5.

2 El proceso administrativo

Es conveniente, antes de entrar en materia, aclarar la diferencia entre procedimiento y proceso, pues los
nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos realizados en un lugar, en un lapso determinado y
que tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo
sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se
definen en éste todos los detalles de cada paso que se deberá seguir. Aquí la realización se asigna a una
persona física o moral.
Todas las personas que hemos estudiado una técnica, en cualquier nivel, debemos estar conscientes de
que es necesaria la existencia de dos procesos básicos; en primer lugar, el proceso técnico, y en seguida,
el proceso administrativo. Analicemos cada uno en forma muy general.

5.2.1 El proceso técnico (generalidades)

Si un técnico en electrónica recibe la orden de construir y operar un amplificador de sonido, lógicamente
empezará a planear lo que desea hacer, quizá inicie considerando: el volumen del área del salón en el
que se instalará el amplificador para decidir qué potencia necesitará, el número y tipo de bocinas, y
seleccionar el lugar dónde deberán colocarse; a continuación diseñará el amplificador de sonido
necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado.
Esta planeación la realiza con el apoyo de dibujantes, radiotécnicos, electricistas, etc., pero no pasa de ser
un estudio a conciencia, representado en planos, minutas explicativas, programas y presupuestos. Una
vez aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales adecuados
y los coloca en diferentes posiciones, conectándolos correctamente, de manera que cada circuito
integrado, condensador, resistencia o transformador también estén bien ubicados. Al terminar esta
estructura u organismo, el equipo de sonido está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la
“conciencia” que el técnico le ha suministrado.
Así, un condensador tendrá “conciencia” de un condensador, lo mismo pasará con los transistores, chips,
conductores, bocinas, etcétera.
En el siguiente paso, el técnico en electrónica inicia mediante el interruptor general, que el equipo de
sonido hasta entonces inanimado tenga un adecuado funcionamiento y empiece a ejecutar la función
para la cual fue diseñado. Esta operación se logra a través del suministro de energía a cada parte de sus
componentes, así, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le
envían; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja frecuencia; en forma similar
funcionará cada una de las partes, obteniéndose así que la actuación de cada pieza al estar en
coordinación con cada una de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización
del objetivo planeado.
Por último, y para conseguir que este equipo de sonido rinda de manera adecuada, el técnico observará
el comportamiento de ciertos puntos que escogió previamente durante la planeación, haciendo
mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de control le permitirá, en caso de que
se evidencien defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma más adecuada para corregirlos,
organizar o reestructurar la parte dañada, repetir su ejecución y de nuevo controlar su funcionamiento,
repitiendo el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que al proceso técnico lo constituyen cuatro partes principales, como se
muestra en la tabla 5.1.
Es conveniente señalar que dentro de este equipo de sonido no existen seres humanos que la integren.
5.2.2 El proceso administrativo (generalidades)
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe la encomienda de
formar y luego administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es
indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo; preverá
la necesidad de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y aparatos
de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro
tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el
registro, control y facturación de cada trabajo, etc. También esta planeación la realiza el especialista en
administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea más convenientes, y como en el caso del
proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias
explicativas, programas y presupuestos (tabla 5.2). Una vez aceptado el plan, el administrador empieza
a desarrollar la organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la
oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es considerar la necesidad
de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren
de seres humanos para llevarlas a buen término, por lo tanto hace, las descripciones de los puestos, los
procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado con la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento existente pero inanimada por la carencia de
personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el especialista en
administración selecciona, de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a
cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyéndolo
en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en
el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales tienen conciencia del cometido que deben
realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea
la interrelación de las acciones combinadas sería, en el mejor de los casos, como las de una máquina; pero
afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para
entregar lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador consiste en poner el organismo en marcha, es decir, que entre a la
etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles
la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad.
Debemos recordar que la energía que impulsa esta maquinaria mixta, compuesta por recursos humanos,
físicos y técnicos, es la humana, cuya complejidad de sus reacciones será el problema mayor que deberá
solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos
que maneja, principalmente el humano.
Como quinta y última etapa está el control; aquí el especialista administrador debe corroborar que todo
está funcionando de acuerdo con lo planeado. En este paso mide los rendimientos conseguidos, los
analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones respecto de lo
previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
Como se aprecia con claridad, la única diferencia entre el proceso técnico y el administrativo es una etapa
más: la integración, la cual es necesaria pues en una empresa, departamento, oficina o cualquier
organismo similar el ser humano forma parte integrante, por lo que es indispensable seleccionarlo,
inducirlo, capacitarlo y desarrollarlo para que desempeñe el papel que le corresponda.
Lo expuesto hasta aquí nos aclara un panorama muy importante que ayuda a los técnicos de cualquier
nivel a aceptar en forma franca la administración. Analicemos la tabla 5.3, en la cual comparamos ambos
procesos y utilizamos los criterios del proceso técnico para definir qué y cómo hacer una máquina
cualquiera (motor de combustión interna, motor eléctrico, máquina generadora de vapor, etc.). Como
dichas máquinas no tienen seres humanos que las integren, es decir, que sean parte necesaria de ellas
para su funcionamiento, hemos seguido el proceso técnico con su planeación, organización, ejecución y
control.
Sin embargo, en una máquina integrada por un conjunto de ítems y hombres (recursos físicos y
humanos), como la familia, un club, una oficina, un departamento o una empresa, usamos el proceso
administrativo. Esto es muy útil porque nos comprueba que como seres humanos estamos obligados a
representar en nuestra vida multitud de papeles para funcionar en los grupos donde tengamos que
actuar (la familia, la oficina, el club, etc.). Esto nos lleva a asegurar que el conocimiento pleno de la
administración le dará libertad de expresión y funcionalidad a cualquier tipo de actividades que
realicemos.

