Empreendedorismo

Olivio Fernando Fregolente

 empreendedorismo

aaINTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo vem sendo tema de com o surgimento de programas implantados

discussão há muitos anos no Brasil, entretanto, pelo governo federal, voltados às microempre-
mais significativamente dos anos 1990 para a sas ou novos empreendedores, incluindo aque-
atualidade devido à forte pressão nas indús- les que herdavam negócios da família já em
trias brasileiras em função da globalização, pois andamento, porém possuíam necessidade de
ao chegarem nesta mesma década no país, as upgrade, ou seja, necessidade de se redirecio-
empresas se tornaram mais competitivas, cor- nar às novas tendências de mercado, às novas
tando despesas e revendo custos. Nesta época, concorrências e tecnologias.
começou a sobrar mão de obra especializada
Diante dessa discussão, podemos dizer que
no mercado, sendo o momento para alçar no-
o empreendedor é movido por um processo
vos voos e buscar novas alternativas, às vezes
composto de três etapas: a primeira inicia-se
até mesmo desconhecidas, porém necessárias.
por uma necessidade ou dificuldade individu-
Por falta de opções de emprego no mercado,
al/coletiva (corte de despesas nas empresas e
muitos abriram seus próprios negócios, sen-
sobra de mão de obra especializada); em se-
do que parte destes novos microempresários
guida, o esforço, a criação e a dedicação ao
trilhou pela economia formal, enquanto outros
trabalho (impulsionado pelo desenvolvimento
seguiram pela economia informal. A informali-
do país); e por fim, a transformação da ideia e
dade é resultado da alta tributação no Brasil,
do trabalho em dinheiro (característico da eco-
assim como responsável pela alta mortalidade
nomia).
de empresas emergentes.
Os empreendedores entram no mercado
A busca pelo empreendedorismo no país
para realizar sonhos ou por extrema necessi-
vem se aquecendo desde a década de 1990,
dade, porém, poucos são preparados através
porém, em outros países, é uma atividade nor-
de assessorias, por escolaridade ou ainda por
mal. Por exemplo, nos Estados Unidos da Amé-
experiência adquirida como empregados em
rica, um país extremamente capitalista, onde
uma organização.
tal modalidade é conhecida por entrepreneur-
ship, e já é difundida há décadas, ao contrário Podemos sintetizar, então, que para ser
do que se apresentava no início aqui no Brasil. empreendedor não basta ter vontade ou ne-
cessidades, é preciso ter conhecimentos de
Mais recentemente, a partir de 1999, uma
mercado, em particular do mercado no qual
nova modalidade começou a surgir, denomina-
irá atuar, assim como conhecimentos estraté-
da a nova economia, ou ainda negócios pon-
gicos, planejamento de curto, médio e longo
tocom, época onde começaram a surgir jovens
prazo. Enfim, é preciso, além de dedicação e
empreendedores via internet, e a se tornarem
persistência ao trabalho, muita sabedoria e
milionários dentro da modalidade.
conhecimento, pois nem todos são dotados do
A partir de então, começaram a se desen- “empreendedorismo”, mas podemos aprender
volver maiores interesses no tema, até mesmo a “Ser Empreendedores”.

aaO FENÔMENO DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo vem sendo difundi- diferentemente dos países mais desenvolvidos

do de forma intensificada desde a década de que teve seu conhecimento há muitos anos
90, no entanto foi o período de 2000 e 2010 (Dornelas, 2012).
que marcou a intensificação do tema no Brasil,

128
 empreendedorismo
Dolabela (1999), assim como Dornelas
(2012), afirma que a importância do empre-
endedorismo dá-se devido à participação das
pequenas e médias empresas no Produto In-
terno Bruto (PIB) do País, que chega a atingir
em alguns casos 50% deste.
Dados publicados pelo SEBRAE em 2010
mostram que no período de 2000 a 2008 o nú-
mero de micro e pequenas empresas mais do
que dobrou, passando de 4,1 milhões para 5,7
milhões. (Agenda Estratégica das Micro e Pe-
quenas Empresas 2011-2010).
Este mesmo estudo publicado pelo SEBRAE
aponta que as Micro e Pequenas empresas tem
importância fundamental para economia, uma
vez que representam:
ff 98% das empresas existentes no País;
ff 21% do PIB;
ff 52% do total de empregos com carteira as-
sinada;
Por sua vez, Degen (1989) afirma que a ri-
queza de uma nação é medida por sua capaci-
dade de produção dos bens e serviços necessá-
rios para o bem-estar da população, plantando
a ideia de que os problemas socioeconômicos
podem ser solucionados através da criativida-
de e da livre iniciativa dos empreendedores.
Sendo empreendedores as pessoas que
perseguem o beneficio trabalhando individual
ou/e coletivamente, inovando, identificando e
criando oportunidades de negócios através de
uma combinação de recursos a fim de extrair
os melhores benefícios de suas inovações em
um meio incerto (De Mori, 1998, em Dolabe-
la,1999).
Para Dornelas (2012) empreendedor é
aquele que faz as coisas acontecerem se an-
tecipa aos fatos e tem uma visão futura da or-
ganização.
Ou seja, pode-se considerar o empreende-
dor aquele que busca mudanças, reage a elas e
a explora como sendo uma oportunidade.
Degen (1989) destaca ainda que todo ne-
gócio é iniciado explorando uma nova oportuni-
dade identificada pelo empreendedor no mer-
cado, diversificando e buscando sempre novas
alternativas e diferenciais que lhe ajudaram a
se destacar, assumindo os riscos calculados.
No final do século XIX e início do século
XX, os empreendedores foram frequentemente
confundidos com os gerentes ou administrado-
res ao serem analisados como aqueles que or-
ganizam, dirigem e controlam a empresa (Dor-
nelas, 2012).
Porém segundo o mesmo autor, o empre-
endedor de sucesso possui características ex-
tras, além dos atributos do administrador, e
alguns atributos pessoas que somados as ca-
racterísticas sociológicas e ambientais, permi-
tem o nascimento de uma nova empresa. Estas
características são descritas como:
ff Ser visionário;
ff Saber tomar decisões corretas na hora cer-
ta;
ff Fazer a diferença, transformando uma ideia
abstrata em algo concreto;
ff Sabem explorar ao máximo as oportunida-
des;
ff São determinados e dinâmicos, ultrapassan-
do os obstáculos e atropelando as adversi-
dades;
ff São dedicados, chegando muitas vezes a
comprometer até seu relacionamento com a
família e amigos;
ff São otimistas e apaixonados pelo que fazem;
ff São independentes e constroem o próprio
destino;
ff Acreditam que o dinheiro é consequência do
sucesso;
ff São líderes e formadores de equipe;
ff Possuem grande rede de relacionamento
(networking);
ff Planejam cada passo de seu negócio;
ff Procuram estar sempre atualizados;
ff Assumem os riscos calculados;
ff Dinamizam a economia, criando empregos e
inovando;
Nota-se que segundo as características
descritas por Dornelas (2012), o empreende-
dor de sucesso conhece o negócio em que atua
129
 empreendedorismo
de forma minuciosa através de estudos cons-
tantes do mercado e de seu tempo de experi-
ência.
Esta necessidade do conceito de gestão de
negócio torna-se claramente visível ao anali-
sarmos o índice de mortalidade dessas peque-
Figura 1  Gráfico. Sobrevivência da Empresa no Brasil. Fonte Sebrae – www.sebrae.com.br
Para todo novo empreendedor, por mais
experiente que possa ser, é interessante a
busca por especialistas no assunto, tanto como
empreendedorismo, como com foco no negócio
específico que está a se abrir. A busca por pro-
fissionais, ou empresas especializadas, poderá
aaO EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS
A palavra empreendedorismo é derivada
do francês entrepreneur, que nasceu no início
do século XVI e era utilizada para denominar,
como empreendedores, aos construtores de
pontes e arquitetos. Segundo autores do sécu-
lo XII, ser um empreendedor é assumir riscos,
mas conforme esta modalidade foi se refinando
ao logo dos tempos, ser empreendedor é bus-
car inovações, criar novos negócios com valo-
res agregados.
Segundo Aidar (2007) criar uma nova ideia
é relativamente simples, o difícil é transformá-
-la em negócio. A ideia de um novo negócio
não somente pode partir da necessidade pes-
soal de abrir um negócio, e sim da visão e aná-
130
nas empresas que passou de 49,4% para 22%
de 2002 para 2005, segundo os estudos apon-
tados pelo SEBRAE em 2006.
O gráfico abaixo mostra a mortalidade de
empresas de 2 anos, para aquelas constituídas
em 2006, no Brasil e por regiões:
lhe dar outro norte ao negócio: orientações de
mercado poderão indicar o melhor negócio a se
iniciar, pois nem sempre o que sabemos fazer
por experiências em outras empresas pode ser
o melhor, podendo estar saturado o mercado,
estarmos nos instalando no segmento errado.
lise externa, ou seja, da análise de mercado,
para verificar oportunidades, buscar entender
quais as suas necessidades e carências e via-
bilizar estratégias de transformação. Devemos
estar sempre atentos às novas necessidades
de mercado, porém não somente com a ótica
de indústria, e sim na ótica de serviços e co-
mércio, pois também se incluem na sistemáti-
ca de empreendedorismo.
Ser empreendedor é estar pronto não ape-
nas para o sucesso e, sim, para encarar as
reações dos concorrentes e as ameaças que
tais reações podem vir a trazer como conse-
quência no novo negócio. Para tal, a estrutu-
ração do novo negócio deve estar bem defini-
 empreendedorismo
da. Pois acreditamos que o empreendedorismo
está associado à ideia de abertura de um novo
negócio, o que não está errado, mas o termo
também se aplica a quaisquer outras iniciativas
que venham criar algo.
Farah (2008) ainda define empreendedor
como alguém capaz de transformar a condição
mais significante numa excepcional oportuni-
dade. Ser um empreendedor é ser sonhador,
além de visionário, e buscar viver o futuro, as
necessidades que o mercado possa a vir apon-
tar.
Ao decorrer dos anos, o conceito de em-
preendedorismo vem se pautando de técnicas
aaA ÉTICA NO DECORRER DA HISTÓRIA
A ética é o estudo do juízo de apreciação que se
refere à conduta humana suscetível de qualificação
do ponto de vista do bem e do mal, seja relati-
vamente à determinada sociedade, seja de modo
absoluto (Aurélio Buarque de Holanda Ferreira).
Ética - É a teoria ou ciência do comportamento
moral dos homens em sociedade (Adolfo Sánchez
Vázquez).
A moral é o conjunto de regras de conduta con-
sideradas como válidas, quer de modo absoluto
para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou
pessoa determinada (Aurélio Buarque de Holanda
Ferreira).
A ética nos negócios não está somente no
papel, e, sim, nas posturas dos executivos, as-
sim como das empresas. Hoje a maioria das
empresas tem seu próprio “código de ética”,
e ferramentas para sustentar o empreendedor
e seu novo negócio. Outro ponto que devemos
salientar, é que não podemos entender como
um empreendedor somente aquele indivíduo
que cria algo novo, ou seja, onde estará sain-
do do zero; devemos também entender como
empreendedor aquele que junta seu negócio a
outro negócio para busca de crescimento, para
melhor posicionamento no mercado e para me-
lhor atendimento ao público alvo.
Não basta ser sonhador e desejarmos algo
mais, temos que acreditar no negócio e na ex-
pectativa de mercado; temos que entender o
mercado ou, pelo menos, nos orientarmos com
quem conhece.
pautado em Missão, Visão e Valores, onde a
ética é a sustentação do quesito valores.
Não podemos afirmar que quando pensa-
mos em ética concordamos em não falar mal
de alguém ou de alguma empresa, visto que
hoje a ética dentro do mundo corporativo vai
muito além. Não é como no início do capita-
lismo, quando somente se visava lucros para
companhias, onde a classe trabalhadora era
fruto da desigualdade social pelo poder rentis-
ta das companhias. Não se tinha ética, muito
menos moral, em relação a avassalar a classe
trabalhadora em função de lucros. Entretanto,
esta visão vem mudando, acreditamos que não
na velocidade que todos almejam, mas o im-
portante é que vem mudando também o foco
em busca de novos significados sobre ética e
moral.
131
 empreendedorismo

Figura 2  Fonte: Autor

Algumas entidades oferecem, além de en-
contros sobre ética, prêmios para empresas de
destaque por promoverem à ética dentro de
suas organizações o que vem a refletir den-
tro do mercado como um todo. O empreende-
dor deve ter como objetivo iniciar seu negócio
cumprindo, além de suas obrigações fiscais,
suas obrigações morais, como por exemplo,
preços justos em seus produtos; focar sempre
um padrão de qualidade que o cliente almeja
e focar em produções com visão ambientalista,
qualificando seus colaboradores operacionais
a trabalharem de forma segura e sustentável,
sempre com foco no meio ambiente além do
quesito produtividade.
O novo empreendedor deve buscar orien-
tações em entidades de classe ou que visam
direcionar pequenas empresas a situações
normais de mercado, pautando o aprendizado
voltado ao atendimento da ética, atendimento
a legislações vigentes e aos anseios da socie-
dade.
A adoção de programas de treinamento,
encontros, palestras e exemplos dentro das or-
ganizações se tornam positivos para aderência
de programas de ética nos meios corporativos,
programas estes que nem sempre são aplica-
dos fora do ambiente de trabalho.

