“UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA”

“FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES”

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RESOLUCIÓN DEL TERCER CASO: COMODORO

DOCENTE: Mg. Víctor Raúl, RODRÍGUEZ HURTADO

ASIGNATURA: GERENCIA LOGÍSTICA

SERIE: 300 - II

INTEGRANTES:
 ALARCON DE LA CRUZ, Jhon Franklin.
 BERROCAL SULCA, Luz Nely.
 GARCÍA MENDOZA, Luis Fernando.
 LUJÁN PÉREZ, Marleny.

AYACUCHO – PERÚ
2018
 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
RESUMEN DEL CASO COMODORO ...................................................................................................... 4
ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA COMODORO ............................................................................ 4
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ACEITES LIVIANOS ........................................................ 5
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE CARBÓN ....................................................................... 5
DISPERSIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LAS COMPAÑÍAS ............................................................. 6
LA PROBLEMÁTICA PRINCIPAL. ........................................................................................................... 7
PROBLEMAS ESPECÍFICOS. .................................................................................................................. 7
CAUSAS ................................................................................................................................................ 8
DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................................................... 8
CRITERIOS: ......................................................................................................................................... 12
PROPUESTA DE SOLUCIÓN ................................................................................................................ 12

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GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

INTRODUCCIÓN

3
 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

RESUMEN DEL CASO COMODORO

La compañía COMODORO cuenta con 2 plantas principales:
La planta C que se encarga de procesar el carbón obtenido de las minas, obteniendo
aceite crudo de brea de carbón.
La planta N es la planta de refinación de aceites livianos para transformarlos en
productos químicos.
La planta C no contaba con las condiciones necesarias para la destilación del aceite
crudo producido en los hornos de la empresa, por ello decidió vender el aceite a la
compañía EMRESA la cual contaba con una planta de refinación de aceite crudo en
la zona C, quemados en los hornos de C. COMODORO adquiere los aceites livianos
a EMRESA y los transporta a su planta N para convertirlos en químicos.

ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA COMODORO

GERENCIA

Gerencia de finanzas y
Gerencia de operaciones administración

Gerencia de Marketing Gerencia de compras

Gerencia de trafico

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 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ACEITES LIVIANOS

GERENCIA DE
ACEITES LIVIANOS

Superintendencia planta Superintendencia Superintendencia

en N planta en … planta en …

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE CARBÓN

GERENCIA DE
CARBÓN

Superintendencia planta Superintendencia Superintendencia

en C planta en N planta en …

el departamento de carbón decidió vender aceite crudo de sus hornos C a la

empresa EMRESA el cual tenía que devolver los sedimentos y residuos de la brea
para ser quemados por estos.

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 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

DISPERSIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LAS COMPAÑÍAS

E U
B H L
+1
∆ 2C J D Z
+4 8+
M +3 X
F
T
P 5 ∆9
7++6
S N G
LEYENDA
1. Planta de aceite crudo de comodoro
2. Refinería de aceite liviano de EMRESA
3. Minas de carbón de comodoro
4. Departamento de carbón de comodoro; oficinas de la gerencia de carbón
5. Departamento de aceites livianos de comodoro; oficina de la gerencia
6. Planta de refinación de aceites livianos de comodoro; departamento de aceites
livianos de comodoro.
7. Planta de aceites crudo de comodoro; departamento de carbón de comodoro
8. Oficina central, sede de la gerencia general y las gerencias de compra y de trafico
de comodoro.
9. Oficina central de EMRESA.

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 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

