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El Coaching como ayuda al Directivo

Concepto de Coaching 02
Rol del Coach 05
Competencias del Coach 06
Rol del Coachee 13
Tipos de Coaching 14
Corrientes actuales del Coaching 16
Módulo Coaching e Inteligencia Emocional

Diferencias entre Coaching y Mentoring 17

El Coaching como ayuda al directivo 18
El Coaching desde el enfoque organizacional 18
Coaching como herramienta parael Autoliderazgo 19
El líder Coach 20

Casos Prácticos Resueltos

 El Coaching como ayuda al Directivo

I. Concepto de Coaching

El coaching es una metodología que ayuda a trazar el camino entre nues-

tro estado actual y el deseado. Es un proceso personalizado y confidencial
de "acompañamiento" y de "gestión de cambios" que se aplica en indivi-
duos, equipos y organizaciones. Sirve para transportar a las personas de
la situación actual en la que se encuentran a la situación deseada.

Durante un proceso de coaching se crea un escenario basado en la conversa-

ción. El coach "guía" a su cliente (coachee) y le ayuda a liberar todo su po-
tencial para que pueda alcanzar sus objetivos.

Es un método de aprendizaje "no directivo" donde el coach "acompaña" al

coachee invitándole a la reflexión para que encuentre el camino que debe
recorrer hasta llegar a su meta. Un coach en ningún caso dice a su cliente lo
que debe hacer. El único responsable de su aprendizaje es el propio coachee.

El término "coach" proviene de carruaje, un medio de transporte que se

utilizaba en el siglo XV en la ciudad Húngara de Kocs para transportar a los
pasajeros hasta el lugar a donde deseaban llegar.

A lo largo de la historia los filósofos han aportado mucho al desarrollo actual

del coaching. La Mayéutica de Sócrates fue el primer antecedente. Sócrates
(a través de preguntas) orientaba a sus discípulos en la búsqueda de su auto-
conocimiento.

El coaching también ha recibido una importante influencia desde la psicolo-

gía del deporte a través del trabajo de Timothy Gallwey, quien en los años 70
desarrolló una metodología de entrenamiento deportivo denominada “The
Inner Game” (el juego interior).

De acuerdo con su método siempre hay un juego interior que se está ju-
gando en nuestra mente independiente del juego exterior que estemos ju-
gando. El nivel de conciencia que tengamos de este juego puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior.

En el coaching nos enfocamos en el juego interior, en como nuestro coachee

percibe la realidad y analiza las situaciones que se le presentan, lo que even-
tualmente le lleva a actuar de una manera u otra.

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 El Coaching como ayuda al Directivo

Cuando se está en una posición de liderazgo la óptica con que se afrontan

los desafíos puede tener un impacto positivo o negativo en la efectividad
de las acciones del líder. En la medida en que somos conscientes de cuál es
nuestro juego interior podemos llegar a ser más efectivos en cualquier di-
mensión de nuestra vida.

Cuando solo nos enfocamos en nuestras acciones perdemos la perspectiva

de nuestros pensamientos. El principal enemigo de los deportistas es su pro-
pia mente. Lo mismo ocurre con cualquiera de nosotros.

John Whitmore ha sido otro de los grandes referentes del Coaching y está
reconocido como uno de los coaches más importantes de Europa. Recibió
una influencia directa de Timothy Gallwey al asociarse con él y difundir “The
Inner Game” en Inglaterra. Desde hace años entrena a directivos en el desa-
rrollo de aptitudes, talento y potencial.

Thomas Leonard (fundador de Coach University, Coachville y la Asociación

"International Coach Federation" (ICF)) también ha sido una de las personas
que más ha aportado al mundo del coaching.

Hoy día el coaching está muy demandado por las empresas ya que su prác-
tica les permite maximizar la capacidad de su capital humano y les ayuda a
trabajar con su máximo potencial. Desarrollar la capacidad del personal es
clave para realizar las responsabilidades profesionales y obtener beneficios a
largo plazo.

El coaching se basa en tres pilares: toma de conciencia, autocreencia y res-

ponsabilidad. En un proceso de coaching estos tres principios son básicos
pues son la guía para saber que el coachee realmente está en un proceso
de aprendizaje sobre sí mismo, orientado al logro de su objetivo además de
estar en contacto con sus valores más profundos que le impulsarán en el ca-
mino hacia el estado deseado (su objetivo).

• Toma de Conciencia

La habilidad del coach es elevar y mantener la conciencia en el

nivel adecuado que se requiere.

