Tesis LHGM 221218

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
UNIDAD DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACION
¨INFLUENCIA DE LA MOTIVACION EN EL RENDIMIENTO LABORAL
DE LOS COLABORADORES EN LA INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO
SUNAT AREQUIPA 2017¨
Tesis presentada por el Econ.
Luis Hugo Gonzales Martínez
Para Obtener el Grado Académico de Maestro en Ciencias: Administración
(MBA), con Mención en Gerencia Empresarial.
Asesor: Dra. Sandra Borouncle Faux
Arequipa – Perú
2018
Dedicatoria
A mis padres Freddy y Nereida, por su apoyo incondicional para el logro de mis
objetivos.
A mi esposa Sugey, mis hijos Jeremy y Chelsea, que son mi soporte y motivación
para lograr mayores logros.
Mis hermanos Jonathan y Elianne, que comparten mis objetivos.
.
Agradecimientos
El autor agradece: A la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, por la
oportunidad de lograr mejores capacidades para el desarrollo personal
A mis docentes que impulsaron el logro de conocimiento que serán aplicados en mi
desenvolvimiento profesional
Asesor:
Dra. Sandra Burouncle Faux
.
Resumen
El presente trabajo titulado ¨Influencia de la motivación en el rendimiento laboral de
los colaboradores de la Intendencia de Aduana Mollendo - SUNAT, Arequipa 2017¨ es un
estudio que desarrolla el método Hipotético-Deductivo basado en el planteamiento de una
hipótesis que se analiza deductiva o inductivamente y posterior comprobación
experimental, es decir que se busca que la parte teórica no pierda su sentido, y así
relacionarla con la realidad; en este sentido el estudio desarrolla, el método inductivo o
deductivo y el experimental.
El tipo de investigación utilizado es el informe cuantitativo, se utilizó la recolección
y el análisis de datos para contestar preguntas de la investigación y probar las hipótesis
establecidas las mismas que mediante la medición numérica el conteo y el uso de
la estadística se establece con exactitud los patrones de comportamiento en la población
involucrada. Se establecerá la influencia que existirá entre la motivación y el rendimiento
laboral. Se ha establecido que existe un alto grado de influencia de los procesos
motivacionales para el logro de los objetivos institucionales. Como uno de los hallazgos de
estudio se logró determinar que en la institución es importante mejorar la participación de las
mujeres como sujetos de las políticas motivacionales no solo remunerativas sino de
desarrollar una mayor política de incentivos orientadas a una mayor participación de las
mujeres en los logros de la metas institucionales. Es fundamental mejorar los aspectos de
liderazgo mediante la implementación de medios más sencillos de difusión de los
documentos de gestión.
Palabras Clave: Motivación, Rendimiento, Liderazgo

Abstract
The present work entitled "Influence of the motivation in the work performance of
the employees of the Intendancy of Customs Mollendo - SUNAT, Arequipa 2017" is a study
that develops the Hypothetical-Deductive method based on the approach of a hypothesis that
is analyzed deductively or inductively and later experimental verification, that is to say that
it is sought that the theoretical part does not lose its meaning, and thus relate it to reality; in
this sense the study develops, the inductive or the deductive method and the experimental
one.
The type of research used is the quantitative report, the collection and analysis of data
is used to answer research questions and test the hypotheses established, which by means of
the numerical measurement the counting and the use of statistics are established exactly
patterns of behavior in the population involved. The influence that will exist between
motivation and work performance will be established. It has been established that there is a
high degree of influence of motivational processes for the achievement of institutional
objectives. As one of the study findings, it was determined that in the institution it is
important to improve the participation of women as subjects of not only remunerative
motivational policies but also to develop a greater policy of incentives aimed at greater
participation of women in the achievements of the institutional goals. It is essential to
improve leadership aspects by implementing simpler means of disseminating management
documents.
Keywords: Motivation, Performance, Leadership

INDICE
Resumen..................................................................................................................................
Abstract...................................................................................................................................
INTRODUCCION ............................................................................................................... 1
CAPITULO I ......................................................................................................................... 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 3
1.1. Fundamentación del problema ................................................................................ 3
1.1.1 Descripción general de la situación ......................................................................... 3
1.1.2 Antecedentes del problema ................................................................................ 4
1.2. Formulación del Problema ...................................................................................... 5
1.3. Objetivos de la Investigación .................................................................................. 6
1.4. Variables de la Investigación .................................................................................. 7
1.5. Hipótesis de la Investigación ................................................................................. 18
1.6. Justificación de la Investigación............................................................................ 19
1.7. Limitaciones y/o Restricciones de la Investigación .............................................. 22
1.8. Tipo de Estudio ..................................................................................................... 23
CAPITULO II: ..................................................................................................................... 26

MARCO TEORICO ............................................................................................................ 26
2.1. Base teórica ........................................................................................................... 26
2.1.1. Estrategias de motivación adecuadas al contexto de cada organización. ........ 26
2.1.2. Teoría de expectativas en la motivación ......................................................... 28
2.1.3. LA MOTIVACIÓN LABORAL .............................................................................. 33
2.1.4. La Evaluación de Desempeño ......................................................................... 37
2.1.5. Otros estudios locales ..................................................................................... 45
CAPITULO III ..................................................................................................................... 48

MARCO METODOLOGICO .............................................................................................. 48
3.1. Antecedentes de la Investigación .......................................................................... 48
3.2. Diseño de Investigación ........................................................................................ 49
3.2.1 Tipo de Diseño ................................................................................................. 49
3.2.1 Técnicas de Recolección de datos .................................................................... 51
3.2.3. Instrumentos.................................................................................................... 51
3.2.4. ANALISIS CORRELACIONAL .................................................................... 55
3.3 Diseño Muestral .................................................................................................... 57
3.3.1. Población ........................................................................................................ 57
3.3.2. Unidad de análisis ........................................................................................... 57
3.3.3. Muestra ........................................................................................................... 57
3.2. Procedimiento........................................................................................................ 61
CAPITULO IV ................................................................................................................... 63
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS ............................................................. 63
4.1. Análisis situacional del objeto del estudio ............................................................ 63
4.1.1. Visión ......................................................................................................................... 63

4.1.2. Misión ........................................................................................................................ 64
Principios ............................................................................................................................. 65
4.2. Análisis y Discusión de los resultados de la investigación .................................. 72
CAPITULO V ...................................................................................................................... 22
PROPUESTA....................................................................................................................... 22
5.1. Propuesta de la Investigación ................................................................................ 22
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 31
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 37
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 38
INDICE DE CUADROS
CUADRO N° 01: Resumen de las características del Marco Teórico……….…35
Cuadro N° 02: Valores de Coeficiente de Correlación…………………….…...40
Cuadro N° 03: Cronograma del desarrollo del estudio……………….…….…..51
Cuadro N° 04: Segmentos y Tipos de Evaluación….………………………....55
Cuadro N° 05: Segmentos y Competencias transversales………………….…55
Cuadro N° 06: Evaluación de Correlación de las Dimensiones………………...57
Cuadro N° 07: Correlación de dimensiones con el rendimiento………………..58
Cuadro N° 08: Evaluación de Correlación de las Dimensiones mujeres…….….59
Cuadro N° 09: Correlación de dimensiones con el rendimiento………………...60
Cuadro N° 10: Evaluación de Correlación de las Dimensiones Varones………..61
Cuadro N° 11: Correlación de dimensiones con el rendimiento…………………61
Cuadro N° 12: Distribución por género……………………………………….…61
Cuadro Nª 13: Promedio de edad………………………………………………..63
Cuadro Nª 14: Unidad Operativa que labora ………………………………….…63
Cuadro Nª 15: La carga laboral está bien repartida……………………………...64
Cuadro N° 16: En el trabajo tengo la posibilidad de desarrollar
mis habilidades personales……………………………………………………....65
Cuadro N° 17: Están bien planificados los periodos de trabajo y
de descanso (hora de empezar y de terminar, pausas)………………………..….66
Cuadro N° 18: Realizo mis actividades laborales correctamente
dentro de mi puesto de trabajo……………………………………………….…..66
Cuadro N° 19: La evaluación del desempeño a ayuda a mejorar
mis debilidades laborales…………………………………………………………67

Cuadro N° 20: La empresa utiliza la herramienta apropiada
para poder saber el desempeño de mis actividades…………………………...….68
Cuadro N° 21: Mi jefe se preocupa del bienestar de los Colaboradores
que están bajo su supervisión…………………………………………………….69
Cuadro N° 22: Mi jefe inmediato me motiva para mejorar mi desempeño………69
Cuadro N° 23: Mi jefe me felicita cuando realizo correctamente mi trabajo…….70
Cuadro Nª 24: Mi jefe consigue hacer trabajar a la gente unida….........................71
Cuadro N° 25: Considero que la capacitación que me brinda la empresa
es la adecuada para desempeñarme de mejor manera………………………….…72
Cuadro N° 26: La motivación que me brinda la empresa favorece
mi desempeño laboral……………………………………………………….…….73
Cuadro Nª 27: Mi desempeño laboral es bueno puedo optar
por un ascenso laboral dentro de la empresa……………………………………... 74
Cuadro N° 28: Recibo algún tipo de incentivo cuando mi desempeño
laboral es bueno……………………………………………………………………75
Cuadro N° 29 : Propuesta de Mejora………………………………………………78
Cuadro N° 30: Plan Operativo del Plan De Mejora……………………………….80

INDICE DE GRAFICOS
Gráfico Nª 01: Modelo de Motivación vis-à-vis sus causas y consecuencias……..29
Gráfico Nª 02: Marco de la Motivación……………………………………………30
Gráfico Nª 03: Modelo de la Teoría de las expectativas……………………….…..31
Gráfico Nº 04: Modelo de la Teoría de las Expectativas Porter – Lawler.…….…..32
Gráfico Nª 05: Grados de la Evaluación de Desempeño……………………….…..36
Grafico N° 06: Calculo del tamaño de la muestra……………………………….46
Gráfico N° 07: Ciclo de Evaluación de desempeño – SUNAT………………..51
Grafico N° 08: Resultado de Indicadores POI por Objetivo Estratégico y
Transversales…………………………………………………………………………...56
Grafico N° 09: Resultado de la Ejecución en Horas……………………………57
Grafico N° 10 Distribución por sexo……………………………………………63
Grafico Nª 11: Unidad Operativa que labora…………………………………..64
Gráfico N° 12: La carga laboral está bien repartida……………………………64
Grafico Nª 13: En el trabajo tengo la posibilidad de desarrollar
mis habilidades personales……………………………………………………..65
Grafico N° 14: Están bien planificados los periodos de trabajo y
de descanso (hora de empezar y de terminar, pausas)…………………………66
Grafico N° 15: Realizo mis actividades laborales correctamente
dentro de mi puesto de trabajo…………………………………………………67
Grafico N° 16: La evaluación del desempeño a ayuda a mejorar
mis debilidades laborales………………………………………………………67
Gráfico N° 17: La empresa utiliza la herramienta apropiada

para poder saber el desempeño de mis actividades…………………………….68
Grafico N° 18: Mi jefe se preocupa del bienestar de los
Trabajadores que están bajo su supervisión …………………………………….69
Grafico N° 19: Mi jefe inmediato me motiva para mejorar mi desempeño. …. 70
Grafico N° 20: Mi jefe me felicita cuando realizo correctamente mi trabajo…..70
Grafico N° 21: Mi jefe consigue hacer trabajar a la gente unida……………….71
Grafico N° 22: Considero que la capacitación que me brinda
la empresa es la adecuada para desempeñarme de mejor manera………………72
Grafico N° 23: La motivación que me brinda la empresa favorece
mi desempeño laboral………………………………………………………….73
Grafico N° 24: Mi desempeño laboral es bueno puedo optar
por un ascenso laboral dentro de la empresa……………………………………74