5.2.3 El proceso administrativo

Partimos del hecho de que nuestro entorno lo forman recursos y que éstos se aglutinan en los siete
recursos generales mostrados en la figura 5.1, a saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales
y métodos, todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.
Analicemos cada uno de los recursos enunciados en la figura 5.1.
Al estudiar el ser humano como recurso concluimos que lo forman características biológicas, síquicas y
sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos posibilitan que el
humano sea el único recurso que, además de mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo, por lo que se
concluye que éste tiene un lugar preponderante en la organización.
Los recursos como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales no tienen comportamiento
propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos.
Los métodos tampoco tienen un comportamiento volitivo, y aunque existen son intangibles, ya que
se trata de las ideas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología tan ansiada; a
éstos se les denomina recursos técnicos.
Por último, el tiempo, que lo contiene todo y el cual no se puede modular, en el mejor de los casos sólo
se le puede aprovechar adecuadamente.
En esta forma podemos concluir que los recursos de una empresa son de tres tipos: humanos, físicos y
técnicos, y que todos están contenidos en otro general: el tiempo.
La función principal de un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola
persona hasta el director general de la empresa) es lograr que los recursos a su cargo proporcionen al
conjunto los resultados esperados. Por esta razón, si el único recurso con voluntad propia son las
personas a su cargo y por ello pueden manejarse adecuadamente a sí mismos, y al resto de recursos
necesarios para desarrollar su trabajo, es pertinente pensar que administrar es obtener resultados por
medio de terceros.
La administración se facilita siguiendo un proceso adecuado, por ello a través de los años se han seguido
y analizado diferentes procesos, y hasta la fecha la serie de sucesos aquí descrita es la que ha dado
mejores resultados.
En su forma más usual, el proceso administrativo lo constituye una serie de cinco sucesos, los cuales se
muestran en la tabla 5.4.
Como se puede observar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus
elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.
5.2.3.1 Planeación
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación del tiempo y
números necesarios para su realización.
La planeación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene un plan es lógico
que no se podrá tener nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá
la administración.

5.2.3.1.1 Objetivos
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; mediante un sencillo ejemplo aclararemos los
diferentes conceptos.

En una carrera de automóviles la meta la representa un punto físico al término de cualquier distancia;
los participantes tienen el deseo de “llegar a la meta”, lo que ya involucra una acción, y por último vemos
que el objetivo será “llegar a recorrer alguna distancia en 25 segundos”, lo que conlleva la necesidad de
expresar unidades de cuantificación para el tiempo.
Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo en que se debe
lograr se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar

Ejemplos de objetivos:
• Reducir 5% los accidentes de trabajo para fines de junio próximo.
• Aumentar la producción anual 7% respecto al año anterior.
• Reducir tiempos de entrega 15% respecto al año anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero
próximo.
Todos estos objetivos poseen sus tres características: meta, acción y tiempo.