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La conciencia es la noción que tenemos de las sensaciones, pensamientos y

sentimientos que se experimentan en un momento determinado. Darte cuenta
para identificar los cambios que quieres implementar en tu vida o en el sistema
del que formas parte y lograr tus metas. Es la comprensión del ambiente que
nos rodea, del mundo interno y de los demás.
La conciencia y la responsabilidad son inseparables: no existe verdadera con-
ciencia sin responsabilidad y no existe responsabilidad sin conciencia.
La conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a través de la reflexión,
la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye y siente. Se puede me-
jorar por medio de la atención concentrada y la práctica. Implica la percepción
y comprensión clara de la información y los hechos relevantes y la capacidad
para determinar qué es lo importante.
Conlleva conocer lo que está ocurriendo a nuestro alrededor y conocer lo que
uno está experimentado o sintiendo, es decir, el conocimiento de sí mismo,
reconocer cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan la propia per-
cepción.
La habilidad del coach es elevar y mantener la conciencia en el nivel adecuado
donde se requiere.

• Autocreencia

El coaching es una excelente herramienta para ayudar al coa-

chee a descubrir y sacar a la luz lo mejor de sí mismo.

La autocreencia consiste en creer en nosotros mismos y pensar que somos

capaces de alcanzar nuestros objetivos. Una vez que somos conscientes de
nuestra situación es importante creer en nuestras posibilidades para pasar a la
acción y cambiar.

Las personas tenemos dentro de nosotras mismas todos los recursos necesa-
rios para tener éxito. Somos como una semilla que contiene en su interior todo
el potencial para convertirse en un gran árbol.

• Responsabilidad

El coachee es quien debe asumir la responsabilidad de su pro-

pio proceso de aprendizaje.

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La responsabilidad es la capacidad que tiene una persona de darse cuenta y

responder de sus pensamientos o actos en el camino de su propio crecimiento.
La responsabilidad solo existe cuando es producto de la opción.
Frecuentemente solemos culpar a los demás de nuestra situación y adoptamos
una actitud pasiva y de debilidad. Esta impotencia constituye una de las princi-
pales barreras en los procesos de cambio.
En un proceso de coaching el coach apoya, guía y anima a su coachee poniendo
a su disposición todas las herramientas necesarias para que pueda generar al-
ternativas que le conduzcan hacia su meta.

II. Rol del Coach

El coach es un profesional que está certificado por una o varias aso-

ciaciones de coaching que actúa como observador externo al proceso
personal de desarrollo de habilidades o de aprendizaje dentro de un
contexto de confianza, respeto y confidencialidad.

Su misión es guiar y ayudar a su cliente a mejorar su desempeño y po-

tenciar su desarrollo personal o profesional.

El coach en su relación con el coachee observa y da retroalimentación cons-

tante, busca ampliar la "mirada" del coachee. Desafía sus juicios y creencias,
explora nuevos paradigmas y nuevas acciones. Entrega las herramientas ne-
cesarias para mejorar el desempeño del coachee. Actúa como catalizador en
la definición de objetivos y ayuda al coachee a descubrir nuevas maneras de
concretarlos y alcanzarlos.

El coaching surgió como profesión en EEUU en los años 90. Desde entonces
la aparición de numerosas escuelas de formación de coaches y la creación
de la International Coach Federation (ICF) han hecho posible la expansión de
esta nueva profesión por todo el mundo.

La ICF es la mayor organización de coaches profesionales a nivel mundial.

Actualmente cuenta con más de 27.000 coaches repartidos entre 141 países.
En los últimos 20 años ha contribuido a implantar estándares éticos y de cali-
dad en la profesión de coaching.

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Actualmente el coaching es una profesión que se encuentra en pleno creci-

miento y está siendo muy demandada por las organizaciones a nivel interna-
cional especialmente por las organizaciones innovadoras que son conscien-
tes de que el desarrollo de determinadas habilidades en su capital humano
puede suponer un incremento de la productividad y la obtención de benefi-
cios muy elevados.

Una de los tipos en auge dentro de la profesión del coaching es el coaching

ejecutivo. Está dirigido a profesionales que forman parte del cuadro de
mando dentro del staff directivo de las empresas.

Encuestas recientes realizadas en diferentes organizaciones a nivel interna-

cional confirman que el coaching incrementa el rendimiento de los directivos
en un 88% y actualmente seis de cada diez directivos demandan formación
en coaching.

El perfil medio del coach ejecutivo corresponde a un profesional acreditado

y certificado por una asociación de coaching reconocida, con una edad com-
prendida entre los 35 y 50 años que poseen más de 15 años de experiencia
profesional.

