(F1) Poder de negociación de los compradores o clientes[editar]

Si los usuarios

pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a

los precios que están dispuestos a pagar se una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al
que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de

negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad,
por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus
clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de una
empresa.

(F2) Poder de negociación de los proveedores o

vendedores[editar]
Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración,
por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de cocinar de los proveedores, se considera
generalmente baja por falta de alimentos en cadenas de supermercados, que pueden optar
por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
 Nivel de poder adquisitivo.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño
negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización
una ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy
difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Costo o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

 Gran número de competidores

 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.

Crítica[editar]
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco
fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes (público),
proveedores y competidores.

 El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.

 El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para
portafolios de negocios de grandes corporaciones.
 No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la
componen.
 No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.
 No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los
existentes.
 No recoge cambios ni tendencias de futuro.
 Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las
empresas.

 Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se

corre el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los
precios que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para
la empresa.
  Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
 Amenaza de los nuevos competidores entrantes: Existen ciertas barreras de
entrada a los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado
mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos
muy similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.
Las seis barreras de entrada de Porter

 La economía de escalas: Las grandes compañías logran niveles de producción

enormes en comparación con pequeñas empresas. Así, los volúmenes altos en las
empresas permiten que los costos se reduzcan y la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
 La diferenciación de productos: Si se consigue posicionar el producto claramente
en el mercado ofreciendo algo diferente, y se establecen firmemente los productos,
los competidores tendrán mucha dificultad para adelantarlos.
 Las inversiones de capital: Otro problema es cuando los nuevos participantes
tienen que invertir grandes recursos financieros para competir en la industria. La
empresa puede mejorar su posición aumentando el capital en sus productos y hacer
que sobreviva ante empresas parecidas más pequeñas.
 Desventaja de costos: Esto juega a nuestro favor cuando las otras empresas no
pueden imitar el precio de nuestros productos. Si tienen costos más elevados, las
empresas, deben adecuarse y tratar de llegar a niveles de producción con costos
competitivos.
 Acceso a los Canales de Distribución: Las empresas ya establecidas en el mercado
cuentan con muchas más facilidades para hacer llegar el producto a los
consumidores. Por lo que es complicado que puedan aparecer competidores. Los
nuevos competidores deben comenzar a negociar con los distribuidores para poner
los productos a disposición de los clientes. Esto lleva a los nuevos participantes a
reducir sus costos o aumentar la calidad. Lo que se convierte en una clara
desventaja ante las empresas ya establecidas.
 Política gubernamental: Las políticas de los Gobiernos pueden dificultar la
entrada de nuevas empresas a los mercados por las leyes. Por lo que, son muchas
veces, las políticas gubernamentales las que impiden la llegada de nuevos
competidores.
 1. Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o
servicio de la competencia. Esta situación se hace más visible
si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro
cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse
entre ellos para acordar qué precio máximo están dispuestos
a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus
exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de
entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de
nuestros beneficios.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad:

especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en
comunicación
 . Mejorar/aumentar los canales de venta
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor
añadido a nuestro cliente

2. Poder de negociación del proveedor

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que
estos también tienen su poder de negociación, especialmente
si el proveedor tiene unas características que valoramos.
Tendrá menos impacto con proveedores que no tengan
productos o servicios diferenciados. En este último caso,
podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores
variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso
 cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro
volumen de compra, la existencia de otros proveedores
potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización
de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo
que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias

 . Aumentar nuestra cartera de proveedores

 . Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 . Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas
con características o productos similares a los nuestros.
Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores
entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza que
represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos
competidores a nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar
para potenciarlas, o incluso crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar
nuestra cuota de mercado son:

 . Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o

por utilizar economías de escala
 . Acceso a los canales de distribución: el cliente final no
podrá adquirir el producto si no llega al punto de venta y, de
conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que
sea su favorito
 . Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes,
licencias, aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de
cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada
región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y
descrédito para nuestra organización
 . Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la
decisión de cambiar sus costumbres. En muchos casos tiene
relación con el concepto de marca y su posicionamiento en la
mente del cliente y de nuestra Proposición Única de Venta
(PUV). Por eso solemos olvidar que la NASA no es la única
agencia espacial que existe
 . Diferenciación del producto: si el espacio destinado al
nuevo producto ya está ocupado, su introducción se complica
enormemente. El nuevo competidor deberá construir su
propia PUV y comunicarla desde cero para poder
diferenciarse
 . Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio
en el mercado lleva consigo una inversión inicial significativa.
Gastos como publicidad, comercialización del producto o
servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y
establecer una barrera de entrada muy importante
 . Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de
enfrentarse a las organizaciones ya establecidas que
conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos
de gestión, calidad, etc.
 . Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio
que éstas tratarán de boicotear la entrada de un nuevo
competidor con reducciones de precio, campañas agresivas
de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor
añadido a nuestro cliente

4. Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad
que otro, se le llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el
cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si
el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros
factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca
publicidad de los productos existentes, la lealtad de los
clientes, el coste o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera
importante en el precio máximo que se puede cobrar por un
producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los
clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de
nuestro sector y a la influencia que dichas novedades puedan
tener sobre nuestra organización.