5.2.3.1.2 Políticas
Éstas son normas que orientan las acciones gerenciales; pueden ser escritas, verbales o simplemente
sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la administración para
conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de la empresa considerados en la
planeación.

Ejemplos de políticas:
• Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado.
• Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos debe autorizarlas
el director general.
• No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base en simplificación
de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.

5.2.3.1.3 Procedimientos
El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas cronológicamente que constituyen la forma
de efectuar un trabajo.

La figura 5.2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

5.2.3.1.4 Programas
Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos
físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para
alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y
cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades
que se cubrirán.

A continuación se muestra un ejemplo de programa.

5.2.3.1.5 Presupuestos
Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación, pues en este momento ya
podemos actuar según lo planeado, pero sólo nos resta saber qué pasa si desarrollamos ese plan. Ahora
ya podemos presuponer, por ejemplo, cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este
proyecto, y la clase y calidad de materiales que utilizar, su costo; en fin, podemos presuponer con mucha
certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. Los presupuestos se muestran
en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se
presupone llegar. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la
planeación y pueden indicarse en diferentes unidades, y no exclusivamente en la monetaria; así, pueden
existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etcétera.
Los presupuestos son imprescindibles para el control, ya que con ellos se compara lo obtenido y se
conoce el eventual grado de desviación para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (véanse las
figuras 5.4 y 5.5).
5.2.3.2 Organización
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado,
disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.) de tal forma que ésta
pueda funcionar según lo previsto en la planeación.
5.2.3.2.1 Puestos
En este punto se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno
de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo
(físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo de los
ocupantes de dichos puestos. Este análisis genera un documento llamado Descripción de puestos, el
cual nos permitirá hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la
evaluación de puestos, lo cual nos ayudará mucho en nuestras actividades administrativas.
Por la importancia del documento “Descripción del puesto”, a continuación se muestra un ejemplo.
5.2.3.2.2 Hombres
En este momento debe considerarse la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto, es
útil obtener su descripción idónea, la cual será utilizada durante la selección de personal.

5.2.3.2.3 Autoridad
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben manejarse desde los puestos de
cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de
conseguir la acción de terceros. La autoridad integral la forman tres elementos (véase la figura 5.7).
5.2.3.2.4 Responsabilidad
Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por
su actuación durante el desempeño de sus labores.

5.2.3.3 Integración
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y capacitarlas para obtener recursos
humanos verdaderamente calificados, que cumplan no sólo cubriendo las necesidades del puesto, de la
empresa, sino también sus expectativas o necesidades personales, tanto síquicas como físicas.

5.2.3.3.1 Selección
En este momento los candidatos escogidos se reclutan y pasan al siguiente paso.

5.2.3.3.2 Orientación o inducción

Cada nuevo integrante de un puesto debe enterarse cómo y qué realiza la empresa, cómo es su ambiente
de trabajo, quién será su jefe y quiénes sus compañeros más cercanos y cuáles son los días y lugar de
pago, entre otros datos. Por tanto, se le invita a hacer un recorrido a las instalaciones de la empresa, tener
pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, políticas
internas, principios, normas, reglamentos, sus productos y clientes, etc.; según la empresa, esto puede
durar desde unas horas hasta varios días.

5.2.3.3.3 Adiestramiento
En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las
herramientas de trabajo, esto lo capacitará para ejecutar las actividades propias del puesto en forma
eficaz. Generalmente, esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que
conozca a fondo el trabajo que está enseñando.

5.2.3.3.4 Desarrollo
Además de imposible, al integrante de un puesto no le conviene, ni a la empresa que lo haga, permanecer
toda su vida laboral en él, ya que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo,
etc., debido a las necesidades propias de su temperamento. Por esta razón, las empresas en México, no
sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige, deben proporcionar a su personal,
durante todo el tiempo que trabajen en ella, a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán
ocupar otros puestos de niveles superiores.