III. Competencias del Coach

Todo coach debe poseer y desarrollar unas competencias y habilidades

básicas para realizar un buen ejercicio profesional. Las principales son:
ശശ Escucha activa
ശശ Reformulación o parafraseo
ശശ Responsabilizar
ശശ Reencuadrar
ശശ Confrontar o provocar
ശശ Maestría al preguntar
ശശ Invitar a la acción

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1. Escucha activa

Un coach debe mirar a su coachee como si llevara un cartel que di-

jera “quiero sentirme importante”.

Una disposición básica del coach es la apertura hacia el otro. Una

de las competencias imprescindibles consiste en saber escuchar.

Apertura y escucha activa son requisitos sin los cuales es imposible

practicar coaching. La naturaleza nos ha dado dos oídos y una sola
lengua para que podamos oír y ver más que hablar.

Nuestra cultura occidental no presta suficiente atención a la capacidad

de escuchar. Un exagerado énfasis en la importancia de la habilidad
de expresarse correctamente, de impactar e influir sobre los demás a
través de nuestro discurso nos ha llevado a subestimar la importancia
de la capacidad de escucha entre las habilidades propias de la comuni-
cación.

Todos queremos sentirnos importantes y que los demás nos lo reco-

nozcan. La experiencia nos enseña que si las personas somos tratadas
como tales nos sentimos más felices y procuramos hacer y producir
más o mejor.

Se trata de escuchar más allá de las palabras ya que las palabras repre-
sentan una parte muy pequeña de la expresión completa del coachee.

El coach debe ver al coachee tal y como es sin juzgarle ni evaluarle

mientras escucha. El coach debe escuchar tanto lo que el coachee está
diciendo como lo que no está diciendo. Se combinan las palabras con
los tonos en que se dicen, la respiración, las palabras que se usan.
• Obstáculos que dificultan la escucha:
ശശ Interrumpir, no dejar que la otra persona termine de expresarse.
ശശ Intentar buscar una respuesta mientras la otra persona nos está ha-
blando.
ശശ Hablar en exceso o contar nuestras propias experiencias.
ശശ Mostrar ansiedad. Estar preocupado por uno mismo mientras que
nos están hablando.
ശശ Juzgar a la persona mientras nos está hablando.

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• Aspectos a tener en cuenta para una buena escucha:

ശശ Interesarse por cuanto dice el coachee: Procurar estar interesado en
todo lo que nos cuenta el coachee, aunque tengamos que hacer un
esfuerzo consciente para ello.
ശശ Posición corporal y contacto visual: posición, abierta, frente a frente,
mirada con mirada, atento al otro (a ninguna otra cosa), plantas de
los pies apoyados en el suelo. Es como decirle sin palabras, “estoy
aquí y ahora, totalmente presente”.
ശശ Mantener abierto el circuito energético corporal que circula entre
ambos (no cruzarse de brazos, ni de piernas, no esconderse detrás de
nada).
ശശ No interrumpir ni completar el discurso del coachee: escuchar activa-
mente conlleva la intención expresa de comprender al coachee. Una
tendencia frecuente al interactuar con otros es interrumpir para dar
a conocer nuestro parecer. A veces (por la incomodidad que nos pro-
ducen los silencios que se producen ante la actitud reflexiva del otro
mientras ordena reflexivamente sus ideas) nos anticipamos inten-
tando completar lo que ha querido decir. Al actuar de este modo mu-
chas veces hacemos una interpretación equivocada o provocamos la
interrupción del fluir espontáneo del otro, quien puede interpretarlo
como impaciencia, falta de respeto, desinterés.
ശശ Es necesario que el coach sepa crear un espacio suficientemente am-
plio para escuchar bien al coachee. Además de comprobar que el coa-
chee también ha creado ese espacio hablando de lo que es relevante
para él y escuchando las preguntas que le hace el coach.
ശശ El coach debe “escuchar” y notar que el coachee se ha vaciado por
completo dejándole hablar antes, hasta que sienta que ha dado la
información suficiente, entonces, y solo entonces, el coach podrá
centrarse en el siguiente paso del proceso.
ശശ El coach puede intervenir cuando note que se le da paso tras unos
segundos de silencio. Si el coach formula una pregunta y el coachee
vuelve a hacer referencia a algo anterior es una clara prueba de que
no había terminado y de que necesita más espacio antes de poder es-
cuchar de nuevo a su coach.

