Resultados y Discusión:

CAPÍTULO 1.- DADME UNA

PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO

Cinco disciplinas para innovar las

La capacidad organizaciones inteligentes
Hay que romper de aprender
con el con mayor
paradigma de la rapidez que Dominio Modelos Visión Aprendizaje Pensamiento
fragmentación los Personal Mentales compartida en equipo Sistémico = Quinta
competidore disciplina
s quizás sea Permite El deseo y la Algunas
Son La visión
la única capacidad compañías La disciplina
aclarar y supuestos compartida Es deseable El todo Requiere de cada una
ventaja de aprender triunfaron Una del
Donde la ahondar profundame de una que la visión puede de las otras disciplinas
competitiva de una cuando organización aprendizaje
gente nuestra nte empresa compartida superar la
organización pudieron exitosa es en equipo
aprende a visión arraigados gira en surja de un suma de las
no puede desafiar los aquella que comienza La construcción de una
aprender en personal torno del compromiso partes
ser mayor modelos tiene metas, con: visión compartida
conjunto valores y carisma del genuino
que el de Influyen mentales de alienta un compromiso a
Concentrar misiones líder antes que el
sus sobre sus largo plazo
energía miembros nuestro compartidos mero El diálogo:
directivos
modo de dentro de la acatamiento Libre flujo
Es Los modelos mentales
Desarrollar actuar y organización del
contraprodu enfatizan la apertura
paciencia comprender Aprendizaje significado a
institucional: cente tratar necesaria para desnudar
el mundo Proceso de imponer través del
grupo las limitaciones de
Ver la realidad mediante el una visión nuestra manera actual de
objetivamente cual los personal ver el mundo
equipos de
management No es lo
modifican El aprendizaje en equipo
modelos
mismo que desarrolla las aptitudes
mentales discusión de grupos de personas
compartidos para buscar una figura
acerca de la más amplia que
compañía, el
mercado y la trascienda las
competencia perspectivas individuales

Y el dominio personal
alienta la motivación
personal para aprender
continuamente cómo
nuestros actos afectan
el mundo
 CAPÍTULO 2.- SU
ORGANIZACIÓN
TIENE PROBLEMAS DE
APRENDIZAJE
La organización como
un todo no puede
reconocer amenazas
inminentes, por lo que
no detectan las
razones de su futura
desaparición
Yo soy mi puesto El enemigo externo
La mayoría de las
organizaciones
aprenden mal
Confundimos esa Siempre se encuentra
tarea con nuestra
identidad
La mayoría se ve
dentro de un sistema
sobre el que no ejerce
ninguna influencia
Cuando las personas
se concentran en su
puesto no se sienten
responsables por el
resultado general
Las Siete Barreras
para el Aprendizaje
La ilusión de que se
La ilusión de hacerse La fijación en los La parábola de la rana El mito del equipo
aprende con la
cargo hechos hervida administrativo
experiencia
Los managers a veces La preocupación por Si ponemos una rana Con frecuencia los
actúan de forma en una olla de agua
los hechos puntuales Se aprende mejor de equipos empresariales
un agente externo a “proactiva” al encarar hirviente, intentará
domina las las experiencias suelen pasar el tiempo
quien culpar los problemas, en salir. Pero, si la
deliberaciones luchando en defensa
lugar de tener una empresariales ponemos a de su “territorio”
actitud “reactiva” temperatura
Esto es muy común ambiente no hará Es válido cuando
entre los distintos La ironía es que las nada hablamos de actos Para preservar esta
departamentos de Esto es, esperar que cuyas consecuencias
amenazas no vienen imagen, procuran
una empresa algo llegue hasta un son inmediatas y nos
de hechos repentinos callar sus
punto crítico antes de A medida que permiten contrastar
sino de procesos desacuerdos.
actuar aumente la los resultados en
lentos y graduales temperatura se irá
Pero en general el forma instantánea
aturdiendo y Si hay desavenencias,
“afuera” y el
finalmente no podrá habitualmente se
“adentro” son parte Esto en ciertos casos Pero las decisiones
salir expresan mediante
del mismo sistema se transforma en más importantes
acusaciones que
reactividad disfrazada tienen consecuencias
Su aparato interno polarizan las
distantes que nunca opiniones
para detectar logramos
amenazas a la experimentar porque
supervivencia está la memoria es corta No logran revelar las
preparado para diferencias de
cambios repentinos supuestos y
en el medio ambiente experiencias de un
pero no para cambios modo enriquecedor
lentos y graduales para todo el equipo
La mayoría de los
equipos
administrativos ceden
bajo presión
 CAPÍTULO 3.- PRISIONEROS DEL SISTEMA
O DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO

Enseñanzas del Juego

de los Distribuidores
de Cerveza

La estructura de los
La estructura influye
sistemas humanos es
sobre la conducta
sutil
El punto de
Los problemas de
apalancamiento se
aprendizaje y nuestros
descubre a menudo
modos de pensar
mediante nuevos
operan en el juego
modos de pensar

Las personas La estructura sistémica La gente suele

pertenecientes a la
misma estructura
tienden a producir
resultados conducta a lo largo del
cualitativamente
similares
Cuando hay problemas
interrelaciones entre la
o el desempeño no
satisface las
expectativas, es fácil
echarle la culpa a algo
o alguien
alude a las concentrarse en sus Como ciertos actos “convienen a su
interrelaciones clave propias decisiones e posición”, las personas no ven como ellos
que influyen sobre la ignora como afectan a afectan las demás posiciones
los demás
tiempo
Una vez que entienden
En consecuencia, cuando surgen problemas, se
que no pueden
apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las
No se trata de culparse entre sí, ni
demás posiciones, e incluso los clientes, se
culpar al cliente, los
transforman en “el enemigo”.
gente, sino entre jugadores del juego de
variables claves la cerveza culpan al
sistema, dicen que es
Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan
inmanejable
mas pedidos, empeoran las cosas

Pero a menudo los

sistemas causan sus Como el exceso de pedidos aumenta
propias crisis, que no gradualmente, no reparan en la gravedad de la
obedecen a fuerzas situación hasta que es demasiado tarde
externas o a errores
individuales
En general, no aprenden de la experiencia
porque las consecuencias más importantes de
sus actos acontecen en otra parte del sistema,
y eventualmente regresan para crear los
mismos problemas que ellos atribuyen a otros

Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por

culpar a los demás jugadores por sus problemas arruinando toda
oportunidad de aprender de la experiencia ajena
 CAPÍTULO 4.- LAS LEYES DE LA QUINTA
DISCIPLINA

1. Los problemas 3. La conducta 4. El camino fácil 5. La cura puede 7. La causa y el 8. Los cambios 9. Se pueden
2. Cuanto más se 6. Lo más rápido 10. Dividir un
de hoy derivan mejora antes de lleva al mismo ser peor que la efecto no están pequeños alcanzar dos 11. No hay culpa
presiona, más es lo más lento elefante por la
de las empeorar lugar enfermedad próximos en el pueden producir metas
presiona el mitad no genera
“soluciones de tiempo y el resultados aparentemente
sistema dos elefantes
ayer" espacio grandes, pero las contradictorias
Los problemas Todos nos A veces la La tortuga es pequeños Nosotros y la
zonas de mayor
sistémicos son sentimos solución fácil no más lenta pero apalancamiento causa de
Lo más grave es difíciles de cómodos sólo es ineficaz gana la carrera. Hay que a menudo son nuestros
que las Realimentación reconocer aplicando sino aditiva y El camino más abandonar la Hay que
compensadora: menos obvias considerar que Ciertos problemas
soluciones que soluciones peligrosa rápido no idea de que problemas formamos parte
desplazan los Se presenta sencillas necesariamente causa y efecto pueden
cuando la alcanzarse pueden de un mismo
problemas, en En ciertos casos La consecuencia es el más óptimo están próximos Los actos sistema. La cura
intervención ambas metas si entenderse con
ciertos casos pasa mucho A veces la más grave de en el tiempo y el pequeños bien radica en la
bien se está la mera
pasan tiempo hasta insistencia en una solución espacio focalizados relación con
intencionada dispuesto a observación del
inadvertidas que se detectan soluciones asistémica es suelen producir nuestro enemigo
genera esperar una sector que los
conocidas que esas efectos
respuestas del Muchas veces mientras se origina, pero la
mientras los soluciones se significativos y
sistema que las dificultades concentra el mayoría se
En ciertos casos problemas necesitan cada duraderos si se
compensan o no están en el esfuerzo en la detectan
quien “resolvió” persisten o vez más, se realizan en el
empeoran el mismo lado otra analizando
el primer empeoran es tornan aditivas, sitio más
fruto de la globalmente
problema suele una clara incrementan la apropiado
diferir del que intervención
muestra de dependencia
hereda el nuevo pensar
problema asistémicamente
Por ejemplo:
viviendas
baratas y mejora
de condiciones
laborales en
zonas
deprimidas
atraen más
gente de bajos
ingresos
desbordando las
posibilidades y
generando más
problemas
 CAPÍTULO 5.- UN
CAMBIO DE
ENFOQUE

Ver el mundo de Círculos de ¿Cómo se lee un Realimentación Realimentación

Demoras
nuevo causalidad diagrama sistémico? reforzadora compensadora

El Pensamiento Sistémico es La primera limitación La clave consiste en Los procesos de Un sistema Cuando el efecto de
una disciplina para ver que tenemos de ver círculos de realimentación compensador es una variable sobre
totalidades; y para esto se pensar influencia en lugar de reforzadora pueden aquel que busca una otra lleva tiempo,
nutre de campos tan diversos sistémicamente es líneas rectas generar estabilidad, alcanzar provoca demoras
como las ciencias físicas y que vemos la realidad consecuencias una meta
sociales, la ingeniería, la como líneas rectas favorables o determinada y
administración de empresas cuando en realidad Aunque el concepto desfavorables permanecer en ella Uno de los aspectos
son círculos es simple, el círculo más importantes para
de realimentación mejorar el
Hoy día, cuando la humanidad Algunos procesos desempeño de un
trastoca Un proceso de
tiene capacidad para crear más reforzadores son sistema es minimizar
profundamente realimentación
de lo que nadie puede “círculos viciosos” las demoras
nuestras ideas más compensadora opera
absorber, cuando la donde las cosas
arraigadas, tales para reducir la brecha
complejidad puede erosionar la empiezan mal y
como la causalidad entre lo deseado y lo
confianza y la responsabilidad. terminan peor existente

Aparece el pensamiento
sistémico como un antídoto para Los procesos
salvar esta sensación de compensadores son
impotencia dificultosos en
administración
porque las metas a
La esencia de la menudo son
disciplina del P.S. implícitas y nadie
radica en un cambio reconoce que el
de enfoque: proceso compensador
existe

Ver las interrelaciones en vez de las

relaciones lineales causa-efecto

Ver procesos de cambio en

vez de instantáneas

Arquetipo 1: Límites del
crecimiento
En los casos de límites ¿Cómo crear nuestra
de crecimiento existe un propia historia de
Cómo aplicar la palanca
proceso reforzador de
crecimiento y luego un
proceso compensador,
que opera para limitar el
crecimiento
La reacción que se tiene
cuando se alcanza el
límite de crecimiento o
se entra en un declive es
la de reforzar y
presionar más
lamentablemente
cuanto más
presionamos más
inútiles se vuelven
nuestros esfuerzos
Lo que debe hacerse es
buscar el punto de
apalancamiento en el
círculo compensador;
identificando y
modificando el factor
limitativo
CAPÍTULO 6.- CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES
QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar
nuestras percepciones para que sepamos ver las
estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de
esas estructuras
Arquetipo 2:
Desplazamiento de la
carga
Un problema Entonces se desplaza la El problema empeora y Cómo crear nuestra
subyacente genera carga a soluciones esto pasa inadvertido propia historia de
problemas que a veces fáciles que parecen Cómo aplicar la palanca
“límites de porque los síntomas “desplazamiento de la
crecimiento”? resulta difícil abordar eficaces, pero que solo aparentemente carga”
por lo engorroso o lo aplacan los síntomas y desaparecen, y el
costoso dejan intacto el sistema pierde toda
problema capacidad de resolver el
La mejor forma de Se requiere fortalecer la Para buscar un modelo
problema subyacente se debe comenzar por
entender un arquetipo respuesta fundamental
es creando nuestro al tiempo que se debilita identificar el “síntoma
propio diagrama la respuesta sintomática del problema”; luego
(la facilista) una solución
fundamental, luego una
solución sintomática y
sus efectos laterales
Esto requiere una negativos
orientación de largo
plazo y una visión
compartida
 CAPÍTULO 7.- EL PRINCIPIO DE LA
PALANCA