INTRODUCCION
En el marco de la Maestría Gerencia Empresarial desarrollado por la Universidad
Nacional de San Agustín de Arequipa, el presente estudio de “Influencia de la Motivación en
el Rendimiento Laboral de los colaboradores de la Intendencia de aduanas Mollendo
SUNATA requipa 2017, se realiza para analizar las condiciones de motivación de los
Colaboradores que inciden en el logro de los objetivos institucionales.
En la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT luego de un sondeo inicial mediante
observación, se identificó como aspecto importante analizar las condiciones de los aspectos
motivacionales en relación al rendimiento de los Colaboradores; esto permitió identificar las
condiciones motivacionales que influencia en la productividad institucional; se ha contado
con la autorización de los directivos de la entidad; esto ha permitido cumplir con los objetivos
planteados en el estudio.
En el primer capítulo desarrollamos el planteamiento y la justificación del problema
identificado en los cuales se plantean la necesidad de analizar la influencia de la motivación
en el logro de los objetivos institucionales.
En el capítulo segundo, se analizan diversas teorías referidas a las variables
establecidas así como también se recogen otras experiencias que sirven de base teórica para
el desarrollo del estudio.
1
En el Tercer capítulo se desarrolla como marco metodológico en los cuales se
identifican los antecedentes, se explicita el diseño y el tipo de investigación tomando como
fuente instrumentos validados y confiables de otras experiencias lo que permite identificar la
población y el diseño muestral que se ha utilizado para el análisis de los resultados del
estudio.
El Cuarto capítulo se desarrolla los instrumentos de evaluación institucionales y se
analiza los resultados logrados en el estudio los cuales reflejan un alto grado de influencia de
la motivación en el rendimiento de los colaboradores expresado en las metas logradas por la
Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT en el año 2017.
La propuesta del estudio desarrollada en el Quinto Capítulo plantea la propuesta de
alternativas para un proceso permanente de motivación en los colaboradores orientados al
logro de los objetivos institucionales.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio que
esperamos pueda ser un aporte y utilizado como un medio de consulta por los directivos para
una mejora de la motivación y un mayor logro de los objetivos institucionales en la SUNAT
Mollendo.
2
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Fundamentación del problema
1.1.1 Descripción general de la situación
Para la aplicación de los estudios realizados en la MAESTRIA EN GERENCIA
EMPRESARIAL, desarrollado por la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, se
ha propuesto realizar el presente estudio de investigación en la Intendencia de aduanas
Mollendo SUNAT Arequipa 2017, con la finalidad de analizar las condiciones de motivación
de los Colaboradores que inciden en el logro de los objetivos institucionales.
De acuerdo a un sondeo inicial por simple observación se identificó la necesidad de
conocer si los colaboradores de la SUNAT Mollendo, muestran sus resultados producto de
la motivación que expresan los directivos en cuanto al logro de los objetivos institucionales,
que se expresan en las metas alcanzadas en el año 2017.
En la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, se identificó que no se cuenta con
un estudio que permita analizar las condiciones de los aspectos motivacionales en relación al
rendimiento de los Colaboradores; para lo cual se ha contado con la autorización de los
directivos de la entidad; lo que ha permitido cumplir con los objetivos planteados en el
estudio.
En la SUNAT Mollendo no existen indicios de estudios relacionados al tema
propuesto por lo que se espera que los resultados puedan reflejar y plantear las tendencias
institucionales para la funcionalidad de la entidad. Un aspecto fundamental es que la
3
motivación se convierte en un factor imprescindible de analizar en el cual sus repercusiones
puedan influir positiva o negativa en el desarrollo de las personas que laboran en la entidad.
1.1.2 Antecedentes del problema
La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria – SUNAT,
de acuerdo a su Ley de creación N° 24829, Ley General aprobada por Decreto Legislativo
Nº 501 y la Ley 29816 de Fortalecimiento de la SUNAT, es un organismo técnico
especializado, adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas. Que tiene como finalidad
primordial administrar los tributos del gobierno nacional y los conceptos tributarios y no
tributarios que se le encarguen por Ley o de acuerdo a los convenios interinstitucionales que
se celebren, proporcionando los recursos requeridos para la solvencia fiscal y la estabilidad
macroeconómica
Para el desarrollo de sus funciones se han creado instancias descentralizadas a nivel
nacional las cuales permiten brindar los servicios a los cuales se orientan sus servicios. En
este sentido, La SUNAT – Mollendo, cuenta con un equipo de profesionales altamente
calificado, certificado y con amplia experiencia para brindar asesoría completa en la gestión
Tributaria, se encuentra ubicado estratégicamente en la ciudad de Mollendo, provincia de
Islay, departamento de Arequipa, Perú.
En la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT , no se tiene información de
investigaciones realizadas para determinar la influencia de la motivación frente al
rendimiento de los colaboradores; en este sentido el estudio orienta a plantear y analizar si
existe esta influencia de manera positiva o negativa en el logro de los objetivos institucionales
de la entidad.
4
1.2. Formulación del Problema
Para formular el problema se realizó un primer sondeo basado en entrevistas
informales con los colaboradores y funcionarios para la realización del estudio; en este
sentido hubo la aceptación por los funcionarios para la realización del estudio. En este primer
sondeo se establece que existen percepciones diferenciadas de los colaboradores respecto a
la motivación y su relación con el logro de los objetivos institucionales el cual mediante el
desarrollo del estudio se busca encontrar alternativas orientadas a disminuir de ser el caso
una posible baja en el rendimiento de los colaboradores de la Intendencia de Aduanas
Mollendo SUNAT para lo cual se han planteado interrogantes que permitirán el
cumplimiento de los objetivos del estudio.
1.2.1 Interrogante General del Problema
La interrogante que nos permitirá responder el estudio se plantea en ¿Cómo será la
influencia que tendrá la motivación en el rendimiento de los Colaboradores de la Intendencia
de Aduanas Mollendo SUNAT?
1.2.2. Interrogantes específicos de la investigación
Para un mejor análisis de la interrogante general se plantean las siguientes
interrogantes específicas:
 ¿Cuáles serán las características de la motivación en los Colaboradores de la Intendencia de
Aduanas Mollendo SUNAT?
5
 ¿Cuáles serán las características del rendimiento de los colaboradores de la Intendencia de
Aduanas Mollendo SUNAT?
 ¿Cuál será la influencia que tendrá la motivación en la eficacia de los Colaboradores de la
Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT?
 ¿Cuál será la influencia q tendrá la motivación en la responsabilidad de los colaboradores de
la SUNAT – Mollendo?
 ¿Cuál será la influencia q tendrá la motivación en la eficiencia de los colaboradores de la
SUNAT – Mollendo?
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General de la Investigación
Establecer la influencia que existirá entre la motivación y el rendimiento de los
colaboradores de la INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO
SUNATINTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO SUNAT
1.3.2. Objetivos Específicos de la Investigación
o Medir los niveles de motivación en los colaboradores de la INTENDENCIA DE ADUANAS
MOLLENDO SUNAT.
o Medir los niveles de rendimiento laboral en los colaboradores de la INTENDENCIA DE
ADUANAS MOLLENDO SUNAT.
o Establecer la influencia q existirá entre la motivación y la eficiencia de los colaboradores de
la INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO SUNAT.
o Establecer la influencia q existirá entre la motivación y la responsabilidad en los
colaboradores de la INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO SUNAT.
6
o Establecer la influencia q existirá entre la motivación y la eficacia en los colaboradores de la
INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO SUNAT.
1.4. Variables de la Investigación
1.4.1 Variables Causa
MOTIVACION y EVALUACION DE DESEMPEÑO
1.4.1.1. Cuadro de Variable
VARIABLE (INDEPENDIENTE)
VARIABLES INDICADORES
Desempeño
MOTIVACION Compromiso
Satisfacción
1.4.1.2 Definición de Motivación
La motivación en términos generales se refieren a las acciones que las personas
realizan con voluntad e interés para el logro de sus objetivos; distintas escuelas de psicología
tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta
observable; en este sentido podemos conceptuar que la motivación, son las acciones de las
personas para alcanzar las metas de la organización, condicionado por la retribución respecto
al esfuerzo que realiza una persona para satisfacer las necesidades personales.
7
Etimológicamente la palabra motivación proviene del latín motivus (movimiento) y
el sufijo –ción (acción y afecto). Según esto, la motivación es la causa de una acción. Motivus
también es la base de las palabras motivar y motivo.
(Pinillos , 1977) La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que
significa ‘causa del movimiento’. La motivación puede definirse como «el señalamiento o
énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación
como «la raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos
que incitan a una acción». Por otro lado para (Woolfolk, 2006) la motivación es un estado
interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
Por otro lado en el mundo empresarial se requiere que las empresas requieren crear
ambientes y entornos en los cuales los colaboradores puedan desarrollar compromisos
conjuntos entre los colaboradores y los objetivos empresariales los cuales requieren
retribuciones adecuadas por la labor realizada como factor clave para el desempeño de los
individuos que se manifestarán en los niveles de productividad y el cumplimiento de los
objetivos y metas que se plantea en la organización.
1.4.1.2.1 Indicadores de la Motivación
a) DESEMPEÑO
El desempeño se refiere al nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro
de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. Por otro lado para
8
(Chiavenato, 2002), el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una
gran labor y satisfacción laboral; en este sentido, el desempeño laboral de las personas va a
depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
(Stoner, 2007), afirma que el desempeño laboral es la manera como los miembros de
la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
básicas establecidas con anterioridad; esta definición plantea que el Desempeño
Laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma
eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas.
(Boudreau, 2002),el desempeño laboral como algo ligado a las características de cada
persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de
cada individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización
en general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas estas
variables.
De acuerdo con (Hose, 2018), el desempeño laboral es la forma en que los
empleados realizan su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo,
la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar
cada empleado de forma individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se
9
llevan a cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado,
decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser despedido.
Analizando los conceptos el desempeño implica medir el nivel de cumplimiento de una tarea
ya sea laboral o estudiantil, estos pueden ser bajos y altos, dependiendo del nivel de
compromiso de las personas con las metas establecidas.
b) COMPROMISO
Compromiso va más allá de cumplir con una obligación, es poner en juego nuestras
capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado. Una persona
comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco más de lo
esperado al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y sueña con sacar adelante a su
familia, su trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha empeñado su palabra tomado de
(Salon Hogar, 2016)
(Sánchez, 2007) Define el compromiso de los colaboradores como el reflejo de la
implicación intelectual y emocional de éstos con su empresa, y con ello su contribución
personal al éxito de la misma. Los colaboradores comprometidos comparten una serie de
creencias y actitudes que vistas en su conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la
empresa.
El compromiso es un camino de doble vía entre empresa y trabajador. A la empresa
le conviene el compromiso del trabajador y a éste ser convenientemente retribuido por ello.
10
La empresa debe siempre tener en cuenta que el trabajador, antes del compromiso hacia la
empresa que le contrata, tiene un compromiso con su profesión y su carrera.
En este sentido, aceptar un compromiso supone conocer las responsabilidades que
conlleva; esto implica que existe una estrecha relación entre el compromiso de los
colaboradores con la eficiencia y la productividad que se refleja en la permanencia y lealtad
de los clientes; y como consecuencia incide en la rentabilidad de la empresa.
d) SATISFACCION
La satisfacción se entiende como una reacción emocional tras haber cumplido un
deseo o haber alcanzado una meta; es así que como toda emoción sirve de estímulo al
comportamiento del ser humano y juega un papel importante en todo sistema social.
Para (Weinert, 1985) existe especial interés en el ámbito de la investigación; este
interés se debe a varias razones, que tienen relación con el desarrollo histórico de las Teorías
de la Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo del tiempo y propone
las siguientes razones:
a) Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo.
b) Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y las pérdidas
horarias.
c) Relación posible entre satisfacción y clima organizativo.
Estas definiciones nos permiten comprender la idea de satisfacción laboral, que es
el grado de conformidad de la persona respecto al entorno de trabajo, esta satisfacción
11
laboral incluye la consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones
humanas, la seguridad, etc., y la sensibilidad de la dirección organizacional en la cual se debe
mirar con gran importancia las actitudes y los sentimientos de los colaboradores frente las
relaciones laborales, el estilo de dirección, la relación de los superiores con los administrados
y viceversa.
1.4.2. Variable Efecto
Rendimiento
1.4.2.1. Cuadro de Variable
CUADRO DE VARIABLE (DEPENDIENTE)
VARIABLE INDICADORES
Eficacia
RENDIMIENTO Responsabilidad
Eficiencia
1.4.2.2 Definición
Según (Española, 2018), el rendimiento laboral o productividad es la relación
existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energía, etc.
Sin embargo, esta no es la única definición de estos términos, existen otras como la
relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: así, cuanto menor sea el
12
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema, también puede
ser el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad
de producción obtenida
Por otro lado de acuerdo con (Motowidlo, 2003) el rendimiento laboral se concibe
como el valor total que la empresa espera con respecto a los episodios discretos que un
trabajador lleva a cabo en un período de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser
positivo o negativo, en función de que el empleado presente un buen o mal rendimiento,
supone la contribución que ese empleado hace a la consecución de la eficacia de su
organización.
1.4.2.3. INDICADORES
a) EFICACIA
Es la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos, podemos definirla como el nivel de
consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.
Muchas veces se confunde la eficacia con la eficiencia, en este sentido, la eficacia
difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización
de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un
objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.
13
b) RESPONSABILIDAD
Considerando conceptos básicos, la responsabilidad es la acción de asumir las
consecuencias de todos aquellos actos que realizamos en forma consciente e intencionada.
Se trata de uno de los valores humanos más importantes que resulta de la necesidad que
asumir todas aquellas consecuencias que de estos actos se deriven.
La responsabilidad no sólo tiene relación con las consecuencias de nuestros actos,
sino que también está asociada a los principios, a aquellos antecedentes a partir de los cuales
el hombre toma las motivaciones para ejercer la libre voluntad y actúa, estas acciones traerán
resultados positivos o favorables.
c) EFICIENCIA
La eficiencia se define como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto
y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo, dicho de otro modo un trabajador en una
organización es eficiente cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos
en situaciones ya sean complejas y muy competitivas.
Por lo indicado podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces
sin ser eficientes; lo ideal es ser eficaces y eficientes a la vez, este es un reto que las
organizaciones tienen que cumplir para el logro de sus objetivos organizacionales.
14
1.4.2.4 Mecanismos de medición del rendimiento
Para medir el rendimiento de los colaboradores es importante utilizar instrumentos de
medición que permitan analizar los niveles de eficacia, responsabilidad, eficiencia; en este
sentido, la evaluación de desempeño es una mecánica mediante la cual se puede determinar
el grado de desempeño de los trabajadores.
En las organizaciones aplican formas de evaluación formal y el informal. En un
sistema informal la evaluación no sigue procesos por lo que los empleados preferidos tienen
ventajas respecto a los demás, en una organización debería aplicarse sistemas de evaluación
formalizados de tal manera que permita medir los rendimientos de los trabajadores orientados
a los objetivos institucionales para lo cual se establecen políticas de medición del
rendimiento.
(J., 2000), define la evaluación de desempeño como un procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, esto con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado, y así podrá mejorar su rendimiento futuro. Además alude que mediante su análisis
se puede conocer el nivel de desempeño de los empleados y las causas del mismo; en este
sentido la evaluación del desempeño se ejecuta como un procedimiento:
 Continuo. Aunque se realiza en un momento determinado con carácter anual, debe considerar
las actuaciones del individuo durante todo el período evaluado.
15
 Sistemático. Para garantizar la objetividad del proceso, que todo el personal conozca los
criterios con antelación, es necesario que el procedimiento se recoja de forma detallada en
un manual, que ha de ser el mismo para toda la organización.
 Orgánico. Se aplica a toda la organización, no se han determinados los departamentos.
 En cascada. Cada empleado es evaluado por su superior, al final del proceso todo el personal
ha actuado como evaluador y ha sido evaluado por personas de la propia organización.
 De expresión de juicios. Se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva, los puntos
fuertes para reforzarlos y los débiles para buscar soluciones.
 En relación con el trabajo habitual. Se considera la importancia que la persona tiene para la
organización en relación con el desempeño en su puesto actual.
 Histórico. El evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo el periodo de
tiempo considerado, generalmente un año a fin de mejorar el desempeño mediante el
reconocimiento y corrección de errores.
 Prospectivo. Se establece el papel que el evaluado puede desempeñar en un futuro en la
organización y las medidas que es preciso tomar para ello.
 Integrador. Con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hecho bien, para
reconocérselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a mejorar el desempeño futuro a fin
de que cada vez se integre más a la organización.
(Chiavenato, 2002), indica que la evaluación del desempeño permite implementar
nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicación, también permite evaluar si existe la necesidad de volver a capacitar,
detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales
que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
16
En las organizaciones desarrollar procesos de evaluación del desempeño, se
implementan con la finalidad de establecer beneficios tanto al evaluador (empresario) como
para el colaborador evaluado. Un proceso de evaluación buscará beneficios es determinar si
el personal con el que cuenta es el idóneo para cumplir los objetivos institucionales,
determinar los grados de conflictos que pueden afectar el rendimiento de los trabajadores,
necesidades de perfeccionamiento y fundamentalmente identificar medidas para mejorar el
rendimiento que permita definir a los directivos la aplicación de políticas motivacionales con
la orientación de lograr mejores niveles de productividad y oportunidad de contar con
trabajadores comprometidos con las metas organizacionales.
(Bohlander, Snell, & Sherman, 2001), para medir el rendimiento de los trabajadores,
el desarrollar una evaluación del desempeño contiene las siguientes ventajas:
• Mejora el Desempeño, mediante la retroalimentación sobre el desempeño
• Políticas de compensación, la evaluación del desempeño ayuda a las personas que toman
decisiones a determinar quiénes deben recibir mejores compensaciones.
• Decisiones de ubicación, las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo,
• Errores en el diseño de puesto, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
17
En cuanto a las Fases de la Evaluación del Desempeño, según (Ivancevich, 2005), se
requiere considerar los siguientes pasos:
 La Identificación. que consiste en determinar qué áreas de trabajo deben considerarse y
cuáles serán los estándares para medir el rendimiento, por lo que es conveniente que el
evaluador y trabajador estén de acuerdo en lo que se espera que este realice.
 La medición, como elemento principal de la evaluación, consiste en medir el desempeño de
los individuos, para lo que se ha de comparar el rendimiento real del trabajador con los
estándares previamente establecidos.
 Debe servir para orientar a los trabajadores a desarrollar su máximo potencial dentro de la
empresa y con ello alcanzar mayores niveles de rendimiento, para lo cual es necesario que
evaluadores y supervisores proporcionen retroalimentación al trabajador sobre su progreso y
desempeño y se elaboren planes para su desarrollo.
1.5. Hipótesis de la Investigación
Para el desarrollo de la investigación en base al sondeo inicial de observación, se han
planteado una hipótesis general, la misma que con las hipótesis secundarias permitirán
cumplir con los objetivos del estudio.
1.5.1. Hipótesis General
Si existirá influencia significativa de la motivación en el rendimiento laboral de los
colaboradores en la INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO SUNAT (SUNAT,
2017)
18
1.5.2. Hipótesis Secundarias
o Si existirán niveles altos de motivación en los colaboradores de la Intendencia de Aduanas
Mollendo (SUNAT, 2017)
o Si existirá un óptimo rendimiento laboral de los colaboradores de la Intendencia de Aduanas
Mollendo (SUNAT, 2017)
o Si existirá influencia significativa de la motivación en la eficacia en los colaboradores de la
Intendencia de Aduanas Mollendo (SUNAT, 2017)
o Si existirá influencia significativa de la motivación en la responsabilidad en los colaboradores
de la Intendencia de Aduanas Mollendo (SUNAT, 2017)
o Si existirá influencia significativa de la motivación en la eficiencia en los colaboradores de
la Intendencia de Aduanas Mollendo (SUNAT, 2017)
1.6. Justificación de la Investigación
Para desarrollar el estudio se verá como aspectos fundamentales la conveniencia del
estudio, si los aspectos teóricos para el desarrollo del estudio tienen estrecha relación entre
la motivación y el rendimiento, si las relaciones entre las variables establecidas son de
aplicación práctica en el desarrollo organizacional; esto requiere la aplicación metodológica
adecuada para la validación de las hipótesis planteadas en el estudio.
19
Práctica
1.6.1. Conveniencia
Establecer la relación de influencia entre la motivación y el rendimiento de los
colaboradores en la Intendencia de Aduanas Mollendo (SUNAT, 2017), es conveniente pues
se identificará el grado de importancia que perciben los colaboradores respecto a los procesos
motivacionales aplicados en la entidad y sus efectos en el logro de los objetivos
institucionales; en este sentido se podrá medir aspectos como:
• Si con la motivación actual los empleados invierten sus intereses para el logro de sus tareas
y el grado de esfuerzo para lograrlas.
 Si el nivel de cumplimiento de las metas son valorados por los directivos y si los estilos de
dirección contribuyen al logro de los objetivos.
 Identificar si la motivación afecta en los factores de salud de los colaboradores y por lo tanto
si se evita frustración profesional.
 Analizar si las variables del estudio identifican la aceptación de patrones culturalmente
establecidos los cuales se verán reflejados en los factores personales analizados en el estudio.
1.6.2. Teórica
En el desarrollo del estudio se toman como fuente de información teórica conceptos
validados de diferentes autores los cuales permiten conceptualizar la relación entre la
motivación y el rendimiento; considerando lo anterior se establece que un estudio sólo se
podrá validar siempre y cuando tenga fundamentos teóricos.
20
Por otro lado el estudio considerando los aspectos teóricos permitirá establecer los
aspectos motivacionales deben mantenerse o mejorar por parte de los directivos que permiten
positiva o negativamente un adecuado rendimiento de los colaboradores en el logro de los
objetivos institucionales.
1.6.3. Práctica
El desarrollo del estudio tiene una condicionalidad práctica pues con el análisis de las
percepciones de los colaboradores y directivos permitirán plantear el grado de satisfacción o
insatisfacción de los Colaboradores respecto al cumplimiento de las metas establecidas en el
plan operativo de la Intendencia de Aduanas Mollendo (SUNAT, 2017).
Del mismo modo el estudio planteará alternativas que permitan mejorar los aspectos
motivacionales en los colaboradores y su presentación del producto del estudio a los
directivos como propuesta de implementación del mejoramiento de las políticas
motivacionales de acuerdo a los resultados del estudio.
1.6.4. Metodológica
Para el desarrollo del estudio se desarrolla una metodología adecuada basada en el
análisis conceptual de las variables del estudio, recojo de información para validación de las
hipótesis y el análisis de los resultados a presentar.
Por otro lado para el desarrollo del estudio, se ha realizado un sondeo inicial de
observación para determinar la validez del estudio, se ha logrado la autorización de los
21
directivos para el desarrollo del estudio, se aplica una encuesta la cual es aplicada a los
colaboradores cuyas percepciones son procesadas y analizadas estadísticamente que
permiten establecer la relación de influencia de la motivación en el rendimiento de los
colaboradores materia del estudio.
1.7. Limitaciones y/o Restricciones de la Investigación
1.7.1. Tiempo
El tiempo empleado para la realización del estudio es de un periodo de tres meses, el
año comercial en la Intendencia de Aduanas Mollendo (SUNAT, 2017)se establece en el
logro de los objetivos institucionales logrados en el año 2016.
1.7.2. Espacio Geográfico
El espacio geográfico de la investigación es la sede de la Intendencia de Aduanas
Mollendo (SUNAT, 2017)sito en Av. Túpac Amaru N° 102 Urb. Miramar, Mollendo,
Provincia de Islay, departamento de Arequipa, Perú
1.7.3 Recursos
Los Recursos a utilizar vienen dados por recursos informáticos de medición
estadísticos y afines, en cuanto a recursos financieros la totalidad del estudio ha sido cubierto
con recursos propios
22
1.7.4 Características Fisiográficas, demográficas
El grupo de involucrados en el estudio está constituido por 68 colaboradores, todos
ellos laboran en las diferentes unidades orgánicas de la Intendencia de Aduanas Mollendo
(SUNAT, 2017), en base a los cuales según el plan operativo institucional 2016 se medirá el
grado del logro de los objetivos institucionales producto de la motivación de los
Colaboradores por lo que se utilizara una muestra de la población para el estudio.
1.8. Tipo de Estudio
1.8.1. Enfoque de la Investigación
En base a lo planteado por (J. Salkind, 1998), se trata de un estudio descriptivo, en el
que se describe la situación prevaleciente en el momento de realizarse la investigación en lo
que a las variables estudiadas se refiere
El estudio se centra en un estudio correlacional, para tratar de describir la relación lineal entre
las mismas variables, sin asignar una relación de causa-efecto entre ellas. Este tipo de
investigación es muy potente, ya que indica si dos variables tienen algo en común. Cuando
hablamos de correlación, ésta se refiere al grado de parecido o variación conjunta existente
entre dos o más variables. Como es bien sabido, una relación lineal directa o positiva entre
dos variables significa que los valores de las dos varían de forma parecida, los individuos
que puntúan alto en una de ellas tienden a puntuar alto en la otra variable y los que puntúan
bajo en una de las variables, tienden a puntuar bajo también en la otra. Cuando la relación
lineal es indirecta o negativa, los valores en ambas variables varían justo al revés: los
individuos con puntuaciones altas en una variable tienden a puntuar bajo en la otra, y
23
viceversa. Mediante el coeficiente de correlación podemos cuantificar el grado de relación
lineal existente entre dos variables cuantitativas, como lo son las empleadas en el presente
trabajo. Aunque como decíamos, un coeficiente de correlación alto no implica causalidad,
sin embargo, en esta fase exploratoria de la presente investigación, estos coeficientes nos
serán de gran ayuda para conocer cómo se relacionan las distintas variables de personalidad,
motivación, factores psicosociales y rendimiento. La medida de relación entre variables de
uso más frecuente es la correlación de momento producto de Pearson, que será la que
utilizaremos en el presente estudio.
Por otro lado se trata en un estudio de carácter predictivo, en el que mediante análisis
multivariante, se pretende conocer si las variables independientes de motivación
contempladas tienen capacidad para determinar el rendimiento laboral de los sujetos del
estudio.
1.8.2. Método de la Investigación
El método a utilizar en la presente investigación es el método HIPOTÉTICO-
DEDUCTIVO ya que en él se plantea una hipótesis que se puede analizar deductiva o
inductivamente y posteriormente comprobar experimentalmente, es decir que se busca que
la parte teórica no pierda su sentido, por ello la teoría se relaciona posteriormente con la
realidad. Como notamos una de las características de este método es que incluye otros
métodos, el inductivo o el deductivo y el experimental.
24
1.8.3. Tipo de Investigación
El tipo de investigación a utilizar será el informe cuantitativo ya que se utilizara la
recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis
establecidas previamente y confiar en la medición numérica el conteo y en el uso de
la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población.
1.8.4. Alcances de la Investigación
Como parte del diseño de la investigación su alcance será el de establecer
correlaciónales/causales pues tienen como objetivo describir relaciones entre dos o más
variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de
variables individuales sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlaciónales o
relaciones causales. En estos diseños lo que se mide es la relación entre variables en un
tiempo determinado.
25
CAPITULO II:
MARCO TEORICO
2.1. Base teórica
2.1.1. Estrategias de motivación adecuadas al contexto de cada organización.
Alzola presenta un modelo de motivación vis-à-vis sus causas y consecuencias, en la
que la persona ajusta sus capacidades, conocimiento, disposición, metas, valores, y estados
de ánimo a la situación particular de la organización. Mientras que el contexto cambia
dependiendo de las tareas a realizar, los compañeros de trabajo, el ambiente de la
organización y su cultura. (Alzola, 2016)
La motivación, conjuntamente con la capacidad, el conocimiento del trabajo, las
dificultades que se enfrenten y las condiciones laborales, conducen a un cierto tipo de
comportamiento, si este adecuado comportamiento se mantiene en el tiempo se traducirá en
productividad tal como se muestra en el grafico Nª 1.
26
Gráfico Nª 1: Modelo de Motivación vis-à-vis sus causas y consecuencias
Una de las funciones directivas más importantes es motivar a los empleados para que
actúen de acuerdo a los intereses de la organización. La Motivación puede ser entendida
como el conjunto de fuerzas que hace a la gente elegir un comportamiento sobre otro
comportamiento alternativo. (Roland E. Kidwell, Jr. and Nathan Bennett, 1993)
El marco de motivación básico presentan como punto de partida lo que el individuo requiere
o desea, acciona una búsqueda de maneras de satisfacerlo, continúa con la selección de
opciones de comportamientos dirigidos a objetivos o metas específicas, seguido por la
ejecución del comportamiento elegido por las personas buscando satisfacer la necesidad, tal
comportamiento se manifiesta como el desempeño intrínseco del empleado. Posteriormente
el empleado experimenta las sanciones o las recompensas resultantes de su desempeño y
finalmente la persona determina el grado en el que el resultado alcanzado satisface la
necesidad original, el mismo se muestra en el gráfico Nª 02. (Steers & Porter, 1991).
27
Gráfico 02: Marco de la Motivación
2.1.2. Teoría de expectativas en la motivación
La teoría de expectativas en la motivación establece que la motivación se basa en la
probabilidad percibida de recibir las recompensas deseadas y en qué medida el individuo
estima necesarias esas recompensas.
Un modelo más completo para entender la motivación y sus resultados, es la teoría
de expectativas en la motivación, el concepto básico fue desarrollado por (Chase Tolman &
Lewin, 1932) y adaptado al ambiente laboral por (Vroom, 1964), para de igual forma
determinar cómo los individuos eligen entre comportamientos alternativos en el lugar de
trabajo (Charles, 2002).
28
El modelo de la teoría de expectativas en la motivación se compone de dos pasos:
expectativa de que el esfuerzo se traducirá en desempeño, que es la percepción del empleado
de que su buena actitud y esfuerzos conducirán a un mejor rendimiento; y expectativa de que
el desempeño se traducirá en mejores resultados, que establece la percepción de los
empleados de que su desempeño los conducirá a los resultados deseados, ya sean
recompensas o sanciones. La figura 3 presenta dicho modelo.
Gráfico Nª 03: Modelo de la Teoría de las expectativas
La teoría de (Woolfolk, 2006), señala que la motivación de las personas para hacer
algo está determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o
negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán
materialmente a la consecución de la meta (Charles, 2002)
29
En el modelo Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado
que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. La teoría de, se
expresa de la siguiente manera:
Motivación = Valor x Expectativa
en donde:
 Motivación: es la voluntad de una persona por realizar una tarea,
 Valor: es la preferencia de un individuo por un resultado
 Expectativa es la probabilidad de que una acción produzca el resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor
de cero y existe un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta, el resultado de
cualquiera de estos casos sería una falta de motivación. En el mismo sentido, una persona no
tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa.
La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa.
Además, un motivo para realizar una acción podría estar determinado por un deseo para
lograr algo más.
Según (Porter & Lawler, 1968) sostienen que las satisfacción laboral es el resultado
que se obtiene de la productividad, y no es la satisfacción laboral lo que ocasiona una mejor
productividad. Por otro lado para (McNeese, 1996), diferentes niveles de desempeño
desembocan en diferentes retribuciones, estas retribuciones producen a su vez diferentes
30
niveles de satisfacción laboral. Así, dependiendo de su desempeño, el empleado recibirá
diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendrá diferentes grados de satisfacción
laboral
(Porter & Lawler, 1968) elaboraron un modelo de motivación, basado en gran medida
en la teoría de las expectativas de (Vroom, 1964), y aplicaron este modelo principalmente a
los gerentes. Como indica este modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivación
y la energía ejercida) depende del valor de una recompensa, sumado a la cantidad de energía
que una persona considera que se requiere para lograrlo y la probabilidad de recibir dicha
recompensa.
El gráfico Nª 04, presenta la visión integral del modelo, el cual se basa en las
características personales y organizacionales para explicar la motivación. Cuando el buen
desempeño es acompañado de incentivos y recompensas equitativas, conducirá a una mayor
satisfacción.
31
Grafico Nª 04: Modelo de la Teoría de las Expectativas Porter - Lawler
De acuerdo con (McNeese, 1996), el desempeño real en un empleo (la realización de
tareas o el cumplimiento de metas) está determinado principalmente por el esfuerzo aplicado.
Sin embargo, también influye la habilidad del individuo (conocimientos y destreza) para
hacer el trabajo y su percepción de lo que es la tarea requerida (la medida en que entiende las
metas, actividades requeridas y otros elementos de un trabajo). El desempeño, a su vez,
conduce a obtener recompensas intrínsecas (como una sensación de logro o autorrealización)
y recompensas extrínsecas (condiciones de trabajo y estatus). Estas recompensas, matizadas
por lo que el individuo considera como equitativo, producen satisfacción. Sin embargo, el
desempeño influye también en las recompensas consideradas como equitativas. Lo que el
individuo considera como una recompensa justa por el esfuerzo necesariamente afectará a la
satisfacción obtenida.
32
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella
depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa.
2.1.3. LA MOTIVACIÓN LABORAL
Según (García Sanz, 2012), a principios del siglo XVIII con el inicio de la
industrialización y la desaparición de los talleres artesanos provoco una mayor complejidad
en las relaciones personales del entorno laboral, una disminución de la productividad y un
aumento de la desmotivación de los trabajadores. Para paliar la situación se necesitaba
encontrar el equilibrio entre los intereses de los empresarios y los intereses de los
trabajadores.
En 1920, cuando se creó la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se empezó
a plantearse la importancia del bienestar de los y se inició la legislación sobre las condiciones
laborales. Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron las primeras teorías que
empezaron a tratar la motivación y, a partir de este momento, se empezó a relacionar el
rendimiento laboral del trabajador y su satisfacción personal con su motivación a la hora de
desarrollar su trabajo. Los primeros estudios concluirían que un trabajador que se sentía
motivado en su trabajo, era más eficaz y más responsable, y además, podría generar un buen
clima laboral. A partir de estas conclusiones, las empresas tomaron la decisión de analizar
qué buscan los trabajadores cuando desarrollan su trabajo, cuál es su escala de necesidades,
qué desean satisfacer con su trabajo, cuáles son sus intereses, con qué trabajos se sienten más
identificados, que tareas les reportan más, etc.
33
El objetivo final de estos análisis era conseguir que los trabajadores se sintieran
realizados como personas y como trabajadores mediante el desempeño de su trabajo dentro
de la empresa.
Como factores que favorecen a la motivación laboral, lo primero es resaltar que la
conducta humana está orientada a alcanzar unos objetivos, así se comprenderá mejor los
factores que favorecerán la motivación en el trabajo; es decir, el trabajador que esté motivado
aportará todos sus esfuerzos en alcanzar los objetivos de la empresa, ya que los objetivos
empresariales habrán pasado a formar parte de sus propios objetivos.
Las motivaciones son muy diversas, existen tantas motivaciones como personas o
situaciones concretas. La motivación de un trabajador puede ir desde obtener una retribución
económica para cubrir sus necesidades básicas y las de las personas que puedan estar a su
cargo, hasta la búsqueda del reconocimiento y prestigio social. Además, los elementos
motivadores de los trabajadores van evolucionando a lo largo del tiempo según el trabajador
va cubriendo sus necesidades y deseos.
Para el estudio consideramos que para lograr la motivación en el trabajo los factores
que ayudarán a determinar la motivación de una persona son tan diversos como la motivación
misma. Entre ellos es necesario identificar factores comunes como: Valores sociales, Cultura,
Situación económica de la sociedad en que se desarrolla, Metas, Personalidades, Necesidades
entre otros.
34
El análisis de estos factores influyen en las personas las cuales desarrollan sus
actividades para cubrir sus propias necesidades personales y de la sociedad en su conjunto;
en este sentido la motivación en el trabajo se puede deducir que se orienta a:
 Obtener una retribución para la atención de sus necesidades
 Reconocimiento social y ser considerado como buen trabajador.
 Responsabilidad en el trabajo ligado a las metas que pueda alcanzar
De lo analizado podemos establecer que empresarialmente se requiere relacionar la
motivación con el rendimiento de los trabajadores para lo cual en la organización es
fundamental establecer:
 Trabajo en equipo buscando el logro de las metas establecidas bajo relaciones de un liderazgo
conjunto entre trabajadores y directivos.
 Identificar liderazgos entre los colaboradores que permitan delegar responsabilidades como
parte de la motivación bajo una concepción de que la motivación no sólo se refiera al aspecto
remunerativo sino al posicionamiento personal de los trabajadores al interior de la empresa.
35
CUADRO N° 01
RESUMEN DE LAS CARACTERISTICAS DEL MARCO TEORICO
Teoría/Modelo Autor – año Características
Maslow, 1943. Distingue entre las necesidades de subsistencia o

