Análisis de La Norma Une 66177 2005 para La Integración de Sistemas de Gestión

ANÁLISIS DE LA NORMA UNE 66177:2005 PARA LA INTEGRACIÓN
DE SISTEMAS DE GESTIÓN
2016
ANÁLISIS DE LA NORMA UNE

66177:2005 PARA LA
INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
MASTER OFICIAL EN SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTIÓN DE
RIESGOS LABORALES, CALIDAD Y
MEDIO AMBIENTE
AUTOR: SANTIAGO DANIEL FERNÁNDEZ

PADILLA
TUTOR: FRANCISCO JOSÉ SOLANO

ANÁLISIS DE LA NORMA UNE 66177:2005 PARA LA INTEGRACIÓN
DE SISTEMAS DE GESTIÓN
2016
INDICE
Introducción
Concepto de Norma 1
Historia sobre la normalización en materia de Calidad, Seguridad y Salud en el
trabajo y Medio Ambiente 1
Organización Internacional de Normalización 3
Introducción a la Norma ISO 9001: 2015 3
Introducción a la Norma ISO 14001: 2015 4
Introducción a la Norma OHSAS 18001:2007 4
Introducción a los Sistemas Integrados de Gestión 5
Objetivos 8
Discusión y conclusiones 11
Consecuencias para la organización de la integración de sistemas de gestión 11
Beneficios y ventajas de integrar los sistemas 11
Problemas o desventajas de integrar los sistemas 13
Razón de ser de la Norma UNE 66177:2005 14
La gestión por procesos como vía para la integración 15
La gestión por procesos en la Norma UNE 66177:2005 17
Análisis del contexto para la integración de sistemas 17
Análisis previo de la organización 26
Métodos de integración 28
Evaluación de los parámetros para elegir el método de integración 30
Elaboración del plan de integración 37
Apoyo de la alta dirección 39
Plan de integración 41
Seguimiento del plan de integración 42
Revisión y mejora del sistema integrado de gestión 43
Conclusiones sobre el uso de la Norma UNE 66177:2005 44
Bibliografía 46
ANÁLISIS DE LA NORMA UNE 66177:2005 PARA 2016
LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN
INTRODUCCIÓN
Concepto de Norma
Se va a tratar muy a menudo con el término norma en alusión a normas como la ISO
14001:2015, la OHSAS 18001:2007, la ISO 9001:2015 y la UNE 66177:2005 y algunas
otras normas, por ello se va a definir el concepto de norma. Una norma es un documento
que describe una serie de reglas que deben ser aplicadas sobre un producto o una actividad
con el fin de que los resultados se ajusten lo más posible. El cumplimiento de una norma es
voluntario, ya que no son leyes, pero su cumplimiento permite que se alcancen
determinadas sinergias dentro de la organización que repercuta positivamente sobre el
aspecto que regula la norma, como por ejemplo, una mejora en el estado de la salud y
seguridad entre los trabajadores al adoptar la OHSAS 18001:2007.
Historia sobre la normalización en materia de Calidad, Seguridad y Salud en el

trabajo y Medio Ambiente.
Los principios de la estandarización internacional se establecieron en el campo electrónico

gracias a la IEC (International Electrotechnical Commission) que fue creada en 1906 con
el objeto de unificar métodos y regulación de la producción electrónica. Las certificación
para mejorar la calidad en la producción nació en el seno de la industria militar para evitar
los fallos en los paracaídas durante la Segunda Guerra Mundial. Para ello se comenzó a
implantar normas de calidad en los ejércitos de Estados Unidos y de Reino Unido, como
son el caso de las normas Z1 americanas y las 1008 británicas. Con la mejora en la calidad
de la producción se procedió a aplicar estándares de calidad a las organizaciones fuera del
ámbito militar. En este sentido cabe destacar el despegue de la calidad en Japón gracias a
Edwards Deming que ya había ayudado a los aliados a mejorar la calidad de la industria
militar durante la Segunda Guerra Mundial, convirtiendo a Japón en uno de los referentes
de la calidad en la producción industrial.
En 1946 se celebró una reunión donde los delegados de 25 países deciden crear una nueva
1
organización denominada ISO. ISO empezó a funcionar oficialmente el 23 de febrero de
1947 con el objeto de facilitar la coordinación y unificación internacional de estándares
industriales. Sin embargo, la primera ISO de la familia 9001 no sería realizada hasta 1987.
Desde este hito, la ISO ha sido revisada en 4 ocasiones. La primera fue en 1994, a
continuación en 2000 donde se introdujo modificaciones significativas ya que la
certificación del sistema de gestión de la calidad paso de utilizar tres normas (ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003) a solo usar la ISO 9001, después en 2008, donde se mejoró
enormemente su compatibilidad con otras normas, sobre todo con la ISO 14001, lo que
facilita enormemente el proceso de integración entre estos dos sistemas, y recientemente ha
sido revisada en 2015 introduciendo muchos cambios como por ejemplo el concepto de
gestión de riesgo (antiguas medidas preventivas) o el mayor énfasis que se hace en la
definición del alcance de la calidad.
Otra norma muy importante dentro de las ISO es la 14001 que es la Norma destinada al
Sistema de Gestión Medioambiental dentro de la organización. Esta Norma nació debido a
la Cumbre de Río de Janeiro de 1992 y utiliza como base la BS 7750 de origen británico
publicado por el BSI (British Standards Institution) que fue desarrollada en 1990. En 1996
se completó la primera Norma ISO 14001, siendo modificada en 2004 para hacerla más
compatible con la Norma ISO 9001 y por lo tanto facilitando de esta forma su integración.
Posteriormente, en el año 2015 se ha vuelto a modificar la ISO 14001 realizándose algunas
modificaciones tales como introducir el enfoque del ciclo de vida o la gestión ambiental
estratégica.
En 1996 el anteriormente mencionado BSI (British Standards Institution) publica el primer

documento de aplicación internacional de sistemas de gestión de seguridad y salud
ocupacional, la Norma BS 8800. En el año 1999 se publica la OHSAS 18001, que pasa a
sustituir a la Norma BS 8800. Después de la publicación se realizó un trabajo de revisión y
consenso publicándose la actual Norma OHSAS 18001:2007. En la actualidad se está
desarrollando la ISO 45001 que reemplazará a la actual Norma OHSAS 18001:2007. Con
el desarrollo de esta nueva ISO se conseguirá facilitar el proceso de integración de los tres
sistemas de gestión.
2
Organización Internacional de Normalización.
Anteriormente se ha hecho mención a numerosas normas publicadas por ISO

(Organización Internacional de Normalización). Este organismo, creado en 1947 por
miembros de 25 países, se dedica a publicar normas a escala internacional. Es encargado
de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.
Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad
para las organizaciones a nivel internacional. Actualmente, la Organización Internacional
de Normalización está compuesta por una red de 163 organismos nacionales de
normalización y posee su sede central en Ginebra, Suiza.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, ya que hay que tener en cuenta que ISO
es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional,
por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país. Sin embargo, sus
normas son muy apreciadas tanto en organismos públicos como en privados y muchas de
sus normas son certificables. De hecho, muchas administraciones públicas exigen en sus
concursos públicos que la organización que se desea presentar posea algún tipo de norma
ISO certificada, normalmente la ISO 14001 para garantizar el compromiso de la
organización con el medio ambiente.
Introducción a la Norma ISO 9001: 2015
Esta Norma se caracteriza por especificar los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar servicios que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos y leyes
que le sean de aplicación. Por lo tanto, su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente y
la mejora continua de la organización en un mercado cambiante.
Esta norma es una de las más populares entre las organizaciones ya que con ella consiguen
mejorar la calidad de los productos y/o servicios que ofrecen a sus clientes, obteniendo
rédito económico por ello, esto es, consiguen beneficio económico al preocuparse por la
3
calidad de producción y por satisfacer las demandas de los agentes interesados como
clientes, accionistas, sociedad, etc.
Introducción a la Norma ISO 14001:2015
Es una Norma voluntaria que permite gestionar los impactos de una actividad, de un
producto o de un servicio con el medio ambiente. El medio ambiente es el entorno en el
que opera una organización, y dentro de él se incluye el aire, el agua, el terreno, los
recursos naturales, los seres humanos y su interrelación.
El objetivo del Sistema de Gestión Medioambiental consiste en ayudar a que la