La clave del pensamiento Términos desde la perspectiva

sistémico es la palanca sistémica

Es hallar el punto donde los actos

Subinversión: construir menos
y las modificaciones en
capacidad de la necesaria para
estructuras pueden conducir a
satisfacer la demanda creciente
mejoras significativas y duraderas

El punto de apalancamiento de la
Calidad: todo aquello que
mayoría de los sistemas reales no
interesa al cliente (producto,
es obvio para la mayoría de los
servicio, confiabilidad)
actores de dichos sistemas

Inversión: mejora de la capacidad

El propósito de los arquetipos física, adiestramiento del
sistémicos es ayudar a ver esas personal, mejora de los procesos
estructuras laborales, mejora de las
estructuras organizacionales

Todos sabemos que es necesario
retroceder unos pasos para que
“los árboles no nos impidan ver
el bosque”.
CAPÍTULO 8.- EL ARTE DE VER
LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE VER
EL BOSQUE
Uno de los mayores beneficios
No significa ignorar la Algunos managers se quejan de
del pensamiento sistémico
complejidad, sino organizarla en la información escasa, pero en
consiste en ayudarnos a
forma coherente que permita realidad lo importante es
distinguir entre cambios de bajo
ver los problemas y como distinguir lo importante de lo
y alto apalancamiento en
remediarlos en forma duradera irrelevante
situaciones complejas
 CAPÍTULO 9.-
DOMINIO
PERSONAL

El espíritu de la Conflicto estructural: Integración de

Dominio y
organización Resistencia el poder de la razón e
destreza
inteligente impotencia intuición

Las Cuando el Sostener la La creencia en Historia del

Dominio El término Las razones Visión Fritz habla de
organizaciones dominio tensión nuestra ciego y del
personal dominio que se personal tres
aprenden a personal se creativa impotencia tullido.
significa significa esgrimen para “estrategias”
través de transforma en hace que cada
abordar la vida dominación, resistirse a para afrontar
individuos que disciplina, La capacidad La visión es vez que vamos
en forma pero también alentar el A veces se Esto ocurre las fuerzas del
aprenden encarna dos para A veces, A veces la en pos de una
creativa y no puede dominio confunde intrínseca y no porque se conflicto
movimientos concentrarse relativa aunque tensión visión, fuerzas
meramente significar un personal son: erróneamente tiene una espiritual:
subyacentes: en metas resulten creativa induce sistémicas nos
El aprendizaje reactiva nivel especial el concepto de dolorosa
intrínsecas, no nítidas, la sentimientos o impiden
individual no de destreza visión con el de conciencia de
secundarias, La visión es gente siente emociones alcanzarlo a) Consentir el
garantiza el El primero Es blando: propósito. La brecha entre
constituye una multifacética gran dificultad asociados a la desgaste que
aprendizaje consiste en pues se basa visión es un nuestra visión y
piedra angular por hablar de angustia tales se provoca en
organizacional clarificar lo que en conceptos destino la realidad
del dominio sus visiones como la nuestra visión.
es importante no específico, la
personal tristeza,
Pero no hay cuantificables. imagen de un desaliento,
aprendizaje Cómo hacer futuro b) Manipular el conflicto: se
El segundo A esta brecha desesperanza.
organizacional para medir la deseado. El aplica a aquellas personas que
consiste en se la llama Estas
sin aprendizaje aprender a ver intuición y la propósito es creen que solo pueden tener
tensión emociones
individual con mayor visión personal. abstracto, la éxito sometiéndose a un
creativa y “negativas” no
claridad la visión es constituye el constituyen la permanente estado de angustia
realidad concreta principio tensión y conflicto. Cuando consiguen
Es difícilmente central del creativa en sí algo empiezan a pensar en que
mensurable: cuanto dominio misma sino lo van a perder.
aporta a la personal que es lo que
productividad y al llamamos
funcionamiento. tensión c)La fuerza de voluntad: donde
emocional. nos energizamos para superar
toda forma de resistencia al logro
Es obvio: de nuestras metas. Esta estrategia
algunos tiene muchos problemas que
consideran que quizás pasen inadvertidos para la
son temas que persona concentrada en el éxito.
ya se saben.