1 Teoría de jerarquías
Korthagen, 2005. básicas y necesidades de crecimiento
Teoría de la motivación McClelland, 1976. Establece tres necesidades que motivan la

2
al éxito WIE, 2005 conductahumana: de poder, de afiliación y de logro
Estudio sobre la actitud Establece que la satisfacción laboral y la

Tsui et al., 1997.
3 laboral y la productividad no son interdependientes, es la
Wang, 2001.
productividad actitud lo que hace la diferencia
Establece que los empleados experimentan

Teoría de la motivación Adams, 1963.
4 insatisfacción cuando perciben que no están
por igualdad Rakarom, 2001.
recibiendo un trato equitativo
Vroom, 1964. Establece la relación esfuerzo-compensación como

Teoría del esfuerzo-
5 St. Charles, la motivación de los empleados de que su
compensación
2002. desempeño será recompensado
Herzberg 1968. Identifica factores higiénicos y factores

6 Estructura dual o bifocal
Noviello, 2000 motivacionales de la satisfacción
Agrega a la teoría del esfuerzo-compensación, la

Teoría de las Porter-Lawler, 1968.
7 noción de que más que la satisfacción conduce a la
expectativas McNeese, 1996
productividad, la relación es inversa
Alderfer, 1969. Borg y Agrupa las necesidades en tres categorías:

8 Teoría ERG
Braun, 1996. existencia, relación y crecimiento
Locke et al., 1976. Estudios de satisfacción laboral anterior y