organización cuente con una mejor gestión de sus impactos, así como a mejorar sus
interacciones con el medio ambiente y a mantener la conformidad con la legislación
ambiental vigente. El resultado deseado se consigue con los procesos de reducción y/o
eliminación de los impactos medioambientales.
La gestión se basa en la causa y efecto, esto es, en los impactos ambientales, ya que los
impactos ambientales son los efectos de las actividades, los productos y los procesos de la
organización y sólo se puede abordar la gestión de los impactos mediante actuaciones
sobre la causa de los mismos.
La gestión permite una mejora continua del comportamiento medioambiental global de la

organización a través de la reducción de los impactos ambientales que esta produce sobre
el entorno. El avance del sistema se consigue al fijar nuevos objetivos a medida que se van
logrando los anteriores, por lo tanto, en este aspecto es igual que la ISO 9001:2015, ya que
apuesta por la mejora continua de sistema.
Introducción a la Norma OHSAS 18001:2007
La OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Assessment Series) es una norma
que ayuda a la organización a identificar, priorizar y gestionar la salud y los riesgos
laborales como parte de las prácticas normales de la organización. La Norma requiere que
4
la organización se comprometa a eliminar o minimizar riesgos para todos aquellos
individuos que pudieran estar expuestos a peligros asociados con las actividades. La
Norma se basa en la política de prevención, planificación, implantación y funcionamiento,
comprobación y acción correctora, revisión por el/la responsable de PRL y por último la
mejora continua, al igual que la ISO 9001 y la ISO 14001.
La Norma OHSAS 18001 por sí sola no es una solución sino que constituye una
herramienta, con la cual las organizaciones, previo compromiso de la dirección y con el
apoyo de los equipos humanos y la ayuda de los progresos científicos y medios
tecnológicos disponibles en la actualidad, pueden conseguir gestionar eficientemente sus
sistemas productivos y tratar de alcanzar el objetivo perseguido y deseado por todas las
partes implicadas en unaorganización: cero accidentes/incidentes.
Introducción a los Sistemas Integrados de Gestión.
El sistema de gestión de una organización puede incluir diferentes sistemas de gestión,

tales como: calidad, medio ambiente, gestión de servicios de tecnología de la información,
responsabilidad social, seguridad y salud en el trabajo, etc. Sin embargo hay tres pilares
fundamentales que toda organización desea tener bien controlado, puesto que su
certificación aporta multitud de beneficios a la organización, sobre todo en el ámbito de la
imagen corporativa. Estos tres pilares básicos son la gestión de la calidad (debido a la
mejora de producción que conlleva su implantación), la gestión de la seguridad y salud en
el trabajo (debido a la buena imagen que le genera a la organización y para garantizar el
cumplimiento de los requisitos legales) y la gestión del medio ambiente (por la misma
razón que la seguridad y salud en el trabajo).
Aunque es de sobra conocido que la implantación de los tres sistemas anteriores aportan
beneficios a la organización mas allá de los aspectos publicitarios y de imagen
anteriormente expuestos, a las organizaciones les interesa certificar sus sistemas para
garantizar la publicidad que el certificado les otorga.
5
A pesar de los intereses publicitarios originales de las organizaciones, estas están
comprobando la enorme cantidad de beneficios que le aportan la gestión de los sistemas.
Sin embargo, la gestión individual de cada sistema conlleva duplicidades y gastos añadidos
que se pueden solucionar realizando la gestión conjunta, esto es, integrar los tres sistemas
(calidad, seguridad y salud en el trabajo y medio ambiental) en uno solo.
La integración de sistemas, como se matizará más adelante, se realiza a través de la gestión

por procesos ya que, es la mejor forma de adaptar la integración a las realidades de la
organización. Uno de los factores sobre los que se apoya la integración de los sistemas es
la similitud en muchos de los puntos de los sistemas, lo que permite facilitar el proceso
integrador.
La integración de sistemas no solo está ideada para los tres sistemas anteriormente
expuestos ya que, también se pueden integrar otros sistemas como puede ser la ISO 20000
relativa a la gestión de sistemas de información o el Certificado EMAS relativo al medio
ambiente.
Resultado del Sistema Integrado de Gestión más común.
El Sistema Integrado de Gestión no consiste únicamente en integrar sistemas que

trabajaban por separado para ahorrar costes, sino que exige un cambio en la cultura
corporativa de la organización puesto que la integración propone como el eje fundamental
6
de la misma los procesos, esto es, la integración se efectúa sobre los procesos de la
organización lo que puede conllevar a un cambio en el sistema productivo de la
organización, por lo tanto es necesario una cierta flexibilidad dentro de la alta dirección y
el apoyo de la misma a la integración para que esta tenga éxito.
Para la integración de los sistemas hay que seguir una serie de pasos que son explicados en
la Norma UNE 66177:2005 y que serán explicados pormenorizadamente más adelante.
Estructura del proceso de integración de la Norma UNE 66177:2005
La integración de los sistemas puede realizarse a través de varios métodos (Básico,

Avanzado y Experto) según dicta la Norma UNE 66177:2005 y que serán explicados con
mayor detalle. Al existir varios métodos es necesario para la organización establecer cual
es el más adecuado para ello. Para explicar que método es el más adecuado se utilizan una
serie de parámetros (Madurez, Complejidad, Alcance y Riesgo) que deberán ser evaluados
por la organización. Este punto es muy importante puesto que la Norma UNE 66177:2005
posee una laguna en este aspecto que intentará ser remendada más adelante.
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OBJETIVOS
• Se analizarán las posibles ventajas y desventajas de llevar a cabo la integración de

sistemas.
• Se explicará el nacimiento de la Norma UNE 66177:2005 y se comparara con otras

normas.
• Se realizará un estudio de la Norma UNE 66177:2005, aclarando los diferentes

puntos de la misma.
• Se analizarán los métodos de integración que aparecen en la Norma y se explicará

la mejor forma para elegir el método correcto.
• Se estudiará la mejor forma de evaluar los parámetros complejidad, Alcance y

Riesgo puesto que, la Norma no posee un método adecuado para ello.
• Se abordará la forma de hacer un Plan de integración.
• Se obtendrá como resultado las oportunidades de mejora de la Norma UNE

66177:2005.
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DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Consecuencias para la organización de la integración de sistemas de gestión.
La integración de los sistemas de gestión dentro de una organización trae como

consecuencias varios cambios en la propia organización. Estos cambios podrán afectar a la
organización en mayor o menor grado, como por ejemplo desde reducir el volumen de
documentación hasta cambiar el proceso productivo de la organización. En la mayoría de
los casos la integración de sistemas lleva aparejada una serie de beneficios para la
organización, sin embargo si la integración no se realiza como es debido puede ocasionar
problemas para la organización.
En la actualidad existen un gran número de organizaciones que poseen sistemas que

gestionan por separado los riesgos laborales, la calidad y el medio ambiente en la
organización. Esta gestión por separado conlleva la duplicidad de acciones por parte de la
organización, lo que provoca que se malgasten recursos y esfuerzos humanos, llevando a la
organización a reducir su eficiencia. Por lo tanto, la organización que gestione
conjuntamente los riesgos laborales, la calidad y el medio ambiente tendrá una clara
ventaja organizativa respecto a las que los gestionan por separado. A continuación se
mostrarán muchos de estos beneficios para la organización.
Beneficios y ventajas de integrar los sistemas.
• Beneficios estratégicos. Todos los sistemas se verán como un Sistema de Gestión

único, contribuyendo a la mejora continua de los resultados y los objetivos relacionados
con el negocio.
 Visión global de la gestión y alineación de los sistemas integrados con la estrategia

empresarial, así como una política conjunta. La integración equilibra la importancia de
cada área de gestión, permitiendo evitar que un sistema se imponga sobre los demás.
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 Mayor facilidad para el establecimiento, seguimiento y logro de objetivos de la
organización. Los objetivos de cada sistema se ponen en común, evitando de esta forma
que destaquen los objetivos de un sistema sobre los demás
 Mayor información para la toma de decisiones. La información en materia de

gestión de la calidad, del medio ambiente o de la prevención de riesgos laborales no se
dispone en compartimentos estancos, sino que está interrelacionada y permite mejorar su
acceso y su uso.
 Aseguramiento de la identificación y cumplimiento de los requisitos legales. Con la

integración de los sistemas también se ponen en común los requisitos legales que deben
cumplirse, lo que evita que los requisitos legales de un sistema (prevención) primen sobre
los del resto (medioambiental), ya que se les da el mismo valor a ambos.
 Globalización de la gestión de las organizaciones a todos los niveles. Permite la

modernización de la estructura de la organización y facilita la aplicación de cambios en la
misma y el control de procesos.
• Beneficios organizativos. Los empleados contribuyen a una misión única como un

equipo global y bien coordinado.
 Incorporación de nuevos sistemas con mayor facilidad. Una vez realizada la

