Coaching Deportivo I

¿QUÉ ES EL COACHING?
TEMA 1 ¿QUÉ ES EL COACHING?
OBJETIVOS DEL TEMA
Conocer las raíces del coaching
Saber diferenciar el coaching de otras prácticas
Poder definir correctamente el coaching
1. El cambio, la crisis y la construcción de la identidad

El hombre es un ser social por naturaleza, cuando nace no posee las habilidades ni los
conocimientos necesarios para desarrollar su identidad social en la comunidad. El proceso de
socialización no termina nunca, de forma permanente el individuo se encuentra rodeado de
símbolos, normas, valores, creencias, etc. Que condicionan sus comportamientos.
Socialización es el proceso mediante el cual el individuo aprende, en el transcurso de su

vida, los elementos socioculturales de su medio y los integra en las estructuras de su
personalidad bajo la influencia de experiencias y agentes significativos (adaptándose así al
entorno social en cuyo seno tiene que vivir).
Proceso de socialización
Lengua cultura costumbres

Ritos símbolos
Normas
Valores creencias
individuo sociedad
una decisión identidad
Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 1

La sociedad cambia, crece y madura motivada por factores económicos, políticos y sociales;
que, influyen sobre las personas que la conforman.
Construir la identidad implicar tomar decisiones ante pequeñas y grandes crisis. No es un
proceso secuencial, ya que en todo momento actúan circunstancias tanto internas como externas,
que crean una necesidad imperiosa de adaptación.
En el camino, es posible adoptar dos posturas:
• Actitud de rechazo: consiste en aferrarse a lo que uno ha sido hasta el momento. El
cambio se define por la pérdida del status alcanzado y conduce a sentimientos de
defensa y desdicha ante la pérdida.
• Actitud de reflexividad: la crisis se vive como una “una conversión identitaria” (Strauss,
1990; Berger y Lückman, 1996; Perremond, 1996). El cambio es percibido como una
oportunidad de crecimiento que permite renovar creencias y conocimientos.
La construcción de la identidad, por tanto, es una tarea básica que establece la semilla de
diversas actuaciones como la toma de decisiones, el autoconocimiento o la aceptación de
posibilidades y limitaciones.
“Con frecuencia, cuando hablamos de crisis identitaria la imaginación nos conduce a
situaciones lejanas a nosotros, a un terreno ajeno a nuestras potencialidades, pues lo
contemplamos desde el prisma de la estabilidad y la instalación. Sin embargo la crisis de
identidad profesional puede visitar a cualquier persona en un momento inesperado, tan
inesperado como el surgimiento de un acontecimiento imprevisto: un despido, una
prejubilación, una crisis familiar, la quiebra de un negocio e incluso un esperado ascenso o
promoción dentro de una institución. Cualquiera de estos acontecimientos trunca el cauce
normal de una trayectoria profesional y comienza a introducir al individuo en las aguas
pantanosas de la crisis. Desde ese momento esta situación ya no es extraña, sus pies
pasan de avanzar por un camino previsible para introducirse en una “tierra de nadie”
(tierra del quebranto de creencias vitales y de valores interiorizados; tierra de la orfandad
y el desvalimiento) que le empujan a toparse de lleno con la encrucijada de caminos”
(Martos, 2006).
2. Concepto de coaching
Definir el coaching no es una tarea sencilla, existen infinidad de aproximaciones y escuelas que
matizan, amplían y modifican las bases de esta disciplina.
Esta variedad de definiciones nace de su misma estructura y del modo de realizar dicha
práctica. En efecto, el coaching parte de realidades científicas y consta de un corpus de
herramientas y técnicas que requieren inventiva, perspectiva, intuición y creatividad para
adaptarlas a las verdaderas necesidades de la persona.
Si afirmamos, por otra parte, la especificidad e individualidad de las personas, el coaching
aparece como un arte en “el que el individuo puede desprenderse de lo que obstaculiza su
desarrollo, expresar sus deseos y aspiraciones, jugar sus bazas, adquirir nuevas competencias y
conocimientos y poner en marcha un plan de mejora de sus resultados” (Ángel y Amar, 2007:15).
Los diferentes organismos y asociaciones oficiales ofrecen diferentes definiciones:

Definición de la ICF (Internacional Coach Federation)

El coaching es un proceso continuo de partenariado, que permite al cliente obtener resultados
satisfactorios en su vida personal y profesional. A través del proceso del coaching, el cliente
profundiza en sus conocimientos, mejora su rendimiento y revaloriza su calidad de vida.
Definición de la ICC (International Coaching Community)

El coaching no dice a la gente qué hacer; les ayuda a clarificar y controlar su vida. Ayuda a las
personas a evaluar lo que están haciendo en su vida tomando en cuenta sus metas, sueños,
valores e intenciones. Les da nuevas opciones y conduce al cambio. El coaching ayuda a la persona
a superar los bloqueos mentales, más allá de lo que ellos mismos pensaron que era posible. El
coaching trabaja como una sociedad entre el coach y el cliente, ayuda a clarificar las metas,
hacerlas más retadoras y motivadoras para poder alcanzarlas con la energía que viene de sus
valores más profundos. El coaching es la respuesta.
Definición de la SFC (Societé Française de Coaching)

El coaching es acompañar a personas o a equipos para asegurar el desarrollo de sus
potencialidades y de sus conocimientos, en el marco de sus objetivos profesionales. Un proceso
cuya finalidad es favorecer la toma de conciencia de una persona o de un equipo sobre su
particular modo de funcionamiento, con el objetivo de superar la situación en la que la persona o
el equipo se encuentra”.
Definición de ASESCO (Asociación Española de Coaching)

El coaching es el arte que busca que las personas consigan lo mejor de sí mismas en todo
aquello que deseen, mediante una relación continuada. Es una disciplina nueva que nos acerca al
logro de objetivos permitiéndonos desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una
competencia que te ayuda a pensar diferente, a mejorar las comunicaciones que mantienes y
profundizar en ti mismo.
La variedad de definiciones hace necesario recapitular los elementos comunes a todas ellas,
para establecer los aspectos integrantes del coaching:
Proceso
Da
Lograr el
sentido y
éxito
armonía
Coaching
Mejora la
Relación
calidad
de ayuda
de vida

El coaching es un proceso:
• Implica que no es una acción puntual, sino una estrategia estructurada por parte del coach,
buscando la eficacia de su acción.
• Para lograrlo, el coach pone ante el coachee un marco y una estrategia de intervención,
jalonada por etapas, que servirá de referencia y se adaptará con flexibilidad a las exigencias
puntuales de la situación.
El coaching es un espacio que da sentido y armonía

Existen factores (la complejidad del entorno económico, la precarización del vínculo contractual
con la organización, el papel de las aspiraciones del individuo, el desarrollo personal, la necesidad
de adaptación) que influyen y determinan la acción del individuo y que es necesario integrar de
una manera coherente en su vida:
• El coaching crea un espacio para la acción reflexiva del cliente sobre sí mismo, a través
de la verbalización y el diálogo para buscar el sentido que unifique estos elementos.
• Así, ante la petición de una persona a su coach –“deme un sentido a todo esto”- éste le
responde: “usted es quien tiene que encontrarlo, pero le ayudaré a que emerja”.
El coaching como relación de ayuda:

• Es esencial que quien se acerca a esta práctica sienta la necesidad de la misma. La
demanda es el primer requisito para iniciar el proceso de acompañamiento y de búsqueda.
• Quien busca a un coach lo hace porque tiene la esperanza en que éste le puede ayudar en
su problemática.
• El coaching, como relación de ayuda, no escapa a los procesos recíprocos de influencia y de
poder subyacentes que estructuran la relación.
El coaching como camino de cambio hacia la mejora de la calidad de vida y el éxito profesional:
• El cambio, la crisis que se genera en la persona, reclama un potencial de transformación,
de adaptación a los nuevos escenarios y necesidades que rodean la vida de un individuo en
su dimensión personal y profesional.
• La resistencia al cambio genera un anquilosamiento en lo vivido hasta el momento.
• El coaching, como proceso dialogado de transformación, enseña a acometer el cambio
como una oportunidad de transformación positiva, venciendo los miedos que se generan.
• El papel del coach, en este sentido, consiste en ayudar al coachee a aprender a manejar la
incertidumbre para iniciar un camino de crecimiento personal y profesional.
3. Etimología del coaching

¿De dónde surge el término coachin?
El término nace en la Hungría del siglo XVI y nos remite a un pequeño pueblo del norte del país
donde se desarrolló un servicio de carruajes rápidos con cabida para varios pasajeros y sujetos a
horarios e itinerarios fijos: los “koksi szekér” (“vehículos de Kocs”).
El nuevo carruaje no tardó en llegar a Francia, donde un siglo después ya se hablaba de
“coach”, en español “coche”. Este vehículo pronto recorrió los caminos de las islas británicas,

puesto que entre los siglos XVII y XVIII

enontramos en sus diccionarios referencias
como “mail coach” (coche postal), “stage
coach” (diligencia), así como “coachman”
(conductor).
El término también se introdujo en el ámbito
lúdico, así a finales del siglo XVIII, en Inglaterra,
empieza a practicarse el “coaching”: un deporte
de la alta sociedad que consistía en practicar la
conducción de estos carruajes de manera
competitiva.
Pero el término “coaching” también es
utilizado en el contexto universitario. Así, los estudiantes ingleses lo utilizaban para denominar a
los profesores que los orientaban en el curso académico.
En Estados Unidos, en las décadas de los años 50 y 60, los “coachs” eran los encargados de
entrenar a los componentes del equipo; la misma práctica de estos profesionales “puso de relieve
que hacía falta, además del entrenamiento físico del deportista, un enfoque holístico que incluyera
las dimensiones esenciales de lo mental y lo emocional” (Ángel y Amar, 2007: 19).
El entrenador, desde esta perspectiva, ayudaba a desarrollar las competencias estrictamente
deportivas del equipo, así como sus competencias psicológicas (motivación, preparación mental,
gestión del estrés y las emociones, etc.). Con este tipo de acompañamiento el entrenador
preparaba eficazmente para la competición y ayudaba a optimizar sus capacidades a través de un
acompañamiento multidimensional que asociaba cuerpo y mente.
A partir de la década de los ochenta, el término coaching se introduce en el mundo de la
empresa, en el que los procedimientos y las comparaciones en términos de competición,
excelencia y necesidad de superación justificaban este enfoque.
En resumen, a lo largo de los últimos veinte años, el coaching ha vivido un proceso de difusión
entre la población, dejando de ser un servicio recibido exclusivamente por deportistas de élite y
directivos de empresas.
Cuadro de la evolución del coaching
Ámbito
personal
Dirigentes, Construcción
altos de identidad
ejecutivos,
gerentes
Deporte

4. Influencia del coaching

El coaching se halla en la encrucijada entre dos campos principales: la empresa y la relación de
ayuda.
El conocimiento y la experiencia que el coach tiene de la empresa le permiten actuar sobre el
contenido específico del ámbito profesional y, desde él, entrar en la realidad del cliente.
En vistas a una mayor compresión de la especificidad del proceso de coaching, desarrollamos
las distintas influencias filosóficas, psicológicas y de la teoría de las organizaciones que influyen en
él.
Influencias
Análisis Teoría
Filosóficas Psicológicas Gestalt PNL
transaccional organizacional
Sócrates Cognitiva Teoría clásica
Movimiento
Platón Sistémica relaciones
humanas
Aristóteles Humanista
Otras Emocional
Psicoanálisis
4.1. Influencias filosóficas

4.1.1. Sócrates
Todo comenzó con Sócrates, padre de la mayéutica. Para entender qué es la mayéutica, el arte
de las parteras, nos apoyamos en sus propias palabras. “Mi arte de partear tiene las mismas
características que el de ellas (las parteras), pero se diferencia en el hecho de que asiste a los
hombres y no a las mujeres, y examina las almas de los que dan a luz pero no sus cuerpos” (Teeto:
150) Sócrates ayudaba a sus discípulos a aprender haciéndoles preguntas y dejando que
encontrasen la respuesta por sí mismos.
“Los que tienen trato conmigo, aunque parecen algunos más ignorantes al principio, en
cuanto avanza nuestra relación todos hacen admirables progresos. Y es evidente que no
aprenden nada de mí, pues son ellos mismos y por sí mismos los que descubren y
encuentran muchos bellos pensamientos” (Teeto: 150d).

Este diálogo, cuya meta es el aprendizaje, también está en

la base de la propuesta metodológica del coaching; cuyo
proceso, como veremos, está estimulado por la ayuda que el
coach dirige al coachee, ayudándole a preguntarse y
responderse por sí mismo.
¿Cuál es la importancia del diálogo?
El diálogo no busca otra cosa que ayudar a conocernos
mejor, a comprender mejor “quiénes somos y qué queremos
ser”, y luego adquirir las habilidades necesarias para llegar a
serlo. Es una reivindicación del autoconocimiento como
camino de construcción de la identidad.
¿Qué relación tiene con el coaching?
Para Sócrates el diálogo cumple unas funciones, entre las que sobresale la de hacer ver a la
persona, que utiliza la mayéutica, que no lo sabe todo, e invitarle a iniciar un camino de búsqueda
para alcanzar nuevas posibilidades.
Un proceso similar ocurre en el coaching. Por medio del diálogo se ofrece la ayuda necesaria
para llegar a un mayor entrenamiento, necesario para el desarrollo personal y profesional. Las
preguntas y respuestas que jalonan este itinerario no buscan otra cosa, que la mejor forma de vivir
la vida, la más digna, la de mayor calidad y bienestar.
4.1.2. Platón
Platón también habla de la conversación y del diálogo como de
un medio eficaz para alcanzar la mayor perfección posible de la
persona. Afirmaba Platón:
“todo lo bueno y lo malo del cuerpo y del hombre entero
tiene su origen en el alma y brota de ella […] El alma debería
ser, por tanto, nuestra primera y mayor preocupación […] Y
decía, amigo mío, que el alma debe ser cuidada por medio de
encantamientos y que éstos encantamientos son las
“conversaciones bellas”. De estas “conversaciones” brota en
las almas de los hombres el autocontrol y la moderación”
(Cármites: 156b).

Para Platón cada hombre posee dentro de sí mismo una parte de verdad pero para poder
descubrirla o alcanzarla requiere de la ayuda de los demás.
Así ocurre también en la práctica del coaching, cuya finalidad no es transmitir conocimientos,
sino activar los mecanismos que residen en la persona para buscar una sabiduría de vida. La
verdadera misión del coach, por tanto, consiste en hacer despertar al coachee de su letargo ver las
cosas importantes e indicarle los mecanismos para alcanzarlas.

4.1.3. Aristóteles
Este autor insistió en la necesidad, por parte de quienes
ocupan puestos de gobierno, de desarrollar determinadas
habilidades directivas para el ejercicio del mismo. Quien
ocupa puestos de gobierno, se enfrenta al gran reto de
dirigir personas.
El éxito o el fracaso de un directivo no reside tanto en lo
que sabe cómo en lo que hace; así, aunque muchos poseen
los conocimientos técnicos requeridos para el buen
desempeño de su actividad, pocos poseen las habilidades
directivas necesarias para dirigir personas.

El coaching comparte la necesidad de aprendizaje, trazada hace siglos por Aristóteles. Mediante
el proceso que desencadena el coach en el coachee se le ayuda a dar lo mejor de sí mismo, a
desplegar todo su potencial personal y profesional, y así llegar más lejos de lo que hubiera
imaginado en su primer momento.
Ambos afirman que estos hábitos y/o habilidades se consiguen mediante la práctica reiterada.
El coach, desde esta perspectiva, contempla al coachee como lo que puede llegar a ser para
conseguir la mejora esperada. Por su relación de ayuda propicia el discernimiento entre lo esencial
y lo accidental, para facilitar el camino en la consecución de los propósitos que la persona
establece en su vida personal y profesional.
4.1.4. Otras filosofías

Otras filosofías aportan su granito de arena a la práctica y fundamentación del coaching:
• Humanismo: aporta al coaching la idea básica de que el hombre es la medida de todas
las cosas.
 El ser humano es contemplado por esta corriente como un ser inacabado,
necesitado de autorrealización para alcanzar la consecución de su pleno
potencial.
 Esta motivación humanista se encuentra en el corazón del coaching, que
establece como objetivo prioritario la innovación delas personas en todas sus
dimensiones: cognitivas, emotivas y actitudinales.
• Existencialismo: ofrece la tesis de que el hombre, en su comportamiento, plasma
elecciones; por lo que en cualquier momento deberíamos ser capaces de optar por la
transformación.
• Filosofía Zen y taoísmo: desarrollan la noción de armonía con el entorno, que es uno de
los objetivos primarios que debe alcanzar un cliente mediante un buen proceso de
coaching.

4.2. Influencias psicológicas

El nacimiento y crecimiento del coaching ha estado vinculado al desarrollo de la psicología. Las
diferentes escuelas propias del ámbito psicológico ofrecen a la práctica del coaching unos
fundamentos teóricos y un conjunto de herramientas claves para el coach.
4.2.1. Cognitivismo
¿Qué es?
La psicología cognitiva se dedica al estudio de la actividad mental en sus relaciones con la
percepción, los pensamientos y la acción.
El enfoque cognitivo recuera el marco teórico de los trabajos de Beck. Este autor parte de la
noción de esquema para analizar de codificación y categorización de la información, que ejercen
de filtros en la percepción del mundo por parte del individuo.
Estos esquemas, llamados con frecuencia “postulados silenciosos”, representan interpretaciones

personales de la realidad, lecturas selectivas de los acontecimientos, que condicionan los
comportamientos de la persona.
Beck desarrolló una teoría referida a los errores de lógica en el tratamiento de la información por
parte de sus pacientes.
¿Cuál es su objeto de estudio?

El objeto de estudio de la psicología cognitiva son todas las actividades mentales en su relación
con la percepción, los pensamientos y las acciones.
La psicología cognitiva se detiene en los procesos por los que un individuo adquiere
informaciones sobre sí mismo y su entorno, en el tratamiento de esa información y en sus
consecuencias sobre los comportamientos.
¿Cómo se relaciona con el coaching?

En el proceso de coaching se adoptan diversas, premisas asentadas por teorías y metodologías
del enfoque cognitivo.
La perspectiva cognitiva aporta al coaching las herramientas necesarias para analizar el proceso
de aprehensión de la problemática que expone el cliente, partiendo de los postulados que
fundamentan el proceso de interpretación de la misma.
Así, desde esta perspectiva, el coach encaminará al cliente hacia una búsqueda de
planteamientos alternativos a los adoptados inicialmente. El coach tenderá a ayudar a identificar
pensamientos automáticos o irracionales, invitando a explorar maneras diferentes de concebir el
entorno para contemplar la realidad desde otra perspectiva.
“La terapia cognitiva, como el coaching, instaura un modo relacional basado en la

colaboración activa de los asociados en el aquí-y-ahora. Ambos protagonistas, a partir de un
contrato claramente definido y estructurado, se dedican a identificar y cuestionar la validez
de algunas creencias que orientan pensamientos y comportamientos del cliente para

proponerle que redefina, de manera más eficaz y útil, su interacción con el mundo” (Ángel y
Amar, 2007).
4.2.2. Enfoque sistémico
¿Qué es?
El enfoque sistémico surge en los años cincuenta y procede de dos grandes corrientes:
• La teoría general de sistemas (de von Bertalanffy), que sostiene que la interacción de la
totalidad de un grupo es más importante que la suma de las partes independientes.
• La teoría cibernética (de Wiener, esencialmente), que se interesa por la autorregulación y
el aprendizaje de sistemas mediante procesos de tratamiento y de reciclaje de la
información.
A partir de estas dos corrientes, el enfoque de sistemas ofrece “una visión circular, interactiva,
en el interior de un sistema que tiene sus reglas de transformación y se autocontrola mediante
fenómenos de retroacción para mantener un estado relativamente estable” (Ángel y Amar, 2007:
59). Los componentes del sistema entran en relación mediante la comunicación, piedra angular de
las terapias surgidas a partir de los presupuestos sistémicos de Bateson, Jackson o Watzlawick.

El objeto de estudio es el contexto en el que se desenvuelve el individuo, dicho de otra manera,
el paradigma sistémico abre un horizonte de descentralización del individuo aislado para poner en
el corazón de sus preocupaciones el contexto relacional en el que interactúa. Este elemento va a
ser clave en la práctica del coaching, ya que con frecuencia la problemática del coachee es
contemplada desde un modelo “egocéntrico”, encerrado en una causalidad lineal simple… El
coach, por el contrario, debe apartarse de esa lógica para reconocer una visión más global e
interactiva, que permita percibir los pormenores de la situación.

En el proceso de coaching se adoptan los cinco axiomas sobre la comunicación que desarrolla
Watzlawick. Según esta pensador:
1. Es imposible no comunicar (incluso el silencio comunica)
2. Toda interacción tiene dos aspectos: el indicio (contenido) y el orden (forma)
3. La naturaleza de una relación depende de la lectura y la puntualización de las secuencias
de comunicación
4. Existen dos lenguajes en la comunicación: el digital (verbal) y el analógico (no verbal)
5. Existen dos tipos de interacción: la relación simétrica (basada en la igualdad) y la relación
complementaria (con una posición alta y una baja).
Asumiendo las nociones de la teoría sistémica, el proceso de coaching tratará de describir los
componentes del entorno del coachee, donde normalmente entrarán en conflicto cuestiones
esenciales como los valores, creencias e incluso modos lógicos de pensamiento; así como situar al
cliente en un ámbito de pertenencia con una amplia perspectiva.

Una práctica relacionada: las terapias breves derivadas y el coaching

Desde la praxis de los enfoques sistémicos se desarrollan, especialmente por psicólogos como
Ericsson o Haley, las terapias breves.
Se denominan breves porque uno de los objetivos que deben cumplir es el de la reducción del
tiempo invertido en resolver el problema del paciente, para lo que parten de la innecesaria pregunta
sobre el origen del problema (¿por qué?) y se centran desde el principio en el cómo se desarrolla el
problema en el individuo.
El proceso de coaching y el de la terapia breve están íntimamente relacionados, ya que ambos

comparten la metodología y las herramientas.
• El terapeuta-coach dirige y propone al paciente otras lecturas positivas de su realidad
• Esto se consigue con una implicación por parte del terapeuta en el mundo representado
por el paciente, que le llevará a una alianza terapeuta-paciente y le permitirá mostrarle
herramientas para el cambio que sólo el propio paciente podrá, por voluntad propia,
utilizar
• En la terapia, la metodología consiste en: definición del problema, acuerdo sobre el
objetivo y recursos del paciente y herramientas del terapeuta
• Por su parte, el inicio del proceso de coaching cuenta con tres momentos principales:
problema, petición y contrato
4.2.3. Enfoque humanista
¿Qué es?
Cultivadores como Maslow o Rogers avalan este pensamiento en el que, básicamente, se
pretende reconstruir la noción de persona desde una reacción a los presupuestos conductistas y
psicoanalíticos, que describen el ser humano como un ente incapaz de tomar decisiones desde su
propia conciencia.

Las teorías humanistas miran a la persona desde otros presupuestos: el ser humano es capaz de
desligarse de su pasado y del a noción de destino, eligiendo con plena conciencia sobre sus actos
en el entorno que le rodea.

La aportación en Viktor Frankl es fundamental para el coaching, al evidenciar una dimensión
clave de la persona: la búsqueda de sentido. Muy influido por las teorías filosóficas
existencialistas, Franki desarrolla la teoría de la logoterapia, en la que los esfuerzos del terapeuta
están destinados a ayudar a las personas a encontrar un sentido a su vida.
En el proceso de coaching, el coach “encuentra en ellas –las teorías humanistas- una
concepción del hombre que reivindica una presunción de competencias, capacidades y potencial

que desarrollar por sí mismo” (Ángel y Amar, 2007: 58), partiendo de la base de que la persona
puede decidir por sí misma.
El coach debe confiar en el cambio que viene buscando su cliente, y será ese sentimiento el que
vincule al coachee con la mejora que se propone como meta.
Las teorías humanista recuerdan que el hombre es capaz de conseguir los objetivos que se
propone para ello tomará sus propias decisiones en aras de alcanzar el éxito; esta cuestión
constituye la esencia del coaching.
4.2.4. Psicología emocional
¿Qué es?
Es la parte de la psicología que se encarga de estudiar las emociones, sus consecuencias y la
manera de modularlas.

Lo que se pretende en la psicología emocional es que el individuo tome conciencia de sus
emociones y aprenda a controlarlas con el fin de alcanzar el bienestar que, como ya se ha dicho, es
uno de los objetivos principales del proceso de coaching.

La psicología emocional es fundamental en el coaching por sus meritorios avances en el campo
del estudio de las emociones como determinantes de la percepción y modificadoras de la
conducta.
Este punto es básico, ya que la persona vive rodeada de otros seres humanos en el entorno
familiar o laboral. Así, por ejemplo, la armonía con la que conviva el grupo es fundamental para el
desarrollo de la persona.
Si hay emociones negativas, el rendimiento en conjunto será menor del que podría alcanzarse
en un ámbito positivo. Esta realidad también se puede trasladar a un ámbito estrictamente
personal.
4.2.5. El psicoanálisis
¿Qué es?
La teoría del psicoanálisis, elaborada inicialmente por Sigmund Freud, constituye otra de las
influencias para el proceso de coaching, ya que constituye un método de investigación de los
procesos mentales y una técnica de tratamiento de los desórdenes psíquicos a partir de un corpus
teórico rico y complejo.
Como método, el psicoanálisis se sirve de diferentes herramientas, tales, como la asociación
libre, el análisis de sueños y el análisis de transferencias.

Los procesos mentales inconscientes del individuo que generan malestar y que la persona
manifiesta.

La relación queda definida por el uso de herramientas: el coaching utilizará, principalmente, la
asociación libre y el análisis de transferencia.
• La primera herramienta se hace efectiva cuando el cliente habla libremente sobre las
cuestiones que le preocupan. Ante esta situación, el coach mantendrá siempre una
actitud de escucha activa, que le proporcionará una comprensión global de los
conflictos que mantiene su cliente.
• Posteriormente, el coach hará uso de la actitud de espejo, que repercutirá de un modo
positivo en la confianza que el coachee siente en el coach, provocando además una
actitud de reflexión sobre lo reflejado en el propio coachee.
• Con respecto al análisis de la transferencia, es fundamental incidir en que el coaching se
servirá de esta herramienta para hacer que se tome conciencia y se dé sentido a modos
relacionales y a comportamientos recurrentes en la vida social y profesional del cliente.
• Otra herramienta psicoanalítica de la que se sirve el coaching es la nosografía freudiana.
Como apuntan Ángel y Amar (2007: 52), la nosografía “puede ser una herramienta
diagnóstica y permitir lecturas de los modos de funcionamiento psíquico y de
comportamiento de las personas, y ayudar mucho a la relación con el cliente”.
Nosografía: consiste en establecer un esquema de funcionamientos y conflictos psíquicos del sujeto,

que determinan su sociabilidad y los mecanismos de defensa que desarrolla. Este esquema se compone
de cuatro niveles organizativos: neurótico, psicótico, estado límite y perverso.
4.3. Otras influencias
4.3.1. Análisis transaccional

El análisis transaccional que propone Berne se puede definir como una teoría de la
personalidad y un método de análisis de las relaciones sociales, influido fundamentalmente por el
conductismo y el psicoanálisis. Este método se basa en estudiar los cambios (o transacciones) que
se relacionan con estados internos propios.
Como objetivo principal trata de favorecer una mayor autonomía del individuo, ofreciéndole
ayuda para que pueda superar el peso de las influencias del pasado, cambiando modelos de acción
poco satisfactorios y enseñándolo a reaccionar libremente en el presente.
El coaching está relacionado esencialmente con el análisis transaccional en el ámbito del
desarrollo de la autonomía y de la comunicación y el estudio de la relación con el otro.
La personalidad del individuo se explica mediante tres estados del “yo”:
• El “yo pariente”, donde se encuentran los pensamientos, sentimientos y
comportamientos aprendidos principalmente de sus parientes.
• El “yo adulto”, compuesto por el intercambio de información con otros individuos.
• El “yo niño”, en el que se contemplan las necesidades, sentimientos y emociones de la
persona.

De esta explicación del individuo se sirve el coaching para adoptar diferentes caminos de
diagnóstico sobre el funcionamiento interno del coachee, lo que le permite trabajar integrando
armoniosamente todos los componentes de su personalidad (cognitivos, emocionales y
conductuales).
Entre las herramientas y conceptos relacionados destacan:
• Los guiones de vida. Definen “planes de vida inconscientes heredados de decisiones
tomadas en la infancia, que continúan dictando las conductas de la persona en
detrimento, a veces, de su crecimiento y expansión” (Ángel y Amar, 2007: 68-69).
 Enfrentándose a esta situación, el terapeuta pretende identificar las acciones
que el paciente ha desarrollado a partir de los prejuicios existentes y proponerle
otra lectura alternativa de la realidad.
 El coach también puede servirse de esta noción para analizar las conductas de su
coachee y, del mismo modo, hacerle vislumbrar esos prejuicios para posibilitar
en su cliente el deseado aprendizaje.
• La posición de vida: permite comprender la construcción identitaria de la persona y su
manera de ser en la interacción con el otro
4.3.2. La Gestalt
Fundamentada en las perspectivas existencialistas y fenomenológicas, desarrolla una visión
holística de la persona donde integran las dimensiones psíquicas, corporales, sociales y
espirituales.
Esta teoría responde al intento de restablecimiento del modo de ser, haciéndolo más fluido y
satisfactorio. La Gestalt ofrece algunas pistas para el coaching, ya que esta perspectiva
fenomenológica “permite interpelar a coach y cliente sobre lo que se vive en el aquí-y-ahora de la
sesión” rehabilitando el sentimiento emocional y corporal que compone las bases de la identidad
del individuo en su entorno.
4.3.3. La Programación Neurolingüística

Por PNL entendemos un método destinado a la mejora de la comunicación, lo que debe revertir
en un mejor y más rápido aprendizaje hacia el cambio y una mejora de los resultados en cualquier
ámbito de la vida.
La Programación Neurolingüística dota de herramientas fundamentales al coaching. Coaching y
PNL comparten su objetivo primordial: “crear las condiciones que permitan al otro realizar sus
objetivos, comprendiendo de manera más correcta su sistema de percepción y de interpretación de
la realidad” (Ángel y Amar, 2007: 72); además, ambas se basan en la relación de alianza entre los
participantes del proceso.
El proceso de coaching se desarrolla desde las nociones relacionadas con la comunicación de las
que se sirve la PNL.
Técnicas de sincronización corporal y verbal:
• Toma en consideración de las estrategias mentales del interlocutor
• Respeto a la representación del mundo por parte del otro

• Otras técnicas como el replanteamiento, las asociaciones y disociaciones, las metáforas,

la activación y descarte de recursos o el modelo “en sí”
4.3.4. Teoría clásica de las organizaciones

En la teoría clásica, u Organización científica del trabajo, encontramos como principales
representantes a Taylor, Fayol, Ford o Weber. Estos teóricos pretenden elaborar una serie de
principios de funcionamiento de carácter universal y permanente para la empresa.
Esta idea, resumida en la expresión “one best way”, está enfocada hacia el máximo
rendimiento de la empresa entendido como el alcance de la mayor productividad posible.
Para los cultivadores de esta teoría, la empresa es un sistema cerrado, racional y mecanicista en
el que la productividad es la medida de la eficacia y el componente humano es considerado como
“un ser lógico y razonable, actor económico principalmente motivado por el salario y poco a favor
de la acción, en busca de un contrato y de una definición claros de su trabajo” (Ángel y Amar, 2007:
40).
Taylor elabora una división de empresa en dos direcciones:
• Horizontal. Construida mediante el parcelamiento y la especialización de tareas
• Vertical. Donde se sistematiza una sólida distinción entre ejecutor y diseñador del
trabajo
Asimismo, propone tres reguladores de la organización:
• Un sistema equitativo en las remuneraciones salariales
• Un sistema de control del trabajo muy estricto
• Un sistema de coordinación del trabajo elaborado a partir del sentido vertical del
organigrama
4.3.5. Teoría de las organizaciones: Movimiento de las relaciones humanas

El denominado “Movimiento de las relaciones humanas”, cultivado a partir de los años treinta
por teóricos como Mayo, Maslow, MacGregor o Lewin, se centra en la actitud del ser humano,
donde se consideran sus necesidades, sus cuestiones psicológicas y el comportamiento en grupo.
Mayo estudia los elementos que intervienen en el rendimiento de los trabajadores, y dilucida
que está determinado por la motivación de los mismos (conseguida mediante el interés que puede
mostrar su superior por ellos), y por la cohesión del grupo, donde intervienen las relaciones
interpersonales, las afectivas y las emocionales.
Por otra parte, Maslow desarrolla su famosa pirámide en la que se recogen jerarquizadamente
las necesidades que debe satisfacer cualquier ser humano. La teoría de Maslow es básica para
entender el proceso de coaching, donde se tenderá a elaborar un itinerario para satisfacer las
necesidades que se encuentran en los tres niveles.
Esta teoría nos indica que sólo cuando se encuentran satisfechas las necesidades más básicas
(en la base de la pirámide) se podrán satisfacer las que se encuentran situadas en la parte más alta
de la pirámide. La motivación para satisfacer cada necesidad es jerárquica y, según la teoría, no
podemos acceder a un nivel superior de la pirámide hasta no cubrir el anterior.

Otro teórico de la escuela humanista es MacGregor, que elabora un modelo participativo de

gestión empresarial, que en el proceso de coaching se hará efectivo en situaciones de directivo-
coach, que veremos más adelante en el temario.
5. Diferencias del coaching con otras prácticas

Actualmente existe una multitud de prácticas destinadas a propiciar la superación personal y
mejora del individuo. Ángel y Amar señalan al respecto (2007:67): “La multiplicación de la oferta
de ayuda se corresponde con el desarrollo de un contexto sociocultural que llama a un creciente
individualismo, a una reapropiación de su destino por parte del hombre y a una demanda para su
actuación en ámbitos de aplicación cada vez más amplios”.
Coaching y terapia
COACHING TERAPIA
DIFERENCIAS • Está enfocado en la guía de • Está enfocada a personas con
personas, el coaching no trata con problemas psicológicos
personas enfermas catalogados como patologías
• En coaching, el cliente es el • El terapeuta, junto al cliente,
responsable de desarrollar desarrollan competencias para
competencias lograr el objetivo
• Es el cliente el que alcanza la meta • El terapeuta establece la meta y
por sus propios méritos hace que el cliente la alcance con
su ayuda
SEMEJANZAS • Comparten objetivos, ideas y herramientas
Coaching y asesoría/formación
COACHING ASESORIA/FORMACIÓN
DIFERENCIAS • El proceso no es lineal. • El proceso es lineal y a diferentes
• Se basa en el diálogo entre niveles (el asesor se encuentra por
coachees y coach. encima del cliente)
• Además, la interacción se realiza en • El saber se transfiere del asesor al
el mismo nivel cliente.
• El saber se construye
conjuntamente
SEMEJANZAS • Ambos se basan en el conocimiento compartido.