132
 empreendedorismo
Figura 3  Fonte: extraída da internet
Não basta apenas gerar emprego, o em-
prego deve ser gerado com sustentabilidade.
Deve-se pregar ética, pensar ética e praticar
ética.
“A visão sobre a ética do lucro significa
limpar a consciência empresarial da confusão
e prática distorcida, responsável pelo fracas-
aaVISÃO DE MERCADO: A CRIAÇÃO DE OPORTUNIDADES EM NEGÓCIOS
O empreendedor deve possuir uma visão
ampla do mercado que pretende atuar, ou seja,
deve ter a habilidade de verificar se existe es-
paço para mais um produto ou serviço, de des-
cobrir o desejo dos “potenciais clientes” e fazer
bem ou gostar de fazer aquilo que conhece.
É necessário conhecer as preferências
e exigências do público alvo, pois conhecer
o mercado e o público alvo é essencial para
ajustar as características do produto às neces-
sidades do cliente. Sem esse conhecimento, as
empresas tendem a vender produtos com bai-
xa preferência de mercado.
Dolabela (2008) afirma que a oportunidade
é uma forma de olhar o setor em que o empre-
endedor atua. Ela habitualmente surge diante
de uma necessidade não satisfeita, de um pro-
blema não resolvido. Não sendo identificada
por sorte ou acaso.
so em seus posicionamentos.” (Matos, 2008,
p.13).
O empreendedor deve ter o lucro como
objetivo e a ética como dever. Sem a ética
nos negócios, o empreendedor estará ferindo,
além de princípios, o próprio cliente. Pense em
sustentabilidade.
Para o SEBRAE e a ABASE (2004),
“Empreendedor é o indivíduo que possui ou busca
desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e
proatividade na relação com o mundo, condiciona-
da por características pessoais, pela cultura e pelo
ambiente, que favorece a interferência criativa e
realizadora, no meio, em busca de ganhos econô-
micos e sociais.”
A maneira como o empreendedor utiliza
sua ideia destinada ao resultado faz com que
não importe se ela é inédita ou não, o que re-
almente a torna importante é saber transfor-
má-la em um produto ou serviço que faça sua
empresa crescer. (Dornelas, 2012)
Ambos os autores afirmam que quanto
mais se conhece a sua área de atuação e as va-
riáveis que ela esta inserida, maior a facilidade
do empreendedor em perceber as oportunida-
133
 empreendedorismo
des, buscando e gerenciando recursos para a
criação e consolidação de uma empresa.
Dolabela (2008) conclui ainda que a capa-
cidade de identificar oportunidades é um atri-
buto importante de quem aprendeu a ver o que
os outros não distinguem, e que disso depende
o seu sucesso.
Porém o empreendedor deve sempre se
munir de informações antes de colocar seu ne-
gócio na prática para não ter o risco de se per-
der no caminho.
Para Dornelas (2012) é importante que o
empreendedor teste sua ideia ou conceito de
negócio junto a clientes em potencial, empre-
endedores mais experientes (conselheiros),
amigos próximos, antes que a paixão pela ideia
cegue sua visão analítica do negócio, devido ao
fato das pessoas darem uma importância maior
àquilo que mais gostam, excluindo ou não no-
tando potenciais oportunidades nos meios de
comunicação que não costumam olhar.
As características que predominam perante
as oportunidades, segundo Dolabela (2008):
ff Surgem em função da identificação de dese-
jos e necessidades insatisfeitos;
ff Estão em qualquer lugar;
ff Normalmente provêm das próprias experi-
ências, intuição;
ff São simples na sua concepção;
ff Exigem grandes esforços, não podendo ser
tratadas superficialmente;
Tabela 1  Origem das ideias
Fonte
Próprio trabalho
Melhoria de um serviço/produto
Identificação de um nicho não atendido
Outras
Fonte: Adaptado de Case, John. The Origins of Entrepreneurship, 1989
Por sua vez, Chiavenato (2007) aponta
quatro categorias usualmente identificadas
como fontes de ideias, são elas:
134
ff Devem se ajustar ao empreendedor;
ff São atraentes, duráveis, tem hora certa;
ff São boas oportunidades de negócios e me-
nos numerosas que as ideias;
ff Identificá-las representa um desafio;
Essas características impulsionam a criação
de oportunidades, causando diferentes manei-
ras de estimular à criatividade e consequente-
mente a geração de oportunidades através das
ideias, uma delas é o chamado brainstorming,
este consiste na geração livre de ideias, em um
determinado período de tempo, por um grupo
de pessoas.
Pereira e Santos (1995) apresentam como
exemplo de estimulo a criatividade
ff Conversar com pessoas de todos os níveis
sociais e idade, sobre todos os temas pos-
síveis;
ff Pesquisar patentes e licenciamentos de pro-
dutos;
ff Estar sempre ligado aos acontecimentos,
tendências e hábitos relacionados ao seu
público alvo;
ff Visitar feiras de negócios, empresas concor-
rentes e universidades;
ff Participar de conferências e congressos.
O resultado de uma pesquisa realizada nos
Estados Unidos sobre a origem das ideias é
apresentado na tabela 1.
Empresas Criadas
47%
15%
11%
16%
ff Experiência pessoal: obtida em casa, no tra-
balho ou em qualquer outro lugar, onde em-
pregados veem a possibilidade de modificar
produtos existentes, aprimorando-os ou re-
produzindo em um local diferenciado;
 empreendedorismo
ff Hobbies: oportunidade vista além de sua
condição de hobbie, frequentemente ocorre
após executivos se aposentarem;
ff Descoberta acidental: ideia útil encontrada
no dia a dia;
ff Busca deliberada: emerge de uma busca
proposital de um empreendedor;
Assim, estará possibilitando o processo de
desenvolvimento de “ideias iniciais” e aprimo-
rá-las a uma forma que possa ser comercia-
lizada. É um processo longo de tentativas e
erros da postura do empreendedor perante a
criação de oportunidades no mercado.
Em seguida, é necessário analisar essa
oportunidade sob alguns fatores, sendo o prin-
cipal deles a compatibilidade e adequação às
características pessoais do empreendedor. A
seguir especificamos dois modelos atuais que
ajudam no processo de avaliar a oportunidade
no mercado. São eles:
Para o SEBRAE, deve-se avaliar a oportu-
nidade de negócio fazendo as seguintes ques-
tões:
1. O negócio identificado pode concorrer com
outros?
2. Os produtos e serviços do negócio estão ali-
nhados com as tendências globais?
3. O negócio interessa a algum investidor?
4. São conhecidos os detalhes, as necessida-
des e expectativas dos clientes?
5. Os processos foram projetados de forma a
criar valor para os clientes?
6. Estão previstas alianças ou parcerias com
os fornecedores?
7. As parcerias previstas visam o atendimento
de 100% das expectativas dos clientes?
aaPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento pode ser configurado em
três níveis, sendo elas: estratégico, tático e
8. Estão previstas formas de monitorar as
ações dos clientes nos pontos de venda?
9. Existe uma estratégia básica definida para
o negócio?
10. A estratégia definida é de inovação, exce-
lência operacional ou adaptação aos clien-
tes?
11. Os nichos de mercado para o negócio estão
definidos?
12. Existe possibilidade de integração com ou-
tros negócios?
13. Todos os colaboradores necessários foram
identificados?
14. Foram previstos serviços de pós-vendas aos
clientes?
Em Dornelas (2012) afirma que os 3M´s
auxiliam o empreendedor a analisar o potencial
da oportunidade.
O método 3M´s é realizado respondendo
diversas questões sobre o tema:
ff “Demanda de Mercado”,
ff “Tamanho e estrutura do Mercado” e
ff “Análise de Margem”.
Essas questões envolvem tanto o público
alvo quanto as forças do negócio e seu retor-
no. Ou seja, são uma maneira abrangente de
envolver questões críticas que auxiliaram da
escolha das melhores oportunidades a serem
desenvolvidas pelo empreendedor.
Em síntese, a análise da oportunidade
identificada, com o roteiro prático sugerido
pelo SEBRAE e o critério do autor, ajuda a ava-
liar quanto à ideia é atrativa e pode agregar ao
negócio.
operacional, conforme apresentado na figura
4.
135
 empreendedorismo
Figura 4  Os níveis do planejamento. Fonte: Adaptado de Oliver e Pinho (1999) apud Follman (2007)
Como pode ser visto o nível mais alto esta
relacionada às decisões estratégicas, enquanto
o nível logo abaixo é o que realiza o que foi de-
cidido estrategicamente, por último é no nível
operacional que são realizadas as ações que
farão as metas serem atingidas.
O planejamento estratégico deve ser rea-
lizado de forma a se tornar um referencial a
empresa, contendo objetivos, estratégias e
ações que a empresa deve tomar para se man-
ter sustentável ao longo do tempo.
Segundo Kotler, Armstrong (2003, apud
Follman 2007) um planejamento estratégico
realizado de forma criteriosa rende muitos be-
nefícios para os diversos setores da empresa
contribuindo para antecipação de mudanças
inesperadas do mercado.
O Planejamento começa quando a adminis-
tração se utiliza de informações do ambiente
externo e seus pontos fortes e fracos já de-
finidos para desenvolver sua visão em longo
prazo. (Churchill e Peter, 2007 apud Follman
2007).
136
Segundo Chiavenato (2004) o planejamen-
to estratégico deve conter:
ff Definição da missão e visão da empresa;
ff Definição do negócio;
ff Estabelecimento dos objetivos específicos da
empresa;
ff Definição da estratégia da empresa;
ff Declaração de premissas do planejamento;
ff Estabelecimento dos objetivos estratégicos
de longo prazo.
A missão da empresa esta relacionada ao
papel que a organização deve cumprir na so-
ciedade representando sua identidade (Dorne-
las, 2012). Enquanto isso a visão da empresa
demonstra o que ela quer no futuro, aonde ela
quer chegar.
A definição do negócio contém um detalha-
mento das unidades estratégicas que a empre-
sa deseja seguir, mantendo, acrescentando ou
eliminando-as de acordo com os objetivos do
empreendedor. Além disso, os pontos fortes e
 empreendedorismo
fracos (forças e fraquezas) do negócio devem
estar bem explorados neste tópico.
Os objetivos devem descrever os resulta-
dos pretendidos com a realização da missão,
ou seja, onde a empresa estará ao atingir a
sua missão.
A definição da estratégia da empresa mos-
trará o caminho que o empreendedor deverá
seguir para atingir seus objetivos, metas e a
missão da empresa.
Outro ponto importante que deve ser re-
alizado no Planejamento Estratégico é análise
SWOT, que levanta os pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças, consolidando os as-
pectos mais importantes ao negócio.
Oliveira (1991, apud Follman 2007) afirma
que o objetivo desta análise é definir as es-
S W
1. Capacidade téc-
1. Capital inicial
nica da equipe
2. Marca desco-
2. Com relaciona-
nhecida
mento com o
fabricante 3. Poucos recursos
humanos
3. Imóvel próprio
Figura 5  Modelo da Análise SWOT
A análise SWOT demonstra uma visão geral
dos dois ambientes, fornecendo ao empreen-
aaPLANO DE NEGÓCIOS: FUNDAMENTOS
O plano de negócio é a projeção das ideias
do empreendedor no papel de forma a organi-
zar e definir suas principais condições e carac-
terísticas de maneira organizada que lhe pos-
sibilitara realizar uma análise da viabilidade do
negócio. (Dolabela, 2012)
Segundo Dornelas, 2008, plano de negó-
cios, nada mais é que:
“um documento usado para descrever um empre-
endimento e o modelo de negócios que sustenta a
empresa. Sua elaboração envolve um processo de
tratégias para manter os pontos fortes, redu-
zir os pontos fracos, ao mesmo tempo em que
se aproveitam as oportunidades e se protege
das ameaças, ou seja, adotar estratégias que
buscam a sobrevivência, crescimento ou ma-
nutenção da empresa.
Para analisar da matriz SWOT deve levar
em conta as questões macroambientais e as
microambientais, as primeiras correspondem
aos fatores econômicos, demográficos, tec-
nológicos e legais, enquanto isso a segunda é
composta pelos clientes, concorrentes, distri-
buidores e fornecedores da empresa, ou seja,
são questões que afetam diretamente a em-
presa.
A figura 5 representa a análise SWOT.
O T
1. Incentivo do
1. Política instável
governo
2. Fraca barreira de
2. Poucos concor-
entrada
rentes
3. Pequena popula-
3. Renda per capta
ção da cidade
elevada
dedor ferramentas para tomar algumas deci-
sões antecipadamente.
aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, per-
mite ao empreendedor situar-se no seu ambiente
de negócios.” (DORNELAS, 2008)
Para Chiavenato (2007), o plano de negó-
cio descreve a ideia de um novo empreendi-
mento e projeta os aspectos mercadológicos,
operacionais e financeiros.
E Oliver (2005) completa que a empresa
deverá realizar o seu plano de negócios a fim
de:
137
 empreendedorismo
ff Conhecer melhor de seus pontos fortes (va-
riável que lhe proporciona uma vantagem
sobre as demais);
ff Conhecer e minimizar os seus pontos fracos
(variável que lhe proporciona desvantagem
em relação às demais empresas);
ff Conhecer e usufruir das oportunidades ex-
ternas (variáveis que não podem ser contro-
ladas pela empresa, mas que podem favorá-
vel sua estratégia);
ff Conhecer e evitar as ameaças externas
(variáveis incontroláveis pela empresa que
criam obstáculos na sua estratégia);
Dolabela (2007) afirma que o plano de
negócio deve ser realizado por vários motivos
sendo três fundamentais:
ff É um instrumento de minimização de riscos;
ff É também uma linguagem de comunicação
do empreendedor com outros e com ele
mesmo;
ff Da subsidio ao exercício da liderança, atra-
vés da fundamentação do sonho e da visão.
Chiavenato (2004) nos mostra que “para
ser bem sucedido, o empreendedor precisa
planejar o seu negócio, improvisar jamais”.
Para isso o autor enfoca que o planejamento é
o estudo antecipado das ações que serão colo-
cadas em prática com o intuito de atingir o seu
objetivo através da previsão dos acontecimen-
tos que irá auxiliar na decisão do caminho mais
adequado a ser seguido.
Assim, os aspectos chaves que devem ser
focados em qualquer plano de negócios são
descritos com respostas às seguintes questões
(Bangs, 1998):
1. Em que negócio você está?
138
2. O que você realmente vende?
3. Qual o seu mercado alvo?
O plano de negócios não deve ter caráter
estático, mas sim dinâmico para acompanhar a
evolução do ambiente em que a empresa esta
inserida. Outra característica importante do
plano de negócio é seu procedimento lógico e
racional, substituindo o comportamento intuiti-
vo que seria utilizado nas tomadas de decisões.
Enfim, pode-se dizer que o plano de negó-
cio é, portanto, um instrumento que permite
ao empreendedor condensar as informações
que são obtidas no mercado, buscando sensi-
bilizar os parceiros e os investidores. Possibili-
tando também, verificar as diversas influências
ambientais incidentes sobre o novo negócio,
minimizando os riscos. (Dolabela, 1999).
Degen (1989) afirma que para obter suces-
so com a elaboração de um negócio o desenvol-
vimento deve seguir três etapas: identificar a
oportunidade e coletar informações sobre ela,
desenvolver o conceito e identificar as amea-
ças, o potencial de crescimento que auxiliaram
na estratégia competitiva e a implementação
do negócio, que deve ser iniciado através da
elaboração do plano de negócio.
Não existe um plano de negócio de estru-
tura rígida e correta, cada empresa deverá ter
suas particularidades que considera impor-
tante para seu negócio, da mesma forma que
existiram semelhanças, tornando difícil ou até
quase impossível definir um modelo padrão
para o plano de negócio.
Chiavenato (2007) afirma que o plano de
negócio deve responder algumas perguntas
fundamentais onde o empreendedor deve le-
var em conta as seguintes etapas demonstra-
das na figura 6.
 empreendedorismo
Figura 6  Passos necessários para elaborar um plano de negócio.Fonte: Chiavanato (2007)
Muitos empreendedores deixam de lado o
plano de negócios, alegando experiência, ou
seja, não precisam de plano para fazer gestão
da empresa; outros alegam que sempre tra-
balharam assim e deu certo, e que não seria
um plano de negócios que mudaria o rumo da
empresa, pois está sempre ganhando. Real-
mente enxergamos empresas que operam sem
o mínimo de planejamento e estão ganhando,
porém poderiam ganhar muito mais e aprovei-
tar melhor as oportunidades oferecidas. Outro
cuidado que deveriam ter é a mudança rápida
e radical que o mercado vem tendo, principal-
mente nos momentos de crise ou pós-crise,
quando, em se tendo suporte de um planeja-
mento seria mais fácil de encarar as dificulda-
des e haveria orientação de rumos a tomar. É
o mesmo que um avião com ou sem plano de
voo, numa tempestade.
Segundo Dornelas (2008), o plano de ne-
gócios, tem como público alvo:
ff Mantenedores de incubadora (SEBRAE, Uni-
versidades, etc.);
ff Parceiros, para utilização de esclarecimentos
e definições de estratégias;
ff Bancos, para liberação de linhas de crédito;
ff Investidores, como por exemplo, BNDES, ou
outras empresas que se interessem pelo ne-
gócio, como investimento;
ff Fornecedores, para liberação de limite de
crédito, e prazos de pagamento;
139
 empreendedorismo
ff Clientes, para compra com credibilidade, e
publicidade da empresa.
Existem vários modelos para plano de ne-
gócios, modelos por atividades da empresa,
por tamanho da empresa. Não existe um ta-
manho ideal para um plano de negócios, e sim
o objetivo do plano de negócios, ou seja, qual
o público alvo que a empresa queira atingir,
como, por exemplo, uma instituição financeira
para captação de linha de crédito para inves-
timentos.
Dentre os modelos existentes classifica-
mos, como:
ff Plano de negócios completo: para se pleitear
grande quantidade de dinheiro, para inves-
timento, podendo chegar perto de 40 pági-
nas, mais anexos contendo planilhas e ou-
tros documentos que se julgar necessário;
aaPLANO DE NEGÓCIOS: ESTRUTURA
A estrutura do plano de negócio, em geral,
é composta por diferentes partes, que devem
contemplar os seguintes tópicos: sumário exe-
cutivo, análise de mercado, plano de marke-
ting, plano operacional, plano financeiro, pla-
no de investimento, construção de cenários,
avaliação estratégica e a avaliação do plano de
negócio.
Abaixo destacamos o roteiro para um plano
de negócios, elaborado pelo SEBRAE. (www.
sebrae.com.br):
Plano de Negócios.
1. Sumário Executivo
a) Resumo dos principais pontos do plano de
negócio
b) Dados dos empreendedores, experiência
profissional e atribuições.
c) Dados do empreendimento
d) Missão da empresa
e) Setores de atividades
f) Forma jurídica
140
ff Plano de negócios resumido: este ficando em
até 15 páginas, com informações resumidas,
ou seja, informações macro sobre o negócio,
destinadas a investidores, por exemplo;
ff Plano de negócios operacional: este utili-
zado no ambiente interno da empresa para
diretores para tomada de decisões, com ta-
manho variado, dependendo do tamanho da
empresa ou sua complexidade.
Lembramos então que o plano de negócios,
não somente serve para iniciar um negócio,
serve para empresas já fixadas no mercado,
para o lançamento de um novo produto, ou um
novo negócio, para captação de recursos finan-
ceiros, enfim, o plano de negócios é uma fer-
ramenta de extrema importância para tomada
de decisões estratégicas como, por exemplo, a
viabilidade do negócio.
g) Enquadramento tributário
h) Capital social
i) Fonte de recursos
2. Análise de mercado
a) Estudo dos clientes
b) Estudo dos concorrentes
c) Estudo dos fornecedores
3. Plano de Marketing
d) Descrição dos principais produtos e ser-
viços
e) Produto
f) Preço
g) Estratégias Promocionais (Promoção)
h) Público Alvo e Segmentação (Público)
i) Estrutura de comercialização
j) Localização do negócio (Praça)
4. Plano Operacional
k) Layout ou arranjo físico
 empreendedorismo
l) Capacidade produtiva, comercial e de
prestação de serviços.
m) Processos operacionais
n) Necessidade de pessoal
5. Plano Financeiro
a) Investimento total
b) Estimativa dos investimentos fixos
c) Capital de giro
d) Investimentos pré-operacionais
e) Investimento total (resumo)
f) Estimativa do faturamento mensal
g) Estimativa do custo unitário de matéria-
-prima, materiais diretos e terceirizações.
h) Estimativa dos custos de comercialização
i) Apuração do custo dos materiais diretos
e/ou mercadorias vendidas
j) Estimativa dos custos com mão de obra
k) Estimativa do custo com depreciação
l) Estimativa dos custos fixos operacionais
mensais
m) Demonstrativo de resultados
n) Indicadores de viabilidade
i. Ponto de equilíbrio
ii. Lucratividade
iii. Rentabilidade
iv. Prazo de retorno do investimento
6. Construção de cenários
7. Avaliação estratégica
a) Análise da matriz F.O.F.A
8. Avaliação do Plano de Negócio
A elaboração do plano de negócio é uma
ferramenta muito eficiente para aplicar o co-
nhecimento do mercado que irá atuar. Alguns
empreendedores não dão a devida importância
por acreditar que é uma ferramenta para orga-
nizações mais complexas. Mas, existem vários
planos de negócios, do mais simples ao mais
complexo, capaz de atender as necessidades
da micro ou pequena empresa. A seguir des-
crevemos, em detalhes, o roteiro do plano de
negócios.
Sumário Executivo
Resumo dos principais pontos do plano de
negócio
O resumo dos principais pontos do plano
de negócios, não se trata de resumo, e sim de
definições onde constará a Descrição do Pro-
jeto e os dados dos empreendedores, perfis e
atribuições dos sócios envolvidos, assim como
os dados dos responsáveis pela administração.
Na descrição do projeto, deve constar:
ff O que é o negócio;
ff Principais produtos ou serviços;
ff Clientes focos;
ff Localização da empresa;
ff Capital necessário para investimento;
ff Objetivo de faturamento mensal;
ff Lucro esperado;
ff Tempo esperado para o retorno de capital
investido.
Neste quesito deve-se tomar um cuidado
com escolha dos sócios, verificando se inten-
ções e objetivos se casam com os seus. Ou-
tro ponto forte, neste momento, é verificar as
atribuições de cada um, para que não fique
nada solto ou mal combinado. Definição de va-
lores de retiradas ou pró-labores, também é
de suma importância antes da efetivação do
negócio.
Autonomia, dados cadastrais, dados re-
ferentes a familiares, extensões familiares,
ou seja, tudo que for referente a informações
sobre os possíveis sócios, deve constar neste
momento de listar os dados dos sócios do ne-
gócio.
Outro ponto importante é que deve ser di-
rigido ao público-alvo do plano de negócios,
explicando seu objetivo em relação ao leitor
(financiamento, parceria, etc.).
141
 empreendedorismo
Dados dos empreendedores, experiência
profissional e atribuições.
Relação dos gestores da empresa, descre-
vendo suas funções e atribuições além de um
mini currículo.
Dados do empreendimento
Nesta seção deve-se descrever a empresa,
seu histórico e crescimento (caso tenha), sua
razão social, estrutura organizacional e legal,
localização, parcerias, missão, valores entre
outros.
Os pontos mais importantes são:
ff Devem ser colocados todos os dados da em-
presa, tais como CNPJ, nome da oficial da
Empresa.
ff O setor de atividades deve ser detalhado,
em quais os negócios a empresa estará atu-
ando, como, por exemplo, agropecuária, In-
dústria de transformação, comércio, etc.
Missão da Empresa
Trata-se da razão de ser da empresa, aqui-
lo para o qual ela foi criada. Deve refletir a
ideia que o empreendedor faz de seu negócio.
Conforme SEBRAE, para definir a missão, pro-
cure responder às seguintes perguntas:
ff Qual é o seu negócio?
ff Quem é o consumidor?
ff O que é valor para o consumidor?
ff O que é importante para os empregados,
fornecedores, sócios, comunidade, etc.
Setores de atividade
É necessário definir o setor que sua empre-
sa irá atuar, por exemplo:
ff Agropecuária;
ff Indústria;
ff Comércio; ou
ff Prestação de serviços.
142
Forma Jurídica
Neste item devemos informar a forma de
constituição da empresa, se é uma sociedade
simples, ou seja, de dois profissionais que de-
vem atuar juntamente nos negócios, como por
exemplo, dois dentistas em forma societária
num consultório.
Outra forma é a Sociedade Empresária,
aquela que exerce atividade econômica orga-
nizada. Ainda podendo utilizar como exemplo
os dentistas, que aqui constituem um convênio
odontológico, devendo estar inscrito na junta
comercial.
O empresário exerce atividade econômica
organizada sendo para produção ou circulação
de bens ou de serviços, podendo ser uma pes-
soa física individual, com obrigatoriedade de
inscrição na junta comercial.
Enquadramento Tributário
As pequenas empresas utilizam-se dos re-
gimes de tributação simples ou normal, para
impostos federais. No regime normal, são en-
quadradas empresas que recolhem os impos-
tos de forma tradicional, que cumprem todos
os requisitos previstos em lei.
Para o regime Simples são empresas que
se beneficiarão de reduções de carga tributária
nas quais os impostos são unificados de forma
simplificada. Este enquadramento é sujeito à
avaliação da Receita Federal, considerando-se
critérios como ramos de atividade e estimativa
de faturamento da empresa.
Além dos tributos federais, é necessário
se recolher os tributos estaduais como ICMS
(imposto sobre a circulação de mercadorias e
serviços), e o ISS (imposto sobre serviço).
Capital Social
Deve ser elencado e registrado no contrato
social da empresa o valor de entrada de cada
sócio, assim como a parcela de poder societá-
rio de cada sócio em porcentagem da empresa.
Este valor inicial não necessariamente deve ser
em moeda corrente, também podendo ser em
máquinas, ferramentas, equipamentos, porém
 empreendedorismo
cada um com seu valor estipulado e acordado
entre os sócios.
aaANÁLISE DE MERCADO
Análise de mercado
É necessário organizar um levantamento
de dados e informações respondendo e quanti-
ficando quantas pessoas ou empresas estarão
dispostas a comprar o produto ou serviço. As-
sim, é possível dimensionar qual é o tamanho
do mercado que irá atuar com seu produto ou
serviço?
“Além de quantificar o mercado potencial, deve-
mos demonstrar as tendências de evolução. O que
precisamos saber é se a tendência do mercado é
de crescimento, estagnação ou queda.” (BIZZOTO,
2008, p. 84)
Para que se possa entender melhor o mer-
cado, inclua gráficos e análise da região.
Estudo dos clientes
Esta etapa deve ser considerada como im-
portantíssima, pois é neste momento que você
começa identificar e entender o perfil do clien-
te que deseja conquistar, e, para tanto, é im-
portante conhecer os dados a seguir.
ff Faixa etária;
ff Qual a maioria? Homem ou mulher?
ff Tamanho da família;
ff Qual tipo de trabalho que exerce?
ff Renda individual e renda familiar;
ff Escolaridade;
ff Local que mora.
Se para pessoa Jurídica, devemos formatar
o estudo de maneira específica.
ff Qual o ramo de atuação?
ff Quais os produtos ou serviços que oferece
no mercado?
Fonte de Recursos
É necessário descrever a fonte de recur-
sos para implantação e inicio das atividades da
empresa.
ff Qual a quantidade de empregados que pos-
sui em seus negócios?
ff Há quanto tempo está no mercado?
ff Possui filiais e quantas são, em caso positivo.
É necessário o estudo do comportamen-
to dos clientes, a verificação da frequência de
compra e local que costumam comprar.
Em seguida, o que leva essas pessoas a
comprar.
ff Preço?
ff Qualidade dos produtos e/ou serviços?
ff Marca?
ff Prazo de entrega?
ff Prazo de pagamento?
ff Atendimento da empresa?
Por fim, deve-se identificar onde estão os
seus cliente.
ff Qual o tamanho do mercado em que você
pretende atuar?
ff É apenas sua rua?
ff O seu bairro?
ff Sua cidade?
ff Todo o estado?
ff O país todo ou outros países?
ff Seus clientes encontrarão sua empresa com
facilidade?
Existem diversas técnicas para conhecer
melhor seu mercado consumidor. Essas téc-
nicas vão desde a aplicação de questionários
e entrevistas a conversas informais com seus
futuros clientes e a observação dos concorren-
tes.
143
 empreendedorismo
Estudo dos concorrentes
Buscamos, neste estudo, identificar o com-
portamento do concorrente, enxergando a
orientação em:
ff Preço;
ff Localização;
ff Serviços disponibilizados;
ff Garantias oferecidas;
ff Qualidade;
ff Prazos de entrega;
ff Condições de pagamento que oferece no
mercado.
Após elencar algumas informações de seus
possíveis concorrentes, é indicado fazer algu-
mas comparações, para verificar se você con-
segue encarar os concorrentes em pé de igual-
dade.
Estudo dos fornecedores
É necessário entender quantos são, qua-
lidade oferecida, onde estão, prazos de pa-
gamento, e opções oferecidas por cada um
que seja relevante ao produto. Este estudo é
importante para você classificar a importân-
cia de cada um dentro do seu negócio, tanto
em qualidade do produto, como qualidade de
aaPLANO DE MARKETING
O plano de Marketing tem como principal
função organizar ações programadas para atin-
gir o objetivo da empresa através de estraté-
gias de distribuição, preços e promoções, entre
outros.
Jonnes (2002 apud Follman 2007) ressalta
que o plano de marketing executa uma função
informativa, ou seja, o plano serve de instru-
mento para coordenar os diversos departa-
mentos da empresa. Assim a gerencia poderá
utilizá-lo para traçar tendências do mercado e
verificar as ações que afetam diretamente o
consumidor.
144
prazo de atendimento e preço oferecido. De-
vemos sempre buscar fornecedores com focos
em parcerias a longo prazo, e nunca menos de
três fornecedores. Outro ponto muito impor-
tante é manter cadastro sempre atualizado de
todos eles.
Segundo SEBRAE aponta algumas dicas
importantes na seleção de fornecedores:
ff Analise pelo menos três empresas para cada
artigo necessário;
ff Mesmo escolhendo um entre vários forne-
cedores, é importante manter contato com
todos eles, ou pelo menos os principais, de
tempos em tempos, pois não é possível pre-
ver quando um fornecedor enfrentará difi-
culdades;
ff Ao adquirir materiais, equipamentos ou mer-
cadorias faça um breve estudo de verifica-
ção da capacidade técnica dos fornecedores.
Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o
material ou as mercadorias desejadas, na
qualidade exigida, dentro do prazo estipula-
do e com o preço combinado;
ff A tomada de preços facilita a coleta de infor-
mações sobre aquilo que se deseja adquirir.
Através da comparação entre os dados obti-
dos, tem-se possibilidade de se tomar deci-
sões mais acertadas.
Já segundo Dolabela (2007) o plano de
marketing é um planejamento do marketing
mix de uma organização que tem como função
orientar o processo decisório de marketing.
A análise realizada no plano de marketing
abrange tanto o microambiente (público alvo,
concorrência e fornecedor), quanto o macro-
ambiente (o mercado em que está inserido),
deve-se assim serem traçadas estratégias de
acordo com os quatro elementos fundamen-
tais, chamados de 4P´s: Produto, Preço, Pro-
moção e Praça.
 empreendedorismo
Descrição dos principais produtos e
serviços
Esta seção do plano de negócios mostra o
processo produtivo dos produtos da empresa
(como são produtivos, recursos necessários,
ciclo de vida, tecnologia envolvida, principais
fornecedores e concorrentes entre outros).
Degen (1989) coloca levanta ainda alguns
pontos importantes relacionados ao consumi-
dor a serem analisados nesta seção, como:
ff O que influencia no processo de decisão do
consumo;
ff Aspectos econômicos que podem influenciar
na compra do produto/serviço;
ff Aspectos demográficos, como o crescimento
populacional, mudanças da faixa etária dos
consumidores, grau de escolaridade.
Por sua vez, quando se trata dos concor-
rentes, Costa (2007, apud Follman, 2007) afir-
ma que o empreendedor nunca deve agir como
se não tivesse concorrentes, pois seu empre-
endimento pode ser um facilitador e servir de
exemplo para novos concorrentes que poderão
trazer novidades sobre o produto que o empre-
endedor irá comercializar.
Já os fornecedores são considerados pelo
mesmo autor, um elo importante no sistema da
empresa, pois são eles que proveem os recur-
sos necessários para sua produção.
Ainda nesta seção, pode-se incluir tam-
bém, caso haja um estudo, o feedback do pro-
duto, mostrando assim o nível de satisfação do
Figura 7  Fatores que afetam a decisão do preço. Fonte: Kotler e Armstrong (2003, apud Follman 2007)
cliente, guiando o empreendedor em futuros
ajustes e desenvolvimentos.
Produto
Considera-se como produto tudo aquilo
que é fornecido ao público-alvo, podendo ser
um bem físico, um serviço ou ambos.
O produto deve ser posicionado no merca-
do a fim de atender as expectativas e necessi-
dades do cliente, assim a empresa deve bus-
car estabelecer uma imagem do produto para
os clientes, tornando-os melhores e mais bem
aceitáveis do que os produtos da concorrência
(Dornelas,2012).
Ainda segundo o mesmo autor, em um pla-
no de negócio devem-se destacar na descrição
do produto as características e benefícios, rela-
cionando os aspectos físicos e a sua funciona-
lidade a satisfação que o produto pode propor-
cionar aos clientes.
São consideradas ainda neste tópico as
características tangíveis tais como: qualidade,
desenho do produto, marca, embalagem, lo-
gomarca, tamanhos, garantia e atendimento.
Preço
Segundo Dolabela (2007) o preço deve ser
estabelecido levando em conta alguns fatores
de elevada importância, como por exemplo, o
preço que o consumidor estaria disposto a pa-
gar (valor agregado), o preço do concorrente e
os custos da empresa, como mostra a figura 7:
145
 empreendedorismo
O mesmo autor aborda ainda três diferen-
tes políticas de preços que podem ser adota-
das:
ff Política de desnatamento: o preço adotado é
muito maior do que o esperado pelos clien-
tes, esta política geralmente é utilizada para
produtos exclusivos, que estão sendo lança-
dos agora no mercado, como por exemplo,
um livro ou uma camiseta comemorativa.
ff Política de penetração: o preço fixado é me-
nor que o esperado com intuito de conquis-
tar o mercado, no entanto deve-se estar
sempre atento a reação dos concorrentes.
ff Política de bloqueamento: esta política ado-
ta um preço muito baixo para determinado
produto, mesmo que este dê prejuízo, por
um período determinado, com o objetivo de
conquistar o mercado acirrado do mesmo,
no entanto deverá haver algum material ca-
paz de suprir estes prejuízos gerados.
Estratégias Promocionais (Promoção)
Promoção é toda ação de informação ou
apresentação do produto ao mercado, que visa
convencer o cliente a utilizar seu produto ou
serviço, e não o do concorrente. Porém são ne-
cessárias algumas estratégias:
ff Distribuição de amostras grátis;
ff Propagandas na mídia;
ff Catálogos, folhetos promocionais;
ff Descontos crescentes conforme volume de
compra;
ff Participações em feiras; exposições, even-
tos; etc.
ff Brindes; etc.
Para Dolabela (2007) a promoção “é todo
e qualquer esforço realizado para persuadir as
pessoas a comprar determinado produto ou
utilizar determinado serviço”.
Sendo assim a promoção é o meio pelo
qual os empreendedores influenciam os clien-
tes nas suas decisões de compra, consolidando
a sua marca ou produto no mercado que esta
inserido.
146
Basta, Marchesini e Oliveira (2006, apud
Follman 2007) mencionam que a organização
estabelece diversas formas de comunicação
que visam promover os seus produtos, servi-
ços e benefícios, valores e marca, bem como
fortalecer o relacionamento com os clientes.
A promoção está intimamente ligada com o
público alvo que quer atingir podendo ser rea-
lizada de diferentes maneiras como: amostras,
cupons, ofertas, pacotes promocionais, brin-
des, prêmios promoções combinadas entre ou-
tros, devendo ser escolhida a mais apropriada
ao perfil da empresa e de seus consumidores.
Assim de acordo com o objetivo da em-
presa uma ou mais estratégias de mix de ma-
rketing podem ser adotadas, podendo alterar
as variáveis separadamente ou em conjunto
de forma que a empresa consiga colocar os
seus produtos no mercado atraindo os clien-
tes e consolidando sua marca. Ao atingir essa
diferenciação a empresa passará a ocupar um
papel de destaque perante o mercado, seus
clientes e concorrentes.
Público Alvo e Segmentação (Público)
Cada vez mais se tornam raras as empre-
sas que conseguem satisfazer a todos os clien-
tes a qualquer hora, já que cada um possui
seus gostos, preferências, peculiaridades e é
por isso que procurando melhor atende-los as
empresas se dividem em segmentos.
Essa divisão deve ser baseada nas dife-
renças demográficas, psicológicas e comporta-
mentais da praça onde irá atuar. A partir daí,
a empresa conseguirá identificar qual público
alvo lhe trará mais oportunidades e que con-
seguirá ser atendido com maior eficiência pelo
empreendedor, este é o chamado marketing
estratégico.
Estrutura de Comercialização.
Neste momento, fazemos uma reflexão:
como o produto chegará até a mão do cliente?
Definimos então os canais de distribuição,
como, por exemplo, equipes de vendas inter-
nas e/ou externas, representantes comerciais.
 empreendedorismo
Uma boa equipe de vendas estruturada
pode fazer o diferencial no mercado e junto ao
seu concorrente. Vendedores que conheçam o
mercado e dominem o produto. A contratação
de representante comercial deve acontecer
quando a área de cobertura geograficamente
identificada for muito grande e desconhecida,
porém com cuidados a serem tomados na con-
tratação, sempre com contratos trabalhistas
orientados por especialistas no assunto.
Um canal bastante utilizado é o meio tele-
fônico, muito aderente ao processo de venda.
Localização do Negócio (Praça)
Envolve as atividades da empresa que co-
locam o produto disponível e conveniente para
os consumidores.
Existem diferentes maneiras de o produto
chegar ao consumidor final, podendo ser uti-
lizado os canais de venda direta ou indireta
(através de distribuidores) dependendo do tipo
de serviço e produto que será oferecido.
Dornelas (2007) afirma que através de
análises logísticas, a empresa poderá esta-
belecer a forma de distribuição que seja mais
adequada para o seu tipo de produtos/serviços
oferecidos.
Kotler (2006 apud Follman 2007) susten-
ta que em um empreendimento torna-se in-
aaPLANO OPERACIONAL
O plano operacional auxilia o empreende-
dor em como seu material deverá ser produ-
zido, levando em conta a localização, vias de
acesso, o layout da unidade, o tamanho ne-
cessário da unidade de produção entre outros.
Dolabela (2012)
Localização
O sucesso da empresa depende, em sua
maioria, de sua localização, pois, afeta sua ca-
pacidade de competição e aspectos internos e
externos (Corrêa, 2004)
dispensável uma boa localização, pois mesmo
que possuir condições financeiras e habilidades
no negócio ao abrir seu empreendimento em
uma localização inadequada o empreendedor
tem grandes chances de colocar tudo a perder
devido a sua capacidade de atrair clientes.
Segundo o SEBRAE (2013), a localização é
fundamental para o sucesso do negócio e deve
levar em consideração os seguintes aspectos.
ff Analise o contrato de locação, as condições
de pagamento e o prazo do aluguel do imó-
vel;
ff Verifique as condições de segurança da vi-
zinhança;
ff Observe a facilidade de acesso, o nível de
ruído, as condições de higiene e limpeza e
a existência de locais para estacionamento;
ff Fique atento para a proximidade dos clien-
tes que compram seus produtos e o fluxo de
pessoas na região;
ff Lembre–se de certificar da proximidade de
concorrentes;
ff Avalie a proximidade dos fornecedores, pois
isso influencia no prazo de entrega e no cus-
to do frete;
ff Visite o ponto pelo menos três vezes, em ho-
rários alternados, para verificar o movimen-
to de pessoas e de veículos no local.
Assim, para definir a localização do seu
negócio, o empreendedor deve realizar inicial-
mente uma pesquisa do mercado, avaliando
seus pontos relevantes de seu público-alvo e
concorrentes, não deixando de levar em conta
as possíveis mudanças futuras, os pontos for-
tes e fracos em médio e longo prazo.
Corrêa (2004) aborda ainda, que os pontos
a serem analisados dependem do ramo que a
empresa está inserida, podendo ser analisado:
ff A proximidade com os clientes;
ff Facilidade de acesso;
147
 empreendedorismo
ff Estacionamento;
ff Concorrência;
ff Fluxo de pessoas;
ff Disponibilidade de mão de obra;
Esses, entre outros fatores auxiliam a em-
presa a escolher o melhor local para sua ins-
talação.
Não devemos esquecer que este é o mo-
mento de analisar o local de instalação da
empresa com uma maior profundidade, seja
ela indústria ou comércio, ou ainda somente
prestadora de serviços. O local de instalação
tem tudo a ver com o tipo de negócio que será
montado, principalmente quando se tratar de
indústria.
Alguns aspectos devem ser analisados com
maior profundidade.
ff Contrato de locação, com o cuidado em ve-
rificar condições financeiras e condições de
pagamento para o aluguel;
ff Verificação do local onde o prédio ou galpão
estão instalados, como vizinhança e acesso,
por exemplo;
ff Acesso aos clientes e fornecedores.
Outra opção é a compra de terreno para
construção do imóvel, ou imóvel já pronto.
Porém, para as duas opções, além dos itens
acima, devem se observar se há condições de
crescimento do negócio, assim como legislação
do município, para verificação das leis locais,
pois se deve atender a todas.
Esta consulta deve ser feita na Prefeitura
da cidade, assim como Corpo de Bombeiros,
vigilância sanitária, para verificação de possí-
veis implicações.
Layout ou arranjo físico
É a forma de distribuição de móveis ou
equipamentos dentro das áreas, ou seja, den-
tro de um escritório como ficarão distribuídas
as mesas de trabalho; em uma área fabril,
como ficarão distribuídas as máquinas dentro
do setor produtivo, com visão das entradas e
148
saídas de matéria prima e produtos acabados.
Deve ser observada, além dos aspectos de ins-
talação de móveis ou equipamentos, a circula-
ção de pessoas, o trânsito fácil daqueles que
trabalham na empresa.
As influências de um layout bem definido
são:
ff Produtividade, com maior eficiência;
ff Desperdício de trabalho controlado;
ff Áreas de estoque com maior facilidade de
identificação dos produtos;
ff Facilidade de visualização entre departa-
mentos ou áreas produtivas, facilitando a
comunicação entre elas.
Ao planejar os requisitos iniciais da sua
planta, o empreendedor deve evitar espaços
desnecessários, adequando sua edificação a
cada tipo de operação, envolvendo um arranjo
de instalações físicas a fim de contribuir para a
eficiência das operações.
Rocha (2008 apud Follman 2007) cita que
o foco do arranjo físico é maximizar as funcio-
nalidades da operação:
ff Reduzir o tempo de execução das atividades,
menor tempo entre ciclos de fabricação;
ff Utilizar, da melhor forma, o espaço físico;
ff Reduzir ao mínimo a movimentação de ma-
teriais, produtos e pessoas;
ff Evitar investimentos desnecessários;
ff Oferecer melhores condições de trabalho;
ff Permitir a manutenção e possibilitar a super-
visão de produção e pessoas;
Assim, o arranjo físico se preocupa com o
posicionamento físico dos recursos e determi-
nar a maneira como os recursos transformados
fluem na operação influenciando diretamente
na produção (Slack et al., 2007).
Existem no mercado empresas especialis-
tas em projetos de layouts, tanto para comér-
cio como para indústria, sempre com foco em
produtividade e segurança dos trabalhadores.
Exemplo ilustrativo de um layout:
 empreendedorismo
Capacidade produtiva, comercial e de
prestação de serviços.
Esta verificação é importante para que não
se tenha uma fábrica ociosa, ou seja, com mais
funcionários ou máquinas do que o mercado
é capaz de absorver, ou, até mesmo, que sua
equipe de vendas seja capaz de vender. Para
tanto um bom orientador é a questão da abor-
dagem ao mercado, verificando quais são os
clientes potenciais para se dimensionar a fábri-
ca e área comercial, pois não podemos vender
a mais e nem a menos que a capacidade ins-
talada. Tenha descrito as seguintes questões:
ff Qual será a capacidade máxima de produ-
ção/serviço e comercialização?
ff Qual será o volume de produção/serviço e
comercialização iniciais?
Processos operacionais (Produção e/ou
Comercialização)
Nas indústrias, os processos de produção
são elaborados pelos profissionais de tempos
e métodos, onde são colocadas cada etapa da
operação. Também algumas empresas se utili-
zam de fluxogramas para mostrar o processo
de trabalho, porém uma folha de processo bem
elaborada dá a visão para a empresa não só do
fluxo que o produto percorre, mas sim deta-
lhes para cada etapa deste processo, inclusive
tempos e ferramentas a serem utilizados. No
exemplo abaixo, demonstra-se o fluxo ilus-
trativo de um processo de produção, porém,
na prática, é necessário se elaborar uma folha
com o descritivo de cada etapa envolvida no
processo. Este processo também é executa-
do no comércio mostrando todas as etapas de
comercialização de um produto, com as ações
necessárias.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional mostra a aloca-
ção das pessoas nas atividades da organiza-
ção, a responsabilidade do cargo de cada uma
delas, o nível de autoridade e a consequente
relação hierárquica da empresa (Slack et al.,
2007).
A melhor maneira de apresentar esta es-
trutura é o fluxograma, que traça o fluxo de
produção, informação, clientes, funcionários,
equipamentos e materiais, identificando pos-
síveis falhas do processo e arranjos físicos,
minimizando suas consequências. Conforme
os exemplos de fluxograma de produção e dos
funcionários, a seguir:
149
 empreendedorismo