integración se puede llevar a cabo la integración de nuevos sistemas tales como la
Responsabilidad Social Corporativa (ISO 26000) o la Eficiencia Energética (ISO 50001),
entre otros, de una forma mucho más sencilla.
 Sinergias entre los tres sistemas, de manera que uno de ellos pueda arrastrar a los
demás o, entre todos, potenciarse. Al igualarse los tres sistemas con la integración se
consigue que el sistema más fuerte (normalmente el de calidad o prevención) impulse a los
sistemas más débiles, consiguiendo por tanto la máxima igualdad de los sistemas.
10
 Programas combinados. Al integrar los sistemas se favorece la combinación de
actividades tales como las auditorias de los sistemas (se pueden realizar conjuntas) o la
formación del personal.
 Menor esfuerzo de mantenimiento del sistema. Al reducirse el número de los

documentos que componen el sistema integrado respecto de los tres sistemas por separado,
la reedición de documentos, su distribución y difusión, etc., resulta más rápida y sencilla.
• Reducción de costes. Evita el derroche y duplicidad de actividades sobre el sistema,

auditorias, documentación, mantenimiento de archivas y actividades correctivas y
preventivas.
 Reducción del tiempo de realización de auditorías. Al realizar una auditoria

conjunta para los tres sistemas se permite ahorrar el tiempo de realización de las mismas
(del orden de un 40%), con el consiguiente ahorro económico.
 Reducción de costos de certificación y mantenimiento de los sistemas. Al

producirse la integración se consigue reducir el coste de la certificación ya que se reduce
el tiempo de auditorías, además, al realizarse el mantenimiento del sistema de forma
conjunta, también se consigue una reducción del costo significativa. Con la integración se
reduce estos costos en torno al 35%.
 Reduce duplicidades a través de la simplificación de la estructura documental del

sistema. Integrar permite eliminar duplicidades, ya que los requisitos o prácticas comunes
pueden simplificarse en un único documento. Esto es más apreciable en los requisitos de
gestión de los sistemas. Así, por ejemplo, un procedimiento sobre la gestión de acciones
correctivas podría ser perfectamente válido para las tres disciplinas contempladas, con lo
que se obtiene un ahorro de dos documentos.
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• Beneficios operativos. Ayuda a asegurar que todas las consecuencias de cualquier
acción se tomarán en consideración. Así, un cambio en el diseño de un producto podrá
afectar a su calidad pero también a la seguridad y al medio ambiente durante su uso.
 Mejora de las prácticas productivas. Puesto que la integración se realiza sobre los
procesos, se produce una revisión de los mismos y dando como resultado la mejora de las
practicas que se realizan y su consolidación.
 Unificación de la metodología de comunicación en la organización. Tras la

integración de los sistemas, se consigue la unificación de criterios que permite mantener
una única metodología de comunicación de la organización. Gracias a este hecho, se
utilizan los mismos canales de comunicación para comunicar aspectos de calidad,
seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente.
 Unificación de la metodología de formación en la organización. En concordancia

con el punto anterior, la formación también seguirá los mismos criterios para los tres
sistemas.
 Mayor implicación del personal y rotura de la dinámica negativa por exceso de

burocracia. Al reducir la cantidad de documentación también se reduce la confusión entre
el personal, lo que aumenta su productividad.
 Orientación de la organización hacia la Calidad Total. Con la integración del

sistema se consigue que la organización persiga la calidad total en todos los sistemas que
ha integrado.
 Posibilitar enormemente la prevención y la mejora continua. Gracias a la

integración se consigue igualar aspectos de calidad con aspectos de prevención, lo que
permite que ambos se “empapen” de la sabiduría del otro y se consiga que en la prevención
se vaya mejorando de forma continua.
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 Posibilitar la optimización de recursos y procesos. Tras el análisis previo a llevar a
cabo la integración por procesos, se consigue valorar que procesos son susceptibles de ser
optimizados.
 Relación entre las diferentes tareas en un único puesto de trabajo. Se trata de que
distintas tareas sean ejecutadas por una única persona, de modo que los criterios de
actuación sean comunes en cuanto a su aplicación. De esta forma, se puede encontrar que
en muchas organizaciones pequeñas la función del Responsable de calidad, salud y
seguridad en el trabajo y medio ambiente es llevado por una única persona. Al estar
centralizado en la misma figura, dicho control aumenta en eficiencia. Solo en grandes
organizaciones estaría justificada la separación de la gestión de los tres sistemas en
diferentes personas (aunque el sistema se encontrase igualmente unificado).
Problemas o desventajas de integrar los sistemas.
• Mayor costo de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión.

Cuando la organización parte desde 0 y desea implantar un sistema de gestión, es mucho
más costoso implantar el sistema integrado que implantar un solo sistema, por ejemplo el
de seguridad y salud en el trabajo, aunque a la larga, si se desea implantar los tres sistemas,
es mucho más económico implantar directamente el sistema integrado que implantar cada
uno de los sistemas por separado y luego integrarlos.
• Mayor esfuerzo e materia de formación, de organización y de cambio de la cultura

empresarial. Cuando se aborda la integración de los sistemas, es necesario realizar cambios
en la propia cultura corporativa de la organización, ya que, la integración que se propone es
una integración total en la cual todos los sistemas tendrán el mismo peso y como
consecuencia de ello puede producirse cambios en el proceso productivo de la propia
organización.
• Déficit de personal capacitado para la realización de la integración, así como de las

futuras auditorias. Es muy complicado realizar la integración cuando el personal
13
responsable no conoce bien los tres sistemas, por ejemplo, para un técnico especializado en
seguridad y salud en el trabajo puede ser tremendamente difícil integrar o auditar la parte
medioambiental del sistema.
• Se requiere de mayor esfuerzo en la planificación, el control de los procesos y en la

toma de decisiones. Al integrar los sistemas, las decisiones que se lleven a cabo no solo
afecta a los sistemas pre-integración por separado, sino que la afección se produce a todos
por igual, por ejemplo, si en el control de un proceso no se tiene en cuenta el medio
ambiente, la afección será sobre todo el sistema, no solo sobre el sistema de gestión
ambiental.
• Largo período de tiempo de implantación (sobre todo en los aspectos de formación,

comunicación, cambio de mentalidad, etc.). Durante el proceso de integración es necesario
realizar muchos cambios en la organización que requieren de un tiempo para garantizar
plenamente su implantación, sobre todos para aquellos aspectos de la organización que
exijan una transformación mayor y más profunda.
Razón de ser de la Norma UNE 66177:2005
La Norma UNE 66177:2005 es una norma española desarrollada para ayudar a las
organizaciones en la integración de los sistemas de gestión (calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo) para mejorar la eficacia de la gestión y aumentar la
rentabilidad del sistema.
La Norma UNE 66177:2005 no es la única norma que existe en esta materia, ya que, se
puede recurrir a otras normas, como la británica HB 10173 Management System
Integration (Norma de la BSI – British Standards Institution) o la Norma AS/NZS 4581.
Sin embargo, la Norma UNE 66177 se distingue por hacer énfasis en la gestión por
procesos como base para la integración.
14
Así, mientras la Norma HB 10173 y AS/NZS 4581 identifican qué elementos son comunes
a los tres sistemas de gestión (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) y
aporta una visión de tales elementos, la Norma UNE 66177 ofrece una metodología para
que la propia organización identifique tales sinergias considerando a los procesos como la
vía para ello. Por lo tanto, la UNE 66177 es una norma que se adapta mejor a las
organizaciones, ya que los elementos comunes en los tres sistemas de gestión pueden
variar dependiendo del tipo de organización, sin embargo, al enfocarse en el proceso
productivo se consigue mayor adaptabilidad a los diferentes elementos puesto que estos
dependerán del proceso productivo que se lleve a cabo en la organización.
Dentro del Anexo B de la Norma UNE 66177:2005 se encuentra la tabla de