Según el contrato entre EMRESA y COMODORO, EMRESA debería entregar

2’400.000 galones en el plazo de 12 meses, esto en 200.000 galones mensuales.
En el caso que EMRESA se viera obligada a paralizar su producción por falta de
espacio para guardar su producción de aceites destilado., COMODORO estaría
obligado a pagar a EMRESA una multa del 2% (diario) del monto mensual
contratado.
Durante los primeros 4 meses todo marchaba de acuerdo a lo pactado, respaldado
por los informes recibidos en la gerencia de tráficos, la cual estaba a cargo del
control y coordinación del transporte y para ello contaban con 18 camiones tanque.
Después de los 4 meses la compañía EMRESA hizo un mejoramiento en las
técnicas de destilación del carbón por lo cual la producción aumento de 200.000 a
250.000 galones mensuales. Este hecho no fue oportunamente comunicado al
gerente de tráficos para tomar las medidas necesarias frente al caso ya que los
camiones que se encargaban de transportar el aceite liviano de la planta C a la
planta N seguían el flujo de 200.000 galones destinado desde el inicio de la
operación.
Por otro lado, la existencia de la planta destiladora en N y la instalación de hornos
en la misma planta que tiene conexiones por medio de tuberías con la planta C no
permitían que los camiones sean vaciados oportunamente, pues el gerente de la
planta N preferia utilizar el aceite suministrado por las tuberías dejando para casos
de sobre demanda las de los camiones tanque, esto por intereses económicos de
su gerencia.
Por todo esto. 12 camiones se paralizaron a la espera de ser descargados en la
planta N, otros 4 camiones se encuentran a cinco días de llegar a la planta C y los
2 camiones faltantes están en mantenimiento.
En este contexto el gerente de compras, Pedro es amenazado por Benítez gerente
de operaciones de EMRESA de paralizar sus actividades y posteriormente se le
informa al gerente de trafico: Jorge Arrias, reclamándole por estas inconsistencias.

LA PROBLEMÁTICA PRINCIPAL.
Dificultad en el sistema de coordinación para realizar la distribución física.

PROBLEMAS ESPECÍFICOS.

 Demora por la descarga de los tanques en “N”, donde se retienen a 12

camiones tanques los cuales serán descargados en más de 02 días. Esto
afecta los ingresos de COMODORO en relación al servicio de tercerización
del transporte.

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 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

 La desatención de la descarga del aceite llegado de EMRESA debido a la

decisión que da el superintendente de la planta N en procesar el aceite crudo
de COMODORO pues debe priorizar el ahorro en el presupuesto de la planta.
 No existe tanque de almacenaje para descargar en N. El gerente de tráfico
no tenía un control sobre los camiones que descargaban en N.
 Falta de comunicación; por lo que hay reclamos por la gerencia de
operaciones frente al gerente de tráfico y de compras, ante un aumento de
sobreproducción para tomar las acciones respectivas con EMRESA en el
tema del transporte.
 Exceso de producción de EMRESA de 200,000 a 250,000 galones de Aceite
Liviano en los dos últimos meses, esto afectaba en la capacidad de
almacenaje y la capacidad de respuesta por parte de COMODORO para su
atención.
 La existencia de una penalidad contractual en donde COMODORO tendría
que asumir el 2% del monto mensual contratado, si se paralizan las
operaciones de EMRESA.
 Paralización de la carga de los tanques en “C”, dado que no hay tanques
vacíos disponibles.

CAUSAS
 La gerencia ignora sobre la mejora técnica que se ha realizado en las plantas.
 Inadecuado manejo de información entre los departamentos de la empresa.
 No se realizó el estudio sobre el estado y comportamiento de la demanda de
aceite.
 No se han determinado bien las condiciones del contrato, lo que hace generar
que los trabajadores prefieran usar el aceite que tiene localmente antes de
los que se traen de “C”, con el fin de ahorrar costos los cuales serán pasados
a los trabajadores.
 Inadecuado registro de indicadores y estado de los tanques.
 Inadecuada ubicación geográfica de las dependencias de la empresa.
 Insuficiente número de camiones tanque en la planta c.
 Insuficiente sistema de información de los envíos de los camiones