• Pregunta para ampliar información:

ശശ Utiliza las preguntas para ampliar la información que está escu-
chando, y anima al coachee a profundizar más en sus pensamientos y
sentimientos.
ശശ Clarifica, reduce la ambigüedad y clarifica la situación.
ശശ Reflexiona, revela la comprensión y aceptación del coachee, permitién-
dole adquirir una mayor conciencia de su propio estado emocional.

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2. Reformulación o Parafraseo

El coach resume con sus propias palabras lo que ha escuchado y

comprendido. Es útil para demostrar al coachee que hemos estado
atentos a lo que ha dicho y para verificar o rectificar la comprensión
de su perspectiva.

No siempre lo que se dice es lo que se escucha. Vale destacar que no

es recomendable hacerlo con cada intervención del coachee ya que
esto provocaría un enorme desgaste, enfriamiento, incomodidad y
además prolongaría cada sesión hasta el aburrimiento.

Es conveniente utilizar este recurso para aquellas circunstancias o co-

mentarios que consideremos relevantes. También para atar los cabos
sueltos al término de la sesión o para resumir como punto final. En
resumidas cuentas….., para resumir… creo que la pauta de la sesión de
hoy ha sido... hemos tratado muchas cuestiones hoy, concretamente….

3. Responsabilizar

Una de las funciones más importantes del coach es ayudar al coa-

chee a hacerse responsable de su proceso de cambio.

La efectividad de un plan de acción depende de cómo se ha definido

el objetivo del proceso de Coaching. Si se ha definido adecuadamente
dónde se quiere llegar, qué beneficios se esperan alcanzar, cuáles son
los indicadores que le permitirán identificar los avances.

Estos elementos nos dan información suficiente para valorar si el pro-

ceso está siendo efectivo. Sesión a sesión debemos revisar con nuestro
coachee si sus metas definidas están siendo alcanzadas y si el progreso
logrado es el deseado.

Una forma en la que gestionamos el proceso y la responsabilidad de

nuestros coachees es solicitándoles información de las acciones que
están realizando de cara a movilizarse hacia las metas/objetivos de-
clarados, pidiéndole que nos hable sobre las acciones que el cliente se

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comprometió a realizar en la o las sesiones anteriores.

La labor del coach en este caso es ayudar al coachee a marcarse accio-

nes sobre las que pueda hacer algo, es decir, que se encuentren dentro
de su área de influencia.

4. Reencuadrar

El reencuadre consiste en ser capaces de percibir cualquier situación

o experiencia desde diferentes perspectivas y centramos en aquella
que nos resulta más útil. De esta forma descubrimos que muchas ve-
ces una situación aparentemente adversa puede convertirse en algo
muy positivo.

Se basa en el hecho de que no percibimos las cosas tal como son real-
mente. Nuestra forma de verlas hace que nos sintamos y que actue-
mos en formas también muy diferentes.

Se trata de hallar en cada experiencia el punto de vista más útil, para

convertirla en algo que nos favorezca en vez de perjudicarnos.

El significado de cualquier suceso dependerá del encuadre o perspec-

tiva desde el que lo observemos. Cuando la perspectiva cambia, cam-
bia también el significado. Y cuando cambia el significado también se
modifican las emociones y conductas asociadas a él.

La práctica el reencuadre ayuda a distanciarnos emocionalmente de

las experiencias que nos están creando un impacto negativo.

5. Confrontar o provocar

Consiste en ayudar al coachee a descubrir los recursos que posee

en su interior para adaptarse a una situación de dificultad, hacién-
dole tomar conciencia de las discrepancias que existen entre sus
pensamientos, sentimientos y conductas.

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6. Maestría al Preguntar

El coach indaga no solo para obtener información sino que la mayo-

ría de las veces lo hace para “prestarle” preguntas al coachee qué
no se hace. Para ello es muy útil formular preguntas abiertas que le
posibilitan explayarse en lugar de cerradas que concluyen un sí o un
no..

Tan importante como el requisito de aprender a escuchar es el de sa-

ber preguntar. Ambas competencias están relacionadas entre sí.

Escuchar activamente orientará nuestra indagación y las respuestas

que obtengamos requerirán de nuestra atenta escucha activa.

Es importante equilibrar el número de preguntas dentro de las sesio-

nes y no someter al coachee a un interrogatorio que puede agotarle y
generar ansiedad, malestar o desconfianza..