La naturaleza y causas de
9 Knight y Durham, posteriormente a la implementación de sistemas de
la satisfacción laboral
2001. mejoramiento del ambiente de trabajo
36
Establecieron un modelo que distingue dos
Motivaciones y actitudes Helmreich, 1986.
10 tendencia: una para lograr los objetivos
para alcanzar Logros Coleman, 2005
individuales y otra para sobresalir del grupo
2.1.4. La Evaluación de Desempeño
Según los conceptos de HRider, el proceso de Evaluación de Desempeño por
Competencias es un proceso recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir
el desempeño de cada integrante de la organización en las competencias propias de su puesto
de trabajo. HRider habla de 10 motivos para realizar una Evaluación de Desempeño, que trata
de manera detallada los objetivos y motivaciones para realizarla.
El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada
puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada
una de ellas. En general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:
1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con un puesto de
trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores de la
organización así como requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a todos
sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden
cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente. Por
ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la competencia “Hablar en público” en un
grado mayor que para el puesto “Operador”.Se tiene por tanto que recopilar todas las
37
competencias que queremos evaluar para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada
competencia una descripción de la competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas
competencias servirán para crear luego las encuestas con las que cada integrante de la
organización será evaluado.
El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología vamos a
aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. En el grafico Nª 05 se muestra a correspondencia entre el
número de grados y el rol del evaluador:
Gráfico Nª 05: Grados de la Evaluación de Desempeño
 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.
 180º si además le evaluarán sus colegas.
 270º si además le evaluarán sus subalternos.
 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos o externos.
La evaluación de 360º es la más completa y real que permite una visión más completa
sobre una persona, pero como se puede intuir también es la más complicada técnicamente de
38
realizar. Una persona evaluada por el método 360º puede requerir de al menos 8 encuestas
(autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el
número de personas el volumen de información a gestionar puede ser considerable.
Una Evaluación de Desempeño requiere por parte del departamento de recursos
humanos de una planificación y trabajo importante, que a veces puede resultar no valorado
por el resto de la organización. Por otro lado, el riesgo de fracasar en la gestión de una
Evaluación de Desempeño puede suponer, además del gasto inútil de tiempo y recursos,
generar resultados equívocos o parciales que lleven a decisiones incorrectas, la pérdida del
talento y competitividad de toda la organización, y la imposibilidad de volver a realizarla en
los siguientes años por miedo al fracaso.
Según (Millán Puentes, 2012), el concepto de evaluación, según diversos autores,
manifiestan que los empleados de una organización son factor clave y fundamental y que de
ellos depende el logro de objetivos y metas, además que sus conductas constituyan, la causa
última de la eficacia y la eficiencia, así como también la efectividad de las actividades
y acciones. A propósito (Varela, Monografias, 2010) plantea: "No es posible concebir una
organización eficaz sin el aporte de empleados diestros y motivados hacia su labor. De la
misma manera, la percepción de eficacia de un organismo público depende en buena medida
de la calidad del trato que se recibe del funcionario con quien se interactúa". En este sentido,
el desempeño de los miembros de una organización cualquiera, debe evaluarse, pues debe
conocerse hasta qué punto se cumple con los objetivos propuestos.
39
Asimismo (Varela & Campbell, Monografias, 1990), explica: "Se ha dedicado un
importante esfuerzo de investigación al estudio sistemático de la conducta del empleado. El
término "desempeño" ha sido propuesto para englobar buena parte de estas conductas,
refiriéndose de forma general a conductas relevantes relacionadas con el trabajo". Del mismo
modo, plantean "El desempeño refiere al conjunto de conductas esperadas de un empleado;
es la causa por la cual se contrata a alguien. Más específicamente, desempeño es la ejecución
voluntaria de conductas relevantes para alcanzar las metas de la organización. Esto es, los
aportes conductuales del individuo al logro de metas superiores."
De acuerdo con (Campbell, 1990), desempeño implica desenvolvimiento en el
compromiso o la obligación que se asume al ejecutar tareas, funciones, responsabilidades
laborales y aportes para el logro de objetivos organizacionales que están debidamente
orientados por la dirección superior de la organización.
Por otro lado, según (Chiavenato, 2002): "La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial
de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y
cualidades de una persona".
Por otra parte (Varela & Salgado, 2010) agregan: "Centrar una evaluación del
desempeño exclusivamente en el resultado pudiese, además, desvirtuar el fin que se persigue
con un sistema de desempeño y limitar las oportunidades de crecimiento para la organización.
40
Por otro lado, una organización requiere conocer debe saber cómo se desempeñan las
personas en las actividades para tener una idea de sus potencialidades y conocer su
desempeño.
Según (Chiavenato, 2002), para establecer las principales razones para que las
organizaciones puedan aplicar el desempeño de sus empleados, se debe considerar:
1. Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones,
transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en
el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos, la evaluación debe
ser utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto
de su desempeño.
Por otra parte, (Chiavenato, 2002), plantea lo siguiente: "Cuando un programa de
evaluación del desempeño se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad". De esta manera describe separadamente lo que a continuación
se presenta:
A. Beneficios para el gerente como Administrador de personas.
41
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de
evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo el cual les permite saber cómo está su desempeño.
B. Beneficios para las personas.
 Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeño de los
trabajadores que la empresa valora.
 Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su evaluación, sus
puntos fuertes y débiles.
 Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño
(Programas de capacitación, corrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos,
etcétera).
 Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.
C. Beneficios para la Organización.
 Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de
cada empleado.
 Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas
de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia.
42
 Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados (ascensos, crecimiento
y desarrollo personal), con estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.
Según (Chiavenato, 2002), participan en la evaluación del desempeño los siguientes
actores: El gerente, el empleado y el gerente, equipo de trabajo, Evaluación de 360ª,
Evaluación hacia arriba, Comisión de evaluación de desempeño.
1. El Gerente, en la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de
línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes
de los resultados.
2. El empleado y el gerente, si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si
el mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la
aproximación de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en la
evaluación es una tendencia muy corriente.
3. Equipo de trabajo, en esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los
miembros y programas con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo
se responsabiliza de evaluar de desempeño de sus participantes y define los objetivos y las
metas para alcanzar.
4. Evaluación de 360°, es la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las
personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participa el
jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos,
los proveedores, en fin, todas las personas en una actitud de 360°. La evaluación realizada de
este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la
43
adaptabilidad y ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de
sus compañeros.
5. Evaluación hacia arriba, constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al
contrario de la evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacia arriba permite
que el equipo evalúe cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo
alcanzara sus objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar
los resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e
intercambios con el gerente, exigiendo nuevo enfoques en términos
de liderazgo, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones
laborales. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de
actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa.
6. Comisión de evaluación de desempeño, en algunas organizaciones, la evaluación de
desempeño la lleva a cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso,
es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente
interesadas en el desempeño de los empleados.
El proceso de evaluación de desempeño, debe considerarse como la forma con la que
se busca obtener el mayor rendimiento laboral de quienes ejecutan y garantizan el
cumplimiento de metas y objetivos de una institución u organización, con el fin de lograr el
mayor alcance de los recursos utilizados y concretar la idea, razón o propósito de tal sistema
organizativo.
44
2.1.5. Otros estudios locales
Para contrastarlos resultados de la presente investigación, con otros estudios se han
revisado los siguientes estudios:
2.1.5.1. “Influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los
colaboradores de la gerencia de operaciones de la empresa Sedapar S.A. - Arequipa 2017”.
Presentada por Fiorella Alejandra Rosales Vega, Karla Bridget Fernández Montánchez,
AREQUIPA – PERÚ 2017, tiene como propósito el poder comprobar la influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la gerencia de operaciones
de Sedapar S.A. – Arequipa 2017, así como los indicadores que influyen en la misma.
El estudio concluye que la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de
los colaboradores de la gerencia de operaciones de la empresa Sedapar S.A. - Arequipa 2017
es positiva débil debido al valor obtenido en la correlación de ambas variables.
2.1.5.2. “Correlación entre clima organizacional y Satisfacción laboral en la empresa
DCR minería y construcción, Arequipa 2017”, presentada por María del Pilar Acosta Ramos
y Carol Patricia Saenz Terán, AREQUIPA – PERÚ, 2017, tuvo como objetivo principal
determinar la correlación entre el clima organizacional y satisfacción laboral en los
trabajadores de la empresa DCR Minería y Construcción en Arequipa, 2017. Es de enfoque
cuantitativo, de tipo correlacional y no experimental y tiene como fin práctico proporcionar
a los directivos de la institución, sugerencias de cambio, reforzamiento y/o mejoras. La
45
hipótesis general sugería que existía correlación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral. Aplicándose luego el coeficiente de correlación de Pearson, se obtuvo
un coeficiente de 0,790; es decir, una correlación significativa.
El estudio del clima organizacional en la empresa DCR Minería y Construcción concluyó
que el 64% de los trabajadores operarios perciben el clima organizacional de manera positiva
(totalmente de acuerdo 52% y de acuerdo 12%); así mismo se encontró que el 80 % de los
trabajadores administrativos lo perciben de la misma manera (totalmente de acuerdo 27 % y
de acuerdo 53%). Por otro lado el de satisfacción laboral, concluyo que el 63% de los
trabajadores operarios perciben la satisfacción laboral de manera positiva (totalmente de
acuerdo 50% y de acuerdo 13%); así mismo se encontró que el 70% de los trabajadores
administrativos lo perciben de la misma manera (totalmente de acuerdo 17% y de acuerdo
53%).
2.1.5.3. “Influencia del engagement en la satisfacción laboral de los colaboradores de
una agencia bancaria en el distrito de Cayma – Arequipa, 2018”. Presentado Sergio Fabian
Delgado Paredes y Katherine Solange Velásquez Velásquez, Arequipa – Perú 2018. El
estudio busca analizar la influencia del Engagement en la satisfacción laboral de los
trabajadores de una agencia bancaria en el distrito de Cayma - Arequipa 2018.
El proyecto concluye que el engagement si influye en la satisfacción laboral, lo que quiere
decir, que a mayor engagement mayor satisfacción laboral. Luego de haber realizado el
estudio y la correlación entre las variables engagement, el estudio concluye quela correlación
46
es significativa, lo cual infiere que el engagement sí tiene influencia en la satisfacción laboral
de los colaboradores de la agencia bancaria del distrito de Cayma – Arequipa. “El
engagement es un estado mental positivo, satisfactorio y relacionado al trabajo,
caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Más que un estado especifico y
momentáneo, el engagement se refiere a un estado afectivo – cognitivo más persistente e
influyente, que no está enfocado sobre un objeto, evento, individuo o conducta en particular.
47
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. Antecedentes de la Investigación
Desde su creación en la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, no tiene
antecedentes de investigaciones respecto al tema, por lo tanto se tomara como base otros
trabajos realizados referidos a la temática a desarrollar en el estudio para lo cual se toma
como fuentes de información resultados obtenidos en otras investigaciones que ayudaran a
brindar un panorama amplio de la situación de la entidad en lo que refiere a la motivación
y el rendimiento de los colaboradores.
(Blau, 1993), descubrió que los componentes de la motivación contribuían al
rendimiento laboral, pero también que la combinación de ambos era muy importante.
Del mismo modo (Meece , Wigfield, & Eccles, 1990)), demostraron la importancia
de las expectativas de éxito que puede tener el individuo para explicar el comportamiento y
su motivación; (Mowday & Spencer, 1981) demostraron que la motivación estaba
relacionada con el absentismo con lo cual se puede predecir el rendimiento laboral a partir
de los indicadores de motivación.
De acuerdo (Kanfer, 1995) la motivación y el rendimiento presentan una influencia
recíproca. Esto reafirma que no sólo la motivación puede afectar al rendimiento, sino que el
rendimiento también puede afectar a la motivación. Muchas veces conocer cuál es nuestro
rendimiento conseguido puede favorecer la motivación futura. Hay que motivar a los
48
Colaboradores para que quieran y para que puedan realizar convenientemente su cometido,
la motivación laboral es parte importante en el éxito de la eficiencia empresarial.
3.2. Diseño de Investigación
En este acápite se desarrolla la investigación propiamente dicha, se plantea el tipo de
investigación y se refleja el análisis y los resultados encontrados producto del cuestionario
aplicado a los colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, al mismo
tiempo se formulan las conclusiones y se identifican los principales factores que afectan el
rendimiento laboral de los colaboradores en la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT.
3.2.1 Tipo de Diseño
Tomando de base lo establecido en el marco teórico, y definido las posibles causas
del problema identificado, en la presente investigación hemos optado por el enfoque de
investigación cuantitativo; según lo planteado por (Hernández , 2010), se utiliza el enfoque
Cuantitativo en la investigación científica como proceso riguroso, cuidadoso y sistematizado
en el que se busca resolver problemas de gerencia, es organizado y garantiza la producción
de conocimiento o de alternativas de solución viables y usa la recolección de datos para
probar con base en la medición numérica y en el análisis estadístico.
El estudio por su tipo es correlacional el mismo que permite estudiar constructos
hipotéticos (realidades no observables) es decir, determinar que variables aumentan o
disminuyen al mismo tiempo; aplicar este método comprobará o no esa relación en cuanto a
su magnitud, dirección y naturaleza de las variables involucradas en el estudio
49
De acuerdo con Hernández (Hernández , 2010) el diseño de nuestra investigación es
el No Experimental porque los estudios que se realizan son sin manipulación deliberada de
variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos, optamos por una de sus clasificaciones que es Transeccional o transversalpor
cuanto la recolección de datos se realiza en un momento único, siendo nuestro propósito
describir y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Por su tipo es descriptivo: para lo cual hemos tenido como objetivo indagar la
existencia de las variables identificadas, el procedimiento consistió en ubicar un grupo de
personas y así proporcionar sus percepciones. En lo referido a la delimitación el estudio se
ha aplicado aleatoriamente a los empleados de las diferentes áreas de la SUNAT Mollendo.
Para el desarrollo de la presente investigación en lo referido al material bibliográfico
se ha logrado el acceso a documentación facilitada por la administración de la Intendencia
de Aduanas Mollendo SUNAT en lo referido a los instrumentos de medición del rendimiento,
se han analizado Lecturas referidas a la Motivación y el Rendimiento Laboral para poder dar
el sustento teórico como artículos, tesis, monografías, libros, comentarios, y otros
documentos concernientes a la investigación.
Para el estudio se cuenta con la autorización de la Jefatura de la Intendencia de
Aduanas Mollendo SUNAT.
Tomando en consideración el tipo y diseño de la investigación se determina aplicar
el método de investigación científica, como proceso riguroso, cuidadoso y sistematizado
garantiza la producción de conocimiento o de alternativas de solución viables. El estudio es
correlacional pues permite determinar que variables aumentan o disminuyen al mismo
tiempo; el diseño de la investigación al ser No Experimental la información no será con
50
manipulación deliberada de variables pues solo se observan para analizarlos, del mismo
modo es transversal pues la recolección de datos se realiza en un momento único, por ser
descriptivo buscamos como objetivo indagar la existencia de las variables identificadas.
3.2.1 Técnicas de Recolección de datos
Existen diversas técnicas para la recolección de datos basados principalmente en
métodos para recoger información sobre una situación existente; en el estudio se utilizará
entrevistas semi estructuradas a los directivos involucrados y las encuestas para el acopio de
las percepciones de los colaboradores respecto a la materia del estudio, las mismas permitirán
establecer estadísticamente los resultados ya sean positivos negativos de las dimensiones
establecidas que nos permitirán identificar el grado de influencia de la motivación en el
rendimiento de los colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT en el año
2017.
3.2.3. Instrumentos
3.2.3.1Tipos de instrumentos
Como instrumento de recojo de la información, se ha utilizado la técnica de la
encuesta y como instrumento el cuestionario con el objeto de tener la información más
completa y minuciosa posible. La encuesta se destina a obtener datos de varias personas
cuyas opiniones interesan a nuestra investigación. Es impersonal porque este no lleva el
nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos
sino más bien sus respuestas que permitieron identificar sus percepciones sobre los efectos
del estrés, e identificar alternativas y soluciones para la atención del estrés de los
colaboradores
51
El cuestionario aplicado se basa en el modelo Demanda-Control (DC) de (Karasek ,
2014), para evaluar la motivación y el estrés laboral relacionado con el rendimiento, el mismo
que distingue, por un lado, las exigencias o demandas, en su mayoría de carácter psicosocial
y, por otro, el control, entendido como el conjunto de recursos que el trabajador tiene para
hacer frente a esas demandas; existen diferentes versiones del cuestionario, en su versión
original consta de 35 ítems acerca de la percepción personal del ambiente laboral, cantidad
de trabajo realizado, satisfacción con el trabajo, apoyo del supervisor y compañeros, entre
otros; el cuestionario para el estudio se ha adaptado para medir en una escala tipo Likert de
cuatro puntos que va de totalmente en desacuerdo a completamente de acuerdo.
Para establecer la relación del diagnóstico e identificar los factores de motivación en
la SUNAT Mollendo, el cuestionario considerando las variables planteó las siguientes
dimensiones: Área de Trabajo, Desempeño, Dirección del Área, Motivación y
Reconocimiento distribuidas en un total de 14 preguntas con la escala de Likert: En Total
desacuerdo, Desacuerdo, De Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, buscando establecer la
relación de estos factores con las teorías analizadas con relación al rendimiento laboral.
Para medir la variable Rendimiento laboral, se analizaron los reportes de evaluación
del desempeño de los colaboradores, básicamente el reporte de los jefes, reporte de
retenciones, productividad y satisfacción de atención encuesta realizada a los colaboradores
de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT , con autorización del Jefe de la Intendencia
de Aduanas Mollendo SUNAT .
52
3.2.3.2. Tipos de Confiabilidad utilizados
Para el análisis de los factores motivacionales del estudio referidas al rendimiento
laboral tomando en consideración las preguntas del cuestionario basado en el modelo
Demanda-Control (DC) de (Karasek , 2014), se ha construido una tabla buscando establecer
la relación de los factores motivacionales con el rendimiento laboral; en este sentido, en la
aplicación del cuestionario se agrupan en dos grandes dimensiones:
 Dimensiones relacionadas a los factores relacionadas al estrés: Área de Trabajo, Ambiente
de Trabajo, Dirección del Área
 Dimensión con relación con el rendimiento laboral referida a la Motivación y
Reconocimiento.
Se ha aplicado una escala de Likert de cuatro puntos con la siguiente valoración: 1:
Totalmente de acuerdo, 2. De acuerdo, 3. En desacuerdo y 4: Totalmente en desacuerdo, las
cuales se da un tratamiento de sumatoria en el análisis de correlación para las dimensiones
del estudio.
Del mismo modo, se ha validado el instrumento de recojo de información por
profesionales de la especialidad.
3.2.3.3. Tipos de Validez utilizados
De acuerdo con (Gallardo Sánchez, 2013), para la validez de un estudio, en la
planificación se debe considerar las posibles amenazas a controlar y las técnicas para
evitarlas, que significa considerar la rigurosidad que se requiere a la hora de planificar una
investigación y establecer esta relación en mayor o menor grado. Este grado o nivel de
confianza respecto a la veracidad o falsedad de una determinada investigación.
53
La validez de conclusión estadística es el grado de confianza que podemos tener,
dado un nivel determinado de significación estadística, en la correcta inferencia de la
hipótesis. La hipótesis nula representa la afirmación de que no hay asociación entre las dos
variables estudiadas y la hipótesis alternativa afirma que hay algún grado de relación o
asociación entre las mismas. Una de las principales amenazas contra este tipo de validez
consiste en no elegir adecuadamente la prueba estadística a aplicar.
La validez interna se centra en determinar las causas del cambio observado en la
variable dependiente, en un contexto y periodo determinado. Cuando realizamos un estudio,
nuestro objetivo es determinar si mi intervención es la causa del efecto. Para que un estudio
tenga validez interna la variable causa deber ser primero que la variable efecto, es decir, debe
haber una contigüidad temporal entre las variables.
La validez de constructo es el grado de correspondencia entre las variables
observadas y el constructo teórico que se quiere medir. Se pueden distinguir dos tipos de
validez de constructo: la validez de constructo de una causa y la validez de constructo de un
efecto.
La validez externa es el grado con el que podemos generalizar la relación causal
observada en un determinado estudio más allá del contexto, momento temporal y población
del mismo. Si se pueden generalizar los datos obtenidos en mi población a otras poblaciones
hablamos de validez poblacional, si lo puedo hacer a otros ambientes o situaciones hablamos
de validez ecológica y si puedo generalizar los resultados a otros momentos temporales,
hablaremos de validez histórica. Para que un experimento tenga validez externa, es
fundamental que la muestra sea representativa de la población de referencia y que se haya
54
seleccionado aleatoriamente, así como replicar los ensayos en ambientes diferentes y en
momentos temporales diferentes.
En el desarrollo de nuestro estudio utilizaremos las cuatro formas de validez pues las
variables se encuentran estrechamente relacionadas para desarrollar los tipos de validez
planteados anteriormente.
3.2.4. ANALISIS CORRELACIONAL
Según (Suárez, 2015) para medir la correlación de variables correlaciónales de un
estudio, se aplica el coeficiente de correlación de Karl Pearson, en el mismo se establece que
para medir los coeficientes de correlación van desde -1 como la correlación negativas grande
y perfecta, en tanto que el valor 1 se mide como una Correlación positiva grande y perfecta.
Cuadro N° 02 :
Valores de Coeficiente de Correlación
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
55
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta
Tomado de Internet: Coeficiente de correlación de Pearson
Para el análisis correlacional del estudio referidas al rendimiento laboral tomando en
consideración las preguntas del cuestionario se ha construido una tabla buscando establecer
la relación de los factores motivacionales con el rendimiento laboral; en este sentido, para
aplicar el Coeficiente de correlación de Karl Pearson se diseñó un cuestionario de 14
preguntas agrupadas en seis temas: Área de Trabajo, Ambiente de Trabajo, Dirección del
Área, Motivación y Reconocimiento empleando una escala de Likert de cinco puntos con la
siguiente valoración:
1: Totalmente de acuerdo
2. De acuerdo
3. En desacuerdo
4: Totalmente en desacuerdo
56
3.3 Diseño Muestral
3.3.1. Población
El grupo de participantes está constituido por alrededor de 67Colaboradores, de los
cuales 22 son mujeres y 45 son varones todos ellos colaboradores de las diferentes unidades
organizacionales de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT.
3.3.2. Unidad de análisis
La unidad de análisis se refiere a los colaboradores de las instancias administrativas
de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, Arequipa, en este sentido se considera en
una posible variabilidad debida a las políticas públicas o culturas corporativas, diferencias
salariales y otros aspectos podrían influir en la percepción de los sujetos, por lo que se
utilizara una muestra de la población para el estudio.
3.3.3. Muestra
El muestreo es una herramienta de la investigación científica. Su función básica es
determinar que parte de una realidad en estudio (población o universo) debe examinarse con
la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población. El error que se comete debido a hecho
de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a partir de la observación de sólo una
parte de ella, se denomina error de muestreo. Obtener una muestra adecuada significa lograr
una versión simplificada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos.
57
3.3.3.1. Tipo de muestreo
Para determinar el tipo de muestreo a aplicar en la investigación tomaremos de base
los conceptos de muestreo probabilísticos y métodos de muestreo no probabilísticos.
Muestreo probabilístico (aleatorio): En este tipo de muestreo, todos los individuos de
la población pueden formar parte de la muestra, tienen probabilidad positiva de formar parte
de la muestra. Por lo tanto es el tipo de muestreo que deberemos utilizar en nuestras
investigaciones, por ser el riguroso y científico.
Muestreo no probabilístico (no aleatorio): En este tipo de muestreo, puede haber clara
influencia de la persona o personas que seleccionan la muestra o simplemente se realiza
atendiendo a razones de comodidad. Salvo en situaciones muy concretas en la que los errores
cometidos no son grandes, debido a la homogeneidad de la población, en general no es un
tipo de muestreo riguroso y científico, dado que no todos los elementos de la población
pueden formar parte de la muestra. Por ejemplo, si hacemos una encuesta telefónica por la
mañana, las personas que no tienen teléfono o que están trabajando, no podrán formar parte
de la muestra.
3.3.3.2. Técnica de muestreo
Para el presente estudio aplicará el muestreo probabilístico (aleatorio); pues en este
tipo de muestreo, todos los individuos de la población pueden formar parte de la muestra,
tienen probabilidad positiva de formar parte de la muestra, por lo indicado, el tipo de
muestreo a utilizar en nuestra investigación, por ser el riguroso y científico.
58
3.3.3.3. Tamaño de muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizado la Calculadora de Tamaño de
Muestras del servicio público de CreativeResearchSystems, el cual se utiliza para determinar
cuántas personas se deben entrevistar para obtener resultados representativos de la población
objetivo con la precisión necesaria. Además permite determinar el nivel de confianza de una
determinada muestra,
El intervalo de confianza1, es la cifra que suele publicarse en los resultados de las
encuestas de opinión de periódicos o de televisión u otras que reflejan una estimación de los
límites de confianza de una proporción los cuales son dados por un recorrido o desviación ±.
Por ejemplo, si se utiliza un intervalo de confianza de 4, y el 47% de la muestra elige una
respuesta, usted puede estar "seguro" de que si hubiera hecho esa pregunta a toda la población
relevante, entre un 43% (47-4) y un 51% (47+4) habría elegido esa respuesta. El nivel de
confianza indica el grado de certeza que usted puede tener. Se expresa como un porcentaje y
representa con cuánta frecuencia el porcentaje real de la población que elegiría una respuesta
se encuentra dentro del intervalo de confianza.
Un nivel de confianza del 95% quiere decir que se puede tener un 95% de probabilidad de
exactitud; un nivel de confianza del 99% implica que se puede tener un 99%. La mayoría de
los investigadores utilizan el nivel de confianza del 95% y se ha convertido como un estándar.
1
http://www.surveysoftware.net/sscalce.htm#top
59
Cuando se combinan el nivel de confianza y el intervalo de confianza, se puede hablar de un
95% de certeza de que el porcentaje real de la población se encuentra entre el 43% y el 51%.
Cuanto más amplio sea el intervalo de confianza que se pueda aceptar, más exactitud podrá
tener que las respuestas de toda la población se ubicarían dentro de ese rango. El cálculo se
muestra en el grafico N° 01.
Grafico N° 06: Calculo del tamaño de la muestra
Tomando de base el cálculo del gráfico N° 01, en el estudio se aplicó el cuestionario
a 67 colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT , que equivale al 55.73%
de los Colaboradores y que tiene un nivel del 99% de confianza y lo que le da una adecuada
confiabilidad a los resultados encontrados en el procesamiento de datos
60
3.2. Procedimiento
El cuestionario se aplicó a los empleados que laboran en las diferentes unidades
orgánicas de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT.
El empleado antes de desarrollar la encuesta fue instruido sobre la naturaleza de la
encuesta y la forma de llenarla, seguidamente, procede a leer el instrumento, marcando con
una equis (x) en el casillero que mejor corresponda a su parecer, de existir duda éstas fueron
absueltas por el encuestador.
3.2.1 Descripción de los pasos de la investigación
Para la investigación se ha seguido una ruta metodológica que contiene los siguientes
pasos:
1. Aprobación de la realización del estudio por parte del Jefe de Administración de
la SUNAT Mollendo
2. Sondeo inicial
3. Análisis e identificación de teorías para fundamentar la pertinencia del estudio
4. Diseño de los instrumentos de recojo de información
5. Aplicación de la encuesta
6. Procesamiento y análisis de la información
7. Redacción del estudio
8. Presentación del estudio para revisión por el Asesor
9. Presentación y sustentación del estudio
3.2.2. Gráfico de la descripción
Cuadro N° 03 – Cronograma del desarrollo del estudio
61
Actividad Mes Mes Mes Mes
01 02 03 04
1. Aprobación de la realización del X
estudio por parte del Jefe de
Administración de la SUNAT
Mollendo
2. Sondeo inicial X
3. Análisis e identificación de teorías X X
para fundamentar la pertinencia del
estudio
4. Diseño de los instrumentos de recojo X
de información
5. Aplicación de la encuesta X
6. Procesamiento y análisis de la X
información
7. Redacción del estudio x x X
8. Presentación del estudio para revisión X
por el Asesor
9. Presentación y sustentación del X
estudio
62
CAPITULO IV
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
4.1. Análisis situacional del objeto del estudio
La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria – SUNAT,
de acuerdo a su Ley de creación N° 24829, Ley General aprobada por Decreto Legislativo
Nº 501 y la Ley 29816 de Fortalecimiento de la SUNAT, es un organismo técnico
especializado, adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas, cuenta con personería jurídica
de derecho público, con patrimonio propio y goza de autonomía funcional, técnica,
económica, financiera, presupuestal y administrativa que, en virtud a lo dispuesto por el
Decreto Supremo N° 061-2002-PCM, expedido al amparo de lo establecido en el numeral
13.1 del artículo 13° de la Ley N° 27658, ha absorbido a la Superintendencia Nacional de
Aduanas, asumiendo las funciones, facultades y atribuciones que por ley, correspondían a
esta entidad.
Tiene domicilio legal y sede principal en la ciudad de Lima, pudiendo establecer
dependencias en cualquier lugar del territorio nacional.
4.1.1. Visión
Convertirnos en la administración tributaria y aduanera más exitosa, moderna y
respetada de la región.
 Exitosa, porque lograremos resultados similares a los de las administraciones de los países
desarrollados.
63
 Moderna, porque incorporaremos en nuestros procesos las tecnologías más avanzadas y
utilizaremos los enfoques modernos de gestión de riesgo y fomento del cumplimiento
voluntario para enfrentar con éxito los desafíos.
Respetada por:
 El Estado: por mantener niveles bajos de evasión y de fraude en la tributación interna y el
comercio exterior, y contribuir a financiar los programas sociales y el desarrollo del país.
 Los contribuyentes y usuarios de comercio exterior: porque aquellos que son cumplidores se
sienten respetados; reciben todas las facilidades para el cumplimiento de sus obligaciones y
tienen confianza en la capacidad de la institución de detectar y tratar los incumplimientos.
 Sus colaboradores: porque laboran en una institución con mística, modelo dentro del estado;
orgullosos de pertenecer a la organización y comprometida con su misión.
 Sus colaboradores potenciales: porque es una institución atractiva para trabajar, que compite
de igual a igual con las instituciones más atractivas del Estado y con las más respetadas
empresas por los mejores egresados de las más prestigiosas instituciones educativas; y es
capaz de atraer gente con experiencia que se destaque en el sector público o el privado.
 Otras administraciones: porque la consultan y la toman como referente.
4.1.2. Misión
Servir al país proporcionando los recursos necesarios para la sostenibilidad fiscal y
la estabilidad macroeconómica, contribuyendo con el bien común, la competitividad y la
protección de la sociedad, mediante la administración y el fomento de una tributación justa
y un comercio exterior legítimo.
64
Principios
 Autonomía: La SUNAT debe ejercer sus funciones aplicando sus propios criterios técnicos,
preservando su independencia y estabilidad institucional.
 Honestidad: La actuación de la SUNAT y de sus miembros tiene que ser justa, recta, íntegra
y de respeto a la verdad e implica la coherencia total entre el pensamiento, el discurso y la
acción. Es la base en que se sustenta la SUNAT.
 Compromiso: Dado el carácter singular de la SUNAT como entidad que provee la mayor
parte de los recursos al Estado y promueve la competitividad y la protección a la sociedad,
la institución y sus miembros deben tener un fuerte compromiso con el bien común, basado
en la justicia, respeto a los derechos humanos, y orientado a la búsqueda del progreso de
nuestro país, el bienestar de todos los peruanos y a garantizar la igualdad de oportunidades.
Asimismo, el colaborador debe estar plenamente identificado con la institución, sus
metas y tener predisposición para hacer más de lo esperado a efectos de lograr los objetivos.
Debe desear pertenecer a la institución y estar orgulloso de ello.
 Profesionalismo: El capital humano de la SUNAT debe caracterizarse por su excelencia ética
y técnica. Debe ser imparcial, objetivo y efectivo, en caso de conflicto de intereses debe
preferir el interés público y abstenerse de participar en aquellas situaciones que pudieran
poner en duda la transparencia de su proceder.
 Vocación de Servicio: La institución y sus miembros deben tener una permanente orientación
a brindar un servicio de calidad que comprenda y satisfaga las necesidades de los
contribuyentes, usuarios y operadores de comercio exterior, ciudadanos, así como de los
usuarios internos de la institución; utilizando eficientemente los recursos y optimizando la
calidad de nuestros servicios.
65
 Trabajo en Equipo: Debemos trabajar en un ambiente de colaboración en el que se comparte
información y conocimiento, privilegiando los resultados colectivos por sobre los
individuales.
 Flexibilidad: Supone cuestionarse permanentemente cómo se pueden hacer mejor las cosas,
tener disposición y capacidad para buscar nuevas alternativas; y, además, tener mente abierta
y habilidad para adaptarse a lo nuevo
Para el presente estudio, nos referimos específicamente a analizar el procedimiento
de evaluación de desempeño laboral por competencias de los colaboradores de la SUNAT
en específico en las unidades organizacionales de la Intendencia de Aduanas Mollendo
SUNAT para el año 2017, que es un instrumento de gestión que considera la normatividad
laboral vigente.
El Procedimiento tiene como objetivo Establecer el conjunto de actuaciones y
consideraciones que regulan la evaluación de desempeño de los colaboradores de la
SUNAT para el año 2017, en el marco de una gestión del rendimiento laboral que permita
valorar su desempeño e identificar oportunidades de mejora y desarrollo, acordes a la
estrategia y objetivos institucionales. Considerando este objetivo se relacionará este
procedimiento y su relación con la motivación materia del presente estudio.
Para la SUNAT la evaluación de desempeño tiene 5 etapas: Planificación,
Establecimiento de competencias, Seguimiento, Evaluación y retroalimentación orientados
en un ciclo de gestión, el cual se muestra en el grafico N° 07
66
Gráfico N° 07
Ciclo de Evaluación de desempeño – SUNAT
Fuente: SUNAT, Elaboración Propia
En el proceso de evaluación de desempeño, se establecen segmentos en los cuales
se evalúan al conjunto de Colaboradores los cuales se resumen en Segmento de Directivos,
Especialistas y Colaboradores de apoyo, todos ellos bajo el régimen laboral del Decreto
Legislativo N° 728 y 276 y 1057 .
Los métodos que se aplican son la evaluación 90° realizada por el Jefe Directo,
Evaluación de 180° realizada por el Jefe Directo y por todos los colaboradores que tiene a
cargo que incluye los colaboradores CAS. En este sentido los métodos de evaluación que
se aplican se muestran en el cuadro N° 03
67
Cuadro N° 04.- Segmentos y Tipos de Evaluación
Segmento Tipo de Evaluación
Segmento I Evaluación 180°
Segmento II Evaluación 90°
Segmento III Evaluación 90°
Fuente: Sunat
Por otro lado la SUNAT desarrolla una evaluación sobre las competencias
transversales, según el modelo establecido por la SUNAT, tal como se muestra en el cuadro
N° 04.
Cuadro N° 05: Segmentos y Competencias transversales
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Segmento
Orientación Vocación Orientación
de Evaluación
al equipo de trabajo de Servicio a resultados
Segmento Nivel 4 Nivel 4 Nivel 4
II
III
Fuente: SUNAT,
68
La SUNAT utiliza instrumentos para cada una de las etapas del proceso de
evaluación de desempeño expresados en:
1. La metodología de calificación, que analiza el nivel de progreso en tres niveles con un
puntaje que va del 50% al 100%, estos valores en cuanto a la evaluación de 180° ó 90°
según corresponda.
2. La metodología para obtener el grado de desarrollo de competencias del trabajador, se
orienta a establecer las competencias del trabajador respecto a los resultados de los demás
Colaboradores que permite homogenizar los puntajes finales; en este aspecto, el resultado
de la evaluación se ubica en una tabla de escala de rendimiento orientada a cada uno de los
segmentos de los Colaboradores.
3. Para este proceso la SUNAT utiliza los siguientes formatos:
o Formato N° 1; Establecimiento de pautas para la evaluación por competencias y
seguimiento
o Formato N° 2: registro de evidencias con relación al trabajo en equipo
o Formato N° 3: Plan de Mejora – Retroalimentación
o Formato N° 4: Formato de pedido de revisión de evaluación de desempeño
o Formato N° 5: Formato de acta de resultado del pedido de revisión.
Según el informe de evaluación del POI 2016, el promedio de avance en la SUNAT
es del 83.8%, en específico en la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT se alcanzó el
83.8%. En el grafico N° 08 se muestra el nivel de avance logrado en el 2016.
69
Grafico N° 08: Resultado de Indicadores POI por Objetivo Estratégico y
Transversales
En el caso de la SUNAT Mollendo, en cuanto al tiempo total de liberación de
mercancías se refleja que a nivel nacional se encuentra en un quinto lugar con un 109.2%
de avance en el 2016, que refleja el nivel de compromiso que tiene el personal en relación
al cumplimiento de los objetivos institucionales; hay que referenciar que en la SUNAT
Mollendo, su principal función es la que desarrollan en el ámbito de fiscalización de
mercancías en el puerto de Matarani, tal como se muestra en el gráfico N° 09.
70
Grafico N° 09: Resultado de la Ejecución en Horas
El personal actual de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT está conformado
por 120 Colaboradores distribuidos en:
 3N0000 – Intendencia De Aduana
 3N0080 – Sección De Soporte Administrativo MOLLENDO
 3N500 – División De Control Operativo
 3N0100 - División De Controversias
 3N0200 – División De Recaudación
 3N0200 – División De Técnica Aduanera
71
4.2. Análisis y Discusión de los resultados de la investigación
4.2.1. Análisis de correlación del estudio
Tomando en cuenta las dimensiones establecidas en el cuestionario (ver anexo)
primero analizamos la correlación de las dimensiones y luego se analizan cada una de las
preguntas desarrolladas en el cuestionario.
Metodológicamente para la evaluación de la Correlación de Pearson se toma en
consideración como variable 1 las respuestas del cuestionario en este aspecto hemos aplicado
una correlación entre las variables establecidas en el cuestionario; para establecer la
correlación hemos separado las siguientes dimensiones:
 Dimensiones relacionadas a los factores relacionadas al estrés: Área de Trabajo, Ambiente
de Trabajo, Dirección del Área
 Dimensiones con relación con el rendimiento laboral Capacitación y Formación,
Comunicación y Coordinación, Motivación y Reconocimiento.
Tomando en consideración los valores del coeficiente de Correlación de Pearson se
establece una correlación positiva de 0.736132454 entre las dimensiones establecidas, esta
correlación significa que a mayor motivación mejor disposición para generar un adecuado
cumplimiento de las metas establecidas; el análisis de las dimensiones se refleja en el cuadro
Nª 06:
72
Cuadro N° 06: Evaluación de Correlación de las Dimensiones
Área de Ambiente de Dirección del Motivación y
Encuestas TOTAL Encuestas TOTAL
Trabajo Trabajo Área Reconocimiento
1 8 9 11 28 1 8 8
2 7 6 11 24 2 8 8
3 8 10 12 30 3 12 12
4 9 10 13 32 4 9 9
5 9 7 12 28 5 10 10
6 11 10 15 36 6 11 11
7 7 10 15 32 7 7 7
8 8 11 16 35 8 12 12
9 10 9 16 35 9 12 12
10 8 9 11 28 10 11 11
11 8 9 13 30 11 12 12
12 10 11 15 36 12 10 10
13 8 8 11 27 13 8 8
14 11 11 14 36 14 12 12
15 9 11 11 31 15 11 11
16 10 10 16 36 16 11 11
17 11 12 15 38 17 15 15
18 11 10 13 34 18 13 13
19 6 9 7 22 19 9 9
20 10 9 16 35 20 7 7
21 12 12 15 39 21 15 15
22 8 8 7 23 22 10 10
23 9 9 8 26 23 11 11
24 9 8 15 32 24 10 10
1
25 9 9 12 30 25 11 11
26 9 9 12 30 26 12 12
27 10 8 13 31 27 13 13
28 10 10 14 34 28 12 12
29 9 9 12 30 29 10 10
30 9 9 12 30 30 10 10
31 9 8 12 29 31 10 10
32 7 8 10 25 32 12 12
33 9 9 12 30 33 10 10
34 9 9 12 30 34 10 10
35 8 9 12 29 35 9 9
36 9 9 8 26 36 10 10
37 9 11 13 33 37 12 12
38 7 10 9 26 38 9 9
39 9 11 16 36 39 9 9
40 10 12 16 38 40 15 15
41 10 9 13 32 41 11 11
42 8 9 12 29 42 11 11
43 7 8 9 24 43 10 10
44 9 10 12 31 44 12 12
45 7 7 6 20 45 7 7
46 8 8 9 25 46 9 9
47 8 8 12 28 47 9 9
48 9 9 8 26 48 11 11
49 9 9 12 30 49 11 11
50 10 6 14 30 50 10 10
51 11 12 10 33 51 12 12
52 10 10 13 33 52 12 12
53 8 7 8 23 53 7 7
2
54 4 4 4 12 54 6 6
55 7 9 12 28 55 12 12
56 5 7 11 23 56 6 6
57 6 8 8 22 57 8 8
58 9 8 14 31 58 10 10
59 3 7 4 14 59 4 4
60 11 12 15 38 60 16 16
61 11 12 16 39 61 16 16
62 8 7 10 25 62 8 8
63 9 9 12 30 63 12 12
64 8 8 8 24 64 11 11
65 10 10 13 33 65 11 11
66 5 6 8 19 66 6 6
67 6 10 8 24 67 7 7
Fuente: Elaboración Propia
Coeficiente de correlación 0.736132454
3
Tomando en consideración el cuadro general de correlación de las variables del
cuestionario, se establece correlación de las dimensiones determinadas para la motivación y
el rendimiento los cuales se detallan a continuación:
Cuadro N° 07: Correlación de dimensiones con el rendimiento
Correlación de Área de trabajo / Motivación y Reconocimiento 0.75521
Correlación de Ambiente de Trabajo / Motivación y Reconocimiento 0.68244
Correlación de Dirección / Motivación y Reconocimiento 0.56760
La relación entre el Área de trabajo y el Rendimiento muestra un valor de 0.75521
que refleja que una correlación positiva baja que nos indica una correlación alta lo que nos
permite afirmar que existe un adecuado ambiente de trabajo que tiene como efecto una
adecuada motivación en el desempeño de las labores y funciones de los colaboradores que
incide positivamente en el rendimiento laboral.
En cuanto al ambiente de trabajo se muestra un coeficiente de correlación de 0.68244
que indica que existe influencia positiva moderada del ambiente de trabajo con el rendimiento
pues al ser la función mayoritariamente de trabajo individual es importante que el ambiente
de trabajo debe contar con condiciones adecuadas tal como es el caso de la Intendencia de
Aduanas Mollendo SUNAT.
1
La correlación de la variable Dirección y el rendimiento tiene un coeficiente de
0.56760 que determina una correlación positiva moderada que permite indicar que el estilo
de dirección y facilidades que brinda el jefe de la SUNAT índice positivamente en el
rendimiento de los colaboradores.
4.2.2. Correlación de dimensiones por género
Un aspecto importante en el análisis es establecer la correlación por género, en este
sentido se ha aplicado una correlación de las dimensiones determinadas para la motivación y
el rendimiento desde la percepción de las mujeres existe una correlación positiva alta de
0.844107147 respecto al rendimiento laboral, la misma se aprecia en el cuadro N° 07.
2
Cuadro N° 08:
Evaluación de Correlación de las Dimensiones mujeres
1 8 9 9 26 1 8 8
2 9 10 10 29 2 9 9
3 10 9 9 28 3 12 12
4 8 8 7 23 4 8 8
5 9 11 11 31 5 11 11
6 10 10 8 28 6 11 11
7 11 12 11 34 7 15 15
8 6 9 9 24 8 9 9
9 8 8 8 24 9 10 10
10 9 9 9 27 10 11 11
11 9 9 9 27 11 11 11
12 9 9 9 27 12 10 10
13 9 9 9 27 13 10 10
14 8 9 9 26 14 9 9
15 9 9 11 29 15 10 10
16 7 7 7 21 16 7 7
17 8 8 9 25 17 9 9
18 10 6 9 25 18 10 10
19 11 12 12 35 19 12 12
20 5 7 8 20 20 6 6
21 8 7 8 23 21 8 8
22 10 10 11 31 22 11 11
1
Coeficiente de correlación 0.844107147
Analizando la correlación de cada una de las dimensiones establecidas se tiene que
para las mujeres el Área de trabajo tiene una correlación positiva alta de 0.843668253, en
cuanto al Ambiente de trabajo se expresa una correlación positiva alta de 0.723288907; por
otro lado el estilo de dirección muestra una correlación positiva moderada de 0.63827696;
esto expresa que para las mujeres es importante desarrollar los procesos de motivación, esto
se puede expresar en que mayormente las mujeres tienden a buscar su permanencia en el
centro de trabajo bajo un mayor reconocimiento, las correlaciones indicadas se muestran en
el cuadro N° 08 .
Cuadro N° 09 : Correlación de dimensiones con el rendimiento
Analizando las respuestas de los varones, se establece en general que existe una
correlación positiva alta de 0.724813341 en cuanto a las dimensiones que afectan al
rendimiento laboral, este aspecto se muestra en el cuadro N° 10.
1
Cuadro N° 10:
Evaluación de Correlación de las Dimensiones Varones
1 7 6 11 24 1 8 8
2 8 10 12 30 2 12 12
3 9 7 12 28 3 10 10
4 11 10 15 36 4 11 11
5 7 10 15 32 5 7 7
6 8 11 16 35 6 12 12
7 8 9 11 28 7 11 11
8 8 9 13 30 8 12 12
9 10 11 15 36 9 10 10
10 11 11 14 36 10 12 12
11 11 10 13 34 11 13 13
12 10 9 16 35 12 7 7
13 12 12 15 39 13 15 15
14 9 8 15 32 14 10 10
15 9 9 12 30 15 12 12
16 10 8 13 31 16 13 13
17 10 10 14 34 17 12 12
18 9 9 12 30 18 10 10
19 9 9 12 30 19 10 10
20 9 8 12 29 20 10 10
21 7 8 10 25 21 12 12
22 9 11 13 33 22 12 12
23 7 10 9 26 23 9 9
24 9 11 16 36 24 9 9
25 10 12 16 38 25 15 15
1
26 10 9 13 32 26 11 11
27 8 9 12 29 27 11 11
28 7 8 9 24 28 10 10
29 9 10 12 31 29 12 12
30 8 8 12 28 30 9 9
31 9 9 8 26 31 11 11
32 9 9 12 30 32 11 11
33 10 10 13 33 33 12 12
34 8 7 8 23 34 7 7
35 4 4 4 12 35 6 6
36 7 9 12 28 36 12 12
37 6 8 8 22 37 8 8
38 9 8 14 31 38 10 10
39 3 7 4 14 39 4 4
40 11 12 15 38 40 16 16
41 11 12 16 39 41 16 16
42 9 9 12 30 42 12 12
43 8 8 8 24 43 11 11
44 5 6 8 19 44 6 6
45 6 10 8 24 45 7 7
Coeficiente de correlación varones 0.724813341
2
En el cuadro Nª 11, realizando el análisis de las respuestas de los varones encuestados
se establece que el área de trabajo tiene una correlación positiva alta de 0.748578117, en
cambio el ambiente de trabajo tiene una correlación positiva moderada de 0.673576901; el
estilo de Dirección es una correlación positiva moderada de 0.593889329; esto implica que
para los varones mejorar el rendimiento laboral es importante desarrollar los mecanismos de
capacitación, comunicación y motivación que permitirían mejorar los niveles del rendimiento
laboral en los Colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT .
Cuadro N° 11 .- Correlación de dimensiones con el rendimiento
4.2.3. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA
En el desarrollo de la investigación los resultados de la encuesta realizada orienta
la validación de las preguntas hipotéticas planteadas, las cuales luego de su
procesamiento nos permitirán establecer la viabilidad de las hipótesis planteadas y la
funcionalidad de las variables establecidas en la investigación. Considerando el número
de encuestas establecidas anteriormente, los resultados de la encuesta se muestran a
continuación.
1
Para el estudio la distribución del personal por género en la SUNAT Mollendo,
se establece que el 32.84% son mujeres y el 67.16% son varones que se muestra en el
cuadro N° 12.
Cuadro N°12- Distribución por genero
Sexo Valor %
Femenino 22 32.84
Masculino 45 67.16
Total general 67 100.00
Grafico N° 10 Distribucion por