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

8
 MANO DE OBRA
Desconocimiento del cambio en
la producción de Emresa.
El superintendente de Emresa no
estaba informado d la falta de
vehículos en C.
El personal de N no lleva ningún
registro, solo indica el total de
camiones, sin fijarse si están
llenos o vacíos.
El tanque tiene 50 mil galones
en exceso mensuales en los 2
últimos meses.
Procesar el aceite liviano
directamente cuesta mucho
menos, que descargar el
aceite de los camiones.
MEDICIÓN
MÉTODO MATERIALES
No están regresando los
camiones vacíos a C.
Hay una penalidad del 2%
si Emresa se ve obligada a
No existe tanque de
parar su planta.
almacenaje para descargar en
N.
El ambiente de recepción y descargas Exceso de producción de
de Emresa solo puede atender a 6 EMRESA de 200,000 a
camiones en simultaneo en N. 250,000 galones de Aceite.
Dificultad en el
sistema de
coordinación para
realizar la
Se retienen a 12 camiones distribución física.
La demanda por los aceites tanques en N y 4 regresando
livianos destilado había a C.
disminuido en los últimos
días
Dos camiones tanque están en
los talleres de comodoro en N.
La planta en N solo
descargaba y procesaba el La planta de EMRESA en C no
aceite crudo cuando no tenía cuenta con camiones tanque a
provisión local. cargar.
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA
 CRITERIOS
CAUSA RAÍZ SOLUCIONES TOTAL
1 2 3 4 5 6
MANO DE OBRA Mejorar el control del trasporte para evitar gastos por
demoras la aglomeración de camiones en un solo lugar,
 El personal de N no lleva ningún registro, solo estableciendo un plan de rutas y un registro de llegadas y
indica el total de camiones, sin fijarse si están salidas, así mismo estandarizar los tiempos para el
llenos o vacíos. transporte del aceite liviano. 3 2 2 3 3 2 15
 El superintendente de Emresa no estaba Mejorar los sistemas de información entre las gerencias de
informado d la falta de vehículos en C. COMODORO y a la vez con Emresa.
 Desconocimiento del cambio en la producción de
Emresa.

MÉTODO Dar prioridad al descargado de los aceites crudos de los

camiones tanque de su patio ordenando al gerente de la
 El ambiente de recepción y descargas de Emresa planta “N” empiece inmediatamente.
solo puede atender a 6 camiones en simultaneo Implementar un almacén de contingencia en “N” para 2 2 1 3 3 2 13
en N. trasladar el exceso de la producción y que no se vea afectado
 Hay una penalidad del 2% si Emresa se ve obligada el flujo vehicular.
a parar su planta.
MATERIALES El implementar un sistema de almacenamiento adecuado en
la planta “N” (un tanque de almacenamiento masivo que
 Exceso de producción de EMRESA de 200,000 a facilite el flujo de descarga").
250,000 galones de Aceite. Alquilar temporalmente 2 almacenes uno en la, zona “C” y
3 3 1 3 3 2 15
 No existe tanque de almacenaje para descargar en otro en la, zona “N” para evitar la concentración de camiones
N. llenos, ya que estos generan costos y así evitar el cobro de la
penalización.
 No están regresando los camiones vacíos a C.

MEDICIÓN
Modificar la política de incentivos ya que estas estaban
 Procesar el aceite liviano directamente cuesta originando que nuestro personal y cada área piense en sus 2 2 2 2 2 3 13
mucho menos, que descargar el aceite de los propios intereses, perjudicando así la generación de una
camiones.
 El tanque tiene 50 mil galones en exceso visión compartida y atentando contra los intereses de la
mensuales en los 2 últimos meses. empresa.
Disminuir el ritmo de producción en “C” Emresa. hasta que
se provean los camiones y los cambios necesarios.
MEDIO AMBIENTE Mejorar control de inventarios, ya que no pudimos
 La planta en N solo descargaba y procesaba el darnos cuenta de que estábamos recibiendo más de lo
aceite crudo cuando no tenía provisión local. que necesitábamos no había una adecuada política de 3 2 1 2 3 3 14
inventario.
 La demanda por los aceites livianos destilado
había disminuido en los últimos días.
MAQUINARIA
 La planta de Emresa en C no cuenta con camiones
Tercerizar el servicio de transporte; ya que, al no tener
tanque a cargar.
experiencia ni información eficiente, hace de que la
 Dos camiones tanque están en los talleres de empresa se haga cargo de esta área genera costos. 3 2 1 3 3 2 14
comodoro en N.
 Se retienen a 12 camiones tanques en N Y 4
regresando a C.
 GERENCIA LOGÍSTICA COMODORO

CRITERIOS:
1. Es un factor importante que me conlleva a solucionar el problema.
2. Realmente directa.
3. Si esta falta y lo eliminamos se va arreglar el problema.
4. Se puede plantear una solución factible (si hay plata o no).
5. Se puede medir la mejoría.
6. Esta solución es de bajo costo.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Implementar al área de logística en la empresa y diseñar un sistema de información
logística el cual observe la planificación de la producción, demanda y unidades; para
lo cual proponemos que se reestructure el organigrama de la empresa bajo un
enfoque de logística integral.

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