Se trata de seguir una línea de indagación hasta notar que podemos

pasar a otro tema. El coach pregunta para escuchar y servir al otro.
Tipos de Pregunta:
ശശ ¿Por qué?: Son muy poco utilizadas en coaching porque general-
mente obligan al coachee a justificar su actuación.
ശശ ¿Para qué?: Conectan al Coachee con su verdadero propósito y moti-
vación.
ശശ Preguntas que animan:
ശശ ¿Puedes ver otras perspectivas?
ശശ ¿Cómo podría ser si no tuvieses límite de tiempo?
ശശ ¿Puedes mirarlo desde otra perspectiva diferente?
ശശ ¿Quién te lo dijo?
ശശ En 5 años, ¿cuál hubiera sido la mejor decisión?
ശശ ¿Qué pasará si sigues haciendo lo mismo durante los próximos
10 años?
ശശ Preguntas que desafían:
ശശ ¿Puedes hacerlo mejor?
ശശ ¿Seguro que no puedes dar más de ti mismo?
ശശ ¿Realmente no tienes más tiempo?

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ശശ ¿Vas a conformarte o quieres pensarlo más?

ശശ ¿Hasta cuando crees que eso te dará resultado?
ശശ Preguntas provocativas:
ശശ Provocan valores y creencias.
ശശ ¿Qué piensas que quiere decir eso?
ശശ ¿De verdad es así? ¿Es cierto?
ശശ ¿Debería creerme eso?
ശശ ¿Tú te crees realmente eso?
ശശ ¿Cómo sabes que es realmente así?
ശശ ¿Estás seguro?
ശശ Preguntas de solución:
ശശ ¿Cómo planeas hacer eso?
ശശ ¿A quién conoces que lo haya logrado?
ശശ ¿Cuál es el primer paso?
ശശ ¿Si tú fueras mi Coach, que me preguntarías?
ശശ ¿Es ahora el momento de hacerlo?

7. Invitar a la Acción

Sin la acción el coaching se queda en un mero potencial que no lleva

a diferencias importantes. Puede que dure unos días, semanas o me-
ses pero no provocará cambios estables en el cliente. Sin acción no
hay cambio y sin cambio no hay aprendizaje.

Puede que el cliente con la mera consciencia y su autodescubrimiento

pueda superar o conseguir algunos deseos y objetivos a corto plazo
pero la finalidad del coaching es que el cliente aprenda, interiorizando
su aprendizaje y convirtiéndolo en habilidades, competencias y recur-
sos personales integrados que le ayuden el resto de su vida.

Por lo tanto una competencia fundamental del coach es invitar a la

acción, animar a su cliente a hacer cosas diferentes que le ayuden a
cambiar sus hábitos, ganar consciencia de sí mismo, vivir sus valores y
cuestionar sus creencias. Todo eso tiene que traducirse en tareas, re-
sultado del proceso vivido durante la sesión.

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Es una tarea clara y específica acordada con el cliente y aceptada por

él dentro de su compromiso en el proceso y como parte de su respon-
sabilidad individual. Una tarea claramente orientada a la acción siem-
pre implica hacer algo.

Las tareas deben estar de acuerdo con lo trabajado en la sesión. No se

pueden proponer retos fuertes después de la primera sesión. Los desa-
fíos importantes necesitan un alto grado de confianza del cliente hacia
el coach. Se debe esperar el momento oportuno.

Lo ideal de una tarea es que sea siempre agradable para el cliente. Eso
a veces no es del todo así. Debemos plantearlas dentro del marco de
aprendizaje por la experiencia y no como deberes que el cliente tiene
que hacer y hacerlos bien. El aprendizaje está en el feedback y no en el
buen resultado.

El cliente aprenderá sobre él mismo independientemente del resul-

tado. Después en la próxima sesión preguntaremos sobre el aprendi-
zaje y podremos evaluar el resultado de la acción.

IV. Rol del Coachee

El coachee es la persona que recibe sesiones de coaching con el fin de

alcanzar sus objetivos personales o profesionales. El proceso de coaching
finaliza una vez que el coachee ha alcanzado su objetivo.

Dentro de un proceso de coaching el coachee debe hacerse responsable

de su propio aprendizaje, comprometiéndose a llevar a cabo las acciones
acordadas con su coach. El coachee es quien elige el tema a tratar en cada
sesión.

Dentro de un proceso de coaching el coachee habla el 80% del tiempo

mientras que el coach permanece atento observando y escuchando con el
fin de poder ofrecerle feedback posteriormente.