sexo
33%
67%
Femenino Masculino
El promedio de edad de las trabajadoras mujeres es de 39 años y en los varones es de
45 años.
2
Cuadro Nª 13 – Promedio de edad
Promedio de
Edad N°
Femenino 39
Masculino 45
Total promedio 42
La distribución de los Colaboradores por área funcional, se establece que la mayor
incidencia de personal femenino se encuentra en la división de técnica aduanera (7), mientras
que en las áreas de soporte administrativo (14), técnica aduanera (16) y control operativo
(16) de un total de 67 Colaboradores encuestados, el cual se presenta en el cuadro N° 14 y
el gráfico N° 11
Cuadro Nª 14: Unidad Operativa que labora
FEM MASC
TOTAL
UNIDAD OPERATIVA ENIN % ULIN % %
GENERAL
O O
3N0000 INTENDENCIA DE
1 4.55 4 8.89 5 7.46
ADUANA MOLLENDO
3N0080 DIVISION DE SOPORTE
14.55 1 2.22 2 2.99
ADMINISTRATIVO
3N0080 SECCION DE SOPORTE
0.00 14 31.11 14 20.90
ADMINISTRATIVO
3N0100 DIVISION DE
731.82 3 6.67 10 14.93
CONTROVERSIAS
3N0200 DIVISION DE
RECAUDACION Y 29.09 2 4.44 4 5.97
CONTABILIDAD
3
3N0400 DIVISION DE TECNICA 2 2
731.82 9 16
ADUANERA 0.00 3.88
3NO500 DIVISION DE 1 2 2
4 12 16
CONTROL OPERATIVO 8.18 6.67 3.88
2 1 1 1
45 67
Total general 2 00.00 00.00 00.00
Grafico 11
Unidad Operativa que labora
14
14 12
12 9
10 7 7
8
6 4 3 4
4 1 1 1 2 2
2
0
Femenino Masculino
En cuanto a la carga laboral, para las colaboradoras el 50% de ellas afirman estar de
acuerdo con la distribución de la carga laboral, en tanto existen5 mujeres que se encuentran
en desacuerdo con la distribución de la carga laboral. En cuanto a los varones el 49.25% se
encuentran de acuerdo y el 14.93% en total acuerdo respecto a la carga laboral, 5
Colaboradores afirman su total desacuerdo y el 28.36% en desacuerdo de la distribución de
la carga laboral, el mismo se muestra en el cuadro N° 15.
4
Cuadro Nro 15: La carga laboral está bien repartida
Condición Femenino % Masculino % Total general %
De acuerdo 11 50.00 22 48.89 33 49.25
En desacuerdo 5 22.73 14 31.11 19 28.36
Total Desacuerdo 2 9.09 3 6.67 5 7.46
Totalmente de acuerdo 4 18.18 6 13.33 10 14.93
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
Gráfico N° 12: La carga laboral esta bien repartida
22
25
20 14
15 11
10 5 6
3 4
2
5
0
De acuerdo En desacuerdo Total Totalmente de
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Respecto a la posibilidad de desarrollo de habilidades personales, el 81.82% de las
mujeres consideran que tienen posibilidades de desarrollar sus habilidades y solo 4
trabajadoras muestran su desacuerdo; por otro lado el 20.9% de los varones no encuentran
posibilidades de desarrollar sus habilidades personales, en cambio el 44.44% están de
acuerdo y el 33.33% están totalmente de acuerdo en las posibilidades de desarrollo de sus
5
habilidades personales, lo que representa que existe una política accesible al desarrollo
personal por parte de los Colaboradores, el mismo se muestra en el cuadro Nª 16 .
Cuadro N° 16: En el trabajo tengo la posibilidad de desarrollar mis habilidades personales

