la calidad

educativa en las instituciones educativas del nivel secundario de la ciudad de
Jauja 2014?

2.3.2. Problemas específicos

a. ¿Cómo es la habilidad gerencia de los directores en las instituciones

educativas del nivel secundario de la ciudad de Jauja 2014?

b. ¿Cómo es la calidad educativa de las instituciones educativas del nivel

secundario de la ciudad de Jauja 2014?

2.4. Formulación de objetivos

2.4.1. Objetivo general

Conocer la influencia que ejerce las habilidades gerenciales de los directores

en la calidad educativa en las instituciones educativas del nivel secundario de la
ciudad de Jauja 2014

2.4.2. Específicos

a. Caracterizar la habilidad gerencia de los directores en las instituciones

educativas del nivel secundario de la ciudad de Jauja 2014.

b. Caracterizar la calidad educativa en las instituciones educativas del nivel

secundario de la ciudad de Jauja 2014.

2.5. Justificación

La realización del presente estudio queda justificada en los siguientes

aspectos:

a. Justificación teórica

Los resultados que se obtendrán en esta investigación constituirán buenos

pertinentes temas teóricos que pueden ser tomados en cuenta para ahondar
más sobre los conocimientos de las habilidades gerenciales de los directores

8
 y ver como es la calidad educativa en los centros educativos del nivel
secundaria de la Ciudad de Jauja, también es necesario recordar que la
variable habilidades gerenciales se puede trabajar en forma independiente y
sobre la relación que existe entre ambas variables.

Los resultados estarán disponibles como fuente bibliografía en la Biblioteca y

en la página web de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión.

Cabe precisar que, el presente estudio está basado en tres teorías como:

 La Teoría de la administración.
 El trabajo en grupo e individual de los directores.
 La Teoría de la Administración. Centrado su análisis gerencial al dirigir la
institución.
 La Teoría de la calidad total.

Por otra parte, el presente estudio se basa en la teoría sustentada por

Marchant (2005). Mientras más satisfactoria sea la percepción que las
personas tienen del clima laboral de su Institución, mayor será el porcentaje
de comportamientos funcionales que ellos manifiestan hacia la organización
esto se cumplirá en la institución educativa.

Finalmente, Likert en su teoría de clima organizacional menciona que el

comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la
reacción está determinada por la percepción.

b. Justificación metodológica

Con el presente trabajo de investigación dejamos en consideración a los

investigadores a que el método utilizado puede ser factible a otros contextos
por su sencillez en su uso.

c. Justificación práctica

9
 Los resultados de esta investigación serán de gran utilidad para reformular
políticas educativas por parte de las autoridades a nivel de la Institución
Educativa y de la Unidad de Gestión Educativa Local.

Asimismo consideramos que los resultados de esta investigación podrán ser

de gran utilidad para iniciar estudios experimentales sobre el mejoramiento de
las habilidades gerenciales de los directores, para lograr consecuentemente la
calidad educativa.

d. Justificación legal.

Con la realización del presente estudio, se pretende optar el grado académico

de Magister en Ciencias de la Educación, de conformidad al Reglamento de
Grados y Títulos de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional
Daniel Alcides Carrión.

2.6. Limitaciones

Las limitaciones que estarán probablemente al desarrollar el presente

estudio son:

a. Carencia de profesionales especializados con grado de maestría en

nuestro medio, para que nos puedan asesorar en forma completa y
oportuna en nuestra investigación.

b. Carencia de tiempo suficiente para dedicarnos a investigar sobre las

variables e instrumentos por la recargada labor que tenemos. A ello se
suma las constantes capacitaciones que recibimos por parte del Ministerio
de Educación.

c. Poca disponibilidad de referentes bibliográficos sobre la variable

percepción del habilidades gerenciales de los directores.

III. MARCO TEÓRICO

3.1. Antecedentes FALTA

a. OREALC (1998) La publicación de la Oficina Regional de Educación para
América Latina y el Caribe de la UNESCO, SOSTINE QUE: El concepto de
Excelencia y Calidad de la Educación considera que la calidad de la
educación se levanta como problema en América Latina y con más claridad
10
 en el Perú desde la época de los 90. A partir de esa fecha se convierte en
campo de investigaciones prioritario para la mayoría de los Planes Nacionales
de educación y es incluida entre los objetivos fundamentales del Proyecto
Principal de Educación de la UNESCO”

b. Arévalo, J. (1997) Universidad de Córdova Venezuela, en su tesis. “Influencia

de la Acción Gerencial en la Función del docente” manifiesta que la acción de
los directivos, se preocupan más por las actividades administrativas que por la
acción educativa y donde concluye:

El cumplimiento del rol de gerencia del director es a medias con la gestión

administrativa, por lo que los convierten en funcionarios carentes de
habilidades, para analizar variables contingenciales, que corresponden a
situaciones específicas, en funciones carentes de creatividad, para aplicar
estrategias administrativas, que se ven más afectivas, así como las teorías
necesarias para propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y
fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.

c. tiva Álvarez Valverde, I. (2002) desarrolla la tesis "La Cultura y el clima

organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de
Oftalmología", en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, para optar el
grado de maestría, señalando el siguiente objetivo general: "Analizar la
importancia de la cultura y clima institucional como factores determinantes en
la eficacia del personal en el Instituto de Oftalmología, Identificando los
principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfacción del
paciente".