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V. Tipos de Coaching

Existen diferentes formas de aplicar la metodología del coaching. Se clasi-

fican dependiendo del ámbito de actuación y el objetivo específico al que
se enfoquen. Hay que conocer las diferencias de aplicación entre los dis-
tintos tipos de coaching. Los principales son:

ശശ Coaching Personal o "life coaching". Enfocado en los objetivos personales del

cliente. Es una relación individual (coach/coachee). Las áreas de trabajo en life
coaching son muy amplias ya que cada persona tiene objetivos diferentes.
Ejemplo:
Terminar una carrera, superar problemas de autoestima, escribir un libro,
aumentar ingresos, adelgazar, mejorar la calidad de vida, mejorar relaciones,
cambiar hábitos no saludables, desarrollar capacidades, cambiar comporta-
mientos, aprobar una oposición, cumplir sueños aparcados, encontrar nues-
tra vocación u orientación profesional, etc.

ശശ Coaching Ejecutivo. Enfocado en el desarrollo y potenciación de la eficacia pro-

fesional. Está dirigido a directivos, gerentes, profesionales y mandos interme-
dios en su relación de trabajo.
Ejemplo:
El Coaching Ejecutivo apoya a profesionales que se puedan encontrar en
alguna de estas situaciones: directivos con alto potencial, en riesgo de des-
carrilar, nuevos o recién promocionados, etc. El denominador común es que
se trata de profesionales que deben ajustarse a las demandas, responsabili-
dades y expectativas relacionadas con su posición en la organización para la
que trabajan. También es común en el caso de directivos expatriados en mi-
sión internacional que deben adaptarse a una cultura nueva, o aquéllos que
la organización tiene interés en promover de forma rápida.

ശശ Coaching Empresarial. Enfocado en ayudar a empresarios, autónomos y pymes

que deseen alcanzar los objetivos en sus proyectos de empresa y que se en-
cuentren estancados o bloqueados en un momento concreto. Contribuye a
que una organización defina y clarifique su dirección, establezca objetivos a
largo plazo, examine su actitud frente a los clientes, la calidad del servicio ofre-
cido, al personal, a la innovación, etc.
Ejemplo:
Trabaja cuestiones estratégicas, cambios culturales, reestructuraciones orga-
nizativas, planificación estratégica, gestión del rendimiento, cambio organi-
zacional, rejuvenecimiento de plantillas, crecimiento empresarial, mejora del
clima laboral, apertura de nuevos mercados, etc.

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ശശ Coaching Grupal. Es una forma especial de trabajo en la que un grupo de per-

sonas que comparten un interés similar por algo en concreto se reúne guiado
por el coach para ayudarse individual y mutuamente a lograr sus objetivos,
aunque no sea un equipo. El coaching grupal se rige por el modelo de aprendi-
zaje cooperativo y la colaboración generativa.
Ejemplo:
Se centra mayormente en la búsqueda del bienestar personal y esto tradu-
cirlo a los diferentes ámbitos donde la vida trascurre: familia, trabajo, profe-
sión, amigos, etc.
ശശ Coaching de Equipos. Enfocado a las relaciones que se producen entre los
miembros de un equipo para mejorar su eficacia. Está dirigido tanto a equipos
naturales como a grupos de personas que en un momento determinado traba-
jan temporalmente como un equipo para un proyecto concreto. Los destina-
tarios pueden ser consejos de administración, comités de dirección, equipos
comerciales, de RRHH, marketing, finanzas, de producción, etc.
El coaching de equipos se trabaja desde un enfoque diferente. Requiere conoci-
mientos y habilidades distintas en el coach a las requeridas para el coaching in-
dividual. Uno de los roles principales del coach de equipos es crear un entorno
seguro para el grupo y un clima que facilite que los componentes del equipo
quieran crecer juntos como equipo.
Ejemplo:
Mejorar los resultados de un equipo, incrementar su motivación, mejorar
las relaciones, aumentar la creatividad e innovación, mejorar los sistemas /
procesos de trabajo, etc.

ശശ Coaching de Desarrollo de Carrera. Está en¬focado a personas que desean en-

contrar un nuevo puesto de trabajo, ascender a una posición de mayor respon-
sabilidad o hacer un cambio en su carrera profesional.
Ejemplo:
Directores comerciales que desean promocionar a director general dentro
de la misma organización, profesionales que desean cambiar de empleo, etc.

ശശ Coaching de Sucesión. Enfocado en ayudar a las organizaciones, guiándolas y

ayudándolas durante el proceso de un plan de sucesión.
Ejemplo:
Ayudar al empresario/a a prepa¬rar el traspaso de su empresa a sus suceso-
res.

