Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades

Yessica Escobar

Control de gestión

Instituto IACC

10/12/2018
 Desarrollo

ITEM I: Características y objetivos de Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades.

La señora Rosa dueña de su propia panadería, le consulta acerca de balanced scorecard y costeo
basado en actividades, esto porque usted lleva su contabilidad mensual. Ella menciona que le
surgió la interrogante a partir de que su hijo, estudiante de auditoría le comentó que estas
herramientas de gestión podían ser muy útiles para el local, pero que no las manejaba del todo.
Ante esta situación, se pide:

Elabore un informe que contenga las características y objetivos de las herramientas de

control de gestión Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades, considere para ello
que la señora Rosa, es una persona que desconoce los tecnicismos contables y por ello, se
requiere que el informe sea entendible para una persona, con poca preparación contable y
de gestión.
 Desarrollo

Estimada Sra Rosa:

Junto con saludar y a través del presente informe paso a explicarle contenga las características y
objetivos de las herramientas de Control de Gestión Balanced Scorecard y Costeo basado en
actividades

En primer lugar, le explicare que es un Balanced Scorecard y quienes fueron sus creadores

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral, fue creado por Robert S. Kaplan
y David P. Norton, quienes evidenciaron que las empresas, con solo los indicadores que
entregaba la contabilidad financiera, no podían alcanzar el éxito, ya que la contabilidad es
el registro de hechos pasados, por lo tanto, estos indicadores no podían prever el futuro ni
menos tener un alcance global respecto a todo lo que constituye una organización además de
solo las finanzas.

El Balanced Scorecard
O
Cuadro de mando integral
ESTA ENFOCADO EN

Procesos Formación y
Clientes Finanzas
internos crecimiento
OBJETIVO Y VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD

El objetivo del BSC, según Kaplan y Norton (1996), es convertir a la estrategia de una empresa
en acción y resultados, esto a través de la conexión de los objetivos de cada perspectiva
(finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE BALANCED SCORECARD

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Alineación de los empleados hacia la

visión de la empresa.
• Objetivos estratégicos de muy alto
nivel, difíciles de medir.
• Comunicación efectiva del
cumplimiento de los objetivos.
• Poca importancia al ejecutar los
proyectos estratégicos debido a que no
• Redefinición de la estrategia en base a
son urgentes.
resultados.

• Mala interpretación de la estrategia en

• Traducción de la visión y de la
los niveles bajos de la organización.
estrategia en acción.

• Orientación hacia la creación de valor.

• Integración de la información de las
diversas áreas de negocio.

• Mejora de la capacidad de análisis y

de la toma de decisiones.
ESTRUCTURA

El Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas de acción y objetivos, estando

plenamente alineados con el centro donde se encuentra la visión y estrategia de la empresa.
 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA

Referente a los rendimientos sobre inversiones, valor

Perspectiva finanzas añadido económico y la forma en que se consiguen
los recursos.

Perspectiva clientes Referente a la satisfacción y retención de los clientes

y la cuota de mercado que la empresa posea.

Perspectiva Referente a calidad, tiempos de respuesta y de

procesos internos producción, coste e introducción de nuevos productos

Perspectiva Referente a los recursos humanos su satisfacción y

formación y motivación, los trabajadores son los encargados de dar
crecimiento valor agregado a las empresas.

En el BSC cada perspectiva se desglosa de la siguiente forma:

. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Corresponde a un modelo elaborado para medir los costos y el desempeño de una empresa.
Consiste en la identificación de los costos indirectos a través de la localización de todas las
actividades, los que son asignados a los productos mediante cost-drivers. Para mayor
entendimiento es necesario conocer algunos conceptos claves que emanan de la definición:

Recursos: son elementos económicos utilizados en la realización de actividades. Estos pueden ser
energía eléctrica, materiales, remuneraciones, comisiones, etc.

Objetos de costo: es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes,
proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. (Lizana, 2002)

Actividades: conjunto de tareas relacionadas, de las cuales se obtiene un output (salida). Algunos
ejemplos de actividades son: negociar precios, recepcionar materiales, empaquetar un producto
terminado, facturar, diseñar un nuevo producto, etc.