5.2.3.4 Ejecución
Ejecutar significa “poner por obra una cosa”, por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos
decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor) para que sus subordinados
se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y estructurados por la organización.
Se considera que durante la etapa de ejecución la persona que dirige debe observar cuatro factores
básicos:

5.2.3.4.1 Motivación
La característica más valiosa de un dirigente es que posea atributos para crear en sus subordinados una
motivación que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano, independientemente
del nivel en que esté, reacciona respecto a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus
actos.
Esto nos permite ver con claridad las llamadas “premisas de motivación”.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que la verdadera
naturaleza interior del hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura, está constituida por dos tipos
generales de necesidades básicas: las físicas y las psíquicas.

Las necesidades físicas tienen la característica de que no son motivadoras, es decir, una vez atendidas
en la forma que al individuo le parece suficiente desaparecen, por lo que no siente ninguna compulsión
hasta que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades psíquicas siempre estarán presentes en el
hombre, aunque sean atendidas adecuadamente.

5.2.3.4.2 Comunicar
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus
sentimientos e ideas a otras más.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente
nuestra coordinación; la reducción de ésta afecta la obtención de nuestros satisfactorios de cualquier tipo.
“Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede
actuar coordinadamente si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se
haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes”. Edmund Burke
Esta afirmación nos parece muy lógica y básica, sólo nos restaría agregarle que el caldo de cultivo para
que esto se produzca es una buena comunicación. Establecer ésta requiere los tres elementos básicos
indicados en la figura 5.10.
5.2.3.4.3 Dirigir
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto. El administrador debe conocer su empresa a
fondo y sentirse parte de ella; estos factores le confieren la capacidad de dirigir eficientemente a sus
subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar siempre presente en el administrador, de manera que al notar cualquier
desviación de los esfuerzos tomará decisiones para corregirla. Con este fin emite órdenes, instrucciones
o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer después de analizar el
problema.

Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya
que a cada uno de éstos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más
representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados
por los valores 1-1, 9-1, 5-5, 1-9 y 9-9.
La figura 5.13 explica los cinco comportamientos resultantes.
Por lo que vemos en la figura 5.13, el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo que
debemos emprender es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo. En primer
lugar, es necesario reconocer que nuestro equipo humano, formado de personas físicas con
características heterogéneas, es un ente moral cuyo comportamiento, si lo estudiamos, podemos
colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misión será colocarnos a su nivel para de ahí
desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma
situacional.

5.2.3.4.4 Coordinar
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sincronizados y
adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordinación.
Cumplir estos requisitos genera grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los demás; esto produce una resultante siempre mayor que la que
tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.
5.2.3.5 Control
El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo
lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

5.2.3.5.1 Medir
Durante el proceso administrativo se medirán los resultados obtenidos en aquellos elementos de
control previamente escogidos; los datos se anotarán en los estados financieros o de producción
(medios de control) y se informará de ellos a las personas idóneas.
5.2.3.5.2 Comparar
El resultado de las mediciones permitirá compararlo con las normas establecidas y conocer si existen
variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe procederse con un criterio amplio con el fin de
escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

5.2.3.5.3 Analizar
Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente del porqué
existen y se presentan; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos,
pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

5.2.3.5.4 Corregir
Basándose en el diagnóstico obtenido mediante el análisis, se aplicará el correctivo necesario, tomando
en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, la simplificación de la producción y la
estandarización de procedimientos, tiempos o actividades; todo esto ayuda a obtener una mejor
coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.

Kaizen puede ser la respuesta para quienes desean lograr resultados a corto plazo con poca
inversión, siempre que decidan crear una organización basada en mejorar procesos humanos y
productivos y comprometerse con la filosofía. Este proceso también es representado por el Ciclo
de Shewhart o Círculo PDCA de Deming (por sus siglas en ingles: Plan, Do, Check, Act);
precisamente, por ser el Shewhart su autor y Deming su más reconocido impulsor -figura 8.2-.
Los estándares de calidad enunciados por Deming se han convertido en referencias comunes en
los libros de administración. No solamente el círculo visto anteriormente, sino también sus
famosos Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, los cuales indican cómo instrumentar el
mejoramiento de la calidad.
En realidad, toda su teoría gira alrededor de un proceso de transformación en avance que,
siguiendo con los puntos y pecados, las organizaciones estarán en posición de mantenerse a la par
con los constantes cambios del entorno económico. Indudablemente esto es mucho más largo de
implementar, incluye más procesos de lo que las empresas occidentales están acostumbradas a
realizar; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.