ശശ Coaching Educativo. Enfocado en potenciar el vínculo de los estudiantes con

el aprendizaje. Se centra en la consecución de objetivos académicos, promo-
viendo los valores del compromiso, la responsabilidad y la superación personal,
dentro del mundo académico.

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 El Coaching como ayuda al Directivo

Ejemplo:
Dotar a los estudiantes de estrategias de aprendizaje que favorecen la crea-
ción del hábito de estudio y la mejora del rendimiento académico. Fomentar
la autonomía y el autodescubrimiento personal. Promover los valores del
compromiso, la responsabilidad y la superación personal. Mejorar la motiva-
ción y la actitud frente a la tarea. Ayudar al desarrollo de habilidades inter-
personales.

ശശ Coaching Deportivo. Se enfoca en acompañar al deportista en su camino de

mejora hasta alcanzar sus objetivos. Busca la potencialidad del deportista y
estimula la conciencia de mejora en su desempeño, para que genere herra-
mientas por sí mismo. Los deportistas de élite tienen un coach que les guíe y
les ayude a trabajar aspectos claves para alcanzar el éxito.
Ejemplo:
Ayudar a controlar las emociones previas a una competición, controlar el es-
trés, mejorar la motivación, aumentar la seguridad en sí mismo, gestionar el
miedo al fracaso, etc.

VI. Corrientes actuales del Coaching

Las corrientes del coaching se pueden catalogar según sus fundadores,

el país donde han surgido y su filosofía. El Coaching Norteamericano
(fundado por Thomas Leonard) el Coaching Europeo (cuyos fundadores
fueron Timothy Gallwey y John Whitmore) y el Coaching Ontológico con
Rafael Echevarría como referente.

ശശ Coaching Estadounidense: Cuenta con una de las comunidades de coaches

más grande del mundo (Coach Ville). La metodología utilizada con este sistema
tan pragmático incentiva la autoestima, motiva a la acción y pone a prueba a
sus clientes a través de nuevos desafíos.
ശശ Coaching Europeo: Pone el énfasis en el ser humano, en su potencial interior
y en la capacidad de elección de una vida mejor. Es clara la influencia de la
Psicología Humanista de Timothy Gallwey, autor del libro “The inner game”,
(que indica que “el juego interior” tiene lugar en la mente del jugador y juega
contra los obstáculos del miedo y la desconfianza en sí mismo) y de John
Whitmore para quien el coaching consiste en liberar el potencial de una per-
sona para incrementar al máximo su desempeño.
ശശ Coaching Ontológico: Se refiere al entrenamiento del “ser”. El mundo es enten-
dido como un espacio de posibilidades en el cual el lenguaje genera realidades.

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 El Coaching como ayuda al Directivo

Define al ser humano como un ser intrínsecamente lingüístico, donde las con-
versaciones son la clave para entender cómo somos. Se interesa por el modo
de ser de las personas y opera mediante herramientas conversacionales.

VII. Diferencias entre Coaching y Mentoring

El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con experien-

cia (mentor) transfiere conocimientos, aconseja y orienta a otra más
joven (tutelada) para facilitar su desarrollo personal o profesional. En un
proceso de mentoring el rol del mentor consiste en actuar como experto
o consejero para transmitir sus conocimientos al tutelado.

Esta metodología se utiliza en las organizaciones para promover el desarro-

llo profesional de empleados que tienen poca experiencia o que necesitan
adquirir nuevos conocimientos para promocionar a una posición de mayor
responsabilidad. El mentor normalmente suele ser una persona senior que
trabaja dentro de la misma organización que su tutelado. Gracias al mento-
ring las empresas pueden consolidar su cultura organizacional a través de
diferentes generaciones, facilitando la incorporación y la adaptación de los
nuevos empleados.
Ejemplo:
El director de un departamento comercial puede realizar las funciones de mentor con
el miembro de su equipo que tenga menos experiencia en técnicas de ventas. Para ello
el director en su rol de mentor actuará de asesor, transmitiéndole sus conocimientos y
experiencia, enseñándole nuevas estrategias de ventas con el fin de conseguir que vaya
adquiriendo nuevas habilidades y sea capaz de mejorar su rendimiento.

La palabra mentor tiene su origen en la obra La Odisea. En ella se relata como

Ulises (antes de partir hacia Troya) confió la educación y el desarrollo de su
hijo Telémaco en su fiel amigo Mentor. De este relato podemos interpretar la
palabra mentor como sinónimo de asesor experto, profesor o consejero.