correspondencia para sistemas integrados de gestión entre las Normas ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS 18001, para así poder facilitar la integración. Además, en el Anexo D se
encuentra un ejemplo de procesos y documentos comunes y específicos de un sistema
integrado de gestión, entre lo que se puede destacar a modo de ejemplo el manual del
sistema integrado o la evaluación del cumplimiento de los requisitos legales y otros
suscritos voluntariamente por la organización.
La gestión por procesos como vía para la integración.
Se ha hablado sobre integrar los sistemas a través de los proceso, por ello, ha llegado la
hora de definir que es un proceso: Un proceso es un conjunto de actividades que
interactúan dando lugar a la transformación de elementos de entrada en elementos de salida.
Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos utilizados, permiten
que los productos salientes (bienes o servicios) dispongan de una serie de características
que les permitan cumplir con los requisitos del cliente (ya sea cliente externo u otro
proceso de la organización). Esta es la visión del proceso desde el punto de vista de la
Norma ISO 9001, y por lo tanto, referente a un sistema de gestión de la calidad.
Sin embargo, es necesario destacar que las actividades y recursos empleados no solo
afectan a las características del producto obtenido por el proceso, sino que también pueden
15
afectar a otras partes relacionadas con el proceso, y en concreto a las personas de la
organización o al propio entorno ambiental; es decir, las mismas actividades y recursos que
permiten obtener un producto para un cliente, pueden llegar a producir riesgos laborales a
las personas o pueden llegar a producir alteraciones en los aspectos ambientales que se
pudieran derivar en impactos en el entorno
De lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que un proceso productivo interacciona

con varias partes interesadas, como los clientes del proceso (calidad), los trabajadores de la
organización (riesgos laborales) y la sociedad en su conjunto (aspectos ambientales).
Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:
− Considerar la integración sobre la base de los procesos implica que se debe tener claro
cómo los procesos se deben gestionar para obtener productos que cumplan tanto los
requisitos del cliente, como los ambientales y los de seguridad y salud en el trabajo. Para
garantizar que la integración se ha realizado adecuadamente, se debe realizar un
seguimiento para asegurar que se obtienen los resultados esperados en estas áreas
− La mejor forma de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el

trabajo enfocado en un proceso consiste en cuestionarse la influencia que dicho proceso
tiene respecto a las tres áreas y determinar la finalidad de ese proceso, no sólo en términos
de cumplimiento de requisitos del cliente, sino también en términos de cumplimiento de
requisitos ambientales y de seguridad y salud en el trabajo.
− Las cuestiones tendrán que hacerse con independencia del tipo de proceso, ya que el
proceso puede ser de planificación, de gestión de recursos o de fabricación. En cada caso,
la influencia y la finalidad será diferente, pero siempre debe ser concebida considerando
las tres áreas.
Cuando es necesario describir las actividades que se realizan dentro de los procesos, se
debe utilizar algún tipo de soporte (papel o informático) que permita reflejar eficazmente la
información necesaria, esto es, documentar el proceso, lo que también puede abordarse de
16
manera integrada para facilitar la acción de documentar el proceso y evitar el duplicado de
documentación.
La gestión por procesos en la Norma UNE 66177:2005.
La Norma UNE 66177:2005 está basada fundamentalmente en la integración a través de la

gestión por procesos, es más, en su apartado 5.3.1 afirma textualmente que “la aplicación
de la gestión por procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos
(organigrama, responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los
propietarios de los procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para
su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes
sistemas que se encuentran en cada proceso“.
La orientación de la integración por procesos se hace notorio a través de la descripción en

la Norma UNE 66177:2005 de los tres métodos de integración posibles (todos ellos
basados en este fundamento), y que se definirán más adelante en el apartado “Métodos de
integración”.
Análisis del contexto para la integración de sistemas
La Norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organización conozca sus propias
características antes de desarrollar un plan de integración. Por ello realiza la siguientes
preguntas en su apartado 5.2:
• ¿qué capacidad y experiencia posee mi organización para abordar el proceso de

integración?
• ¿cuáles son las necesidades y expectativas de mis clientes y otras partes interesadas
a las que debe satisfacer mi sistema integrado?
• ¿qué sistemas de gestión posee mi organización para dar respuesta a esas

necesidades?
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• ¿qué riesgos tiene la integración en mi organización?
Con estas preguntas se intenta obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo
la toma de decisiones acerca de la estrategia de integración. Para ello, la Norma UNE
66177:2005 propone que como una de las primeras fases antes de abordar un plan de
integración, se lleve a cabo un análisis de contexto en el que se analicen los siguientes
cuatro parámetros:
• Madurez
• Complejidad
• Alcance
• Riesgo
Como se puede comprobar, estos parámetros son aquellos que se han deducido de las
preguntas que han realizado anteriormente. Con ello se pretende demostrar que en la
Norma no se han elegidos parámetros al azar, sino que provienen de preguntas típicas que
se hacen los gestores de sistemas dentro de las organizaciones.
Sin embargo, la Norma UNE 66177:2005 no establece un método para evaluar algunos de
los parámetros. El único parámetro que posee un método dentro de la Norma para ser
evaluado es la madurez. Este método de evaluación del parámetro madurez viene definido
en el Anexo C de la Norma. Este aspecto es, por lo tanto, uno de los puntos a mejorar por
la Norma UNE 66177:2005 y debería ser tenido en cuenta para futuras revisiones de la
Norma.
Aunque la Norma no establece un método para evaluar la Complejidad, el Alcance y el

Riesgo, si propone unas pautas para evaluarlos. Sin embargo, estas pautas están
pobremente definidas y desde luego no se pueden comparar con la definición del método
18
de evaluación de la Madurez.
Las pautas que propone la Norma se exponen a continuación con un breve comentario
sobre cómo realizar dicha evaluación y los aspectos más importantes a tener en cuenta, ya
que la Norma deja estos aspectos al criterio de cada organización.
a) MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos.
La madurez es un aspecto que depende fundamentalmente del tiempo que lleven

implantados los sistemas de gestión dentro de la organización, así como si esta gestión se
realiza con personal propio de la organización o con persona ajeno a la misma que realiza
su labor fuera de la misma. A continuación la Norma establece algunos parámetros que se
deben tener en cuenta y que dependen fundamentalmente de lo dicho en este párrafo.
• Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestión y en el uso de

herramientas de gestión.
En este apartado se debe tener en cuenta el tiempo de implantación de los sistemas de

gestión en la organización, la experiencia de los gestores de los mismos, así como la
fiabilidad de las herramientas que se han usado para su gestión.
• Estructura organizativa y funcional de la organización.
Hay que considerar como se ha estructurado la organización para saber que posición del
organigrama ocupan los gestores de los sistemas, esto es, su jerarquía con respecto al resto
de la organización, así como la funcionalidad de tal estructura y como la integración de los
sistemas puede variar esta estructura (si llega a producirse alguna variación).
• Nivel de competencias del personal de la organización.
Es importante determinar con exactitud el nivel de competencias que posee cada uno de los
trabajadores de la organización, para así poder valorar que labores son las que más se
19
adapta a cada uno de los trabajadores, y también, para poder comprobar si la labor que
realizan es la que mejor pueden llevar a cabo.
Además de estas consideraciones que posee la Norma, la UNE 66177:2005 posee un anexo
dedicado a explicar cómo evaluar la madurez en una organización. En el Anexo C se
clasifica la madurez de una organización en 5 clases:
1. INICIAL: Sin aproximación formal: El proceso que ha sido realizado por la

organización se lleva a cabo total o parcialmente, pero no se documenta de manera
adecuada. Este grado de madurez se caracteriza por cumplir las siguientes premisas:
• En ella no es tenida en cuenta la voz del cliente, ni hay evidencia de mejora en los
procesos y actividades.
• Tampoco se han establecido los procesos ni se han definido las responsabilidades

en relación a los mismos.
• Información limitada sólo a los procesos clave.
1. BASICO: Aproximación reactiva: El proceso se realiza totalmente y se

documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión
para la mejora. Este grado de madurez se caracteriza por cumplir las siguientes premisas:
• Se asegura la calidad del producto y/o servicio, gracias a que el sistema de gestión
se basa en procedimientos, registros e instrucciones.
• Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y aunque existen criterios de

evaluación, no son tenidos en cuenta en el diseño de los procesos.
• Se han definido y comunicado las responsabilidades del personal relacionado con

los procesos más importantes para la calidad, seguridad y gestión ambiental del producto
y/o servicio.
20
• Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001, por lo tanto, es certificable.
1. AVANZADO: Aproximación del sistema formal estable: El proceso se realiza y

revisa; se llevan a cabo acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe
tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso. Este grado de madurez se
caracteriza por cumplir las siguientes premisas:
• El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y

documentación de los procesos de gestión, los operativos y los de soporte, así como sus
interrelaciones, conformando así el mapa de procesos de la organización.
• Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.
• Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.
• También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe un

indicador de seguimiento característico para cada objetivo.
• El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de

sus funciones dentro de ellos.
• Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.
• Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de

los procesos.
• La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los
clientes.
• La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se

incluye: requisitos de entrada y salida, verificación y validación, oportunidades y acciones
21
de mejora de procesos.
1. EXPERTO: Énfasis en la mejora continua: El proceso se realiza, se revisa y se

toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida a la mejora. Este grado de madurez se caracteriza por cumplir las
siguientes premisas:
• Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.
• Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y