Puede amenazar el orden

establecido en una compañía
bien administrada: esto es así
en la medida que la gente no
comparta la visión y los
modelos mentales

¿ Porqué fracasan las mejores
ideas ?
Los modelos mentales que
tenemos incorporados no solo
determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el
modo de actuar
Los modelos mentales pueden
impedir el aprendizaje de las
organizaciones; pero también
pueden acelerar el mismo
Las “enfermedades básicas de la
jerarquía”
En la organización inteligente, el
nuevo dogma es “visión, valores
y modelos mentales”.
CAPÍTULO 10.- MODELOS
MENTALES
Brincos de abstracción Teoría expuesta y teoría en uso
La “apertura” y el “mérito” son Según Chris Argyris las aptitudes
El aprendizaje deriva en cambios
dos valores que se usan para de aprendizaje se dividen en 2
en la acción
cambiar los modelos mentales clases:
Para esto es vital reconocer la
La apertura es el antídoto para brecha entre las teorías que
cambiar la conducta de la gente Aptitudes para la reflexión guían (lo que decimos) y las
en las reuniones teorías en uso (las que justifican
nuestros actos)
El mérito es un antídoto contra
decisiones basadas en la regla de
crear una opinión favorable
Aptitudes para indagación
hacia terceros porque esto
ayuda a mantenerme o
progresar.

Cómo construir una
Un interés común
visión compartida
Es una fuerza en el
corazón de la gente,
una fuerza de
impresionante poder
Cuando la gente
comparte una visión
está conectada por un
interés común
El aprendizaje
adaptativo es posible
sin una visión, pero el
aprendizaje generativo
(expandir la capacidad
para crear) solo es
posible cuando existe
una visión compartida
CAPÍTULO 11.- VISIÓN
COMPARTIDA
Cuando vemos las
Alistamiento,
posibles actitudes ante Visión positiva y
compromiso y
una visión negativa
acatamiento
reconocemos:
Compromiso: Queremos
Lo primero que debe concretar la visión y
hacerse es abandonar crearemos las bases Hay dos fuentes de
la noción de que la necesarias para lograrla energía para motivar a El proceso visionario
visión siempre emana las organizaciones:
“desde arriba” o surge
de la planificación
institucional Alistamiento: Queremos la
visión. Haremos lo posible Es una indagación
El temor (visión
dentro del espíritu de la ley acerca del futuro que
negativa)
deseamos crear
Las visiones
compartidas tardan en
emerger
Acatamiento genuino: Vemos
Dentro de los factores
los beneficios de la visión.
La aspiración (visión limitativos al desarrollo
Hacemos todo lo que se
Como subproducto de positiva) de una visión
espera y más. Seguimos la
interacciones de reconocemos al tiempo
letra de la ley. Buen soldado
visiones personales. y la aptitud.
Requieren de una
conversación
permanente donde
cada persona se sienta Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión.
libre de expresar sus Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado
ideales y aprenda a
escuchar los juicios
ajenos
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión
pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se
espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto
Desobediencia: No vemos los beneficios de la
visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré,
no me pueden obligar Apatía: No estamos a favor ni en contra de la
visión.

La característica
fundamental de un equipo
relativamente no
alineado, es el desperdicio
de energía. Los individuos
pueden poner mucho
empeño, pero sus
esfuerzos no se traducen
eficazmente en una labor
de equipo.
El alineamiento es la
condición necesaria para
que la potencia de un
individuo infunda potencia
al equipo.
CAPÍTULO 12.-
APRENDIZAJE EN EQUIPO
En la mayoría de los
equipos, la energía se
encauza en diversas
direcciones
Dentro de las
Afrontando la realidad Reglas sugeridas para la
organizaciones el El eslabón perdido: La
Diálogo y discusión actual: conflicto y rutinas invitación a una sesión de
aprendizaje en equipo práctica
defensivas diálogo:
tiene tres dimensiones:
Uno de los indicadores
a) los equipos deben Los equipos inteligentes 1. Suspensión de los
más confiables de que un
aprender a explotar el aprenden a aprender en supuestos. La gente suele
potencial de muchas Discusión Diálogo equipo aprende es el conjunto. Se requiere una adoptar una posición y
mentes para ser más continuo conflicto de práctica regular, pero defenderla aferrándose a
inteligentes que una ideas. raramente los equipos ella. Otros adoptan
mente sola administrativos la realizan posiciones contrarias y
ello crea polarización
El origen de las rutinas
El propósito es ganar. En un diálogo no interesa
Lograr que el grupo ganar; todos ganamos si lo defensivas es el miedo a
exponer el pensamiento
b) la acción que generan acepte nuestro punto de hacemos correctamente. 2. Actuar como colegas.
vista. En ocasiones En el diálogo los que subyace a nuestras Hoy día han surgido dos
debe ser innovadora y opiniones Pedimos a todos que
podemos aceptar parte individuos tienen una campos de práctica:
coordinada dejen sus posiciones en la
del punto de vista de otra comprensión que no se puerta. En esta reunión no
persona para fortalecer el logra individualmente importan las jerarquías
nuestro, pero
fundamentalmente
deseamos que prevalezca a) La práctica del diálogo:
c) el papel de los En un diálogo, un grupo
el nuestro permite que un equipo se 3. Espíritu inquisitivo. Nos
miembros del equipo en explora asuntos complejos reúna para practicar el agradaría que la gente
otros equipos y dificultosos desde diálogo explorase los
muchos puntos de vista pensamientos que
respaldan sus opiniones,
sus supuestos más
b) Laboratorios de profundos, y las pruebas
aprendizaje: micro concretas que han
mundos informáticos conducido a esas
donde el equipo afronta la opiniones
dinámica de realidades
complejas
 CAPÍTULO13.- APERTURA