De acuerdo 14 63.64 20 44.44 34 50.75
En desacuerdo 4 18.18 7 15.56 11 16.42
0.00 3 6.67 3 4.48

Total Desacuerdo
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
Grafico Nª 13
En el trabajo tengo la posibilidad de desarrollar mis
habilidades personales
20
20
14 15
15
10 7
4 3 4
5
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Preguntados si la planificación de los trabajos son adecuados el 64.18% de
Colaboradores están de acuerdo y el 11.94% muestran su total acuerdo, en tanto el 19.40%
no están de acuerdo asimismo el 4.48% equivalente de 3 Colaboradores están en total
desacuerdo en los períodos de trabajo y descanso. En el caso de las mujeres 16 trabajadoras
muestran su acuerdo respecto al periodo de trabajo y descanso en tanto que 35 de los 45
varones indican su acuerdo con la distribución de los periodos de trabajo y descanso.
6
Cuadro N° 17: Están bien planificados los periodos de trabajo y de descanso (hora de empezar
y de terminar, pausas)
De acuerdo 12 54.55 31 68.89 43 64.18
En desacuerdo 6 27.27 7 15.56 13 19.40
Total Desacuerdo 0.00 3 6.67 3 4.48
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
Grafico N° 14: Están bien planificados los periodos de

trabajo y de descanso (hora de empezar y de terminar,
pausas)
40 31
30
20 12
6 7
10 3 4 4
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Un total del 94.03% de los Colaboradores afirman que realizan sus labores
correctamente, en tanto un 5.97% de los colaboradores cumplen con sus actividades
laborales; del mismo modo las mujeres el 95.45% indican que cumplen con sus labores,
asimismo únicamente 3 Colaboradores mencionan que no realizan sus labores correctamente,
7
lo que muestra que existe 4 Colaboradores que no cumplen con sus labores correctamente lo
cual se muestra en el cuadro 16
Cuadro Nro. 18.
Cuadro N° 18: Realizo mis actividades laborales correctamente dentro de mi puesto de
trabajo.
Total
Condición Femenino % Masculino % %
general
En desacuerdo 1 4.55 2 4.44 3 4.48
De acuerdo 11 50.00 25 55.56 36 53.73
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
Grafico N° 15: Realizo mis actividades laborales

correctamente dentro de mi puesto de trabajo.
25
25
20 17
15 11 10
10
5 1 2 1
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
8
En cuanto a la percepción si la evaluación de desempeño que se realiza en la SUNAT
Mollendo, 17 mujeres mencionan que si mejora sus debilidades en cambio 5 mujeres indican
que no mejoran sus debilidades laborales. Por otro lado 8 Colaboradores varones no están de
acuerdo con la evaluación de desempeño mientras que 37 varones si están de acuerdo con la
evaluación de desempeño como medio para la mejora de las debilidades laborales; representa
que 13 Colaboradores no están de acuerdo con una evaluación de desempeño; esto muestra
que se requiere trabajar en el mejor conocimiento de los procesos de evaluación y sus
objetivos que muchas veces el concepto se orienta a generar descontentos o crisis laborales
respecto a la evaluación de desempeño.
Cuadro N° 19: La evaluación del desempeño a ayuda a mejorar mis debilidades laborales
Total
general
De acuerdo 14 63.64 24 53.33 38 56.72
En desacuerdo 4 18.18 7 15.56 11 16.42
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
9
Grafico N° 16: La evaluación del desempeño a ayuda a
mejorar mis debilidades laborales
24
25
20
14 13
15
10 7
4 3
5 1 1
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Respecto a que si la Intendencia de Aduanas Mollendo utiliza herramientas
adecuadas para conocer el desempeño de sus Colaboradores; el 37.32% (25) de los
colaboradores están en desacuerdo y el 62.68% (42) Colaboradores están de acuerdo con las
herramientas de evaluación del desempeño de sus actividades; por otro lado el 63.64% de las
mujeres muestran su acuerdo con las herramientas y 36.36% de las mujeres no están de
acuerdo, asimismo el 62.22% de los varones están de acuerdo y el 37.78% de los varones
muestran su desacuerdo con las herramientas de desempeño de sus actividades, lo cual denota
la necesidad de generar procesos de capacitación para los procesos de evaluación de
desempeño.
10
Cuadro N°20: La empresa utiliza la herramienta apropiada para poder saber el
desempeño de mis actividades.
Femenin Masculin Total

Condición % % %
o o general
De acuerdo 11 50.00 22 48.89 33 49.25
En desacuerdo 6 27.27 16 35.56 22 32.84
100.0
Total general 22 0 45 100.00 67 100.00
Gráfico N° 17: La empresa utiliza la herramienta

apropiada para poder saber el desempeño de mis
actividades.
25 22
20 16
15 11
10 6 6
2 3
5 1
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
11
En cuanto a las acciones de los jefes en la búsqueda del bienestar de los
Colaboradores, el 70.85% de los mismos afirman que sus jefes se preocupan por su bienestar
en tanto 29.85% muestran su descontento respecto al bienestar por parte de los jefes hacia
los Colaboradores; en términos de género de las 22 mujeres el 63.64% de las mismas
determinan su acuerdo respecto a la preocupación de sus jefes frente a su bienestar; el 73.33%
de los varones se encuentran de acuerdo y el 26.67% muestran su desacuerdo lo que
evidencia que aún es necesario trabajar en las relaciones jefe – subordinados para lograr
mejor bienestar de los Colaboradores.
Cuadro N°21: Mi jefe se preocupa del bienestar de los Colaboradores que están bajo
su supervisión:
Total
general
De acuerdo 9 40.91 18 40.00 27 40.30
En desacuerdo 6 27.27 9 20.00 15 22.39
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
12
Grafico N° 18: Mi jefe se preocupa del bienestar de los
trabajadores que están bajo su supervisión
18
20
15
15
9 9
10
6
5
3
5 2
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
La preocupación de los jefes para la mejora del desempeño representa que el 72.73%
de las mujeres muestran su acuerdo y el 27.27% no están de acuerdo con la motivación de
sus jefes; por otro lado el 84.22% de los varones indican su acuerdo y el 17.77% de ellos no
están de acuerdo con los procesos de motivación de los jefes frente a los Colaboradores. Este
aspecto es importante para generar climas organizacionales sin embargo el alto porcentaje de
acuerdo permiten afirmar un proceso adecuado de motivación al personal.
Cuadro N° 22: Mi jefe inmediato me motiva para mejorar mi desempeño

De acuerdo 12 54.55 23 51.11 35 52.24
En desacuerdo 6 27.27 6 13.33 12 17.91
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
13
Grafico N° 19: Mi jefe inmediato me motiva para mejorar
mi desempeño.
23
25
20
14
15 12
10 6 6
4
5 2
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Quince de las 22 trabajadoras afirman recibir felicitaciones cuando realizan
correctamente su trabajo y únicamente 5 mujeres muestran su desacuerdo, del mismo modo
35 de los 45 Colaboradores muestran su acuerdo en relación a la recepción de felicitaciones
por el cumplimiento de sus trabajos, esto expresa que existe muy buena política de incentivar
el trabajo en los colaboradores.
Cuadro N° 23: Mi jefe me felicita cuando realizo correctamente mi trabajo
Condición Femenino %Masculino % Total general %

De acuerdo 11 50.00 27 60.00 38 56.72
En desacuerdo 6 27.27 7 15.56 13 19.40
Totalmente de
acuerdo 4 18.18 8 17.78 12 17.91
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
14
Grafico N° 20: Mi jefe me felicita cuando realizo
correctamente mi trabajo
27
30
25
20
15 11
7 8
10 6
3 4
5 1
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
En cuanto al trabajo en equipo el 71.64% de los Colaboradores hombres y mujeres
muestran su acuerdo con el trabajo en equipo que promueven sus jefes, en el caso de las
mujeres el 59.09% están de acuerdo con una motivación al trabajo en equipo y el 40.09% de
las mujeres muestran su desacuerdo; por otro lado el 77.78% de los varones expresan su
acuerdo respecto al trabajo en equipo en cambio el 22.22% no están de acuerdo con un trabajo
en equipo; se afirma que existe un trabajo en grupo por en la SUNAT Mollendo.
15
Cuadro Nro 24: Mi jefe consigue hacer trabajar a la gente unida:
Femenin Masculin Total

Condición % % %
o o general
1
50.00 22 48.89 33 49.25
De acuerdo 1
En desacuerdo 7 31.82 8 17.78 15 22.39
Totalmente de 1
2 9.09 28.89 15 22.39
acuerdo 3
2 4
100.00 100.00 67 100.00
Total general 2 5
Grafico N° 21: Mi jefe consigue hacer trabajar a la gente

unida
22
25
20
13
15 11
7 8
10
2 2 2
5
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
16
Respecto a los procesos de capacitación que brinda la SUNAT Mollendo, el 58.21%
de los Colaboradores indican que están de acuerdo con la capacitación, en tanto que el
41.59% de todos los Colaboradores no se encuentran de acuerdo con los procesos de
capacitación; sin embargo en el caso de las mujeres el 59.09% muestran su desacuerdo con
la capacitación, en cambio el 66.66% de los varones indican su acuerdo con la capacitación;
en relación a los procesos de capacitación un alto porcentaje no necesariamente muestran su
acuerdo con la capacitación; mayormente se puede deducir por la especialidad o la labor que
cumplen los colaboradores.
Cuadro N° 25: Considero que la capacitación que me brinda la empresa es la
adecuada para desempeñarme de mejor manera
De acuerdo 7 31.82 24 53.33 31 46.27
En desacuerdo 11 50.00 13 28.89 24 35.82
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
17
Grafico N° 22: Considero que la capacitación que me
brinda la empresa es la adecuada para desempeñarme
de mejor manera
30 24
20 11 13
7 6
10 2 2 2
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
En cuanto a la motivación, el 50% de las mujeres mencionan que no existe
motivación, en cambio el 66.66% de los varones consideran que existe motivación para el
trabajo por parte de la patronal, este aspecto es importante para el logro de los objetivos.
Cuadro N° 26: La motivación que me brinda la empresa favorece mi desempeño
laboral
Total
general
De acuerdo 9 40.91 25 55.56 34 50.75
En desacuerdo 11 50.00 12 26.67 23 34.33
18
Totalmente de
2 9.09 5 11.11 7 10.45
acuerdo
100.0
22 45 100.00 67 100.00
Total general 0
Grafico N° 23: La motivación que me brinda la empresa

favorece mi desempeño laboral.
25
25
20
15 11 12
9
10 5
3 2
5
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Sobre el desempeño personal las mujeres en un 59.09% están de acuerdo con su
desempeño y el 40.91% no están de acuerdo con su desempeño, en cambio los varones en un
54.44% muestran su acuerdo y el 35.55% indican su desacuerdo, lo cual expresa que los
Colaboradores requieren de estrategias que permitan un mejor desempeño personal en sus
labores.
19
Cuadro Nro. 27: Mi desempeño laboral es bueno puedo optar por un ascenso laboral
dentro de la empresa
Total
general
De acuerdo 11 50.00 23 51.11 34 50.75
En desacuerdo 8 36.36 10 22.22 18 26.87
Totalmente de
2 9.09 6 13.33 8 11.94
acuerdo
Total general 22 100.00 45 100.00 67 100.00
Grafico N° 24: Mi desempeño laboral es bueno puedo

optar por un ascenso laboral dentro de la empresa
23
25
20
15 11 10
8
10 6 6
5 1 2
0
Desacuerdo acuerdo
Femenino Masculino
Sobre los incentivos a los Colaboradores el 53.33% de los varones muestran su
acuerdo y el 46.67% expresan su desacuerdo con los incentivos; para el 72.73% de las
20
mujeres no existen incentivos para su desempeño, implica que debería establecerse mejores
mecanismos de incentivos para las mujeres
Cuadro N° 28: Recibo algún tipo de incentivo cuando mi desempeño laboral es bueno
Total
general
De acuerdo 5 22.73 20 44.44 25 37.31
En
14 63.64 14 31.11 28 41.79
desacuerdo
Total
2 9.09 7 15.56 9 13.43
Desacuerdo
Totalmente
1 4.55 4 8.89 5 7.46
de acuerdo
Total
22 100.00 45 100.00 67 100.00
general
21
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. Propuesta de la Investigación
La distribución de la carga laboral para los varones no se encuentra bien distribuida
lo cual puede influir en la consecución de los objetivos institucionales; estas condiciones
pueden reducirse mediante sesiones de mayor socialización de las metas u objetivos
institucionales que permitan generar compromisos laborales.
En cuanto a las posibilidades de desarrollo de sus habilidades personales, se muestra
que existe una política accesible al desarrollo personal por parte de los Colaboradores.
La planificación de los trabajos son adecuados lo cual incide en el logro de los
objetivos institucionales que se visualizan en el correcto desempeño de las labores de los
colaboradores.
En cuanto a la percepción de la evaluación de desempeño se deduce que se requiere
un mayor conocimiento de los procesos de evaluación y sus objetivos que reduzcan
descontentos por parte de los Colaboradores. En este sentido es necesario generar procesos
de capacitación para el uso de herramientas de los procesos de evaluación de desempeño por
parte de los Colaboradores.
Respecto a la búsqueda del bienestar de los Colaboradores, se evidencia que aún es
necesario trabajar en las relaciones jefe – subordinados para un mejor bienestar de los
Colaboradores.
22
Un aspecto importante para la mejora del desempeño es desarrollar climas
organizacionales que permitan un proceso adecuado de motivación al conjunto del personal.
Sin embargo, se denota que existe muy buena política de incentivar el trabajo en los
colaboradores, lo cual se expresa en que existe un adecuado trabajo en equipo.
Por otro lado como en toda organización los procesos de capacitación no son de
acuerdo a las percepciones de los Colaboradores, se deduce que puede tener como causa la
especialidad de los colaboradores para lo cual se requiere realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación que permita establecer en la Intendencia de Aduanas Mollendo
SUNAT un proceso de desarrollo de capacidades uniforme para los Colaboradores.
En cuanto a la motivación se considera que existe motivación para el trabajo por parte
de la patronal mayormente percibido por los varones lo cual es importante dar atención
específica hacia una mejor equidad en los procesos motivacionales especialmente dirigidas a
las mujeres lo cual incidirá en el logro de los objetivos institucionales.
Sobre el desempeño personal los Colaboradores requieren conocer mejores
estrategias que permitan un mejor desempeño personal en sus labores los mismos que se
pueden realizar con sesiones de coaching organizacional para el cumplimiento de objetivos.
Sobre los incentivos a los Colaboradores se concluye que se requiere atender una
política de incentivos que implica que debería establecerse mejores mecanismos de
incentivos para las mujeres.
Como aporte de mejora se propone formular un proyecto de atención a los factores
motivacionales que se puede implementar para el mejoramiento y persistencia del
rendimiento laboral en la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT que se plantea en una
estructura de marco lógico en el cuadro N° 27,su financiamiento puede ser con los propios
23
recursos directivos de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT Mollendo; del mismo
modo en el cuadro N° 28se propone el plan operativo de la propuesta de mejora establecida.
24
Cuadro N° 29: Propuesta de Mejora:
Resumen Narrativo Indicadores Verificables Medios de Verificación Supuestos
Objetivamente Importantes
FIN: Contribuir al cumplimiento Nivel de cumplimiento de metas Evaluación de Rendimiento en la Se mantiene la política
de los objetivos de desarrollo de la en la SUNAT Intendencia de Aduanas de fiscalización
SUNAT Mollendo SUNAT tributaria en el ámbito
en el País.
Propósito: Mejorar la motivación Metas del Plan Operativo de la Encuesta de satisfacción
con equidad en el personal de la Intendencia de Aduanas Mollendo Encuesta de Cumplimiento de
SUNAT Mollendo. SUNAT superan lo previsto en el metas
ejercicio 2018.
% de Colaboradores que tienen

mejor rendimiento laboral
Resultados
1. Mejorar el sistema de 01 sistema de información Informes de los Jefes sobre metas Se mantienen los
comunicación interna socializado cumplidas Colaboradores dela
Intendencia de Aduanas
100% de Colaboradores conocen Mollendo SUNAT
a cabalidad los instrumentos de
gestión institucionales
N° de Colaboradores que conocen