La metodología se basa en el uso de herramientas de las ciencias de

Psicología y Estadísticas, instrumentos cualitativos y cuantitativos, entrevistas
individuales, un taller de dos días con el Director del Instituto, jefes
departamentales y de oficinas. El estudio realizado entre abril y agosto del
2001, es prospectivo; el diseño es no experimental de tipo descriptivo –
explicativo. La muestra fue de 137 trabajadores y 300 pacientes

11
 Utilizó un cuestionario modificado de Justo Villafaña, elaborado con base en
el cuestionario de Likert. También realizó un sondeo a 20 trabajadores previo
a la encuesta. Sus conclusiones fueron:

- La Cultura del Instituto es desequilibrada, porque el área operativa de la

organización no guarda coherencia alguna con sus creencias y valores, lo
que ha desencadenado que los grupos de referencia y auto proteccionistas,
identificados a través del respeto a las reglas internas y culpabilidad
sienten temor a represalias, oportunismo y control.
- Se evidencia resistencia al cambio por el estilo de liderazgo, la
organización no permite desarrollo pleno de la cultura.
- Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia
el cambio.
- Encontró que existe cierta disconformidad por la política administrativa
actual, los trabajadores perciben que no existe una verdadera orientación
hacia la innovación y el planeamiento de los recursos humanos de la
institución.
- El estudio indica que la Cultura Organizacional es desigual por la falta de
un compromiso verdadero de los trabajadores con su organización no
obstante, esta situación se originó porque los niveles jerárquicos más altos
no han considerado la difusión de la misma, la identificación y
reconocimiento de los valores básicos y el reconocimiento - cercanía con
los personajes que constituyen la historia de que NO sea un asunto
prioritario.
- Así mismo señala que los trabajadores se auto motivan y desmotivan
fácilmente ya que no perciben que se les está considerando como
personas que pueden aportar ideas creativas que mejoren su trabajo o
contribuyan al cambio.
d. Ricón, C. (2005), desarrolla una tesis sobre “El clima organizacional y el
desempeño docente del Valle de Chumbao en la provincia de Andahuaylas”.
En ella formula las siguientes conclusiones:

12
 - La mayoría de las instituciones educativas del Valle de Chumbao existe un
bajo nivel de desempeño docente por cuanto están afectados por el estilo
de liderazgo de los directores.
- El estilo de liderazgo adecuado del director se puede incrementar en el
desempeño de los docente y el estilo democrático, situacional del director
que motiva en los docentes a darle prioridad al aspecto académico de la
formación integral de los alumnos.
e. Frías Díaz, D. (2003) realizó un estudio sobre "Clima Organizacional entre
grupos de docentes secundarios de una Unidad de Servicios Educativos de
Lima Metropolitana", en la Universidad San Martín de Porres, teniendo como
objetivo describir y comparar el clima en una muestra conformada por 100
docentes de la unidad de servicios educativos, en función a características
sociodemográficas, tipo de muestreo intencional, empleando como
instrumento la escala de Clima Social en el trabajo (WE) de Trickett & Moos,
que fue validada por la técnica de validez de contenido por Villavicencio.

Los principales resultados obtenidos de acuerdo a las características

sociodemográficas se halló que en función a la característica de sexo, solo se
observó que las mujeres presentan percepciones con tendencia favorable
solo hacia la sub-escala Presión. Para la característica edad no se halló
diferencias a nivel sub-escalas, más si por las dimensiones, en el que se
observa que los docentes de 35 a 39 años presentan percepciones con
tendencia desfavorable hacia la II dimensión: Autorrealización.

Para la característica grado de instrucción, no se evidenció diferencias en

ninguna sub-escala. Para la característica estado civil, los docentes solteros
evidencian percepciones con tendencia favorable solo hacia la sub-escala
Cohesión.

Para la característica Condición Laboral, los docentes contratados evidencian

percepciones con tendencia desfavorable sólo hacia la sub- escala: Presión;
mientras que los docentes nombrados evidencian percepciones con tendencia
desfavorable sólo hacia la sub-escala Innovación y para la característica
Tiempo de servicio, los docentes con menos de 1 año de Tiempo de servicio

13
 evidencian percepciones con tendencia favorable hacia la sub-escala
Cohesión.

f. Araujo M. (2002) realiza un estudio sobre “Inteligencia emocional y

desempeño laboral en las instituciones de educación superior públicas” en el
Instituto Universitario de Tecnología del Estado Trujillo – Venezuela en ella
formula las siguientes conclusiones:

- El nivel directivo de las Instituciones de Educación superior del estado.

Trujillo posee una idea realista de sus propias habilidades y una sólida
confianza basada en ellos mismos, son capaces de saber qué se siente en
cada momento y utilizar esas preferencias para orientar la toma de
decisiones. No obstante, la opinión del nivel medio expone que el nivel
directivo no poseen, predican y aplican de forma muy efectiva el
autoconocimiento ya que desconocen cuáles son sus habilidades.
- El nivel directivo maneja las emociones de modo que facilite las tareas
programadas, son cuidadosos y demoran la gratificación en pos de los
objetivos, de igual forma manejan adecuadamente las emociones y los
impulsos perjudiciales.
- El nivel medio considera que la adaptabilidad del nivel directivo se
caracteriza en algunos casos por no ser flexible para el manejo de los
cambios, y con dificultad para superar los obstáculos y que poseen una
motivación baja caracterizada por presentar dificultades al momento de
tomar iniciativa y no adaptarse a los contratiempos.
- Los directivos son personas poco conocedoras de lo que sienten los demás
son poco atentos presentan dificultad para cultivar la amistad entre ellos
mismos y los demás.
- Los resultados obtenidos en las sub dimensiones aptitud personal y aptitud
social, no evidencian diferencias significativas en tal sentido la dimensión
manejo de emociones, caracteriza al nivel directivo, como personas que
desarrollan un adecuado manejo emocional.
- La inteligencia emocional del nivel directivo se ubica en niveles muy altos,
lo cual permite que estas personas reconozcan las emociones propias y la