Proceso: conjunto de actividades encadenadas que interactúan entre sí para la consecución de un

objetivo. Algunos ejemplos de procesos son: compras, fabricación, ventas, finanzas, etc

Cost-drivers: es un factor o criterio para asignar costos. Corresponde a fórmulas que determinarán
el porcentaje de costo que debe asignarse desde los recursos a las actividades, o desde las
actividades a los objetos de costos.
 OBJETIVOS DEL MODELO DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Análisis de la
Asignar los rentabilidad.
costos
Obtener indirectos a
costos por los productos
líneas de y servicios.
Controlar y producción.
gestionar los
costos.

Obtener
precisión
en el
cálculo de
los costos

VENTAJAS DEL DESVENTAJAS

MODELO DEL MODELO

Constituye un modelo que entrega bases comprensibles para el

cálculo y gestión de costos.

• A través de los cost-drivers, se logra una distribución más
equitativa de los costos, en comparación con el sistema de
costeo directo y absorción.
• Aprender a pensar en nuevos términos (actividades,
recursos, objetos de costos, drivers).
• Dificultad para elegir los cost-drivers, se
debe tener mucha experiencia.
• Consume gran parte de los recursos en las
fases de diseño e implementación.

• Se optimizan actividades dentro de la cadena de valor de las • El sistema es muy costoso de

empresas con un enfoque de procesos en vez de áreas
funcionales.
• Enseña al personal de las empresas a utilizar la información
del modelo mejorando el uso de los recursos y la rentabilidad.
• Facilita el control de los costos indirectos de fabricación.
implementar, tanto en recursos como en
tiempo.
• Requiere mucha capacitación y esfuerzo
para lograr una adecuada implementación

• Permite realizar proyecciones financieras.

• Mide el desempeño de trabajadores y departamentos.
 Sra. Rosa espero que la información sea de ayuda y pueda implementarla en su
panadería, no debe olvidar que el Balanced Scorecard y el modelo de costos basados en actividades,
constituyen dos instrumentos modernos que ayudan a gestionar de manera eficiente las
organizaciones, a través de sistémicos procesos llevados a cabo; el primero, enfocado a la
estrategia de la empresa en todos sus ámbitos y, el segundo, proporcionando un sistema que
permite establecer con exactitud los costos de los productos. Si bien ambos instrumentos tienen un
alto nivel de complejidad en su implementación, su uso en las empresas ayudará a mejorar el nivel
de los procesos en forma integral.

Atentamente,

Yesica Escobar
Ingeniero en Administración de Empresas

Fuente: Guía IACC, semana 6, Control de Gestión.

ITEM II: Balanced Scorecard
Considerando la empresa donde usted trabaja, o la empresa que le gustaría formar en un
futuro, elabore un Balanced Scorecard considerando sus cuatro perspectivas. Recuerde
considerar objetivos medibles y además utilizar para su elaboración, los cuadros
presentados en los contenidos de la semana 6
Ejemplo:

En el Hospital de Curanilahue, se pidió un Balance Scordcard del Servicio de Pabellón para

verificar las tablas de cirugías y mantenciones preventivas A y mantenciones correctivas B
de equipamiento e instrumental, de equipos críticos los costos indirectos son determinados
sobre la base de mano directa, que para el año 2018 ascienden a $4.000.000.

OBJETIVOS:
 Aumentar la satisfacción delos usuarios
 Aumentar tabla pabellón
 Aumentar tablas de cirugías particular
 Mejorar el equipamiento e instrumental de pabellón

PERSPECTIVA CLIENTES

METAS
OBJETIVOS MEDIDAS DESEMPEÑO

AUMENTAR LA
SATISFACCION EVALUACIONES EVALUACIÓN DE
EVALUACION FINAL
DELOS USUARIOS POST ATENCION DE LOS USUARIOS SATISFACCION DE UN
DEL 70%
MINIMO DE 60%

AUMENTAR
TABLA PABELLON INCREMENTO EN
AUMENTOS DE EVALUACIONES AUMENTO DE 10% EN
EVALUACIONES DEL
EVALUACIONES
12%
 PERSPECTIVA FINANZAS
METAS
OBJETIVOS MEDIDAS DESEMPEÑO