¿ Cómo superar el politiqueo

interno de las organizaciones Apertura participativa y reflexiva Apertura y complejidad
tradicionales?

La apertura participativa puede

Un ámbito político es aquel donde
inducir mayor adhesión ante
el “quien” es más importante que
ciertas decisiones, pero rara vez La certidumbre es el mayor
el “qué”. Siempre hay ganadores y
conduce a mejores decisiones obstáculo para la apertura
perdedores, gente que acumula
porque no influye sobre el
poder y gente que pierde poder
pensamiento de la gente

El objetivo es comenzar a crear un La apertura reflexiva induce a la

clima dominado por el “mérito” y gente a examinarse, a cuestionar Una vez que creemos tener “la
no por el politiqueo, donde hacer su propio pensamiento con frases respuesta” dejamos de cuestionar
lo correcto predomine sobre quién como: “quizá yo esté equivocado y nuestro pensamiento
quiere hacerlo el otro esté en lo cierto”.

Localismo significa liberar el
compromiso, dando a la gente
libertad para actuar, poner a
prueba sus propias ideas y ser
responsable de los resultados
En la organización jerárquica
tradicional, la cima piensa y el
directivo local actúa
En una organización
inteligente, hay que fusionar el
pensamiento y la acción en
cada individuo
Implica desafíos a saber:
a) El conflicto que provoca en
muchos managers el “ceder el
control” al delegar la
autoridad en los managers
locales
b) El funcionamiento eficaz del
control local, donde surge la
pregunta ¿ cómo se ejerce el
control si los managers locales
no son controlados ?
CAPÍTULO14.- LOCALISMO
¿ Cómo se controla sin
controlar?
Impartir órdenes no
El nuevo papel de la
necesariamente significa Tolerancia
Administración Central
ejercer el control
Los managers locales toman Para que el localismo sea
Cuando los negocios andan
más responsabilidad por la efectivo, los managers locales
bien, las decisiones se
administración y crecimiento deben asumir riesgos, y por lo
“localizan” cada vez más
de las unidades locales tanto debe haber tolerancia
Esto no significa que los
Cuando los negocios flaquean,
managers centrales dejen de
el instinto indica devolver el El perdón auténtico, incluye el
participar en las decisiones,
control a la administración perdón y el olvido
pero el diseño del proceso de
central
aprendizaje no es delegable
 CAPÍTULO15.- EL TIEMPO DE UN
MANAGER

¿ Cómo podemos esperar que la gente

¿ Cómo crean los ejecutivos el tiempo
aprenda cuando tiene poco tiempo
para aprender?
para pensar y reflexionar?