Figura 8  Fluxograma da produção. Figura extraída da Internet (Fonte: Wikimedia Commons)

150
 empreendedorismo

Figura 9  Fluxograma de treinamento. Figura extraída da Internet (Fonte: Fonte: USP. Codage.)

Por fim, é necessário incluir a quantidade elaborar uma planilha no Excel de forma sim-
de pessoas com vínculo na empresa. Deve-se ples, apresentando alguns aspectos essenciais,

151
 empreendedorismo

que posteriormente fará parte do plano finan-

ceiro. Segue um modelo de exemplo:

Funcionários da Empresa X

Salário/
1/3 13 Outros Por Por
Quantidade Função Pró FGTS INSS
Férias Salário Encargos Mês Ano
Labore

aaPLANO FINANCEIRO

Gitman (1997) afirma que todo empreen-
dimento envolve um volume de capital neces-
sário ao seu desenvolvimento, e esse volume
depende da necessidade do negócio.
O mesmo autor coloca o planejamento fi-
nanceiro como uma ferramenta fundamental
para qualquer empreendimento comparando-o
com um mapa que fornece direção, controle e
coordenação para as empresas atingirem seus
objetivos.
Neto (2009 apud Signor, 2011) sustenta
que a administração financeira procura prover
para empresa recursos de caixa suficientes de
mofo a respeitar os vários compromissos assu-
midos, além de promover a maximização dos
seus lucros.
é à saída de caixa relevante ao instante zero
para o empreendimento.
Estimativa de investimentos
É necessária fazer uma estimativa de in-
vestimentos iniciais, ou seja, determinar o
total de recursos a ser investido para que a
empresa comece a funcionar. Entretanto, para
facilitar a compreensão separe em três tipos
de investimentos que totaliza o investimento
inicial.
ff Investimentos fixos/permanente;
ff Investimentos financeiros (capital de giro e
estoque inicial);
ff Investimentos pré-operacionais.

Investimento Inicial Estimativa de Investimento Fixo/

A consolidação da empresa depende de seu
investimento inicial, sendo essencial uma aná-
lise dos requisitos do capital necessário, que
variará conforme o ramo em que a empresa
atuará seu público alvo a ser atingido e sua
localização entre outros.
Sendo assim, muitos autores como Gitman
(1997), sustentam que o investimento inicial
Permanente
É direcionado ao investimento em compras
de equipamentos, ferramentas, móveis, etc..
Tudo aquilo que for necessário para o funcio-
namento da empresa.
a) Máquinas e equipamentos:

152
 empreendedorismo

Investimento Fixo/Permanente

Máquinas e equipamentos

Ordem Valor
Descrição Quant. Total
Patrimonial Unitário

M&E - 1

M&E - 2

M&E - 3

M&E - 4

M&E - 5

Subtotal R$

b) Móveis e utensílios

Investimento Fixo/Permanente

Móveis e utensílios

Ordem
Descrição Quant. Valor Unitário Total
Patrimonial

M&U - 1

M&U - 2

M&U - 3

M&U - 4

M&U - 5

Subtotal R$

c) Veículos

Investimento Fixo/Permanente

Veículos

Ordem Valor
Descrição Quant. Total
Patrimonial Unitário

V-1

V-2

V-3

V-4

V-5

Subtotal R$

TOTAL Subtotal
R$
Investimentos Fixos (A+B+C)

153
 empreendedorismo
Estimativa de Investimentos Financeiros
Este é destinado à montagem do capital de
giro, que é um montante de dinheiro necessá-
rio para que uma empresa tenha um funciona-
mento normal. Este capital de giro é direciona-
do à compra de matéria prima ou mercadoria;
financiamento de vendas, ou seja, financiar o
prazo de pagamento dado ao cliente no ato da
venda; pagamento de folha de pagamento e
Figura 10  Capital de Giro. Fonte: Follman (2007)
É preciso identificar os materiais e merca-
dorias a serem comprados, bem como a quan-
tidade, preço unitário e o total a ser gasto. De-
vem-se levar em consideração alguns fatores
essenciais, são:
ff Pesquisa com fornecedores;
ff Controle do estoque;
ff Itens de maior giro; e, por fim,
ff Estoque dinâmico.
A gestão do capital de giro quando realiza-
da de forma inadequada resulta em problemas
financeiros e pode levar a empresa a situações
sem solução. Assim, deve-se prestar atenção
na questão do volume de negócios, baseado
em três fatores importantes, são eles:
Capital de Giro
Item Descrição
Total
154
despesas diversas que aparecerão no decorrer
do funcionamento da empresa.
O capital de giro representa os recur-
sos que são necessários para que a empresa
mantenha suas atividades operacionais, sendo
identificados pela diferença entre ativo e pas-
sivo circulantes.
A figura 1 mostra a relação entre ativo e
passivo circulante.
ff Volume de vendas;
ff Política de negócios;
ff Sazonalidade dos negócios;
Desta forma, o capital de giro pode ser
dividido em fixo e variável (sazonal), sendo o
primeiro, o volume mínimo de ativo circulante
necessário para manter a empresa nas condi-
ções normais de funcionamento, e o segundo é
definido pelas necessidades adicionais e tem-
porais de recursos em determinados períodos
de tempo.
Portanto, o capital de giro representa os
recursos demandados pela empresa para fi-
nanciar suas atividades operacionais, desde a
compra de matéria prima e mercadorias até o
recebimento pela venda do produto.
Total
R$
 empreendedorismo

a) Estimativa do estoque inicial ção. Podemos citar alguns exemplos, de acordo

com sua natureza:
De acordo com Moura, estoque é um con-
junto de bens armazenados, com caracterís- ff Administrativo: lápis, caneta, papéis, clipes,
ticas próprias, indispensáveis à fabricação de etc.;
seus produtos ou pelas mercadorias que serão
ff Manutenção ou reposição: ferramentas, pa-
revendidas.
rafusos, óleos etc.;
Assim, todo item armazenado em um de-
ff Matérias-primas: itens relacionados às ativi-
pósito, almoxarifado, prateleira, gaveta ou ar-
dades da empresa, utilizados em seu pro-
mário para ser utilizado pela empresa em suas
cesso produtivo; geralmente, os mais caros
atividades – de produção ou administrativa – é
e os mais estocados, devido a sua influência
considerado um item do estoque da organiza-
no ciclo.

Estoque Inicial

Valor
Item Descrição Quant. Total
Unitário

Subtotal R$

Estimativa de Investimentos Pré- cal, pagamento de taxas de abertura de em-

Operacionais presa, etc..
Este trata de todo o dinheiro gasto para
instalação da empresa, como reformas do lo-

Investimentos Pré-Operacionais R$

Despesas de legalização

Obras civis e/ou reformas

Publicidade

Cursos e treinamentos

Outras despesas

Total

Estimativa de Faturamento Mensal da ff Preço que o mercado está praticando, atra-

Empresa
Estas informações são difíceis de serem
mensuradas ou estimadas, pois o negócio ain-
da não começou. Entretanto, é necessário ter
suporte garantido por algumas informações.
vés dos concorrentes diretos;
ff Quanto os potenciais clientes estão dispos-
tos a pagar;
ff Previsão de vendas, elaborada a partir da
avaliação do mercado foco, assim como

155
 empreendedorismo
na capacidade de resposta da empresa, ou
seja, quanto a empresa pode fabricar;
ff Para a estimativa de faturamento recomen-
da-se sempre um período de 12 meses,
sendo passível de revisão a cada trimestre
para correções de rotas a serem seguidas
nas estratégias comerciais e alinhamentos
de custos.
Produto/ Quantidade
Serviço (Estimativa de Vendas)
Total
As previsões de vendas devem ser basea-
das na avaliação do potencial do mercado em
que você irá atuar e na sua capacidade de pro-
dução. Faça suas estimativas de faturamento
para um período de, pelo menos, 12 meses.
Seja cauteloso ao projetar as receitas e verifi-
que se existem épocas em que as vendas au-
mentam ou diminuem como no Natal ou nas
férias escolares.
Estimativa dos Custos com Materiais e/
ou Insumos
É de extrema importância o conhecimen-
to de todos os materiais que serão utilizados
Custos com Materiais e/ou Insumos
Produto 1
Item Descrição Quant.
Total
156
ff Outro ponto importante a se destacar é que
nas formações de preços sempre buscamos
olhar o preço do mercado, porém é de suma
importância verificar a precificação do pro-
duto através do custo de fabricação tam-
bém, e aí compará-lo ao preço de mercado,
para busca de alinhamento.
Preço de Venda Faturamento Total
Unitário (em R$) (em R$)
na fabricação do produto, ou, no caso do co-
mércio, de todas as mercadorias que serão
compradas para revenda, assim como na área
de serviços todos os materiais utilizados nes-
tes. Embalagem é outro ponto importante de
análise de custos, pois, assim como matéria-
-prima, é considerada custo variável, ou seja,
pode subir ou diminuir o preço de compra. Daí
a necessidade de estar sempre atento a esta
movimentação e haver muito relacionamento
com seus fornecedores para coleta de informa-
ções de posicionamento de mercado, quanto
ao custo das matérias-primas e embalagens.
Valor
Unidade Total
Unitário
R$
 empreendedorismo

Custos com Materiais e/ou Insumos

Produto 2

Valor
Item Descrição Quant. Unidade Total
Unitário

Total R$

a) Definições de Matéria Prima e Insumos de Apuração do Custo dos Materiais e/ou

fabricação. Mercadorias Vendidas

ff Matéria Prima: Pode ser de origem animal,
vegetal ou mineral, que se destina em seu
estado bruto ou semimanufaturado para
produção industrial de um produto acabado
qualquer.
ff Insumos de Produção: É a combinação entre
matéria prima e insumos como mão de obra,
energia elétrica, ferramentas etc., ou seja,
tudo aquilo que, combinado no processo de
produção, se torna um produto acabado ou
um subconjunto destinado à montagem de
um produto acabado.
Nesta fase é necessário se calcular os
Custo com Materiais (CM – para Indústria) ou
Custo dos Materiais Vendidos (CMV – para o
Comércio). Estes custos são aqueles baixados
nos estoques e somados aos custos de fabri-
cação, ou aos custos de aquisição no caso do
comércio.
Devemos estar sempre atentos às flutua-
ções destes custos por serem variáveis que se
movimentam em função de alta ou baixa pro-
dução ou vendas.

Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas

Produtos/ Previsão de Custo Unitário

Item Unidade CMP/CMV
Serviços Vendas Material

Total R$

Estimativa do Custo de Comercialização dores ou representantes, também denomina-

dos como variáveis, pois oscilam conforme o
Este custo é incidente, no custo de vendas,
volume de vendas.
de valores extraídos sobre comissões a vende-

157
 empreendedorismo

Custo de Comercialização

Item Descrição Incidência (%) Previsão de Faturamento Custo Total

1 Impostos

1.1 Simples

1.2 IRPJ

1.3 PIS

1.4 COFINS

Contribuição
1.5
Social

1.6 ICMS

1.7 INSS

Subtotal Conta 1

Despesas com
2
Vendas

2.1 Comissão

2.2 Propaganda

2.3 Juros

2.4 Aluguéis

2.5 Telefonia

2.6 Combustível

Subtotal Conta 2

Total R$

Estimativa dos Custos com Mão de Obra INSS, horas extras, aviso prévio, etc.. Além
destes encargos, ainda deve ser somado o en-
Este custo se baseia na quantidade de fun-
cargo social, chegando-se então ao custo real
cionários que a empresa terá (necessidade)
do salário. O ideal, para este caso, é contratar
para andamento dos negócios. Além do custo
o serviço de um contador, pois é o profissional
nominal, que é o salário de contratação, te-
indicado para auxiliá-lo nesta composição de
mos que adicionar também FGTS, 13° salário,
custos sobre mão de obra.

158
 empreendedorismo

Custo da Mão de Obra

Número de
Salário Encargos Encargos
Item Função Funcionários Total (R$)
(mensal) Sociais (%) Sociais (R$)
na Função

Total R$

Estimativa de Custo de Depreciação. assim podemos aplicar o cálculo, conforme

Devemos entender que toda máquina, fer-
ramenta ou equipamento, com o tempo de uti-
lização vai se desgastando, e é necessário se
aplicar um cálculo para entendermos ao ano o
quanto ele deprecia. Para tanto é necessário
consultar a tabela de depreciação de bens e
encontrar o tempo estimado para depreciação,
exemplo abaixo:
Chamamos o método de cálculo de “depre-
ciação linear por cota constante”.
Exemplo:
Um equipamento com o valor de compra
de R$ 100.000,00, com depreciação estimada
em 10 anos. Temos então:

Custo de Depreciação

Equipamentos

Valor do Bem Vida Útil Depreciação Depreciação

Ativos Fixos
(R$) Estimada (anos) Anual (R$) Mensal (R$)

Torno Mecânico 100.000,00 10 10.000,00 833,33

Total 100.000,00 10.000,00 833,33

Depreciação Anual R$100.000,00/10 anos = R$ 10.000,00 ao ano.

Depreciação Mensal R$10.000,00 ao ano/12 meses = R$ 833,33 ao mês

Portanto, temos que depreciar este valor
ao mês, porém não se trata de desembolso,
podendo sim ser encarado como uma reserva
para que, ao final dos dez anos, caso necessite
de troca, a empresa já teria um fundo de re-
serva, proveniente dos valores da depreciação,
para compra de um novo equipamento.
Este valor é considerado como custo fixo
dentro da formação do preço.
A tabela de vida útil estimada é disponi-
bilizada pela Receita Federal por se tratar de
informação que deve ser informada ao fisco.
Algumas empresas detêm processos de
fabricação que aceleram o desgaste do equi-
pamento ou máquina. Esta aceleração deve
ser considerada no cálculo, acelerando assim o
processo de depreciação.

159
 empreendedorismo

Custo de Depreciação

Valor do Bem Vida Útil Estimada Depreciação Depreciação

Ativos Fixos
(R$) (anos)* Anual (R$) Mensal (R$)

Obras/Reformas 25

Imóveis 25

Maquinas 10

Equipamentos 10

Móveis 10

Utensílios 10

Veículos 5

Computadores 3

Outros

Total

* As informações da Receita Federal funcionam como referência e não devem ser seguidas como
regra.

Estimativa dos Custos Fixos Mensais período de um ano, quando sofre o reajuste
de mercado. Esta modalidade de custo deve
Os custos fixos, como o próprio nome já
ser muito bem controlada, pois quanto maior
diz, não se alteram durante o mês em função
o custo fixo, maior o risco de desequilíbrio da
do volume de fabricação ou venda. Por exem-
empresa, em função de meses com baixa pro-
plo, o custo do aluguel é considerado como fixo,
dução em função de baixa previsão de vendas.
pois todo mês o valor é o mesmo, ao menos no

Custos Fixos Totais

Custo Mensal
Item Descrição
Total (R$)

1 Aluguel

2 Condomínio

3 IPTU

4 Água

5 Energia Elétrica

6 Telefone

7 Despesas c/ Contador

8 Pró-Labore

9 Manutenção de Equipamentos

10 Mão de Obra (Salários + Encargos)

11 Material de Limpeza

12 Material de Escritório

(continua)

160
 empreendedorismo

Custos Fixos Totais

Custo Mensal
Item Descrição
Total (R$)

13 Combustível

14 Taxas Diversas

15 Serviços de Terceiros

16 Depreciação

17 Despesas Diversas

Total R$

Demonstrativo de Resultados rações da empresa durante um período especí-

fico. Dornelas (2007).
A demonstração dos resultados (DRE) tem
como objetivo fornecer os resultados das ope- Para Braga (1989) afirma que é através do
DRE pode-se confirmar se houve lucro ou pre-
juízo no exercício analisado.

Demonstrativo dos Resultados (DRE)

Valor
Referências Item Descrição %
(R$)

Faturamento Mensal da
1 Previsão de Faturamento 100
Empresa

2 Custos Variáveis Totais

Custo dos Materiais

e/ou Mercadorias 2.1 (-) Custos com Materiais e/ou Vendas
Vendidas

Custo de
2.2 (-) Impostos sobre Vendas
Comercialização

Custo de
2.3 Despesas com vendas
Comercialização

Subtotal 2 (2.1 + 2.2 + 2.3)

3 Margem de Contribuição (1-2)

Custos Fixos Totais 4 Custos Fixos Totais

Resultado Mensal

Assim, o demonstrativo deve apresentar os Balanço Patrimonial

resultados entre as estimativas de faturamen-
Dornelas (2007) apresenta o balanço patri-
to e o total de custos, sendo fixos e variáveis.
monial como sendo a posição financeira em um
Depois de reunidas todas estas informações, é
determinado momento, sendo este constituído
possível verificar se a empresa estará dando
por duas colunas, a do ativo e do passivo.
lucro ou prejuízo.
A primeira corresponde a todos os bens e
direitos da empresa, enquanto a segunda cor-
responde aos recursos dos proprietários aplica-
dos na empresa.

161
 empreendedorismo

Figura 11  Modelo de Planilha para Balanço Patrimonial. Fonte: Wikimedia Commons.

Figura 12  Modelo de Planilha para Balanço Patrimonial. Fonte: Wikimedia Commons.

Indicadores de Viabilidade/ A. Ponto de equilíbrio

Desempenho
Representa quanto a empresa precisa fa-
São indicadores que mostram se a empre- turar ou quantas unidades a serem vendidas
sa é viável ou não. para que pague todos os custos num determi-
nado período. O ponto de equilíbrio é calculado
em unidades. Porém, para empresas que fa-
bricam uma grande quantidade de produtos, é

162
 empreendedorismo

aconselhável que seja calculado pelo valor do Dornelas (2007) afirma que no ponto de
faturamento. equilíbrio não há lucro nem prejuízo, e pode
ser obtido da seguinte forma:

Custo Fixo Total

PE =
Índice da Margem de Contribuição

Índice da Margem Margem de Contribuição (Receita Total – Custo Variável Total)

de Contribuição = Receita Total

A margem de contribuição do custo fixo e C. Valor Presente Líquido (VPL)

da receita total podem ser encontrados no De-
É expressa pela seguinte fórmula descrita
monstrativo de Resultados.
na figura 15:
Significa que a receita total deve ser de “X”
ao ano para cobrir todos os seus custos.

B. Margem de Contribuição

É o excesso do preço de venda em relação

aos custos e despesas variáveis; destina-se a
amortizar os custos e despesas fixos e a for-
mar o lucro da empresa.
Representada da seguinte forma:

MC = PV - (CV + DV) Figura 13  Fórmula do Valor Presente Líquido

Onde: Quando o VPL for maior ou igual a 0 (zero)

ff MC: Margem de contribuição;
ff PV: Preço de Venda ou Receita Op. Bruta To-
tal;
ff CV: Custo variável ou Custo das Mercadorias
Vendidas(CMV);
ff DV: Despesa variável.
O Índice de Margem de Contribuição (Imc)
é a relação entre a Margem de Contribuição e
o preço de venda:
Imc = MC / PV
Onde:
ff Imc: Índice de Margem de Contribuição;
ff MC: Margem de contribuição;
o investimento é viável, pois irá gerar um re-
torno maior ou igual à rentabilidade mínima
exigida.
Assim a escolha mais apropriada nesse
método é aquela que apresenta maior VPL,
pois fornece o maior valor presente do fluxo
de caixa futuro e consequentemente o maior
retorno ao investidor.
Zdanowicz (2004 apud Signor, 2011) afir-
ma que apesar de um método muito utilizado
e confiável, o VPL apresenta limitações como:
ff Dificuldade de determinar a taxa de descon-
to;
ff Existência do risco de previsão e estimação
dos fluxos de caixa futuro;

ff PV: Preço de Venda ou Receita Op. Bruta To- ff Dificultado na compreensão dos dados e re-
tal; sultados.

163
 empreendedorismo

D. Taxa Interna de Retorno (TIR)
A taxa interna de retorno é o método mais
utilizado para avaliar as alternativas de inves-
timento, ela iguala o VPL ao investimento ini-
cial do projeto. Ou seja, é a taxa mínima que
proporciona um retorno igual ao investimento
inicial. (Dolabela, 2007).
Gitman (1997), explica que se a TIR for
maior que o custo do investimento então o pro-
jeto deve ser aceito, permitindo assim que a
empresa obtenha pelo menos sua taxa reque-
rida de retorno.
A TIR pode ser obtida pela equação que
torna o VPL igual a zero, conforme abaixo.

Figura 14  Taxa Interna de Retorno

Os problemas deste método podem ocor-
rer em duas situações, quando o fluxo de caixa
não for convencional (ocorrem taxas múltiplas
de retorno) e quando há comparação de inves-
timentos mutuamente excludentes, sendo nes-
tes casos o VPL mais conclusivo e eficaz.
E. Payback
Payback é o número de ciclos necessários
para que o fluxo de investimento supere o ca-
pital que foi investido.
Gitman (1997) menciona que o período
do payback é exatamente o tempo necessá-
rio para a empresa recuperar seu investimento
inicial calculado a partir do fluxo de caixa.
Este método porem apresenta desvanta-
gens como a não consideração do valor do di-
nheiro no tempo (depreciação), além disso, a
escolha do prazo máximo de retorno dos pro-
jetos não apresenta nenhuma base objetiva,
lógica, sendo esta arbitrária, gerando equívo-
cos como, por exemplo, a escolha de proje-
tos de menor rentabilidade que estão dentro
do período escolhido ao invés de projetos com
retornos maiores, que ficariam de fora das op-
ções de escolha por terem prazos maiores de
retorno do investimento inicial.
F. Lucratividade
É o indicador que mede o lucro líquido da
empresa. Podemos considerá-lo como um dos
principais indicadores para analisar a competi-
tividade da empresa.

Lucro Líquido
Lucratividade = X 100
Receita Total

Significa que depois de pagar todas as G. Rentabilidade

despesas e impostos, indica a lucratividade de
Este indicador mede o retorno do capital
“X”% ao ano.
investido aos sócios. É calculado a partir da di-
visão do lucro líquido pelo investimento total, e
é dado por unidade de tempo como resultado.
Mensal ou anual.