económicas.
• Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado

identificado.
• Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y

subprocesos.
• Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien

a través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras.
• La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación

de valor para todas las partes interesadas.
• Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.
• Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de

los procesos.
• La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su

coherencia con el plan operativo.
22
1. PREMIO: Desempeño de “mejor en su clase”: El proceso se realiza y se revisa
teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sector, también se mide el nivel de
satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la
revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para
optimizarla. Este grado de madurez se caracteriza por cumplir las siguientes premisas:
• Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar
nuevas oportunidades de mejora.
• Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras
partes interesadas.
b) COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes

interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).
Este parámetro se refiere al nivel de exigencia de los grupos de interés. Se entiende que
mientras mayores sean las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de
interés, mayor complejidad se presenta para la integración.
La Norma UNE 66177:2005 identifica este parámetro e ilustra el mismo con la indicación
de que existen diferentes tipos de requisitos: de cliente (especialmente importante en ISO
9001), sociedad (especialmente relevante en ISO 14001), personas (especialmente
importante en OHSAS 18001),
• Requisitos de clientes, de la sociedad y del personal de la organización. Requisitos

de accionistas, propietarios o miembros societarios.
Como se ha explicado anteriormente, con la integración se debe satisfacer todas las

necesidades de los requisitos de cada una de las Normas que se integra para así poder dar
cabida tanto a los clientes, como a la sociedad y al personal laboral
• Otros requisitos sectoriales o sociales que suscriba la organización.
23
Este apartado hace referencia a aquellos requisitos que la organización contrae

voluntariamente, como por ejemplo la Responsabilidad Social Corporativa, o de mejora de
la calidad y del medio ambiente en la industria alimentaria, como por ejemplo LEAF
(Linking Environment And Farming).
• Estrategias de la propia organización.
La propia organización puede establecer requisitos de obligado cumplimiento que deben

ser tenidos en cuenta durante el proceso de integración, como por ejemplo alcanzar una
determinada cota de producción al año.
c) ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión
• Inventario de los Sistemas y Normas de Gestión implantados.
Es un aspecto básico, ya que una organización puede tener sistemas de gestión además de
los ya tratados anteriormente y los que hace referencia la Norma UNE 66177:2005, esto es,
calidad, salud y seguridad en el trabajo y medio ambiente. Un ejemplo de otro sistema
certificable es la ISO 5001 relativa a la eficiencia energética.
Es necesario destacar que dentro de una organización pueden existir sistemas de gestión
que no sean certificables, sin embargo deben ser tenidos en cuenta a la hora de realizar la
integración, como por ejemplo de la Responsabilidad Social Corporativa cuyo sistema de
gestión se recoge dentro de la ISO 26000, pero que no es certificable. Por lo tanto, la
integración de sistema no es una excusa para dejar de cumplir otras normas que tenga
implantada la organización, sino que deben ser tenidas en cuenta durante el proceso de
integración.
Además, una organización puede poseer varias instalaciones que deberán ser tenidas en
cuenta a la hora de la integración.
24
• Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión actuales y futuros.
Se debe hacer una evaluación sobre la afección que puede tener los sistemas de gestión
actuales sobre los productos y/o servicios que ofrece la organización, de tal forma, que
cuando se lleve a cabo la integración de los sistemas se pueda conocer el alcance de la
posible afección sobre los productos y/o servicios.
• Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su documentación (mapa de

procesos) para todos los sistemas.
Se debe hacer una evaluación sobre la afección que puede tener los sistemas de gestión
actuales sobre los procesos que se llevan a cabo en la organización, así como la
documentación de los mismo, de tal forma, que cuando se lleve a cabo la integración de los
sistemas se pueda conocer el alcance de la posible afección sobre la producción y el mapa
de procesos.
d) RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al

proceso de integración
• Grado de cumplimiento de los requisitos legales, asociados a los productos y

servicios, a los aspectos ambientales y al ámbito de los riesgos en el trabajo.
En este caso, se referiría a la cantidad y rigurosidad de los requisitos legales aplicables, y

las potenciales consecuencias de que se produzcan incumplimientos.
• Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias inherentes al incumplimiento
legal.
Es necesario tener en cuenta las consecuencias de no cumplir con la legislación, ya que en

algunos casos el incumplimiento legal puede acarrear sanciones administrativas (multas)
y/o sanciones penales (cárcel).
• Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias o fallos derivados del proceso de
25
implantación de la integración.
Se debe tener en cuenta el riesgo acaecido cuando se procede a la integración de los

sistemas ya que, un fallo en el proceso de integración puede acarrear graves perjuicios
sobre la calidad, la seguridad y salud laboral o el medio ambiente, todo ello con afecciones
económicas sobre la organización. Los casos con graves perjuicios son muy raros, pero
siempre son los resultados de una mala valoración de riesgos.
Análisis previo de la organización
La propia Norma UNE 66177:2005 recomienda que la organización realice un análisis

individual de cada una de estas variables, así como un análisis de su interrelación. Como
herramienta de gestión para el análisis de la situación de partida, la Norma propone que la
organización realice un análisis FODA (análisis de las Fortalezas, oportunidades,
Debilidades y Amenazas) de su situación.
Dentro del análisis FODA, se tienen en cuenta tanto aspectos internos como externos de la
organización, ya que en la propia concepción del método, las fortalezas y las debilidades
hacen referencia a factores internos, mientras que las amenazas y oportunidades se ocupan
de factores externos a la organización pero que repercuten en ella.
Un conocimiento amplio de la organización facilita en gran medida el proceso de

integración gracias a que factores como el riesgo se reduce en gran medida, mientras que
factores como la madurez se desarrollan con más intensidad en la organización.
A continuación se puede observar una lista con algunos de los aspectos más importantes
que se deben analizar durante la aplicación de una matriz FODA en una organización.
26
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS Capacidades fundamentales en actividades No hay una dirección estratégica clara

INTERNO clave
Habilidades y recursos tecnológicos Atraso en Investigación y Desarrollo

superiores
Mejor capacidad de fabricación Exceso de problemas operativos

internos
Estrategias específicas o funcionales bien Falta de algunas habilidades o

ideadas y diseñadas capacidades clave
Habilidades para la innovación de Costes unitarios más altos respecto a los

productos competidores directos
Productos y/o servicios bien diferenciados Falta de experiencia y de talento en los

y valorados en el mercado gerentes
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Entrar en nuevos mercados o segmentos Entrada de nuevos competidores
ANÁLISIS Atender a grupos adicionales de clientes Incremento en ventas de productos

EXTERNO sustitutivos
Ampliación de la cartera de productos para Cambio en las necesidades y gustos de

satisfacer nuevas necesidades de los los consumidores
clientes
Crecimiento rápido del mercado Crecimiento lento del mercado
Diversificación de productos relacionados Creciente poder de negociación de

clientes y/o proveedores
27
Métodos de integración
La gestión por procesos no sólo es una técnica, sino que su implantación requiere un
cambio cultural en la organización, es decir, un suficiente desarrollo de su nivel de
madurez o de experiencia en la gestión.
La gestión por procesos se puede aplicar paulatinamente limitando su aplicación a ciertos

procesos, áreas o sistemas, o aplicarla a la totalidad de los procesos de la organización. Por
ello, la norma propone utilizar tres métodos de integración cuya aplicación está ligada al
nivel de madurez o experiencia que posee la organización en la gestión por procesos.
Estos tres métodos son escalonados y complementarios, y su aplicación progresiva supone

una mayor capacidad y calidad de la gestión de la organización.
1) Método Básico: Es un método muy rentable ya que requiere una inversión pequeña y se
obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la optimización de los recursos
destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos.
Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es abordable por todo
tipo de organizaciones. A continuación, se exponen algunos ejemplos que la norma
contempla para ser llevados a cabo en este método de integración:
a) Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única.
b) Integrar en un único Manual de gestión la documentación de los sistemas de gestión.
c) Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos
críticos para la gestión de la calidad, de la seguridad o del medio ambiente.
d) Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los dos o tres sistemas
teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema. Como ejemplo de algunos de estos
28
procesos se encuentran la identificación de aspectos legales, la gestión documental o las
auditorías.
2) Método Avanzado: Este método supone la continuación natural del método Básico, ya
que se requiere cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos, por
lo que su rentabilidad se consigue a medio plazo.
Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos
suficiente, que supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla del Anexo C. Por ello,
intentar aplicar este método sin la necesaria experiencia en la gestión por procesos puede
suponer la aparición de problemas durante la integración. A continuación, se exponen
algunos ejemplos que la norma contempla para ser llevados a cabo en este método de
integración:
a) Desarrollo de un mapa de procesos que integra los diferentes sistemas de gestión, los
procesos estratégicos, los procesos operativos y los procesos de soporte, y sus
interrelaciones.
b) Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los siguientes factores:
definición de propietarios, objetivos, elementos de entrada y salida de los procesos,
compras, etc.
c) Revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada
sistema.
3) Método Experto: Este método supone la continuación natural del método Avanzado, y
es un método muy rentable, ya que supone extender la integración a corto plazo del sistema
de gestión por procesos existente a otras áreas no contempladas hasta ahora, sin inversión
adicional. Se pueden conseguir grandes resultados, pero es necesario que se alineen los
procesos con las estrategias de la organización.
Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este método
29
(superior a 2 según la tabla del Anexo C. A continuación, se exponen algunos ejemplos que
la norma contempla para ser llevados a cabo en este método de integración:
a) Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como aplicar los objetivos e
indicadores a los procesos y subprocesos.
b) Incluir los requisitos de los clientes a los proveedores y otras partes interesadas en el
diseño de todos los procesos.
c) Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas de la