Coaching y mentoring
COACHING TERAPIA
DIFERENCIAS • El coach no necesita conocer nada • El mentor, para poder ayudar a su
del trabajo del cliente porque toda alumno, necesita conocer la
la sabiduría se encuentra en él. El materia que éste maneja, ya que
papel del coach es ayudar al cliente su papel es de guía estrictamente
a descubrir su propio potencial; • El mentor intenta transmitir su
actúa de facilitador. experiencia.
• El coach debe evitar transferir su
experiencia
SEMEJANZAS • La relación se basa en consejos que el coach (o el mentor) dan al cliente (o al
alumno)
• Ambos insisten en la necesidad de interiorizar dichos consejos
6. Corrientes actuales de coaching

• El coaching tiende a ser holístico. Cada vez más se potencia la fusión entre la mente, el
cuerpo y el espíritu
• Las últimas tendencias buscan el hacer coaching desde la esencia, y hacia la esencia del
otro, esto es, de su ser. El objetivo que pretenden lograr es volver a conectar al otro con
quien realmente es y potenciar sus sueños
• Se pretende alcanzar un nivel internacional mediante el cual, exportar el coaching a otras
regiones del mundo
• Se tiende fuertemente a la necesidad de la profesionalización del coaching. Últimamente,
debido al intrusismo profesional, se le ha dado importancia máxima a las certificaciones, de
cara a la credibilidad de los clientes particulares y de empresa
• Se hace hincapié en la gestión del negocio para regularizar los sueldos en la medido de lo
posible:
 Se deben vender los servicios de coaching y asumir que se pretende ganar dinero
con ello
 Es indispensable la especialización y elegir un espacio de mercado
• Se insiste en tener conversaciones poderosas, retadoras, que lleven al coachee a sus
límites
• Pese a la controversia que suscita, cada vez se tiende a ver el coaching como una mezcla de
coaching y consultoría, donde también se aportan conocimientos en el proceso por parte
del coach. De hecho, este es uno de los principales valores añadidos que ofrece el coach, y
por ello se insiste en la especialización
• Asimismo, se tiende a fidelizar al cliente o, lo que es lo mismo, mantener relaciones largas
con él
• Se fomenta el uso de las historias y metáforas pero, sobre todo, que no sean prestadas,
sino personales
• El tipo de coaching prioritario es el personal, actualmente se tiende a ver si coaching
ejecutivo y empresarial como una extensión del personal y no como algo independiente. Se
busca conseguir la integración

• Está empezando a tener importancia el coaching social: apoyar iniciativas para que el
coaching llegue a los más desfavorecidos, de manera gratuita, incluidos los países en vías
de desarrollo
RECUERDA
 El coaching se define como un proceso circular basado en una relación de diálogo entre un
coach y su coachee, cuyo objetivo primordial es que el coachee entienda su problemática y
aprenda a enfrentarla a través del compromiso contractual que mantiene con el coach.
 Cuatro ideas básicas definen el proceso de coaching, que debe entenderse como un espacio de
construcción y armonización basado en una relación de ayuda que proporciona el camino hacia
el cambio para la mejora de la calidad de vida y el éxito profesional.
 El proceso de coaching está construido mediante múltiples nociones y herramientas extraídas
de otras escuelas, tanto filosóficas como psicológicas. Especialmente notables son las ideas de
las escuelas humanísticas, que tratan a la persona como un ente independiente de la noción de
destino y de su pasado, y que puede elegir y con ello cambiar sus actitudes con respecto al
entorno.
 El coaching es un proceso de ayuda, pero disiente de otros procesos del mismo campo en
cuestiones tan básicas como la filosofía de partida y la postura que adopta ante las
problemáticas de sus clientes.
 El coaching no tiene que estar integrado en el ámbito personal ni en el profesional del cliente.
En el coaching no se imparten conocimientos, se ayuda a descubrirlos, como en la tradición
socrática de la mayéutica, preparando a sus coachees para desarrollar las competencias
necesarias para el cambio, que les llevará hasta el cumplimiento de sus objetivos del modo más
eficaz posible

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Qué es el coaching?
a) Una práctica deportiva relacionada con el entrenamiento de personas invidentes
b) Una técnica de autoayuda
c) Un método práctico para aprender inglés en Suecia
d) Un proceso circular de ayuda personal que pretende guiar al individuo en la consecución
de sus objetivos
2. Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa:

“El coaching es una acción puntual que se manifiesta en una estrategia estructura por parte
del coach”
a) Verdadera
b) Falsa
3. ¿Qué enseña el coaching respecto al cambio?

a) Mantener la resistencia
b) Generar una postura equilibrada entre la incertidumbre y la valentía
c) A acometerlo como una oportunidad de transformación positiva
d) A iniciar una transformación definitiva y permanente
4. El coaching establece el diálogo como un elemento fundamental para llegar a un mayor

entrenamiento necesario para el desarrollo personal y profesional. ¿En qué influencia filosófica
o psicológica se basa?
a) En Sócrates
b) En el Psicoanálisis
c) En el Humanismo
d) En la teoría organizacional
5. Completa el espacio en blanco de la siguiente enunciado:

“El coaching tiende a ser__________________. Cada vez más se potencia la fusión entre la
mente, el cuerpo y el espíritu.

PREGUNTAS CON RESPUESTAS
1. ¿Qué es el coaching?
D. Un proceso circular de ayuda personal que pretende guiar al individuo en la
consecución de sus objetivos

“El coaching es una acción puntual que se manifiesta en una estrategia estructura por parte
del coach”
b. Falsa
3. ¿Qué enseña el coaching respecto al cambio?

c. A acometerlo como una oportunidad de transformación positiva
4. El coaching establece el diálogo como un elemento fundamental para llegar a un mayor

entrenamiento necesario para el desarrollo personal y profesional. ¿En qué influencia filosófica
o psicológica se basa?
A. En Sócrates
5. Completa el espacio en blanco de la siguiente enunciado:

“El coaching tiende a ser____HOLÍSTICO______________. Cada vez más se potencia la fusión
entre la mente, el cuerpo y el espíritu.

IMPORTACIA DEL COACHING
TEMA 2 IMPORTANCIA DEL COACHING
OBJETIVOS DEL TEMA
Poder defender el uso del coaching

frente a otras técnicas
y filosofías menos adecuadas
Conocer los valores y principios del coaching
Identificar los tipos de coaching
1. ¿Por qué es importante el coaching?

¿Cuáles son tus anhelos? ¿Qué metas esperas lograr? ¿Qué es posible para ti? ¿Qué consideras
importante? ¿Tus sueños se hacen realidad? El coaching es la herramienta para responder a esas
preguntas, es lo que ayuda a realizar los sueños y a convertir a las personas en lo que siempre
desearon ser:
El coaching es importante porque:
• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera sencilla, eficaz y eficiente.
• Se centra en los valores fundamentales y en los compromisos del ser humano.
• Ayuda a las personas a encontrarse a sí mismas, a ser los responsables de su vida
• Renueva las relaciones y favorece la comunicación en las relaciones
• Hace hincapié en las potencialidades de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que
de otra manera son considerados inalcanzables
El coaching aparece por la discrepancia entre lo que somos y lo que esperamos ser. A menudo,
la gente acude a él para solucionar sus problemas, aunque todos se pueden resumir en un único
problema:
NO SER FELIZ
LA FELICIDAD
El coaching apuesta alto: busca alcanzar la felicidad. Los individuos quieren tener una vida
repleta de buenas experiencias, buenas relaciones y un trabajo que los realice como personas y
del que sentirse orgullosos/as utilizando los dones y obteniendo una remuneración a cambio.

Se busca experimentar al máximo lo positivo del planeta, los placeres de la vida, convertir los
sueños en realidad y sentir que se vive de manera coherente con los valores personales más
elevados.
Utilizando el coaching en el ámbito empresarial, también se busca alcanzar la felicidad. Un
negocio próspero es rentable, es un buen lugar de trabajo, consigue sus objetivos y sigue las
directrices de sus valores elementales. Y la base de esta meta son sus empleados.
El inconveniente es que no existen recetas mágicas y comercios donde poder adquirirla:
La felicidad no es algo que el individuo posea, es algo que la persona es
Abraham Lincoln (1809-1865) decía que las personas son tan felices como se atreven a serlo. El
objetivo del coaching es ayudar a las personas a ser conscientes de sí misas, a descubrir lo felices
que son y a ayudarles a mantener este estado.
ÁMBITOS DE IMPORTANCIA
Coaching
Individuo
Laboral
Etc. Personal
ENTORNO
Familiar Social
Político Económico

La demanda del coaching se extiende a través del individuo, en numerosos ámbitos:

• En la vida cotidiana. Como ayuda al desarrollo personal
• En un nivel social. El coaching responde a las exigencias del entorno
• En lo económico. En un entorno complejo con reorganizaciones, internacionalización,
deslocalizaciones, evolución de los métodos y modelos de gestión, uso de tecnologías,
etc. La productividad es lo que importa y los recursos humanos juegan un papel muy
importante.
• En la vida laboral. Adaptando a la persona a un entorno organizacional complejo en un
mercado cambiante
• A nivel personal. En la búsqueda de identidad, consecución de metas y valores.
2. Principios y valores
El coaching, independientemente del ámbito en el que se aplique y la forma en que se haga,
mantiene unos valores y principios comunes:
• Claridad. Hace referencia a la transparencia durante la comunicación. Si no existe
claridad en las instrucciones, los objetivos o las necesidades, las personas empiezan a
fallar, a omitir acciones o a asumir lo que debe hacerse sin importar el tiempo o los
recursos empleados.
• Apoyo. Significa aportar la ayuda que las personas necesitan, ya sea información,
materiales, consejo, comprensión, etc.
• Confianza. Permite que las personas sepan que se cree en ellas y en lo que hacen.
• Mutualidad. Implica compartir una visión común de las metas.
• Perspectiva. Significa comprender el punto de vista de los demás, preguntar acerca de
sus procesos para involucrarse con ellos. Es intentar entender o aproximarse a lo que
sucede en el interior de cada uno.
• Riesgo. Es asumir que existe una probabilidad de que las consecuencias sean adversas.
• Paciencia. Evita las reacciones viscerales y emocionalmente intensas, ya que pueden
perjudicar el proceso.
• Confidencialidad. Implica guardar la información individual de cada persona y no
divulgarla
• Respeto. Significa reconocer el valor de las personas, contar con sus habilidades y
defectos y saber valorar los intereses y necesidades de los demás.
• Autonomía. Dentro de lo posible, se debe evitar la dependencia y fomentar que el
individuo actúe por sí mismo.

En líneas generales:
Se centra en el presente con vistas al futuro, no en los

errores del pasado
Para obtener lo mejor de las personas, se centra en su

potencial
EL COACHING
La relación se basa en la confianza y confidencialidad
La persona que usa el coaching aprende de sí mismo,

aunque esté guiado por otra persona
Para que los valores se tengan en cuenta es necesario traducirlos a comportamientos

operacionalizados, es decir, que se pueden cuantificar y evaluar:
• Atención. Consiste en evitar conductas distractoras que impidan escuchar y estar
pendiente del individuo. La principal habilidad que subyace a la atención es la de
escuchar (en el sentido amplio del verbo) sin evaluar inmediatamente lo que la otra
persona está planteando, para evitar malinterpretaciones. Hacer un juicio prematuro es
interrumpir el flujo de información y una falta de respeto que destruye la confianza.
• Indagar, hace referencia a ser capaz de desarrollar la información suficiente para
obtener resultados positivos.
• Reflejar. Significa transmitir a la otra persona lo que nos está diciendo para comprobar
que se ha entendido correctamente, que no se ha emitido ningún juicio y verbalizar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
• Afirmar. Es esforzar las competencias y los logros conseguidos en el proceso de
coaching.
• Disciplina. Es la habilidad de utilizar y compaginar las cuatro anteriores. ES asumir la
responsabilidad de la conducta, comprender y estar comprometido con el proceso de
coaching.
Sin embargo, el principio clave del coaching, que integra y resume las cualidades y valores
anteriores, es:
Cada persona tiene dentro de sí misma las respuestas a las

cuestiones que le atañen: sólo tiene que encontrarlas,
sacarlas y tomar las decisiones adecuadas sobre su propia vida

3. Tipos de coaching
Tal y como hemos visto hasta ahora, el concepto de coaching es amplio. Para evitar confusiones
se establecen ciertos límites para acotar el ámbito de actuación. No es lo mismo analizar cómo
una persona puede alcanzar su meta de ser más feliz con su familia, que entender por qué un
equipo es poco productivo.
Teniendo en cuenta el contenido, es posible hablar de dos grandes tipos de coaching:
• Coaching personal: hace referencia a coaching de habilidades para la vida diaria. Se
suele hablar de proyectos de vida, misión personal, objetivos, apoyo durante fases de
cambio, desafiar, intercambiar ideas y estrategias, etc.
• Coaching organizacional que engloba:
 Coaching empresarial. Temas que incluyen la gestión del tiempo, la
productividad, la comunicación, cuotas de mercado, la satisfacción de los
clientes, etc.
 Coaching ejecutivo. Proviene de programas para el desarrollo del liderazgo y se
interesa en habilidades de dirección, rendimiento personal, desarrollo
profesional, etc.
También es posible establecer otra clasificación según el tipo de control del proceso:
• Coaching dirigido. En él, el asesor da consejos e incluso indica el camino a seguir.
Ventajas Inconvenientes
• En ciertos momentos, sobre todo al • Sin embargo, en determinadas
principio, es muy recomendable; ya que circunstancias, puede reducir la propia
hasta que la persona se desenvuelve de creatividad de la persona para solucionar
manera autónoma es una forma de sus problemas.
aprender. • Además, en una sociedad envuelta en un
• Los conocimientos y experiencias de ritmo de cambio constante, no es
otros nos ayudan a crecer. recomendable actuar siempre de la misma
manera.
• Coaching no dirigido. Este enfoque persigue fomentar la autonomía de los individuos

para que escuchen su interior; además de crear un objetivo y facilitar estrategias para
lograrlo.
¿Cuándo utilizar cada uno?

Es difícil encontrar situaciones en las que únicamente se utilice coaching personal o coaching
organizacional, sin embargo ambos tiene funciones y objetivos diferentes:
Coaching personal Coaching organizacional

Realización El individuo El líder de la organización
No debe hacerlo el líder, hay aspectos Realizada por un consultor
personales del colaborador a los que el externo para corregir los errores
Supervisión líder no puede acceder sin permiso. Debe de implantación y mejorar
ser alguien ajeno a la organización por
motivos de confidencialidad

Clasificación general
Fernández (2009) agrupa los diferentes tipos de coaching que los expertos definen.
Además del coaching personal y organizacional, señala otros tipos de coaching. Estos procesos
de coaching pueden ser desarrollados de manera individual o grupal:
• Coaching con bases en programación neurolingüística: emplea las herramientas de esta
rama de la Psicología para desarrollar competencias de liderazgo. Emplea una clasificación
entomológica de las personas por sus modos de entender y afrontar la realidad en visual,
auditiva o kinestésica.
• Coaching sistemático: este proceso se diferencia de los anteriores en que no considera a la
persona como un elemento aislado, sino como parte del sistema en el que se desenvuelve.
Resulta una visión útil para analizar el impacto que tienen las acciones de una persona en
su ambiente y ámbito de influencia.
• Coaching ontológico: se trata de un proceso orientado a la optimización del lenguaje, los
procesos y las herramientas lingüísticas utilizadas por la persona. Se orienta a modificar y
mejorar la manera en la que los individuos se expresan.
• Coaching cognitivo: este proceso permite asegurar la transmisión eficaz de conocimientos a
los participantes del proceso de coaching. Implica garantizar que los individuos entiendan
los diferentes principios conceptuales que el entrenador ha de transmitir, dicho de otro
modo: certificar el crecimiento profesional y personal.
Escuela de coaching
Los siete tipos de coaching explicados anteriormente han dado lugar a la formación de tres
escuelas de coaching:
• Coaching pragmático:
 Visión. Es un punto de vista práctico del coaching, orientado a optimizar el perfil del
entrenado
 Fundador. Thomas Leonard
 Objetivos. Incrementar la capacidad de motivación para la acción a incentivar la
autoestima para que las personas den lo mejor de sí mismas.
 Énfasis. Logro de resultados y búsqueda del éxito.
• Coaching humanístico:
 Visión. Orientación a la transformación de la persona en todas sus dimensiones
(entendiendo a la persona como un todo holístico)
 Fundadores. Timothy Gallwey y John Withmore
 Objetivos. Optimizar la capacidad de dominio de la conciencia, autoestima,
confianza y responsabilidad. Su principal idea es que el coaching consiste en liberar
el potencial de una persona.
 Énfasis. El ser humano y el desarrollo de todo su potencial.
• Coaching ontológico:
 Visión. Es la orientación más filosófica del Coaching.
 Fundadores. Julio Olalla, Rafael Echevarría, Fernando Flores y Humberto Maturana.

 Objetivos. Aportar al entrenado capacidades para que domine su cuerpo, sus

emociones y su lenguaje.
 Énfasis. Hace hincapié en el aprendizaje capaz de transformar a la persona y realiza
grandes esfuerzos para que ésta aprenda a boservar el munto desde otra
perspectiva.
4. Beneficios de un coaching eficaz

El mayor beneficio que se puede obtener de un coaching efectivo es la consecución de los
logros, dicho de otra manera:
El coaching permite que los esfuerzos realizados fructifiquen

en un beneficio concreto y específico
El coaching, en general:
• Ayuda a desarrollar habilidades:
 Los éxitos ocurren de manera encadenada, un éxito conduce a otro y siembra la
autoconfianza necesaria para alcanzar la motivación idónea para el desempeño de
muchas tareas.
• Ayuda a detectar problemas de desempeño:
 El coaching, al fundamentarse en la escucha, da una oportunidad al individuo para
que se comunique acerca de sus errores. Así, es más fácil llegar a la conclusión
adecuada, obtener un diagnóstico correcto y que el individuo colabore para
construir la solución.
• Ayuda para corregir el desempeño insatisfactorio:
 La propia persona es la fuente de las soluciones, el coaching se limita a favorecer
todo el potencial personal.
• Fomenta relaciones productivas:
 Aplicar las técnicas, tácticas y experiencias del coaching mejora el desempeño y las
relaciones interpersonales.
• Facilita la ayuda:
 El coaching es un estilo de vida basado en la ayuda interpersonal: el coach es un
consejero para cualquier persona que lo solicite. Brindando consejos, guía a los
demás.
• Ofrece oportunidades de reconocimiento:
 Con coaching, los individuos trabajan y obtienen los resultados deseados, esto
brinda una magnífica oportunidad para alabar el trabajo y reconocer la valía
personal de cada cual.
• Estimula el cuidado de uno mismo:
 Ayudar a los demás a salvar sus obstáculos y facilita la resolución futura de
problemas personales similares.
• Mejora los logros obtenidos y la actitud:

 Ofrecer autonomía permite que los demás asuman la responsabilidad y tomen la

iniciativa. Como consecuencia, la actitud mejora de una forma clara y exponencial.
5. Mitos sobre coaching

Fernández (2009) ha recopilado una serie de mitos acerca del coaching en las empresas que
perjudican y obstaculizan su puesta en práctica. Los mitos son:
Mitos y perjuicios Explicación
Un programa de coaching no puede sustituir a El coaching no sustituye a ningún jefe ni a
un modelo de dirección bien articulado ningún proceso de dirección, se limita a
mejorarlo
El objetivo del coaching es el bienestar El coaching persigue que el entrenado aprenda
personal, su meta principal es hacer feliz a la por sí mismo. NO pretende inducirle a un
gente estado de felicidad o de alegría. El coaching
ayuda a que la persona aprenda a ser feliz por
sí misma.
El coaching consiste en incorporar un experto El coaching trata de generar aprendizaje, no de
que ponga en orden al aprendiz que es transmitir conocimientos sin más
inexperto y desconocedor de la forma de
trabajar en la empresa
El coach en las empresas actúa como evaluador Por el contrario, el coach ha de ayudar con su
del desempeño trabajo a que la persona optimice su actuación,
no a evaluarla
Un coach es alguien que se caracteriza por Evidentemente, con la actuación del coaching
alentar, por motivar a un desempeño superior la motivación aumenta, pero la animación no
constituye la principal tarea del coach
El coaching demanda mucho tiempo Los programas con mayor duración no superan
los nueve meses y la persona empieza a
percibir mejoras inmediatamente
El coaching es un tipo de psicoterapia En absoluto, aunque algunas herramientas
puedan coincidir
El coaching funciona como una receta para El coaching sirve para lo que vale, es decir, para
manejar todo tipo de situaciones hacer crecer a las personas. Si bien es cierto
que los cambios se manifiestan en todas las
dimensiones de la persona, el coaching no tiene
una “receta universal”
No todas las personas pueden participar en un Ese mito es total y absolutamente falso:
proceso de coaching cualquier persona puede beneficiarse del
coaching
Los individuos que finalizan un proceso de El abandono de personal es consecuencia
coaching suelen abandonar sus empresas al directa de una mala gestión de Recursos
recibir una mejor oferta en otra organización Humanos, no de una mejor preparación de las
personas
El coaching no supone un aumento de El coaching incide en el individuo para mejorar
beneficios corporativos su desempeño, para aumentar su
productividad. Esta actuación conduce
directamente a un aumento de los beneficios

RECUERDA
• El coaching es la herramienta para realizar los sueños de cada uno y convertir a las personas
en lo que siempre desearon ser.
• El coaching ayuda a ser feliz.
• La felicidad no se posee, se siente.
• La influencia del coaching se extiende en numerosos ámbitos: laboral, personal,
interpersonal, etc.
• El coaching cuenta con algunos principios básicos y valores fundamentales que, ante todo, se
basan en el respeto a las personas.
• Los valores y principios se concretan en actuaciones que pasan por prestar atención, indagar,
reflejar, afirmar y mantener la disciplina adecuada en el proceso.
• La premisa básica para el coaching es que cada individuo tiene dentro de sí la solución de su
problema y las herramientas para llevarla a cabo.
• Existen dos grandes tipos de coaching: personal y organizacional.
• El coaching permite que los esfuerzos realizados fructifiquen en un beneficio concreto y
específico.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN TEMA 2

“El coaching ayuda a eliminar la diferencia entre lo que somos y lo que desearíamos ser”
a) Verdadera

“La meta de alcanzar la felicidad sólo es aplicable al ámbito personal”
b) Falsa

“Sin claridad, las personas empiezan a fallar, a omitir acciones o a asumir lo que debe hacerse
sin importar el tiempo o los recursos empleados”.
a) Verdadera
4. Completa el espacio en blanco de la siguiente enunciación:

“_____Reflejar______________ significa transmitir a la otra persona lo que nos está diciendo,
para comprobar que se ha entendido correctamente, que no se ha emitido ningún juicio y
verbalizar los sentimientos que la otra persona ha expresado”.
5. Para tratar un problema de gestión del tiempo y de productividad, ¿qué tipo de coaching
emplearía?
c) Coaching empresarial

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL COACHING I
TEMA 3 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL COACHING I
OBJETIVOS DEL TEMA
Conocer la importancia de la motivación para iniciar el proceso
Ganar autoestima para el proceso de coaching
Conocer y adquirir autoconfianza
1. Introducción: los elementos claves para el éxito

El éxito del proceso de coaching se fundamenta en la necesidad de descubrir nuevos caminos,
en la ayuda necesaria para poder alcanzar nuestras metas. El coaching es el proceso de
aprendizaje que cubre el vacío entre lo que somos ahora y lo que queremos ser.
Don Sula, un coach deportivo americano, dice que para ayudar a la gente a que desarrolle sus
habilidades, para lograr lo mejor de sí, hay que centrarse en cinco principios básicos.
• Ser orientado por nuevas convicciones
• Capacidad de aprender y de superarse
• Mantener una actitud de escucha abierta
• Ser consistente
• Honestidad
El peor enemigo del coaching es la propia mente de las personas. Es necesario dedicar tiempo y
esfuerzo en variables como la motivación, la autoestima, la autoconfianza, la creatividad y el
compromiso. Es necesario pasar a la acción estableciendo una buena pauta de contenido para
alcanzar la meta, y la herramienta clave para conseguirlo es el cambio.
La actitud con la que nos enfrentamos a un proceso de coaching es fundamental para alcanzar
el éxito, ya que se trata de un trabajo bidireccional en el que coach y coachee trabajan juntos para
alcanzar la felicidad. El coaching, en cuanto proceso, aumenta la conciencia, produce
responsabilidad y genera confianza para aumentar de manera sostenible el rendimiento.
La motivación aparece en dos momentos clave: en el inicio y durante el cambio. Para aceptar el
proceso de coaching y culminarlo con éxito, la motivación es muy importante. Otros conceptos

relacionados como la confianza y la autoestima también lo son, ya que si alguien no confía en sus
habilidades ni en la opción de desarrollarlas no podrá iniciar el proceso:
Motivación
Autoestima
+ Proceso de coaching ÉXITO
Autoconfianza
Es importante guardar un equilibrio entre la confianza y la autoestima, ya que:
Confianza: entra dentro del terreno de las habilidades, de los comportamientos, de la pericia.
Una persona puede tener confianza en ciertas actividades o dominar unas habilidades
determinadas, pero a su vez tener una baja estima de sí mismo como ser humano
Autoestima: es el valor que se impone una persona a sí misma como ser humano. Una persona
puede tener una alta estima de sí mismo, y de manera simultánea, una baja confianza en ciertas
habilidades o situaciones.
2. Motivación
La motivación es un principio básico para el ser humano. Estar motivado significa realizar las
tareas cotidianas sin apatía, sin notar una pesada carga. Tal y como vimos en temas anteriores,
según la teoría de R. Maslow, la motivación de satisfacerla.
• Cuando el ser humano tiene una necesidad, siente la motivación de satisfacerla.
• Sin necesidad, no hay motivación.
• La motivación es como el motor del mundo emocional de cada uno y lo que impulsa a
conseguir sus anhelos.
• El grado de motivación de cada uno no es directamente proporcional al valor de aquello
que lo provoca, sino que es la importancia que le da la persona que lo recibe la que
determina la fuerza, el grado de motivación.
Nada ni nadie se mueve sin motivación: es imposible imaginarse que se hace algo sin una razón.
Cuanto más fuerte sea el motivo, más enérgica y fuerte será la acción que provoca; cuanto más
fuerte sea la motivación, más energías se movilizarán y cuanta más energía tenga, más fácil le
resultará actuar.

Tipos de motivación
Positiva Intrínseca
Motivación
Negativa Extrínseca
• Motivación intrínseca Las razones por las que el individuo ha sentido la necesidad de
alcanzar los objetivos propuestos giran en torno a los propios objetivos. Es esta motivación,
los objetivos estimulan por sí mismos al individuo a actuar.
• Motivación extrínseca. Las razones que conducen a la consecución del objetivo se
encuentran relacionadas con los resultados, con las actuaciones de los demás y con lo
relacionado con los objetivos. En esta motivación, son los premios o castigos, obtenidos
por cumplir los objetivos, los que impulsan al individuo a actuar.
• Motivación positiva. Representa las razones por las que se desea alcanzar una meta.
• Motivación negativa. Representa las razones por las que no se desea lograr una meta.
Proceso de la motivación
Necesidad Impulsos
Tensión
insatisfecha
Reducción de Necesidad Búsqueda del

la tensión satisfecha comportamient
Automotivación
Hablar de motivación implica hablar de todo aquello que genera una fuerza, un impulso, para
lograr lo que nos interesa de una manera activa. En el lenguaje de los coach, la motivación puede
definirse con este juego de palabras:
Motivación Motivo Acción

De este esquema se deriva la idea de que la motivación es imposible sin un motivo (meta o
destino) que sea conseguido a partir de una acción. Asimismo, siguiendo esta secuencia de
manera lógica, si se trata de motivación personal, podemos decir que:
El principal motivo que lleva a la acción es cada uno de nosotros
Así, la motivación se vuelve algo idiosincrástico e intransferible que nace desde el propio sujeto.
Visto así, la dificultad radica ahora en motivar a los demás; para conseguirlo, la clave debe venir de
la mano del propio individuo. Para ello, se propone trabajar 5 factores internos (según ASESCO,
2010):
• La autoestima. Es la valoración positiva que toda persona deber albergar de sí misma y
que la consolida para abordar nuevos retos con más garantías de éxito.
• La autoconfianza. Muy relacionada con la autoestima, incrementa al seguridad en uno
mismo y se ampara en los pequeños éxitos conseguidos.
• La autogestión. Alcanzada cuando el individuo es capaz de actuar sin ninguna
supervisión, ni es necesario que medie ningún estímulo externo.
• La autosugestión. Es un mecanismo que hace que generemos constantemente
emociones positivas, que conducen al optimismo y la esperanza.
• La autorrealización. Basada en cumplir progresivamente nuestros deseos y objetivos.
Más adelante, en el texto, nos centraremos en los dos factores más importantes: la autoestima
y la autoconfianza.
En definitiva, como seres humanos, es necesario responder a la pregunta: “¿Quién soy
realmente?. Y es nuestra responsabilidad, no sólo contestar, sino vivir la respuesta. Por esto es tan
importante la motivación en el coaching, porque sin una motivación para cubrir la necesidad de
cambio, de superación, no habrá éxito.
3. Autoestima
La autoestima es el valor subjetivo del ser humano y se relaciona con la respuesta a la
pregunta: ¿quién soy?
Los seres humanos tienen la necesidad de creer en sí mismos para poder conseguir los
objetivos y las metas propuestos. No hay ningún problema en “estimarse a sí mismo” a partir de
las habilidades reales con las que cuenta cada uno.
Creer en uno mismo no significa distorsionar la imagen que tengamos ante el espejo, sino
superarla. No se trata de ver una “nueva realidad”, sino apreciarse sean las circunstancias que
sean.
La autoestima es lo que permite decirse a uno mismo “a pesar de todo, yo creo en mí”; e
inevitablemente, este pensamiento, nos vuelve poderosos.

Autoestima
Implica
Creer en uno mismo
Hace que
Reconozcamos que
somos únicos
Conduce al
poder
Integrar la autoestima como un componente clave para el éxito cuenta con las siguientes
ventajas:
• Se proyecta en infinidad de actitudes, acciones y pensamientos, tanto privados como en
las relaciones con los demás.
• Quien cree en sí mismo, también creerá en los demás, en el futuro y en la sociedad.
• Esta creencia conduce a tener una actitud abierta al cambio y ofrece una oportunidad
para desarrollar el potencial humano.
Mussen, Conger y Kagan (1982) establecen cuatro factores relevantes para desarrollar la
autoestima:
• El respeto, aceptación e interés que un individuo recibe de las personas que son
importantes para él.
• La historia de triunfos y la posición alcanzada a través del reconocimiento que los
triunfos brindan.
• Las áreas asociadas a dichos triunfos: el individuo obtiene la autoestima únicamente en
las áreas que personalmente le son significativas.
• El control y la defensa de consecuencias e implicaciones negativas: capacidades que
permiten disminuir el valor de los eventos que minan la autoestima.
Clasificación de la autoestima
Teniendo en cuenta el nivel y la estabilidad de la autoestima, es posible clasificarla en cuatro
categorías:

Nivel de autoestima
ALTA BAJA
Estabilidad
de la autoestima
Alta autoestima-estable Baja autoestima-estable
ESTABLE (altas autoestimas resistentes) (bajas autoestimas resignadas)
Alta autoestima-inestable Baja autoestima-inestable
INESTABLE (altas autoestimas vulnerables) (bajas autoestimas motivadas
para cambiar)
Perfil de autoestima alta y estable

Las circunstancias externas y la rutina del día a día influyen poco en la autoestima del individuo.
Las personas con este tipo de autoestima se desenvuelven de manera abierta y fluyen con el ritmo
del exterior.
Por ejemplo, en una reunión profesional durante la que se pide a cada participante que
explique a los demás su actividad y les sugiera ideas para facilitar el trabajo en común, el individuo
dará pruebas de una firme convicción al expresar su punto de vista. Si alguien le contradice, le
escuchará sin tensiones e intentará argumentar razonas más que desestabilizarle.
Perfil de autoestima alta e inestable

Los individuos con este perfil, tiene una autoestima elevada pero son incapaces de mantenerla
constante. Ésta sufre altibajos, sobre todo en contextos competitivos o desestabilizadores.
Suelen reaccionar con acritud a la crítica y al fracaso, ya que éstos son percibidos como
amenaza. En el ejemplo de una reunión de trabajo, el individuo con autoestima alta e inestable
presentará de un modo favorable su actividad, pero tenderá a monopolizar la palabra y en caso de
contradicción, reaccionará de manera irritada e intentará desestabilizar al interlocutor
drásticamente.
Perfil de autoestima baja y estable

La autoestima del individuo no se ve afectada por ningún acontecimiento, ni siquiera uno
favorable. El sujeto no se esfuerza por promover su imagen personal y se infravalora.
En el ejemplo de la reunión de trabajo, un sujeto con una autoestima baja y estable intentará
pasar inadvertido y en el caso de que se le pregunte directamente suele adoptar opiniones ya
comentadas.
Perfil autoestima baja e inestable

La autoestima del individuo no se ve afectada por ningún acontecimiento, ni siquiera uno
favorable. El sujeto no se esfuerza por promover su imagen personal y se infravalora.
En el ejemplo de la reunión de trabajo, un sujeto con una autoestima baja y estable intentará
pasar inadvertido y en el caso de que se le pregunte directamente suele adoptar opiniones ya
comentadas.

Perfil de autoestima baja e inestable

En general, los individuos con autoestima baja e inestable suelen ser sensibles e influenciables
por los acontecimientos externos (ya sean positivos o negativos). Cuando se enfrenta a un evento
exitoso, su autoestima sube, pero cuando termina la euforia del momento, su nivel vuelve a bajar
cuando aparecen nuevas dificultades.
En el ejemplo de la reunión de trabajo, el sujeto se mantendría callado cuando expone sus
ideas vigila las reacciones de los demás. Si le llevan la contraria, se desestabiliza y se deja llevar; no
se opone a la opinión manifestada.
Factores que favorecen la autoestima

• Aceptación: implica identificar y asumir nuestras cualidades y defectos
• Ayuda: a veces es necesario solicitar otros puntos de vista y/u orientaciones en el camino,
que ayuden a plantear objetivos realistas.
• Tiempo: hay que aprender a disfrutar de nuestra propia compañía, sacar tiempo para estar
solos y reflexionar
• Credibilidad: la felicidad se encuentra en el interior de cada uno, hay que prestar atención
a los pensamientos y sentimientos internos que apuntan en esa dirección.
• Ánimos: la meta se puede lograr si se tiene una actitud positiva.
• Respeto: implica estar orgulloso de quien se es, y no estar tan pendiente de lo que se
debería de ser.
• Aprecio: es premiar los logros, pequeños y grandes.
• Amor: implica aceptar los éxitos y los fracasos, apreciarse por todo aquello de especial que
habita en nosotros y valoramos.
4. Autoconfianza
La autoconfianza es una elección personal de cada individuo, que se encuentra en la base de su
autoestima. Es una cuestión dicotómica, es decir, se tiene o no se tiene, y necesita ser
desarrollada. La confianza parte de una serie de elementos:

Respeto Sinceridad
espacio tiempo
comprensión
Confianza
La confianza nace de una actitud abierta, realista y sin prejuicios. A partir del respeto mutuo, la
confianza se asocia la sinceridad, lo que implica decir la verdad respecto a lo que se comunica y/o
hace, a lo que no y el porqué de ello.
La sociedad nos ha inculcado la norma “no confíes en la gente”, pero ha obviado grabar a fuego
en nuestro día a día “confía en ti mismo”. Esto conduce a pensar que la confianza es necesario
ganarla a través de una demostración.
La confianza tiene que ver, fundamentalmente, con las propias percepciones
Respecto a la confianza, es necesario aclarar algunos puntos:

• La confianza es una elección, no una demostración
• Es el terreno de la elección y la voluntad de cada uno de nosotros
• El mayor inconveniente para la confianza es el miedo
La confianza no es un todo dicotómico, sino que tiene tres niveles: la autoconfianza favorece el
éxito, independientemente de cómo se presenten las metas personales; quien no confía en sí
mismo, no puede estar seguro de sus decisiones ni de su camino. Sin embargo, como en casi todo,
es mejor contar con un nivel medio de autoconfianza, ya que demasiada autoconfianza puede
hacernos confiar en habilidades que aún no hemos adquirido.
Alta autoconfianza
Equilibrio
Baja autoconfianza
¿Qué puede destruir la autoconfianza?