Lucro Líquido
Rentabilidade = X 100
Investimento Total

164
 empreendedorismo
Significa que a cada ano, o empresário re-
cupera “X”% do valor investido através dos lu-
cros obtidos no negócio.
Prazo de Retorno do Investimento =
Significa que a cada “X” ano(s) do inicio
das atividades da empresa, o empresário re-
cupera na forma de lucro o valor investido no
negócio.
I. Fluxo de Caixa
Com base em Gitman (1997) o fluxo de
caixa é definido como sendo o “sangue” da em-
presa, sendo assim, uma questão chave para
o controle e a gestão da empresa e para a to-
mada de decisões estratégicas voltadas para a
criação de valor.
Zdanowicz (2004 apud Signor, 2011) des-
taca que o fluxo do caixa é uma ferramenta
insubstituível no gerenciamento financeiro da
empresa, pois nele que são demonstradas to-
das as operações realizadas pela empresa, au-
xiliando na decisão e análise financeira.
O autor ainda aponta como objetivo do flu-
xo de caixa:
ff Programar os ingressos e desembolsos de
caixa, de forma criteriosa, determinando
com antecedência as dificuldades futuras
para uma tomada de decisão antecipada;
H. Prazo de Retorno de Investimento
Assim como rentabilidade, podemos dizer
que é um indicador de atratividade, pois indica
o tempo necessário para que o valor investido
seja recuperado para o investidor.
Investimento Total
Lucro Líquido
ff Permitir o planejamento dos desembolsos de
acordo com as disponibilidades de caixa;
ff Determinar o quanto de recurso próprio à
empresa dispõem em dado período com o
intuito de aplicá-lo na forma mais rentável;
ff Facilitar a análise e o calculo na seleção das
linhas de crédito a serem obtidas;
ff Desenvolver o uso eficiente e racional do dis-
ponível;
ff Financiar as necessidades sazonais;
ff Providenciar recursos para novos projetos;
ff Fixar o nível de caixa em termo de capital
de giro;
ff Auxiliar na análise dos valores a receber e
estoques;
ff Analisar a viabilidade de serem comprometi-
dos os recursos da empresa;
Conclui-se assim que o fluxo de caixa mos-
tra a “saúde” financeira do empreendimento
estando ligado às atividades da empresa e as
entradas e saídas de caixa dos negócios.
Dornelas (2007) relaciona a estrutura do
fluxo de caixa detalhado na figura a seguir.
165
 empreendedorismo

Figura 15  Fluxo de Caixa. Fonte: Dornelas (2007)

166
 empreendedorismo
aaGESTÃO MARKETING: FUNDAMENTOS
É normal vermos pessoas entendendo ma-
rketing como propaganda e vendas, porém
vendas e propaganda formam apenas dois
braços do marketing, sendo que a verdadeira
essência é o atendimento à satisfação e desejo
do cliente.
Segundo Kotler, as necessidades básicas
do mercado devem ser traduzidas pelas neces-
sidades dos clientes através dos mercados nos
quais atuam.
ff Necessidades, desejos e demandas.
ff Oferta do mercado (produto, serviços e ex-
periências)
ff Valor e satisfação.
ff Trocas de relacionamentos.
ff Mercados.
Os seres humanos têm como necessidades
físicas básicas, alimentação, vestuário, abrigo
e segurança; necessidades sociais de perten-
cer a grupos, e, por fim, necessidade de expor
as próprias ideias.
O atendimento ao mercado com foco à
necessidade do cliente é ponto básico para
qualquer empresa, principalmente empresas
entrantes. Para tal é de extrema importância
avaliar o processo de marketing junto ao mer-
cado foco de desejo de atendimento para con-
seguir plena satisfação do cliente.
Figura 16  Processo simplificado de MKT – Adaptada pelo
autor. Fonte: Kloter 2010
Segundo Kotler (2010), além das infor-
mações sobre os concorrentes e os aconteci-
mentos no ambiente de mercado, profissionais
de marketing frequentemente necessitam de
estudos formais de situações específicas. Por
exemplo, a Budweiser (cervejaria) que sa-
ber quais apelos serão mais eficazes em sua
campanha publicitária no Super Bowl. Ou a
Samsung deseja saber o número e o tipo de
pessoas que comprarão seus novos televisores
de plasma de última geração. Nesses casos, o
sistema de inteligência de marketing não ofe-
recerá a informação necessária em detalhes, e
os administradores precisarão de uma pesqui-
sa de marketing.
A pesquisa é a elaboração de coleta, análi-
se e registros sistemáticos de dados relevantes
sobre a situação específica de marketing com
a qual uma organização se depara.
Empresas de grande porte têm seu próprio
departamento de marketing para efetuar estas
pesquisas; outras, de menor porte, contratam
empresas especialistas em marketing e pesqui-
sas, para que sejam efetuadas suas pesquisas
para direcionamento com maior assertividade
no mercado.
Nestas pesquisas, entendemos o com-
portamento do consumidor, a participação do
mercado, preços, produtos, distribuição e ati-
vidades promocionais. Enfim, uma pesquisa
de marketing bem elaborada e implementada
pode posicionar a empresa num melhor lugar
no mercado ou direcioná-la a um novo público,
por exemplo.
O processo de pesquisa de marketing é
elaborado em quatro etapas:
ff Definição dos problemas e objetivos da pes-
quisa;
ff Desenvolvimento do plano de pesquisa;
ff Implementação do plano de pesquisa;
ff Interpretação e apresentação dos resulta-
dos.
167
 empreendedorismo
aaMARKETING ESTRATÉGICO: ORIENTAÇÕES
A Orientação de marketing tem como fun-
ção buscar focos em clientes alvos para nego-
ciações estratégicas e relacionamentos lucrati-
vos. Podemos dividir nos seguintes focos:
ff Orientação à produção: Os clientes buscam
se servir de produtos com pronta entrega e
de fácil acesso. Há décadas atrás, as estra-
tégias das empresas eram orientadas para
produção; hoje, as estratégias são orienta-
das ao mercado, na busca de relacionamen-
to lucrativo e duradouro. Algumas empresas
ainda correm o risco de se concentrar de-
mais em suas próprias operações e perder
de vista seu objetivo principal, que é o aten-
dimento ao cliente.
ff Orientação ao produto: O desejo do cliente é
basicamente ter produto com qualidade su-
perior, preços justos e no tempo combinado.
Buscam também características inovadoras
nos produtos, levando a estratégia de Mkt
para a busca contínua de melhoramentos
dos produtos.
ff Orientação de venda: A orientação de ven-
das é bastante discutível, pois, quando fa-
lamos em vender, buscamos como premissa
principal as vendas de volumes através de
promoções, muitas vezes não se importando
com a percepção do cliente, se aprovou a
qualidade ou não, se ficou satisfeito ou não.
Esta estratégia fere a estratégia de relacio-
namento duradouro e lucrativo.
ff Orientação de marketing: O alcance das me-
tas organizacionais é adquirido através do
atendimento ao cliente e através do conhe-
cimento de suas necessidades e atendimen-
to a elas.
Estratégias de Vendas
Como citado anteriormente, no plano de
negócios, Dornelas (2008), aponta as estraté-
gias de marketing como sendo os meios que a
empresa deverá utilizar para atingir seus ob-
jetivos. Essas estratégias geralmente se refe-
168
rem ao marketing, ou aos 4 P’s (quatro pês):
produto, preço, praça (canais de distribuição)
e propaganda. A empresa pode adotar estra-
tégias específicas, atuando sobre o composto
de marketing, de forma a obter melhor resul-
tados sobre seus competidores. A projeção de
vendas da empresa está diretamente ligada à
estratégia de marketing estabelecida, pois de-
pende de como o produto será posicionado no
mercado, qual será sua política de preços, as
promoções e os canais de vendas que serão
utilizados, e, ainda, como o produto chegará
ao cliente.
No caso do setor de serviços, a analogia é a
mesma. Algumas alternativas a seguir:
ff Produto
»» Promover mudanças na combinação/por-
tfólio de produtos;
»» Retirar, adicionar ou modificar os produ-
tos;
»» Mudar modelos, embalagem, qualidade,
desempenho, características técnicas, ta-
manho, estilo, opcionais;
»» Consolidar, padronizar ou diversificar os
modelos.
ff Preço
»» Definir preços, prazos e formas de pa-
gamentos para produtos ou grupos de
produtos específicos, para determinados
segmentos de mercado;
»» Definir políticas de atuação em mercados
seletivos;
»» Definir políticas de penetração em deter-
minado mercado;
»» Definir políticas de descontos especiais.
ff Praça (Canais de distribuição)
»» Usar canais alternativos;
»» Melhorar prazo de entrega;
»» Otimizar logística de distribuição.
 empreendedorismo
ff Propaganda
»» Definir novas formas de vendas, mudar
equipe e canais de vendas;
»» Mudar políticas de relações públicas;
»» Mudar agenda de publicidade e definir no-
vas mídias prioritárias;
»» Definir feiras/exposições que serão prio-
rizadas.
A projeção de vendas alimenta o plano de
negócios, orientando a empresa para o fatura-
mento, porém esta projeção de vendas deve
ser feita com base na análise do mercado e
não na necessidade do vendedor ou da em-
presa, ou seja, deve ser a mais assertiva pos-
sível. Deve-se analisar a capacidade produtiva
da empresa também como item básico desta
projeção.
A projeção de vendas, se possível mensal,
é a melhor forma de apresentação e planeja-
mento da área fabril, logística e suprimentos,
e, no caso do comércio, para abastecimentos
dos estoques.
Para isso, é necessário uma análise estra-
tégica que conforme Dornelas (2008),
“o termo estratégico é muito utilizado pelos empre-
endedores para definir como agir numa negociação,
fechar uma parceria, entrar em um novo mercado,
lançar um novo produto, mas sempre de maneira
subjetiva, não processual. Uma análise estratégica
da empresa deve incluir um misto de racionalidade
e subjetividade, seguindo um processo básico, que
pode ajudar o empreendedor a entender melhor a
situação atual de seu negócio e quais as melhores
alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e
metas estipuladas. A análise estratégica conta com
a missão e valores da empresa, suportadas pela
análise dos ambientes internos e externos da em-
presa.”
A análise de SWOT trata-se de uma ferra-
menta estratégica de composição entre amea-
ças e oportunidades para análise do mercado
e ações estratégicas, onde encontramos a se-
guinte tradução:
ff S = Strenghts = Força
ff W = Weaknesses = Fraquezas
ff O = Opportunities = Oportunidades
ff T = Threats = Ameaças
Segmentação
A estratégia de vários segmentos de atua-
ção é utilizada pela grande maioria das empre-
sas, buscando o mesmo nível de atendimento
para todas as linhas oferecidas, ou seja, com o
mesmo padrão de qualidade e a mesma desen-
voltura para o atendimento às necessidades do
mercado.
O marketing de segmento, conforme Ko-
tler (2009), é uma abordagem que fica entre o
marketing de massa e o marketing individual.
Supõe-se que os compradores de determinado
segmento tenham preferências e necessidades
muito similares, porém sempre existirão dife-
renças entre dois compradores. Por exemplo,
uma empresa automobilística pode identificar
quatro segmentos gerais: compradores de au-
tomóveis que desejam um meio de transporte,
alto desempenho, luxo ou segurança.
Os mercados empresariais podem ser segmentados
usando algumas variáveis empregadas na segmen-
tação de mercado consumidor, como as variáveis
geográficas, os benefícios procurados e índice de
utilização. (KOTLER, 2000)
Abaixo aplicamos uma tabela de segmen-
tação, onde há orientação às principais variá-
veis.
ff Demográficas
»» Setor: quais setores devem ser atendidos?
»» Porte da Empresa: devemos atender a
empresas de que porte?
»» Localização: quais áreas geográficas de-
vemos atender?
ff Operacionais
»» Tecnologia: quais as tecnologias de clien-
tes em que se deve focalizar?
»» Status de usuário e não usuários: deve-
mos servir os de baixo uso, médio uso ou
alto uso?
»» Recursos dos clientes: devemos atender a
clientes que necessitam de muitos ou de
poucos serviços?
169
 empreendedorismo
ff Abordagens de compras
»» Organização em relação a compras: de-
vemos atender empresa com organização
de compras centralizadas ou descentrali-
zadas?
»» Estrutura de poder: devemos atender em-
presas em que predomina a engenharia, a
área financeira e assim por diante?
»» Natureza dos relacionamentos existen-
tes: devemos atender a empresas com as
quais temos um relacionamento forte ou
ir atrás das que mais nos interessa?
»» Politicas gerais de compras: devemos
atender a empresas que preferem lea-
sing? Contratos de serviços? Compras de
sistema? Propostas lacradas?
»» Critérios de compras: devemos atende a
empresas que buscam qualidade? Servi-
ço? Preço?
ff Fatores Situacionais
»» Urgência: devemos atender a empresas
que necessitam de entregas ou serviços
rápidos e repentinos?
»» Aplicação específica: devemos focalizar
determinadas aplicações de nosso produ-
to em vez de todas as aplicações?
»» Tamanho do pedido: devemos focalizar
pedidos grandes ou pequenos?
ff Características Pessoais
»» Similaridade comprador/vendedor: deve-
mos atender a empresas que os funcio-
nários e os valores sejam similares aos
nossos?
»» Atitudes em relação ao risco: devemos
atender aos clientes que assumem riscos
ou aos que os evitam?
»» Fidelidade: devemos atender a empresas
que demonstram alto grau de fidelidade a
seus fornecedores?
(Adaptado de Kloter 2009 – Administração de ma-
rketing p.294)
As segmentações de mercado devem ser
úteis para tomada de decisão, e nem sempre
170
todas atendem às necessidades para estabe-
lecermos segmentos definidos para atuações.
Para serem úteis, as segmentações de
mercado devem seguir algumas orientações.
ff Mensuráveis: todas as informações devem
ser mensuráveis, tais como poder de com-
pra, tamanho, etc..
ff Substanciais: os segmentos devem ser gran-
des e rentáveis, o que justifique o investi-
mento para um fabricante a atendê-lo. Por
exemplo: uma montadora de automóveis
cria um carro para pessoas de 1m20
ff Acessíveis: todo segmento deve ser acessí-
vel e dar condições de ser alcançado, caso
contrário, não é interessante ser continua-
do.
ff Diferenciáveis: para um segmento ser con-
ceitualmente diferente, deve responder de
forma diferente ao mesmo tipo de produto.
Por exemplo, homens casados e separados
respondem de forma simular à venda de um
determinado tipo de automóvel, portanto
não constituem segmentos separados.
Mercado Alvo
A partir do momento que se identificou a
oportunidade, é necessário selecionar o seg-
mento que queira atingir e quantos no merca-
do atingirá.
Devem ser avaliados dois fatores, os ob-
jetivos e recursos da empresa e a atratividade
do segmento proposto. Deve-se avaliar se o
segmento proposto possui características que
o deixe mais atrativo, como, por exemplo, po-
tencial para crescimento, tamanho atual des-
te mercado, economias de escala e se ofere-
ce baixo risco. O segundo ponto que deve ser
avaliado é a necessidade de investimento para
atendimento a este segmento, se o seu investi-
mento atende à expectativa do mercado, tam-
bém atendimento aos seus objetivos. É comum
segmentos serem rejeitados por conta de falta
de competência da empresa em atender o seg-
mento escolhido; portanto, é descartado como
opção de atendimento, ou a empresa verifica
que o segmento não atende ao seu objetivo de
longo prazo.
 empreendedorismo
Para Kotler (2009), a empresa pode esco-
lher um único segmento. A Volkswagen con-
centra-se no mercado de carros pequenos, e
a Porsche, no mercado de carros esportivos.
Empregando o marketing concentrado, a em-
presa ganha um conhecimento profundo das
necessidades do segmento e consegue uma
forte presença no mercado. Por optar pela es-
pecialização nas etapas de produção, distribui-
ção e promoção, a empresa desfruta de econo-
mias operacionais. No entanto, se a empresa
alcançar a liderança do segmento, o retorno
do investimento pode ser alto. Essa técnica é
arriscada, pois o marketing concentrado envol-
ve um risco maior que o normal, causando até
mesmo o desaparecimento de um segmento.
Exemplo disso é a Bobbies Brooks, que des-
pencou quando as jovens pararam de comprar
roupas esportivas. Outra possibilidade é a en-
trada de um concorrente no mesmo segmento.
Essas são algumas razões pelas quais muitas
empresas atuam em mais de um segmento.
Uma empresa não consegue atender a to-
dos os clientes. Imaginem uma empresa de re-
frigerantes tentando atender a todos os clien-
tes, em mercados amplos como temos. Seria
impossível. Por este motivo, há necessidade
da segmentação de mercado para a busca do
mercado alvo. É importante entender a confi-
guração da população do mercado escolhido e
segmentado, e trabalhar atendendo as neces-
sidades e desejos deste segmento.
O mercado empresarial pode ser segmen-
tado utilizando várias variáveis, porém as ca-
racterísticas pessoais do comprador são irre-
levantes, sendo consideradas como relevantes
as variáveis demográficas e as variáveis ope-
racionais.
Podemos utilizar como exemplo um fabri-
cante de pneu que, ao definir seu produto,
pode escolher seu mercado alvo, pois ele pode
fabricar seu pneu direcionado ao mercado de
automóveis, caminhões, tratores, empilhadei-
ras, etc.
Após a escolha do segmento alvo, a próxi-
ma segmentação é pelo tamanho da empresa.
A empresa deve separar as operações dentro
do segmento, vendas para pequenas e grandes
empresas.
Marketing direto
O Marketing Direto consiste em comunica-
ções diretas com consumidores individuais cui-
dadosamente definidos como alvo, com o ob-
jetivo de obter uma resposta rápida e cultivar
relacionamentos duradouros com eles Kotler
(2010).
Podemos citar como exemplo de marketing
direto a Dell computadores, que lançou em seu
site a venda direta de computadores em conta-
to sem intermediários com o cliente, que pode
montar o seu próprio computador. Esta é a es-
sência do marketing direto, ou seja, a empresa
em contato direto com cliente alvo.
A venda por catálogo, contatos por tele-
marketing e malas diretas foram os primeiros
modelos que as empresas utilizaram como ma-
rketing direto, visando buscar o contato direto
com o cliente alvo. A partir daí e como resulta-
do do avanço tecnológico que rapidamente se
espalhou principalmente na internet, passou-
-se a utilizar o banco de dados, o que podemos
acenar como a grande transformação pela qual
passou o marketing direto, por consequência
do grande avanço da internet.
As empresas adotam a internet para di-
vulgar grandes promoções de seus produtos,
assim como disponibilizar cadastro eletrônico
de produtos e aplicação dos mesmos, que se
denomina catálogo on-line.
As empresas, em vez de utilizarem a in-
ternet como uma opção de abordagem direta,
utilizam-na, como modelo estratégico de abor-
dagem direta. Voltamos a citar a Dell computa-
dores e outra empresa com grande penetração
via internet, a Amazon.com.
Segundo Kotler (2010), as principais for-
mas de marketing direto incluem venda pes-
soal, marketing de mala direta, marketing de
catálogo, telemarketing, marketing de televen-
das, marketing de terminais (quiosques), no-
vas tecnologias de marketing direto digital e
marketing on-line.
171
 empreendedorismo
Figura 17  Formas de marketing direto – adaptada. Kotler, 2010.
Marketing On-line
O Marketing On-line vem avançando den-
tro dos mercados de negócios numa velocidade
bastante alta, o que vem a cada dia que pas-
sa trazendo para dentro dos lares empresas e
seus produtos através de anúncios e promo-
ções.
Para Kotler (2010), grande parte dos negó-
cios no mundo de hoje é conduzida por meio
de redes digitais que conectam pessoas e em-
presas. A internet, uma vasta rede pública de
computadores, conecta, no mundo inteiro,
usuários de todos os tipos uns aos outros e
a um repositório de informações incrivelmente
amplo. A utilização da internet continua a cres-
cer de forma estável. Em 2005, a penetração
da internet nos lares norte-americanos atingiu
64 por cento, com mais de 205 milhões de pes-
soas utilizando a internet em casa ou no traba-
lho. O usuário médio da internet nos Estados
Unidos passa aproximadamente 31 horas por
mês surfando na internet em casa, além de 78
horas no trabalho. No mundo inteiro 470 mi-
lhões de pessoas hoje têm acesso à internet.
172
A internet proporcionou aos profissionais
de marketing uma maneira completamente
nova de criar valor para os clientes e de cons-
truir relacionamentos com eles. A internet
mudou fundamentalmente as noções que os
clientes têm de praticidade, velocidade, pre-
ço, serviços e informações sobre os produtos.
O enorme sucesso das primeiras empresas
baseadas somente na internet, as chamadas
“pontocom”, como a Amazon.com e centenas
de outras, fez com que os produtores e os va-
rejistas exigentes reavaliassem o modo como
atendiam seus mercados. Hoje em dia, qua-
se todas essas empresas tradicionais abriram
seus próprios canais de comunicações de ven-
das on-line, tonando-se concorrentes mistos,
ou seja, ao mesmo tempo físicos e virtuais. É
difícil encontrar uma empresa hoje em dia que
não tenha uma presença substancial na WEB.
Marketing de Relacionamento
O Marketing de relacionamento começa
pela equipe instalada em vendas, que deve es-
tar treinada, e muito bem treinada, a entender
tudo sobre seu cliente. E não basta somente a
equipe de vendas estar engajada ao Marketing
 empreendedorismo
de relacionamento, toda empresa deve estar
consciente que o cliente tem que ser lembrado
a cada etapa do processo de transformação ou
comercialização do produto ou serviço.
O desafio dos administradores de marketing con-
siste em entender o consumidor, no sentido de co-
nhecer as suas expectativas antes, durante e após
a compra e identificar tanto suas necessidades e
desejos como também as satisfações ou insatisfa-
ções contraídas pelo consumo dos produtos ou dos
serviços vendidos. O marketing deve ser ajustado
às alterações ambientais. Como o meio ambiente
brasileiro é muito turbulento, exigem-se constan-
temente adaptações de atividades mercadológicas.
(LAS CASAS, 2006, p.15)
Ainda é comum verificarmos empresas que
tratam o cliente bem somente na primeira ven-
da. Porém não basta, temos que acompanhar
a venda até o ponto da satisfação ou insatis-
fação pela contratação do produto, ou seja,
após as vendas temos que nos alimentar de
dados sobre a venda, sobre o comportamento
do cliente sobre o resultado da compra, temos
que saber o grau de satisfação do cliente na
compra do produto ou serviço. Concessionárias
de automóveis, após a entrega de seus ser-
viços, utilizam o Marketing de relacionamento
para entender a satisfação e necessidade de
seu cliente após a venda.
O Marketing de relacionamento busca a
continuidade de atendimento e a fidelização
do cliente no sistema interno da empresa, po-
rém inevitavelmente alguns clientes se torna-
rão inativos, ou clientes de uma única compra.
Para tanto devemos ter uma equipe pronta
para a busca desta continuidade, e assim po-
demos relacionar as formas do Marketing den-
tro do relacionamento com o cliente.
Segundo Kotler (2009), temos:
ff Marketing básico: o vendedor simplesmente
vende o produto;
ff Marketing reativo: o vendedor vende o pro-
duto e encoraja o cliente a telefonar se tiver
dúvidas, comentários ou queixas;
ff Marketing responsável: o vendedor telefona
para o cliente logo após a venda para verifi-
car se o produto esta à altura de suas expec-
tativas. O vendedor também pede ao clien-
te quaisquer sugestões que possa ter para
melhoria do produto ou do serviço; além
disso, pergunta por quaisquer possíveis de-
cepções. As informações ajudam a melhorar
continuamente seu desempenho;
ff Marketing proativo: o vendedor da empresa
entra em contato com o cliente de tempos
em tempos para falar sobre a melhoria de
utilização do produto ou novos produtos. (Os
representantes de vendas da Kraft U.S.A.
costumavam limitar seus esforços junto a
clientes para elaborar promoções em su-
permercados; hoje eles são mais proativos,
oferecendo pesquisa e dicas para melhorar
os lucros da loja.);
ff Marketing de parceria: a empresa trabalha
continuamente em conjunto com o cliente
para descobrir meios de alcançar melhor
desempenho. (A General Eletric designou
alguns de seus engenheiros para permane-
cerem na Praxir.Inc. em tempo integral, a
fim de auxiliarem a empresa a melhorar sua
produtividade.).
O customers relationship management
(CRM) é utilizado como ferramenta de rela-
cionamento com o cliente. O CRM nada mais
é que um software, onde a equipe de vendas
armazena tudo que sabe sobre o cliente indi-
vidual, o que acaba gerando uma visão de 360
graus sobre o cliente.
O CRM tem como finalidade acumular dados
sobre o cliente, como preferências de produtos,
quantidades que compra em cada período, pre-
ços, necessidade do cliente em atendimento,
preferências, estatísticas de compras, informa-
ções sobre o comprador, como data de aniver-
sário, por exemplo. Enfim, o CRM traz cada vez
mais o cliente para perto da empresa. Quando
o CRM funciona, seus benefícios podem com-
pensar muito os custos e riscos, porém não há
tecnologia sozinha que atraia cliente. É preci-
so haver comprometimento em acumular uma
montanha de dados sobre os clientes e fazer a
gestão destas informações, trazendo maiores
beneficio ao sistema, o aumento de vendas e o
melhor atendimento.
Nada adianta a empresa ter um software
suportado por uma ferramenta preciosa como
173
 empreendedorismo