organización.
d) Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.
Evaluación de los parámetros para elegir el método de integración.
Dicho todo esto, ya se sabe que método de integración se debe elegir cuando se ha
evaluado la madurez del sistema, sin embargo, y a diferencia del parámetro madurez, la
Norma UNE 66177:2005 no detalla método alguno para realizar la evaluación de los otros
tres parámetros (Complejidad, Alcance y Riesgo). Para solucionar este problema, se ha
establecido un método de evaluación para estos parámetros de manera que, al igual que la
madurez, el método de integración pueda ser evaluado en los niveles en los que luego es
utilizado dentro de la norma, que son: Bajo, Medio y Alto.
30
En esta tabla se puede ver la escala que se usa para la valoración de los parámetros.
Para identificar el método de integración más apropiado a través de alguno de los 3

parámetros cuya evaluación no viene especificada en la norma (Complejidad, Alcance y
Riesgo), se realiza una representación gráfica con estos parámetros en el eje de abscisas,
mientras que en el eje de coordenadas representan los métodos de integración. Los
métodos de integración se colocan de básico a experto a medida que se alejan del punto
(0,0), esto es, el método de integración básico es el que está más cerca del eje de abscisas.
En el eje de abscisas se representan los parámetros utilizando para ello la escala de básico,
medio y alto, en ese orden.
31
Con esta representación gráfica se puede comprobar fácilmente el método de integración

que debe ser usado según la escala del parámetro analizado, de tal forma que al ser más
baja la escala, más complejo podrá ser el método de integración. Como ejemplo de ello, se
va a realizar una representación gráfica en el cual la complejidad es alta.
De esta representación gráfica se puede deducir fácilmente que con una Complejidad alta,
el método de integración deberá ser Básico.
Como se deduce de este procedimiento, es posible identificar más de un método de

integración, si los niveles de los parámetros Complejidad, Alcance y Riesgo son diferentes
32
se tendría como resultado tres entradas en la gráfica, esto es, una para Complejidad, una
para Alcance y otra para Riesgo, con posibles métodos de integración diferentes. Para estas
situaciones, la norma propone seleccionar el método de integración más bajo de entre los
resultantes, por ejemplo, si del análisis de todos los parámetros se obtiene que el método
debería ser avanzado pero de la evaluación del Alcance se obtiene como resultado que que
el método debería ser básico, este es el que debería imperar sobre los demás y por lo tanto,
el que debe ser utilizado. También sugiere que, si se decide adoptar un método superior,
éste sea blindado a fin de asegurar que el proyecto se aplica con éxito.
De todo lo expuesto anteriormente, el principal y primer punto débil detectado fue la

ausencia de métodos de valoración de estos tres parámetros. Es decir, una organización no
encuentra la orientación necesaria en la norma UNE 6177:2005 para ser capaz de valorar la
Complejidad, el Alcance o el Riesgo, dentro de los tres niveles en los que es requerido
(bajo, medio y alto).
Llegado a este punto sigue existiendo la confusión sobre como valorar los parámetros
Complejidad, Alcance y Riesgo dentro de la organización. Para ello se propone un método
de consenso en el cual se seleccionan a varios evaluadores de la organización (un panel de
expertos) y se designará un coordinador al que los evaluadores remitirán sus resultados
personales. El coordinador será el responsable de realizar un consenso con todos los datos.
Los evaluadores que formaran parte de este panel de experto deben cumplir los siguientes
requisitos:
Los evaluadores deben tener un nivel alto de información de la organización.
• Deben ser nominados, pero también pueden ser voluntarios. En cualquier caso es
importante que la aceptación se realice de buen grado.
• Se debe incluir una representación de todos los niveles de la organización, servicios y

centros de trabajo. En ocasiones, la visión que estas personas tendrán de la organización
puede ser muy limitada, lo que supondrá que no tengan respuesta para gran parte de las
33
preguntas realizadas. Esto no supone una distorsión significativa de los resultados
obtenidos si el equipo evaluador formado es lo bastante amplio y compensado.
• El número de personas dependerá del tamaño de la organización, siendo un cifra

recomendable entre 6 y 12 personas.
• Es importante una buena disponibilidad y una capacidad suficiente para la formación que
se debe recibir.
Para realizar la valoración de estos parámetros se recomienda seguir el siguiente orden:
1º. Análisis individual de cada parámetro. Cada evaluador, a través de la definición del
parámetro y de su propia experiencia, identificará las variables que podrían permitir una
mayor definición del mismo. El análisis individual se debe llevar a cabo de forma anónima,
con la finalidad de evitar sesgos y ampliar la aportación de los evaluadores.
2º. Recogida de datos por parte del coordinador. El coordinador se encarga de recoger los
datos de cada uno de los evaluadores.
3º. Puesta en común y consenso sobre las variables. A partir de la información aportada, se
deberá llevar a cabo un debate para consensuar una primera selección de las variables que
componen definen en la organización a cada parámetro.
4º. Valoración de las variables usando una adaptación de las hojas REDER que son usadas
dentro del método EFQM. Estas hojas incluyen el despliegue de cada parámetro, de forma
que cada evaluador debe aportar una valoración de la importancia de cada variable en el
parámetro, para descartar posibles variables poco o nada influyentes, así como la
determinación de las características de cada variable que pudieran corresponder con
niveles bajo, medio o alto en cada parámetro.
A continuación se pone como ejemplo para el parámetro complejidad.
34
Variable Evidencias del nivel en cada variable Importancia
Bajo (1-3,33) Medio (3,34-6,66) Alto (6,67-10) (del 1 al 10)
Clientes: Pocos clientes. Algunos clientes. Muchos clientes.

- Número. Clientes Existen algunos Existen muchos
- Tipología. homogéneos. segmentos de segmentos de clientes.
- Segmentación. Escasa definición clientes. Definición de
- Nivel de de requisitos. Definición de requisitos detallada y
exigencia. Escasa dependencia requisitos media. numerosa.
- Dependencia de los clientes. Dependencia de los Gran dependencia.
clientes media.
Sociedad: Las actividades son Las actividades Las actividades

- Impacto. de bajo o ningún pueden ocasionar pueden ocasionar
- Repercusión impacto (ambiental, algún impacto impactos importantes
pública. laboral, …). (ambiental, (ambiental,
- Integración. Existe escasa o laboral, …). laboral, …).
- Número y ninguna relación Existen algunas Existen muchas
tipología de con instituciones relaciones con relaciones con
entidades públicas. instituciones instituciones públicas.
públicas. públicas.
Personal: Pocas personas Algunas personas Muchas personas

- Número de empleadas. empleadas. empleadas.
personas Poca diversidad de Alguna diversidad Alta diversidad de
empleadas. puestos de trabajo. de puestos de puestos de trabajo.
- Número de Baja cualificación trabajo Alta Cualificación del
unidades del personal LA cualificación del personal laboral.
funcionales. laboral. personal laboral es Muchas unidades
- Diversidad de Pocas unidades media. funcionales.
puestos de funcionales. Algunas unidades
trabajo. funcionales.
- Nivel de
35
cualificación
/competencia.
Proveedores/ Pocos proveedores Algunos Muchos proveedores

Colaboradores: y colaboradores proveedores y y colaboradores
- Número. disponibles. colaboradores disponibles.
- Tipología. Bajo o nulo disponibles. Alto impacto
- Influencia impacto ambiental. Impacto ambiental ambiental.
- Impacto medio.
ambiental.
Accionistas: Pocos accionistas y Algunos accionistas Muchos accionistas y