Algunos experimentos demostraron

Si en Japón se ve a una persona en una
empresa, sentada y en silencio, no se la
interrumpe porque se supone que está
pensando. Lo contrario sucede en el
mundo occidental
que la mayoría de los managers no
reflexionan sobre sus actos, y en una
situación dada cambian
permanentemente de estrategia sin
examinar el porqué del fracaso y
porqué la nueva podrá ser efectiva

El tiempo se obtiene con el mejor uso

del mismo. En una organización bien
diseñada, los únicos problemas que
llegan a los directivos superiores son
cuestiones “divergentes” (problemas
que crean dilemas) Los convergentes
deben ser tratados localmente

¿ Cómo pueden el dominio
personal y el aprendizaje
florecer en el trabajo y el
hogar?
Un estudio realizado en
Michigan muestra que el
36% de los hijos de
ejecutivos se someten a
psiquiatras o a tratamientos
por consumo de drogas,
mientras que este
porcentaje baja al 15% en
hijos de no ejecutivos de
similares empresas
La organización inteligente
no puede impulsar una
visión compartida sin invocar
visiones personales
CAPÍTULO16.-
FINALIZANDO LA GUERRA
ENTRE EL TRABAJO Y LA
FAMILIA
El conflicto entre trabajo y
familia no se relaciona solo
El papel del individuo El papel de la organización
con el tiempo sino con los
valores
Las organizaciones deben ¿Cómo puede un ejecutivo
Lograr el equilibrio no es
eliminar toda presión y alentar la autoestima de un
sencillo, y lo primero que
exigencia que dificulte el Medidas: hijo cuando está
debemos hacer es ver que
equilibrio entre trabajo y acostumbrado a destruir la
estamos haciendo, para ello:
familia de sus empleados?
Identifique lo que realmente Respaldar el dominio
le importa a usted personal
Prestar atención a los
problemas familiares e
Haga una elección y insertarlos en
comprométase a cumplirla conversaciones, sobre todo
cuando aluden a problemas
de tiempo
Ayudar a la gente a obtener
No oculte a los demás su
consejo y guía para utilizar el
decisión
tiempo familiar
No trate de manipular a los
demás para obtener un
acuerdo o respaldo
superficial

¿ Cómo podemos
redescubrir el niño curioso Micromundo 1:
que llevamos dentro?
Los micro mundos Aprendizaje sobre
permiten a los
directivos y equipos, contradicciones
aprender haciendo (los internas de una
micro mundos
comprimen el tiempo y
el espacio)
Estos micro mundos
también se presentan en
los adultos (simuladores
de vuelo, role-playing,
etc.)
Las computadoras se
presentan como un
nuevo campo de
entrenamiento, donde
los managers meditan,
exponen, verifican y
mejoran sus modelos
mentales
CAPÍTULO 17.- MICRO MUNDOS:
LA TECNOLOGÍA DE LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Micro mundo 2:
Oportunidades
estratégicas ocultas: desaprovechados:
el futuro: las
la influencia de el deterioro de la
nuestras creencias en calidad en las
las preferencias de la
estrategia
clientela
Trata la situación
Trata el caso de una
de una empresa
empresa donde sus
que se propone
dos dueños discuten
duplicar sus ventas
sobre el valor
en un período dado
agregado de un buen
sin identificar que
servicio. “A” dice que
para alcanzar esos
la clave está en tener
objetivos debe
buenos productos
tener un
con precios
importante
competitivos, y “B”
crecimiento del
dice que la calidad
personal de ventas
del servicio influye
para que los clientes
escojan
Los micro
mundos y el
Micro mundo 3:
aprendizaje
organizacional
Potenciales
Algunos de los logros
que alcanzamos
trabajando con micro
mundos:
empresas de
servicios
1) integración con el mundo
Trata del caso de una
real
empresa de seguros
que muestra una
situación en la que a
medida que crecen las
2) aceleración y desaceleración del tiempo
demandas de los
clientes se insume
mayor tiempo en la
atención de reclamos y
3) compresión del
baja el costo de
espacio
atención de reclamos
Quitando tiempo para que
4) aislamiento de variables
los encargados de
contratación de seguros
realicen esta gestión, se
contrata nuevo personal no
capacitado con lo que baja 5) experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)
el nivel de servicio y por lo
tanto aumenta las
demandas de los clientes y
así sucesivamente 6) espacio para reflexionar
7) estrategia sobre bases teóricas
8) genera una memoria
institucional (una biblioteca de
casos de micro mundos)
 CAPÍTULO18.- LA NUEVA
FUNCIÓN DEL LÍDER

¿ Qué se requiere para liderar una

El líder como diseñador El líder como mayordomo El líder como maestro
organización inteligente?