o CRM para gestão de relacionamento com Ética no marketing e responsabilidade

clientes, se não tiver por trás deste software social
uma equipe preparada para entender o cliente
e armazenar estes dados. O sistema de marketing vem sendo bom-
bardeado por críticos no mundo inteiro, por in-
fluenciar o consumismo desencadeado. A ânsia
Marketing - Determinação do preço dos
produtos por posses por bens materiais desencadeou-se
entres as décadas de 1980 1990. Foram nes-
O preço está estabelecido entre o piso, que sas décadas que surgiram frases como “é bom
podemos considerar como o custo de fabrica- ser ganancioso” e “compre até cansar”.
ção ou comercialização, e o preço que o consu-
Hoje, ainda que a paixão pelos bens mate-
midor está disposto a pagar, pois se o consu-
riais exista nas pessoas, a população mundial
midor percebe que o preço é maior do que vale
vem controlando ao consumismo e retornando
o produto, ele não o comprará ou não utilizará
a valores básicos e ao compromisso social.
o serviço.
O desequilíbrio causado entre os bens pú-
Portanto, o consumidor determinará se o
blicos e os bens oferecidos pela iniciativa priva-
preço de um produto ou serviço está correto.
da é a razão deste desequilíbrio, pois a quan-
Determinação de preço baseada no valor tidade de carros que as montadoras colocam
– Para Kotler uma boa determinação de pre- no mercado para circulação é muito maior que
ços começa com o entendimento completo do a resposta da poder público em infraestrutura,
valor que um produto ou serviço cria para os ruas, estacionamentos, avenida, etc.
clientes. A determinação de preços baseada no
As montadoras, de alguns anos pra cá,
valor usa a percepção que os compradores têm
vem preparando os automóveis para menor
do valor, e não o custo do vendedor, como fator
poluição, para menor consumo, com itens de
fundamental. A determinação baseada no va-
segurança obrigatórios pelo governo, para di-
lor significa que a empresa não pode primeiro
minuição de acidentes, e, por conta desta dimi-
elaborar o projeto e o programa de marketing
nuição, menor utilização dos serviços de saúde
antes do estabelecimento do programa de ma-
publica. Estas ações em conjunto, governos e
rketing.
empresas privadas, objetivam a tentativa da
A determinação de preço se inicia com a busca do equilíbrio.
análise das percepções que o mercado sente
Países como Inglaterra, em sua capital
em relação ao produto ou serviço, através de
Londres, por exemplo, cobram taxas diárias
pesquisas. Baseada nesta pesquisa, então a
para que automóveis possam circular em regi-
empresa identifica o quanto o mercado está
ões centrais. São Paulo criou um centro expan-
predisposto a pagar. Com este dado não mão
dido, onde gerou a proibição para entrada de
se começa a orientação a custos, para que se-
caminhões, assim como o rodízio por placas.
jam desenvolvidos os processos de fabricação
Ações como estas também buscam o equilíbrio
ou comercialização, que atendem os valores
social; nos grandes centros, diminuem os con-
desejados, assim como a qualidade esperada
gestionamentos e desaceleram a poluição.
pelo mercado consumidor.
Entretanto, uma solução para melhorar
Bom valor, ou valor bom, não significa pre-
ainda mais este equilíbrio seria a combinação
ço baixo, e sim justo, pois os preços devem
de transporte público com quantidade suficien-
ser justos com relação ao produto ou serviços
te e qualidade aceitável, assim como custos
que estamos comprando, não podendo se levar
que atendam a população.
em conta o preço da conveniência, pois este é
destoante em função de se pagar por conve- Para Kotler (2010), os críticos acusam o
niência, e se torna justo, através da necessi- sistema de marketing de criar poluição cul-
dade imediata de compra e a oportunidade de tural. Nossos sentidos são constantemente
venda. atingidos pela propaganda. Comerciais inter-

174
 empreendedorismo
rompem programas sérios, páginas de anún-
cios prevalecem sobre a matéria impressa, ou-
tdoors arruínam a beleza da paisagem, spams
lotam nossas caixas de correio eletrônico. Es-
sas interrupções poluem continuamente nos-
sa mente com mensagens de materialismo,
sexo, poder ou status. Um estudo recente re-
velou que 65 por cento dos norte americanos
sentem-se constantemente bombardeados por
mensagens de marketing demais, e alguns crí-
ticos exigem mudanças radicais.
Esta aula exige um pouco mais de intera-
ção do professor com o meio ambiente, ques-
tões sociais e problemas atuais que assolam as
grandes metrópoles, em particular São Paulo.
Buscar associar os problemas atuais ao ma-
rketing e ao novo empreendedor, realçando
a necessidade de se montar uma indústria ou
comércio já com olhos no futuro, focados em
sustentabilidade.
Levar ao aluno, ao máximo, a necessidade
de reação positiva do empreendedor às neces-
sidades sociais.
No plano de negócios, encontramos a ne-
cessidade de prestação de contas das ativida-
des junto aos órgãos que fiscalizam leis que re-
gem ações ao meio ambiente. Mais um motivo
para instalarmos uma empresa com seriedade
ambiental e social, pois empresas que não res-
pondem as novas legislações, ou tentam burlar
esta legislação, estão fadadas a morrer no má-
ximo ao terceiro ano de vida.
Planejamento Estratégico de Marketing
Para podermos elaborar um plano de ma-
rketing é necessário que tenhamos algumas
informações sobre a mesa. Algumas delas en-
contramos no plano de negócios. A outra ne-
cessidade de análise se fixa nas cinco forças de
Porter, que evidenciamos anteriormente.
A partir deste ponto, podemos entender
com maior clareza o mercado que estaremos
atuando e elaborar um plano de marketing.
Para se iniciar um planejamento estraté-
gico, duas perguntas devem ser conhecidas e
respondidas, para empresas já existentes:
ff Onde estamos?
ff Onde queremos chegar?
Para empreendedores que estão inician-
do, é necessário saber o montante de valores
que têm para investir e perguntar: Onde quero
chegar?
A partir destas perguntas e repostas, inicia-
-se o planejamento estratégico suportado pelo
planejamento de marketing, onde estratégias
devem ser geradas para alcançar os objetivos.
Mas sempre devemos lembrar que a distân-
cia mais curta entre dois pontos é uma reta,
portanto as estratégias devem ser revistas
constantemente através de acompanhamento
por indicadores de gestão, para verificação de
cumprimento de tempo e objetivos. Também
não devemos nos esquecer da reta e do pon-
to, para não perdemos tempo e declinarmos
objetivos, o que configura que podemos estar
perdendo oportunidades que o mercado nos
oferece.
Segundo Kotler (2000), “para entender o
planejamento estratégico, precisamos reco-
nhecer que as maiores empresas organizam-se
em quatro níveis: o corporativo, o de divisão, o
de unidade de negócios, e o de produtos”.
O plano estratégico da empresa é traçado
pela alta direção na matriz de modo a orien-
tar toda organização. Nele se definem certas
decisões estratégicas, tais como quantidade
de recursos a serem destinados a cada divi-
são e quais negócios iniciar ou abandonar. A
divisão aloca os recursos para cada unidade de
negócios. Nas organizações de menor porte,
costuma-se eliminar esta etapa. Cada unidade
estratégica de negócios desenvolve seu plano
estratégico. Por último, cada nível de produto
de uma unidade estratégica de negócios de-
senvolve seus planos de marketing, estratégi-
co e tático.
Os objetivos que nos oferece um plano de
MKT é conseguirmos abordar o mercado de for-
ma clara e objetiva, com orientações traçadas
de foco e do segmento que deveremos atuar.
Como benefícios, podemos sinalizar a pos-
sibilidade de que, através do plano de MKT,
consigamos explorar as oportunidades que o
mercado nos oferece, e, além disto, integrar
as atividades empresariais de um produto para
175
 empreendedorismo
comercialização. Neste caso, integrar as ativi-
dades empresariais, estamos nos referindo a
todos os departamentos da empresa envolvi-
dos desde o lançamento até a produção e en-
trega ao cliente intermediário ou final.
Os modelos de marketing mais utilizados
até hoje nas indústrias ou no comércio, tanto
para estratégias de produtos como para servi-
ços são (na ordem de surgimento):
ff 4 P’s: Surgimento na década de 50
»» Produto.
»» Promoção.
»» Preço.
»» Ponto (canal de distribuição).
ff 4 A’s: Surgimento na década de 70
»» Análise - (informações) – Pesquisa de
mercado.
»» Adaptação – (produto/serviço) – Design,
embalagem, preço, assistência técnica.
»» Ativação - (comunicação) Distribuição, lo-
gística, venda pessoal, publicidade.
aaQUALIDADE NO ATENDIMENTO
Quando somos clientes, buscamos ser
sempre bem atendidos, somos exigentes e
gostamos de nos tornar no momento do aten-
dimento peça estratégica do negócio. E é isto
mesmo que o cliente é, uma peça estratégica
no negócio. Vimos até agora, em outras aulas,
formas de estruturas, estratégias para capta-
ção e atendimento ao cliente, porém não basta
somente isto. Temos que ter pessoas na linha
de frente representando a empresa, seja na
área de vendas ou pós-vendas, que respondam
pela empresa, sempre com o mesmo foco, um
atendimento com padrão de excelência do co-
meço ao fim, lembrando que a venda não ter-
mina na emissão do pedido ou da nota fiscal.
Ela vai além: a venda busca o atendimento à
expectativa do cliente também no pós-venda,
por este motivo citamos na aula 25 o CRM –
(customers relationship management), a fer-
ramenta de gestão que armazena dados do
176
»» Avaliação – Auditoria de marketing (veri-
ficação das aderências, dos resultados).
ff 4 C’s: Surgimento na década de 80
»» Necessidades do Consumidor:
yy Necessidades e desejos do cliente.
»» Custo para o Consumidor:
yy Custo total para o cliente, como ele lida
com o dinheiro.
»» Comunicação:
yy Formas de falar para e ouvir o cliente.
»» Conveniência:
yy Formas de receber e ir até o cliente.
Qualquer um dos modelos apresentados
acima tem como objetivo o atendimento ao
cliente, desde a identificação do desejo do
cliente, da expectativa que o cliente tem em
relação ao produto, até a sua entrega. Aí pode-
mos citar a logística como grande responsável
por esta ponte desde o processo de fabricação
até as mãos do cliente.
cliente, podendo estabelecer um contato mais
assertivo, tanto sobre o cliente, quanto a sa-
tisfação que teve na utilização do produto ou
serviço, no ato da compra.
Há mais de 35 anos, Peter Drucker obser-
vou que a primeira tarefa de uma empresa é
criar clientes. Mas os clientes de hoje se depa-
ram com um vasto universo de produtos, mar-
cas e preços e fornecedores pelos quais optar.
Como os clientes fazem suas escolhas?
Acreditamos que os clientes avaliam qual oferta
proporciona o maior valor. Eles procuram sempre
maximizar o valor, dentro dos limites impostos pe-
los custos envolvidos na procura e pelas limitações
de conhecimento, mobilidade e receita. Eles for-
mam uma expectativa de valor e agem com base
nela. A probabilidade de satisfação e repetição da
compra depende de a oferta atender ou não esta
expectativa de valor. (Kotler, 2009, p. 56)
 empreendedorismo
Na qualidade de atendimento, citar valor e
não somente citar cifras é também valorizar o
atendimento, a rapidez e a prestação de servi-
ço, seja no próprio serviço, ou no produto. Por
exemplo: serviços de entrega de um produto,
em grandes magazines, lojas de departamen-
to, grandes centros comerciais oferecerem es-
tacionamentos, ambientes refrigerados, praças
de alimentação, áreas de lazer, enfim, todos
estes itens agregam valor ao produto ou ser-
viço.
Uma empresa prestadora de serviços pode sair
ganhando ao executar um serviço com qualidade
consistentemente superior ao da concorrência e
superar as expectativas dos clientes. As expecta-
aaGESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA
Para falarmos de liderança, é quase im-
possível não abordarmos a Gestão de Pesso-
as, pois, para liderar, conforme vimos na aula
anterior, não basta somente conhecer o traba-
lho, conhecer a equipe. É necessário, também,
fazer gestão desta equipe em prol da organi-
zação, organizando departamentos, metas,
objetivos e situações criadas por egos, por si-
tuações de conflitos. Enfim, a necessidade de
gestão é intrínseca ao papel do líder.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela
é contingencial e situacional, pois depende de vá-
rios aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada,
das características do contexto ambiental, do ne-
gócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos e de uma infinidade de outras
variáveis importantes. (Chiavenato, 2005).
A gestão de pessoas deve ser um misto en-
tre a gestão do líder da equipe, em conjunto
com o DRH (Departamento de Recursos Hu-
manos). Estes devem ter pleno entendimento
das necessidades da equipe, das necessidades
de treinamento e benefícios para os trabalha-
dores. Se a equipe não vai bem, uma análise
deve ser feita em torno dela, em torno dos re-
sultados, para busca de soluções. Esta análise
deve ser feita pelo líder da equipe (gestor) e
tivas são formadas pelas experiências anteriores
dos clientes, pelo boca a boca e pela propaganda.
Depois de receber o serviço, os clientes confrontam
o serviço percebido com o serviço esperado. Se o
serviço percebido não atender as expectativas do
serviço esperado, os clientes perderão o interesse
pelo fornecedor. (Kotler, 2009, p.459).
A qualidade dos serviços começa a ser
formada pelo cliente na expectativa de aten-
dimento de um serviço, ou compra de um pro-
duto, e é finalizada na percepção entre o dese-
jado e o percebido.
A reconquista deste cliente pode custar
muito para empresa, caso o percebido seja in-
ferior ao desejado.
pessoas do DRH para o entendimento do mau
desempenho. Em muitos dos casos, o mau de-
sempenho é atribuído à falta de motivação,
falta de qualificação ou falta de interesse do
trabalhador. Soluções devem ser implementa-
das para retomada dos resultados.
No seu trabalho, cada administrador - seja ele um
diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha
as quatro funções administrativas que constituem
o processo administrativo, a saber: planejar, orga-
nizar, dirigir e controlar. A ARH (administração de
recursos humanos) procura ajudar o administrador
a desempenhar todas essas funções porque ele não
realiza esse trabalho sozinho, mas através das pes-
soas que formam sua equipe. É com sua equipe
de subordinados que o administrador executa as
tarefas e alcança metas e objetivos. (Chiavenato,
2005).
Os Objetivos são variados dentro da gestão
de pessoas - (DRH)
ff Ajudar a organização alcançar seus objeti-
vos;
ff Proporcionar competitividade à organização;
ff Proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e bem motivadas;
ff Aumentar o conhecimento e a satisfação das
pessoas no trabalho;
177
 empreendedorismo
ff Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho;
ff Administrar e impulsionar a mudança;
ff Manter políticas éticas e comportamento so-
cialmente responsável.
Administrar talento é uma arte para o ges-
tor e para o DRH, pois ambos necessitam de
talentos na empresa para cumprimento dos
objetivos com qualidade. Porém, para se ter ta-
lentos, é necessário saber reconhecê-los. Para
tanto, benefícios devem ser implementados e,
nem sempre, benefícios são salários. Benefí-
cios também podem ser traduzidos em assis-
tência médica extensiva à família, transporte,
refeição, bom ambiente de trabalho, viagens,
enfim uma cesta de benefícios que ajudem a
manter o talento dentro da organização.
Quanto a formação da equipe é intrínse-
ca à gestão, seja ela do Gestor direto ou do
DRH, não devendo importar de quem é o mé-
rito, mas sim a responsabilidade pelo alcance
ao sucesso.
Na carreira empresarial, quando um fun-
cionário começa a sua escalada, a partir de
certo ponto, quando começa a fazer parte do
quadro de gestão da empresa, a competência
técnica não é mais suficiente. É preciso agre-
gar outras competências, além do saber. Por
exemplo, a do ser, a do saber ser, buscando
o entendimento das competências da equipe,
de suas necessidade e limitações, para, junta-
mente com DRH, identificar ausências de co-
nhecimento e direcioná-las para treinamentos.
Siga algumas regras básicas:
ff Dê exemplo à equipe, não cobre aquilo que
não demonstre ou não exerça;
ff Tenha uma grande ideia todos os dias;
ff Tenha uma linha de frente formada por gran-
des talentos, motivados e dispostos a cres-
cer;
ff Motive sua equipe;
ff Crie uma equipe flexível, pronta para mudar
a qualquer momento, na necessidade ou na
estratégia;
178
ff Mostre ao DRH quem são seus apoios den-
tro da equipe, quem são os funcionários que
merecem reconhecimento.
Empresa com equipes dispersas, que não
trabalham com sinergia entre departamentos,
em que os gestores não operam com foco na
gestão de competências e desempenho dos
funcionários, e não ouvem aos seus funcioná-
rios da base operacional, colhem resultados
obtidos através de informações, como da figu-
ra 37.2.
Liderança
Segundo Maximiano (2008), liderança é o
processo de conduzir as ações ou influenciar
o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas. Liderança é a realização de metas por
meio da direção de colaboradores. A pessoa
que comanda com sucesso seus colaboradores
para alcançar uma finalidade específica é um
líder.
Liderar é uma arte, você treina todos os
dias a liderar. Não existe uma fórmula para li-
derança, porém para ser líder é preciso saber o
que faz para poder passar para os subordina-
dos, saber motivar e ser motivado, saber bus-
car o prazer na arte de liderar.
Os estilos de Liderança são:
ff Autocrática: neste estilo de liderança en-
contramos pessoas que pouco conhecimen-
to detém, mas possuem uma grande fome
de poder. Estes geralmente utilizam de seu
cargo para “mandar”, sem saberem o que
realmente é necessário para atingir metas
e objetivos de trabalho. Somente atribuem
aos seus subordinados o fracasso e a si mes-
mos o sucesso, se houver.
ff Liberal: neste estilo encontramos jeitos de
administrar das mais variadas formas, pois
o líder que adota este estilo de liberdade
adota também o jargão “vai que dá”. Estes
adotam rotinas confusas de trabalho, metas
confusas e, em alguns casos, intangíveis,
sem direção, para os comandados. O prin-
cipio deste modelo de liderança é ter todos
como amigos, porém sem definição clara de
seu cargo de comando.
 empreendedorismo
ff Democrático: neste modelo encontramos
orientações claras, discutíveis com os su-
bordinados; orientações, que podem ser ne-
gociadas para o cumprimento dos objetivos.
Neste modelo temos como clareza:
»» Líder fixa metas e discute os objetivos;
»» Critérios de avaliação de desempenho são
conhecidos;
»» As tarefas são planificadas em conjunto e
de forma flexível;
aaAS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS
Ao iniciar um empreendimento, necessita-
mos estrutura financeira, assim como plane-
jamento para podermos vislumbrar uma cres-
cente continuação nos negócios. A estrutura de
um plano de negócios para que o empreende-
dor tenha nortes dos caminhos a tomar, visão
futura dos investimentos e objetivos claros
para continuidade.
No Brasil atual, existem vários órgão de
apoio ao pequeno e médio empresário para
que seu empreendimento possa caminhar de
forma sustentável, órgãos que habilitam o em-
preendedor de forma profissional, como, por
exemplo, o SEBRAE, que de forma cadencia-
da e estruturada, apoia o pequeno ao caminho
»» O trabalho é organizado com autonomia;
»» O líder dá feedback e orientação ao gru-
po.
Com este estilo de liderança, seguramen-
te objetivos são alcançados, e, com certeza,
a empresa colhe frutos ao final de cada exer-
cício. Pois a liderança é como investimento:
rende respeito, experiência, força emocional;
habilidade com pessoas, disciplina, visão, von-
tade e senso de oportunidade.
do grande. Programas de incentivo financeiros
são bastante conhecidos através do BNDES
(Banco Nacional do Desenvolvimento) que,
através de seu site: http://www.bndes.gov.br/
SiteBNDES/bndes/bndes_pt/index.html, apre-
senta formas de empréstimos para empreen-
dedores que buscam recursos financeiros para
crescimento.
Entidades como ABINNE (Associação Brasi-
leira da Indústria Eletro Eletrônica) disponibili-
zam, em parceria com o BNDES, Nossa Caixa
e outros, tabelas de incentivos às pequenas e
médias empresas, com orientação para bus-
ca de recursos financeiros para investimento,
conforme a tabela abaixo:
179
 empreendedorismo

Figura 18  Incentivos para Pequenas e Médias Empresas - http://www.abinee.org.br/informac/arquivos/cartinc.pdf

São muito comuns reportagens de apoio e
orientações às pequenas e médias empresas,
divulgando ações dos governos federal e esta-
duais, na busca de fortalecer o empreendedor
no Brasil.
Além dos benefícios trazidos pela lei geral, a fim
de incentivar projetos empreendedores, em Agosto
o governo paulista lançou o programa Inova São
Paulo, no qual pretende investir cerca de R$ 200
Milhões em Startups, em empresas focadas em
inovação. (http://www.sebraesp.com.br/arqui-
vos_site/noticias/revista_conexao/conexao_33/
conexao33)”
Porém, nada do que foi apresentado acima
dará resultado se o empreendedor não buscar
orientações profissionais sobre mercado e ad-
ministração dos negócios, pois há necessidade
de separar os conhecimentos entre técnicos e
administrativos. Aproveitar oportunidades que
o mercado acena, ter visão de mercado, visão
futurista, estar linkado ao mundo corporativo,
completam as características para um negócio
sustentável.
Mostrar a necessidade de estrutura admi-
nistrativa para transformar empresas.
Apresentamos abaixo um exemplo de com-
petências necessárias para se aliar aos apoios
encontrados no mercado para sucesso do ne-
gócio.