- Número. homogéneos con alguna variedad muy heterogéneos.
- Tipología.
5 Tras realizar esta valoración, se llevará a cabo el cálculo de la media aritmética de los
resultados para determinar el valor numérico de los parámetros Complejidad, Alcance y
Riesgo. A continuación se establece un método de correspondencia para saber si el
parámetro se encuentra dentro de la valoración Baja, Media o Alta.
Resultados obtenidos Clasificación del parámetro Método de integración más lógico
Intervalo 0 y 3,33 Bajo Experto
Intervalo 3,34 y 6,66 Medio Avanzado
Intervalo 6,67 y 10 Alto Básico
6º. Según los datos numéricos obtenidos, se procede a utilizar las gráficas de integración
anteriormente expuestas ya que, se tiene un valor numérico que clasifica el parámetro en
bajo, medio o Alto, por lo que se puede llevar a cabo la representación gráfica del mismo
para elegir el método de integración más adecuado.
Con estos datos obtenidos de un panel de expertos de la organización y utilizando

herramientas de reconocido prestigio que aparecen en el método EFQM se puede utilizar
36
datos numéricos para la elección del método de integración, lo que fortalece aún más el
proceso integrador.
Elaboración del plan de integración
Tal como establece la Norma UNE 66177:2005, el Plan de Integración debe responder al
menos a las siguientes preguntas:
• ¿Qué objetivos persigue la integración y cuál es el contexto de la organización?
• ¿Qué voy a integrar: sistemas, procesos, etc.?
• ¿Cuáles son los resultados del análisis del contexto?
• ¿Qué método voy a elegir: básico, avanzado o experto?
• ¿Cómo voy a realizar la integración: gradual o total?
• ¿Qué plan de comunicación se va a llevar a cabo?
• ¿Quién es el responsable y coordinador del proyecto de integración?
• ¿Qué actividades hay que realizar para llevar a cabo la integración?
Para la integración de sistemas de gestión es necesario partir de una buena identificación

de los procesos de la organización y de sus interacciones. En definitiva, un mapa de
procesos muy bien definido, en el que se indiquen las interacciones entre los procesos. El
Anexo E de la norma se encuentra un ejemplo de un mapa de procesos para el sistema
integrado de los sistemas de gestión de la calidad, de gestión ambiental y de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo. Este mapa de procesos puede ser utilizado de guía por las
organizaciones que desean integrar sus sistemas.
37
Mapa de procesos que viene como ejemplo en la norma.
El plan de integración tendría que incluir los siguientes contenidos, al menos de forma
parcial:
 Grado de cumplimiento de los requisitos de los diferentes sistemas de gestión

implantados, y grado de cumplimiento esperado con la integración.
 Los objetivos que se esperan cumplir con la integración.
 Coste y beneficios estimados de la integración.
 Impacto previsto de la integración en la organización (organigrama, aspectos

legales, sociales, técnicos, etc.).
 La persona o personas responsables de la integración.
38
 Una matriz DAFO, donde se resuman las debilidades que pudieran dar lugar a
amenazas para la organización y las fortalezas que pueden representar
oportunidades para ella.
 Procesos a los que se va a aplicar la integración.
 Organización actual de los procesos y su documentación, y la nueva estructura

propuesta.
 La composición y jerarquía de los nuevos documentos, los elementos integrados o

específicos de cada sistema, etc.
 El alcance del sistema integrado de gestión, así como el nivel de integración que se
pretende alcanzar, tanto a corto como a largo plazo.
 Recursos necesarios para desarrollar la integración a cada nivel.
 Acciones extraordinarias a realizar para minimizar los riesgos en el caso de que se

haya decidido abordar la integración mediante un método de integración superior al
resultante en la gráfica que enfrenta el método de integración con la Complejidad,
el Alcance y el Riesgo.
Apoyo de la alta dirección
En un proyecto de integración se necesita una buena coordinación debido a que durante la

integración de los sistemas se pueden producir cambios dentro de la organización, por lo
que es muy difícil implantar un plan de integración si no se consigue el apoyo de la alta
dirección.
Si la organización desea aplicar el método avanzado o el experto es necesario contar con el

apoyo de la alta dirección, ya que la integración por alguno de estos métodos puede
39
originar cambios importantes en la organización que necesitarán ser apoyados por la
dirección. Esto no es necesario cuando se aplica el método inicial o el básico, ya que en
general no supone grandes cambios para la organización.
El apoyo de la alta dirección debe conllevar la aportación de los recursos necesarios para
llevar a cabo el plan aprobado, apoyar las acciones previstas y realizar el consiguiente
seguimiento al proyecto.
Es importante que la alta dirección designe un coordinador del proyecto con autoridad, con
visión global de los sistemas y que sea un buen conocedor de la problemática de la
organización, a ser posible neutral frente a los sistemas ya existentes para que pueda llevar
a cabo durante la elección del método de integración el análisis de los parámetros de la
organización (Madurez, Complejidad, Riesgo y Alcance), de tal forma que haya una figura
responsable para poder alcanzar el consenso en tales análisis.
Por ello es recomendable presentar un informe a la alta dirección que describa el proyecto
de integración que se desea llevar a cabo. Para evitar llevar a cabo duplicidades en la
documentación, este informe puede ser el propio plan de integración o un resumen del
mismo, y siempre debe contestar a las siguientes preguntas:
• ¿Qué beneficios me va a proporcionar la integración y cuando?
• ¿Qué objetivos persigue la integración?
• ¿Qué inversión y rentabilidad esperada tiene el proyecto?
• ¿Cuál es el contexto inicial de la organización?
• ¿Cuáles son los riesgos y problemas a superar?
• ¿En qué consiste el plan de integración?
40
• ¿Cuándo termina el plan de integración?
• ¿Puede tener el plan repercusiones en el organigrama, sociales o de otro tipo?
• ¿Quién será el responsable del plan de integración?
Por ello, la norma establece una posible estructura de contenidos para el informe que se
entregará a la alta dirección y que se encuentra a continuación:
• Inversión necesaria, rentabilidad y beneficios esperados.
• Análisis del contexto y descripción de la situación futura indicando las actividades

y funciones afectadas.
• Método de integración propuesto.
• Programa de actividades y organigrama del proyecto.
• Mecanismos de seguimiento.
Plan de integración
Para facilitar el proceso de integración y la tarea del coordinador, se debería formar un

comité de integración con los responsables de los distintos departamentos o sistemas a
integrar, además de los responsables de los procesos involucrados, puesto que la
integración que se propone es una integración sobre procesos. También se deberían
planificar reuniones periódicas, no solo durante el proceso de integración, sino también
para llevar a cabo la revisión del sistema.
El equipo de integración puede planificar, entre otros, los siguientes asuntos:
• Un plan de comunicación sobre el plan de integración, que posibilite la

41
involucración y la adhesión del personal afectado en el proyecto. Es muy importante hacer
hincapié en la involucración del personal con los sistemas de gestión ambiental y de
seguridad y salud en el trabajo, ya que normalmente el personal está más comprometido
con el sistema de gestión de calidad, que es el sistema a partir del cual se inicia el proceso
de integración.
• Consensuar la nueva interrelación de los procesos que van a ser objeto de la

integración.
• Definir los responsables de los procesos.
• Programar un calendario de reuniones para integrar cada uno de los procesos.
• La revisión y elaboración de los procesos y sus documentos, contemplando la

elaboración de un único documento de gestión que describa el sistema integrado de gestión.
• Es interesante integrar en una única política todos los aspectos de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo de la organización con el objeto de promover la
implicación del personal hasta los objetivos comunes.
• Para evitar que haya problemas de solapamiento de autoridad se recomienda

establecer una clara definición de responsabilidades. Cuando se da el caso de que existan
diferentes responsables para los sistemas, el interés hacia el cumplimiento de los objetivos
comunes debe primar sobre los intereses individuales.
• Los documentos deberían desarrollarse aplicando criterios de máxima simplicidad y

operatividad, para evitar de esta manera que la documentación sea muy farragosa e
imposible de entender.
Seguimiento del plan de integración
La organización debería programar el seguimiento del plan de integración con una
42
frecuencia que permita valorar el cumplimiento de los objetivos previstos y prever los
cambios al plan que permitan el éxito de la integración. Los informes de la revisión
deberían distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.
La mejor forma de llevar a cabo el seguimiento del sistema integrado de gestión consiste
en evaluar los procesos del sistema y establecer los indicadores adecuados para que,
gracias a su medición, se pueda valorar el éxito de la integración. Estos indicadores deben
ser fácilmente medibles y evaluables, de tal forma que al llevarse a cabo el seguimiento del
plan, se puedan recoger los datos de manera rápida y concisa, para que así el seguimiento
sea lo más sencillo posible y facilitar que la frecuencia del seguimiento sea mayor.
Revisión y mejora del sistema integrado de gestión.
Una vez implantado el sistema integrado de gestión, se recomienda incorporar su revisión