La función del líder es el diseño de

los procesos de aprendizaje por Las organizaciones tradicionales
La nueva visión del liderazgo se
los cuales la gente aborda están diseñadas para mantener a Los líderes actuales se concentran
centra en tareas más sutiles e
productivamente situaciones la gente cómoda y para inhibir el en hechos y patrones de conducta
importantes
críticas y desarrolla su dominio en afán de correr riesgos
las disciplinas del aprendizaje

El desafío esencial del líder es

aprovechar la capacidad
En una organización inteligente los Por eso las organizaciones son
intelectual de la gente de todos
líderes son diseñadores, ante todo reactivas, a lo sumo
los niveles, tanto individual como
mayordomos y maestros reflexivas pero nunca generativas
grupal. Comprometer de veras a
todos

El líder como maestro no es

Son los responsables del alguien que enseña a la gente
aprendizaje en las organizaciones cómo alcanzar su visión. Es alguien
que alienta el aprendizaje
 CAPÍTULO 19.- UNA
SEXTA DISCIPLINA

Disciplinas para innovar las organizaciones inteligentes

Aprendizaje en El desarrollo de las 5 disciplinas puede ser la semilla

Dominio Personal Modelos Mentales Visión compartida Pensamiento Sistémico = Quinta
equipo de una nueva que hoy no distinguimos
disciplina

Son supuestos Requiere de cada una de las otras

Permite aclarar y La disciplina del disciplinas
ahondar nuestra profundamente
arraigados aprendizaje en El todo puede
visión personal equipo comienza superar la suma de
con: las partes
Una organización
La construcción de una visión compartida alienta
exitosa es aquella
un compromiso a largo plazo
que tiene metas,
valores y misiones
compartidos dentro
de la organización
Los modelos mentales enfatizan la
apertura necesaria para desnudar las
El deseo y la Algunas compañías limitaciones de nuestra manera actual
capacidad de triunfaron cuando de ver el mundo
aprender de una pudieron desafiar El diálogo: Libre
organización no los modelos flujo del significado
puede ser mayor mentales de sus a través del grupo
que el de sus directivos
miembros El aprendizaje en equipo desarrolla las
aptitudes de grupos de personas para
buscar una figura más amplia que
Es deseable que la trascienda las perspectivas individuales
visión compartida
surja de un
compromiso
genuino antes que No es lo mismo que
el mero discusión
acatamiento
Y el dominio personal alienta la motivación
personal para aprender continuamente cómo
nuestros actos afectan el mundo
 CAPÍTULO 20.-
RESCRIBIENDO EL CÓDIGO

Es importante reconocer que Muchos factores programan

Los sistemas humanos son
infinitamente complejos. No
podemos comprenderlos del
todo
Decimos que el hombre
puede abordar pocas
variables a la vez (limitación
cognitiva)
podemos "entrenar” el el subconsciente: las culturas
subconsciente poco a poco, lo hacen (si nos criamos en
el subconsciente se hace un medio racista,
cargo, liberando al seguramente
consciente. reaccionaremos
permanentemente así).
Rescribir el código significa
Para esto, la práctica es
Todo cambia al dominar el no sólo alterar lo que
esencial. El aprendizaje
lenguaje sistémico. pensamos sino nuestro
conceptual no basta
modo de pensar

Pero en el nivel El subconsciente es

No obstante, podemos
subconsciente, tenemos una Y dejando que se concentre Las creencias lo hacen (si nos reeducado para estructurar Aquí cobran peso los micro
agudizar nuestro dominio de
gran capacidad para afrontar en un nuevo aprendizaje educamos en un ámbito de datos en círculos en lugar de mundos
la complejidad
la complejidad desconfianza, líneas rectas.
continuamente veremos
engaño y duplicidad en todas
partes)

Vemos procesos de
realimentación y arquetipos
sistémicos por todas partes
 CAPÍTULO 21.- LA
TOTALIDAD INDIVISIBLE

Todos los límites (las

Cuenta las sensaciones de Descubre el pensamiento fronteras, etc.) los
un astronauta al ver la sistémico con una inventamos nosotros y
tierra desde el espacio experiencia directa luego nos hallamos
atrapados dentro de ellos.

Al verla tan pequeña, capaz

de ser cubierta con su dedo

Desaparecen los límites, la

ve como una totalidad
indivisible

Tal como cada uno de

nosotros somos una
totalidad indivisible