14
 de los demás, se esfuerzan diariamente por adquirir un mayor grado de
excelencia personal y profesional.
- Las competencias genéricas, laborales y básicas, las cuales conforman el
desempeño laboral, se encontraron ubicadas en niveles altos con baja
dispersión.
- Existe una alta relación entre la Inteligencia Emocional y Desempeño
- Laboral, cuánto más complejo es el trabajo, más necesaria es la
inteligencia emocional.
- Al contrastar las aptitudes de la Inteligencia Emocional, presentes en el
desempeño Laboral de los directivos de las instituciones de Educación
superior públicas del estado Trujillo se observa que las mismas se
encuentran presentes en las competencias genéricas, laborales y básicas.
De igual manera se determinó que el liderazgo es el indicador que mayor
número de coincidencias presenta.

3.2. Bases teóricas científicas

3.2.1. Habilidades gerenciales de los directores

El presente trabajo investigativo tratamos de determinar las habilidades

gerenciales de los directivos docentes de la educación secundaria, que
impactan la calidad educativa, específicamente en la ciudad e Jauja en el
Departamento de Junín, para poder evidenciar el aporte que desde la
administración se puede realizar sobre las diversas concepciones que
determinan la gestión educativa. En primera instancia buscaremos los
objetivos de la investigación los cuales nos darán respuesta al área
problemática del estudio, por otra lado se realizará la construcción teórica del
mismo con la cual podrían ser las siguientes: habilidades gerenciales básicas
que impactan la calidad de la educación, entre las cuales se encuentra el
liderazgo, la capacidad de comunicación, el trabajo en equipo, la capacidad
de negociación, la orientación hacia la calidad, la toma de decisiones, el
pensamiento estratégico y el espíritu emprendedor, para luego contrastar
estas habilidades con la aplicación de encuestas 40 directores de colegios en
el Departamento de Junín, los cuales plasmaron sus percepciones con
respecto a cada una de las habilidades gerenciales propuestas dentro de la
15
investigación, permitiendo esto evidenciar el impacto que poseen cada una de
las competencias gerenciales definidas en el estudio. Una vez obtenidos y
analizados los aportes realizados por los directivos de las instituciones
educativas, se construirán las conclusiones del estudio las cuales daremos a
conocer la respuesta a los objetivos de la investigación, permitiendo resaltar
la relevancia de las habilidades gerenciales propuestas dentro de la misma,
las cuales permiten desarrollar procesos estratégicos encaminados al
fortalecimiento de la gestión educativa y al mejoramiento de la calidad de la
educación en el Departamento de Junín.

El director es una figura clave para el buen funcionamiento de las

instituciones educativas, su papel es relevante tanto en la organización de las
actividades académicas y en la solución de los problemas escolares, como en
la definición de políticas internas de trabajo, y en la aplicación de la política
educativa nacional y estatal del nivel de que se trate.

En cada una de las escuelas existen muchos trabajadores que aspiran a

este cargo, pero también hay otros muchos que lo desdeñan, los primeros,
quizás, por el estatus, los retos o la recompensa económica que implica, y los
segundos, tal vez, porque es una actividad que exige la aplicación de un tipo
diferente de habilidades y conocimientos o porque la formación que tienen ha
sido para desempeñarse en cierta especialidad que no es exactamente la de
directivo.

Una revisión somera del perfil profesional de los directores de plantel de

educación secundaria muestra una gran diversidad de perfiles: hay profesores
de diversas profesionales liberales, agronomía, también licenciados en
lingüística aplicada, derecho, historia, informática, así como especialistas en
medicina veterinaria y zootecnia, entre otros.

Asimismo se observa que la experiencia profesional como directores es

variable que va desde uno hasta los 20 años de antigüedad en el puesto. Sin
embargo, cabe resaltar que prácticamente todos los directores han
desempeñado la función docente, es decir, de maestros frente a grupo y un

16
número mínimo ha cumplido otras funciones, tales como: subdirector de
plantel y jefe de área.

Desde esa perspectiva, la nueva misión asignada a la escuela en el

Siglo XXI, implica una modificación en el pensamiento de toda la comunidad
(sociedad educadora), para que se pueda dar lugar a un nuevo orden
organizativo, metodológico, didáctico, el cual admita la interacción simbiótica
entre los miembros de la escuela y la comunidad, a través de prácticas
pedagógicas significativas, y de profundo sentido humano, por ende,
altamente democráticas, favoreciendo el desarrollo de otras sensibilidades.

La institución escolar, que irrumpe dentro del nuevo clima, propicia una
reconfiguración del concepto escuela y comunidad como dualidad, se trata
ahora de favorecer un ambiente de integración complementaria entre los
diferentes actores conformantes de la sociedad, cualquiera sea el enclave
cultural donde concurren docentes, estudiantes, representantes y comunidad
en general. Tal es la misión social, humanista a la cual está invitada la
escuela en los albores del nuevo milenio.