Es una metodología diferente al coaching ya que en un proceso de coaching

el coach no dirige, no instruye ni dice a su coachee lo que debe hacer. El
coach simplemente observa, escucha y guía a su cliente a través de las pre-
guntas, permitiendo a su coachee que reflexione y tome conciencia de su
situación actual y deseada, animándole a que encuentre por si mismo las
soluciones para alcanzar sus objetivos.

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 El Coaching como ayuda al Directivo

VIII. El Coaching como ayuda al Directivo

El coaching es un método que está orientado al desarrollo y crecimiento

personal y profesional de los empleados con el fin de que mejoren sus
resultados.

El coaching es una excelente herramienta que sirve para guiar, apoyar

y desbloquear a los directivos que se encuentren estancados en algún
momento de su carrera profesional o que necesiten mejorar alguna
competencia para adquirir nuevas responsabilidades.

1. El Coaching desde el enfoque Organizacional

Debido al entorno cambiante las organizaciones se ven obligadas

a innovar y a implementar cambios a pasos agigantados. Esto hace
que puedan surgir situaciones de crisis o dificultad ante las cuales
los directivos se sienten bloqueados o desbordados y no saben
como actuar.

Un proceso de coaching puede aplicarse a distintos niveles, desde la

presidencia hasta los mandos intermedios pasando por los directores
generales, directores de área y jefes de departamento.

Durante un proceso de coaching el coach ayuda al directivo a identi-

ficar sus fortalezas y sus logros, eliminando sus creencias limitantes,
le anima a salir de su zona de confort, empoderándole para que tome
impulso nuevamente y pase a la acción.

Las áreas a trabajar durante los procesos de coaching pueden variar

en función del nivel de responsabilidad que asuma cada directivo, la
situación en la que se encuentre, su capacidad innovadora, de comu-
nicación, de toma de decisiones, el nivel de incertidumbre en el que se
encuentre la organización, etc.

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 El Coaching como ayuda al Directivo

2. Coaching como herramienta para el Autoliderazgo

Para que un directivo pueda liderar con éxito a los miembros de

su equipo deberá ser capaz de liderarse a sí mismo. El coaching es
un método que permite al directivo ordenar sus pensamientos y
tomar conciencia acerca de su situación, le ayuda a conocerse me-
jor a sí mismo, a reflexionar acerca de su propia realidad interior, a
identificar y gestionar sus emociones y sus impulsos, a compren-
der mejor el entorno que le rodea y a mejorar sus relaciones con
los demás miembros del equipo.

Cada proceso de coaching es diferente ya que no existen dos directivos

iguales. Son muchos los directivos que participan en procesos de coa-
ching y con la ayuda de un coach consiguen mejorar sus competencias
intrapersonales e interpersonales y adquieren nuevos conocimientos y
herramientas que les permiten afrontar con mayor seguridad las situa-
ciones de cambio e incertidumbre.

Algunas de las áreas que se pueden trabajar con un directivo durante

un proceso de coaching son:
ശശ Falta de liderazgo
ശശ Miedo al fracaso
ശശ Falta de confianza en uno mismo
ശശ Situaciones de estrés
ശശ Desmotivación
ശശ Problemas para delegar
ശശ Falta de autoestima
ശശ Problemas de comunicación
ശശ Problemas para adaptarse al cambio

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 El Coaching como ayuda al Directivo

3. El Líder Coach

Un directivo además de recibir sesiones de coaching para desarro-

llarse profesionalmente y mejorar sus competencias puede ejercer
el rol de coach con sus empleados con el fin de ayudarles a crecer,
potenciar sus capacidades y mejorar su rendimiento cuando la
situación lo requiera. Para ello deberá desarrollar y dominar una
serie de competencias básicas.

A través de la práctica del coaching el directivo mediante la observa-

ción, la escucha activa y la realización de preguntas puede ayudar a sus
empleados a reflexionar y a tomar conciencia de la situación en la que
se encuentran, permitiendo que sean ellos mismos quienes vayan des-
cubriendo el camino que deben recorrer para alcanzar sus objetivos,
consiguiendo que alcancen su máximo potencial.

El líder coach no juzga y tampoco da instrucciones a sus empleados

sino que les guía para que sean ellos mismos quienes busquen de
forma consciente las soluciones.

El directivo en su rol de líder coach debe ser capaz de empatizar con

sus empleados, de apoyarles y animarles para que busquen nuevas
opciones, empoderándoles para que pasen a la acción, mostrando en
todo momento sinceridad, aceptación y respeto.

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