AUMENTAR TABLAS
DECIRUGIAS
CRECIMIENTO DE INGRESOS INCRESOS POR
PARTICULAR INGRESOS POR $ 100.000.000
$120.000.000

REALIZAR OPERATIVOS CON

DINEROS DEL GOBIERNO,
REDUCIENDO LOS COSTOS DEL
HOSPITAL
REDUCCION DE UN
REDUCCION DE UN 30%
29%

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

METAS
OBJETIVOS MEDIDAS DESEMPEÑO

MEJORAR EL
EQUIPAMIENTO E MANTENCIONES PREVENTIVAS Y
INSTRUMENTAL DE CORRECTIVAS CADA VEZ QUE
50 CIRUGIAS 40 CIRUGIAS
PABELLON SEAN NECESARIAS

DISMINUCION DE
PROGRAMAS INTERNOS DE DISMINUCION A 1
TIEMPOS EN DISMINUCION A 1 DIA
TRABAJO DIA
PRODUCCION DE
FICHAS CLINICAS

PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO

METAS
OBJETIVOS MEDIDAS DESEMPEÑO

CAPACITACION
PERSONAL FORMACION INTERNA Y EXTERNA 250 HORAS
400 HORAS MENSUALES
MENSUALES

INDICE DE ROTACION DISMINUCION DE ROTACION DE DISMINUCION DE UN

DISMINUCION DE UN 50%
DE PERSONAL PERSONAL 15%
ITEM III: Costeo basado en actividades

La empresa MILANESA, fabricadora de artículos de hogar, requiere implementar el sistema de

costeo basado en actividades a sus procesos. Para ello le pide a usted, como contador de la empresa,
que con los datos entregados determine el costo unitario de los productos comedor y sofá. Los
costos indirectos son determinados sobre la base de mano de obra directa, que para el año
2015 ascendieron a $3.500.000.
Con los datos a continuación entregados, complete la tabla 2 y desarrolle el caso para entregar el
coste unitario de cada producto según el sistema de costeo basado en actividades

COSTO DE LOS PRODUCTOS

DETALLE COMEDOR SOFA

MATERIAL DIRECTO $2.500 $1.500

COSTO MANO DE OBRA DIRECTA
(UNITARIO) $170 $300
HORAS DE MANO DE OBRA
DIRECTA (POR PRODUCTO 7 5

VOLUMEN ESPERADO 70 UNIDADES 30 UNIDADES

COSTOS POR ATIVIDAD

ACTIVIDAD GENERADOR COSTO UNIDADES UNIDADES UNIDADE TASA COSTO

DE COSTOS INDIRECTO DE DE S DE INDIRECTO
DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDA
ACTIVIDAD PRODUCTO PRODUCTO D
XX YY TOTALES
CORTE CANTIDAD
MADERA DE CORTES $550.000 3.000 600 3.600 $153 por corte
MADERA
ARMADO HORAS DE
ESTRUCTURA ARMADO $500.000 300 300 600 $833 por hora
LIJADO HORAS DE
LIJADO $450.000 800 450 1.250 $360 por hora
TAPIZADO HORAS DE
TAPIZADO $2.000.000 900 2.500 3.400 $588 por hora
COSTO
INDIRECTO $3.500.000
TOTAL

TASA COSTO INDIRECTO

ACTIVIDAD TASA COSTO UNIDADES DE COSTO UNIDADES DE COSTO

INDIRECTO ACTIVIDAD ASIGNADO ACTIVIDAD ASIGNADO
PRODUCTO XX PRODUCTO XX PRODUCTO YY PRODUCTO YY
CORTE MADERA $153 3.000 459.000 600 91.800

ARMADO $833 300 249.900 300 249.900

ESTRUCTURA
LIJADO $360 800 288.000 450 162.000
TAPIZADO $588 900 529.200 2.500 1.470.000
COSTO INDIRECTO
TOTAL 1.526.100 1.973.700

1526.100/70= 21.801

1973.700/30= 65.790
 DETALLE COMEDOR SOFA

MATERIAL DIRECTO $2.500 $1.500

COSTO MANO DE OBRA DIRECTA $170 $300
(UNITARIO)
COSTO INDIRECTO $21.801 $65.790

COSTO TOTAL POR PRODUCTO $24.471 $67.590

Podríamos decir que:

El costo unitario para para el comedor es de $ 24.471

El costo unitario para para el sofá es de $ 67.590

 Bibliografía

La información para realizar esta tarea la obtuve de la siguiente página:

 Guía IAAC, semana 6, Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades