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CURSO - TALLER GESTIÓN

LEAN EN LA
CONSTRUCCIÓN
SESIÓN 1
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ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el


mundo se entera de la existencia de Lean Production.

– Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts


Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los
japoneses para poder tener autos más baratos?” –
Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
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LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:

–Alto ratio de defectos

–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos)

–Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo


–Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en
proceso y productos terminados
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‘LEAN’ Comparado con ‘MASA’ – 1980’S To remove this notice, visit:


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Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of job classes 11.9 67.1
Suggestions/ Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (square.Ft./Vehicle/year 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
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Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo

Estaciones
Independientes
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LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?

• Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis


en el Manejo de Producción.
• Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
• MAXIMIZAR EL VALOR
• MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION
• Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prácticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco teórico.
• Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Producción
– Reconociendo la característica de unicidad de
proyectos, los Diseños de Sistema de Producción son
únicos entre si.
– Lo que sí se aplica para todos son las bases para el
diseño de estos
• Principios de Física de Producción
• Variabilidad
• Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
¿Cuáles son los principios lean
Construction?
Principios
• Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
• Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5


Principios
• Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
Principios
• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.

L o que s e

L o que s e
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO L o que s e
COMPROMETE a

LAST PLANNER

Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
CURSO - TALLER GESTIÓN
LEAN EN LA
CONSTRUCCIÓN
SESIÓN 1
INTRODUCCIÓN
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ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el


mundo se entera de la existencia de Lean Production.

– Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts


Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los
japoneses para poder tener autos más baratos?” –
Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
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LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:

–Alto ratio de defectos

–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos)

–Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo


–Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en
proceso y productos terminados
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Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of job classes 11.9 67.1
Suggestions/ Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (square.Ft./Vehicle/year 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
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Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo

Estaciones
Independientes
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LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?

• Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis


en el Manejo de Producción.
• Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
• MAXIMIZAR EL VALOR
• MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION
• Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prácticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco teórico.
• Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Producción
– Reconociendo la característica de unicidad de
proyectos, los Diseños de Sistema de Producción son
únicos entre si.
– Lo que sí se aplica para todos son las bases para el
diseño de estos
• Principios de Física de Producción
• Variabilidad
• Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
¿Cuáles son los principios lean
Construction?
Principios
• Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
• Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5


Principios
• Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
Principios
• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.

L o que s e

L o que s e
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO L o que s e
COMPROMETE a

LAST PLANNER

Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
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Problemas en los Proyectos


de Construcción
• La informalidad genera:
– Accidentes
– No cumplir con los estándares de calidad
– No cumplir con el plazo
– Re-procesos
– Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
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2. SISTEMA DE GESTIÓN
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Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una

SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual s e establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa e s
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Sistema de Gestión

CADENA DE

“Los S I S T E M A S D E G E S T I Ó N son conjuntos de


S I S T E M A S D E T R A B A J O diseñados para cumplir
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Elementos de un Sistema
de Gestión

¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE

PERSONAS,
FUNCIONES Y
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Fases de un Sistema de
Gestión

P = E C S

PLANEACEIJÓ
ECNUCIÓN

SEGUIMIENSTO CCONTROL

P Ideal E Ideal C Ideal


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LEAN VS SISTEMA TRADICIONAL


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Sistema de Gestión Tradicional


 Conocido como Project Management.
 Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
P M B O K ® o sistemas similares.
 Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
 Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
 Procesos Orientados al Producto (especificación
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Sistema de Gestión Tradicional

• Para el PMI, la administración de Proyectos


se divide en Inicio, Planeamiento,

PLANIAMIENTO

CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional

• Detallado, a nivel de • La ejecución se limita a • El control es reactivo,


Tareas en transmitir ordenes de cuando ya han
cronogramas. inicio de actividades ocurrido los hechos
• La Variabilidad es (Asume que los recursos que no pudieron
tomada en cuenta en para ejecutar las tareas preverse.
macro, mediante la están listos). • El modelo de control
gestión del riesgo. • No plantea una no apunta a encontrar
• No tiene en cuenta el estrategia eficiente para razones de las
Flujo entre tareas y combatir Variabilidad en desviaciones del plan
Actividades. las programaciones de durante la ejecución.
mediano plazo y • No considera las
programaciones desviaciones a nivel
semanales. de tareas y
• No mide el Performance actividades.
a nivel de ejecución.
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Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
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Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación

Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de cierre Terminar
de Iniciación
el proyecto
proyecto

Procesos
de Ejecución
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Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)

Límites
del proyecto

Procesos de Productos
Usuarios
Seguimiento y Control entregables
finales
Procesos del
de Planificación proyecto

Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
proyecto de Cierre
del Proyecto Iniciación

Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución
proyecto
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Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una


fase o proyecto (PMBOK® Guide)

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


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33
Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)

13.1 Planificación 13.2 Asegurar la 13.3 Controlar la


de la Seguridad Seguridad Seguridad

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


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Figura 7 - Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const® Guide 2007) To remove this notice, visit:
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Resumen: Tradicional - Lean


TRADICIONAL LEAN
El aprendizaje no es sistemático en un alto El aprendizaje es incorporado en el
manejo detallado de los proyectos
durante todas sus etapas
Participantes acumulan gran cantidad de “Buffers” son dimensionados y colocados
inventarios para proteger sus propios estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.

Es probable que no todas las etapas del Todas las etapas del ciclo de vida del
ciclo de vida del producto sean producto son consideradas durante el
diseño.

El diseño de producto se termina y Productos y procesos son diseñados


conjuntamente.
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GESTIÓN DEL DISEÑO

• Los diseños se están volviendo más complejos.


• Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
• Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energía.
• El diseño actual requiere una mayor participación de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

El Target Value Design (TVD) es una práctica disciplinada de gestión


utilizada a lo largo del proyecto para asegurar que la instalación
cumple con las necesidades y los valores operativos de los usuarios,
que se entrega dentro del presupuesto admisible, y que se promueve
la innovación en todo el proceso para aumentar el valor y eliminar los
residuos (Lean Construction Institute, 2014).

El TVD, entre otras, es una herramienta útil para una ejecución


correcta de la ingeniería de valor que permite reducir los costos de
trabajos rehechos o de cambios en el diseño en etapas tempranas
del proyecto, especialmente en la etapa de diseño.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se


determina en la etapa de diseño (Salvador García, 2013).

El proceso tradicional de diseño iterativo cuenta las etapas de


definición del proyecto, diseño preliminar, diseño detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.

La metodología TVD es un proceso colaborativo, en donde se


determina el entregable para que el equipo pueda diseñar un
producto en base a las necesidades de los clientes.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagaría por


el inmueble basándose en las características propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.

Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener


estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo más valor por el mismo precio.

El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodología de


trabajo colaborativo denominada colaboración extrema.

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo


CURSO - TALLER GESTIÓN
LEAN EN LA
CONSTRUCCIÓN
SESIÓN 1
INTRODUCCIÓN
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ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el


mundo se entera de la existencia de Lean Production.

– Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts


Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los
japoneses para poder tener autos más baratos?” –
Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
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LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:

–Alto ratio de defectos

–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos)

–Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo


–Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en
proceso y productos terminados
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‘LEAN’ Comparado con ‘MASA’ – 1980’S To remove this notice, visit:


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Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of job classes 11.9 67.1
Suggestions/ Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (square.Ft./Vehicle/year 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
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Flujo Continuo

Estaciones
Independientes
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LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?

• Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis


en el Manejo de Producción.
• Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
• MAXIMIZAR EL VALOR
• MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION
• Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prácticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco teórico.
• Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Producción
– Reconociendo la característica de unicidad de
proyectos, los Diseños de Sistema de Producción son
únicos entre si.
– Lo que sí se aplica para todos son las bases para el
diseño de estos
• Principios de Física de Producción
• Variabilidad
• Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
¿Cuáles son los principios lean
Construction?
Principios
• Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
• Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5


Principios
• Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
Principios
• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.

L o que s e

L o que s e
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO L o que s e
COMPROMETE a

LAST PLANNER

Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
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17

Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
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Problemas en los Proyectos


de Construcción
• La informalidad genera:
– Accidentes
– No cumplir con los estándares de calidad
– No cumplir con el plazo
– Re-procesos
– Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
2. SISTEMA DE GESTIÓN
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Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una

SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual s e establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa e s
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Sistema de Gestión

CADENA DE

“Los S I S T E M A S D E G E S T I Ó N son conjuntos de


S I S T E M A S D E T R A B A J O diseñados para cumplir
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Elementos de un Sistema
de Gestión

¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE

PERSONAS,
FUNCIONES Y
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Fases de un Sistema de
Gestión

P = E C S

PLANEACEIJÓ
ECNUCIÓN

SEGUIMIENSTO CCONTROL

P Ideal E Ideal C Ideal


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LEAN VS SISTEMA TRADICIONAL


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Sistema de Gestión Tradicional


 Conocido como Project Management.
 Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
P M B O K ® o sistemas similares.
 Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
 Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
 Procesos Orientados al Producto (especificación
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Sistema de Gestión Tradicional

• Para el PMI, la administración de Proyectos


se divide en Inicio, Planeamiento,

PLANIAMIENTO

CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional

• Detallado, a nivel de • La ejecución se limita a • El control es reactivo,


Tareas en transmitir ordenes de cuando ya han
cronogramas. inicio de actividades ocurrido los hechos
• La Variabilidad es (Asume que los recursos que no pudieron
tomada en cuenta en para ejecutar las tareas preverse.
macro, mediante la están listos). • El modelo de control
gestión del riesgo. • No plantea una no apunta a encontrar
• No tiene en cuenta el estrategia eficiente para razones de las
Flujo entre tareas y combatir Variabilidad en desviaciones del plan
Actividades. las programaciones de durante la ejecución.
mediano plazo y • No considera las
programaciones desviaciones a nivel
semanales. de tareas y
• No mide el Performance actividades.
a nivel de ejecución.
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Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación

Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de cierre Terminar
de Iniciación
el proyecto
proyecto

Procesos
de Ejecución
Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)

Límites
del proyecto

Procesos de Productos
Usuarios
Seguimiento y Control entregables
finales
Procesos del
de Planificación proyecto

Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
proyecto de Cierre
del Proyecto Iniciación

Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución
proyecto
Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una
fase o proyecto (PMBOK® Guide)

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según
la Extensión del PMBOK® Guide

ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA NUEVAS


EXISTÍAN: ÁREAS:
4. Integración 9. Recursos Humanos 14. Seguridad
5. Alcance 10. Comunicaciones 15. Ambiental
6. Tiempos 11. Riesgos 16. Financiera
7. Costos 12. Adquisiciones 17. Reclamos
8. Calidad 13. Stakeholders
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33
Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)

13.1 Planificación 13.2 Asegurar la 13.3 Controlar la


de la Seguridad Seguridad Seguridad

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


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Figura 7 - Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const® Guide 2007) To remove this notice, visit:
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Project Managemet Lean Construction


Institute Institute

MANUAL MODELO
GUIA

Project Management Lean Project


Body of Knowlegde Delivery System
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Resumen: Tradicional - Lean


TRADICIONAL LEAN
El aprendizaje no es sistemático en un alto El aprendizaje es incorporado en el
manejo detallado de los proyectos
durante todas sus etapas
Participantes acumulan gran cantidad de “Buffers” son dimensionados y colocados
inventarios para proteger sus propios estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.

Es probable que no todas las etapas del Todas las etapas del ciclo de vida del
ciclo de vida del producto sean producto son consideradas durante el
diseño.

El diseño de producto se termina y Productos y procesos son diseñados


conjuntamente.
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GESTIÓN DEL DISEÑO

• Los diseños se están volviendo más complejos.


• Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
• Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energía.
• El diseño actual requiere una mayor participación de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

El Target Value Design (TVD) es una práctica disciplinada de gestión


utilizada a lo largo del proyecto para asegurar que la instalación
cumple con las necesidades y los valores operativos de los usuarios,
que se entrega dentro del presupuesto admisible, y que se promueve
la innovación en todo el proceso para aumentar el valor y eliminar los
residuos (Lean Construction Institute, 2014).

El TVD, entre otras, es una herramienta útil para una ejecución


correcta de la ingeniería de valor que permite reducir los costos de
trabajos rehechos o de cambios en el diseño en etapas tempranas
del proyecto, especialmente en la etapa de diseño.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se


determina en la etapa de diseño (Salvador García, 2013).

El proceso tradicional de diseño iterativo cuenta las etapas de


definición del proyecto, diseño preliminar, diseño detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.

La metodología TVD es un proceso colaborativo, en donde se


determina el entregable para que el equipo pueda diseñar un
producto en base a las necesidades de los clientes.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagaría por


el inmueble basándose en las características propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.

Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener


estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo más valor por el mismo precio.

El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodología de


trabajo colaborativo denominada colaboración extrema.

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo


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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo

Mediante la colaboración extrema primero se selecciona a todos los


involucrados del proyecto además de los dueños, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversión orden del cómo por el quién, es decir, primero es el
quién y luego es el cómo.

Según el método, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a


desarrollar el producto, se tendrá más alternativas de diseño, una mejor
comunicación, un sistema de gestión integrado trabajará más
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseño, malos flujos de
comunicación, pérdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras pérdidas.
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

Diseño Diseño del


conceptual producto

Ingeniería de
Obra
detalle

Diseño Construcción

42
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

N & V del Diseño Diseño del Compras y


Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones detalle Obra
proceso Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

43
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)


N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones detalle Construcción
proceso Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación

En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de


mejorar la eficiencia de los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.
44
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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)
“IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de
colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseño, fabricación y construcción.

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”

J.F. Pons, 2014


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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)

“Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en


la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.

Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los


participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que
plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la
consecución de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.”

J.F. Pons, 2014


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Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)

Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
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INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012


FUNDAMENTOS
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
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Flujos y Procesos To remove this notice, visit:


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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA


EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA


PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
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52
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE APRUEBA EL PERMISO COLOCACION FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA


PROCESO 2

FLUJO ESTACUADRILLA
PARA
RELLENO

PROCESO 3
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Flujos y Procesos To remove this notice, visit:


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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA


EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN COLOCACION ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE


PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA
PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
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Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:

FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Debemos integrar la gestión de la


seguridad con la gestión de producción.
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Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

– Pérdidas en los procesos


• Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
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Pérdidas
FLUJO

Proceso Proceso Proceso


1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en Proceso

Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
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Realidad de los Proyectos


Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:


N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,


etc.

• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.

• Velocidad Requerida de los Proyectos


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Realidad de los Proyectos


Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:


N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,


etc.
ALTA PARAS EN PÉRDIDAS DE
V•ARDIAeBpIeLnDdIAenDcia del Cliente pLoOrSInFgLeUnJieOrSía o MaterialesP. RODUCTIVIDAD

• Velocidad Requerida de los Proyectos


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59

Propuesta del Sistema de


Gestión Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado


Mitigar el impacto de la variabilidad
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Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
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61

Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
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Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
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Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
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Las 5 S´s

Denominación Concepto Objetivo particular


Español Japonés
Clasificación 整理, Separar Eliminar el espacio de
Seiri innecesarios trabajo inútil
Orden 整頓, Situar necesarios Organizar el espacio de
Seiton trabajo eficazmente
Limpieza 清掃, Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Seisō
Normalización 清潔, Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la
Seiketsu suciedad y el desorden
Mantener 躾, Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
disciplina Shitsuke mantener disciplina
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo

Mediante la colaboración extrema primero se selecciona a todos los


involucrados del proyecto además de los dueños, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversión orden del cómo por el quién, es decir, primero es el
quién y luego es el cómo.

Según el método, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a


desarrollar el producto, se tendrá más alternativas de diseño, una mejor
comunicación, un sistema de gestión integrado trabajará más
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseño, malos flujos de
comunicación, pérdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras pérdidas.
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

Diseño Diseño del


conceptual producto

Ingeniería de
Obra
detalle

Diseño Construcción

42
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

N & V del Diseño Diseño del Compras y


Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones detalle Obra
proceso Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

43
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)


N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones detalle Construcción
proceso Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación

En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de


mejorar la eficiencia de los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.
44
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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)
“IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de
colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseño, fabricación y construcción.

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”

J.F. Pons, 2014


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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)

“Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en


la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.

Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los


participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que
plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la
consecución de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.”

J.F. Pons, 2014


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Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)

Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
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INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012


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FUNDAMENTOS
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
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Flujos y Procesos To remove this notice, visit:


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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA


EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA


PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
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52
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE APRUEBA EL PERMISO COLOCACION FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA


PROCESO 2

FLUJO ESTACUADRILLA
PARA
RELLENO

PROCESO 3
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Flujos y Procesos To remove this notice, visit:


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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA


EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN COLOCACION ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE


PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA
PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
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Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:

FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Debemos integrar la gestión de la


seguridad con la gestión de producción.
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Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

– Pérdidas en los procesos


• Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
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Pérdidas
FLUJO

Proceso Proceso Proceso


1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en Proceso

Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
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Realidad de los Proyectos


Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:


N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,


etc.

• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.

• Velocidad Requerida de los Proyectos


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Realidad de los Proyectos


Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:


N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,


etc.
ALTA PARAS EN PÉRDIDAS DE
V•ARDIAeBpIeLnDdIAenDcia del Cliente pLoOrSInFgLeUnJieOrSía o MaterialesP. RODUCTIVIDAD

• Velocidad Requerida de los Proyectos


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59

Propuesta del Sistema de


Gestión Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado


Mitigar el impacto de la variabilidad
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Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
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61

Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
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Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
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Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
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Las 5 S´s

Denominación Concepto Objetivo particular


Español Japonés
Clasificación 整理, Separar Eliminar el espacio de
Seiri innecesarios trabajo inútil
Orden 整頓, Situar necesarios Organizar el espacio de
Seiton trabajo eficazmente
Limpieza 清掃, Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Seisō
Normalización 清潔, Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la
Seiketsu suciedad y el desorden
Mantener 躾, Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
disciplina Shitsuke mantener disciplina
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Problemas en los Proyectos


de Construcción
• La informalidad genera:
– Accidentes
– No cumplir con los estándares de calidad
– No cumplir con el plazo
– Re-procesos
– Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
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2. SISTEMA DE GESTIÓN
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Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una

SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual s e establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa e s
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Sistema de Gestión

CADENA DE

“Los S I S T E M A S D E G E S T I Ó N son conjuntos de


S I S T E M A S D E T R A B A J O diseñados para cumplir
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Elementos de un Sistema
de Gestión

¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE

PERSONAS,
FUNCIONES Y
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Fases de un Sistema de
Gestión

P = E C S

PLANEACEIJÓ
ECNUCIÓN

SEGUIMIENSTO CCONTROL

P Ideal E Ideal C Ideal


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LEAN VS SISTEMA TRADICIONAL


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Sistema de Gestión Tradicional


 Conocido como Project Management.
 Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
P M B O K ® o sistemas similares.
 Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
 Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
 Procesos Orientados al Producto (especificación
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Sistema de Gestión Tradicional

• Para el PMI, la administración de Proyectos


se divide en Inicio, Planeamiento,

PLANIAMIENTO

CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional

• Detallado, a nivel de • La ejecución se limita a • El control es reactivo,


Tareas en transmitir ordenes de cuando ya han
cronogramas. inicio de actividades ocurrido los hechos
• La Variabilidad es (Asume que los recursos que no pudieron
tomada en cuenta en para ejecutar las tareas preverse.
macro, mediante la están listos). • El modelo de control
gestión del riesgo. • No plantea una no apunta a encontrar
• No tiene en cuenta el estrategia eficiente para razones de las
Flujo entre tareas y combatir Variabilidad en desviaciones del plan
Actividades. las programaciones de durante la ejecución.
mediano plazo y • No considera las
programaciones desviaciones a nivel
semanales. de tareas y
• No mide el Performance actividades.
a nivel de ejecución.
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Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
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Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación

Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de cierre Terminar
de Iniciación
el proyecto
proyecto

Procesos
de Ejecución
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Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)

Límites
del proyecto

Procesos de Productos
Usuarios
Seguimiento y Control entregables
finales
Procesos del
de Planificación proyecto

Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
proyecto de Cierre
del Proyecto Iniciación

Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución
proyecto
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Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una


fase o proyecto (PMBOK® Guide)

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


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Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según


la Extensión del PMBOK® Guide

ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA NUEVAS


EXISTÍAN: ÁREAS:
4. Integración 9. Recursos Humanos 14. Seguridad
5. Alcance 10. Comunicaciones 15. Ambiental
6. Tiempos 11. Riesgos 16. Financiera
7. Costos 12. Adquisiciones 17. Reclamos
8. Calidad 13. Stakeholders
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33
Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)

13.1 Planificación 13.2 Asegurar la 13.3 Controlar la


de la Seguridad Seguridad Seguridad

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


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Figura 7 - Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const® Guide 2007) To remove this notice, visit:
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Project Managemet Lean Construction


Institute Institute

MANUAL MODELO
GUIA

Project Management Lean Project


Body of Knowlegde Delivery System
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Resumen: Tradicional - Lean


TRADICIONAL LEAN
El aprendizaje no es sistemático en un alto El aprendizaje es incorporado en el
manejo detallado de los proyectos
durante todas sus etapas
Participantes acumulan gran cantidad de “Buffers” son dimensionados y colocados
inventarios para proteger sus propios estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.