En ese marco de ideas, se trata de asumir una nueva cultura

pedagógica, donde todos los actores del proceso educativo puedan tener
compromiso consigo mismo y con el otro, a través de experiencias
significativas construidas desde la cotidianidad. Lo cual permitiría pasar de las
prácticas tradicionales signadas por la fragmentación memorística de
contenidos descontextualizados de la realidad, a una práctica donde se
revalorice lo humano, lo social, que reconcilie lo filosófico, lo científico, lo
teórico con lo práctico, el saber con el hacer.

En ese marco referencial, la educación en los países de América, de

acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2007), se ha considerado el factor clave para
el progreso de esos pueblos. Por esta razón, la educación debe someterse a
un conjunto de transferencias de orden estructural, académico y
administrativo.

17
 Al respecto, la educación de nivel básico en América Latina, se ha
reformado continuamente. Estos cambios, de conformidad con el Centro de
Planificación Educativa para Latinoamérica (2006), tienden a la consecución
del mejoramiento de la calidad, la pertinencia de sus aprendizajes y la
eficiente conducción institucional.

En esa línea de pensamiento, se ubica la educación peruana donde se

vive todo un proceso de transformación social, económica, política, cultural, el
cual demanda la construcción de una nueva sociedad a partir de actitudes,
prácticas de responsabilidad, compromiso, solidaridad, como base para la
formación de una nueva conciencia ciudadana.

Estos planteamientos hacen necesaria la superación de las barreras que

caracterizan a muchas de las escuelas venezolanas, como lo plantea Rondón
(2005), tales como la toma de decisiones unipersonales, la rigidez
administrativa, ejercicio de una dirección autocrática, escasa participación de
los padres/representantes en el proceso educativo, praxis docente encerrada
en las aulas, entre otros.

Todos los señalamientos anteriores posiblemente dificultan el máximo

desarrollo del fenómeno educativo venezolano, para lo cual es fundamental
integrar acciones que permitan satisfacer las necesidades de las instituciones
escolares mediante la cooperación e integración de todos los actores en el
hecho educativo.

Esa rigidez de estructura mantenida por el sistema educativo venezolano

por décadas, que niega la entrada a la comunidad, hacen difícil la
transformación exigida en la actualidad. Por esa razón, el nuevo modelo
educativo, enmarcado en las Rutas del Aprendizaje, expresa el Ministerio de
Educación, conjuga la participación de todos los actores del proceso,
fundamentalmente en la materialización de esfuerzos de articulación entre
voluntades plurales, las cuales requieren del debate continuo, sin verdades
absolutas ni respuestas categóricas, en continua reflexión sobre las
cuestiones sociales, políticas, culturales, institucionales, conceptuales puestas
en juego para promover la calidad educativa.

18
 Para ello, se hace necesaria la necesidad de replantear la práctica
gerencial de los directivos, según expresa el Ministerio de Educación en la
propuesta de la Educación para el 2021.

Por su poca vinculación con las prioridades y expectativas, que la nación

ha colocado como instrumento de transformación social, la cual se encuentra
en situación de deterioro, debido a la limitada capacidad para reorganizarse y
la carencia de una fuerza social, que le exija a los directivos de la educación
básica regular, una suficiente formación gerencial de los directores (PEN al
2021).

De acuerdo con lo antes planteado, los directivos de los colegios

secundarios, deben desempeñarse como agentes de cambios durante el
proceso de transformación institucional, interactuando no sólo de acuerdo con
sus conocimientos gerenciales, sino también con base en el conjunto de
tareas a ejecutar en concordancia con las disposiciones establecidas por el
Estado Peruano.

Sin embargo, podemos hemos observado en estos últimos años que la

formación gerencial del directivo de educación secundaria no ha sido eficiente
ya que fueron formados para la década anterior y son directivos del siglo XXI,
donde los cambios son inminentes y algunos directivos todavía con ideas un
poco pasadas de moda por decir lo menos, muchos no se actualizaron, ni
pensaron ser director y parece que este cargo a muchos les cayó como una
tarea adicional o solo para decir soy “director” y se hace lo que digo.

Entonces con las nuevas normas vigentes, con las rutas de los
aprendizajes vamos a buscar el cambio, puesto que actualmente se está
desarrollando actividades gerenciales ajena a las políticas del Estado y al
cumplimiento de las reformas educativas propuestas por el ente rector. Esta
formación se encuentra desfasada de la realidad peruana, pues sólo se ofrece
un conjunto de conocimientos interdisciplinarios desvinculados de los distintos
procesos administrativos requeridos por la gerencia educativa de las
organizaciones escolares.

19
 Es indispensable que los directivos adquieran una formación que
convierta su labor en una verdadera práctica social, cuyas orientaciones
curriculares se complementen con aspectos pertinentes con la realidad del
entorno escolar. En ese sentido, el Ministerio de Educación (2003) estableció
lo siguiente:

Las estrategias que se deben considerar sobre la planificación,

organización, formación del servicio educativo, así como la formación
gerencial de los directivos educativos regionales, deberá girar en torno a las
estrategias de realización, diagnóstico, reorganización y modernización,
términos de transferencia, acción directiva y proceso administrativo (PEN al
2021).