• Creencias limitantes:
 Son frases que las personas se repiten mentalmente de manera constante y en las
que terminan creyendo. Algunos ejemplos de creencias limitantes son “soy un
fracasado/a”, “no soy importante”, “me falta fuerza para imponerme”, etc.
• Conflictos internos no superados:
 Hacen referencia a crisis del pasado que no están superadas por completo y que
siguen minando a la persona desde su subconsciente.
• Falta de experiencias positivas:
 A algunas personas les cuesta reunir y darse cuenta de todas las experiencias
positivas que les suceden a cada momento. El coaching ayuda a reunirlas y a que la
persona las valore adecuadamente.
Ganar autoconfianza
Las variables que influyen para ganar autoconfianza son:
• Establecer metas realistas
• Mantener una actitud positiva en todo momento
• Tener una actitud mental positiva y controlar los pensamientos limitantes
• Estar en buena forma física, ya que sentir que se está bien físicamente mejora el estado de
ánimo
• No dar una situación por perdida hasta que no haya finalizado

RECUERDA
• El éxito del proceso de coaching se fundamenta en la necesidad de descubrir nuevos
caminos, en la ayuda necesaria para poder alcanzar nuestras metas.
• El principal problema o las principales dificultades en coaching son las propias personas
• La motivación puede ser intrínseca, extrínseca, positiva y/o negativa
• La motivación implica un motivo y una acción
• La autoestima es el valor subjetivo del ser humano
• Para desarrollar la autoestima es necesario establecer cuatro factores: respeto,
triunfos, áreas en las que obtuvimos los triunfos y el control de consecuencias
negativas.
• La confianza se asocia la sinceridad, lo que implica decir la verdad respecto a lo que se
comunica/hace, a lo que no y el porqué de ello.
• La autoconfianza implica creer en uno mismo.


“El coaching es el proceso de aprendizaje que cubre el vacío entre lo que somos ahora y lo que
queremos ser”
a) Verdadero

“Una persona puede tener una alta confianza en sí mismo y una baja autoestima”
a) Verdadera
3. ¿Qué es la motivación positiva?

a) Las razones por las que se desea alcanzar una meta
4. En una reunión, una persona con alta autoestima resistente, ¿cómo reaccionará?
c) Tomando la iniciativa y dialogando abiertamente, sin acritud

“La confianza tiene más relación con nuestras percepciones que con el comportamiento del otro”
a) Verdadera

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL COACHING II
TEMA 4 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL COACHING II
OBJETIVOS DEL TEMA
Comprometerse con el proceso de coaching
Saber llevar a la acción e implicar a la persona

en la busqueda de soluciones
Conocer las herramientas y habilidades básicas

para alcanzar el éxito
1. Responsabilidad y compromiso
Enlazando con la lógica del tema anterior, la responsabilidad y el compromiso son dos aspectos
clave del coaching.
Generalmente, el término responsabilidad se ha definido como algo que conlleva una
obligación. La Real Academia de la Lengua lo define como “el cargo u obligación moral que resulta
para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado”.
En coaching, la responsabilidad se define por:
Respons- -abilidad
Respuesta Habilidad
Es decir, por la capacidad o habilidad para responder, para tomar decisiones por uno mismo.
La responsabilidad es el compromiso que

debemos adquirir por nuestras acciones,
por nuestros actos.

La responsabilidad supone asumir un compromiso con uno mismo, con las acciones y
comportamientos para reconocer que somos dueños de nuestros actos. Esta perspectiva es la que
permite avanzar y transformar cualquier problema en una oportunidad, cambiar cualquier
circunstancia en posibilidad. El proceso sería:
Responsabilidad Acción
Resultado
Compromiso
Según Ravier (2004): “La responsabilidad o compromiso es el eslabón que hace que las cosas
sucedan. Se manifiesta en acción, siendo ésta última el nexo entre el presente y el futuro. El único
poder de transformación está en la acción y la acción depende de nosotros mismos”.
La responsabilidad también que ver con lo que hacemos y con como lo hacemos; con la
necesidad de marcarnos metas y objetivos y de intentar lograrlos con los recursos disponibles.
Es importante porque basándose en la responsabilidad, el coaching:
Estableciendo responsabilidades hace más competentes a las personas,

dándoles contenido, orientación y metas, facilitándoles medios para
superarse y para un aprendizaje continuo
La responsabilidad personal es la que nos convierte en sujetos de los acontecimientos, en

actores principales de nuestra vida. Por ejemplo, atribuimos a la infidelidad de nuestra pareja la
depresión que atravesamos; nuestra pareja es responsable de su infidelidad, pero nosotros somos
los responsables de la evaluación negativa de nosotros mismos (“carezco de atractivo”, “no valgo
para nada”, “tengo que aguantar”, “¿qué tengo que cambiar para que vuelva a quererme?”).
Conceptos relacionados
• Responsabilidad y desempeño: tienen una relación directamente proporcional, de tal
manera que cuanto mayor sea nuestro compromiso, mayor será el desempeño. De la
misma forma, cuanto menos compromiso tengamos en un asunto, menor será nuestro
desempeño en la tarea.
• Responsabilidad y libertad: son dos conceptos muy relacionados entre sí, ya que no existe
responsabilidad si no hay libertad y viceversa. La libertad es la que permite elegir entre
varias opciones, elección que permite a la persona comprometerse y responsabilizarse de
dicha opción.

• Responsabilidad y respeto: la responsabilidad nace del respeto. Aceptándose uno mismo,

el individuo es capaz de asumir la dirección de asuntos con calidad de resultados.
2. Acción
Toda motivación conduce a una acción que debe ser asumida de forma responsable. La acción
es la que nos lleva a alcanzar la meta, ya que una vez planificados los pasos hacia el éxito, sólo
queda recorrer el camino
El filósofo Isaiah Berlin decía:
Quiero que mi vida y mis decisiones dependan de mí, no de fuerzas externas de cualquier índole.
Quiero ser el instrumento de mi propia voluntad, no de la voluntad ajena. Quiero ser un sujeto, no
un objeto; que me muevan mis propias razones y propósitos conscientes, no causas que me
influyan desde el exterior. Quiero ser alguien y no nadie, quiero hacer, decidir, no que decidan por
mí; guiar mis propios actos, no que los guíen la naturaleza externa u otros hombres, como si fuera
una cosa, un animal o un esclavo incapaz de actuar como un ser humano. Quiero concebir
objetivos y políticas por mi cuenta, y actuar en consecuencia.
Para alcanzar todo lo que se propone, hace falta empezar a construir haciendo.
Si quieres comprender, actúa
El aprendizaje está en la acción, el cambio proviene de la acción y no de la comprensión

intelectual. La acción produce realimentación y aprendizaje. En coaching, la acción consiste en
avanzar hacia los objetivos, vivir los valores y poner a prueba las creencias, tanto de uno mismo
como de los demás.
El individuo es un agente activo en coaching
Planeamiento Acción Solución

El plan de acción personal

Un plan de acción es la recopilación de todas las acciones que son necesarias para realizar la
meta, en el tiempo que deben ser desarrollas y la manera de hacerlo.
Para elaborarlo, es recomendable seguir unos pasos:
• Desgranar el plan de acción en diferentes tareas, definiendo los objetivos a alcanzar en
cada etapa.
• Determinar las normas y metodologías a utilizar
• Determinar el tiempo necesario que se empleará en cada una de las fases
• Definir la secuencia de tareas
• Determinar el calendario de ejecución de todas y cada una de las fases
• Calcular el coste personal que supone realizar cada actividad
• Definir la responsabilidad de las personas implicadas en cada fase
• Determinar si es necesario adquirir algún tipo de formación
• Elaborar normas y procedimientos de control para cada fase
• Realizar un análisis de posibles riesgos o problemas del camino
• Definir las medidas que se tomarán en caso de desviarse de la meta
Limites
• La seguridad. Creer que sólo es posible emprender el cambio cuando nos sintamos
seguros; es una manera de retrasar de modo indefinido el momento de actuar. Ellis (1985)
señaló que los comienzos son duros, pero que el final es fácil y agradable. Pasar a la acción
es como empezar a hacer deporte o a tocar el piano, tras el enorme esfuerzo de comenzar,
al final lo encontraremos sencillo. El autor exhorta a realizar el trabajo que nos disgusta,
obligándonos de manera deliberada a estar incómodos, ya que opina que es la mejor
manera para que ese mismo trabajo se convierta en fácil y cómodo.
• El control. La sensación de falta de control es otro de los límites que nos impiden pasar a la
acción. Asumir riesgos y aceptar que la situación no será controlada al 100%, al contrario
de lo que pueda parecer, es una manera de aumentar el control. El control se asume una
vez que se ha emprendido la acción, si no se deja de pensar que el control debe llegar
antes de actuar, lo único que se logrará es reforzar la idea de falta de dominio de la
situación.
• El error. La capacidad para manejar una situación y las habilidades necesarias para
finalizarla con éxito no aparecen de repente. Generalmente emergen tras un proceso de
ensayo y error, es decir, de equivocarse y aprender de los errores.
3. Creatividad
La creatividad es definida como el proceso mental que nos ayuda a generar ideas.
El pensamiento creativo hace que los individuos se alejen de ideas convencionales, rígidas y
unidireccionales. Las personas creativas son capaces de combinar ideas y no se frustran con las
opiniones contradictorias, ya que están acostumbradas a experimentarlas y lo asumen como algo
aceptable y normal.

Las personas creativas no huyen de la complejidad de los problemas, pues para lo que otros
supone una dificultad para ellos supone un reto.
Características de la creatividad
La creatividad se compone de las siguientes características:
Flexibilidad. Es la característica de la creatividad en base a la cual se transforma el proceso para
llegar a la solución de un problema o al planteamiento de dicho problema.
• Implica una transformación, un cambio o una nueva interpretación de una idea o
situación.
• La flexibilidad va a ayudar a:
 Encontrar enfoques diversificados para afrontar una situación.
 Buscar varias soluciones a los problemas.
 Buscar pistas diferentes
 Cambiar de perspectiva y ver las cosas de otra manera
Fluidez. Es la facilidad con la que se genera un número elevado de ideas. Aunque no es
exclusiva de la creatividad (frecuentemente se asocia al lenguaje), la fluidez es la característica que
permite manifestar las habilidades y competencias. Sin fluidez hay bloqueo, y el bloqueo es la
negación de la creatividad.
Para generar ideas creativas es necesario encontrar un equilibrio entre relajación y tensión para
que las respuestas comiencen a fluir.
Las mentes humanas altamente creativas se caracterizan por su habilidad para encontrar
caminos diferentes, que conducen a enfoques alternativos y que nos llevan a nuevas soluciones.
Elaboración. Hace referencia al grado de dificultad o complejidad de las ideas creativas. Se
relaciona con la última fase del proceso creativo, ya que es la concreción de las ideas.
Su importancia radica en que sin ella, las ideas no podrían ser transformadas en acciones. Si no
es posible alcanzar una idea, si la elaboración no es la adecuada, el proceso creativo no llegará a su
fin.
Originalidad. Define a la idea, al proceso o al producto como algo novedoso, único y diferente,
sin precedentes. Es el rasgo más característico de la creatividad y se relaciona con los conceptos
de novedad, inédito, singular e imaginación.

Para ser originales hay que tener conocimientos, ya que una idea original surge de otras ya
conocidas, de ahí la necesidad de formación.
Características de la persona creativa

Cada persona es creativa en mayor o menor medida, y a pesar de ser una cuestión bastante
subjetiva, es posible establecer niveles de creatividad.
La creatividad es una habilidad que se puede aprender y desarrollar
Existen personas que son especialmente creativas, como ejemplo se puede hablar de Gandhi,
Freud o Einstein. Si bien es cierto que no existe ningún prototipo ni estereotipo, los individuos con
creatividad tienen algunos aspectos en común:
 Manifiestan gran curiosidad intelectual
 Analizan y observan de manera diferenciada
 Tienen gran capacidad de combinar información, elegir y extrapolar para resolver
problemas
 Muestran empatía
 Suelen ser introvertidos
 No les importa ni están pendientes de lo que otros piensan sobre ellos y están libres de
restricciones y limitaciones de la sociedad
 No son conformistas aunque tampoco inconformistas. Por ello se dice que son más bien
independientes
 Tienen gran capacidad de análisis y síntesis
 Gran capacidad de redefinición.
Aunque las características personales de los individuos marcan diferencias esenciales entre
ellos, no constituyen el único parámetro que explica su comportamiento creativo.
Elementos como la autoestima, la confianza y la motivación, explicados anteriormente, son
también fundamentales.
4. Contenido y proceso
Aunque en temas posteriores hablaremos del proceso de coaching y del contenido de ese
proceso, es necesario hacer una aclaración entre ambos conceptos.
El contenido hace referencia a los hechos que acontecen y el proceso a la forma en la que
aparecen. Ambos aspectos permiten hacer hincapié en una serie de factores:
Contenido Proceso
 Permiten internarse en la realidad  Permiten conocer los mecanismos
 Conocer el marco de referencia subyacentes que explican la disposición
 Conocer las metas y expectativas de la de los hechos en un orden particular
persona y compararlas con la situación  Percibir el modo de funcionamiento y la
visión del mundo del individuo

Por supuesto, la situación del coaching integra ambos niveles, de contenido y de proceso; ya
que trata de progresar hacia un objetivo y un resultado que están en el campo del contenido
poniendo en funcionamiento ciertos medios, como la co-construcción de una relación con el
coach, que pertenecen al proceso.
Objetivo
Contenido Proceso
Resultados
5. Posición “meta”
En ese apartado se van a aclarar dos conceptos que son claves para el proceso de coaching.
Por un lado posición “meta”, que proviene del griego y significa “más allá”, “en un nivel
superior”. Esta posición es característica del proceso de coaching y representa la capacidad de
tomar distancia y perspectiva y permite una visión global de la situación y de sus retos. (Ángel y
Amar 2006).
Esto resulta esencial para el individuo que guía a otros y que se encuentra en una encrucijada
de caminos:
• De un lado, el representado por la persona a ayudar, de quien debe comprender la
lógica y el marco de referencia y con el que comparte una relación en el aquí y ahora,
con sus obligaciones y sus exigencias.
• Por otro lado, el centrado en la problemática expuesta, que exige una visión
multidimensional en la que entran en juego múltiples elementos, una capacidad para
asumir varios papeles a la vez, para poder ayudar al cliente, lo más objetivamente
posible; aun dejándolo ejercer su responsabilidad de decisión.
En este sentido el peligro está en ser capturado por el círculo problema cliente/coach y perder
así la importancia neutralidad que le permite proponer los enfoques a los que el cliente,
demasiado absorto por su situación, no puede acceder. En definitiva, el individuo, al situarse en
una posición meta (en un nivel lógico y en un grado de abstracción superior), permite replantear,
desbloquear y dar otro sentido a situaciones que aparentemente no tenían una solución
satisfactoria.

• Tienen en cuenta la posición de la persona que ayuda

-
• Tiene en cuenta la posición de los demás

-
• Tiene en cuenta la situación

-
POSICIÓN META
Un elemento importante: la metacomunicación

La metacomunicación es comunicar sobre el contenido de la comunicación. Esto implica entrar
en otro nivel de la comunicación para comentar y esclarecer lo que se ha dicho o sentido de
manera verbal o no verbal por los interlocutores.
La metacomunicación permite:
• Clarificar regular y profundizar en una interrelación entre dos personas
• Interrumpir un proceso comunicativo que entra en un círculo vicioso, es improductivo y
amenaza con convertirse en una escalada verbal de la que hay que salir, cambiando el
nivel lógico para desbloquear la situación.
• Solucionar la falta de congruencia entre el indicio (el contenido) y el orden (la manera
de comunicar). Por ejemplo, cuando a la hora de comenzar un problema se hace con
una falsa sonrisa.
• Observar los procesos subyacentes que intervienen y, a veces, esclarecen la
problemática.
6. Duelo y cambio
El concepto duelo implica una ruptura decisiva, inidentificable en el tiempo, que define un
antes y un después en la trayectoria de una persona (por ejemplo, la muerte de un ser querido).
Sin embargo, el concepto de “cambio” no implica, o no es necesariamente, un momento de
ruptura decisivo; sino que puede ser proceso más largo, menos perceptible, hecho de sucesivos
reajustes.
Los coaching sistémicos proponen una distinción entre:
• Cambios Tipo 1, que representan los ajustes en el interior de un sistema.
• Cambios Tipo 2, que son más reestructurantes y, por lo tanto, más costosos en energía
psíquica para el cliente.

Cuando la persona se enfrenta con una perspectiva de cambio, sobre todo si le viene impuesta
desde el exterior, genera una serie de dificultades:
• Colisión con resistencias naturales.
• Dificultades experimentadas para evolucionar
• Desafío para la persona
• Rupturas
• Pérdidas de referencia
• Estrés y frustración
• Incertidumbre por la nueva situación
• Exigencia a la persona de que haga evolucionar su representación del mundo; a veces,
incluso que abandone estrategias que han podido resultar eficaces en otro momento y
que ahora no son adaptativas
• Esfuerzo de adaptación cognitivo y emocional
• Cambios en la relación con los otros, ya sea reforzando lazos de dependencia o, por el
contrario, instaurando una necesidad para la persona de independizarse más en su
nuevo entorno
Sin embargo, para poder evolucionar hacia otra situación es necesario abandonar algunos
apegos a esta situación.
La ayuda en el proceso de coaching se sitúa en esta dinámica, poniendo en escena aquellas
situaciones en las que el cliente sufre la experiencia de la ruptura con respecto a lealtades
personales o inversiones profesionales pasadas, que obstaculizan una marcha libre hacia nuevos
proyectos, por ejemplo: cambio de puesto de trabajo, cambio de residencia, cambio de superior,
pérdida de empleo, pérdidas de un ser querido, etc.
En el campo terapéutico el término duelo es un proceso que permite adaptarse a las pérdidas y
rupturas que sobrevienen en una vida. Este proceso se acompaña de un sufrimiento provocado
por la pérdida de lealtades pasadas y de sentimientos y emociones (cólera, culpabilidad, repliegue
sobre uno mismo, ganas de venganza, tristeza, etc.) que es necesario reconocer para facilitar el
cambio.
El trabajo del duelo permite así liberarse y abandonar las inversiones pasadas para invertir la
energía en otros proyectos. En el campo terapéutico, con frecuencia y a tipo de ejemplo, se
propone un itinerario del proceso de duelo por el que pasaría un enfermo de cáncer que sabe que
no le queda mucho tiempo de vida.

RECUERDA
• La responsabilidad es el compromiso que debemos adquirir por nuestras

acciones, por nuestros actos.
• La responsabilidad personal es la que nos convierte en sujetos de los
acontecimientos, en actores principales de nuestras vidas.
• La acción es la que nos lleva a alcanzar la meta, una vez planificados los pasos
hacia el éxito.
• Los límites para la acción son: la seguridad, el control y el error.
• La creatividad parte de la flexibilidad, la fluidez, la elaboración y la originalidad.
• El contenido hace referencia a los hechos que acontecen y el proceso a la forma
en la que aparecen.
• La posición meta hace referencia a una capacidad de toma de distancia y de
perspectiva que permite una visión global de la situación y de sus retos.
• La metacomunicación es comunicar acerca del proceso de comunicar.
• El duelo implica una ruptura decisiva, inidentificable en el tiempo y que defina un
antes y un después.
• El cambio puede ser un proceso más largo, menos perceptible, hecho de
sucesivos reajustes.
• Cuando la persona se enfrenta con una perspectiva de cambio, sobre todo si le
viene del exterior, genera una serie de dificultades.
• Sin embargo, para poder evolucionar hacia otra situación, es necesario
abandonar algunos apegos. A esto es a lo que se intenta ayudar desde el proceso
del coaching.

1. El concepto metacomunicar se refiere a….

a) El proceso a través del cual se comunica sobre el contenido de la comunicación

“En coaching, la responsabilidad se define por dos palabras: respuesta y
______habilidad___________”.
3. ¿Qué implica la responsabilidad personal?

a) Que el individuo se vuelva un agente activo en su vida

“La ___acción____ es la que nos lleva a alcanzar una meta”
5. ¿Cómo se asocia el error a la acción?

b) Como un límite

ÉTICA Y COACHING
TEMA 5 ÉTICA Y COACHING
OBJETIVOS DEL TEMA
Conocer las normas éticas del coaching
Aplicar los principios deontológicos en el

coaching
Saber mantener la confidencialidad en el

proceso de coaching
1. Liderazgo, poder y ética

Cuando se habla de liderazgo, normalmente, se olvida la función de poder que conlleva y la
responsabilidad que implica. En cuestión de liderazgo, es importante resaltar dos aspectos:
• El ejercicio del liderazgo va intrínsecamente unido a la naturaleza del poder.
• Es fundamental realizar un uso responsable y ético de este poder.
El propio concepto de liderazgo ha ido evolucionando con la sociedad. El coaching juega un
papel fundamental en el uso responsable del poder, ya que redefine la manera de ver la
responsabilidad, el aprendizaje y el liderazgo.
Ahora
El poder se sustenta en
el mando y las órdenes El poder se sustenta en
el diálogo y en el
consenso
Antes

ÉTICA Y COACHING
Según las nuevas tendencias, el poder se utiliza como una herramienta para fomentar la
creatividad, la comunicación y el aprovechamiento de nuevas oportunidades que beneficien a
todos. Se trata de impulsar y no de limitar. (Vilalloga, 2003:217).
Conseguir hacer coaching dentro de unos parámetros éticos es la clave del proceso para
obtener el éxito. El coaching se basa en la confianza entre personas y, a veces, el coach se
encuentra en una posición de líder y debe manejar el poder asociado con responsabilidad y
cuidado.
Marco ético
Según la Real Academia Española el marco ético es el conjunto de normas morales que rigen la
conducta humana. Tanto a nivel personal como profesional, las normas éticas deben influir en
toda relación de coaching. Éstas se manifiestan siguiendo un acuerdo de trabajo basado en la
confidencialidad y con principios éticos (establecidos por los organismos oficiales).
Al margen de acuerdos y documentos, el marco ético del coaching hace referencia a un respeto
incondicional para el ser humano.
Para que el proceso de coaching sea efectivo, efectivo, correcto y esté bien orientado, ha de
seguir una serie de principios:
• Objetividad. El coach debe esforzarse en dejar atrás sus juicios y sus evaluaciones.
• Eficacia. Es importante centrarse en comportamientos que tengan consecuencias en la
eficacia personal y de la organización.
• Mejora de las relaciones entre personas. Cuanto mejor sean las relaciones, más efectivo
es el trabajo del coach.
• Humildad. Esta actitud mejora la calidad de la conexión humana del proceso de
coaching.
• Equilibrio. Hace referencia a complementar la vida personal y el trabajo sin que se
produzca detrimento en ninguna de las dos dimensiones.
• Autorresponsabilidad. Implica ser consciente del efecto que pueden tener las acciones
en el entorno.
Importancia de la ética en el liderazgo
• La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los
empleados, para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la
organización.
 Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto,
o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyos la
misión y los valores de la compañía y, por eso, deben ser tratados con respeto.
• La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar con éxito un liderazgo
empresarial, es la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los
empleados. En otras palabras, el ejemplo que el líder proporcione a sus seguidores es
fundamental.
• La tercera, y última razón, se justifica en que, por una parte, en las sociedades
postindustriales las personas ya no respetan a los demás simplemente por su cargo en el

ÉTICA Y COACHING
trabajo y, por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador
del poder. Por el contrario, acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad.
 Los líderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones en
la empresa y de su trato con los empleados.
 Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el
liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear más tiempo en dar formación
ética a sus estudiantes.
2. Confidencialidad del Proceso

La confidencialidad, a menudo, es la parte más problemática del coaching. Para crear un
entorno de confianza es necesario tener en cuenta una serie de aspectos que son de especial
importancia:
• Para el coachee es importante entender qué tipo de relación existe entre el coach y él
mismo (o la empresa).
• NO puede existir la confianza necesaria si existen dudas en cuanto a la confidencialidad
sobre lo que se trata entre ambos.
• El experto en coaching debe, en la medida de lo posible, salvaguardar la
confidencialidad y objetividad de su labor.
• En el coaching empresarial, el departamento de recursos humanos tiene que tener claro
si el coaching tiene fines evaluativos o de desarrollo.
Crear un entorno de confianza no resulta fácil. Sin embargo, esto se puede conseguir a través
de un diálogo fluido y abierto entre el coach y su coachee. A través del encuentro honesto y
sincero, se crea el ambiente adecuado para apoyar una cultura de alto rendimiento en feedbank.
Para que el proceso de coaching sea positivo hay que tener en cuenta una serie de intereses y
derechos de cada parte:
Derechos del coachee

• Negociar abiertamente las reglas de confidencialidad con el coach y la empresa.
• Tener la posibilidad de elegir su coach, o por lo menos el derecho de vetar un coach
elegido por la empresa.
• Estar informado de las credenciales, formación y experiencia del coach.
• Llegar a sus propias decisiones dentro del proceso, sin sentirse forzado por las sugerencias
del coach o de la empresa.
• Conocer el destino de cualquier documentación proveniente del proceso de coaching antes
de iniciar el proceso.
• Saber si los resultados del proceso influirán en su carrera, su retribución o su estabilidad
laboral y personal.
• Salir del proceso si no está de acuerdo con aspectos relacionados con la ética.
• Recibir apoyo y ayuda en su deseo e intento de mejora y desarrollo, por parte del coach y
de la empresa.

ÉTICA Y COACHING
Derechos del coach (Vilallonga, M. 2003:226-227)

• Negociar abiertamente las reglas de confidencialidad con el coachee y la empresa.
• Recibir la información y los recursos necesarios de la empresa para realizar un proceso de
coaching con éxito.
• Salir del proceso por razones éticas.
• Recibir feedback sobre la satisfacción del coachee y de la empresa.
• No ser utilizado para otras tareas más que la realización de un proceso de coaching
destinado a aumentar habilidades, apoyar y desarrollar al coachee.
Derechos de la empresa
• Negociar abiertamente las reglas de confidencialidad del proceso con el coach y el
coachee.
• Pedir del proceso claros objetivos, relacionados con la mejora y desarrollo del coachee en
áreas definitivas y negociadas.
• Compartir con el coach líneas estratégicas dentro de las cuales se encuentran los objetivos
finales del proceso.
• Medir los progresos del proceso a través de percepciones de otros empleados en cuanto a
cambios, mejoras, etc.
• Establecer con el coach y coachee un límite para el número de sesiones en el proceso, su
lugar y su duración.
3. Ética y Deontología del coach

Como cualquier situación que trate lo humano, el coaching necesita una reflexión ética e
implica que el coach adopte reglas deontológicas muy claras, para proteger los intereses de sus
clientes.
Teniendo como referencia los códigos deontológicos ya existentes en el campo médico y
psicoterapéutico, sólo hace falta añadirles un cierto número de principios fundamentales. Esos
principios son:
• El respecto a los derechos, la libertad y los valores del cliente; prohibiendo cualquier
abuso de influencia y dejándole tomar con libertad sus decisiones.
• La competencia profesional basada en una formación teórica y práctica de calidad y que
es objeto de continuos perfeccionamientos; por otra parte, el compromiso de mantener
un marco de supervisión y control de su práctica por parte de un tercero cualificado.
• El deber de informar al cliente si el coach reconoce que ha alcanzado sus límites o que la
intervención supera su ámbito de competencias.
• Responsabilidad por parte del coach para no transferir sus problemas personales al
cliente, evitando así crear una falsa representación de cualidades, experiencias o
competencias. El coach no debe implicarse en la relación más de lo necesario para el
proceso de coaching, así se evitarán confusiones o conflictos más allá de los definidos en
el marco contractual del coaching.
• El respeto a una confidencialidad que prohíbe la comunicación de informaciones a un
tercero sin el acuerdo del cliente.

ÉTICA Y COACHING
 En el caso frecuente del contrato tripartito, en el que el coach tiene dos clientes
(la persona y la institución), hay que garantizar un mínimo de semejanza en los
objetivos de ambas partes, para actuar en el sentido del interés del sistema en
su conjunto y clarificar los modos de información (por ejemplo: rendimiento de
cuentas del trabajo sólo al cliente, a la institución o a ambos con el acuerdo del
primero).
• Un deber de respeto y no interferencia del coach en los usos y prácticas de la sociedad
cliente.
• Una obligación moral para el coach de no aceptar o retirarse de la misión si el marco
contractual o relacional impuesto no sus cribe las reglas deontológicas que se hayan
fijado, o se sitúan fuera del marco legal o reglamentario.
Organismos reguladores.
Existen varias asociaciones nacionales e internacionales que regulan la profesión y práctica del
coaching. Su finalidad es velar por el complimiento de las normas que regulan el proceso de
coaching y la ética profesional.
Las tres asociaciones internacionales con mayor reconocimiento son:
• International Coach Federation (ICF)
• International Association of Coaches (IAC)
• The European Mentoring and Coaching Council (EMCC)
De la misma manera, las dos asociaciones españolas más prestigiosas son:
• Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP)
• Asociación Española de Coaching (ASESCO)
4. Código Deontológico del Coach

Existe un juramento de ética profesional de la International Coaching Federation (ICF), que se
cita a continuación:
Como coach profesional acepto y estoy de acuerdo en respetar mis obligaciones éticas ante mis
clientes de coaching y ante el público en general. Prometo acatar el código deontológico de la ICF y
tratar a la gente con dignidad, en tanto que seres independientes y con igualdad de condiciones.
Prometo compartir este código con la gente que practica el coaching. Si llegara a violar este
juramento o el código deontológico, acepto que la ICF según su propio criterio pueda hacerme
responsable de ello. Asimismo, soy consciente de que mi responsabilidad ante la ICF, frente a
cualquier tipo de violación cometida, puede conllevar la pérdida de mi titularidad o categoría como
miembro de la ICF.
A continuación, se presenta el código de la ICF:
1. Me comportaré de manera que honre el coaching como profesión, y me abstendré de
realizar cualquier acto que pueda perjudicar la comprensión o el reconocimiento del
coaching como tal.
2. Especificaré de manera detallada mi capacidad como coach sin sobreestimar mi
formación y mi experiencia como tal.

ÉTICA Y COACHING
3. Me aseguraré de que mi cliente entiende la naturaleza del coaching, así como las
cláusulas del acuerdo de coaching existente entre nosotros.
4. No daré intencionadamente ideas equivocadas, ni crearé falsas expectativas sobre los
resultados que mi cliente pueda observar a través del proceso de coaching o a través de
mis servicios como coach.
5. Respetaré la confidencialidad de la información facilitada por mi cliente, a no ser que
éste autorice lo contrario o que sea requerido por ley.
6. Obtendré autorización expresa de cada uno de mis clientes antes de revelar sus
nombres como clientes o referencias de otro tipo de información que los identifique
como tales.
7. Identificaré el momento en que mi cliente deje de beneficiarse de nuestra relación de
coaching o pueda recibir mejor ayuda a través de otro coach o de otros recursos, y en
este caso animaré al cliente a realizar este cambio.
8. Intentaré evitar conflictos entre mis intereses y aquellos de mis clientes.
9. En caso de existir conflicto de intereses lo expondré abiertamente y discutiré con mi
cliente cómo resolverlo de la manera que mejor le beneficie.
10. Revelaré a mi cliente cualquier compensación que pueda recibir de terceras partes por
referencias o consejos en relación con el cliente.
11. Respetaré los acuerdos que realice en mis relaciones de coaching y construiré acuerdos
claros que pueden incluir informes confidenciales o de progreso. Toda persona
involucrada en el proceso de coaching, antes de revelar cualquier información, tendrá
que obtener el expreso consentimiento de la persona que recibe el coaching.
12. No proporcionaré a mis clientes, actuales o potenciales, ninguna información o consejo
que no sea cierto o que esté más allá de mi capacidad profesional.
13. Respetaré y reconoceré los esfuerzos y contribuciones de los demás.
14. Respetaré la creatividad y el trabajo escrito de los demás en el desarrollo de mis propios
documentos.
15. Utilizaré los contactos de los miembros de ICF (correo electrónico, direcciones,
teléfonos) únicamente en el modo y la medida especificados por la ICF.
5. Código Ético
Este código ético está elaborado por el Coaching Study Group, presidido por el profesor Javier
Fernández Aguado, y en él participan destacados coaches. Distingue entre el código ético del
coach y el del coachee (Vilallonga, M.2003:263-264).
Por parte del coach

1. Emplearé todos mis conocimientos y experiencias al servicio de la persona a la que
asesoro.
2. Seré plenamente sincero con la persona a la que asesoro, dentro de las normas de
educación oportunas.
3. No manejaré agendas ocultas, ni información que de algún modo pudiera serle
beneficiosa.

ÉTICA Y COACHING
4. No romperé nunca mi silencia profesional, siendo absolutamente discreto y respetando

una radical confidencialidad sobre los datos que me son confiados.
5. No aceptaré presiones ni de sus superiores, ni de otras personas para revelar datos que
me han sido confiados por un coachee, aunque eso pudiera reportarme ventajas
económicas.
6. Mi obligación de discreción me lleva a no mencionar siquiera, y en la medida de lo
posible, el nombre de las personas a las que presto este asesoramiento.
7. Dedicaré tiempo suficiente para proponer nuevas metas posibles a las personas a las que
asesoro, para su mejora personal y profesional en la medida de mis posibilidades.
8. Entre sesión y sesión, estaré a disposición de las personas a las que asesoro por medio del
teléfono u otros medios, siempre que así se haya acordado.
9. No emplearé datos conocidos en esa relación de asesoramiento para mi provecho
personal, ni directamente ni a través de terceros.
10. Evitaré todo juicio sobre las actuaciones de la persona a la que asesoro,
proponiéndole lo que me parezcan metas más relevantes, sin suplir su conciencia.
Por parte del coachee:

1. Seré plenamente sincero con mi coach en todos los aspectos relevantes para el
asesoramiento que me presta.
2. Facilitaré que mi coach conozca mis modos de actuación con mis superiores,
subordinados y colegas. Cuando se considere conveniente (y no sea de ningún modo
dañino para la organización) le facilitaré la entrada en alguna reunión en la que actuaré
como siempre lo hago, para facilitar su trabajo posterior de asesoramiento.
3. Comunicaré cualquier notificación relevante de mi situación para que el asesoramiento
que se me ofrece pueda ser lo más profundo y eficaz posible.
4. No retrasaré ni acortaré ni alargaré las sesiones sin pleno acuerdo con mi coach.
5. No responsabilizaré al coach de las decisiones que yo adopte: aunque cuente con su
consejo, reconozco que las decisiones finales son sólo y exclusivamente mías.
6. Me esforzaré para lograr las metas que me son propuestas.
7. Respetaré la más absoluta confidencialidad sobre todos los consejos que mi coach me dé.
8. No intentaré usar a mi coach para solucionar cuestiones personales (aunque sean
referentes a relaciones interpersonales) que queden fuera de sus responsabilidades.
9. Agradeceré francamente las sugerencias que se me hagan, sin enfadarme por ellas,
porque lo son para mi propio desarrollo.
10. Cumpliré con las obligaciones económicas pactadas con mi coach.
Finalmente, durante el proceso de coaching (ASESCO, 2010):

1. El Coach ayudará a la persona a reconocer sus propios recursos y hacer uso de ellos en el
momento oportuno.
2. El Coach ayudará a la persona a ejercitar sus potencialidades.
3. El Coach ayudará a descubrir su propio conocimiento y enriquecerlo aún más.
4. El Coach ayudará a la persona a encontrar su equilibrio y bienestar, llevándole a
reflexionar a través de su método a progresar.
ÉTICA Y COACHING
5. El Coach despertará su curiosidad motivándole a progresar.

6. El Coach le ayudará a establecer relaciones satisfactorias, favoreciendo una comunicación
integral.
7. El Coach le ayudará a ejercitar y mantener abiertos los canales de comunicación.
8. El Coach le ayudará a aclarar los objetivos, reconocer los obstáculos y encauzar el camino
para lograrlos, mejorando su toma de decisiones y favoreciendo su responsabilidad sobre
las mismas.
9. El Coach favorecerá su proceso de aprendizaje, favoreciendo la toma de riesgos una vez
sopesados sus recursos y posibles consecuencias.
10. El Coach le ayudará a encontrar el equilibrio entre los niveles físico, emocional, mental y
espiritual, mediante la reflexión sobre esquemas y conductas habituales e improductivas
de la persona.