mejores sistemas de
comunicación
2. Incrementar la motivación del N° de trabajadoras con Evaluación sobre factores de
personal femenino satisfacción en el desarrollo de sus motivación y rendimiento de los
funciones. Colaboradores
25
N° de Colaboradores con
predisposición al trabajo en
equipo
3. Desarrollar capacidades para un N° de Colaboradores que conocen Informes de las capacitaciones
trabajo en equipo sobre estilos de liderazgo
N° de Colaboradores integran
equipos de trabajo
4. Mejorar la aplicación de las N° de Colaboradores que acceden Reconocimientos
políticas institucionales a reconocimientos
N° de Colaboradores capacitados
Actividades Metas Presupuesto Se cuenta con los
1.1 Socializar el sistema de 6 reuniones en 6 meses 750 recursos financieros
información interna para el desarrollo de las
actividades
1.2 Realizar reuniones de análisis 1 hora mensual por 6 9000
de los resultados y su evolución meses
1.3 Reuniones de 2 horas por 6 meses 4320
sensibilización sobre sistemas de
información
2.1. Realizar charlas sobre 2 veces en 4 meses 1440
empatía
2.2 Realizar talleres de coaching 2 veces en 6 meses 5760
estratégico con participación de
los Jefes y el conjunto del personal
3.1 Realizar Charlas sobre 1 vez cada 6 meses 2880
Liderazgo Organizacional
3.2 Realizar actividades extra 1 día al mes por 6 meses 4320
laborales (Jornadas deportivas y
26
de confraternidad los fines de
semana)
3.3 Realizar taller sobre estilos de 1 Hora por 4 veces en 4 meses 2888
dirección y trabajo en equipo
4.1. Socializar al personal la 1 vez cada 6 meses 4320
política de acciones meritorias
4.2. Realizar acciones de 1 vez cada 6 meses 4320
cumplimiento de las políticas de
formación y capacitación
institucional
27
CUADRO N° 30: PLAN OPERATIVO DEL PLAN DE MEJORA
Respo
Acciones de Responsable Financiamie Indicador de nsable
Tareas Tiempo Presupuesto
Mejora de la Tarea nto Seguimiento Segui
miento
Socializar el 01 sistema de
sistema de 6 veces en Gastos información
1.1 Jefe 750
información 6 meses Operativos aplicado y en Jefe
interna funcionamiento
36
Mejora Colaboradores
Realizar
r el 1 hora conocen y
reuniones de
sistem semanal evalúan los
1.2 análisis de los Jefe 9000
1 a de por 6 Valorizado resultados Jefe
resultados y su
comun meses logrados de
evolución
icación manera
interna permanente
N° de
Reuniones de
2 horas Gast Colaboradores
sensibilización
1.3 Jefe por 6 4320 os que conocen Jefe
sobre sistemas
meses Operativos mejores sistemas
de información
de comunicación
Increm N° de
entar la Colaboradores
Realizar
motiva 2 2 veces en Gastos que muestran
2 charlas sobre Supervisor 1440 Jefe
ción .1 4 meses Operativos empatía con los
empatía
del compañeros de
person trabajo
28
al Realizar
femeni talleres de Gast N° de
no coaching os Colaboradores
estratégico
2 con 2 veces en Operativos con
Supervisor 5760 Jefe
.2 participación 6 meses y predisposición al
de los Jefes y el Valorizació trabajo en
conjunto del n equipo
personal
N° de
Colaboradores
Realizar Área de 2880
3 1 vez cada que han
Charlas sobre Recursos Valorizado Jefe
.1 6 meses mejorado el
liderazgo Humanos
cumplimiento de
sus metas
Desarr Realizar
ollar actividades N° de
capaci extra laborales Colaboradores
Área de 1 día al
dades (Jornadas
3 Gastos que participan
3 Recursos mes por 6 4320 Jefe
para un .2 deportivas y de Operativos en jornadas extra
Humanos meses
trabajo confraternidad laborales de
en los fines de confraternidad
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Realizar
charlas sobre N° de
2 veces de
estilos
3 de Gastos Colaboradores
Supervisor 1 hora en 2880 Jefe
.3 dirección y Operativos integran equipo
4 meses
trabajo en de trabajo
equipo
29
Socializar al
N° de
Mejora personal la
4 1 vez cada Colaboradores
r la .1 política de Jefe 4320 Valorizado Jefe
6 meses que acceden a
aplicac acciones
reconocimientos
ión de meritorias
las Realizar
5
polític acciones de
as cumplimiento Área N° de
institu 4 1 vez cada
de las políticas Recursos 4320 Valorizado Colaboradores RRHH
cionale .2 de formación y Humanos
6 meses
capacitados
s capacitación
institucional
30
CONCLUSIONES
Producto de lo analizado en el estudio podemos establecer que un factor principal
para el rendimiento óptimo en una organización requiere procesos permanentes de
comunicación referidos a formar liderazgos que motiven a los Colaboradores para el logro
de los objetivos organizacionales; para esto es fundamental mantener o mejorar programas
de mejora y ventajas para los Colaboradores que permitan satisfacer sus necesidades no solo
a nivel personal sino también en el ámbito social, estas estrategias requieren ser apoyadas
con procesos de comunicación que pierden su eficacia y que no tienen repercusión; al
respecto los directivos requieren transmitir y hacer sentir a los Colaboradores las
implicancias de su función frente al logro de los objetivos institucionales.
En cuanto a la interrogante general de investigación se establece que la motivación
es un factor preponderante para el rendimiento de los Colaboradores; en el estudio se
evidencia que sería importante desarrollar estrategias que busquen la unificación de las
estrategias motivacionales para el conjunto de los Colaboradores lo que permitirá un mejor
logro de las metas institucionales.
En cuanto a los objetivos del estudio presentamos los siguientes resultados:
31
PRIMERO
Respecto al objetivo de medir los niveles de motivación en los colaboradores se
establece que en la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, existe una política accesible
al desarrollo personal por parte de los Colaboradores, los sistemas de planificación de los
trabajos son adecuados que se refleja en el logro de los objetivos y por ende en un adecuado
desempeño de las labores de los colaboradores.
En la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT el nivel de rendimiento está
estrechamente relacionado como resultado de las políticas motivacionales hacia los
Colaboradores; la política motivacional es asertiva más para los varones pero es importante
dar atención específica hacia una política institucional que promueva una mayor equidad de
género en los procesos motivacionales lo cual incidirá a un mayor logro de los objetivos
institucionales.
SEGUNDO
Para el objetivo de medir los niveles de rendimiento laboral en los colaboradores de
la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, el estudio establece una correlación positiva
entre las dimensiones establecidas, esta correlación significa que a mayor motivación mejor
disposición para generar un adecuado cumplimiento de las metas establecidas lo que puede
reflejar en que la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT al 2016 logró un 109.2% de
avance, que refleja el nivel de compromiso que tiene el personal en relación al
cumplimiento de los objetivos institucionales; siendo importante reiterar que en la
32
Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, su principal función es la fiscalización de
mercancías lo que hace mucho más meritorio el cumplimiento de sus objetivos.
TERCERO
En cuanto al objetivo de establecer la influencia que existirá entre la motivación y la
eficiencia de los colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, los
resultados del estudio muestran que existe una influencia significativa de la motivación en la
eficacia de logro de las metas establecidas en los instrumentos de gestión de la entidad.
La validez de la información nos muestra que el conjunto de los Colaboradores de la
Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT refrendan que existe un adecuado proceso de
motivación al personal, pero que requiere mantenerlo y mejorarlo; esto se podrá atender
mediante la implementación de programas de formación de liderazgos y un mayor fomento
del trabajo en equipo.
Si bien es cierto un mayor cumplimiento de metas no denota necesariamente eficacia
y eficiencia en el estudio por la naturaleza de la función de control de aduanas en la SUNAT
Mollendo, se establecen metas que pueden ser superadas de lo inicialmente planificado; al
respecto la política motivacional en la entidad no necesariamente económica pueden tener
ajustes orientados a una mayor participación de las mujeres, esto permitirá un mayor nivel
de motivación en los Colaboradores que se podrá reflejar en el rendimiento laboral esperado
por la organización en relación a sus objetivos nacionales.
33
CUARTO
Para el objetivo de establecer la influencia q existirá entre la motivación y la
responsabilidad en los colaboradores de la INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO
SUNAT. En relación a la influencia que tiene la motivación en la responsabilidad de los
Colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT2017, los colaboradores
asumen sus funciones con la responsabilidad que se requiere, sin embargo en el estudio se
establece que es necesario atender una política de incentivos que permita establecer mejores
mecanismos de incentivos para las mujeres.
La eficiencia de los Colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT
2017, se evidencia en el logro alcanzado sobre las metas previstas aun cuando es una entidad
dedicada a la fiscalización; sin embargo el personal femenino no expresa equidad en la
política motivacional de la SUNAT Mollendo.
QUINTO
El objetivo de establecer la influencia que existirá entre la motivación y la eficacia
en los colaboradores de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT.
Si bien es cierto que el liderazgo de los funcionarios se refleja en los resultados
obtenidos en las metas previstas (109.2% de lo previsto), para que la función que realizan
los recursos humanos de la SUNAT Mollendo, sea eficaz será importante que los
colaboradores inicien un proceso de formación de liderazgos que les permita ser líderes en
lo que hacen, en este sentido los procesos de formación del personal incide en la eficacia de
la producción de los Colaboradores. Estos procesos no necesariamente deben ser estáticos,
34
por el contrario de manera permanente es necesario implementar estrategias motivacionales
orientadas a un mejor desempeño personal por lo que se pueden realizar sesiones de coaching
organizacional y liderazgo así como actividades motivacionales de compartir actividades
físicas, lúdicas fuera de la jornada laboral para una mayor motivación que influirán en el
cumplimiento de objetivos producto de la motivación.
En cuanto a la hipótesis general, en el estudio la correlación establecida como
correlación positiva entre las dimensiones de la motivación y el rendimiento significa que a
mayor motivación mejor disposición para generar un adecuado cumplimiento de las metas
establecidas; en este sentido en la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT se expresa que
a una mayor equidad en la motivación se podrá tener mejor disposición de los Colaboradores
para generar un mejor cumplimiento de las metas establecidas;
Por otro lado en relación al rendimiento óptimo laboral de los Colaboradores de la
Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT2017, el estudio refleja que existe compromiso de
los Colaboradores para el logro de los objetivos que se han reflejado en las metas logradas
en el año fiscal 2016.
SEXTO
A nivel local, de estudios revisados en la ciudad de Arequipa, mayormente se orientan
al análisis del clima organizacional y la relación con la motivación; en este sentido no se han
identificado estudios que establezcan las relaciones entre la motivación y el rendimiento y la
evaluación de desempeño de los trabajadores, por lo que el presente estudio puede ser fuente
de consulta con posibilidades de réplica en otras experiencias similares.
35
Finalmente se puede comprobar que una política de motivación organizacional
orientada a mejores liderazgos podrían permitir un mejor rendimiento de los Colaboradores,
esto traerá como consecuencia que la funcionalidad organizacional estará orientada a lograr
una mayor eficacia en la implementación de las actividades de control y fiscalización
establecidas para la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT, por lo tanto si la motivación
es realizada con equidad permitirá una eficiencia adecuada y mayor responsabilidad en la
labor de los Colaboradores para el avance de los objetivos institucionales.
36
RECOMENDACIONES
Para fortalecer los compromisos de los Colaboradores será necesario realizar talleres
de coaching conjuntos para los directivos y Colaboradores que incorporen en mayor medida
a las mujeres trabajadoras incrementará los resultados en la Intendencia de Aduanas
Mollendo SUNAT.
Para un mejor desarrollo de los instrumentos de gestión se sugiere mecanismos más
accesibles a los Colaboradores que incidirán en lograr un compromiso de los Colaboradores
hacia la institución.
El estudio refleja un alto grado de compromiso de los Colaboradores frente a los
objetivos institucionales por lo que consideramos que en tanto exista una política de
motivación hacia los Colaboradores mostrarán mayores resultados.
Implementar la propuesta de mejora redundará en incrementar los niveles de
satisfacción y motivación de los Colaboradores, el mismo que al ser mayormente valorizado
no representará mayores inversiones a la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT.
Finalmente agradezco a la Universidad de San Agustín por la oportunidad de haber
permitido la realización del presente estudio que podrá ser utilizado en su análisis para la
mejora organizacional de la Intendencia de Aduanas Mollendo SUNAT
37
BIBLIOGRAFIA
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https://www.researchgate.net/publication/313677793_ENCOUNTERING_DEATH_A_HEIDE
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ANEXO
ENCUESTA A LOS COLABORADORES DE LA INTENDENCIA DE ADUANA MOLLENDO - SUNAT

La presente encuesta tienes fines estrictamente académicos. Agradeceré se sirva responder a las siguientes
preguntas con veracidad. La información que proporcione será mantenida en estricta confidencialidad.
Sexo: ________Edad: _________UUOO que labora: _______________________
En Total Desacuerdo De acuerdo Totalmente

desacuerdo deacuerdo
Variables
1 La carga laboral esta bien repartida

Area de Trabajo
En el trabajo tengo la posibilidad de desarrollar mis

2
habilidades personales
Están bien planificados los periodos de trabajo y de
3 descanso (hora de empezar y de terminar, pausas)
Realizo mis actividades laborales correctamente

4
Desempeño
dentro de mi puesto de trabajo.

La evaluación del desempeño a ayuda a mejorar mis
5
debilidades laborales
La empresa utiliza la herramienta apropiada para
6
poder saber el desempeño de mis actividades.
Mi jefe se preocupa del bienestar de los trabajadores
Dirección del Area
7
que están bajo su supervisión:
Mi jefe inmediato me motiva para mejorar mi
8
desempeño.
Mi jefe me felicita cuando realizo correctamente mi
9
trabajo.
10 Mi jefe consigue hacer trabajar a la gente unida:
Considero que la capacitación que me brinda la
11 empresa es la adecuada para desempeñarme de
Reconocimiento
mejor manera
Motivación y
La motivación que me brinda la empresa favorece mi

12
desempeño laboral.
Mi desempeño laboral es bueno puedo optar por un
13
ascenso laboral dentro de la empresa.
Recibo algún tipo de incentivo cuando mi desempeño
14
laboral es bueno
FECHA: :………………./ …../ …....
43

Tesis LHGM 221218

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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

UNIDAD DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACION

¨INFLUENCIA DE LA MOTIVACION EN EL RENDIMIENTO LABORAL

DE LOS COLABORADORES EN LA INTENDENCIA DE ADUANAS MOLLENDO

SUNAT AREQUIPA 2017¨

Tesis presentada por el Econ.

Luis Hugo Gonzales Martínez

Para Obtener el Grado Académico de Maestro en Ciencias: Administración

(MBA), con Mención en Gerencia Empresarial.

Asesor: Dra. Sandra Borouncle Faux

para lograr mayores logros.

Mis hermanos Jonathan y Elianne, que comparten mis objetivos.

El autor agradece: A la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, por la

oportunidad de lograr mejores capacidades para el desarrollo personal

A mis docentes que impulsaron el logro de conocimiento que serán aplicados en mi

Dra. Sandra Burouncle Faux

El presente trabajo titulado ¨Influencia de la motivación en el rendimiento laboral de

los colaboradores de la Intendencia de Aduana Mollendo - SUNAT, Arequipa 2017¨ es un

estudio que desarrolla el método Hipotético-Deductivo basado en el planteamiento de una

hipótesis que se analiza deductiva o inductivamente y posterior comprobación

relacionarla con la realidad; en este sentido el estudio desarrolla, el método inductivo o

El tipo de investigación utilizado es el informe cuantitativo, se utilizó la recolección

y el análisis de datos para contestar preguntas de la investigación y probar las hipótesis

establecidas las mismas que mediante la medición numérica el conteo y el uso de

la estadística se establece con exactitud los patrones de comportamiento en la población

involucrada. Se establecerá la influencia que existirá entre la motivación y el rendimiento

laboral. Se ha establecido que existe un alto grado de influencia de los procesos

estudio se logró determinar que en la institución es importante mejorar la participación de las

mujeres como sujetos de las políticas motivacionales no solo remunerativas sino de

mujeres en los logros de la metas institucionales. Es fundamental mejorar los aspectos de

liderazgo mediante la implementación de medios más sencillos de difusión de los

Palabras Clave: Motivación, Rendimiento, Liderazgo

high degree of influence of motivational processes for the achievement of institutional

important to improve the participation of women as subjects of not only remunerative

participation of women in the achievements of the institutional goals. It is essential to

improve leadership aspects by implementing simpler means of disseminating management

Keywords: Motivation, Performance, Leadership

1.1.1 Descripción general de la situación ......................................................................... 3

1.1.2 Antecedentes del problema ................................................................................ 4

1.2. Formulación del Problema ...................................................................................... 5

1.3. Objetivos de la Investigación .................................................................................. 6

1.4. Variables de la Investigación .................................................................................. 7

1.5. Hipótesis de la Investigación ................................................................................. 18

1.6. Justificación de la Investigación............................................................................ 19

1.7. Limitaciones y/o Restricciones de la Investigación .............................................. 22

1.8. Tipo de Estudio ..................................................................................................... 23

CAPITULO II: ..................................................................................................................... 26

2.1.1. Estrategias de motivación adecuadas al contexto de cada organización. ........ 26

2.1.2. Teoría de expectativas en la motivación ......................................................... 28

2.1.3. LA MOTIVACIÓN LABORAL .............................................................................. 33

2.1.4. La Evaluación de Desempeño ......................................................................... 37

2.1.5. Otros estudios locales ..................................................................................... 45

CAPITULO III ..................................................................................................................... 48

3.2. Diseño de Investigación ........................................................................................ 49

3.2.1 Tipo de Diseño ................................................................................................. 49

3.2.1 Técnicas de Recolección de datos .................................................................... 51

3.2.4. ANALISIS CORRELACIONAL .................................................................... 55

3.3 Diseño Muestral .................................................................................................... 57

3.3.1. Población ........................................................................................................ 57

3.3.2. Unidad de análisis ........................................................................................... 57

3.3.3. Muestra ........................................................................................................... 57

4.1.1. Visión ......................................................................................................................... 63

Cuadro N° 02: Valores de Coeficiente de Correlación…………………….…...40