180
 empreendedorismo

Figura 19  Rosácea da Administração – A reunião das Competências necessárias. Fonte: Administração, teoria processo e
prática.(Chiavenato, 2010. p.5)

Portanto, a reunião destas competências se nal do Álcool; o processo de abertura política

torna extremamente necessária para o sucesso
dos negócios, para tornarmos pequenas em-
presas em grandes empresas, ou em pequenas
empresas sustentáveis.
Outra grande preocupação é a sucessão
dentro das empresas. Sendo ela pequena ou
grande, é necessário ter uma gestão de suces-
são focada nos negócios, sem tomar conheci-
mento de desavenças familiares no momento
da passagem do bastão. Podemos citar o caso
da Empresa Matarazzo, que chegou a ter 365
fábricas espalhadas pelo Brasil, uma para cada
dia do ano, mas perdeu o foco e foi minada
por disputas familiares. (www.exame.com –
Edição especial 40 anos – Melhores & Maiores
– Julho 2013)
Ainda na Revista Exame, edição de Julho
de 2013, observamos o Brasil em quatro dé-
cadas. Nestes 40 anos, o Brasil passou por
crise mundial do petróleo; Programa Nacio-
iniciado pelo presidente ditador, General João
Figueiredo, em 1979; o novo choque mundial
do petróleo, com falta de combustíveis fósseis
para alimentar as indústrias, em particular a
logística brasileira; transição da ditadura para
democracia; inflação cujo pico foi de quase
2500% ao ano; o apagão elétrico, que, com
redução no abastecimento de energia elétrica
nas indústrias, as fez reverem seus planos de
produtividade e engenharia para poderem so-
breviver ao período de escassez. Enfim, nestas
últimas quatro décadas somente sobreviveram
empresas, sejam elas pequenas, médias ou
grandes, que focaram no negócio, trabalharam
seus planejamentos e estruturam suas ações,
em busca de novas tecnologias para encara-
rem a globalização e a competitividade. E por
fim, em 2008, o mundo se viu à beira de um
colapso, com a crise estabelecida nos Estados
Unidos da América, por conta da crise imobili-

181
 empreendedorismo

ária e a quebra do sistema financeiro, atingin-
do com muita força a União Europeia e todo
o resto do mundo. O que levou novamente à
quebradeira de empresas, inclusive no Brasil,
somente se sustentando no mercado aquelas
que tinham perfeito domínio de seus negócios.
A visão de futuro, visão de oportunidades
neste período, acabou transformando peque-
nas em grandes empresas que estão situadas
até hoje no mercado.
Para finalizar devem-se ressaltar algumas
empresas que, ao longo do tempo, aproveita-
ram de crises para fazer seu negócio sair do
anonimato e buscaram crescimento através de
mudanças tecnológicas, suportadas por planos
de crescimento oferecidos pelos governos e
entidades de apoio. Toda movimentação mun-
dial por crises gera ameaças, mas também
gera oportunidades. Basta estar atento aos
movimentos.

aaCÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

Desde o início do século XX, a defesa do
consumidor vem sendo debatida e exploradas
por governos, advogados e entidades que se
criaram ao longo dos anos. Esta revolução se
iniciou nos Estados Unidos, proliferou rapida-
mente para a Europa e acabou tomando corpo
no mundo inteiro.
ff O direito de não comprar um produto que
esteja à venda;
ff O direito de esperar que o produto seja se-
guro;
ff O direito de esperar que o produto funcione
como anunciado.

Para Kotler 2010, defesa do consumidor é Os direitos adicionais:

um movimento organizado que congrega cida- ff O direito de ser bem informado sobre aspec-
dãos e órgãos governamentais com a finalida- tos importantes do produto;
de de melhorar a relação de direitos e poderes
ff O direito de ser protegido contra produtos e
entre compradores e vendedores.
práticas de marketing questionáveis;
Ainda para Kotler 2010, os diretos dos ven-
ff O direito de influenciar produtos e práticas
dedores incluem:
de marketing para melhorar a “qualidade de
ff O direito de lançar qualquer produto de qual- vida”.
quer tamanho e estilo desde que não seja
prejudicial à saúde e à segurança pessoais; No Brasil, temos o “Código de Defesa do
caso seja, deverá incluir advertências e con- Consumidor” (Lei 8.078 de 11/11/1990). É
troles necessários; obrigatório que todas as empresas tenham um
exemplar à mostra para consulta do cliente
ff O direito de cobrar qualquer preço pelo pro-
caso se veja necessitado a consultá-lo no ato
duto, desde que não haja discriminação en-
da compra.
tre tipos semelhantes de compradores;
Podemos elencar algumas definições, se-
ff O direito de gastar qualquer quantia para
gundo do CDC (Código de Defesa do Consu-
promover o produto, desde que isso não
midor):
seja definido como concorrência desleal;
ff Consumidor: é toda pessoa física ou jurídi-
ff O direito de usar qualquer mensagem para
ca que adquire ou utiliza produto ou serviço
o produto, desde que não seja enganosa ou
como destinatário final.
desonesta em seu conteúdo ou execução;
»» Parágrafo Único: Equipara-se o consumi-
ff O direito de usar quaisquer artifícios de in-
dor a coletividade de pessoas, ainda que
centivo as compras, desde que não sejam
indetermináveis, que haja intervindo nas
desleais ou enganosos.
relações de consumo.
Os Direitos dos compradores incluem:

182
 empreendedorismo
ff Fornecedor: é toda pessoa física ou jurídica,
pública ou privada, nacional ou estrangei-
ra, bem como entes despersonalizados, que
desenvolvem atividades de produção, mon-
tagem, criação, construção, transformação,
importação ou exportação, distribuição ou
comercialização de produtos ou prestação
de serviços.
»» Produto: Qualquer bem, móvel ou imóvel,
material ou imaterial.
»» Serviço: qualquer atividade fornecida no
mercado de consumo, mediante remune-
ração, inclusive as de natureza bancária,
financeira, de crédito e securitária, salvo
as decorrentes das relações de caráter
trabalhista.
É necessário entender que a empresa, seja
ela indústria, comércio ou ainda serviço, a par-
tir do momento que expõe um produto para o
público, tem como obrigação entregá-lo dentro
da qualidade oferecida, dentro do prazo combi-
nado, e com o preço pré-acordado ou pré-esta-
belecido na propaganda, ou tabela de preços.
Se qualquer uma destas condições for des-
cumprida, o consumidor tem por direito recor-
aaEXERCÍCIOS
Introdução ao Empreendedorismo
1. Assinale as alternativas corretas:
(  ) N
 os Estados Unidos o empreendedorismo
é uma prática desconhecida no mercado.
(  ) A
 globalização contribuiu e vem contri-
buindo para escalada do empreendedoris-
mo no Brasil.
(  ) O
 empreendedorismo no país vem se
aquecendo desde a década de 1960.
(  ) Os negócios pontocom surgem com jovens
empreendedores via internet.
rer à Justiça, exigindo seu valor de volta, ou,
até mesmo, em alguns casos, indenizações por
prejuízos causados ou por danos morais.
É comum vermos na imprensa casos de
consumidores que reclamam de mercadorias
que compraram e não receberam, ou ainda não
receberam por prazos descumpridos, ou com
qualidade comprometida. O fornecedor tem
por obrigação sanar os danos causados, sejam
materiais ou morais.
Portanto, é de extrema importância que
um empreendedor, quando inicia seu negócio,
não prometa o que não pode cumprir tanto em
qualidade como em prazos de entrega, pois o
consumidor está muito orientado a reclamar
pelos seus direitos, ao contrário de anos atrás,
quando empresas descumpriam seus acordos
e nada acontecia, sempre ficando o prejuízo
com o consumidor.
O Instituto de Defesa do Consumidor -
IDEC apresenta, em seu site, inúmeros casos
de consumidores que se sentem lesados por
fornecedores, em todas as áreas, desde a tele-
fonia até planos de saúde. Este órgão interfere
em função do CDC, para que os consumidores
sejam ressarcidos ou indenizados.
O Fenômeno do Empreendedorismo
1. Assinale Verdadeiro (V), ou Falso (F):
(  ) B
 uscarmos empresas especializadas para
orientação é perda de tempo e dinheiro.
(  ) A
 taxa de sobrevivência das empresas
está relacionada ao tamanho do empreen-
dimento.
(  ) C
 onhecer o mercado é primordial ao su-
cesso do negócio.
O Empreendedorismo: Conceito
1. Assinale a alternativa correta:
a) O empreendedor é um indivíduo que cria
somente o novo para um melhor posicio-
namento no mercado de trabalho.
183
 empreendedorismo
b) O empreendedor visa não só criar o novo,
mas também reunir seu negócio com ou-
tro, a fim de obter um melhor crescimen-
to e posicionamento no mercado, para
melhor atendimento do público alvo.
c) O papel do empreendedor é o de juntar
o seu negócio a outro, a fim de obter um
melhor posicionamento no mercado.
A Ética no decorrer da história
1. Assinale as afirmações corretas. Podemos
afirmar que:
(  ) É
 tica é a teoria ou ciência do estudo do
comportamento do homem.
(  ) O
 capitalismo é a busca por racionali-
zar lucros.
(  ) V
 ender produtos sem qualidade é ter
ética.
(  ) A
 classe burguesa não queria ter lu-
cros.
(  ) O
 surgimento das cidades aumentou o
crescimento do comércio.
(  ) A
 ntes do surgimento do comércio, a
produção era voltada para abasteci-
mento do próprio feudo.
2. Assinale verdadeiro (V) ou Falso (F):
(  ) Q
 uando almejamos lucro, não pode-
mos pensar em ética e moral.
(  ) A
 o estabelecermos a ética dentro do
negócio, estaremos fadados à falência.
(  ) A
 ética deve ser parte integrante do
empreendimento.
(  ) A
 s empresas, a cada dia que passa,
buscam sustentabilidade através de
ações sustentáveis, apoiadas em prá-
tica éticas.
(  ) C
 apital é a parte destinada à justa re-
muneração aos investidores, que ban-
caram o risco.
184
Visão de Mercado
Estudo de Caso
(Trecho transcrito “Kodak – mudança de imagem” –
KOTLER, 2010, p.159)
Você aperta o botão e nós fazemos o res-
to”. Com esse slogan simples, George Eastman
trouxe ao mundo a primeira câmera da Kodak
em 1888 - mais de 118 anos atrás. Em 1900, a
Kodak lançou suas famosas câmeras Brownie,
cujo preço foi determinado em 1 dólar, abrindo
o mercado de fotografia a milhões de consumi-
dores. Ao longo do século XX, a Kodak domi-
nou o negócio de fotografia. Em 2000, a Kodak
já era uma das marcas mais reconhecidas e de
maior confiança do mundo. Muitas pessoas se
referiam à empresa como a “Grande Amarela”.
A Kodak considerava que estava no negócio de
memórias e não de fotografia.
Revelação de Negativo
Apesar deste histórico de sucesso, quando
começou o novo milênio, a Kodak estava dian-
te de novos desafios que exigiram repensar e
talvez redefinir sua estratégia de negócios. O
preço de suas ações vinha caindo rapidamente,
e a empresa tinha começado a dispensar fun-
cionários. Vários fatores estavam causando os
problemas da Kodak. Para começar, apesar de
a Kodak ter sido a primeira empresa a produzir
uma câmera digital em 1976, ela relutava em
desenvolver tecnologia. O cerne de sua estra-
tégia de negócios tinha sido sempre a base trí-
plice da fotografia comercial e da comum: fil-
mes, substâncias químicas para revelação das
fotos e papel fotossensível. Como muitas ou-
tras empresas, a Kodak achou que os consumi-
dores não adotariam rapidamente a tecnologia
digital. Porém, o que fazia a empresa hesitar
mais, era que a mudança em direção à tec-
nologia digital afastaria a empresa, em algum
grau, do legado de Eastman. Assim, a empresa
via cada câmera digital que os consumidores
compravam como mais um prego fechando o
caixão de seu negócio principal.
 empreendedorismo
1. Com base no case acima, “Kodak”, assinale
V (Verdadeiro) ou F (Falso):
a) (  ) A diretoria da Kodak desprezou a
evolução do mercado.
b) (  ) Quando lançou a câmera Brownie,
em 1900, teve uma estratégia empreen-
dedora.
c) (  ) Na atualidade a Kodak não fabrica
mais câmeras fotográficas.
d) (  ) A Kodak deveria ter acreditado na
tecnologia em 1976, pois iria ao encontro
ao desejo do consumidor.
Planejamento Estratégico
1. O Planejamento começa quando a adminis-
tração se utiliza de informações do ambien-
te externo, com seus pontos fortes e fracos
já definidos, para desenvolver sua visão em
longo prazo. Explique três itens básicos ne-
cessários ao planejamento estratégico nas
organizações?
Plano de Negócios: Fundamentos
1. Podemos afirmar ser verdadeiro que:
(  ) O
 plano de negócios serve somente
para se iniciar uma empresa.
(  ) O
 objetivo do plano de negócios é dar
norte para implantação de um negócio
no mercado, e verificar sua viabilida-
de.
(  ) B
 uscar recursos financeiros no merca-
do, para investimentos, por exemplo.
(  ) N
 os ajuda a enxergar oportunidade de
mercado, norteando a viabilidade de
implantar ou não o novo negócio, ou
novo produto.
Plano de Negócios: Estrutura
1. Qual a sequência correta para se ter um
plano de negócios bem elaborado?
a) sumário executivo, análise de mercado,
plano de marketing, plano operacional,
plano financeiro, construção de cenários,
avaliação estratégica e avaliação do plano
de negócios.
b) sumário executivo, plano de marketing,
análise de mercado, plano operacional,
plano financeiro, construção de cenários,
avaliação estratégica e avaliação do plano
de negócios.
c) sumário executivo, plano de marketing,
plano operacional, análise de mercado,
plano financeiro, construção de cenários,
avaliação estratégica e avaliação do plano
de negócios.
d) sumário executivo, análise de mercado,
plano operacional, plano de marketing,
plano financeiro, construção de cenários,
avaliação estratégica e avaliação do plano
de negócios.
2. Assinale as alternativas Verdadeiras (V) e
as Falsas (F):
(  ) N
 o principio da estruturação de uma
empresa, ao verificarmos a necessida-
de de um sócio, podemos ir ao merca-
do e buscar qualquer tipo de pessoa
como sócio; o importante é ter dinhei-
ro para entrar na sociedade.
(  ) N
o sumário executivo, é necessário
colocar a expectativa de lucro do ne-
gócio.
(  ) N
 o enquadramento tributário é neces-
sário descrever a fonte de recursos
para implantação e inicio das ativida-
des da empresa.
(  ) O
 valor inicial do capital social neces-
sariamente deve ser em moeda cor-
rente.
Plano de Negócios: Análise de mercado
1. Devemos sempre buscar fornecedores com
focos em parcerias a longo prazo, e nunca
menos de três fornecedores. Outro ponto
muito importante é manter cadastro sem-
pre atualizado de todos eles. Quais são os
pontos importantes na seleção de fornece-
dores?
185
 empreendedorismo
Plano de Marketing
1. O preço deve ser estabelecido levando-se
em conta alguns fatores de elevada impor-
tância, como, por exemplo, o preço que o
consumidor estaria disposto a pagar (va-
lor agregado), o preço do concorrente e os
custos da empresa. Discorra sobre as dife-
rentes políticas de preços que podem ser
adotadas por uma organização.
Plano Operacional
1. O plano operacional auxilia o empreendedor
em como seu material deverá ser produzi-
do, levando em conta a localização, vias de
acesso, o layout da unidade, o tamanho ne-
cessário da unidade de produção entre ou-
tros. Qual a importância da localização para
a organização?
2. Discorra sobre o foco do arranjo físico em
relação a maximização das funcionalidades
da operação.
Plano Financeiro
1. Todo empreendimento envolve um volume
de capital necessário ao seu desenvolvi-
mento, e esse volume depende da neces-
sidade do negócio. Como podemos separar
os tipos de estimativa de investimentos?
2. Por que o capital de giro pode ser dividido
em fixo e variável?
3. Qual a diferença entre a Matéria Prima e os
Insumos de fabricação?
Gestão Marketing: Fundamentos
1. Por que as necessidades básicas do merca-
do devem ser traduzidas pelas necessida-
des dos clientes através dos mercados nos
quais atuam?
2. Qual a função do departamento de marke-
ting?
Gestão Marketing: Orientações
(Trecho transcrito do livro Administração de Marke-
ting – KOTLER, 2000, p. 578)
186
Desafio da propaganda e das promoções
globais
As multinacionais enfrentam numerosos
desafios ao desenvolver programas de comuni-
cação global. Primeiramente, precisam decidir
se o produto é apropriado ao país. Em segundo
lugar, precisam ter certeza de que o segmento
de mercado em que estão tentando entrar é le-
gal e usual. Em terceiro lugar, precisam decidir
se o estilo de propaganda é aceitável e usual
em todos os países envolvidos. E, em quarto
lugar, precisam decidir se os anúncios devem
ser criados na matriz ou localmente.
Produto: cerveja, vinho e outras bebidas
alcoólicas não podem ser anunciadas nem ven-
didas em países muçulmanos. Produtos deri-
vados do tabaco estão sujeitos à severa regu-
lamentação em muitos países; o Reino Unido
atualmente deseja não apenas banir a propa-
ganda de cigarros como também proibir que
esportes sejam patrocinados pelas empresas
de cigarro. A harmonização global das regu-
lamentações de cosméticos, conhecido como
regulamentos Florentine, está sendo discutida.
Isso terá grande impacto sobre os anuncian-
tes, porque as regulamentações afetam ques-
tões como rótulo e segurança do produto, rela-
ção atualizada das substâncias que o compõem
e testes em animais.
A Avon China Inc. foi forçada pelo governo
chinês a parar de vender diretamente para os
consumidores chineses e a abrir lojas de va-
rejo, o que exigiu novas campanhas de pro-
paganda e promoção para reposicioná-la como
varejista, em vez de empresa de marketing
direto.
Segmento de mercado: a Coca-Cola tem
um conjunto de comerciais diferentes para di-
ferentes segmentos de mercado. Gerentes de
segmento locais ou globais decidem que tipos
de comerciais funcionam melhor em cada seg-
mento. Recentemente, contrariando a ordem
habitual, uma série de comerciais da Coca-
-Cola desenvolvidos para o mercado russo,
utilizando um urso que fala e um homem que
se transforma em lobo, foi apresentada nos
Estados Unidos. Michael O’Neill, presidente da
divisão nórdica da Coca-Cola, declarou na épo-
 empreendedorismo
ca: “Essa abordagem combina perfeitamente
com a natureza global da Coca-Cola e oferece
às pessoas uma visão especial de uma cultura
diferente da sua”.
Muitos fabricantes de brinquedos nos Es-
tados Unidos ficaram surpresos de saber que
em muitos países, como a Noruega e a Suécia,
por exemplo, não é permitida propaganda di-
rigida a crianças menores de 12 anos na tele-
visão. Além disso, a Suécia está fazendo lobby
para estender essa proibição a todos os países
membros da União Europeia. Para se precaver,
o McDonald’s anuncia na Suécia como apro-
priado para a família toda.
Estilo: o estilo de propaganda também é
importante, porque a propaganda comparati-
va, embora seja aceita e mesmo comum nos
Estados Unidos e no Canadá, é menos comum
no Reino Unido, inaceitável no Japão e ilegal
na Índia e no Brasil. A PepsiCo teve seu teste
comparativo de sabor no Japão recusado por
muitas emissoras de televisão e rádio e está
até mesmo sendo processada por causa dele.
A China tem regras severas de censura para a
propaganda em televisão e rádio - por exem-
plo, as expressões “o melhor” ou “a melhor”
são proibidas, assim como anúncios que “vio-
lam costumes sociais” ou apresentam mulheres
de “maneira imprópria”. O fabricante do choco-
late Snickers teve problemas na Rússia quando
lançou uma série de comerciais da televisão
americana, dublados muito precariamente,
para um povo que não estava acostumado a
anúncios de televisão. Os comediantes russos
começaram a fazer piadas com o Snickers e a
marca virou motivo de riso.
Local ou global: hoje em dia, cada vez
mais multinacionais querem estabelecer uma
imagem de marca global utilizando a mesma
propaganda em todos os mercados. A primeira
campanha global da FedEx foi a de slogan “É
assim que o mundo funciona”. A sueca Erics-
son, gigante da área de telecomunicações,
gastou cem milhões de dólares em uma cam-
panha global de televisão com o slogan “Make
yourself heard” (“Faça com que você seja ouvi-
do”), com a participação do agente 007, James
Bond. Quando a Daimler AG e a Chrysler se
associaram, tornando-se a quinta maior fabri-
cante de carros do mundo, lançaram uma cam-
panha em mais de 10 países que consistia em
um encarte de revista de 12 páginas, 9 páginas
centrais de jornais e uma brochura de 24 pági-
nas que foi enviada para líderes empresariais,
sindicais e governamentais e para a mídia. A
campanha tinha como tema “Expect the extra-
ordinary” (“Espere o extraordinário”) e mos-
trava pessoas das duas empresas trabalhando
juntas. No entanto, mesmo que uma empresa
prefira uma forte padronização corporativa, as
restrições legais podem forçar adaptações. A
subsidiária indiana da Coca-Cola foi forçada a
encerrar uma promoção que oferecia prêmios
como uma viagem a Hollywood porque enco-
rajava os clientes a comprar para concorrer a
sorteios, violando as práticas comerciais esta-
belecidas.
1. Coloque V para verdadeiro e F para falso
para as afirmações a seguir, sobre o desafio
da propaganda e promoções globais:
(  ) C
erveja, vinho entre outras bebidas
alcoólicas não podem ser anunciadas
em países muçulmanos.
(  ) C
 oca-Cola não tem um conjunto de
comerciais diferentes para diferentes
segmentos de mercado.
(  ) H
 oje em dia, cada vez mais multinacio-
nais querem estabelecer uma imagem
de marca global utilizando diferentes
propagandas em todos os mercados.
2. Por que o marketing de segmento é uma
abordagem que fica entre o marketing de
massa e o marketing individual?
3. Quais são as principais orientações em re-
lação a segmentação na abordagens das
compras?
4. No que consiste o marketing direto?
Qualidade no Atendimento
1. Quando somos clientes, buscamos ser
sempre bem atendidos, somos exigentes
e gostamos de nos tornar no momento do
atendimento peça estratégica do negócio.
Por que o cliente é uma peça estratégica
do negócio?
187
 empreendedorismo