ÉTICA Y COACHING
RECUERDA
• En el liderazgo, es necesario hacer un uso responsable del poder.

• Para que el coaching sea efectivo hay que tener en cuenta los derechos del coach, del
coachee y de la organización.
• El código deontológico se crea para asegurar una relación positiva. En coaching, el código
se complementa con los códigos deontológicos médico y psicoterapéutico.
• Algunos puntos de gran importancia referidos al código deontológico, que se han de
recordar:
 No daré intencionadamente ideas equivocadas ni crearé falses expectativas sobre
los resultados que mi cliente pueda observar a través del proceso de coaching, o
a través de mis servicios como coach.
 Respetaré la confidencialidad de la información facilitada por mi cliente, a no ser
que éste autorice lo contrario o que sea requerido por ley.
• Algunos puntos relacionados con el código ético, por parte del coach:
 No emplearé datos conocidos en esa relación de asesoramiento para mi provecho
personal, ni directamente ni a través de terceros.
 Evitaré todo juicio sobre las actuaciones de la persona a la que asesoro,
proponiéndole lo que me parezcan metas más relevantes, sin suplir su
conciencia.
• Con respecto a lo que tiene que ver con el comportamiento del coachee:
 Seré plenamente sincero con mi coach en todos los aspectos relevantes para el
asesoramiento que me presta.
• Me esforzaré por lograr las metas que me son propuestas.

ÉTICA Y COACHING

“La____confidencialidad____ a menudo es la parte más problemática del coaching”.
2. Relaciona estos derechos, asociándolos a la figura del coachee o del coach:

1. Salir del proceso si no está de acuerdo con
aspectos relacionados con la ética
2. Salir del proceso por razones éticas
a) Coach 3. Recibir apoyo y ayuda en su deseo e intento de
mejora y desarrollo
b) Coachee 4. Saber si los resultados del proceso influirán en su
carrera, su retribución o su estabilidad laboral y
personal
5. Recibir la información y los recursos de la empresa
para realizar un proceso con éxito

“Uno de los derechos de la empresa en el marco ético del coaching es negociar de forma
privada las reglas de confidencialidad del proceso con el coach y el coachee”
b) Falsa

“Existen varias asociaciones nacionales e internacionales que regulan la profesión y
práctica del coaching. Su finalidad es velar por el cumplimiento de las normas que regulan
el proceso de coaching y la ética profesional”
a) Verdadera
5. Completa los huecos en la siguiente cita:

“Las siglas de las dos asociaciones españolas de coaching más prestigiosas son
_AECOP__y___ASESCO___.

ÉTICA Y COACHING
TEMA 6 COACHING, CAMBIO Y APRENDIZAJE
OBJETIVOS DEL TEMA
Aprender a superar bloqueos
Saber cómo superarse y avanzar ante un

bloqueo
Conocer los principios de aprendizaje aplicados

al coaching
Identificar los niveles de aprendizaje y saber utilizarlos en coaching
1. La superación de los bloqueos

El coaching pretende que el individuo se desarrolle. En temas anteriores se explicó cómo la
motivación necesaria para cambiar, partía de la combinación de un motivo y una acción. Pero,
¿qué es lo que impide a una persona pasar a la acción?
Los bloqueos
Cuando una persona está bloqueada, es decir, parada sin poder

avanzar por un motivo u otro, puede sentirse vacía y frustrada. Sin
embargo, una persona puede sentirse bloqueada en un área y ser eficaz
en otra. Por ejemplo, una persona puede tener éxito en el trabajo, pero
es incapaz de concretar su objetivo de convertirse en propietario de una
empresa. En ocasiones, dicho bloqueo puede afectar a todas las áreas del
trabajo o de la vida, debido a su relación con la autoestima. Todo el
mundo se bloquea alguna vez.

ÉTICA Y COACHING
¿Por qué se bloquean las personas?

Tomando como referencia a Lisa Haneberg (2006), los individuos puedes estar bloqueados
debido a que:
• Están abrumados y son incapaces de avanzar.
• Están sumergidos en conversaciones victimistas.
• Se siente desligados de sus objetivos.
• Se encuentran mentalmente agotados y exhaustos.
• Tienen una visión imprecisa o mal definida.
• No están en acción.
• Tratan de hacerlo todo.
• Transitan por el camino incorrecto.
• Carecen de la capacidad para recibir coaching.
¿Cómo ayuda el coaching a superar los bloqueos?

El coaching ayudar a las personas a soltarse, a superar las barreras autoimpuestas y enfrentarse
a la realidad. Para lograrlo, es necesario reconocer cuándo alguien está bloqueado y diagnosticar
el mejor remedio.
1.1. Abrumación
Algunas personas se sienten abrumadas, por lo que suelen carecer de organización, planes o
procesos. También puede ser que hayan atrasado sus tareas o que hayan adquirido demasiados
compromisos y necesiten ayuda extra.
Las personas también pueden sentirse abrumadas si realizan trabajos que no les resultan
atractivos. En este caso, los individuos necesitan organizarse y ponerse en marcha.
Por ejemplo, si hay proyectos que no desean realizar, deben tratar de renegociarlos o encontrar
algún elemento en ellos que les motive. Las personas abrumadas tratan de hacerse cargo de todos
los problemas en lugar de delegar o planificar.
Soluciones
• Ayudar a las personas a organizarse y a ponerse en marcha.
• Ofrecer coaching sobre cómo renegociar las tareas que no tienen tiempo de realizar.
• Revisar las listas de tareas pendientes de los individuos, y ayudar a asegurarse de que
trabajan con las tareas correctas.
• Sugerir técnicas o formación que les ayude a delegar y establecer prioridades.
1.2. Victimismo
Existe la posibilidad de tener conversaciones victimistas, que pueden ser ciertas o no. Dichas
conversaciones impiden que los individuos avancen, pues les da razones para permanecer
bloqueados. Estas conversaciones victimistas no ayudan a la consecución de los objetivos de sus
clientes.
Soluciones:

ÉTICA Y COACHING
• Ayudar a los individuos a reemplazar las conversaciones victimistas con conversaciones

productivas, acerca de lo que pueden hacer para lograr que el proyecto vaya por el camino
correcto.
• Realizar preguntas provocativas y evocativas que permitan que las personas exploren las
opciones que no habían considerado previamente.
1.3. Objetivos mal definidos

También los clientes pueden sentirse bloqueados si sus objetivos están mal definidos. Las
acciones cotidianas deben ser acordes con sus objetivos.
De este modo, el coach debe ayudar a los sujetos a redefinir sus objetivos para hacer que éstos
sean motivadores y significativos, además de ayudarles a enderezar sus actividades, de manera
que favorezcan el logro de sus objetivos.
Soluciones:
El coach debe ayudar a las personas a definir sus objetivos en términos claros. Hacer preguntas
para determinar si los objetivos que han seleccionado les resultan estimulantes y motivadores.
1.4. Agotamiento mental

Las personas debemos establecer prioridades, lo que significa asignar un tiempo para trabajar
en proyectos importantes y eliminar otras tareas de su lista de pendientes.
El coach debe ayudar a los individuos a tomar decisiones acerca del tiempo de que disponen
para trabajar en las tareas más importantes y a eliminar aquellas que no constituyen un buen uso
de su tiempo. Es decir, el coach debe proporcionar un coaching que les ayude a decir no con
mayor frecuencia.
Soluciones
• Animar a darse un descanso mental cuando sea necesario.
• Ayudar a planificar dicho descanso de manera que se sientan cómodos y relajados.
También hay otros motivos por los que una persona puede sentirse bloqueada:
• Si el individuo carece de una visión de futuro precisa, como por ejemplo “dar lo necesario a
mi familia”. Los objetivos deben ser significativos y motivadores.
• La falta de acción también es una razón común para bloquearse y suele combinarse con
otros obstáculos. En este caso, lo más recomendable es realizar un brainstorming de
acciones potenciales y escoger aquellas que se encuentren en extremos opuestos o, dicho
de otra manera, las que son más diferentes entre sí. Es positivo que estas lluvias de ideas
faciliten ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, por lo que pueden realizarse en
grupos.
• Otra fuente de bloqueo es no pedir apoyo ni incorporar a otras personas en el logro de
objetivos personales. A la hora de establecer objetivos, es necesario tener en cuenta tanto el
entorno en el que son propuestos como a las personas que forman parte de él. Así, la

ÉTICA Y COACHING
persona recibe aportaciones, apoyo y realimentación de los demás. Para evitar este bloqueo,
se sugiere compartir los objetivos con dos personas cada día durante una semana.
• Ir por el camino incorrecto, es decir, seguir unos objetivos y unos enfoques contrarios a sus
deseos, necesidades e intenciones es un gran bloqueo. Esto puede deberse a una falta de
experiencia o a que una vez, en el pasado, ese camino sí fue el correcto. Enlazar objetivos,
acciones y resultados; así como hacer un seguimiento de los resultados, es una manera de
comprobar si las acciones desarrolladas realmente funcionan adecuadamente.
• La falta de capacidad para recibir coaching puede provocar un bloqueo, debido a que la
persona no recibe las aportaciones e ideas que necesita. Según Haneberg (2006) éstas son
algunas ideas para ayudar a los demás a soltarse:
 Modificar sus conversaciones
 Aprovechar nuevas ideas y talentos
 Establecer hitos
 Hacer peticiones que aumenten el impulso del proyecto
2. El deseo de avanzar
Los avances en coaching sólo suceden cuando la persona lo permite; es imposible lograr nada si
el individuo no se encuentra motivado para avanzar ni desea hacerlo.
A veces, el propio individuo no es consciente de las limitaciones que le impiden avanzar, de la
misma forma que desconoce qué condiciones facilitan los avances.
2.1. Condiciones que facilitan los avances

Las condiciones que facilitan los avances son conocidas como los “catalizadores de avances”.
Existen muchos catalizadores potenciales de avances, los cuales son diferentes según la persona:
Ponerse en
marcha
Pensamiento
profundo
Esperiencias
disonantes
Avanzar Estímulos
Descanso
Peticiones
Ajustar al
contexto

ÉTICA Y COACHING
• Experiencias disonantes. Se producen cuando las personas experimentan una disonancia

cognitiva (tales como intentos fallidos, rechazos, situaciones vergonzosas, etc.); lo cual
hace que los individuos se cuestionen lo que están haciendo y exploren nuevas
posibilidades. Es posible utilizar esas experiencias para progresar y disfrutar de los avances.
Si, por el contrario, se adopta una postura defensiva o carente de capacidad para recibir
coaching, es poco probable que se produzca un avance.
• Ponerse en marcha. Es una excelente forma de generar impulso y de incorporar objetivos e
intenciones en el entorno, lo cual constituye un paso importante para generar avances.
Ponerse en marcha significa intentar algo nuevo, ser proactivo o hacer algo que se ha
venido aplazando. El progreso se ve afectado cuando las personas se muestran reactivas.
• Pensamiento profundo. Algunas personas utilizan retraimientos mentales para generar
nuevas ideas, ajustar su enfoque y ponerse en contacto con sus objetivos. El pensamiento
profundo incluye la meditación en un lugar solitario, jugar con las ideas, hablar con uno
mismo y observar las cosas con un enfoque novedoso.
• Estímulos realizados mediante el coaching. Los avances realizados por esta condición son
muy comunes. De hecho, la mayoría de los avances ocurren después de conversaciones
que han valido la pena. Cuando el coach dice exactamente lo que las personas necesitan
escuchar, las conversaciones que se convierten en dones especiales.
• Hacer peticiones. Es quizá la forma más fácil y rápida de producir avances. Es importante
hacer peticiones que marquen una diferencia y faciliten el progreso. Existen dos tipos de
peticiones que se deben tener en cuenta:
 Cotidianas (razonables, modestas y útiles).
 Extraordinarias (pedir un poco más allá de lo razonable puede generar una gran
diferencia si se consigue).
Estas peticiones son útiles y deben formar parte de las prácticas diarias y semanales de los
clientes. Cuantas más peticiones extraordinarias hagan los clientes, más oportunidades tendrán de
lograr avances emocionantes.
• Cambiar o realinear el contexto. Implica ajustarse a un contexto. Un cambio en el contexto
puede tener una gran influencia en la perspectiva. Para ello, puede ser necesario crear un
espacio de trabajo que sea agradable y relajado.
• Incubación o descanso. El hecho de darse un descanso, cuando se ha pensado demasiado,
ayuda a olvidar o dejar de lado suposiciones y estructuras mentales que impiden el avance.
2.2. Condiciones que dificultan los avances

En este caso, las condiciones que empeoran los avances, serán conocidas como los “inhibidores
de avances”.
Estos inhibidores se interponen en el camino y hacen que sea menos probable lograrlo.

ÉTICA Y COACHING
Análisis
excesivo
Escuelras de La lógica
pensamiento como centro
Limitaciones
Mentalidad
Saturación
de escasez
Profecías Miedo
Parálisis por el análisis

Resulta perjudicial debido a que si bien el análisis es acción, un análisis excesivo no conduce a
ningún progreso.
Centrarse en la lógica
Si los individuos hacen únicamente lo que les resulta lógico y familiar, reducirán el número de
avances posibles. Cuando recopilen y consideren ideas y enfoques, los sujetos no deberán
preocuparse si algo de ellos no parece lógico.
Mentalidad de escasez
Hace referencia a cuando una persona prueba una idea y se desanima si no funciona. Piensan
que es erróneo hacer peticiones para alcanzar los objetivos, por lo que viven en paradigmas
mentales centrados en límites y en razones, para no diversificarse ni ser creativas.
Miedo
Éste puede afectar a todas las personas en un momento dado. Cuando las personas permiten
que el miedo se interponga en su camino, dejan de lado muchas posibilidades.
La profecía que se cumple

ÉTICA Y COACHING
Puede ser útil o perjudicial. Cuando los clientes suponen que fracasarán y que nunca
experimentarán avances, suelen tener razón. La mente de los clientes está programada para el
fracaso. Para combatir esta profecía negativa, los clientes deben prestar atención y modificar su
diálogo interno perjudicial.
Saturación mental
Las personas pueden procesar únicamente una cantidad limitada de información en un
momento dado. Cuando una persona está mentalmente saturada, es incapaz de recibir la
información que podría producir un avance.
Escuelas de pensamiento
Las personas tienen creencias y suposiciones sobre cómo deberían ser las cosas. Cuando sus
escuelas de pensamiento limitan y reducen la gama de posibilidades, esos pensamientos impiden
la realización de avances. En este caso, es recomendable dilatar las influencias de las teorías. Se
sugiere que los sujetos incorporen en sus conversaciones a diferentes personas, que intenten un
nuevo enfoque.
3. Coaching y aprendizaje
El coaching nos enseña a enfrentarnos al cambio como una oportunidad de transformación
positiva, pero antes es necesario aprender a cambiar. El coaching nos enseña a manejar la
incertidumbre durante el cambio y a sentir que la vida constituye en sí misma una oportunidad de
aprendizaje. El aprendizaje implica un cambio permanente en comportamientos, emociones y
pensamientos, como consecuencia de una experiencia.
La meta final será establecer e implantar un método de aprendizaje idiosincrástico,

personalizado y autodirigido, que facilite la consecución de objetivos personales
Según J. Whitemore (2005), las fases del cambio de comportamiento basadas en el aprendizaje
son:

ÉTICA Y COACHING
Crear
conciencia
Desarrollar un
Formar nuevos
deseo de
hábitos
cambio
Adquirir
Recibir
nuevas
realimentación
habilidades
Aplicar las
habilidades
Olvidar para aprender

A veces, es necesario “desaprender” para poder adquirir nuevos conocimientos. Frente a una
realidad en constante cambio, es necesario evolucionar y dejar de lado antiguas costumbres para
poder garantizar el éxito.
Según Launer (2007), el proceso de aprendizaje, en este sentido, implica aportar los
conocimientos iniciales para generar nuevos comportamientos e interiorizarlos a partir de la
percepción e interpretación de la realidad que nos rodea.
El individuo, influenciado por sus conocimientos, capacidades, comportamientos actitudes, etc.
Inicia un proceso de aprendizaje.
En el proceso de aprendizaje, cuyo fin es generar nuevos comportamientos, necesita que el
individuo “desaprenda”, esto es, que olvide los antiguos comportamientos para poder aprender
los nuevos.
Una vez aprendidos, el siguiente paso del proceso es interiorizarlos para poder transmitirlos y
generalizarlos a todos los ámbitos.
A su vez, estos nuevos comportamientos hacen que modifique su percepción del mundo e
interprete éste desde un nuevo punto de vista, dando lugar a un proceso cíclico de tres fases:
• Dejar de lado comportamientos antiguos
• Aprender nuevos comportamientos
• Interiorizarlos
4. Factores que afectan al proceso de aprendizaje

Existen mecanismos que contribuyen al aprendizaje, a la transformación personal y a la mejora
de la capacidad de adaptación a nuevos retos. Podemos clasificar dichos factores según el punto
de inflexión:
• Factores cognitivos
• Factores sociodemográficos

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• Factores personales
4.1. Factores cognitivos

La capacidad del ser humano para tratar e interactuar adecuadamente con el ambiente
depende de nuestra habilidad para detectar, interpretar y respondes de forma apropiada a la
información que llega a nuestros sentidos.
Una vez superada esta fase senso-perceptiva, pasamos al procesamiento de la información,
relacionado con el filtro y el almacenamiento de la información. Este procesamiento se relaciona,
a su vez, con la atención y la memoria.
Además, en todo esto proceso, es necesario tener en cuenta otros factores cognitivos de alto
nivel como son la inteligencia, la creatividad o la sabiduría.
Atención
Básicos
Memoria
Factores cognitivos
Inteligencia
Ato nivel
Creatividad
4.1.1. Atención
¿Qué es la atención?
Es la energía o capacidad necesaria para llevar a cabo el procesamiento cognitivo, siendo un
recurso eficaz y limitado.
¿Cuáles son los tipos de atención?

• Atención sostenida: es la que nos permite realizar tareas durante mucho tiempo
• Atención dividida: es la que nos permite prestar atención a varias cosas al mismo tiempo
• Atención selectiva: es como un filtro que nos permite tomar conciencia de algunas cosas e
ignorar otras
Relación con el aprendizaje

Sin atención, consciente o inconsciente, es imposible que se aprendan cosas; ya que éstas
pasan inadvertidas para el sujeto. Para el aprendizaje, es necesario centrar la atención en aquello
que se desea asimilar.
4.1.2. Memoria
¿Qué es la memoria?
Es el proceso que nos permite almacenar información, codificarla y recuperarla más adelante
cuando sea necesaria.

ÉTICA Y COACHING
¿Cuáles son los tipos de memoria?

• Memoria sensorial: es la memoria más breve, un par de segundos, y es la que nos permite
retener la información que viene de los sentidos.
• Memoria a corto plazo: es el sistema en donde se trabaja con la información necesaria para
interactuar con el ambiente.
• Memoria a largo plazo: es la tradicional memoria donde se almacena el grueso de
contenidos.

Sin memoria, los contenidos no quedarían fijados en la persona y, por lo tanto, no podrían
aplicarse.
4.1.3. Inteligencia
¿Qué es la inteligencia?
La inteligencia es una característica que no tiene una única definición, ya que ésta depende del
tipo de inteligencia al que hagamos referencia. Existe un factor general de inteligencia que, podría
decirse, aúna a todas las subcategorías pero carece de una aceptación unánime.
El DRAE define inteligencia, en su primera acepción, como la capacidad de entender o
comprender.
¿Cuáles son los tipos de inteligencia?

Existen muchas clasificaciones de inteligencia, pero no es el objetivo de este temario dar
respuestas a este punto.
En relación al aprendizaje, la clasificación que nos interesa es la de Cattell (1967):
• Inteligencia fluida. Hace referencia a los procesos cognitivos básicos y está relacionada
con la habilidad para manejar situaciones nuevas, con la capacidad para percibir
relaciones, para formar conceptos y para resolver problemas y situaciones.
• Inteligencia cristalizada. Es el producto de los conocimientos que se adquieren a lo largo
de la vida, y está relacionada con la aplicación de la inteligencia fluida a los contenidos
culturales y académicos a los que una persona está expuesta a lo largo de su vida. De
este modo, la inteligencia cristalizada es el conocimiento organizado que se ha
acumulado a lo largo de la vida de una persona.

El proceso de aprendizaje está directamente relacionado e influenciado por la inteligencia del
que aprende. La inteligencia es un factor modificable y moldeable que se desarrolla durante toda
la vida mediante el aprendizaje.
4.1.4. Creatividad
La creatividad es un factor explicado anteriormente, por lo que nos limitaremos, en este
apartado, a comentar su relación directa con el aprendizaje.

ÉTICA Y COACHING

La creatividad se relaciona con dar nuevas soluciones a los problemas, con plantear preguntas
desde un punto de vista diferente al convencional y con aplicar procesos novedosos. Este punto de
vista alternativo que ofrece la creatividad es la base para un buen aprendizaje.
Factores sociodemográficos
Los factores sociodemográficos pueden llegar a ser tan importantes que, incluso, pueden llegar
a impedir el acercamiento hacia aprendizajes muy deseados. De este modo, vamos a destacar
algunos de estos factores:
• La edad será uno de los principales factores que intervengan en los procesos de
aprendizaje. Los individuos tienden a mostrar una determinada conducta, acorde con la
que creen que la sociedad espera en función de la edad que tenga.
• El estado civil en el que se encuentren los coachees puede facilitar o entorpecer los
índices de deseo y de motivación frente a los procesos de aprendizaje. Por ejemplo, una
persona recién divorciada presentará un alto nivel de estrés, afectando, de este modo,
la salud psíquica de las personas implicadas.
• La situación laboral será también muy importante en el proceso de aprendizaje. Este
aspecto repercutirá muy especialmente en sociedades occidentales, donde el trabajo
influye en las formas de actuación, en las creencias y los pensamientos, en valoraciones,
juicios y normas. De este modo, se han encontrado asociaciones positivas entre el
hecho de tener empleo y la salud física y psíquica.
• La familia podrá posicionarse de distintas formas: por un lado, apoyar al coachee; y, por
otro, estar en contra de dicho proceso de aprendizaje (quizás por considerarlo una
pérdida de tiempo) y poner al adulto en una situación de conflicto.
• Los estereotipos relacionados con el género también influirán en la educación.
• Finalmente, serán determinantes las experiencias anteriores de aprendizaje del
individuo. Muchos autores han demostrado que, cuanto mayor nivel educativo tiene la
persona, más tendencia tendrá a seguir su formación en la etapa adulta de su vida.
Además, a los adultos, especialmente aquellos que sólo cursaron estudios primarios, les
invade un recuerdo negativo de la escuela, por lo que sienten miedo y temor a una
nueva etapa educativa.
Factores personales
Las actitudes se entienden como las predisposiciones del individuo hacia los objetos o
contenidos de aprendizaje. Las experiencias previas de que dispone un individuo, y los valores que
éste tiene desde un punto de vista social, influirán considerablemente en su proceso de
aprendizaje y en la actitud que tenga frente a él.
Las actitudes desempeñan diferentes funciones en el proceso de aprendizaje:
• Función Instrumental, adaptativa o utilitarista: Aparece mediante la manifestación de
respuestas favorables que obtiene el individuo de sus semejantes cuando manifiesta
actitudes positivas o favorables.

ÉTICA Y COACHING
• Función de Defensa del Yo. Permite eludir el reconocimiento de las propias limitaciones
a través de la manifestación de estereotipos, de creencias o de prejuicios.
• Función de Expresión de valores. Conduce a reconocer los compromisos adquiridos por
una persona.
• Función de Manifestación de Conocimiento. Se refiere a transferir cierto grado de
predictibilidad, consistencia y estabilidad a la propia percepción del mundo por parte de
la persona.
5. Niveles de aprendizaje
Así cada uno de los niveles lógicos de Bateson, opera realizando correcciones y
perfeccionamientos al nivel de aprendizaje inmediatamente inferior:
Aprendizaje
IV
Aprendizaje III
Aprendizaje II
Aprendizaje I
Aprendizaje 0
Aprendizaje 0
El nivel de Aprendizaje 0 equivale a “no aprendizaje”. Implica comportamientos repetitivos en
los que el individuo, el grupo o la organización están atascados. Por ejemplo, hábitos, resistencias,
inercias, etc.
Este nivel es un estado corriente en muchas personas y organizaciones. Se caracteriza por la
especificidad de las respuestas que, adecuada o inadecuadamente, está prefijada para entornos y
situaciones específicas y no está sujeta a corrección o cambio.
Aprendizaje I
Implica un cambio gradual e incremental, que conlleva la corrección de errores y la adaptación
mediante flexibilidad y adaptabilidad de los comportamientos. Si bien estas modificaciones
pueden ayudar a extender las capacidades del individuo, el grupo o la organización, siguen
estando bloqueados. Por ejemplo, establecer y refinar nuevos procedimientos y capacidades.
El mejor modo de facilitar el Aprendizaje I consiste en ayudar a las personas implicadas a
desarrollar una mejor “metacognición”, a tomar conciencia de las propias acciones, de la

ÉTICA Y COACHING
experiencia interna y de los procesos mentales. Esto se logra proporcionando realimentación

positiva y aplicando técnicas básicas de coaching y enseñanza como el análisis por contraste. Este
nivel constituye el centro de atención del coaching.
Aprendizaje II
Se produce un cambio rápido y discontinuo en el proceso de Aprendizaje II por ejemplo, un
cambio en la forma de puntuar la secuencia.
Dicho de otra forma, implica una transformación en el conjunto de alternativas entre las que se
elige. Por ejemplo, una vez que se sabe conducir un coche, se sabe conducir cualquier coche.
Aprendizaje III
Implica un cambio evolutivo en el proceso de Aprendizaje II. Se caracteriza por alteraciones
significativas que van más allá de la identidad presente del individuo, del grupo o de la
organización.
El aprendizaje de nivel III se relaciona con un cambio profundo de mentalidad y
comportamiento. Para Bateson, el individuo necesita acceder al aprendizaje de nivel III al
enfrentarse a contradicciones, crisis, sufrimientos y bloqueos derivados del aprendizaje de nivel II.
En este nivel de aprendizaje se encontraría la creación artística y los descubrimientos científicos.
Aprendizaje IV
Bateson considera que este nivel de aprendizaje sólo puede ser alcanzado por un grupo o por la
especie en conjunto, ya que es imposible acceder a él de manera individual.
Este nivel implica el establecimiento de comportamientos completamente nuevos, que no
encajan con ningún sistema vigente o clase de comportamientos. Ésta sería una modalidad
realmente revolucionaria de aprendizaje, que implicaría la creación de arquetipos o sistemas de
comportamiento totalmente novedosos.
Por ejemplo, cuando nuestros antepasados se pusieron en pie por primera vez, o comenzaron a
pronunciar las primeras palabras, no estaban seleccionando dentro de un conjunto existente de
alternativas. Estaban haciendo algo nuevo.
Otro ejemplo podría ser la nueva tecnología o nuevas capacidades que abren la puerta a
posibilidades previamente desconocidas e insospechadas.

ÉTICA Y COACHING
RECUERDA
• Los bloqueos son las barreras que impiden a las personas pasar a la acción.
• Las personas se bloquean por diferentes motivos afectando a un número
variable de ámbitos en su vida. El coaching ayuda a las personas a superar las
barreras y enfrentarse a la realidad.
• Los avances en coaching sólo suceden cuando la persona lo permite.
• Existen condiciones que facilitan los avances, de la misma forma que otros los
limitan.
• El coaching nos enseña a enfrentarnos al cambio como una oportunidad de
transformación positiva, pero antes es necesario aprender a cambiar.
• Existen diversos factores que afectarán al proceso de aprendizaje como: la
atención y la memoria, la inteligencia, la creatividad, la edad, el sexo, las
actitudes, etc.
• Dividimos la atención en tres tipos: sostenida, dividida y selectiva.
• La memoria, según las estructuras, se divide en: sensorial, a corto plazo y a
largo plazo.
• Gregory Bateson identificó cuatro niveles básicos de aprendizaje y cambio:
 Aprendizaje 0. Equivale a no cambio. Implica comportamientos
repetitivos en los que el individuo, el grupo o la organización están
atascados o atrapados “dentro de la caja”.
 Aprendizaje I. Es cambio gradual, cambio incremental. Implica
correcciones y adaptaciones mediante flexibilidad y adaptabilidad de los
comportamientos.
 Aprendizaje II. Es cambio rápido y discontinuo. Implica el cambio
instantáneo de una respuesta a una categoría o clase de
comportamiento completamente distinta.
 Aprendizaje III. Es cambio evolutivo. Se caracteriza por alteraciones
significativas que van más allá de la identidad presente del individuo, del
grupo o de la organización.
 Aprendizaje IV. Es cambio revolucionario. Implica despertar a algo
completamente nuevo, único y transformador.

ÉTICA Y COACHING

“Los _____bloqueos_______ son los que impiden a una persona pasar a la acción y
conseguir sus metas”
2. ¿Qué consecuencias se derivan de tener un objetivo mal definido?

c) Que las acciones no estén encaminadas y sean desmotivantes y poco significativas

“Un ejemplo de catalizador de avance es una experiencia disonante”
a) Verdadera
4. Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa

“La meta final del proceso coaching-aprendizaje será establecer e implantar un método de
aprendizaje idiosincrásico, personalizado y autodirigido, que facilite la consecución de
objetivos personales”
a) Verdadera
5. Cruzar corriendo una calzada porque un coche va a demasiada velocidad, ¿de qué nivel
de aprendizaje, según Bateson, se trata?
a) Aprendizaje 0

EL PROCESO DE COACHING: ASPECTOS GENERALES
TEMA 7 El proceso de coaching: aspectos generales
OBJETIVOS DEL TEMA
Conocer la importancia del coaching como

proceso
Saber motivas a los demás para emprender el

proceso
Identificar los posibles riesgos del proceso para

evitarlos
1. Coaching ¿herramienta o proceso?

Aceptar el coaching como herramienta al servicio de la persona, implica asumir que sólo puede
ayudar en un determinado momento y como base para otras herramientas, modelos o filosofías.
Sin embargo, aceptar el coaching como proceso implica valerse de sus propias herramientas y
asumir su filosofía de manera continuada (desde que se detecta las necesidades hasta el
mantenimiento de los logros obtenidos).
Además, todos los organismos oficiales definen el coaching como un proceso. Según la ICF,
mediante el proceso de coaching el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su
rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación
mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo
crea transparencia y motiva al cliente para actuar.
El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y
conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación
actual del cliente y se centra en lo que estaría dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría
estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones,
elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y de la aplicación del
método de coaching.
El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente especificado. Es
un acuerdo, consigo mismo o con el coach, del que se derivan derechos y obligaciones. Dicho
acuerdo se encuentra delimitado por los siguientes puntos:

• Fecha de inicio
• Límite temporal
• Objetivos a conseguir
• Medios para poder lograr objetivos
Coaching como proceso

El proceso de coaching suele abarcar los siguientes pasos:
• Establecer la relación entre el coach y el coachee:
 En este primer paso debe quedar claro la misión del coaching y las reglas que se
seguirán (por ejemplo: la confidencialidad).
 Es fundamental establecer aquí una relación basada en la confianza y el respeto
mutuos.
• Diagnóstico de las necesidades de la persona:

 El coach ayuda al coachee a identificar y analizar sus problemas en el marco de la
misión establecida.
 En este paso, es normal que el problema original se reformule para dar paso al
verdadero problema subyacente.
• Desarrollo de un plan de acción:

 Aquí se acuerdan los pasos a seguir durante el proceso, la metodología y la frecuencia
de las sesiones.
• Establecer las bases del seguimiento:

 Se decide si el monitoreo se hará por observación, indagación, etc.
• Suministro de realimentación:
 El coach comenta con el coachee los resultados del proceso, corrigiendo y mejorando
las acciones para situaciones futuras.

Establecer la
relación
Diagnosticar las
Realimentación
necesidades
Establecer un
Monitoreo
plan de acción
Duración del proceso

La duración del proceso de coaching es variable, ya que depende de las necesidades de cada
cliente y de la metodología empleada.
La metodología de trabajo más usual es realizar tres o cuatro sesiones mensuales de una hora
de duración. Sin embargo, este proceso está sujeto a las metas del coachee:
• Algunas personas necesitan el coaching para resolver un problema específico enmarcado
en un tiempo claramente definido.
• Otras personas solicitan los servicios de un coach para que los oriente en proyectos de
larga duración: etapas de transición, adquisición de nuevas habilidades, elaboración de una
teses doctoral, etc.
2. Motivación en el proceso
Tal y como hemos visto en temas anteriores, la motivación se define como:
Un conjunto de procesos implicados en la activación, dirección y
mantenimientos de una conducta o aprendizaje
La motivación se va asentando en la persona como resultado de la experiencia, y se expresa

mediante diferentes conductas en un contexto y ante una situación (por ejemplo, en el centro de
formación y la situación de aprendizaje).
La motivación del sujeto, al que va dirigido el proceso de coaching, es muy importante para el
desarrollo del mismo, convirtiéndose en un factor que puede facilitar o entorpecer el aprendizaje.
Implicaciones de la motivación
Para sacar y potenciar lo mejor de los demás y de uno mismo, es necesario relacionar el
proceso de coaching con el de liderazgo. Aunque el liderazgo es un tema que se explicará

posteriormente, es necesario saber que cuando se habla de liderazgo, el núcleo de su poder reside
en la motivación, como motor para activar y mover a los demás.
En este sentido, las motivaciones más implicadas en el proceso son:
En definitiva:
Uno de los puntos de partida del proceso de coaching es la motivación
Dificultades en el camino
La persona que inicia un proceso de coaching puede sentir ciertos temores:
• Tener dificultades
• Dudar de quedar a la altura de las circunstancias
• Ser superado por otros
• Perder el trabajo
• No poseer capacidad de adaptación a los nuevos cambios
• Etc.
Dichos temores se potencian cuando se piensa en la falta de motivación alterando el proceso.

Se han encontrado relaciones positivas entre la intensidad de los procesos de motivación y al
historia personal de los déficit personales, ya sean estos directos o bien de generaciones
anteriores, así como con la percepción de atractivo de la tarea:
La motivación en la organización ha cambiado.

Antes Ahora
La motivación se basaba en elementos externos La motivación se basa en elementos internos o
o extrínsecos trascendentes
Se trataba de que los empleados “cumplieran” Ahora, se busca retenerlos. La sustitución
laboral no es tan sencilla ni automática
Si un trabajador se marcha, su puesto se cubre Los buenos trabajadores no son fáciles de

rápidamente con otra persona de sustituir y por esos es necesario motivarlos
características similares para que se sientan bien en su puesto de

trabajo y no se marchen a otra empresa
Se hacían hincapié en los demás, en los Se centra en la persona como el eje principal de
colaboradores la motivación (automotivación) sin descuidar a
los colaboradores
Actualmente, existe un acuerdo en que la
motivación empieza por uno mismo
La motivación estaba orientada a la Además de la productividad, ahora se
productividad contempla a la persona
¿Cómo motivar?
Para poder motivar a los demás, antes es necesario estar motivado uno mismo. Hay que tener
en cuenta la integridad de la persona, es decir, contemplar al ser humano desde todas las
perspectivas y ámbitos que lo componen.
Teniendo en cuenta las nociones básicas de coaching, es posible indicar algunos requisitos
previos con los que debe contar todo “motivador”.
• Estar motivado
• Tener claro el objetivo
• Tener actitud de motivar
• Conocer a las personas:
 A todas las personas no se las motiva de la misma manera
 Lo que motiva a una persona no tiene por qué motivar a los demás
• Continuidad en el proceso
• Captar las oportunidades que emergen
3. La voluntad como requisito del inicio del proceso

Cuando alguien decide hacer o ser algo, es importante proponérselo con todas sus fuerzas, ya
que conlleva un cambio personal firme y duradero. Además tiene que ser consciente de que todo
cambio puede resultar lento, ya que no se consigue de un día para otro, pues implica ir
adquiriendo nuevos hábitos.
Como señala Tom Peters, el preámbulo de todo cambio es querer, decidirlo y tener la voluntad
de hacerlo.
Siguiendo a Enrique Rojas, la voluntad se puede definir como aquella capacidad psicológica que
nos lleva a hacer algo anticipando sus consecuencias, nos ayuda a realizar algo mirando al futuro,
sacrifica lo inmediato, fácil, efímero y trivial por lo mediato, más difícil, duradero, valioso y
superior.
Voluntad Acto intencional DECISIÓN
Tendencia Determinación Acción

“La voluntad consiste, ante todo, en un acto intencional, de inclinarse o dirigirse hacía algo, y
en él interviene un factor importante: la decisión. La voluntad, como resolución, significa
saber lo que uno quiere o hacia dónde va; y en ella hay tres ingredientes asociados que la
configuran en un todo” (Rojas).
• Tendencia: preferencia por algo
• Determinación: análisis, aclaración y esclarecimiento de lo que uno quiere
• Acción: es la más definitiva y comporta una puesta en marcha en busca de aquello que se
quiere
Es importante que a lo largo de todo el proceso de coaching, la persona tenga
voluntad y se comprometa
La voluntad puede ir acompañada de la motivación, de este modo la predisposición al trabajo

será mucho mayor para la persona.
La mejor voluntad es la más motivada, aquella que se ve empujada hacia algo atractivo,
sugerente, que incita a luchar por perseguir una meta lejana pero alcanzable.
4. Riesgos del proceso de coaching

En la práctica del coaching se dan una serie de riesgos que pueden dificultar la armonía del
desarrollo del proceso.
Uno de estos riesgos, y quizás el principal, aflora en el momento en el que si coachee, después
de conocer sus necesidades de mejora y las técnicas para su realización, comienza a pensar que
hace las cosas bien desde el principio, prescindiendo de la ayuda del coach.
Para evitar esta situación es necesario comunicar a éste la evolución que suele realizar. En la
mayoría de los casos, la persona que recorre el itinerario propuesto:
Dependencia Antidependencia Independencia Autonomía
• Dependencia. Inicialmente el coach suele ser contratado porque el cliente piensa que
puede mejorar su vida mediante la obtención de una perspectiva más amplia y
completa.
 El coach, a partir de la decisión mutua, acompaña al coachee estableciendo una
relación de confianza y un marco de referencia para el cambio.
• Anti-dependencia. Pasado cierto tiempo, y realizadas algunas sesiones, el cliente puede
pensar que ya tiene interiorizadas las competencias necesarias.
 En un momento crítico en el proceso, ya que el cliente tiene su diagnóstico,
conoce parte del tratamiento y cree que puede curarse por sí mismo.

• Independencia. Una vez se supera la fase de anti-dependencia, las competencias
requeridas para la situación que preocupaba al comienzo del proceso pueden obtenerse
por medio del trabajo continuado.
 En este momento los contactos con el coach son menos frecuentes y el cliente
va ganando progresivamente en seguridad y eficacia.
• Autonomía. El cliente consolidad los nuevos hábitos llegándolos a interiorizar y
actuando eficazmente.
 El avance en el proceso, o éxito del mismo, se manifiesta en la mejora de su
situación personal y su relación con los demás.
Factores para evitar riesgos

Los requisitos para alcanzar el éxito durante el proceso de coaching son:
• Confianza. Es un requisito indispensable para el éxito de un programa de coaching. La
confianza mutua entre el entrenado y el entrenador resulta vital para el progreso y el
desarrollo.
• Compromiso. Implica ir más allá de la mera relación; comprometiéndose con el proceso
a la hora de establecer objetivos progresivamente más ambiciosos.
• Sinceridad. Durante el proceso de coaching se forman relaciones maduras, basadas en
la confidencialidad y la sinceridad como principios de acción.
Compromiso
Confianza
Sinceridad
PROCESO DE COACHING

RECUERDA
• El coaching es un proceso
• El proceso de coaching tiene un punto de partida y un punto de final claramente
especificados
• La duración del proceso es variable
• La motivación es esencial para asegurar el inicio del proceso y el mantenimiento del
mismo
• La voluntad se relaciona con los conceptos de tendencia, determinación y acción
• Los riesgos del proceso de coaching emergen de la relación que se establece entre el
coach y el coachee


“El coaching es mejor utilizarlo como una herramienta”
b) Falsa

“El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente
especificado”
a) Verdadera
3. ¿Cuánto dura el proceso de coaching?

d) No hay un estándar definido, depende de cada persona

“Antes la motivación se basaba en elementos externos o extrínsecos”
a) Verdadera

“La voluntad se compone de tres ingredientes asociados que la configuran en un todo.
Estos ingredientes son:_____Tendencia________, la determinación y la acción.

HABILIDADES RELACIONADAS CON EL PROCESO
TEMA 8 Habilidades relacionadas con el proceso
OBJETIVOS DEL TEMA
Adquirir las principales habilidades relacionadas

con el proceso
Saber ser empático
Conocer y saber utilizar el método socrático
Reconocer la influencia de la personalidad en el proceso
1. Introducción
En última instancia, el coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora
de habilidades instrumentales y de gestión, ya sea gestión en el ámbito empresarial o bien gestión
personal, cuyo fin último es mejorar el rendimiento.
Para iniciar, desarrollar y concluir un buen proceso de coaching es necesario desarrollar ciertas
habilidades generales. En el proceso, el coachee deposita su confianza en el coach para que lo
ayude a solventar su inquietud, problema o necesidad.
Estas habilidades se relacionan principalmente con las habilidades conversacionales y
diagnósticas. Ambas, se engloban en el marco general de las relaciones sociales.
El coaching se fundamenta en la relación que se establece, y su éxito está ligado a la calidad de
dicha relación, de ahí la importancia de adquirir las denominadas “habilidades sociales”.
¿Qué son las habilidades sociales?

Las habilidades sociales son conductas socialmente específicas que, en conjunto, conforman las
bases del comportamiento socialmente competente. Hacer referencia a las capacidades o
destrezas sociales específicas y necesarias para dar respuesta a las demandas situacionales.
De esta definición se desprenden dos elementos importantes de las habilidades sociales:

Acción en Habilidades
Capacidad una situación sociales
concreta competentes
Una persona puede tener en su repertorio unas determinadas habilidades sociales, pero para
que su actuación sea competente, ha de ponerlas en juego en la situación específica.
Siguienda a Pérez (2000), las habilidades sociales están estrechamente relacionadas con otras
habilidades que parten desde el mismo punto: tener un comportamiento adaptativo al medio.
Competencia
Competencia
afectivo-emocional
cognitiva
Habilidades Habilidades
de autoayuda comunitarias
Comportamiento
adaptativo
Habilidades
Habilidades vocacionales
sociales ocupacionales
Competencia social Competencia física
Elementos componentes de las habilidades sociales

Caballo (2002), realizó una revisión de estudios acerca de las diferencias observables entre una
persona considerada con altas habilidades sociales y otras con bajas habilidades sociales.

ALTAS HABILIDADES BAJAS HABILIDADES
• Mayor contenido asertivo • Mayor contenido de sumisión
• Más gestos con las manos • Menor mirada/contacto ocular
• Mayor variación en la postura • Más índices de ansiedad
• Mayor mirada/contacto ocular • Poca variación en la expresión facial
• Mayor acento y variación del tono • Poca variación en la postura
• Más sonrisas • Demasiados silencios
• Menos perturbaciones del habla • Silencias más amplios
• Mayor duración de la contestación • Poca conversación
• Mayor tiempo de habla • Pocas sonrisas
• Mayor afecto • Pocos gestos
• Más verbalizaciones positivas
• Más peticiones de nueva conducta
• Mayor autorrevelación
• Mayor volumen de la voz
• Mayor latencia de respuesta
• Más preguntas
• Más pregustas con final abierto
• Mayor número de palabras
• Mayor número total en interacciones
• Más tiempo empleado en interacciones
• Mayor número de amigos
Asimismo, también existen diferencias en el plano cognitivo:

• Los sujetos con altas habilidades realizan más autoverbalizaciones positivas, tienen
expectativas más ajustadas de la realidad y confían más en sus habilidades internas para la
resolución de problemas.
• Por su parte, los sujetos con pocas habilidades no sólo carecen de autoverbalizaciones
positivas, sino que realizan frecuentemente autoverbalizaciones negativas. Tienen más
ideas irracionales y un mayor recuerdo de sus fallos y errores mientras que tienden a
olvidar sus aciertos.
Y en el afectivo en cuanto a su autoconcepto de eficacia personal. Tal y como vimos en temas

anteriores, los sujetos que no se valoran ni confían en sus posibilidades tienen menos probabilidad
de alcanzar el éxito.
2. Escucha
Durante el proceso de coaching, la escucha es un elemento clave en la comunicación.
Generalmente, todas las personas se sienten bastante competentes a la hora de escuchar a otras.
Sin embargo, muchos desconocen que la escucha no consiste en la recepción de ideas o de ondas
sonoras en los tímpanos, escuchar es algo mucho más complejo.

OIR ESCUCHAR
P A
A C
S Cuando oímos estamos T Cuando escuchamos
I observando los I pensamos junto al
V pensamientos de la otra V interlocutor
O persona O
S S
Algunos de los argumentos que señalan la importancia de escuchar adecuadamente durante el

proceso de coaching son:
• Escuchar mejora la comunicación
• Escuchar hace que usted tenga el control de la situación
• Escuchar reduce las discusiones
• Escuchar que usted está interesado en lo que le dice el coachee
• Escuchar le ayuda a comprender mejor el mundo que le rodea
• Escuchar ayuda a recordar más datos relevantes del proceso
• Escuchar le convertirá en un mejor coach
Otro aspecto relacionado con la escuchar y que es de gran importancia para la comunicación
es:
EL SILENCIO
En una sesión de coaching, el coach debe tener muy en cuenta los silencios, ya que corre el
peligro de hablar demasiado.
El silencia crea el espacio necesario para que el cliente, estando solo ante sus pensamientos,
pueda avanzar; favorece una confrontación reflexiva con sus deseos, sus ambivalencias y sus
contradicciones.
Por medio de los silencios, el coach debe crear un espacio de reflexión mediante una buena
dialéctica a base de clarificaciones, reformulaciones, replanteamientos, interpretaciones,
provocaciones, etc. que saquen los significados que se encierran en el interior de su coachee.
¿Cómo es la escucha en el proceso de coaching?

• Modulable: tiende a ser directiva y lleva consigo preguntas e intervenciones del coach, cuando
se trata de profundizar en aspectos puntuales del contenido de la problemática del cliente.
• Empática: estimula una producción de información de un tipo más emocional y personal por
parte del coach.
• Flotante en el sentido psicoanalítico, con lo que se evita una selección de la información,
necesariamente sesgada en función de una plantilla de lectura personal, y se une a un
sentimiento global, parcialmente inconsciente, sobre el relato del cliente, cuyo sentido va
emergiendo poco a poco (Ángel y Amar, 2007).
Autoescucha
Es vital saber escuchar a uno mismo. La autoescucha ayuda a descubrir qué es lo
verdaderamente importante y averiguar si su vida se ajusta a sus anhelos. El coaching ayuda a
clarificar la información obtenida y a favorecer el contexto para fomentar la autoescucha.
Escucharse a uno mismo implica:
• Explorar el interior de cada uno
• Ser capaz de identificar los estados de ánimo y sentimientos en un momento dado
• Cuestionarse el motivo de algunas cosas
• Mantener una actitud abierta pero concentrándose en lo importante
La escucha focalizada
En este tipo de escucha, el centro de toda la atención es la persona que habla. Se corresponde
al nivel más alto de escucha, en el que nuestras opiniones quedan apartadas para empalizar con
las de nuestro interlocutor.
Además del contenido de la locución, el coach debe prestar atención a detalles como:
• Expresiones
• Emociones
• Tono
• Ritmo
• Entonación
La escucha intuitiva
En esta dimensión, nos dejamos llevar por nuestra intuición, aquella sensación que nos conecta
con ideas que pasamos desapercibidas y que nuestro instinto descubre.
Tras varios siglos enclaustrados en el método científico, para el cual sólo es válido lo observable
y medible, se empieza a confiar en la intuición como fuente de información. Se recupera la certeza
de que el instinto y la intuición ayudan a descubrir lo que realmente se quiere en la vida.
Consecuencias de escuchar
El proceso de coaching genera cambios para la persona y, como consecuencia, se modifican
algunos aspectos del ambiente de esa persona. Así, saber escuchar y responder a las dudas de
otras personas, afectadas por los cambios que una persona decida hacer en su vida, es elemental.
Escuchar también tiene consecuencias positivas en las relaciones: cada vez que una persona
pide que la escuchen y se le concede el tiempo y el espacio para compartir sus dudas, anhelos y
deseos, sin ser juzgada ni interrumpida, la relación se afianza.

Finalmente, también tiene consecuencias para la propia persona: su consejero interior le aporta
la energía, la determinación y la confianza necesarias para lo que desea realizar; sólo escucharse.
3. Empatía
Empatía, según el Diccionario de la Real Academia Española, significa “capacidad de
identificarse con alguien y compartir sus sentimientos”.
Describe la capacidad de una persona para vivenciar la manera en que siente otra,
compartiendo sus sentimientos, lo que le permite llegar a una mejor comprensión de su
comportamiento o de su forma de tomar decisiones.
PENSAMIENTOS YO
YO SENTIMIENTOS
EMOCIONES PENSAMIENTOS
Empatía
SENTIMIENTOS
PENSAMIENTOS TÚ
TÚ EMOCIONES
SENTIMIENTOS
YO TÚ
EMOCIONES
• Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus
problemas y motivaciones.
• Estas personas tienen mucha popularidad y reconocimiento social.
• Crean a su alrededor un ambiente propicio en el que el individuo se encuentra acogido,
comprendido y aceptado en la realidad que lo circunda.
La empatía es una competencia básica del coach que favorece el buen desarrollo del proceso de
coaching, porque crea un ámbito comunicativo en el que el cliente se puede expresar con fluidez,
situación que permite al coach adentrarse en el universo que rodea la vida de la persona.
La empatía va unida al proceso de la comprensión progresiva, pues permite generar el clima de
confianza que es necesario para adentrarse y comprender la esencia que define la vida de una
persona, compartir y no juzgar sus valores, emociones, miedos, metas, etc.

Relación con otros conceptos
La empatía es de vital importancia para la comunicación. Muchas personas confunden empatía
con simpatía, pero la empatía es mucho más que eso.
Inteligencia Emocional
Empatía Simpatía
Se podría hablar de conciencia social cuando hablamos de empatía, ya que a través de ella se
pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás; dando pie a la calidez emocional, el
compromiso, el afecto y la sensibilidad.
La empatía forma parte de la inteligencia emocional. Este tipo de inteligencia integra un
conjunto específico de aptitudes que son de vital importancia en el campo de las relaciones
sociales.
Fases de la empatía
Según algunos autores, es complicado establecer fases en relación a la empatía, sin embargo,
otros exponen que el proceso empático se puede representar mediante las siguientes fases
(Bermejo, 1998):
Empatía
Fase de identificación
Fase de incorporación y
repercusión
Fase de separación
• Fase de identificación. Implica ver y sentir la situación desde la perspectiva de la otra

persona. Se basa en el lenguaje interno de la persona. Ejemplo: “verdaderamente”,
“también yo”, “si fuera él y estuviera en sus circunstancias sentiría las mismas reacciones y
obraría de la misma manera”.
• Fase de incorporación y repercusión. Implica ser consciente de que todo cuanto una
persona pueda contar a otra va a repercutir en ella. Es cuando la persona utiliza el “yo” para
referirse a la experiencia de la persona que emite el mensaje.
• Fase de separación. Es el momento de retirar la implicación en el plano de los sentimientos
y recurrir a la razón y a la lógica. Sin separación no hay empatía (se daría simpatía o

identificación emocional), ya que una de las características definitorias de la empatía es
seguir siendo uno mismo, aunque se permanezca en el mundo de los sentimientos,
pensamientos y emociones ajenos.
4. Mayéutica e influencia
Tal y como se desarrolló previamente, la mayéutica (“técnica de asistir en los partos”) hace
referencia al procedimiento utilizado por Sócrates para permitir a sus interlocutores la búsqueda
de las verdades que poseen en sí mismos, y que deben descubrir gracias a un trabajo de análisis y
de reflexión (Ángel y Amar, 2007).
• Es necesario animar a pensar de otra manera y a imaginar nuevas perspectivas.
• De esta manera se intenta que el cliente sea consciente y se enfrente a un razonamiento que
evidencia las contradicciones internas, para cambiar.
• El coach lleva al cliente, a través de esta toma de conciencia no carente de resistencias
interiores, hacia otros modos de representación del mundo más movilizadores.
• Es acercar a la persona a un espacio de experimentación en el que puede desarrollar un
proceso de crecimiento, mediante ensayo y error, a través de la imitación y el modelling
(esto es, el aprendizaje a través de la imitación).
• La mayéutica permite sacar los recursos que existen en el interior del individuo, generar la
fuerza para dinamizarlos y ayudar a buscar nuevos puntos de apoyo que favorecen su
desarrollo.
Los cambios se originan en el interior de la persona, pero el coach debe influir en el

proceso como un catalizador que acelera dichos cambios
Asimismo, según el tipo de coaching que estemos llevando a cabo, el hincapié se hará en un
punto u otro del cliente:
• Los coach sistémicos. Este tipo de coach estará especialmente atento a explicaciones de
naturaleza relacional y circular y centrará la atención del cliente sobre ellas.
• El coach cognitivista. Se mostrará más sensible al tratamiento de la información y a los
eventuales sesgos cognitivos del cliente.
• El coach humanista. Estará más interesado en lo que vive existencial y fenomenológicamente
el cliente, etc.
Por último, se hace necesario comentar que este proceso de mayéutica o influencia se orienta y
sufre, lógicamente, la influencia del sistema de pensamiento del coach, que ayuda a estructurar la
interacción.
5. La capacidad diagnóstica
Una de las competencias esenciales del proceso es tener la capacidad para asumir los desafíos y
las necesidades que se presentan tras escuchar la problemática planteada.

Esta competencia se denomina capacidad diagnóstica.
Se ejerce, normalmente, a través de dos niveles (Ángel y Amar, 2007):
• El nivel de la situación. Hace referencia a la capacidad para estructurar los principales
pormenores de la situación dada, y las oportunidades y amenazas potenciales que contienen
para el cliente.
• El nivel del cliente. Implica entender el modo de funcionamiento y de representación del
cliente para poder intervenir en su mundo y proponerle, si es necesario, maneras alternativas
de situarse en él.
Por otra parte, para conocer el modo de ser del cliente, será útil realizar un análisis de su
personalidad, esto es, analizar un conjunto de características psicológicas estables que remitan a
una visión específica y particular del mundo.
La capacidad diagnóstica es un proceso muy importante a través del cual se llega al
conocimiento de la personalidad del cliente.
Posibles usos
Se puede hacer un buen o un mal uso de ella:
MAL USO BUEN USO

Si se utiliza mal puede servir para tranquilizar al Si se utiliza con más prudencia, este tipo de
coach ante las dificultades del proceso análisis permite localizar modos de
funcionamiento psíquico, cognitivo, emocional
y relacional de una persona
Mal realizada puede etiquetar de forma También permite ofrecer referencias
arbitraria, estática y siempre prematura una
realidad humana que es cambiante
Esta mala praxis hace que la interacción se Y, finalmente, hacer que el coach entrevea las
focalice sólo en los comportamientos que se primeras posibilidades de acción
ciñen a la teoría, realizando una previsión de
acontecimientos y comportamientos que,
finalmente, invalida el coaching
Clasificación de personalidades
Se mencionan a título de ejemplo los diez tipos de personalidad del DSM-IV (Manual
Diagnóstico de la Asociación Americana de Psiquiatría, APA), muy utilizado en el campo de la
psicología clínica. Esta tipología distingue los siguientes tipos (Ángel y Amar, 2007):
• Paranoide. Se muestra una suspicacia y desconfianza general desde el comienzo de la edad
adulta, de forma que las intenciones de los demás se interpretan como maliciosas,
apareciendo estas en diferentes contextos.
• Esquizoide. Se presenta un patrón general de distanciamiento de las relaciones sociales y de
restricción de la expresión emocional en el plano interpersonal, que comienza al principio de
la edad adulta y se da en diferentes contextos.

• Esquizotípico. Se caracteriza por un comportamiento excéntrico y anomalías en el
pensamiento y en la afectividad que se asemejan a la esquizofrenia.
• Antisocial. Patrón general de desprecio y violación de los derechos de los demás desde la
edad próxima a 15 años.
• Estado Límite. Patrón general de inestabilidad en las relaciones interpersonales, la
autoimagen y la efectividad, y una notable impulsividad.
• Histérico. Se caracteriza por presencia de múltiples síntomas físicos sin especificar y sin
reconocer por un médico.
• Narcisista. Se caracteriza especialmente por una inflación del yo y una sensibilidad
exagerada hacia el juicio de los otros. Muestra gran cantidad de comportamientos de
rivalidad, deficientes estrategias de reparto y de identificación en el grupo, competición
permanente, infracciones frecuentes de las reglas sociales y tendencias manipuladoras.
• Evitante. Se caracteriza por una gran inhibición social, sentido de inferioridad, y una
hipersensibilidad a una evaluación negativa.
• Dependiente. Implica una sobre confianza en otras personas para resolver necesidades
emocionales y de la comprobación.
• Obsesivo-compulsivo. Se caracteriza por la presencia notables de pensamientos ansiosos o
rituales que se cree no poder controlar.
Por tanto, la estrategia del coach en la sesión está necesariamente condicionada por la
personalidad del sujeto, que genera un cierto tipo de problemática y una mirada particular sobre
él.
Sin embargo, éste debe mostrarse en todo momento de la forma más neutral y objetiva que le
sea posible, dinamizando el proceso para llevarlo a buen fin.

RECUERDA
• Para iniciar, desarrollar y concluir un buen proceso de coaching es necesario

desarrollar ciertas habilidades generales.
• Estas habilidades se relacionan, principalmente, con las habilidades
conversacionales y diagnósticas. Ambas se engloban en el marco general de las
relaciones sociales.
• Las habilidades sociales son conductas socialmente específicas que, en conjunto,
conforman las bases del comportamiento socialmente competente.
• La escucha no consiste en la recepción de ideas o de ondas sonoras en los tímpanos,
escuchar es algo mucho más complejo.
• El silencio crea el espacio necesario para que el cliente, estando solo ante sus
pensamientos, pueda avanzar; favorece una confrontación reflexiva con sus deseos,
sus ambivalencias y sus contradicciones.
• La escucha del proceso de coaching debe ser modulable, directiva, empática y
flotante.
• La mayéutica se refiere al procedimiento que permite a los interlocutores la
búsqueda de las verdades que poseen en sí mismo y que deben descubrir gracias a
un trabajo de análisis y reflexión.
 La capacidad diagnóstica es de vital importancia. Se ejerce a dos niveles: el
de la situación y el de la persona. Utilizado con prudencia, permite localizar
modos de funcionamiento psíquico, cognitivo, emocional, etc. Una de las
herramientas que se puede utilizar es el Manual Diagnóstico DSM-IV.

1. La mayéutica es un método que…
b) Permite a los interlocutores la búsqueda de las verdades que poseen en sí mismos y

que deben descubrir gracias a un trabajo de análisis y reflexión

“Las habilidades sociales necesitan, además de la competencia en cuestión, ponerse en
acción en un momento concreto para ser eficaces”
a) Verdadera

“El silencio crea el espacio necesario para que el cliente, estando solo ante sus
pensamientos, pueda avanzar; favorece una confrontación reflexiva con sus deseos, sus
ambivalencias y sus contradicciones”
a) Verdadera

“Las personas empáticas son aquellas capaces de escucharse a sí mismos y entender sus
problemas y motivaciones”
b) Falsa

“Los cambios se originan en el interior de la persona, pero el coach debe influir en el
proceso como un catalizador que acelere dichos cambios”
a) Verdadera

FASES EN EL PROCESO DE COACHING
TEMA 9 Fases en el proceso de coaching
OBJETIVOS DEL TEMA
Conocer las fases del proceso de coaching
Saber realizar la primera sesión del proceso de

coaching
Saber reconducir a la persona por los objetivos

propuestos en cada fase
1. Primera fase: establecer la relación de coaching

Se realiza por medio de las primeras reuniones entre el coach y el cliente. En ellas, se abordan
las razones y necesidades precisas para realizar el proceso y especificar los objetivos que se
quieren alcanzar.
Antes de la primera reunión es necesario plantearse una serie de cuestiones, como:
• ¿Cuál es la finalidad de la reunión?
• ¿Qué quiero conseguir?
• ¿Qué obstáculos pretendo superar?
Además, es necesario establecer una serie de objetivos que conduzcan el proceso, orientándolo
hacia una meta concreta:
• Identificar las necesidades de la persona
• Demostrar cómo se comprenden y se aprecian los desafíos únicos específicos a los que debe
hacer frente la organización
• Demostrar que se es consciente de los puntos fuertes y los logros
• Clarificar las palabras y el estilo personal, es decir, que se es un coach responsable y fiable
con el que los individuos de la organización podrían trabajar con comodidad.
• Asegurar a la alta dirección, mediante las preguntas y el diálogo general, que se tiene
experiencia en el trato de las cuestiones/necesidades que puedan surgir

• Llegar a un acuerdo acerca de la logística del programa de coaching (lugar de trabajo,
número de sesiones, procedimientos de información, métodos de evaluación, etc.)
• Llegar a un acuerdo acerca de las cuestiones de índole económica
• Demostrar hasta qué punto el coaching puede beneficiar al individuo o individuos y a la
organización
También es necesario conocer el grado de motivación de la persona para mejorar ya que, tal y
como hemos visto en temas anteriores, es un punto fundamental para concluir con éxito el
proceso. Una buena medida es preguntar:
¿Está dispuesto a conseguir los cambios propuestos?
En base a esto, el coach, como entrenador, debe concienciar a su cliente de que este proceso
implica cambios personales que debe asumir voluntariamente. Además de la concienciación, la
figura de coach cuenta con algunas funciones y beneficios relacionados con su intervención:
Ofrecer nuevas
oportunidades, alternativas
y soluciones para el
Formar al personal clave de aprendizaje y desarrollo
Proporcionar una
la organización para la
perspectiva nueva y
adopción de un rol y una
objetiva
cultura de coaching
Proporcionar un
Mantener la
conocimiento, técnicas y
confidencialidad sin
habilidades de coaching
compromiso
especializado
Actuar de modo de
catalizador para el cambio, Mantener una postura
incidiendo en la forma en la neutral, no política
que aprende el individuo o
individuos
Asimismo, para establecer la relación, es necesario tener en cuenta una serie de bloques para
cumplir los objetivos propuestos anteriormente. El esquema de actuación en esta primera fase
sería:
Coach RELACIÓN Coachee

[Primer bloque]
Establecer objetivos Acuerdo
[Segundo bloque]
Análisis de la situación y de la persona

[Tercer bloque]
Entrega de informe
Contrato de coaching
El primer contacto y primer bloque

La primera vez que se citan el entrenador y el entrenado es diferente según la posición: el
coachee puede vivir este primer contacto con ansiedad, por lo que es necesario que el coach
prepare una buena entrevista inicial, contando con los miedos e inseguridades del coachee.
El coach debe estar bien formado en el proceso de coaching y ser buen conocedor de sus
técnicas y herramientas. Este conocimiento le va a permitir abordar con seguridad esta primera
sesión y transmitir confianza al coachee.
Además, esta primera sesión cuenta con unos objetivos específicos:
• Establecer una relación interactiva y de colaboración
• Crear un entorno seguro y basado en la confianza que facilite el cambio
• Empezar a mostrarse como una persona predispuesta al apoyo, creíble y que no emite juicios
de valor; deseosa de desafiar y confrontar cuando sea necesario
• Analizar el catalizador para propiciar la decisión del coachee de aceptar el coaching
• Establecer una amplia visión general de los desafíos a los que se enfrenta el coachee y lo que
espera del coach
En esta primera entrevista es importante:

• Explorar los perfiles del coachee para ofrecer al coach información relevante sobre su cliente
• Profundizar en su perfil biográfico
• Conocer su equilibrio en la vida, sus valores y su compromiso con el coaching
Como consecuencia de la primera entrevista, tanto el coach como el coachee, llegan a un

acuerdo, que detalla las responsabilidades del coach y del coachee en el proceso.
No obstante, más adelante se tratará con detalle el tema de la sesión inicial de coaching.
A modo de ejemplo, Zeus y Skiffington (2007), proponen el siguiente documento de acuerdo:

Acuerdo de coaching
Entre……………………………………………………………………………………………………………………………
(coachee)
y………………………………………………………………………………………………………………………………….
(coach)
Al iniciar las sesiones con usted, me comprometo a reunirme los días y horas previamente
acordados con el fin de proporcionar un entorno seguro en el que explorar las cuestiones y
dificultades, desarrollando un proceso tendente al cambio. Por mi parte, haré cuanto esté en
mis manos para facilitar este proceso. Al iniciar las sesiones de coaching, se compromete a
reunirse regularmente conmigo, en los días y horas convenidas y optimizar el uso del tiempo de
trabajo conjunto. Es esencial que sea sincero y objetivo en todo momento. Su esfuerzo por
crecer en la excelencia y realizar contribuciones cada vez más meritorias, proporcionando un
trabajo de valor añadido, es una de las claves de una experiencia de coaching satisfactoria. En su
calidad de coachee, debe garantizar:
• Que su esfuerzo y deseo para cambiar son auténticos
• Que está preparado para trabajar y recibir feedback
• Que está predispuesto a intentar nuevas formas de aprendizaje, ser honesto, mantenerse
fiel a sus compromisos e informar de inmediato al coach cuando las cosas, según su punto
de vista, no marchen con arreglo a lo previsto.
• Que está predispuesto a analizar, confrontar y cambiar sus pensamientos, sentimientos y
acciones que reconozca que son autodestructivos
• Que comprende que el coach le formará, apoyará y animará durante la realización del
trabajo y obtención de los beneficios derivados de su esfuerzo
• Que está predispuesto a proporcionar al coach el beneficio de la duda y a experimentar
con nuevos conceptos o formas de hacer las cosas
• Que reconoce el valor y confianza que la organización está depositando en usted al
invertir en su desarrollos personal
Confidencialidad
El servicio de coaching será confidencial exceptuando los supuestos siguientes:
1. El progreso de las sesiones puede ser comentado con la dirección general
2. Si me facilita información destinada a ser comentada con terceros
Anulaciones
Si desea alterar la programación temporal de una sesión, le ruego que me lo comunique con
antelación. Si llega tarde y no ha anulado previamente la sesión, daré por sentado que acudirá a
la cita. Si pierde una sesión sin notificación, usted o la organización deberán asumir los costes de
la misma.
Duración
Una vez iniciado el programa de coaching, mi compromiso es de final abierto. Nos runiremos
tantas veces como sea necesario en tanto en cuanto las sesiones sean útiles. Por su parte, puede
dar por finalizada la relación en cualquier momento. En tal caso, le agradecería que lo realizara
con un preaviso de un mes. Es preferible planificar la finalización por adelantado y preparar el

cierre.
Documentación
Todas las notas escritas serán confidenciales.
Documentos de política
Cubren áreas de información del cliente y nuestros códigos de ética profesional.
Se facilitarán a petición del interesado o interesados.
He leído y comprendo este acuerdo.
Firma……………………………………………
Nombre……………………………………………….
Firma…………………………………………………
Nombre………………………………………………
Bloque II
Este segundo bloque le servirá al coach para evaluar los distintos aspectos de la vida y el
trabajo de su entrenado. En él, es posible utilizar una serie de instrumentos de evaluación, cuyo
uso dependerá de las preferencias del coach y del coachee.
En general, todos los cuestionarios hacen referencia a los siguientes temas:
• Perfil de aprendizaje
• Perfil de personalidad
• Análisis de las necesidades de coaching para los sujetos
• Perfil de rendimiento en el trabajo
• Plan de desarrollo personal
• Rueda de competencias de liderazgo
Bloque III
En el informe se recogen las conclusiones obtenidas en los dos bloques anteriores. Su finalidad
puede ser:
• Que el coach lo archive para tenerlo en cuenta en sesiones futuras
• Entregárselo al coachee
• Entregárselo a la persona que ha encargado el proceso de coaching. Por ejemplo, el director
de una empresa que organiza un proceso de coaching para sus empleados
 En este caso, es necesario tener en cuenta la política de privacidad de datos a la hora
de redactar el informe.
En el documento, el coach facilita una breve descripción de los temas abordados hasta la fecha,
lo cual vendrá determinado por la fase en la que se encuentre la intervención de coaching. La
descripción debería incluir las cuestiones tratadas, las estrategias empleadas y qué incidencia han
tenido hasta el momento en el lugar de trabajo.
A modo de orientación, los contenidos generales de un informe son:
• Feedback de la dirección. Lo que la alta dirección ha discutido con el coach y las áreas que
deben mejorar (en el caso de que el proceso de coaching sea encargado por una persona
distinta a la que va a participar en él).
• Feedback del coachee. Partiendo de los perfiles de evaluación y de las discusiones con el
coachee, definir la visión general de las discusiones con el coachee, de su actitud frente al
coaching y de las áreas que el coachee ha definido como prioritarias.
• Valor para la organización o para el ámbito personal. Relación de las capacidades técnicas
y/u operativas que el coachee aporta a la organización o a su vida en general.
• Puntos fuertes más importantes. Relación de los puntos fuertes personales del coachee
como, por ejemplo, lealtad y perseverancia.
• Indicadores de comportamiento. Relación de las características de personalidad, creencias y
pautas habituales de conducta que definen las acciones del coachee.
• Plan de acción. Perfil de los objetivos y estrategias acordados por el coach y el coachee.
Un elemento clave para establecer la relación: el contrato

Los contratos se utilizan para encuadrar actividades, proporcionando, además de una fórmula
positiva que garantice el éxito, indicadores del modo de funcionamiento, los puntos fuertes y
débiles del proceso.
El contrato del proceso de coaching traduce de forma escrita las bases de la relación
establecida entre el coach y el cliente. De modo general debe recoger los siguientes puntos:
• El tipo de coaching que se realizará
• Los objetivos generales del cliente: lo que éste desea conseguir según sus necesidades y
grado de motivación.
 Generalmente, durante el proceso, estos objetivos se concretan y especifican en
otros objetivos mucho más adecuados. La formulación de dichos objetivos quedará
recogida a modo de “subcontratos” elaborados durante las sesiones.
• Las consecuencias y reforzadores obtenidos según importancia, rendimiento, experiencia y
dificultad de los objetivos y/o situaciones.
• El marco práctico del proceso. Son las “normas” que, tanto el entrenador como el
entrenado, se comprometen a seguir durante el proceso de coaching. En concreto, hacen
referencia a los horarios, honorarios, herramientas, lugar de las sesiones, transporte, etc.
• El marco deontológico del proceso: confidencialidad, etc.
2. Segunda fase: planificación de la acción

En esta fase, el coach y el coachee deben discutir y valorar los resultados de la evaluación. La
persona ha de conocer sus fortalezas y las debilidades o áreas que tiene que mejorar.
En esta sesión se analizan los resultados contenidos en el informe y se asesora a la persona
sobre las áreas en las que tiene que mejorar, en base a los objetivos que se plasmaron en la fase
inicial.