Por lo antes señalado, los directivos de los colegios de educación

secundaria deben implementar estrategias que permitan ejercer sus funciones
de acuerdo a los lineamientos emanados del ente rector, los cuales enfatizan
la incorporación de diversos factores en los procesos que se llevan a cabo en
las instituciones escolares, entre los cuales pueden mencionarse:
participación comunitaria, trabajo en equipo.

No obstante, en los colegios existe una realidad ajena a la antes

plasmada, por cuanto los directivos mantienen un estilo gerencial no acorde
con los lineamientos establecidos en el DCB donde se hace mención al
trabajo del colectivo escolar donde confluyen equipos multidisciplinarios
conformados por docentes y actores comunitarios.

De igual forma, se presentan debilidades en su función directiva, quizás

por desconocimiento de los nuevos enfoques gerenciales, los cuales ofrezcan
las herramientas necesarias para llevar a cabo la acción gerencial de manera
eficiente, acorde a los requerimientos del Sistema Educativo Peruana, el cual
propone integrar escuela y comunidad en una educación más dialógica,
crítica, transformadora, solidaria, humana.

Asimismo, los directivos parecieran no estar formados para la gerencia,

situación que agrava la transformación de las mismas para conducirlas
apropiadamente por el proceso de cambios planteados en la educación

20
peruana, el cual se orienta al desarrollo y aplicación del proceso
administrativo, la acción directiva, así como al desarrollo de las líneas
estratégicas de reorganización, modernización, transferencia educativa, con el
protagonismo no solo del personal de la organización escolar sino de todos
los actores educativos.

En otras palabras, constituir las instituciones escolares en espacios de

interacción, reivindicando el carácter integral de la educación humanística,
bajo las premisas del aprender a ser, conocer, hacer y convivir, para una
formación armónica de los aspectos afectivos, estéticos, espirituales,
axiológicos, cognitivos de los sujetos que hacen vida en la comunidad
educativa.

Como puede verse, se busca la consolidación de una escuela

democrática, formadora de ciudadanos participativos, con una visión
sistémica de la realidad, con habilidades cognitivas y metacognitivas. Esto
exige desarrollar en el estudiante procesos cognitivos de alto nivel, el
pensamiento complejo, la necesaria formación para la investigación, una
actitud crítica frente a la información que maneja, así como a los efectos
ambientales de la aplicación técnica de la ciencia. Es decir, una disposición
de participación en los asuntos colectivos capaces de transformarse tanto a sí
mismos como a la comunidad donde actúan, para conseguir una calidad
educativa anhelada.

Estos cambios se dirigen a transformar la acción gerencial de los

directivos reorientando el desarrollo de sus actividades en la conducción de la
organización y unificación del esfuerzo tanto de su personal como de la
comunidad. Sin embargo, quienes conducen las escuelas seleccionadas
pareciera no poseer las estrategias gerenciales necesarias para la
participación de la comunidad, al ejercer una gerencia unipersonal, en donde
las decisiones son tomadas sin considerar tanto a su personal como a la
comunidad organizada, quien sólo es tomada en cuenta cuando se requiere
de ella como apoyo ante determinado conflicto o necesidad.

21
 Esta situación ha generado que los colegios se encuentren aisladas de
la comunidad donde se encuentran ubicadas, con escasa participación de los
padres en las actividades escolares y pedagógicas, generando apatía de los
estudiantes quienes muestran desinterés por intervenir en las mismas, por
cuanto la ausencia de los padres ocasiona desmotivación en ellos.

Además, la comunidad concibe al colegio como un ente cerrado donde

no tienen cabida los problemas presentados en el entorno ni se permite a sus
miembros participar en aquellos conflictos desarrollados en el plantel, para
aportar posibles alternativas de solución a los mismos.

Cabe señalar que de continuar esa situación, los procesos de

transformación planteados por el Ministerio de Educación no podrán
ejecutarse tal como están previstos, pues en ellos es esencial la participación
de los padres-representantes, lo cual afectará considerablemente la calidad
del servicio educativo ofrecido por las instituciones educativas.

3.2.2. Dimensiones de habilidades gerenciales

a) Infundir pasión en los miembros de equipo
Clima de trabajo
Equipo unido
Ánimo

b) Crear un clima de incentivos apropiados

Tipo de trabajo
Poder
c) Equilibrio liderazgo y administración

Capacidad

Proyectos

3.2.3. Calidad Educativa

Lundgren (2000:201), afirma que una buena supervisión en la evaluación

profesoral debe cumplir las funciones siguientes:

22
a. Función de diagnóstica

La evaluación profesoral debe caracterizar el desempeño del maestro en

un periodo determinado, debe constituirse en síntesis de sus principales
aciertos y desaciertos, de modo que le sirva al director, al jefe de área y a
él mismo, de guía para la derivación de acciones de capacitación y
superación que coadyuven a la erradicación de sus imperfecciones.

b. Función Instructiva:

El proceso de evaluación en sí mismo, debe producir una síntesis de los

indicadores del desempeño del maestro. Por lo tanto, los actores
involucrados en dicho proceso, se instruyen, aprenden del mismo,
incorporan una nueva experiencia de aprendizaje laboral.

c. Función educativa

Existe una importante relación entre los resultados de la evaluación

profesoral y las motivaciones y actitudes de los docentes hacia el trabajo.
A partir de que el maestro conoce con precisión cómo es percibido su
trabajo por maestros, padres, alumnos y directivos del centro escolar,
puede trazarse una estrategia para erradicar las insuficiencias a él
señaladas.

d. Función desarrolladora

Esta función se cumple principalmente cuando como resultado del

proceso evaluativo se incrementa la madurez del evaluado y
consecuentemente la relación ínter psíquica pasa a ser intrapsíquica, es
decir el docente se torna capaz de autoevaluar crítica y permanentemente
su desempeño, no teme a sus errores, sino que aprende de ellos y
conduce entonces de manera más consciente su trabajo, sabe y
comprende mucho mejor todo lo que no sabe y necesita conocer; y se
desata, a partir de sus insatisfacciones consigo mismo, una incontenible
necesidad de autoperfeccionamiento.