Estrategias

 . Mejorar/aumentar los canales de venta

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
 5. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro
anteriores y es el que proporciona a la organización la
información necesaria para el establecimiento de sus
estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que
destacar sobre los demás. Debemos estar atentos para
superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente
cuando el producto es perecedero, la demanda disminuye o
no existe una clara diferenciación entre los productos.

Estrategias

 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad:

especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en
comunicación
 . Rebajar nuestros costes fijos
 . Asociarse con otras organizaciones
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor
añadido a nuestro cliente

Representación gráfica
Las Cinco Fuerzas de Porter pueden representarse
gráficamente de la siguiente forma:
Nota
Se ha nombrado la bajada de precios como estrategia en
algunos de los factores anteriores. Aunque es una estrategia
siempre válida, suele tener mal resultado a largo plazo, ya
que nuestros clientes encajarán mal un futuro repunte de los
mismos.
Buscaremos, siempre que sea posible, ofrecer a nuestros
clientes valor añadido mediante nuestra PUV.

Acerca de la Estrategia
Para establecer la estrategia debemos tener en cuenta
los objetivos a conseguir y los recursos con los que
contamos, siempre en sintonía con nuestra misión,
visión y valores.
Según Porter no podremos establecer estrategias sólidas
hasta haber definido estos tres últimos puntos.

¿Cómo utilizar la herramienta?

Realizaremos un estudio de cada una de las fuerzas por
separado y las organizaremos en un diagrama como el que
mostramos arriba.
En cada fuerza, junto a los datos objetivos de los que
dispongamos, realizaremos
un Brainstorming o Rolestorming con nuestro equipo para
encontrar los factores clave que nos afectan dentro del
mercado.
Trasladamos todos estos factores clave al diagrama y
registramos su influencia para nuestra organización. Esta
escala puede ser tan simple como un “+” si es positiva para
nosotros, un “-” si es negativa o un “0” si es neutra. En caso
de que sea muy positiva o muy negativa, podemos añadir un
“+/-” para dar más fuerza a ese factor en concreto. Otro
método sería puntuarlos del uno al diez, siendo el uno el
factor con menos fuerza y el que nos servirá de referencia
para los demás por comparación.
Con toda esta información ya podemos ver qué nos afecta y
con cuánta fuerza. Tener toda la información disponible en un
solo diagrama nos ayuda a detectar fácilmente qué cambios
implementar, bien aumentando nuestro poder, bien
reforzando nuestra posición en algún área en la que seamos
más débiles.

Ejemplo
Holos es una tienda online de zapatos en crecimiento que
quiere explorar la posibilidad de establecer una tienda física
en el centro de una gran ciudad.
Después de analizar la situación se obtiene el siguiente
diagrama:

Vemos claramente que a nuestro favor tenemos que existen

muchos proveedores disponibles, que el sitio elegido para
instalarnos es el correcto y que nuestros puntos fuertes son la
diferenciación y la identificación de la marca.
Observamos así mismo, que el poder del proveedor lo hemos
calificado como nulo, por lo que no supondrá un problema
para el establecimiento de la tienda física.
Aunque contamos con muchos factores negativos,
concluimos que son problemas habituales de cualquier
tienda, por lo que ninguno de ellos debería tener un efecto
devastador sobre el modelo de negocio.
Detectamos también que tendremos que reforzar nuestra
acción comercial para que nuestros clientes nos elijan frente
 a nuestros competidores: es fácil que cambien de proveedor
ya que su coste de cambio es bajo y existe alta posibilidad de
sustitución. También dedicaremos tiempo a la formación de
nuestro personal para potenciar la diferenciación y la
identificación de nuestra marca; paliando así, lo antes posible,
la falta de experiencia.

Conceptos Clave
El modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter nos permite
desarrollar nuestras estrategias de negocio, especialmente de
diferenciación, al poder analizar el nivel de competencia de
nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos.
Las cinco fuerzas son:

 . Poder de negociación del cliente

 . Poder de negociación del proveedor
 . Amenaza de nuevos competidores
 . Amenaza de productos o servicios sustitutos
 . Rivalidad entre los competidores existentes
Aunque pueden estudiarse por separado, todas ellas están
relacionadas entre sí. Las primeras cuatro fuerzas afectan de
manera notable a la última, por lo que se considera que es
ésta la más poderosa de todas.
Porter nos enseña a estar siempre alerta sobre lo que sucede
en el mercado y poder reaccionar de manera adecuada a lo
que haga nuestra competencia.