El objetivo central de esta fase es concienciar a la persona de sus

puntos débiles y fuertes para enmarcarlos en los ámbitos de trabajo
Es momento también de establecer los objetivos personales u organizativos. Éstos tienen que
ser claros y específicos, complejos, desafiantes, medibles y limitados en el tiempo.
Según Zeus y Skiffington (2007), se podrían incluir algunas preguntas en el plan de acción:
 ¿Cuál es mi plan de aprendizaje y mi plan de acción?
 ¿Qué importancia tiene para mí en una escala del 1 al 10?
 ¿Qué haré?
 ¿Cuándo lo haré?
 ¿Dónde lo haré?
 ¿Qué estrategias necesito para cumplir el plan?
 ¿Cómo demostraré que he alcanzado mis objetivos?
 ¿Cómo reconocerá mi entorno mis nuevos conocimientos y técnicas?
También el coach debe animar a la persona a que comparta los resultados con su entorno. Esto
es positivo porque demuestra compromiso del individuo para hacerlo de la mejor manera.
3. Tercera fase: ciclo de coaching

En esta fase, una vez establecidos los objetivos y estrategias, se comienza a trabajar sobre el
terreno. Es un momento clave en el proceso ya que el coachee descubre la potencialidad de los
aspectos cultivados a lo largo del mismo. Revisan sus progresos y abordarán los obstáculos o
dificultades que puedan aparecer.
La fase está integrada por una serie de sesiones a solas entre el coach y el cliente, en las que se
trabaja codo con codo en situaciones reales. En ellas:
El coach facilita al
coachee los
conocimeintos y las
técnicas necesarias
para desarrollar la
capacidad que
reclama una mejora
El coach obser al
individuo realizando
anotaciones poder
reconducirlo
El coachee y el El coahc da
coach realizan feedback al sujeto,
situaciones de role resaltando aquello
plays, en las que se que está bien y los
simulan situaciones aspectos que
similares a las de la podrían haberse
vida real hecho mejor

Estafase de prueba y correcciones durará hasta que el cliente se muestre competente en la
realización de las tareas, constituyéndolas casi de forma inconsciente y automática.
Durante esta segunda fase puede ser el momento más apropiado para examinar los indicadores
que pueden demostrar si la sesión de coaching está funcionando o no. Zeus y Skiffington
proponen los siguientes indicadores:
Indicadores de una sesión satisfactoria Indicadores de una sesión no satisfactoria

• El coachee ha progresado desde la • El coachee sólo informa de los fracasos
sesión anterior desde la reunión anterior
• El coachee se siente libre para informar • El coachee se muestra crítico con el
acerca de los fracasos además de los coach y sus técnicas
éxitos • El coachee se muestra abstraído y
• El coachee sugiere las cuestiones en las ausente
que desearía trabajar • El coachee parece poco integrado o
• El coachee solicita información y entusiasmado durante la sesión
formula preguntas
• El coache desafía al coach y contribuye
a la formación de sus propios puntos de
vista
• El coachee acepta la responsabilidad de
sus elecciones
4. Cuarta Fase: evaluación y seguimiento

La evaluación es un proceso continuo que ofrece la oportunidad al coach de obtener un
resumen de los resultados tras la intervención de coaching.
En las primeras fases, el coach y el coachee debían desarrollar un sistema de evaluación para
medir los logros y elaborar estrategias para asegurar que el coachee continúa progresando.
Para evaluar el seguimiento, se proponen las siguientes cuestiones:
• ¿Qué confianza tiene el coachee en el plan de seguimiento?
• ¿Qué podría obstaculizar el seguimiento?
• ¿Qué será lo más difícil de realizar?
• ¿Cómo recordará lo que ha aprendido? Por ejemplo:
 ¿Llevar una agenda o diario?
 ¿Implicar activamente a otros para que le proporcionen feedback?
 ¿Recibir recordatorios del coach; tales como e-mails, fax, etc.?
 ¿Compartir el plan de acción con los demás?
 ¿Aprovechar las sesiones de seguimiento de coaching a lo largo de un período de
tiempo determinado?
Existen algunos indicadores que sugieren que la intervención, en general, ha llegado a su

término.

Los índices de cambio pueden haber disminuido y da la sensación de que

el coachee está consolidando y transfiriendo las técnicas que ha adquirido
Además de asegurar que el coachee continuará progresando y aplicando las técnicas

aprendidas, las sesiones de seguimiento también aportan un sentido de cierre gradual de la
relación.
Según las necesidades del coachee, las sesiones de seguimiento se pueden prolongar durante
un tiempo, hasta asegurar la interiorización de los contenidos.
5. Una sesión inicial de coaching

El proceso de coaching comienza con el primer encuentro entre el cliente y su coach. En este
momento se construye la sintonía entre ambos, y se comienza a trabajar la confianza mutua. En
definitiva, en este momento el coach comienza su trabajo. (O’Connor, J. y Lages, A. 2005).
Este primer encuentro clarifica una serie de aspectos fundamentales para el proceso de
coaching:
• Se define el escenario
• Se atiende a los detalles prácticos acerca de cómo va a funcionar el coaching
• Permite explorar la situación actual del cliente
• Y, por último, también permite marcar la pauta del futuro trabajo entre el coach y el cliente
Esta sesión de coaching se compone de ocho fases fundamentales que se irán detallando en los
epígrafes que siguen. Posteriormente, comenzaría el proceso de coaching, el cual se iniciaría con la
cuestión más fundamental e inmediata. Es importante no confundir las fases de la sesión inicial de
coaching con las fases del proceso de coaching. Si bien es cierto que la sesión inicial quedaría
recogida en la primera fase del proceso: establecer la relación, las ocho fases de la sesión inicial
serían el desarrollo concreto y específico de los tres bloques propuestos en la primera fase.
1. Establecer
8. Comenzar el
sintonía y sentar
coaching con la
las bases de la
cuestión más
confianza
acuciante
2. Manejar las
7. Compromiso
expectativas del
Con el programa
cliente
de coaching
Proceso de
coaching
3. Valoración del
6.Tratar con las cliente y
cuestiones obtención de
prácticas información
4.Descubrir el
5. Diseñar la
problema más
alianza del
acuciante del
coaching
cliente

5.1. Establecer sintonía y sentar las bases de la confianza
La mejor manera de explicar que entendemos por sintonía es enumerar sus características:
• Es una relación de respeto e influencia recíproca
• La sintonía se puede establecer en cualquier momento, no es como las impresiones que sólo
pueden causarse una vez
• Nace del intento sincero de comprender al otro desde su punto de vista
• No es algo que se tenga, sino una cualidad de la relación
• Es como la voluntad de estar abierto a la otra persona
• No significa estar de acuerdo, al contrario, es perfectamente posible tener una excelente
sintonía y estar en fuerte desacuerdo
• Existen en ella diferente grados. No es una cualidad de todo o nada
• Cuando la relación se mantiene en el tiempo desemboca, normalmente, en confianza
• La sintonía es algo natural y fácil de establecer en muchos niveles
• Lo más importante es no hacer nada que interfiera en ella.
• Estos son los aspectos que ha de tener presentes el coach a la hora de establecer la relación
con su coachee, intentando en todo momento conseguir o mantener un buena sintonía con
esta persona. De este modo, será más fácil obtener los resultados que se propongan como
objetivos fundamentales, ayudando al proceso de coaching.
5.2. Manejar las expectativas del cliente

Es importante saber qué es lo que el cliente espera del proceso del coaching, ya que muchos no
saben a lo que se tienen que enfrentar.
Por tanto, el coach ha de explicar al cliente que va a hacer todo cuando esté en su mano para
ayudarle a tener una vida más plena y feliz, a cumplir sus objetivos y a vivir sus valores, pero que
sólo él es el dueño del proceso y de los resultados.
Debe explicarle qué sucede en el proceso de coaching y entregarle un resumen por escrito al
que se pueda referir (O’Connor, y Lages, 2005:84).
5.3. Valoración del cliente y obtención de información

Información inicial
Se trata de información básica sobre el cliente:
• Nombre
• Dirección
• Número de teléfono
• Número de fax
• Dirección de correo electrónico
• Página Web
Si además el cliente es empleado será necesario:

• La carrera
• Las relaciones
• La salud y la energía

• La situación financiera
• Los objetivos y valores
• El compromiso con el desarrollo personal, con el equilibrio vital y con el desarrollo espiritual
• Ocio y otros intereses
• La cuestión que resulte más apremiante
Evaluación informal
La manera que tiene cada coach de evaluar a sus clientes es una cuestión personal. No se debe
juzgar (O’Connor, y Lages, 2005:92). Hay que indagar sobre:
• ¿Cómo ve, oye y siente el mundo?
• ¿Cómo interpreta su experiencia?
• ¿Cuál es su estado de ánimo predominante?
• ¿Qué actitud tiene ante los demás?
• ¿Qué aspecto tiene?
• ¿Cómo viste?
• ¿Qué gestos utiliza habitualmente?
• ¿Cómo es su voz?
• ¿Qué patrones típicos de lenguaje emplea?
• ¿Qué palabras o frases suele utilizar?
• ¿Qué movimientos oculares hace?
• ¿Cuánto contacto visual establece?
En la primera sesión el coach debe limitarse a escuchar y observar. Debe igualar el lenguaje de
su cliente. Y una vez establecida la sintonía con el cliente, tal y como se ha ido explicando, se le
conduce a otro sistema de representación. Esta sencilla intervención le ayudará a pensar en la
situación de forma totalmente distinta.
5.4. Descubrir el problema más acuciante del cliente

Este problema se suele poner de manifiesto en la primera sesión. Algunas de las cuestiones
urgentes están relacionadas con el aprendizaje de nuevas habilidades. En estos casos una o dos
sesiones suelen ser suficientes. (O’Connor, y Lages, 2005:94).
El coach debe clarificar el objetivo-resultado, y deducir los valores que lo generan, explicar las
posibles creencias limitadoras y diseñar un plan de acción para construir o incrementar las
habilidades necesarias. Después bastará con que el coach se encuentre disponible por teléfono
durante un tiempo, para proporcionar el apoyo necesario.
No obstante, hay diferentes tipos de clientes:
• Los que no son muy conscientes de las dificultades
• Otros son más conscientes de las dificultades de su vida. Sienten la presencia de un problema
y por eso acuden a un coach
• Otros clientes necesitan entrevistas más complejas a lo largo de varias sesiones. Pueden estar
presentes creencias limitadoras y circunstancias adversas.

• Por último, hay otros clientes que necesitan una conversación más profunda y que quieren un
cambio fundamental. Estos necesitarán coaching personal.
Sin embargo, cualquiera que sea la cuestión ha de explorar los siguientes aspectos:
• ¿Cómo saber que el programa de coaching está funcionando?
• ¿Qué tendría que hacer el cliente?
• ¿Qué tendría que dejar de hacer? ¿Cuáles de los hábitos que tiene están manteniendo el
problema?
• ¿Qué tendrá que hacer d forma diferente?
• ¿Qué ejercicios y tareas se asignarán al cliente para que le ayuden a realizar todo lo anterior?
5.5. Diseñar la alianza del coaching

Una forma de diseñar esta alianza consiste en darle en la primera sesión al cliente una hoja de
papel con dos encabezamientos:
• El coaching funciona bien para mí cuando el coach hace lo siguiente…
• El coaching no funciona bien para mí cuando el coach hace lo siguiente…
De esta forma, el coach puede saber qué es lo que encaja con este cliente en particular y así
poder formar una alianza (O’Connor, J. y Lages, A., 2005:96). Esta alianza hace posible que el
cliente se responsabilice de los resultados del coaching. Aunque el coach ayude, siempre está en
las manos del cliente la elección final. Este aspecto es muy importante, porque si el cliente no se
da cuenta de ello siempre esperará que sea el coach quien realice los cambios y si no hay progreso
le responsabilizará a él. Esta alianza se aprecia mejor en el coaching deportivo, donde el coach
trabaja con el atleta, pero éste y no el coach quien sube al podio.
5.6. Tratar con las cuestiones prácticas

Algunas cuestiones prácticas son:
• Horario
• Salario
• Cómo
• Cuándo
5.7. Compromiso con el programa de coaching

El coaching funciona únicamente si el cliente y el coach se entregan a ello. Si el coach tiene
dudas o siente que puede haber cuestiones psicológicas más adecuadas para la terapia o el
consejo, debe derivar al cliente a un buen terapeuta. Asimismo, el cliente debe comprometerse
con el coaching. Para afianzar este compromiso se deben explorar los posibles obstáculos e
inconvenientes con que el programa de coaching puede encontrarse. El compromiso no es una
cuestión solo intelectual, sino también emocional. Tan sólo si se está emocionalmente implicado
emprenderá y continuará el cliente la acción en la relación de coaching. El compromiso intelectual
por sí sólo no basta
El coach debe explorar el compromiso real del cliente

5.8. Comenzar el coaching con la cuestión más acuciante
Ahora comienza las actividades con los objetivos o manifestaciones más importantes.
Es importante que el coach dé tareas para casa, de este modo, en la siguiente sesión, habrá
temas que discutir.

RECUERDA
• Primera fase del coaching:

 Se tratan las razones y necesidades que se necesitan para realizar el proceso
 Se especifican los objetivos que se quieren alcanzar
 Se evalúan los distintos aspectos de la vida y el trabajo por medio de instrumentos
de evaluación
 Se entrega el informe en el que se recogen las conclusiones obtenidas de los
resultados de la evaluación
• Segunda fase del coaching:
 Se valoran y se discuten los resultados de la evaluación
 Informe de counsseling: se informa de los resultados y se asesora al coachee sobre
sus puntos fuertes y débiles
• Tercera fase del coaching:
 Se trabajan en situaciones reales
 El coach facilita al coachee conocimientos y técnicas
 Feedback
 Uso de indicadores de la sesión
• Cuarta fase del coaching:
 Evaluación del proceso
 Sesiones de seguimiento
• La sesión de coaching:
 Construir sintonía y la base de la confianza
 Gestión de las expectativas del cliente
 Evaluación del cliente y obtención de información
 Descubrir la cuestión más acuciante
 Diseño de la alianza de coaching
 Tratar con las cuestiones prácticas
 Compromiso con el programa de coaching
 Comienza el coaching con la cuestión más acuciante


“El coach, como entrenador debe concienciar a su cliente de que el proceso de coaching
implica cambios personales que debe asumir voluntariamente”
a) Verdadera
2. ¿Qué se hace en la segunda fase del coaching?

d) Se valoran y se discuten los resultados de la evaluación

“el coaching funciona únicamente si el cliente y el coach se entregan a ello”
a) Verdadera

“El coach debe animar a la persona a que comparta los resultados obtenidos con su
entorno”
a) Verdadera

“El proceso de coaching termina con el último encuentro entre el cliente y su coach. En este
momento se construye la sintonía entre ambos, y se trabaja la confianza mutua”.
b) Falsa

EVALUACIÓN I
TEMA 10 Evaluación I
OBJETIVOS DEL TEMA
Conceder a la evaluación la importancia que se

merece durante el proceso de coachig
Conocer los factores que pueden interferir en la

evaluación
Saber evaluar adecuadamente el proceso de

coaching
1. ¿Por qué es necesaria la evaluación?

La evaluación tiene una triple dimensión que justifica la necesidad de incluirla en el proceso de
coaching:
Inicio Proceso de coaching Final
Evaluación Evaluación continua del proceso Evaluación

inicial final
Se encarga de
establecer las Se encarga de
bases para el revisar el
proceso de proceso compara
coaching. los objetivos
Determina los iniciales,
Se encarga de corregir, regular y ajustar el rumbo del
recursos iniciales planteados en el
proceso contrato de
y la actitud de la
persona. Evalúa: coaching, con los
-Necesidades de resultados
la persona obtenidos
-La situación

EVALUACIÓN I
La evaluación plantea diferentes retos al coach:
• El coach debe conocer la medida que utilizará para evaluar
• Debe seleccionar los instrumentos específicos que va a emplear. Aunque, como es bien sabido, los
coaches no poseen todos los instrumentos de evaluación
• Determinados test solo puede ser administrados por psicólogos expertos. Por tanto, el uso de
determinados cuestionarios y escalas es impensable para determinados aspectos de la evaluación
Los coaches obtienen información acerca de los coahes de diferentes fuentes (Zeus, y Skiffington, 2007):
• Evaluación formal, por ejemplo, mediante una serie de entrevistas
• Diarios o anotaciones personales del coachee
• Historia narrativa que cuenta el coachee
• Observación durante las sesiones de coaching
• Feedback de las personas relacionadas: iguales, amigos, familiares, etc.
Dentro de las fuentes de información, y con el objetivo de superar las dificultades que la evaluación
plantea, se propone:
• Entrevistas o discusiones estructuradas, diseñadas para profundizar en áreas similares a las que se
suelen cubrir en los tests formales.
 La desventaja es que dichas entrevistas son cualitativas, es decir, no podemos llegar a
comparar los resultados de una persona (sus respuestas) con los resultados (respuestas) de
otros sujetos.
 Sin embargo, a pesar de ello, proporcionan información relacionada directamente con el
proceso de coaching.
• Uso de perfiles. Por ejemplo, para el ejecutivo y directivo que está siendo objeto de una intervención
de coaching, y desea adaptar un estilo de determinado, le resultaría útil usar el perfil de valores, de
rendimiento en el trabajo y de aprendizaje; a la hora de aplicar el coaching.
Por su parte, algunas de las cuestiones que el coach se debe plantear en este punto son las siguientes:
• ¿Voy a utilizar autoevaluaciones? ¿Cuáles?¿En qué fases del proceso de coaching las utilizaré?
• ¿Mantendré algún con algunas personas que me ayuden a evaluar?
• ¿Voy a tener acceso y a analizar evaluaciones de rendimiento y otros registros relacionados con el
coach?
Niveles evaluables
Teniendo en cuenta las particularidades propias de cada tarea, la idiosincrasia de cada persona y las
características del contexto del proceso de coaching, hay autores que se atreven a sistematizar el proceso
obteniendo una guía para la evaluación.
Actualmente, existe un gran referente en la evaluación de procesos: Donald L. Kirkpatrick. Kirkpatrick,
en la década de los 50, sentó las bases con su modelo de evaluación que consta de cuatro niveles.

EVALUACIÓN I
1
• Reacción
2
• Aprendizaje
3
• Comportamiento
4
• Resultados
2. Beneficios de los programas de evaluación de coaching

Los principales beneficios de la evaluación en coaching son:
• La evaluación permite al coach demostrar de qué modo y porque es eficaz el coaching.
• Asimismo, el coach puede ofrecer información a los clientes potenciales que demuestren un
rendimiento de la inversión.
• Permite al coach justificar las ventajas del coaching en relación con los métodos de formación
tradicionales que habitualmente no se evalúan, o por lo menos no a largo plazo.
• El coach puede evaluar la eficacia de lo que está haciendo actualmente la organización y
proporcionar una base fundamental para que el coaching pueda llenar los vacíos.
• Los estudios acerca de los resultados proporcionan al coach información referente a cómo y
porque funciona el coaching.
 Además ofrecen oportunidades para desarrollar y actualizar los conocimientos,
técnicas y habilidades de este proceso.
 Es así cómo se realiza la evolución de los datos para mejorar la eficacia de los
diferentes servicios que ofrece el coaching.
• Identifica la finalidad y los valores personales.
• Identifica los puntos fuertes y puntos débiles del coachee.
• Identifica las competencias necesarias para el éxito.
• Induce a la autoconsciencia en el coachee, que se concentra en aspectos de su
comportamiento que tal vez no haya considerado con anterioridad, como, por ejemplo, el
estilo de personalidad, el estilo de comunicación y que opinión tienen de él los demás.
• Ofrece al coach una perspectiva más amplia del mundo del coachee a través del feedback de
terceros.
• Ayuda al coach a reconocer el carácter único del individuo.

EVALUACIÓN I
• Ayuda al coachee.
Con esto no se quiere decir que los coaches tengan necesariamente que efectuar complejos
análisis estadísticos de los resultados del coaching.
Sin embargo, si resulta de gran importancia ser consciente de las cuestiones que rodean la
evaluación, apreciar su función en el proceso de coaching y saber que se pueden desarrollar unos
métodos propios de evaluación.
3. Factores que pueden interferir en la evaluación

Es útil para el coach ser consciente de determinadas dinámicas que pueden entrar en juego
durante la fase de evaluación y, en consecuencia, en el proceso de las sesiones de coaching.
El coachee puede utilizar técnicas de manipulación para evadir el autodescubrimiento; son
conductas que puede sustituir un medio de adquirir y conservar el control, y que pueden estar
motivadas por la vulnerabilidad y el miedo.
Los mecanismos de control son los que pueden interferir en la evaluación
Todos utilizamos mecanismos de control en mayor o menor medida. Por ejemplo:
Los individuos triunfadores:
Suelen tener muchos mecanismos de control
• Se manifiestan en
En forma de obstinación y de un sentido exagerado de independencia
• Se traduce en
Una delegación ineficaz, un estilo de gestión autocrático, elevados niveles de estrés,

tanto para el individuo como para sus compañeros de trabajo.
Todas estas estrategias para la adquisición de control indican, a menudo en coaching, un

rechazo o incapacidad de aceptar ayuda.

EVALUACIÓN I
En un ejemplo claro, algunos líderes con gran poder intentarán mantener su rol de liderazgo en
la transacción de coaching. Normalmente, operan en el ámbito de un marco habitual de
comportamiento y soluciones automáticos.
El coach debe ser capaz de acceder a este escudo
Las opciones o las características que el coach debe adoptar a la hora de trabajar en este tipo
de situaciones son las siguientes:
• Debe conocer los mecanismos de control que está utilizando el coachee y desafiarlos con la
reflexión, es decir, planteándole preguntas que conduzcan a desmoronar sus barreras de
control.
• Es esencial que el coachee sea consciente de que el rol que desempeña en el lugar de trabajo
es básicamente diferente del que se espera de él en la relación de coaching.
• Cualquier sentido exagerado de independencia, combatividad y desconfianza es inapropiado
en el contexto de coaching.
• Normalmente, el coachee no será consciente de su comportamiento de control
 En tal caso, el coach debe presentarle una evidencia palpable que demuestre cuál es el
rol que está desempeñando en las sesiones de coaching.
• El coach debe recurrir a la reflexión y, a través de ella, adquirir una mayor conciencia de su
conducta y aplicar medidas de autocorrección.
• El coach tiene que crear una atmósfera de confianza y relajación en la que el líder pueda
olvidar su actitud.
 Sólo si está relajado y ajeno a las exigencias del rol de líder será capaz de empezar a
abrirse y aceptar la orientación, dirección o apoyo del coach.
• Para facilitar todo el proceso y, sobre todo, la transición de rol de líder a rol de coachee, las
sesiones de coaching deberían realizarse en un territorio neutral, en un entorno relajado y
seguro.
4. ¿Cómo evaluar?
El primer paso para llevar a cabo una evolución es tener claro los objetivos que se van a valorar
a partir de las necesidades. Para ello, se recomienda tener claros una serie de puntos:
• ¿Cuáles son los planes estratégicos futuros?
• ¿Cuáles son las necesidades operativas diarias?
• ¿Cuáles son las técnicas o capacidades personales necesarias?
• ¿Se satisfacen actualmente las necesidades? Si es así, ¿en qué medida?
• ¿Cómo se integrará el coaching en los programas de aprendizaje y desarrollo actuales?
• ¿Qué áreas específicas deberían constituir el objetivo principal del programa de coaching?
• ¿Qué vacíos llenará el programa de coaching?
• ¿Cuáles son los métodos de evaluación actuales?
• ¿Cuál es la línea de comunicación de información? ¿Quién informa a quién y cuál es la cadena
de mando?

EVALUACIÓN I
¿Qué se está evaluando?
La naturaleza exacta de lo que se va a evaluar dependerá de tres factores fundamentales:
Un método muy útil para los programas de evaluación de coaching es el siguiente: calcular el
rendimiento de la inversión (ROI).
Además de todo lo anteriormente comentado, el coaching debe evaluar también los siguientes
resultados para determinar si ha habido una mejora significativa:
• Capacidad de rendir a niveles óptimos
• Calidad de las técnicas de relación interpersonal
• Nivel de poder personal
• Capacidad de afrontar la presión en el trabajo
• Capacidad de afrontar la presión personal
• Capacidad de afrontar los eventos de la vida
• Capacidad de afrontar el cambio
• Bienestar emocional
• Nivel de creatividad
• Nivel de resistencia
• Fortaleza de carácter
• Capacidad para resolver problemas
• Calidad del trabajo y de la vida privada
• Estado de salud
Operativización

EVALUACIÓN I
El siguiente paso, una vez que el coach ha decidido que variable o variables quiere medir, es
oparativizar estas variables. Operativizar variables es especificar qué es lo que se va a medir en
relación con cada variable.
Algunas variables son más fáciles de operativizar que otras. En este sentido, por ejemplo, medir
los progresos en la carrera profesional de un coachee puede resultar relativamente simple. Se
pueden evaluar en diferentes términos:
• De ascensos
• Nueva asignación de proyectos
• Nuevas responsabilidades, etc.
Sin embargo, cuando se trata de algo más complejo, cómo medir el nivel de eficacia en una
organización, implica diversas competencias directivas. Un modo de hacerlo es medir la
autoconfianza del coachee en relación con las diferentes tareas.
La autoeficacia es la percepción personal que tiene el propio coachee de hasta qué punto se
considera capaz de desempeñar las diferentes tareas, de manera satisfactoria, a lo largo de un
curso de acción específico.
El coachee puede valorar o puntuar su autoeficacia en relación con tareas directivas o de
gestión tales como:
• La evaluación del personal
• La delegación
• La toma de decisiones
5. Herramientas de medida para la evaluación de resultados

Las herramientas propuestas a continuación son formas de medida estándar utilizadas en la
evaluación de resultados.
Entrevistas
Opiniones
Coach Externas
Observaciones
Herramientas directas
Autocontrol
Coachee
Autoinformes
Entrevistas
Este es uno de los instrumentos de medida más comunes en coaching. Las entrevistas,
generalmente, pueden ser de tres tipos, según lo estructurados que sean:
• Estructuradas. Se sabe en todo momento lo que hay que preguntar y el orden en que hay que
hacerlo. Está estipulado, incluso, el tiempo que hay que dedicar a cada pregunta y como se
tiene que recoger la información.
EVALUACIÓN I
• Semiestructuradas. En este tipo de entrevista están muy bien definidos los temas sobre los
que hay que sacar información, sin embargo, el orden no importa.
• Desestructuradas. Estas entrevistas son libres, el coachee habla sobre lo que le ocurre,
mientras el coach va recogiendo la información que cree oportuna.
Un método de evaluación muy eficaz consiste en utilizar la entrevista como medida antes y
después de la intervención.
De esta forma, el coach puede entrevistar al coachee, a sus colegas, directivos y clientes, tanto
al principio de la intervención de coaching como en las etapas finales de la misma. E incluso tres o
seis meses más tarde, con el fin de evaluar los efectos del coaching a largo plazo y realizar un
seguimiento del proceso (Zeus y Skiffington).
Autoinformes
Es una forma muy valiosa de recoger información procedente del coachee, acerca de él mismo,
con respecto a las cuestiones que el coach considere relevantes para el proceso de coaching.
Hay diversos tipos de autoinforme: escalas, cuestionarios, autoregistros, etc. Este tipo de
metodología constituye una valiosa herramienta para el coach.
Sin embargo, cuando se utilizan, es muy común que se den algunos sesgos, dado que la mayoría
de las personas no son objetivas con respecto a sí mismas.
Apreciaciones de los demás

A pesar de que el entorno del coachee también puede cometer algunos sesgos (por ejemplo, no
todo el mundo destaca las mismas habilidades de una persona), es recomendable pedir dicha
información.
Tal y como hemos comentado, lo ideal es que la información procediera de terceros: amigos,
familiares, colegas y clientes. Esta forma de evaluación, que es relativamente simple, proporciona
información de diagnóstico muy útil, además de datos de valoración.
Autocontrol o autoobservación
Consiste en pedir al coachee que observe su comportamiento y que anote sus respuestas.
Además de facilitar datos básicos, al principio del ciclo de coaching, el autocontrol también se
puede utilizar para hacer un seguimiento de los progresos que se van dando a lo largo de la
intervención.
No obstante, siempre queda la duda de hasta que punto la persona es capaz de registrar, con
exactitud, su propio comportamiento.
Observación directa
Entre los especialistas del tema existe un gran consenso sobre la idea de que algunos de los
datos más útiles para el coaching, derivan de la observación directa.
El shadowing es un proceso a través del cual el coach sigue, observa y critica al coachee
mientras éste está realizando tareas específicas. Este es un clásico ejemplo de observación directa.
Al diseñar un proceso de evaluación que implica una observación directa, el coach tiene que
determinar los siguientes aspectos:

EVALUACIÓN I
• ¿Qué voy a observar?
• ¿Estoy observando cambios cualitativos o cuantitativos?
• ¿Con qué frecuencia observaré estos comportamientos?
• ¿Cómo registraré estas observaciones?
• ¿Cómo registraré la frecuencia de ciertos comportamientos?
• ¿Voy a utilizar una descripción narrativa, es decir, anotaré las respuestas por escrito o grabadas
en cinta de audio?

EVALUACIÓN I
RECUERDA
• Los coaches obtienen información acerca de los coachees de diferentes fuentes.

• La evaluación plantea diferentes retos al coach
• Son muchos los beneficios que se deducen de la utilización de la evaluación en los
procesos de coaching
 Permite al coach demostrar al cliente de que modo y porque es eficaz el coaching
 Identifica la finalidad y los valores personales
 Así como los puntos fuertes y los débiles
• Agunos facotres pueden interferir a lo largo del proceso de evaluación.
Por ejemplo: el hecho de que la persona con la que tratamos no quiere ceder el control
• La evaluación pasa por tres fases fundamentales:
 Saber que es lo que se evalúa. Una manera muy efectiva de llevar a cabo este paso
es calcular el rendimiento de la inversión (ROI)
 Operativizar. Este es el siguiente paso que se lleva a cabo una vez que el coach ha
decidido que variable o variables quiere medir
 Fuentes de datos. Una vez que el coach ha decidido todo lo anterior, debe
determinar las fuentes de datos que va a utilizar
• Por otro lado, existen una serie de herramientas de resultados:
 Entrevistas
 Autoinforme
 Apreciaciones de los demás
 Autoobservación
 Observación directa

EVALUACIÓN I
1. ¿Cuándo es recomendable evaluar en coaching?

c) Al inicio, al final y de manera continua durante todo el proceso
2. ¿Para qué sirven las entrevistas estructuradas?

a) Para profundizar en áreas similares a las que cubren los tests formales
3. Incida si la siguiente enunciación es verdadera o falsa:

“Uno de los beneficios de la evaluación es que identifica la finalidad y los valores
personales”
a) Verdadera
4. Completa el espacio en blanco de las siguientes enunciación:

“El principal factor que puede interferir en la evaluación son los _____mecanismos______
de ____control________ de la persona”.
5. ¿Cuál es el método más utilizado para evaluar el proceso de coaching?

c) Uno que calcule el rendimiento obtenido tras la inversión realizada

EVALUACIÓN II
TEMA 11 Evaluación II
OBJETIVOS DEL TEMA
Saber redactar un informe incluyendo todos los

puntos fundamentales y recogiendo la
información clave del proceso
Identificar cuándo es necesario contar con la

participación de un evaluador externo en el
proceso y los tipos de evaluación externa que
existen
Incorporar los perfiles al proceso de coaching

adaptándolos a la situación concreta que se
trabaja
Reconocer la importancia de evaluar al coach y

hacerlo correctamente
1. El final de la evaluación
La última fase del proceso de evaluación termina con una evaluación final en la que se realiza
un balance, comparando objetivos con indicadores de éxito, y donde participan todas las partes
implicadas (coach y coachee o coach, coachee y organización).
En esta última etapa, el coachee deberá estimar el progreso conseguido y compartir con el
coach y la empresa (en caso de ser participante en el proceso) los resultados obtenidos.
Por otra parte, el coach deberá insistir en los mecanismos para consolidar y mantener los
resultados derivados de la transformación lograda por el coachee, para que los beneficios
reviertan sobre la empresa y sobre la persona.