Es probable que no todas las etapas del Todas las etapas del ciclo de vida del
ciclo de vida del producto sean producto son consideradas durante el
diseño.

El diseño de producto se termina y Productos y procesos son diseñados


conjuntamente.
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GESTIÓN DEL DISEÑO

• Los diseños se están volviendo más complejos.


• Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
• Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energía.
• El diseño actual requiere una mayor participación de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

El Target Value Design (TVD) es una práctica disciplinada de gestión


utilizada a lo largo del proyecto para asegurar que la instalación
cumple con las necesidades y los valores operativos de los usuarios,
que se entrega dentro del presupuesto admisible, y que se promueve
la innovación en todo el proceso para aumentar el valor y eliminar los
residuos (Lean Construction Institute, 2014).

El TVD, entre otras, es una herramienta útil para una ejecución


correcta de la ingeniería de valor que permite reducir los costos de
trabajos rehechos o de cambios en el diseño en etapas tempranas
del proyecto, especialmente en la etapa de diseño.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se


determina en la etapa de diseño (Salvador García, 2013).

El proceso tradicional de diseño iterativo cuenta las etapas de


definición del proyecto, diseño preliminar, diseño detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.

La metodología TVD es un proceso colaborativo, en donde se


determina el entregable para que el equipo pueda diseñar un
producto en base a las necesidades de los clientes.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagaría por


el inmueble basándose en las características propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.

Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener


estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo más valor por el mismo precio.

El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodología de


trabajo colaborativo denominada colaboración extrema.

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo


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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo

Mediante la colaboración extrema primero se selecciona a todos los


involucrados del proyecto además de los dueños, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversión orden del cómo por el quién, es decir, primero es el
quién y luego es el cómo.

Según el método, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a


desarrollar el producto, se tendrá más alternativas de diseño, una mejor
comunicación, un sistema de gestión integrado trabajará más
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseño, malos flujos de
comunicación, pérdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras pérdidas.
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

Diseño Diseño del


conceptual producto

Ingeniería de
Obra
detalle

Diseño Construcción

42
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

N & V del Diseño Diseño del Compras y


Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones detalle Obra
proceso Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

43
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)


N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones detalle Construcción
proceso Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación

En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de


mejorar la eficiencia de los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.
44
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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)
“IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de
colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseño, fabricación y construcción.

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”

J.F. Pons, 2014


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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE


PROYECTO INTEGRADO)

“Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en


la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.

Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los


participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que
plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la
consecución de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.”

J.F. Pons, 2014


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Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)

Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado por J.F. Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
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INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012


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FUNDAMENTOS
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
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Flujos y Procesos To remove this notice, visit:


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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA


EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA


PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
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52
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE APRUEBA EL PERMISO COLOCACION FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA


PROCESO 2

FLUJO ESTACUADRILLA
PARA
RELLENO

PROCESO 3
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Flujos y Procesos To remove this notice, visit:


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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA


EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN COLOCACION ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE


PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA
PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
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Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:

FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Debemos integrar la gestión de la


seguridad con la gestión de producción.
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Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

– Pérdidas en los procesos


• Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
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Pérdidas
FLUJO

Proceso Proceso Proceso


1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en Proceso

Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
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Realidad de los Proyectos


Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:


N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,


etc.

• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.

• Velocidad Requerida de los Proyectos


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Realidad de los Proyectos


Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:


N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,


etc.
ALTA PARAS EN PÉRDIDAS DE
V•ARDIAeBpIeLnDdIAenDcia del Cliente pLoOrSInFgLeUnJieOrSía o MaterialesP. RODUCTIVIDAD

• Velocidad Requerida de los Proyectos


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Propuesta del Sistema de


Gestión Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado


Mitigar el impacto de la variabilidad
61

Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
Las 5 S´s

Denominación Concepto Objetivo particular


Español Japonés
Clasificación 整理, Separar Eliminar el espacio de
Seiri innecesarios trabajo inútil
Orden 整頓, Situar necesarios Organizar el espacio de
Seiton trabajo eficazmente
Limpieza 清掃, Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Seisō
Normalización 清潔, Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la
Seiketsu suciedad y el desorden
Mantener 躾, Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
disciplina Shitsuke mantener disciplina