2. Peter Drucker observou que a primeira ta-
refa de uma empresa é criar clientes. Mas
os clientes de hoje se deparam com um
vasto universo de produtos, marcas e pre-
ços e fornecedores pelos quais pode optar.
Explique a expectativa de valores dos nos-
sos clientes.
Gestão de Pessoas: Liderança
2. Quais são os objetivos da gestão de pes-
soas?
3. Na carreira empresarial, quando um funcio-
nário começa a sua escalada, a partir de
certo ponto, quando começa a fazer parte
do quadro de gestão da empresa, a com-
petência técnica não é mais suficiente. Por
que é necessário agregar outras competên-
cias, além do saber?

1. Por que para liderar não basta somente co- 4. Cite e comente os estilos de liderança.
nhecer o trabalho, mas é necessário conhe-
cer a equipe?
As Grandes Pequenas Empresas

1. Faça a relação entre as colunas

Coluna A Coluna B

(  ) financiar a aquisição de máquinas e equipamentos nacionais novos com

Cartão BNDES
capital de giro associado.

Finame (  ) F
 inanciar a aquisição de peças, partes ou componentes nacionais

Finame componentes (  ) F
 inanciar projetos de modernização, implantação ou expansão.

BNDES automático (  ) F
 inanciamento direto, através de crédito rotativo pré aprovado

2. Por que o empreendedor deve buscar orien- lhorar a relação de direitos e poderes en-
tações profissionais sobre mercado e a ad- tre compradores e vendedores. Explique os
ministração dos negócios de forma susten- direitos dos vendedores e compradores na
tável? visão de Kotler.

3. Existe uma preocupação quanto a sucessão
dentro das empresas, sendo pequena ou
grande. Explique.
Código de Defesa do Consumidor
1. A defesa do consumidor é um movimento
organizado que congrega cidadãos e órgãos
governamentais com a finalidade de me-
2. É necessário entender que a empresa, seja
ela indústria, comércio ou ainda serviço, a
partir do momento que expõe um produto
para o público, tem como obrigação entre-
gá-lo dentro da qualidade oferecida, dentro
do prazo combinado, e com o preço pré-
-acordado ou pré-estabelecido na propa-
ganda, ou tabela de preços. Por que é de
extrema importância o empreendedor cum-
prir o que foi prometido?

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189
 empreendedorismo
aaGABARITO - EXERCÍCIOS
Introdução ao Empreendedorismo
1. B e D.
O Fenômeno do Empreendedorismo
1. F,V,V
O Empreendedorismo: Conceito
1. B
A Ética no decorrer da história
1. A,E,F
2. F,F,V,V,V
Visão de Mercado
1. A = V, B = V, C = F, D = V
Planejamento Estratégico
A missão da empresa esta relacionada ao papel
que a organização deve cumprir na sociedade
representando sua identidade. Enquanto isso,
a visão da empresa demonstra o que ela quer
no futuro, aonde ela quer chegar.
A definição do negócio contém um detalha-
mento das unidades estratégicas que a empre-
sa deseja seguir, mantendo, acrescentando ou
eliminando-as de acordo com os objetivos do
empreendedor. Além disso, os pontos fortes e
fracos (forças e fraquezas) do negócio devem
estar bem explorados neste tópico.
Os objetivos devem descrever os resultados
pretendidos com a realização da missão, ou
seja, onde a empresa estará ao atingir a sua
missão.
A definição da estratégia da empresa mos-
trará o caminho que o empreendedor deverá
seguir para atingir seus objetivos, metas e a
missão da empresa.
190
Plano de Negócios: Fundamentos
1. B, C, D
Plano de Negócios: Estrutura
1. A
2. F, V, V e F
Plano de Negócios: Análise de mercado
1. Analise pelo menos três empresas para
cada artigo necessário;
ff Mesmo escolhendo um entre vários forne-
cedores, é importante manter contato com
todos eles, ou pelo menos os principais, de
tempos em tempos, pois não é possível pre-
ver quando um fornecedor enfrentará difi-
culdades;
ff Ao adquirir materiais, equipamentos ou mer-
cadorias faça um breve estudo de verifica-
ção da capacidade técnica dos fornecedores.
Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o
material ou as mercadorias desejadas, na
qualidade exigida, dentro do prazo estipula-
do e com o preço combinado;
ff A tomada de preços facilita a coleta de infor-
mações sobre aquilo que se deseja adquirir.
Através da comparação entre os dados obti-
dos, tem-se possibilidade de se tomar deci-
sões mais acertadas.
Plano de Marketing
1. Política de desnatamento: o preço adota-
do é muito maior do que o esperado pelos
clientes, esta política geralmente é utilizada
para produtos exclusivos, que estão sen-
do lançados agora no mercado, como por
exemplo, um livro ou uma camiseta come-
morativa.
ff Política de penetração: o preço fixado é me-
nor que o esperado com intuito de conquis-
tar o mercado, no entanto deve-se estar
sempre atento a reação dos concorrentes.
 empreendedorismo
ff Política de bloqueamento: esta política ado-
ta um preço muito baixo para determinado
produto, mesmo que este dê prejuízo, por
um período determinado, com o objetivo de
conquistar o mercado acirrado do mesmo,
no entanto deverá haver algum material ca-
paz de suprir estes prejuízos gerados.
Plano Operacional
1. O sucesso da empresa depende, em sua
maioria, de sua localização, pois, afeta sua
capacidade de competição e aspectos inter-
nos e externos (Corrêa, 2004)
Assim, para definir a localização do seu negó-
cio, o empreendedor deve realizar inicialmen-
te uma pesquisa do mercado, avaliando seus
pontos relevantes de seu público-alvo e con-
correntes, não deixando de levar em conta as
possíveis mudanças futuras, os pontos fortes e
fracos em médio e longo prazo.
Corrêa aborda ainda, que os pontos a serem
analisados dependem do ramo que a empresa
está inserida, podendo ser analisado:
A proximidade com os clientes;
Facilidade de acesso;
Estacionamento;
Concorrência;
Fluxo de pessoas;
Disponibilidade de mão de obra;
2. Reduzir o tempo de execução das ativida-
des, menor tempo entre ciclos de fabrica-
ção;
ff Utilizar, da melhor forma, o espaço físico;
ff Reduzir ao mínimo a movimentação de ma-
teriais, produtos e pessoas;
ff Evitar investimentos desnecessários;
ff Oferecer melhores condições de trabalho;
ff Permitir a manutenção e possibilitar a super-
visão de produção e pessoas;
Plano Financeiro
1. Investimentos fixos/permanente;
ff Investimentos financeiros (capital de giro e
estoque inicial);
ff Investimentos pré-operacionais
2. O capital de giro pode ser dividido em fixo
e variável (sazonal), sendo o primeiro, o
volume mínimo de ativo circulante neces-
sário para manter a empresa nas condições
normais de funcionamento, e o segundo
é definido pelas necessidades adicionais e
temporais de recursos em determinados
períodos de tempo.
Portanto, o capital de giro representa os recur-
sos demandados pela empresa para financiar
suas atividades operacionais, desde a compra
de matéria prima e mercadorias até o recebi-
mento pela venda do produto.
3. Matéria Prima – Pode ser de origem animal,
vegetal ou mineral, que se destina em seu
estado bruto ou semimanufaturado para
produção industrial de um produto acabado
qualquer.
Insumos de Produção – É a combinação entre
matéria prima e insumos como mão de obra,
energia elétrica, ferramentas etc., ou seja,
tudo aquilo que, combinado no processo de
produção, se torna um produto acabado ou
um subconjunto destinado à montagem de um
produto acabado.
Gestão Marketing: Fundamentos
1. Os seres humanos têm como necessida-
des físicas básicas, alimentação, vestuário,
abrigo e segurança; necessidades sociais
de pertencer a grupos, e, por fim, necessi-
dade de expor as próprias ideias.
O atendimento ao mercado com foco à neces-
sidade do cliente é ponto básico para qualquer
empresa, principalmente empresas entrantes.
Para tal é de extrema importância avaliar o
processo de marketing junto ao mercado foco
de desejo de atendimento para conseguir ple-
na satisfação do cliente
2. A pesquisa é a elaboração de coleta, análise
e registros sistemáticos de dados relevan-
tes sobre a situação específica de marke-
ting com a qual uma organização se depara.
Empresas de grande porte têm seu próprio
departamento de marketing para efetuar
estas pesquisas; outras, de menor porte,
191
 empreendedorismo
contratam empresas especialistas em ma-
rketing e pesquisas, para que sejam efetu-
adas suas pesquisas para direcionamento
com maior assertividade no mercado.
Gestão Marketing: Orientações
1. V, F, F.
2. A estratégia de vários segmentos de atua-
ção é utilizada pela grande maioria das em-
presas, buscando o mesmo nível de atendi-
mento para todas as linhas oferecidas, ou
seja, com o mesmo padrão de qualidade e
a mesma desenvoltura para o atendimento
às necessidades do mercado.
Os compradores de determinado segmento te-
nham preferências e necessidades muito simi-
lares, porém sempre existirão diferenças entre
dois compradores. Por exemplo, uma empresa
automobilística pode identificar quatro seg-
mentos gerais: compradores de automóveis
que desejam um meio de transporte, alto de-
sempenho, luxo ou segurança.
3. Organização em relação a compras: deve-
mos atender empresa com organização de
compras centralizadas ou descentralizadas?
Estrutura de poder: devemos atender empre-
sas em que predomina a engenharia, a área
financeira e assim por diante?
Natureza dos relacionamentos existentes: de-
vemos atender a empresas com as quais te-
mos um relacionamento forte ou ir atrás das
que mais nos interessa?
Politicas gerais de compras: devemos atender
a empresas que preferem leasing? Contratos
de serviços? Compras de sistema? Propostas
lacradas?
Critérios de compras: devemos atende a em-
presas que buscam qualidade? Serviço? Preço?
4. O Marketing Direto consiste em comunica-
ções diretas com consumidores individuais
cuidadosamente definidos como alvo, com
o objetivo de obter uma resposta rápida e
cultivar relacionamentos duradouros com
eles Kotler (2010).
Podemos citar como exemplo de marketing di-
reto a Dell computadores, que lançou em seu
site a venda direta de computadores em conta-
192
to sem intermediários com o cliente, que pode
montar o seu próprio computador. Esta é a es-
sência do marketing direto, ou seja, a empresa
em contato direto com cliente alvo.
Qualidade no Atendimento
1. Temos que ter pessoas na linha de fren-
te representando a empresa, seja na área
de vendas ou pós-vendas, que respondam
pela empresa, sempre com o mesmo foco,
um atendimento com padrão de excelência
do começo ao fim, lembrando que a venda
não termina na emissão do pedido ou da
nota fiscal. Ela vai além: a venda busca o
atendimento à expectativa do cliente tam-
bém no pós-venda, por este motivo citamos
na aula 25 o CRM – (customers relationship
management), a ferramenta de gestão que
armazena dados do cliente, podendo es-
tabelecer um contato mais assertivo, tan-
to sobre o cliente, quanto a satisfação que
teve na utilização do produto ou serviço, no
ato da compra.
2. Acreditamos que os clientes avaliam qual
oferta proporciona o maior valor. Eles pro-
curam sempre maximizar o valor, dentro
dos limites impostos pelos custos envolvi-
dos na procura e pelas limitações de conhe-
cimento, mobilidade e receita. Eles formam
uma expectativa de valor e agem com base
nela. A probabilidade de satisfação e repeti-
ção da compra depende de a oferta atender
ou não esta expectativa de valor.
Gestão de Pessoas: Liderança
1. A gestão de pessoas deve ser um misto en-
tre a gestão do líder da equipe, em conjun-
to com o DRH (Departamento de Recursos
Humanos). Estes devem ter pleno enten-
dimento das necessidades da equipe, das
necessidades de treinamento e benefícios
para os trabalhadores. Se a equipe não vai
bem, uma análise deve ser feita em torno
dela, em torno dos resultados, para busca
de soluções.
2. Ajudar a organização alcançar seus objeti-
vos;
 empreendedorismo

ff Proporcionar competitividade à organiza- 4. Autocrática: neste estilo de liderança en-

ção; contramos pessoas que pouco conhecimen-
ff Proporcionar à organização pessoas bem to detém, mas possuem uma grande fome
treinadas e bem motivadas; de poder. Estes geralmente utilizam de seu
cargo para “mandar”, sem saberem o que
ff Aumentar a autoatualização e a satisfação realmente é necessário para atingir metas
das pessoas no trabalho; e objetivos de trabalho. Somente atribuem
ff Desenvolver e manter qualidade de vida no aos seus subordinados o fracasso e a si
trabalho; mesmos o sucesso, se houver.

ff Administrar e impulsionar a mudança; ff Liberal: neste estilo encontramos jeitos de

ff Manter políticas éticas e comportamento so-
cialmente responsável.
3. Dê exemplo à equipe, não cobre aquilo que
não demonstre ou não exerça;
ff Tenha uma grande ideia todos os dias;
ff Tenha uma linha de frente formada por gran-
des talentos, motivados e dispostos a cres-
cer;
ff Motive sua equipe;
ff Crie uma equipe flexível, pronta para mudar
a qualquer momento, na necessidade ou na
estratégia;
ff Mostre ao DRH quem são seus apoios den-
tro da equipe, quem são os funcionários que
merecem reconhecimento.
administrar das mais variadas formas, pois
o líder que adota este estilo de liberdade
adota também o jargão “vai que dá”. Estes
adotam rotinas confusas de trabalho, metas
confusas e, em alguns casos, intangíveis,
sem direção, para os comandados. O prin-
cipio deste modelo de liderança é ter todos
como amigos, porém sem definição clara de
seu cargo de comando.
ff Democrático: neste modelo encontramos
orientações claras, discutíveis com os su-
bordinados; orientações, que podem ser ne-
gociadas para o cumprimento dos objetivos.
As Grandes Pequenas Empresas
1.

Coluna A Coluna B

(B) financiar a aquisição de máquinas e equipamentos

Cartão BNDES
nacionais novos com capital de giro associado.

(C) Financiar a aquisição de peças, partes ou componentes

Finame
nacionais.

(D) Financiar projetos de modernização, implantação ou

Finame componentes
expansão.

(A) Financiamento direto, através de crédito rotativo pré-

BNDES automático
aprovado.

2. Há necessidade de separar os conhecimen- savenças familiares no momento da pas-

tos entre técnicos e administrativos. Apro-
veitar oportunidades que o mercado acena,
ter visão de mercado, visão futurista, estar
linkado ao mundo corporativo, completam
as características para um negócio susten-
tável
sagem do bastão. Podemos citar o caso da
Empresa Matarazzo, que chegou a ter 365
fábricas espalhadas pelo Brasil, uma para
cada dia do ano, mas perdeu o foco e foi
minada por disputas familiares

3. Sendo ela pequena ou grande, é necessá- Código de Defesa do Consumidor

rio ter uma gestão de sucessão focada nos
1. Os diretos dos vendedores incluem:
negócios, sem tomar conhecimento de de-

193
 empreendedorismo
ff O direito de lançar qualquer produto de qual-
quer tamanho e estilo desde que não seja
prejudicial à saúde e à segurança pessoais;
caso seja, deverá incluir advertências e con-
troles necessários;
ff O direito de cobrar qualquer preço pelo pro-
duto, desde que não haja discriminação en-
tre tipos semelhantes de compradores;
ff O direito de gastar qualquer quantia para
promover o produto, desde que isso não
seja definido como concorrência desleal;
ff O direito de usar qualquer mensagem para
o produto, desde que não seja enganosa ou
desonesta em seu conteúdo ou execução;
ff O direito de usar quaisquer artifícios de in-
centivo as compras, desde que não sejam
desleais ou enganosos.
ff Os Direitos dos compradores incluem:
ff O direito de não comprar um produto que
esteja à venda;
ff O direito de esperar que o produto seja se-
guro;
aaSUAS ANOTAÇÕES
194
ff O direito de esperar que o produto funcione
como anunciado.
2. É comum vermos na imprensa casos de
consumidores que reclamam de mercado-
rias que compraram e não receberam, ou
ainda não receberam por prazos descum-
pridos, ou com qualidade comprometida. O
fornecedor tem por obrigação sanar os da-
nos causados, sejam materiais ou morais.
Portanto, é de extrema importância que um
empreendedor, quando inicia seu negócio, não
prometa o que não pode cumprir tanto em
qualidade como em prazos de entrega, pois o
consumidor está muito orientado a reclamar
pelos seus direitos, ao contrário de anos atrás,
quando empresas descumpriam seus acordos
e nada acontecia, sempre ficando o prejuízo
com o consumidor.
O Instituto de Defesa do Consumidor - IDEC
apresenta, em seu site, inúmeros casos de
consumidores que se sentem lesados por for-
necedores, em todas as áreas, desde a telefo-
nia até planos de saúde. Este órgão interfere
em função do CDC, para que os consumidores
sejam ressarcidos ou indenizados.
 empreendedorismo

rrSUAS ANOTAÇÕES

195