EVALUACIÓN II
Coache Empresa
Coach
Éxito
Objetivos Objetivos
Éxito Éxito
Objetivos Objetivos
Éxito Éxito
Informe
final
Puede ocurrir que el proceso acabe antes de lo previsto, por causas de índole positiva o
negativa.
• Una causa positiva aparece cuando los resultados se alcanzan antes de lo previsto, por lo que
sería lógico renunciar al resto de las sesiones.
• Una causa negativa puede ser que el coach considere que no se produce ninguna
transformación positiva.
• En estos casos, es conveniente optar por detener el proceso si se da la circunstancia de no
evolución.
• También cabe la posibilidad de pensar que la opción debe ser otra, distinta del coaching
(Launer, V. 2007: 65-66).
El informe de evaluación
El cierre de esta etapa se produce con la redacción del informe final. El informe final es un
documento que recoge de manera resumida todo el proceso de coaching y su evolución.
El informe dirigido a los grupos de interés acerca del proceso de evaluación debe incluir los
siguientes datos:

EVALUACIÓN II
• Resumen de las técnicas o capacidades personales y operativas en las que ha estado
trabajando y como han influido en el rendimiento del coachee.
• Métodos de recopilación de datos.
• Resumen de todo cuanto ha detectado durante la intervención.
• Descripción de los beneficios del programa de coaching para el coachee o coachees, así como
para la organización.
• Conclusiones y recomendaciones, tales como la necesidad de formación o de ampliar la
intervención de coaching.
A la hora de reflejar los resultados en el informe es importante añadir un apartado en el que se

discutan y comenten los mismos. De manera más exhaustiva se debe indicar:
• En qué medida el proceso ha contribuido a la mejora de la vida de la persona.
• En qué grado los resultados obtenidos permitieron lograr los objetivos y el alcance del trabajo
propuesto inicialmente.
• Las dificultades encontradas durante el proceso, si éstas fueron superadas o si hubo que
incluirlas como parte del proceso.
2. Evaluación externas
La evaluación externa hace referencia a contar con la participación de una persona ajena al
proceso de coaching que comenta, a partir de su experiencia, el proceso. Para ello, recibe
información válida y fiable del proceso que debe analizar, interpretar, valorar y comunicar, con la
finalidad de indicar las consiguientes propuestas de mejora.
Para que la evaluación externa sirva de reflexión a los integrantes del proceso, contribuya a
mejorar los resultados y ayude a alcanzar nuevos retos debe ser:
• Potenciadora de la evolución interna tradicional, dando a conocer instrumentos y estrategias.
• Participativa, potenciando la información e implicación personal, de manera que las personas
se vuelvan responsables y valoren las aportaciones.
• Formativa y respetuosa, esto le dará credibilidad y fiabilidad.
• Flexible, de modo que se adecue en todo momento a las características del proceso, de sus
integrantes y del contexto en el que se realiza.
• Útil, con propuestas realistas, ágiles y sencillas de aplicar, que ayuden a reflexionar y a
mejorar lo necesario.
Ventajas
Dependiendo del alcance de la intervención de coaching, puede ser útil establecer una fuente
externa de evaluación. Algunas de las características y beneficios de realizarla son las siguientes:
• Las probabilidades de que los participantes faciliten información objetiva y detallada a una
fuente externa son mayores que cuando se trata de una fuente interna.
• Existe un mayor grado de confidencialidad.
• Los participantes se muestran más abiertos y honestos en su feedback.
Además, Gairín (2009:50) establece las siguientes ventajas:

EVALUACIÓN II
• Existe una mayor distancia del proceso de evaluación, lo que produce una mayor
imparcialidad y objetividad en el análisis e independencia respecto al resultado.
• El evaluador cuenta con otra perspectiva más amplia y compleja.
• Se puede realizar simultáneamente al proceso.
• Provoca un aumento de motivación en los integrantes del proceso.
• Permite comparar las evaluaciones internas del coach y del coachee con las del evaluador
externo.
Al evaluar programas de coaching se ha constatado la necesidad de trabajar estrechamente con

los proveedores del servicio en términos de objetivos, datos requeridos y procedimientos a seguir
(Zeus, y Skiffington, 2007:362).
Tipos de evaluación externa
• Evaluación externa con función de control:

La evaluación es realizada por un equipo de personas totalmente ajenas al proceso, que
determinan los pasos a seguir durante la evaluación final según un objetivo preestablecido.
Este tipo de evaluación ocurre cuando el proceso de coaching se encuentra inmerso en una
organización y el director de la misma dicta las directrices mientras controla el proceso (pero sin
participar en él).
• Evaluación formativo-externa:
La evaluación formativo-externa se entiende como aquella que realiza un análisis profundo del
proceso, de todo lo que ocurre, valorando y tomando las decisiones adecuadas para cambiar
aquello que sea necesario.
Esta evaluación va más allá del mero control o asesoramiento, utiliza métodos cualitativos y
tiene muy en cuenta el contexto en el que se realiza el proceso, así como las características
personales de los participantes.
En esta evaluación se analizan los procesos y los resultados con la finalidad de mejorar el
proceso y los resultados, resaltando la parte más humana del coaching.
• Evaluación semiexterna:
Este tipo de evaluación se encuentra en el límite de la línea divisoria entre la evaluación interna
y la externa. La evaluación semiexterna es un modelo mixto en el que los propios integrantes del
proceso de coaching solicitan ayuda a personas externas para analizar determinados aspectos.
EVALUACIÓN II
Entre ambas partes, externa e interna, se consensúa el plan de evaluación dejando al tándem
coach-coachee todo el protagonismo. Los integrantes del proceso hacen su propia valoración y
plantean las opciones de mejora, pero siempre están asesorados en su análisis y conclusiones por
evaluadores externos no contaminados por las implicaciones personales.
3. Sesiones de evaluación continua

Tal y como se explicó en el tema anterior, una de las fases de la evaluación es la evaluación
continua, que vigila el proceso reajustándolo sobre la marcha para conseguir los objetivos.
Es necesario que en el proceso de coaching se establezca una evolución continua. Además,
dicha evolución no debería quedar relegada al término de la intervención de coaching, sino que se
deberían establecer pautas de control sesión a sesión.
Cada sesión de coaching debería comenzar con una evaluación de los progresos conseguidos
por el coachee desde la sesión anterior, incluyendo algunos de los siguientes aspectos:
• ¿Cómo ha transferido el coachee al lugar de trabajo las técnicas aprendidas en la sesión de
coaching?
• ¿Qué obstáculos ha encontrado?
• ¿Qué beneficios le ha reportado?
• ¿Qué logros ha obtenido?
• ¿De qué comportamiento habitual o creencias autolimitadoras ha tomado consciencia el
coachee?
• ¿Cómo ha afectado a sus acciones?
• ¿Qué cuestiones deberá explorar más profundamente?
• ¿Necesita el coachee más orientación en determinadas áreas?
• ¿Necesita el coachee más apoyo y estímulo en determinadas áreas?
Las fases que debe seguir la evaluación continua son claras:
Atoevalu
ación del
coachee
Planificar
Feedback
siguiente
del coach
sesión
1. Pedir al coachee que evalúe su propia eficacia en términos de objetivos de coaching, como
por ejemplo:
• Los puntos fuertes que ha identificado
• Los desafíos que ha experimentado, si es que ha habido alguno

EVALUACIÓN II
• La medida en que se ha alcanzado el objetivo u objetivos empresariales.
2. Proporcionar feedback al coachee:

• Determinar la medida en que el coach piensa que el coachee ha alcanzado sus objetivos.
• Identificar cualquier desafío que el coachee tenga que afrontar.
• Destacar los logros del coachee. Es improbable que se produzcan cambios verdaderos
en ausencia de una apreciación y reconocimiento de los logros del coachee, que debe
ser consciente de sus puntos fuertes para equilibrarlos al afrontar otros retos.
• Sugerir al coache que identifique las pautas habituales en las que haya incurrido o que
haya evitado. Así, por ejemplo, habría que analizar cualquier autolenguaje negativo,
creencias autorrestrictivas o respuestas emocionales condicionadas. Más tarde, el coach
y el coachee pueden profundizar en los desencadenantes que el coachee pueda haber
impulsado conscientemente, con el fin de evitar estas respuestas en situaciones futuras.
3. Planificar la siguiente acción para alcanzar los objetivos predeterminados o reconsiderar y

establecer nuevos objetivos.
La evolución continua, a veces denominada también evaluación formativa, responde a una

concepción que considera que el aprendizaje es un proceso largo que se construye paso a paso
para dar lugar a que los cambios sean interiorizados por la persona y pueda interiorizarlos.
El objetivo de dicha evaluación es determinar los puntos débiles que aparecen, más que
determinar los resultados obtenidos en el proceso. A través de los errores es posible hallar las
dificultades que la persona debe salvar en su proceso de cambio.
De la misma manera, esta evaluación también se detiene en los aspectos positivos logrados,
con la finalidad de mantenerlos y potenciarlos durante todo el proceso.
4. Tipos de perfiles
Los perfiles son instrumentos que guían la evaluación. Cada perfil ofrece unas pautas y es
posible administrarlo de dos maneras: en primer lugar, siguiendo el tradicional método de lápiz y
papel; y, en segundo lugar, utilizando el perfil como una guía para el diálogo entre el coach y el
coachee.
En general, los perfiles se clasifican en:
Individuales
De
De pequeña
atuoevaluación
empresa
Perfiles
De estilo De
personal rendimiento

EVALUACIÓN II
Perfiles individuales
Estos perfiles son adecuados para los coachees que estén realizando una intervención de
coaching de técnicas personales, coaching ejecutivo y coaching empresarial.
• Perfil biológico. Está diseñado para que lo use el coach a modo de guía, para la estructuración
de preguntas acerca de la situación actual de la vida privada del coachee. También se puede
utilizar para obtener una amplia panorámica de sus necesidades y ambiciones.
• Perfil de equilibrio en la vida. En la evaluación de coaching se suelen utilizar ruedas de
descripciones. Las ruedas de descripciones son círculos donde la persona escribe sus valores
fundamentales y, a continuación, sitúa su posición en relación a dichos valores.
 Poseen un gran atractivo personal y pueden ser utilizadas a lo largo de toda la
intervención de coaching para evaluar el progreso realizado.
 La rueda de descripción suele ser muy utilizada como instrumento de evaluación de
seguimiento, esto es, una vez que el proceso ha finalizado.
Ámbito 8 Ámbito 1
Ámbito 7 Ámbito 2
Ámbito 6 Ámbito 3
Ámbito 5 Ámbito 4
Si el centro de la rueda equivale a 0 (insatisfacción) y el borde exterior equivale a 10

(máxima satisfacción), señale el área que mejor represente su grado de satisfacción en cada
uno de los ámbitos de su vida
• Perfil de valores. Cuando el coachee no es consciente de cuál es su finalidad o sus valores, es

muy eficaz completar el perfil de valores fuera de la sesión, a efectos de tiempo, y traerlo
debidamente cumplimentado a la sesión siguiente para su comentario.
Perfiles de pequeña empresa

• Declaración de visión/misión. La misión es, en definitiva, lo que es posible y deseable acerca
del futuro. Al establecerlo, se clarifica y determinan los valores y objetivos.
 Por tanto, una vez establecidos los objetivos acordes con los auténticos valores y la
finalidad en la vida, es más probable que se lleven a cabo las acciones necesarias para
coseguirlo.
EVALUACIÓN II
 Todo ello suele llevar tiempo. Sin embargo, se puede ayudar al coachee a observar a
los demás para generar ideas espontáneas, y de esta forma confeccionar un proyecto
de declaración que se pueda clarificar, depurar y reescribir en las sesiones de coaching.
• Perfil de equilibrio vida/trabajo para propietarios de empresas. Las sesiones de coaching se
pueden centrar en el desarrollo de una planificación empresarial y estratégica, únicamente.
 Sin embargo, también es preciso enfocar otros aspectos de la vida del propietario y su
impacto, positivo o negativo, en el negocio.
 La incapacidad de conseguir un equilibrio satisfactorio entre el trabajo y otras áreas de
la vida es uno de los desafíos más importantes que hay que afrontar hoy en día.
• Análisis de las necesidades de coaching para propietarios de empresas. Este análisis se centra
en dos aspectos fundamentales:
 Las necesidades técnicas o habilidades personales.
 La logística de operatividad de una empresa de éxito.
Perfiles de rendimiento organizativo en el trabajo

Los perfiles que siguen son de gran utilidad para los coach que trabajen con individuos de una
organización. Básicamente tratan sobre los valores profesionales del coachee, las competencias de
trabajo requerido, los puntos fuertes y los débiles y el rendimiento en el trabajo en general.
• Perfil de rendimiento en el trabajo. Este tipo de perfil sirve para obtener información acerca
de la situación laboral del coachee.
 Se puede utilizar este perfil a modo de guía para entablar una conversación o discusión
estructurada durante las sesiones o pedir al coachee que lo cumplimente por sí solo.
• Perfil de competencia en autoevaluación. La autoevaluación que hace el coachee de el mismo
y sus capacidades es una valiosa información, que puede servir para guiar la intervención de
coaching.
• Perfil de análisis del puesto de trabajo. Este perfil examina los aspectos del puesto de trabajo
del individuo en términos de las exigencias de comportamiento que afectan al coachee.
 También plantea cuestiones relacionadas con las necesidades de aprendizaje y
desarrollo del coachee y los planes futuros.
 Este perfil puede ser de gran utilidad cuando por limitaciones temporales o de otro
tipo no se garantice una evaluación más detallada.
• Perfil de desarrollo personal. Es una herramienta muy útil para ambos y se usa para tender un
puente entre la fase de evaluación o diagnóstico del programa de coaching y la fase de acción.
• Perfil de competencia en feedback. Resulta de gran utilidad recopilar información o datos de
los colegas o compañeros de trabajo del coachee. Estos datos adicionales proporcionados
pueden guiar el proceso de coaching, especialmente en las fases de evaluación y valoración.
Perfiles de estilo personal

• Perfil de aprendizaje. Consiste en una batería de preguntas cuya finalidad es conocer el estilo
de aprendizaje de la persona. Money y Mumford (1987), distinguían entre dos tipos de
preferencias para el aprendizaje: activistas y reflexivos.
 Los activistas disfrutan de las nuevas experiencias y la excitación, y aprenden mejor
cuando se hallan bajo presión.
EVALUACIÓN II
 Sin embargo, a los reflexivos les gusta escuchar, revisar y analizar antes de tomar una
decisión.
• Perfil de personalidad. Resulta de vital importancia de evaluación de la personalidad en
relación al rendimiento de una persona en el trabajo, satisfacción o compromiso, en una
situación laboral determinada. Esta evaluación es mucho más útil que predecir el
rendimiento, satisfacción o compromiso del mismo a través de diferentes situaciones
laborales.
 Los cuestionarios que más se suelen utilizar son: el MBTI, el FIRO-B y el Eneagrama. Sin
embargo, no conviene dar una explicación detallada de ellos, puesto que no es el tema
que nos ocupa.
• Perfil para miembros de equipo. Si el coach detecta ciertas dificultades entre los miembros del
equipo como, por ejemplo, un conflicto de valores o un choque frontal de estilos de
personalidad, puede ser útil administrar este perfil a cada uno de ellos.
 El perfil puede actuar a modo de guía para el coach cuando sugiere ejercicios para
incrementar la consciencia de equipo y superar cualquier obstáculo que impida su
progreso.
Perfiles de autoevaluación
• Revisión post-sesión para el coachee. Resulta útil para el coachee a la hora de calificar su
grado de satisfacción en una sesión de coaching individual y controlar su rendimiento durante
y después de la intervención.
• Revisión continuada para coachee.
• Perfil de autoevaluación para el coach. Este puede actuar a modo de guía para el coach a la
hora de evaluar sus propias capacidades, competencias y progresos; fortaleciendo su
confianza en aquellas áreas en las que puede sobresalir y clarificando las que necesiten más
desarrollo.
• Este perfil constituye una especie de barómetro que indica dónde está situado el coach en
términos de competencias básicas de coaching. Puede resultar de gran utilidad a los coach
que trabajan con un gran número de coachees.
5. Cuestionario para evaluar a un coach

La razón de ser del coaching es establecer un feedback para ayudar a mejorar al directivo en su
trabajo. Sin embargo, llega la hora de valorar al propio coach y cuáles son las áreas de mejora de
un coach en el desempeño de su trabajo.
Se presenta, a continuación, un cuestionario, a título de ejemplo, que trata de ayudar a que el
coach conozca sus puntos fuertes y débiles. Lo interesante está en que dicho cuestionario sea
realizado en 369º, es decir, llevado a cabo no sólo por él mismo sino por sus colaboradores,
subordinados y sus coachees.
Se considera que un coach es un buen coach, cuando la puntuación de cada parámetro
evaluado llega a una puntuación mínima de 27 puntos. El modo de obtener la puntuación será:
primero sumar vertical las columnas. Después sumar la última fila. Se ve en la siguiente tabla
donde se muestra el feedback 360º para un coach (Vilallonga, 2003: 117-212).
El cuestionario se divide en varios apartados:

EVALUACIÓN II
Preparación técnica
MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Se mantiene muy al día sobre cuestiones de 3 2 1 0
actualidad económica y empresarial
2 Ha tenido mala experiencia dirigiendo un 0 1 2 3
departamento de RR.HH.
3 Tiene un conocimiento cercano de las nuevas 3 2 1 0
herramientas en RR.HH.
4 Ha tenido la oportunidad de trabajar en diversos 3 2 1 0
sectores económicos
5 Está familiarizado con la gestión interna de una 3 2 1 0
empresa
6 Nunca ha dirigido equipos de trabajo 0 1 2 3
7 La valoración que hacen del coach las personas 3 2 1 0
que trabajan con él es bastante buena
8 Ha realizado estudios sobre RR.HH. 3 2 1 0
9 Sabe interpretar sin dificultad los estados 3 2 1 0
contables de una empresa
10 Ha ocupado puestos de responsabilidad en 3 2 1 0
grandes organizaciones
11 Tiene experiencia de lo que es comenzar un nuevo 3 2 1 0
negocio
12 Si pregunta a sus subordinados, dirían sin dudar 3 2 1 0
que se preocupa por su crecimiento profesional
Cualidades para el benchemarking

1 Dispone de unas buenas herramientas de gestión 3 2 1 0
directiva
2 Ha desarrollado numerosas veces la actividad de 3 2 1 0
benchmarking
3 Se adapta con facilidad a las necesidades de su 3 2 1 0
interlocutor
4 Le suelen reprochar que se entromete en la vida 0 1 2 3
de las personas
5 Con frecuencia utiliza ejemplos reales para explicar 3 2 1 0
una cuestión
6 Es reiterativo y machacón 0 1 2 3
7 Aunque tenga clara una solución procura no 3 2 1 0
imponerla
8 Con facilidad interrumpe a su interlocutor 0 1 2 3
9 Se nota que está pensando en la respuesta cuando 0 1 2 3
le plantean algo
10 Se adapta con facilidad a la forma de ser de la 3 2 1 0
gente que le rodea
11 A veces le vienen ideas obsesivas 0 1 2 3
12 Está especializada en algunas habilidades 3 2 1 0
directivas

EVALUACIÓN II
Radio de confianza
1 Cuando alguien hace un buen trabajo se lo hace 3 2 1 0
saber
2 Expresa sus emociones aunque sean negativas 3 2 1 0
3 Procura que lo demás sepan lo que quiere o 3 2 1 0
necesita
4 Sus amigos más íntimos dirán que lo valoran por la 3 2 1 0
confianza que ofrece
5 Guarda sus sentimientos para sí mismo 0 1 2 3
6 Cuando un sentimiento incómodo perjudica la 3 2 1 0
colaboración, lo hace saber a las
7 La valoración que hacen del coach las personas 0 1 2 3
que trabajan con él es bastante buena
8 En la relación con los demás intuye con facilidad lo 3 2 1 0
que sienten
9 Haría cualquier cosa con tal de no quedar en 0 1 2 3
ridículo frente a sus compañeros
10 Sus colaboradores le notan en la cara como se 3 2 1 0
encuentra
11 Tiene dificultades para describir sus sentimientos 0 1 2 3
12 A veces se muestra un poco hermético 0 1 2 3
Conciencia emocional de los demás

1 Puede reconocer las emociones de los demás 3 2 1 0
mirándoles a los ojos
2 Se fija en las cualidades positivas de la gente 3 2 1 0
3 Pocas veces siente afán de echarle una reprimenda 3 2 1 0
a otra persona
4 Antes de dar su opinión piensa en cómo deben 3 2 1 0
sentirse los demás
5 No importa con quien esté hablando, siempre es 3 2 1 0
un buen oyente
6 Puede captar el estado de ánimo de un grupo 3 2 1 0
cuando entra en escena
7 Le resulta fácil conseguir que las personas acaban 3 2 1 0
de concederle se pongan a hablarle de sí mismas
8 Sabe leer entre líneas mientras escucha lo que le 3 2 1 0
están diciendo
9 Habitualmente adivina que efecto causa en los 3 2 1 0
demás
10 Es capaz de intuir los sentimientos de otras 3 2 1 0
personas aunque no se los comuniquen
11 Cambia de expresión emocional en función de la 0 1 2 3
persona con la que se halle
12 Enseguida adivina cuando una persona cercana a 3 2 1 0
él está enfadada

EVALUACIÓN II
Flexibilidad
1 Después de una decepción se rehace enseguida 3 2 1 0
2 Si se propone algo, lo hará por encima de cualquier 3 2 1 0
cosa
3 Manifiesta que los problemas en su vida han 3 2 1 0
resultado oportunidades de mejora
4 Es capaz de esperar con paciencia cuando hace 3 2 1 0
falta
5 Reconoce que hay más de una solución correcta y 3 2 1 0
deja actuar en consecuencia
6 Se muestra contento en todas las facetas de su 3 2 1 0
vida
7 Cuando ha fracasado en algo, le da miedo volver a 0 1 2 3
intentarlo
8 Ante ciertos problemas decide que no vale la pena 3 2 1 0
preocuparse
9 Cuando sube la tensión procura mantenerse 3 2 1 0
sereno
10 Es capaz de ver el lado positivo de las cosas 3 2 1 0
11 Muchas veces es capaz de dejar por un tiempo un 3 2 1 0
asunto para adquirir una mayor perspectiva de él
12 Cuando tropieza con un problema se centra en 3 2 1 0
aquello que se puede cambiar
Ascendencia emocional sobre los demás

1 Sabe cómo conseguir que se hagan las cosas 3 2 1 0
2 Trata a cada uno según como es 3 2 1 0
3 Se muestra arrogante con la gente 0 3 2 1
4 Estar con él es siempre un estímulo 3 2 1 0
5 Se hace apreciar con facilidad 3 2 1 0
6 El reconocimiento de los demás le es necesario 0 1 2 3
7 Da la impresión de que no es dueño de su vida 0 1 2 3
8 Transmite seguridad y paz 3 2 1 0
9 Los cambios rápidos de las cosas le espantan y le 0 1 2 3
descontrolan
10 Le gusta hacerse cargo de los problemas de los 3 2 1 0
demás
11 Sabe lo que quiere y va a por ello 3 2 1 0
12 Se nota que otras personas han cambiado por su 3 2 1 0
influencia

EVALUACIÓN II
Insatisfacción constructiva
1 Es capaz de discrepar amistosamente para 3 2 1 0
provocar el cambio
2 Nunca expresará sus sentimientos si le pareciera 0 3 2 1
que con ello iba a crear división de opiniones
3 En el fondo se nota que sólo puede confiar en él 0 1 2 3
mismo para lograr que se hagan las cosas
4 Conserva la calma en situaciones que a otros les 3 2 1 0
sacan de sus casillas
5 Prefiere no remover los problemas mientras sea 0 1 2 3
posible evitarlo
6 Le cuesta mucho lograr el consenso en un grupo 0 1 2 3
de trabajo
7 Le gusta solicitar la opinión de sus colegas sobre la 0 1 2 3
eficacia de su trabajo
8 Se le da bien organizar y motivar grupos de trabajo 3 2 1 0
9 Disfruta con el reto de enfrentarse a los problemas 3 2 1 0
de trabajo y solventarlos
10 Recibe las críticas con mentalidad abierta y las 3 2 1 0
admite con facilidad
11 Deja que los asuntos maduren, a punto de crisis, 0 1 2 3
antes de comentarlos
12 Cuando tiene que hacer un comentario crítico se 3 2 1 0
fija en la acción y no en la persona

EVALUACIÓN II
RECUERDA
• Normalmente, el proceso de coaching suele finalizar con la aportación de un informe que

contiene los resultados que se han alcanzado a lo largo de éste.
• Alguna de la información que se presenta en el informe consiste en lo siguiente: beneficios,
recomendaciones y conclusiones, métodos utilizados, etc.
• Es necesario que en el proceso de coaching se establezca una evolución continua
• La evolución no debería quedar relegada al término de la intervención de coaching
• Cada sesión de coaching debería comenzar con una evaluación de los progresos conseguidos por
el coachee desde la sesión anterior
• El coachee debe evaluar su propia eficacia en términos de coaching, proporcionar feedback al
coach y planificar la siguiente acción
• Se han desarrollado una serie de perfiles que se pueden administrar al coachee en un formato de
lápiz y papel o proporcionar directrices para el diálogo entre el coach y el coachee, entre las
cuales se incluyen las siguientes:
 Perfiles individuales
 Perfiles de pequeña empresa
 Perfiles de rendimiento organizativo en el trabajo
 Perfiles de estilo personal
 Perfiles de autoevaluación

EVALUACIÓN II
1. ¿Qué se realiza en la última fase de la evaluación

a) Un balance final, comparando los objetivos con indicadores de éxito

“El informe debe recoger _________un resumen________ en relación al proceso de
coaching
a) Un resumen
b) Una prueba
3. Con respecto al cuestionario que se ofrece para la evaluación del propio coach, ¿cuál es la
forma de corrección de éste?
a) Por encima de 27 indica que es un buen coach

“Una de las características de la evaluación externa es que ésta debe
ser____formativa______________”
a) Formativa
b) Informativa
c)
“La revisión post-sesión para el coachee. Resulta útil para el coachee a la hora de calificar su
grado de satisfacción en una sesión de coaching individual y controlar su rendimiento durante y
después de la intervención”
a) Verdadera

EL COACH
TEMA 12 El coach
OBJETIVOS DEL TEMA
Compreder el papel del coach, sus

características, funciones y objetivos a lo largo
del proceso de coaching
Describir la figuar del coach, no como un

solucionador de problemas, sino como un guía
que otorga el papel protagonista al coachee
Conocer las tipologías de coach que prestan sus

servicios a las empresas actuales y remarcar,
para cada uno, sus ventajas y limitaciones
1. La figura del coach

1.1. ¿Quién es el coach?
El coach es el profesional que dirige y coordina el programa de coaching; la persona que actúa
como guía para su cliente o coachee en su búsqueda del cambio en su vida personal y profesional.
Su misión es animar al coachee hacia la reflexión a través del diálogo para que éste adquiera una
perspectiva más profunda sobre el mismo, y desarrolle las competencias y actitudes que le
permitan alcanzar el éxito.
Sin embargo, no hemos de caer en el equívoco de considerar al coach un “solucionador de
problemas”. El coach no da soluciones, más bien ofrece las herramientas para el cambio y el
crecimiento.

EL COACH
Para ello, el buen coach ha de tener una visión inspiradora y ser fiel reflejo de la
responsabilidad, la disciplina y el compromiso. Se considera, por tanto, que ha de hacer gala de los
siguientes elementos (Román y Fernández, 2008):
Comunicación Empatía
Apoyo Paciencia
Confianza Discreción
Visión
compartida Respeto
• Comunicación. El trabajo del coach se basa en la comunicación con su cliente, por lo que ha de
asegurar siempre la claridad de sus mensajes.
• Apoyo. El coach ha de ofrecer apoyo al coachee en todo momento, bien sea con información, con
materiales, con consejos o, simplemente, aportando comprensión.
• Confianza. El establecimiento de una relación de confianza entre coach y coachee es
indispensable en el proceso de coaching.
• Visión compartida. Implica compartir unas metas comunes y hacer comprender al coachee la
importancia de éstas y los procedimientos para alcanzarlas.
• Empatía. El coach debe involucrase en la realidad del coachee, comprender su punto de vista y
hacérselo ver.
• Paciencia. El tiempo y la paciencia son aspectos esenciales que evitan que el coach simplemente
reaccione.
• Discreción. La confidencialidad entre coach y coachee es un punto esencial en todo proceso de
coaching, pues facilita la confianza y, por consiguiente, refuerza la credibilidad profesional del
coach.
• Respeto. El respeto siempre ha de estar presente, pero ha de ir acompañado de las actitudes y
comportamientos que lo demuestren. Así, el coach debe mostrar una verdadera disposición hacia
la escucha y la comprensión, al margen de juicios morales y un visible compromiso a involucrarse
en el proceso.
1.2. Funciones del coach

EL COACH
Los coaches no se limitan a “hablar” con el coachee, sino que su responsabilidad se pone de
manifiesto en la multitud de tareas y funciones que lleva a cabo durante el proceso de coaching,
sea este individual o de equipo. El éxito, en efecto, no es fácil, por eso el coach ha de conocer y
aplicar todas las técnicas, métodos y estrategias que ayuden al coachee a evitar el fracaso y
conseguir sus metas.
Ofrecer consejo y asesoramiento
Proporcionar feedback constructivo
Inspirar una visión de liderazgo
Selección de talentos
Acompañar a los coachees en situaciones reales
Motivar y guiar el proceso de desarrollo de

carrera
Gestionar el trabajo en equipo
Implementar estrategias innovadoras
1.3. Comportamiento del coach

El comportamiento del coach durante el desarrollo de sus tareas ha de incluir los siguientes
elementos (Román y Fernández, 2008):
Reformulación Feedback y refuerzo

Autorresponsabilidad
Recopilación de
información
Trabajo del coach
Gestión de liderazgo
Escucha activa

EL COACH
Escucha activa
Implica transmitir a la persona que nos habla que, efectivamente, la estamos escuchando y nos
interesamos por lo que dice, lo cual se manifiesta en nuestras palabras y, sobre todo, en los aspectos no
verbales de nuestra conducta (mirada, postura, gestos de asentamiento…). Una habilidad muy
relacionada con la escucha activa es la de escuchar sin juzgar o evaluar inmediatamente (por ejemplo,
evitar decir continuamente si estamos o no de acuerdo, si es correcto o incorrecto lo que nos plantea,
etc.).
Recopilación de información
Es conveniente que el coach recoja toda la información relevante que le permita evaluar la situación y
plantear acciones acertadamente. De hecho, gran parte de su labor como coach es recopilar datos
fiables sobre el coachee, su entorno y la forma en que interactúan. Sólo así es posible comprender la
situación y establecer una relación entre coach y cliente.
Reformulación
A menudo el coach tendrá que usar la reformulación. Se trata de parafrasear lo que el coachee acaba de
exponer. De esta manera, el coach se asegura de que ha comprendido el mensaje (tanto el contenido
verbal como emocional) a la vez que muestra interés, respeto y establece una base de confianza.
Feedback y refuerzo
El coach también debe saber reforzar los logros del coachee para motivarle y contribuir al aprendizaje y
mantenimiento de las conductas deseadas. Además, el coachee necesita feedback para aprender,
mejorar y crecer. El feedback o retroalimentación facilita el aprendizaje y el cambio, pues permite a la
persona ajustar constantemente sus esfuerzos para conseguir unos objetivos preestablecidos, creando
así una conciencia del propio desempeño.
Autorresponsabilidad
Implica para el coach asumir la responsabilidad sobre su propio comportamiento y sobre su labor
profesional a lo largo del proceso de coaching.
Gestión y liderazgo
Todo coach, de forma inherente a la realización de las tareas que le son propias, adquiere un
compromiso para lograr un desempeño superior y una mejora continua. Todo ello debe reflejarse en la
adopción de modelos estratégicos de gestión y liderazgo.
1.4. El coach como guía

Para desarrollar su papel de guía, el coach debe trabajar tres temas fundamentales en sus
diálogos con el coachee: los valores*, las relaciones* y la coherencia (Román y Fernández, 2008).

EL COACH
Temas fundamentales en la interacción coach-coachee
VALORES
COACH
COACHEE
RELACIONES
COHERENCIA
• Valores: el coach debe indagar en la estructura de valores del coachee y hacérselos ver para
que éste pueda analizarlos.
• Relaciones: es importante que el coach incida sobre este ámbito del coachee, buscando una
armonía y no sólo haciendo uso de la empatía, sino también desarrollándola en su coachee.
• Coherencia: hace referencia a la responsabilidad que hay que asumir a la hora de desarrollar y
potenciar un determinado comportamiento y la forma en que lo hacemos, de manera que
seamos siempre fieles a nuestros principios.
El coach debe estudiar y conocer el entorno y las circunstancias del coachee, de tal forma que
sea posible encontrar la armonía entre todas ellas y, así el bienestar y el éxito.
Pero para poder hacer todo esto es imprescindible que el propio coach dé muestras de una
estabilidad emocional competente, lo que requiere necesariamente un autoanálisis.
2. Tipos de coach
Se suelen distinguir tres tipos de coaches, cada uno con sus respectivas ventajas y limitaciones:
el coach interno, el externo y lo que se conoce como directivo-coach, como un caso particular de
coach interno (Villalonga, 2003).
Coach Directivo- Coach

interno coach externo

EL COACH
2.1. Coach interno
En la actualidad, el coaching está adquiriendo una creciente importancia y muchas empresas
están implantándolo como una estrategia para el desarrollo de sus directivos. En algunos casos,
incluso se ha creado un departamento de coaching encargado de llevar a cabo esta labor dentro
de la organización.
Hablamos, en este caso, de coaches internos, esto es, empleados de la propia organización; lo
que pone de manifiesto el intento de conseguir la gestión interna de los procesos de optimización
mediante el coaching. Efectivamente, disponer de un coach interno puede suponer una gran
ventaja para la empresa, aunque su labor estará sujeta a una serie de limitaciones.
Ventajas La empresa Inconvenientes Existe una

dispone de interdependencia
recursos propios jerárquica que
para posibilitar el puede inhibir a los
desarrollo directivo coachees
Toda empresa está Se ven

orientada hacia el comprometidas las
desarrollo neutralidad, la
profesional y objetividad y la
personal confidencialidad
El coach interno
conoce bien la
cultura de la
empresa y sus
prácticas
El mayor
conocimiento del
coach sobre la
empresa le otorga
credibilidad
Supone un ahorro
de tiempo y dinero
2.2. Coach externo

El coach externo es el profesional liberal que presta sus servicios a distintas empresas, es decir,
no trabaja de forma exclusiva para ninguna de ellas. Muchas veces la contribución de un
profesional ajeno a la empresa se hace necesaria, bien porque la organización no cuenta con
personal formado en coaching, bien porque se hace conveniente aportar una visión global e
imparcial acerca de las áreas que deben mejorarse.
No obstante, el objetivo último del coach externo debería ser el formar directivos capaces de
aplicar las técnicas de coaching en su propia organización.
Como vemos, el coaching externo ofrece una serie de ventajas frente al interno, sobre todo en
lo que se refiere al distanciamiento de las complejas redes relacionales que existen entre los
miembros de la empresa, sin embargo, también presenta algunas limitaciones.

EL COACH
Ventajas Puede ofrecer una Inconvenientes

visión de conjunto En ocasiones, la
sobre distintas organización no e
empresas y sectores implica en el trabajo del
que sirva como punto coach o viceversa
de referencia
No exite el problema de
Supone un mayor coste
las relaciones de poder
económico
y jerarquías
Posee una visión más El coachee no cuenta

objetiva de los con una figura de
problemas de la apoyo dentro de la
empresa empresa
Puede mantenerse
emocionalmente al Requiere más tiempo
margen de las para conocer el
relaciones entre los entorno del coachee
miembros de la con el que va a trabajar
organización
2.3. Coach directivo

El directivo-coach es un alto cargo de la empresa que ha sido instruido para aplicar las
herramientas del coaching con sus colaboradores en las circunstancias apropiadas.
Constituye, al mismo tiempo, una de las mejores formas de que los directivos evolucionen hacia
nuevas formas de liderazgo y contribuyan, en mayor medida, al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa o de las áreas de las que son responsables. (Launer, 2007).
El directivo-coach es, al igual que el coach interno, un empleado de la propia empresa y está
sujeto, por tanto, a sus reglas, cultura y política pero, a diferencia de éste, el directivo-coach se
encuentra en una posición jerárquica superior y es coach de sus colaboradores.
El hecho de que un directivo pueda actuar como coach para desarrollar competencia
profesionales como la gestión del tiempo, o el trabajo en equipo, entre otras, constituye uno de
los objetivos más ambiciosos y uno de los mayores motores de desarrollo de la organización.
No obstante, ya que el directivo coach es un caso particular de coaching interno, su trabajo
lleva aparejadas necesariamente las desventajas propias de este, en algunos casos, incluso más
intensamente, por la ambigüedad en los papeles desempeñados por el directivo.

EL COACH
Ventajas Inconvenientes
El directivo que actúa
A veces, la confluencia
como coach puede
jerarquía-coaching
constituir un elemento
puede generar una
clave para el desarrollo
confusión de roles
de la organización
Se ven agravadas las

Reúne las ventajas del limitaciones del coach
coach interno interno por tratarse de
un mando superior
3. Papel de coach en el proceso de coaching ejecutivo

3.1. Definición
El coaching se puede definir como “el proceso que lleva a poner en práctica el despliegue de
potencialidades y el desarrollo de las capacidades profesionales” (Casado, 2002: 50-54).
Existe una diferencia sustancial entre el hecho de conocer las técnicas y herramientas de
gestión y la capacidad para aplicarlas eficazmente en la práctica diaria. Este es precisamente el
verdadero proceso de coaching: no sólo aprender qué se puede hacer, sino también, y sobre todo,
cómo hacerlo (Villalonga, 2003).
El coach, a lo largo de este proceso, sólo debe jugar un papel secundario, pues ha de ser el
coachee el principal protagonista. Esto no implica relegar al coach al papel de mero espectador,
todo lo contrario: su trabajo es decisivo en el éxito del proceso, pero su función será la de
dinamizar la gestión de la empresa a través del coachee. En concreto, el papel del coach se plasma
en:
• El enfoque estratégico. Potenciando las capacidades intelectivas del directivo.
• La gestión empresarial. Facilitando las herramientas adecuadas para la gestión mediante
bechmarking.
• La mejora personal. Acompañando al coachee y apoyándole en el proceso de cambio.
• La mejora de resultados. Colaborando en la evolución y valoración de resultados.
A continuación, se muestra una figura en la que se puede ver claramente el papel que debe
adoptar un buen coach a lo largo del proceso de coaching.