3.2.4. Calidad Educativa

23
 El profesional de la docencia se caracterizará por un dominio cabal de su
materia de trabajo, por haber logrado una autonomía profesional que le
permitirá tomar decisiones informadas, comprometerse con los resultados de
su acción docente, evaluarla críticamente, trabajar en colectivo con sus
colegas y manejar su propia formación permanente.

3.2.5. Dimensiones de la Calidad Educativa

a. Capacidad de respuesta y empatía

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros.

b. Fiabilidad y seguridad

Consiste en la asunción profunda de una obligación que es preciso definir,

parece materializarse en una actitud proactiva tras las metas compartidas
en la empresa; pero caben muchas reflexiones ante este elemento
alentador y orientador de nuestros esfuerzos.

c. Elementos tangibles

Reacción afectiva de agrado o complacencia que se suscita en una

persona por la presencia o ausencia de una situación específica de
trabajo.

La reacción afectiva de desagrado o disgusto se denomina insatisfacción

y tiene como efectos:

- Ausentismo
- Quejas
- Reclamos
- Acción Colectiva

3.2.6. Dimensiones de Clima institucional educativo

24
 Tenemos que reconocer que el clima laboral es uno de los factores más
interesantes e importantes dentro de las instituciones. Actualmente los
estudios sobre el clima laboral reconocen la gran importancia del llamado
“capital humano” como principal ventaja competitiva. Las empresas exitosas
han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente y
los valores humanos, conformando equipos humanos motivados,
involucrados y comprometidos con la filosofía de la organización.

En las instituciones educativas igualmente el clima laboral es

imprescindible. Podemos definirlo como las características del medio
ambiente del trabajo educativo que son percibidas directa o indirectamente y
que tienen repercusiones en el comportamiento de los estudiantes, docentes,
directivos, personal administrativo y padres de familia, en su desempeño
personal y laboral, en las relaciones con sus superiores, sus colegas e
incluso con su familia (Eslava, 2009).

Es el medio ambiente humano, ético, cálido y físico en el que se

desarrolla el trabajo educativo cotidiano que influye en la satisfacción de los
integrantes de la comunidad educativa y por lo tanto en la productividad de la
institución educativa (Goncalves, 1997).

Los directores y los directivos de las instituciones educativas tienen que

preocuparse en reconocer como está su clima institucional, si existe
entusiasmo, compromiso, identificación y satisfacción en el trabajo de los
integrantes de su comunidad educativa. En este sentido, ellos tienen la
responsabilidad porque son los directores los que pueden promover los
valores de la institución y a la vez crear las condiciones favorables o
desfavorables para construir su clima institucional.

3.2.7. Elementos en el clima institucional educativo

Estos se desprenden del convencimiento de que el factor humano es un

factor fundamental en el desarrollo de las instituciones educativas. Los
elementos más influyentes son:

1. Las relaciones humanas entre los miembros de la comunidad educativa

2. La filosofía de la institución educativa

25
3. El cumplimiento igualitario de las normas que rigen la institución educativa
4. El liderazgo del director y los directivos como “líder democrático pero con
autoridad”, autoridad moral, respeto, credibilidad. Naibith, 1988
5. El sentido de pertenencia a la institución educativa
6. La solución de los conflictos que aparecen
7. El ambiente físico. Condiciones de trabajo saludables, ambientes
adecuados dentro de lo posible
8. Sistemas de reconocimiento en el desempeño laboral
9. Empoderamiento a todos. Tratamiento igual a todos.
10. El sentido de pertenencia a la institución educativa
11. Buscar el talento de las personas y darle valor
12. Dirección y sentido del humor
13. Evitar los rumores y las bolas. Comunicación clara

Entre todos estos elementos, las relaciones humanas entre los

miembros de la institución constituyen una de las principales fuentes de
satisfacción o insatisfacción laboral que repercute directamente en el
desempeño y la productividad de la institución educativa.

Tenemos que reconocer el valor que las relaciones humanas tienen para
lograr lo que deseamos realizar, para sentirnos acompañados, para
desarrollarnos, para sentirnos bien, en suma para convivir mejor con las
personas que nos relacionamos.

3.2.8. Factores que impiden el buen clima institucional

En las instituciones educativas peruanas, especialmente en las públicas,

existen problemas desde muchos años atrás que ocasionan la existencia de
climas institucionales difíciles, inadecuados, que dificultan el trabajo educativo
e impiden la motivación, la involucración y el compromiso de los integrantes
de la comunidad educativa con su institución.

2. El trato de los directores, directivos y superiores no es igual para todos.

3. Existen grupos antagónicos que son observados en forma especial por los
alumnos, que se constituyen en modelos a seguir.