periódica por la dirección de acuerdo con los requisitos de las normas de gestión
aplicables, fundamentalmente la ISO 9001, ya que es la norma que más fomenta la revisión
del sistema para aplicar la mejora continua.
La revisión del sistema integrado de gestión tiene ventajas sobre la revisión individual de
cada sistema, ya que permite:
• Un análisis global de los hechos y los resultados, lo que permite relacionar los
resultados de la revisión entre todos los sistemas desde el principio a través de las sinergias
que se producen.
• Mejorar la coherencia de las decisiones.
• Determinar las prioridades en los diferentes ámbitos del sistema integrado de
gestión, aprovechando todas las sinergias disponibles.
Es recomendable que las oportunidades de mejora surgidas de la revisión se gestionen de

acuerdo al procedimiento general de mejora de la organización. Asimismo es
recomendable aplicar el enfoque basado en procesos a las acciones de mejora, de tal forma
que no se separen éstas por cada sistema de gestión, sino tratarlas por procesos, salvo que
43
existan situaciones específicas que así lo requieran.
Conclusiones sobre el uso de la Norma UNE 66177:2005.
Tras el análisis de la Norma UNE 66177:2005 se puede concluir que posee vario puntos
fuertes, así como algunas oportunidades de mejoras que serán explicadas a continuación.
Entre alguno de los puntos fuertes de la Norma es el hecho de basar la integración de los
sistemas en la gestión por procesos, puesto que esta visión de integración se adapta más
fácilmente a todo tipo de organizaciones, lo que permite que la Norma pueda ser utilizada
tanto por organizaciones grandes como por organizaciones muy pequeñas.
Otro de los puntos fuertes de la Norma es su gran flexibilidad que permite ser aplicada
fácilmente a todo tipo de organizaciones tal como se ha indicado anteriormente. Un
ejemplo de esta flexibilidad es que la organización puede elegir entre varios métodos de
integración según sus propias características.
En cuanto a las oportunidades de mejora que tiene la Norma UNE 66177:2005 es sin duda
la falta de un método numérico que permita evaluar los parámetros Complejidad, Alcance
y Riesgos, puesto que la Norma únicamente explica cómo realizar la evaluación para la
Madurez dentro del Anexo C. Este es la mayor laguna de la Norma y debería ser abordada
en la próxima revisión de la Norma.
Otra oportunidad de mejora para la Norma es la falta de más información sobre los
métodos de integración propuestos, ya que únicamente se realiza un análisis muy
superficial y para las organizaciones pequeñas que no tienen personal experimentado para
llevar a cabo la integración pueden tener problemas en aplicar el método.
La Norma parte de la creencia que la organización posee experiencia en la gestión de

sistemas y en ocasiones pasa muy por encima de aspectos importantes y solo otorga
directrices como la elección del método de integración y el camino que se emprende tras la
elección del mismo.
44
Está claro que la Norma UNE 66177:2005 pretende ser flexible para ser validad para el
mayor número de organizaciones posible, pero una explicación más pormenorizada de
algunos apartados de la Norma como el análisis del contexto sería de gran ayuda, sobre
todo para organizaciones pequeñas que carecen de personal responsable de sistemas de
gestión.
Otro aspecto fundamental que deberá ser mejorado es la falta de aclaración sobre lo que
ofrece a la organización la elección de uno de los métodos de integración propuesto, ya que
en la Norma no se define con claridad que ventajas o desventajas conlleva la aplicación de
cada uno de los métodos.
Se puede concluir que la Norma UNE 66177:2005 posee grandes ventajas como su
flexibilidad para ser aplicada a todo tipo de organizaciones, sin embargo, esta norma debe
mejorar es aspectos tales como la elección del método de integración (establecer un
método claro para la evaluación de todos los parámetros de la organización), así como las
bondades y problemas que puede acarrear a la organización aplicar un método de
integración u otro.
A pesar de todo, esta Norma es un referente para la integración de los sistemas de gestión
en España y con la actualización de las normas ISO 14001 y 9001 del año 2015 y entrada
en vigor de la Norma ISO 45001 en lo que queda de 2016 o principios de 2017 no es
descabellado pensar en la necesaria revisión de la Norma UNE 66177, introduciendo las
mejoras que aquí se propone.
45
Bibliografía
Normas:
 ISO 9001:2015
 ISO 14001:2015
 UNE 66177:2005
 OHSAS 18001:2007
Publicaciones:
 La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los

procesos. Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la
Excelencia en la Gestión.
 Nota Técnica de Prevención 576: Integración de sistemas de gestión:

prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente. Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo
 Guía Técnica para la Integración de la Prevención de Riesgos Laborales en el

sistema general de gestión de la empresa. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en
el Trabajo.
Web:
 http://www.aenor.es/aenor/inicio/home/home.asp
 https://www.quality.org/
 http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-un-dafo/como-hacer-un-dafo2
 http://www.insht.es/portal/site/Insht/;VAPCOOKIE=fl1xXdcXgJpQ92vG2cJyklZG
QS2wBJPsT2XgLNNZp0kd4HM21v8Z!-1972299094!81647585
 http://excelencia.iat.es/
46

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ANÁLISIS DE LA NORMA UNE 66177:2005 PARA LA INTEGRACIÓN

ANÁLISIS DE LA NORMA UNE

MASTER OFICIAL EN SISTEMAS

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Resultado del Sistema Integrado de Gestión más común.

El Sistema Integrado de Gestión no consiste únicamente en integrar sistemas que

Estructura del proceso de integración de la Norma UNE 66177:2005

La integración de los sistemas puede realizarse a través de varios métodos (Básico,

• Se analizarán las posibles ventajas y desventajas de llevar a cabo la integración de

• Se explicará el nacimiento de la Norma UNE 66177:2005 y se comparara con otras

• Se realizará un estudio de la Norma UNE 66177:2005, aclarando los diferentes

• Se analizarán los métodos de integración que aparecen en la Norma y se explicará

• Se estudiará la mejor forma de evaluar los parámetros complejidad, Alcance y

• Se abordará la forma de hacer un Plan de integración.

• Se obtendrá como resultado las oportunidades de mejora de la Norma UNE

Consecuencias para la organización de la integración de sistemas de gestión.

La integración de los sistemas de gestión dentro de una organización trae como

En la actualidad existen un gran número de organizaciones que poseen sistemas que

Beneficios y ventajas de integrar los sistemas.

• Beneficios estratégicos. Todos los sistemas se verán como un Sistema de Gestión

 Visión global de la gestión y alineación de los sistemas integrados con la estrategia

 Mayor información para la toma de decisiones. La información en materia de

 Aseguramiento de la identificación y cumplimiento de los requisitos legales. Con la

 Globalización de la gestión de las organizaciones a todos los niveles. Permite la

• Beneficios organizativos. Los empleados contribuyen a una misión única como un

 Incorporación de nuevos sistemas con mayor facilidad. Una vez realizada la

 Menor esfuerzo de mantenimiento del sistema. Al reducirse el número de los

• Reducción de costes. Evita el derroche y duplicidad de actividades sobre el sistema,

 Reducción del tiempo de realización de auditorías. Al realizar una auditoria

 Reducción de costos de certificación y mantenimiento de los sistemas. Al

 Reduce duplicidades a través de la simplificación de la estructura documental del

 Unificación de la metodología de comunicación en la organización. Tras la

 Unificación de la metodología de formación en la organización. En concordancia

 Mayor implicación del personal y rotura de la dinámica negativa por exceso de

 Orientación de la organización hacia la Calidad Total. Con la integración del

 Posibilitar enormemente la prevención y la mejora continua. Gracias a la

Problemas o desventajas de integrar los sistemas.

• Mayor costo de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión.

• Mayor esfuerzo e materia de formación, de organización y de cambio de la cultura

• Déficit de personal capacitado para la realización de la integración, así como de las

• Se requiere de mayor esfuerzo en la planificación, el control de los procesos y en la

• Largo período de tiempo de implantación (sobre todo en los aspectos de formación,

Razón de ser de la Norma UNE 66177:2005

Dentro del Anexo B de la Norma UNE 66177:2005 se encuentra la tabla de

La gestión por procesos como vía para la integración.

De lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que un proceso productivo interacciona

Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:

− La mejor forma de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el

La gestión por procesos en la Norma UNE 66177:2005.