26
4. La información que se transmite no llega en forma adecuada a los diversos
estamentos.
5. Se dan discrepancias en puntos de vista que no se manejan
adecuadamente. No se practica la empatía.
6. Existen recursos limitados.
7. Existe una atmósfera de intolerancia y competitividad manifiesta.
8. Los conflictos se solucionan tratando siempre de obtener la mayor
ganancia, recurriendo muchas veces a la violencia.
9. Existe poca identificación con su institución educativa.

En algunas instituciones educativas públicas los alumnos se quejan de

autoritarismo, corrupción y abuso de parte profesores y directivos lo cual
acrecienta los niveles de insatisfacción y violencia que muchas veces
desemboca en pandillas juveniles con todo el costo social que este hecho
conlleva.

3.2.9. Convivencia escolar y clima institucional educativo

Las instituciones educativas son espacios de encuentro, socialización y

formación para el aprendizaje de la convivencia democrática, tanto para
estudiantes como para docentes, directivos, administrativos y padres de
familia.

Se necesita que se constituyan en espacios protectores y promotores del

desarrollo, donde todos sus integrantes sean valorados, respetados,
protegidos, tengan oportunidades para hacerse responsables de las
consecuencias de sus actos y reafirmen su valoración personal.

Producto de la interacción cotidiana entre los integrantes de la

institución educativa se presentan situaciones de conflicto, frente a las cuales
es necesario tener y ofrecer respuestas que permitan convertirlas en
oportunidades para:

a. Fortalecer las relaciones interpersonales

b. Promover el desarrollo de las personas y los grupos, dejando de lado
prácticas autoritarias basadas en la violencia y la imposición como

27
 respuesta al conflicto, promoviendo un clima institucional cotidiano de
respeto, tolerancia, igualdad, con valores y buen trato entre todos.

La implementación de la convivencia escolar democrática posibilita el

desarrollo de valores y actitudes positivas, incluso permite aprovechar el
conflicto como una oportunidad para el aprendizaje. Significa desarrollar
habilidades y destrezas que permitan interactuar en forma creativa, justa,
pacífica, sin violencia, como respuesta a los conflictos.

La UNESCO enfatiza en su propuesta de crear en las instituciones

educativas un clima de seguridad, respeto y confianza, mantener relaciones
de apoyo con las familias y la comunidad, la educación emocional, las
prácticas para el crecimiento, la apertura y la tolerancia, la resolución no
violenta de los conflictos y la participación democrática.

3.3. Definición de términos básicos

a. Habilidades gerenciales de los directivos

Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos

recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo
a sus empleados.

b. Calidad educativa.

Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de

los empleados en el trabajo.

c. Comunicación.

Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro

de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de
hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.

d. Motivación.

Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o

menos intensamente dentro de la organización.

e. Toma de decisiones.

28
 Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se
toman en el interior de la organización así como el papel de los
empleados en este proceso.

3.4. Formulación de hipótesis

3.4.1. Hipótesis general

La influencia que ejerce las habilidades gerenciales de los directores

sobre la calidad educativa en las instituciones educativas del nivel secundario
de la ciudad de Jauja 2014, es alta.

3.4.2. Hipótesis específicas

a. La habilidad gerencial de los directores en las instituciones educativas del

nivel secundario de la ciudad de Jauja 2014 promueve el desarrollo
personal de los estudiantes.

b. La calidad educativa en las instituciones educativas del nivel secundario de

la ciudad de Jauja en el año 2014 es bajo.

3.5. Identificación de variables

a. Variable 1: Habilidades gerenciales de los directivos
b. Variable 2: Calidad Educativa
3.6. Definición operacional de variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

- Clima de trabajo
Infundir pasión en los
- Equipo unido
miembros del equipo
- Animo
Escala de
Crear un clima de - Tipo de trabajo
Habilidades incentivos apropiados - Poder
percepción de las
gerenciales habilidades
Dar crítica constructiva
- Críticas gerenciales
- Sentimiento
Equilibrar liderazgo y - Capacidad
administración - Proyectos

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

- Comunicación
- Disposición
Calidad Capacidad de respuesta
- Atención Escala.
Educativa y empatía
- Horarios
- Autoridades

29
 - Cumplimiento de promesas
- Interés por resolver problemas
Fiabilidad y seguridad
- Registros
- Trato
- Equipos
- Mobiliarios
Elementos tangibles - Instalaciones
- Profesores
- Autoridades

IV. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

4.1. Tipo de investigación

El presente estudio es de tipo correlacional porque busca establecer el

grado de correlación entre las habilidades gerenciales de los directores y la
calidad educativa de las instituciones educativas del nivel secundario de la
ciudad de Jauja.

La investigación correlacional tiene como finalidad establecer el grado de

relación o asociación no causal existente entre dos o más variables, Se
caracteriza porque primero se miden las variables y luego, mediante pruebas
de hipótesis correlacionales y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima
la correlación.

4.2. Método de investigación

El método de investigación descriptiva, consiste en especificar las

características de uno o más sujetos o hechos sometidos a un análisis. Por
otra parte consiste en describir e interpretar sistemáticamente la relación o
correlación entre hechos que tienen lugar en un determinado momento.

En tal sentido, para el desarrollo del presente estudio se utilizará el método

general como Método Científico con los procedimientos siguientes:

 Observación de los hechos y fenómenos.

 Formulación del problema y su respectiva fundamentación científica y
objetivos de investigación.
 Planteamiento de hipótesis.
 Puesta a prueba y comprobación de la hipótesis.
 Identificación y conclusiones y deducciones que se deriven.

30
 Para la abstración y gneralización de los hechos se utilizarán también el
método inductivo – deductivo, así como el méetdo de análisis síntesis para
desglosar en partes y realizar las comparacones corespondientes, a fin de que el
análisis sea lógicamente consistente.

4.3. Diseño de estudio

La presente investigación tiene el diseño correlacional está interesada en

la determinación del grado de relación existente entre dos o más variables de
interés en una misma muestra de sujetos.

En concordancia al referido concepto, el diseño de investigación que se

utilizará en el presente estudio será el descriptivo correlacional cuyo diagrama
es el siguiente:
OX

M r

OY

Donde:

M : Muestra
Ox : Observación de la variable Habilidades gerenciales de los directores.
Oy : Observación de la variable Calidad educativa.
r : Coeficiente de correlación entre variables.

4.4. Población y muestra

4.4.1. Población

La población, es el conjunto de análisis de observación con

características comunes donde se llevará a cabo algún estudio. De acuerdo a
ello, la población considerada para esta investigación estará compuesta por
todos los directores y estudiantes de las instituciones educativas del nivel
secundario de la ciudad de Jauja en el año 2014.

4.4.2. Muestra

31
 La muestra es una parte de la población, obtenida mediante una técnica
muestreo previamente determinada para estudiar alguna propiedad de la
población.

También la muestra para nuestro estudio estará conformada por 10

directores y 100 estudiantes de las instituciones educativas del nivel
secundario de la Ciudad de Jauja en el año 2014.

Para la obtención de la muestra se ha utilizado el muestreo no

probabilístico de tipo intencional, es decir se ha seleccionado a docentes que
están plenamente dispuestos a brindar las facilidades y para proporcionar
datos.

4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.5.1. Técnicas

a. Escala sobre las habilidades gerenciales

Mediante esta técnica se medirá las habilidades gerenciales en que cada

director de las instituciones educativas del nivel secundario de la ciudad e
Jauja en el año 2014.

b. Escala sobre desempeño laboral

Mediante esta técnica se la calidad educativa que poseen los docentes de

las instituciones educativas del nivel secundario en la ciudad de Jauja en
el año 2014.

4.5.2. Instrumentos

a. Escalograma sobre las habilidades gerenciales compuesta por 20

reactivos
b. Escalograma sobre desempeño laboral del docente compuesta por 30
reactivos: 10 de la dimensión capacidad de respuesta y empatía, 10 para
la fiabilidad y seguridad y 10 para la dimensión elementos tangibles.
4.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

32
 Los datos recabados a través de las diversas técnicas previstas en el
presente estudio serán procesados a través de técnicas estadísticas en dos
niveles:

4.6.1. A nivel descriptivo

 Tablas de una entrada

 Tablas de dos entradas

 Diagramas de columnas

 Media aritmética

 Coeficiente de correlación

 Coeficiente de determinación

4.6.2. A nivel inferencial

Las hipótesis formuladas en los estudios de investigación son probadas

a través de algún tipo de test, y con un nivel de confianza determinado para
respaldar su valor científico. En tal sentido la hipótesis postulada será
probada a través del test “r” de Pearson con un 95% de confianza.

4.7. Tratamiento estadístico

Para procesar los datos se utilizarán los programas estadísticos: Minitab

V. 15, SPSS V. 21 y el Ms Excel.

V. ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. Presupuesto

a. Recursos humanos

No. DESCRIPCIÓN TRABAJO

1 Asesoría en estadística Análisis e interpretación de datos

2 Asesoría en investigación Orientación metodológica
3 Asesor en corrección idiomático Corrección de estilo del proyecto
4 Experto en evaluación de instrumentos Validación de instrumentos

b. Recursos institucionales

33
 No. DESCRIPCIÓN TRABAJO

1 Autoridades educativas Autorización para aplicación de Inst.

2 Docentes Desarrollar instrumentos

a. Recursos materiales

No. DESCRIPCIÓN MONTO

1 Útiles de escritorio S/. 100,00
2 Fotocopias S/. 040,00
3 Pasajes y viáticos S/. 200,00
4 Acceso a internet S/. 100,00
5 Bibliografía S/. 200,00
6 10 Discos compacto S/. 20,00
Total: S/. 660,00

El desarrollo del presente proyecto de investigación tendrá un costo

aproximado de S/. 1 200,00; considerando las asesorías especializadas.

5.2. Cronograma de actividades

2013 2014
No ACTIVIDADES
J J A S O N D E F M A
1 Planificación
1.1. Información básica x
1.2. Investigación bibliográfica x
1.3. Elaboración del marco teórico x x
1.4. Formulación del proyecto x x
1.5. Aprobación del proyecto x x
2 Instrumentación
2.1. Elaboración de instrumentos de investigación x x
2.2. Gestión apoyo institucional x x
2.3. Diseño y validación de instrumentos x
3 Trabajo de campo
3.1. Aplicación de instrumentos x
4 Análisis de dato
4.1. Organización y tabulación de datos x
4.2. Análisis e interpretación de datos x x
5 Preparación del informe
5.1. Redacción de borrador de informe x
5.2. Revisión de borrador de informe x

34
 5.3. Aprobación borrador de informe x x
5.4. Tipeado final y espiralado del informe x x
6 Aprobación del proyecto
6.1. Presentación de informe a la EPG x x
6.2. Sustentación de tesis ante el jurado x

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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36
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