EL COACH
PROCESO DE COACHING
1 2 3 4
•Enfoque •Método de •Desarrollo •Mejora

estratégico gestión de hábitos cualitativa e
impacto
econnómico
Potenciar el Facilitar Acompañamiento Ayuda para

desarrollo herramientas medir los
de gestión resultados
PAPEL DEL COACH
Como puede comprobarse, este proceso exige abordar dos cualidades fundamentales que ha
de tener un buen coach para ejecutivos. (Villalonga, 2003)
3.2. Puntos de desarrollo intelectivo

Siguiendo las pautas marcadas por Lonergan sobre la comprensión humana, podemos decir que
le proceso del acto cognitivo sigue una secuencia de seis pasos:
Punto de La
El indicio
partida pregunta
La
El proceso La formulación
experimentación

EL COACH
• Punto de partida. Suele ser común a otras personas.
• La pregunta. Es un elemento de indagación.
• El indicio. Es la pista que indica el nuevo camino que alimenta esa indagación.
• El proceso. Es un conjunto de actos cognitivos que van estructurándose hasta dar lugar a un
nuevo acto de intelección.
• La formulación. Es la expresión precisa de la idea.
• La experimentación. Es la puesta en práctica y verificación de la fórmula.
A lo largo de la fase de enfoque estratégico, este es el proceso que un directivo ha de seguir,

tanto para el enfoque de su negocio como para determinar sus áreas de mejora. Lo puede realizar
por sí solo, pero es aconsejable la ayuda de un coach experto. (Vilallonga, 2003:94).
En estafase, el papel del coach es el de desencadenar y dinamizar todo el proceso, aportando
nuevos enfoques que lleven al directivo a desarrollar su capacidad de análisis para resolver los
retos o las necesidades que se le presenten.
El papel del coach en ella es realmente delicado. La función que debe desempeñar es la de
señalar cuándo ha dado un paso correctamente, para poderle indicar que dé el siguiente.
En estos casos, cuando el coach desarrolla bien su papel, tiene el gran privilegio de ver la
capacidad intelectiva-creativa del directivo, ya que se da salida a la inteligencia creadora que todos
llevamos dentro.
3.3. Gestión diaria

Uno de los objetivos primordiales cuando se lleva a cabo un proceso de coaching ejecutivo es
desarrollar una fuerte voluntad en el coachee, que le haga eficaz en las tareas de gestión diaria, lo
que se conoce como “Dirección por Hábitos Eficaces”.
La adquisición de esta forma de dirección se puede explicar siguiendo el modelo de toma de
decisiones de Pérez López, que defiende la existencia de seis elementos o estados esenciales en
los procesos operativos que llevamos a cabo las personas cuando realizamos una acción concreta:
Conocimientos teóricos adquiridos
Conocimentos experimental
Motivación racional
Motivación inconsciente
Habilidades operativas
Acción concreta

EL COACH
• El conocimiento teórico adquirido. Constituye la formación base.
• El conocimiento experimental vivido. Predispone a actuar de una forma u otra.
• La motivación racional. Proviene de la parte consciente.
• La motivación inconsciente. Su principal fuente es la parte emocional no consciente.
• Las habilidades operativas. Algunas de ellas son heredadas y otras son adquiridas por la
repetición de actos.
• La acción concreta.
El auténtico líder ha conseguido llegar al último eslabón, el nivel subconsciente que le permite
resolver los problemas de una manera eficaz y eficiente.
En efecto, la forma en la que se puede pasar de ser un gestor de la empresa a ser un líder de la
organización es trabajando los hábitos, y el coach puede ayudar al directivo en esta
transformación.

EL COACH
RECUERDA
• El coach es el profesional que dirige y coordina el programa de coaching; la persona que actúa como
guía para su cliente o coachee en su búsqueda del cambio y la mejora personal y profesional.
• El buen coach ha de reunir los siguientes elementos: comunicación, empatía, apoyo, paciencia,
confianza, discreción, visión compartida y respeto.
• Algunas de las funciones del coach son:
 Ofrecer consejo y asesoramiento
 Proporcionar feedback constructivo
 Inspirar una visión de liderazgo
 Seleccionar los talentos
 Acompañar a los coachees en situaciones reales
 Motivar y guiar en el proceso de desarrollo de carrera
 Gestionar el trabajo en equipo
 Implementar estrategias innovadoras
• El trabajo del coach se caracteriza por:
 La escucha activa
 La recopilación de información
 La habilidad de reformulación
 Saber dar feedback y refuerzo
 La auto-responsabilidad
 La gestión y el liderazgo
• Se suelen distinguir tres tipos de coaches, cada uno con sus respectivas ventajas y limitaciones: el
coach interno, el externo y lo que se conoce como directivo-coach
• El coach interno es empleado de la propia organización y trabaja como coach en exclusividad para
ella. El coach externo es el profesional liberal que presta sus servicios a distintas empresas. El
directivo-coach es un alto cargo de la empresa que ha sido instruido para aplicar las herramientas del
coaching con sus colaboradores.
• Durante el proceso de coaching, el objetivo del coach será conseguir en su coachee un adecuado
desarrollo intelectivo, y hacerle eficaz en las tareas de gestión diaria.

EL COACH
1. La reformulación durante el desarrollo de una conversación entre coach y coachee

c) Consiste en parafrasear lo que el coachee acaba de exponer
2. El coach interno…
b) Supone para la empresa un ahorro de tiempo y dinero
3. Ordena la secuencia de etapas del acto cognitivo según el modelo propuesto por Lonergan:
a) La pregunta
b) El indicio
c) La experimentación
d) El punto de partida
e) La formulación
f) El proceso
a-2;b3;c6;d1;e5;f4
4. Ordena las fases o estados del proceso operativo según el modelo toma de decisiones
propuesto por Pérez López
a) Motivación racional
b) Habilidades operativas
c) Conocimientos teóricos adquiridos
d) Motivación inconsciente
e) Conocimiento experimental
f) Acción concreta
A3;B5;C1;D4;E2;F6
5. Completa el siguiente párrafo:
b) “Se considera que, para abordar el proceso de coaching, el buen coach para ejecutivos ha de
tener dos cualidades fundamentales: la capacitación necesaria para potenciar el desarrollo
intelectivo y operativo del coachee y una adecuada Preparación técnica”.

COMPETENCIAS DEL COACH
TEMA 13 Competencias del coach
OBJETIVOS DEL TEMA
Analizar el conjunto de competencias

establecido por la Internacional Coach
Federation para el profesional del coaching
Describir las aptitudes y actitudes básicas que

ha de reunir todo coach para el buen
desempeño de sus funciones
Comprender las funciones y objetivos del coach

a través de los distintos niveles en los que actúa
Presentar las particularidades y ventajas de las

organizacines liberadoras y los requisitos para
que potencien el talento y la creatividad de sus
miembros
1. Competencias clave y actuación del coach

1.1. Competencias propuestas por la International Coach Federation (ICF)
Diversas asociaciones y comunidades han identificado las competencias básicas que todo coach debería
poseer. Un buen ejemplo es la Comunidad Internacional de Coaching (ICC), que elaboró un listado de
nueve elementos que consideran esenciales en la labor profesional del coach.
Pero, tal vez, la propuesta más extendida sea la de la International Coach Federation (ICF). La ICF
considera que todo coach ha de tener 11 competencias clave que le ayudarán a ejercer correctamente su
profesión.
Estas competencias se han establecido con diversos fines:

• Se han descrito para establecer un marco de condiciones y enfoques que sirvan de referencia
en el desenvolvimiento profesional.
• También resultan útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de
formación de coaches y la formación que se haya recibido o se vaya a recibir.
• Se utilizan como base para el examen del proceso de certificación de ICF.
Ética y deontología
Establecer el acuerdo de coaching
Establecer confianza e intimidad con el cliente
Presencia del coaching
Escucha activa
Cuestionar con fuerza
Comunicación directa
Crear conciencia
Diseñar las acciones
Planificar y definir los objetivos
Gestionar el progreso y la responsabilidad
En definitiva, las 11 competencias se engloban en cuatro apartados y, tal como apunta Launer (2007) deben
ser demostradas por cualquier coach competente. Las cuatro categorías son:
A. Establecer los cimientos

B. Crear conjuntamente la relación
C. Comunicar con efectividad
D. Facilitar el aprendizaje y resultados
A. Establecer los cimientos
1) Adherirse al código deontológico y a los estándares profesionales
Capacidad para comprender la ética y los estándares del coaching y para aplicarlos
apropiadamente en todas las situaciones de coaching.
¿Cómo se manifiesta la competencia en el coach?
• Comprende y exhibe en su propio comportamiento los estándares de conducta de la ICF.
• Entiende y respeta el código deontológico de la ICF.
• Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras
profesiones de apoyo.
• Refiere al cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario.

2) Establecer el acuerdo de coaching. Habilidad de entender lo que se necesita en cada
interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el
proceso y la relación de coaching.
• Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching (por ejemplo, aspectos lógicos, honorarios, concertación
de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.).
• Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro de la relación, lo que se ofrece y
lo que no se ofrece, y todo lo referente a la responsabilidades del coach y del cliente.
• Determina si su método de coaching se adapta adecuadamente a las necesidades del cliente.
B. Crear conjuntamente la relación

3) Establecer confianza e intimidad con el cliente. Habilidad para crear un entorno seguro que
contribuya al desarrollo del respeto y la confianza mutuos.
• Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.
• Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.
• Establece acuerdos claros y cumple las promesas.
• Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.
• Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que
suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.
• Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.
4) Estar presente en el coaching. Habilidad plena para tener conciencia y crear relaciones
espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre
seguridad y confianza.
• Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, actuando en el momento.
• Utiliza su intuición y confía en su saber interno.
• Reconoce que no lo sabe todo.
• Está dispuesto a correr riesgos.
• Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.
• Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias
acciones.
• Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene autocontrol, de manera que no
se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.
C. Comunicar con efectividad

5) Escucha activa. Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que
no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y
apoyarlo para que se exprese.


• Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el
coach tiene para el cliente.
• Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera
que es posible y lo que no lo es.
• Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
• Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar la calidad y la
comprensión.
• Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones,
preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.
• Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente.
• Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas
historias descriptivas.
• Permite al cliente expresar su situación y sentimientos sin emitir juicios de valor.
6) Realizar preguntas potentes. Habilidad de hacer preguntas que revelen la información

necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.
• Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.
• Hace preguntas que evocan descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por
ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).
• Hace preguntas abiertas que aportan mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.
• Hace preguntas que llevan al cliente hacia lo que desea, no preguntas que llevan al cliente a
justificarse o mirar al pasado.
7) Comunicación directa. Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones
de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo sobre el
cliente.
• Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.
• Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender, desde otra perspectiva, lo que éste
quiere o aquello de lo que no está seguro.
• Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión y el propósito de las técnicas
o ejercicios.
• Utiliza el lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, racista, demasiado técnico,
jerga, etc.).
• Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema.
D. Facilitar el aprendizaje y resultados

8) Crear conciencia. Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de
información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar conciencia y de ese
modo alcanzar los resultados acordados.

• Va más allá de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar
por la descripción que hace éste.
• Propone reflexiones a indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad.
• Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí
mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, o las disparidades entre
sus pensamientos, sensaciones y acciones.
• Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias,
percepciones, emociones, humores, etc., que les refuerzan en su capacidad para actuar y
alcanzar lo que es importante para ellos.
• Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar
sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.
• Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos
mismos como a sus comportamientos (por ejemplo, pensamientos, emociones, cuerpo, historial,
etc.).
• Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de manera que sean útiles y con significado para
éstos.
• Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y
que es lo más importante para tratar durante el coaching.
• Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales y
comportamientos recurrentes, y discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.
9) Diseñar acciones. Habilidad de crear con el cliente oportunidades para desarrollar el

aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo,
y para emprender nuevas acciones que conduzcan, del modo más efectivo, hacia los
resultados acordados.

• Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que le permitan demostrar,
practicar y profundizar nuevos aprendizajes.
• Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades
específicas claves para alcanzar las metas.
• Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar
decisiones relevantes.
• Promueve la experimentación y el autodescubrimiento activos, mediante los cuales se aplique lo
que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien
en su vida o en su trabajo.
• Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.
• Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando
nuevas posibilidades para la acción.
• Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le invita
a que los considere sin ningún compromiso por su parte.

• Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.
• Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos, pero a un ritmo cómodo para el
aprendizaje.
10) Planificar y establecer metas y objetivos. Habilidad para desarrollar y mantener con el
cliente un plan de coaching efectivo.

• Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el
cliente, que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.
• Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas
determinadas.
• Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso de coaching y por
los cambios en la situación.
• Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo, libros,
otros profesionales, etc.).
• Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.
11) Gestionar el progreso y la responsabilidad. Capacidad para poner atención en lo que

realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos de
éste.
• Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.
• Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había
comprometido en sesiones previas.
• Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha
dado cuenta desde la sesión anterior.
• Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las
sesiones.
• Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones, prestando atención al plan de coaching y sus
resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.
• Se enfoca en el plan de coaching, pero también está abierto para ajustar comportamientos y
acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.
• Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el
contexto de lo que se está discutiendo.
• Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad de éste sobre lo que se dice
que va a hacer, sobre los resultados de una acción deseada, o sobre un plan específico con plazos
determinados.
• Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas clave, y
desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje,
reflexionar sobre las experiencias propias y aprender de ellas)
• Enfrentar al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones
acordadas.

1.2. Niveles de actuación del coach
El coach, en su proceso de guía hacia la mejora del cliente, tiene distintos niveles de actuación (Dilts,
2004).
Cuidado y guía
En este estado, el coach se encarga de proporcionar un entorno seguro y fiable para que el coache
aprecie en él un apoyo.
Coaching
En este nivel, el coach desarrolla el proceso de ayuda al cliente para que éste alcance o mejore una/s
conducta/s, promoviendo la percepción consciente de los recursos y de las capacidades, junto con el
desarrollo de la competencia consciente.
El coach debe, asimismo, extraer y reforzar capacidades de la persona por medio de la atención
cuidadosa, los intercambios de ideas al respecto y facilitando el trabajo en equipo. Podríamos resumir este
nivel de actuación como nivel de observación y consejo.
Enseñanza
El coach no debe implantar nunca conocimientos ni modos de actuar, más bien proponer estrategias de
actuación y de pensamiento, siempre mediante un diálogo abierto pero instructivo.
Tutoría
En este nivel, el coach debe guiar a sus clientes hacia la autorreflexión y, con ello, hacia el
descubrimiento de las competencias inconscientes de los coachees.
Debe, asimismo, hacerles notar sus resistencias e interferencias inconscientes al cambio. Cuando el
coachee asimile esto, estará preparado para mejorar.
También en este nivel, el coach debe moldear de forma positiva las creencias y los valores de la
persona, siempre estando junto a ella, ofreciéndole el nivel de cuidado y guía. Si el coach triunfa en este
nivel, sus clientes habrán aprendido a reflexionar para el cambio.
Patrocinio
En este nivel se sitúa el proceso de reconocer y aceptar la esencia de la persona, lo que implica percibir
y salvaguardar el desarrollo de su identidad y de sus valores centrales.
El patrocinio pretende resultar en el compromiso de promover algo que ya tiene el cliente. Para esto, el
coach debe crear un entorno óptimo, proporcionando las condiciones, contactos y recursos para que sus
clientes puedan dar el máximo de sí mismos.

Despertador
El coach debe apoyar a sus coachees proporcionándoles otros contextos y experiencias donde se hagan
aflorar sus mejores comprensiones del amor, de sí mismos y del espíritu de cada uno.
El coach despierta mediante su propia integridad y coherencia, poniendo a los demás en contacto con
sus propias misiones y visiones, porque él también lo está con las suyas.
2. Las características del coach efectivo para el desarrollo de competencias
Actitudes y cualidades básicas necesarias

El proceso de desarrollo es muy complejo, y en él entran en juego dimensiones muy íntimas de la
persona, como son la autoestima y el carácter. Es necesario, por ello, que exista una relación de confianza
entre coach y coachee.
Es normal que la relación entre ambos comience un tanto fría y desconfiada. Pero cuando el coachee
capta las capacidades y aptitudes del coach, comienza un camino de apertura y una verdadera relación de
ayuda. (Cardona, 2003).
No obstante, no se llegará a lograr el establecimiento y/o mantenimiento de una relación de estas

características a menos que el coach reúna una serie de cualidades personales, esto es, un conjunto de
aptitudes que le hagan competente en su labor y un conjunto de actitudes que le predispongan al buen
hacer. Entre las aptitudes y actitudes básicas que necesita un buen coach para desarrollar las
competencias, podemos destacar las siguientes.
Aptitudes Actitudes
Visión para inspirar
Honradez
altos ideales
Habilidad para
establecer metas Pasión por el
exigentes pero desarrollo de los
alcanzables y demás
progresivas
Disciplina Ejemplaridad
Empatía

APTITUDES
• Visión para inspirar altos ideales: el coach no debe conformarse con unos cuantos resultados,
sino que busca la excelencia, lo máximo que la persona pueda dar. Ve más allá y busca las
nuevas posibilidades de crecimiento.
• Habilidad para establecer metas exigentes pero alcanzables y progresivas: la función del coach
debe ser la diseñar un camino de progreso y saber fijar metas específicas adaptadas a cada
persona, ajustándose a sus necesidades y ritmos.
• Disciplina: establece unas reglas mantenidas con disciplina, aunque no de manera inflexible.
• Empatía: debe ser capaz de captar los estados internos de las personas que asesora. Esto le va a
permitir poder dar el feedback adecuado en el tono adecuado y en el momento adecuado.
ACTITUDES
• Honradez: el buen coach debe ser honrado, jugar limpio y decir lo que piensa en cada momento
y a la cara. Debe corregir sin humillar y perdonar sin guardar rencor.
• Pasión por el desarrollo de los demás: no hace el trabajo sólo por dinero, sino que muestra un
interés genuino por ayudar a los demás en su proceso de mejora. Se emociona y sufre con los
fracasos y logros de los demás.
• Ejemplaridad: el coach tiene que ir por delante en las exigencias que le conciernen. En concreto,
debe estar abierto al feedback de los demás y, con ello, al propio aprendizaje.
3. Dos competencias clave para el desarrollo de una empresa liberadora

3.1. Organizaciones que ahogan
Para los miembros de estas empresas, es más importante que los trabajadores cumplan las
normas que la aportación personal de cada uno de ellos.
Este tipo de empresas terminan cayendo en lo que se conoce como heteronomía: una forma de
organización caracterizada por valorar la validez de una determinada acción en función de lo bien
que se adecue al criterio establecido por la empresa.
El funcionamiento característico de estas organizaciones tiene, sin duda, una serie de
repercusiones negativas:

Los clientes no quedan satisfechos
Dificultades para lograr los objetivos y falta de

resultados satisfactorios
Absentismo
Bajo nivel de compromiso con los objetivos de la

empresa
Falta de iniciativa y carencia de aportaciones

ingeniosas
Desinterés por el desarrollo del talento de los

trabajores
Altos niveles de rotación de personal, se pierden

buenos trabajadores
Baja motivación interna
En efecto, las organizaciones que limitan de esta manera el desarrollo y la creatividad llegan a
considerar a la persona como un recurso de escaso valor, fácilmente intercambiable.
En general, se crea un clima de represión, miedo y falta de respeto y consideración hacia la
dignidad de la persona.
3.2. Organizaciones que liberan

Las organizaciones liberadoras son empresas que valoran la aportación personal y otorgan
confianza y autonomía para el desarrollo personal.
Tal como apunta Urcola Telleira (2008), en las empresas liberadoras es frecuente encontrar:
• Un proyecto empresarial y una visión compartida.
• Un servicio de calidad y una clara orientación al cliente.
• Objetivos profesionales comunes y por encima de los personales.
• Jefes que informan, escuchan y respetan las opiniones de sus colaboradores.
• Una buena cooperación interdepartamental.
• Los errores sirven para aprender.
• Respeto a las personas y consideración con su dignidad personal.
• Aplicación “práctica” de los valores y principios éticos.
• Sentimiento de equipo y confianza mutua entre los miembros.
• Profesionalidad y orientación al logro.

En definitiva, una organización liberadora es una organización que cuenta las personas, es
decir, que:
Comparten objetivos comunes
Trabajan en equipo
Optimizan los conocimientos y aptitudes de todos
Escuchan con atención
Comparten la información, los problemas y la toma de

decisiones
Confían en las personas
Dan libertad y autonomía
Hay participación
El entorno de la organización liberadora será, por tanto, muy diferente al de las organizaciones
que ahogan y estará marcado por la comunicación efectiva, la creatividad, la confianza y la
motivación.
3.3. Efectos en función de la organización y el perfil de sus miembros

Podemos observar efectos diferenciados en función del tipo de organización y el perfil de sus
miembros. En el siguiente cuadro se puede apreciar.
TIPO DE ORGANIZACIÓN
Que ahoga Que libera

PERFIL DEL SUBORDINADO
Incremento del Desarrollo

Dependiente perfil funcionarial liberador
Huida del Desarrollo

Autónomo
talento expansivo
Las organizaciones que ahogan y cuentan con miembros de naturaleza dependiente, lo único
que conseguirán son trabajadores inhibidos y temerosos a la represalias y, si bien estos

trabajadores pueden tener un gran potencial, no lo desarrollarán y no contribuirán con su talento
a conseguir los objetivos de la empresa.
Si el trabajador, en cambio, tiene un carácter más independiente y decidido, posiblemente no
tolere las condiciones impuestas e intente salir de la empresa para poder desarrollarse personal y
profesionalmente. Todo esto se traduce para la empresa en un alto nivel de rotación y la pérdida
de profesionales valiosos.
La organización liberadora, al contrario, puede y desea retener y potenciar el talento y, por ello,
fomenta la expansión de la creatividad entre sus miembros más emprendedores. Al mismo
tiempo, ayuda a los trabajadores más indecisos a liberarse de sus miedos y limitaciones
autoimpuestas.
3.4. Competencias clave para el desarrollo de una organización liberadora

El desarrollo profesional de una persona se fundamenta en tres elementos esenciales
interrelacionados:
Confianza
Competencia Logro
Esto quiere decir que “sólo cuando una persona está preparada para realizar una determinada
función (Competencia profesional), se le da la oportunidad de ponerla en juego (Confianza) y
además consigue los resultados que se propone (Logro), estará desplegando su propio potencial y
consolidándose en un crecimiento constructivo” (Vilallonga y Aguado, 2005:26).
Debido a que los tres elementos se relacionan entre sí, es necesario, además de tener la
competencia necesaria, que te den la oportunidad y que consigas resultados positivos. Por ello, el
directivo tendrá que utilizar de la mejor manera posible los dos elementos que permiten ganar y
obtener lo mejor de su subordinado o colaborador, sin necesidad de arrancárselo mediante
métodos más restrictivos. Estos son:
• Motivación. La capacidad de generar espacios de mejora.
• Coaching. La habilidad para merecer el potencial de su subordinado.
Estas son las dos competencias básicas que permiten generar una estructura organizativa que
sea liberadora. Además, los directivos que las tengan son capaces de transformar cualquier
estructura organizativa en una que libere. Las competencias y sus comportamientos asociados se
recogen en el siguiente esquema.

Ampliar el campo de
responsabilidades de los
empleados
Permitir a los
colaboradores terminar el
trabajo y proporcionarles
ayuda cuando lo soliciten
Motivación y creación de
mejora
Pedir opinión a los
subordinados antes de
tomar una decisión
Implicar a los
colaboradores al fijar
criterios de decisión
Competencias directivas
que liberan talento
Dedicar tiempo y esfuerzo
a fomentar la confianza y
el aprendizaje mutuo
Conocer las
potencialidades y
limitaciones de cada
colaborador
Coaching
Proporcionar feedback de
la manera adecuada y en
el momento oportuno
Respaldar al equipo a
pesar de los errores y
corregir éstos de manera
constructiva

RECUERDA
• Diversas asociaciones y comunidades han identificado las competencias básicas que todo coach
debería poseer. La International Coach Federation (ICF) subraya 11:
 Ética y deontología.
 Establecer el acuerdo de coaching.
 Establecer confianza e intimidad con el cliente.
 Presencia del coaching.
 Escucha activa.
 Cuestionar con fuerza.
 Comunicación directa.
 Crear conciencia.
 Diseñar las acciones.
 Planificar y definir los objetivos.
 Gestionar el progreso y la responsabilidad.
• El coach, en su proceso de guía: apoyar y proporcionar un entorno seguro y fiable.
 Coaching: ayudar al cliente para que alcance o mejore determinadas conductas.
 Enseñanza: proponer estrategias de actuación y de pensamiento mediante el diálogo abierto e
instructivo.
 Tutoría: guiar hacia la autorreflexión y el descubrimiento de nuevas competencias.
 Patrocinio: reconocer y aceptar la esencia de la persona.
 Despertador: hacer aflorar una mejor comprensión de las situaciones y de uno mismo.
• El coach ha de reunir un conjunto de aptitudes que le hagan competente en su labor y un conjunto
de actitudes que le predispongan a hacer bien su trabajo, esto es:
 Visión para inspirar altos ideales.
 Habilidad para establecer metas exigentes pero alcanzables y progresivas.
 Disciplina.
 Empatía.
 Honradez.
 Pasión por el desarrollo de los demás.
• Las organizaciones liberadoras son empresas que valoran la aportación personal y otorgan
confianza y autonomía para el desarrollo personal.
• La organización liberadora fomenta la expansión de la creatividad entre sus miembros más
emprendedores. Al mismo tiempo, ayuda a los trabajadores más indecisos a liberarse de sus
miedos y limitaciones autoimpuestas.
• Para llevar esto a cabo, los directivos de una empresa liberadora tendrán que utilizar de la mejor
manera posible los dos elementos (competencias): motivación y creación de espacios de mejora y
coaching

1. Relaciona las competencias clave del coach con los comportamientos que las
representan:
a) Establecer el acuerdo de coaching
b) Escucha activa
c) Crear conciencia
d) Gestionar el progreso y la responsabilidad
1) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de
las sesiones.
2) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
3) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad
4) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching.
Solución: A4/B2/C3/D1

“De acuerdo con Dilts (2004) el coach, en su proceso de guía hacia la mejora del cliente,
tiene distintos niveles de actuación: cuidado/guía, patrocinio, despertador, coaching, tutoría
y _____________________”.
a) Enseñanza

“Entre el conjunto de aptitudes que todo coach debe reunir para desarrollar las
competencias se encuentran la honradez, la ejemplaridad y la pasión por el desarrollo de
los demás”
b) Falsa

“En las empresas liberadoras es frecuente encontrar un proyecto empresarial bien definido,
un alto grado de profesionalidad, orientación al logro y ausencia de errores en los
procedimientos”
b) Falsa
5. ¿Cuáles son los tres elementos fundamentales para el desarrollo profesional?

a) Competencia, confianza y logro

LA PREPARACIÓN DE UN BUEN COACH
TEMA 14 La preparación de un buen coach
OBJETIVOS DEL TEMA
Comprender la importancia de que el

profesional de coaching cuente con la
preparación suficiente y adecuada para
desarrollar su labor, ya sea a nivel individual
como empresarial
Identificar las principales asociaciones

profesionales de coaching que existen
acutalmetne y conocer sus características,
funciones y objetivos
Enumerar algunos de los errores y dificultades

más comunes que todo coach encuentra en el
desempeño de su trabajo
Resaltar la capacidad del coach para conducir

las sesiones de coaching como una de las más
relevantes áreas en las que el profesional ha de
formarse y adquirir experiencia
1. Preparación técnica: formación y experiencia empresarial

1.1. Formación del coach
A pesar de que la práctica del coaching está cada vez más extendida, la formación en coaching
gerencial en España se encuentra aún poco desarrollada. No obstante, en los últimos años se han
multiplicado las creaciones de nuevas escuelas de coaching que ofrecen la oportunidad de
formarse en esta área. Así, entre las ofertas de estas escuelas podemos encontrar:
• Cursos de iniciación y profundización en la práctica del coaching.
• Seminarios de perfeccionamiento que tratan de las herramientas o de temas específicos.

Otra tendencia que se puede observar es la asimilación de estructuras de enseñanza en zonas
de negocios en provincias, a partir de pedagogías originales de coach formadores o apoyándose en
un modelo de funcionamiento inspirado por una casa madre.
Estas estructuras de enseñanza toman casi siempre la forma de escuelas privadas que han sido
fundadas por uno o varios coaches de renombre. Algunas escuelas tienden más a la vertiente
organizativa, mientras que otras a los aspectos más psicológicos del coach.
Actualmente, se han añadido también escuelas privadas organismos públicos de enseñanza que
insertan en sus programas el aprendizaje específico sobre coaching.
El perfil de los coach en formación es, hoy en día, variable, pero ya se deja entrever una
tipología que incluye una parte importante de personas que proceden de los recursos humanos
(asesor, formador, jefe de personal, antiguo cargo de director de recursos humanos), de
reconversiones profesionales deseadas o precipitadas por los cambios de condiciones de trabajo o
por una pérdida de empleo, etc.
¿En qué áreas debe formarse el coach?

A pesar de las divergencias comentadas, y tal como ponen de manifiesto Villa y Caperán (2006),
el buen coach debe formarse en, al menos cinco áreas.
Psicología, pedagogía u otra disciplina
relacionada
Management, si va a realizar coaching

ejecutivo o empresarial
Gestión de recursos humanos
Teorías del aprendizaje de adultos
Habilidades directivas
1.2. El caso particular del coach de empresa. Conocimiento y experiencia empresarial

La capacidad técnica del coach de empresa o ejecutivo ha de ser tan profunda y rigurosa como
la de un asesor en estrategia de negocio. Necesita el mismo bagaje técnico, aunque lo desarrolle
de forma diferente. Es necesario que, además de la formación teórico-práctica, el coach de
empresa tenga los conocimientos y experiencia que a continuación se detallan:

Experiencia del
coach de empresa
Formación Dirección de
Actividades PUestos de
económica y personas y equipos
empresariales responsabilidad
empresarial de trabajo
• Formación económica y empresarial

Hay coaches que realizan una tarea básicamente psicológica. Estos seguramente supondrán
una gran aportación para su coachee, sin embargo, es poco probable que se dé un asesoramiento
estratégico de negocio.
El coaching estratégico o de negocio requiere que el coach se maneje con seguridad y soltura
en las cuestiones técnicas propias de todo directivo: finanzas, fases del negocio, aspectos
laborales, costes, áreas comerciales, etc. Así podrá proporcionar una visión estratégica para la
empresa.
• Haber desarrollado actividades empresariales

Conviene que el coach haya desarrollado diversas actividades empresariales. Sin embargo, no
es necesario que hayan sido en el sector específico de la empresa para la que trabaja, ya que las
competencias o habilidades directivas que se pretenden potenciar son transversales. Estas se
encuentran en cualquier función directiva, independientemente del sector al que se dedique la
empresa.
• Tener experiencia en dirección de personas y equipos de trabajo

Esto requiere ciencia, experiencia y ciertas cualidades personales. La capacidad para dirigir
personas y equipos no se adquiere en los libros, sino que requiere una especial sensibilidad y, por
supuesto, una puesta en marcha satisfactoria.
• Haber ocupado puestos de responsabilidad

Esto permite al coach hacerse una idea más cabal de la situación profesional y, sobre todo,
personal en la que puede encontrarse su coachee.
1.3. Asociaciones profesionales

El desarrollo de las Asociaciones profesionales de coaching juega un papel muy importante en
la estructuración y profesionalización de un mercado muy joven. Su acción se ejerce a varios
niveles:
• Deontología. Instauran un código de funcionamiento de buenas prácticas que remite a cada
uno a su ética y a su responsabilidad.
• Acreditación. Ponen en marcha procedimientos de reconocimiento de las competencias que
ofrecen garantías para los usuarios.
• Intercambio de informaciones, profundización de los conocimientos y promoción del
coaching. Hacen que se reúnan especialistas, clientes y solicitantes, así como otras partes
implicadas en este mercado.
International Coach Federation (ICF)

La ICF es la asociación más importante del mundo del coaching, tanto profesional como
personal. Con origen norteamericano, fue fundada en 1995 y hoy se erige como la principal
referencia para los coaches de todo el mundo y los clientes que buscan un coach.
Se constituye como una organización sin ánimo de lucro formada por profesionales de diversos
países. Sus principales objetivos son la promoción del coaching, el arte y la ciencia y, sobre todo, la
creación de un punto de confluencia, comunicación y representación de los profesionales
dedicados a la práctica del coaching.
Además, entre otras muchas cosas, la asociación cuenta con un código deontológico, organiza
conferencias y eventos y desarrolla un programa de acreditaciones reconocido
internacionalmente. Así, la ICF ha fijado tres niveles de acreditación, que responden a criterios
concretos de formación y de práctica del coaching (Pierre y Amar, 2007):
Nivel de
Coach Master
Acreditado
Nivel de Coach
Profesional
Acreditado
Nivel Coach Asociado
Acreditado
En resumen, tal como detalla en su web española, la ICF persigue los siguientes objetivos:

• Aumentar el valor y el beneficio de la participación en la asociación.
• Establecer unos niveles de referencia teóricos y prácticos para todos los coaches profesionales.
• Constituirse como la fuente de información más creíble y fiable para los socios de la asociación, los
profesionales y el público interesado.
• Conseguir que los coaches acreditados por la ICF sean preferidos por el público.
Comunidad Internacional de Coaching (ICC)

Se trata de otra organización internacional sin ánimo de lucro, al igual que la ICF, pero esta
comunidad está registrada en Londres, Inglaterra. Fue fundada en 2001 por Joseph O’Connor y
Andrea Lages. También, al igual que la ICF, cuenta con certificación profesional a través de un
programa de entrenamiento que, además, permite la membresía en la asociación. El objetivo
principal de la asociación es unificar la profesión del coaching bajo unos estándares de notable
habilidad y principios éticos.
Al igual que la ICF organiza cursos para diversos modelos de coaching: coaching de
comportamiento, ontológico, integral y también sobre temáticas relacionadas, como la psicología
positiva o la PNL. Por último, hemos de destacar que el coaching de la ICC se asienta sobre cuatro
pilares básicos:
Desarrollo
individual
Enfocado en la
persona
Pilares del
coaching de la
ICC
Lengua común
Perspectiva social
Desarrollo individual: el principal objetivo es ayudar a las personas a que aprendan a utilizar las
herramientas que hagan posible su desarrollo y crecimiento.
Enfocada a la persona: la comunidad certifica entrenadores de coaching, no entrenamientos, pues
considera que son los primeros los que hacen funcionar a las personas.
Lenguaje común: el entrenamiento básico que ofrece la asociación es el mismo para todo el mundo, lo
que permite que todos los coaches compartan el mismo lenguaje sobre el coaching.
Perspectiva social: desde la ICC se considera que el coaching puede tener una gran influencia social por
su capacidad para mejorar el mundo.
Cuadro: pilares del coaching de la ICC

Asociación Española de Coaching (ASESCO)
La Asociación Española de Coaching fue fundada en el año 2000 bajo el deseo de constituir un
punto de encuentro para los coaches profesionales, y como plataforma para la divulgación de la
práctica profesional del coaching.
Entre sus principales servicios podemos destacar los siguientes:
• Organización de jornadas divulgativas.
• Publicaciones de artículos, noticias y entrevistas.
• Programas de formación.
• Promoción y supervisión del coach asociado.
Los objetivos de la asociación se pueden resumir de la siguiente manera:
• Dar a conocer y promocionar la actividad del coaching.
• Organizar jornadas, conferencias, charlas y demás actividades que contribuyan a divulgar el
coaching entre el público en general.
• Publicitar a los coaches asociados.
• Publicar libros, ensayos, artículos y cualquier otro soporte que ayude a la divulgación del
coaching.
• Establecer relaciones de comunicación y cooperación con otras asociaciones semejantes,
tanto nacionales como internacionales.
• Representar a nivel institucional a los profesionales asociados.
• Contribuir a la investigación sobre las herramientas y técnicas del coaching.
• Ofrecer un entorno que contenga los medios y recursos adecuados para la difusión de
experiencias y conocimientos entre las personas que practiquen coaching.
2. Errores más comunes del coach

2.1. Los dilemas del coach
El coach, diariamente, se enfrenta con una serie de dificultades que, de no ser solventadas,
entorpecen su labor como tal. Así, no sólo es importante tener una buena actitud, sino que
también es necesario tener un buen conocimiento del área a tratar, habilidad de comunicación,
sentido del humor, etc.
Un coach se enfrenta diariamente con cuatro dilemas fundamentales:
Dilema del Dilema de instrucción

establecimiento de
sesiones
Dilema de quién
Dilema de la pericia o
decide qué es eficaz
expertise
Dilemas del
coach

• Dilema de la pericia o expertise. Tiene que ver con el grado de familiaridad que el coach
tiene con el trabajo del cliente.
• Dilema del establecimiento de sesiones. Es bueno establecer un calendario de sesiones
semiestructuradas de 3 o 4 horas cada quince días más o menos.
• Dilema de instrucción. Estos problemas están relacionados con qué hacer si el directivo
tiene demasiadas necesidades que cubrir o si se difiere con él que algún tema.
• Dilema de ¿quién decide qué es eficaz? Es el cliente el que decide, sin embargo, el coach
debe ayudarle a reconocer las situaciones de error que puedan producirse.
2.2. Los errores más comunes del coach

2.2.1. Los diez errores más frecuentes
Los diez errores más frecuentes (Vilallonga, 2003):
Pretender dirigir
Comparar a las personas asesoradas
Convertirse en juez
No asumir las habilidades directivas que propone
Interrumpir reiteradamente
Impaciencia por conseguir mejoras
Falta de discreción
Crear dependencias desmedidas
Arrogancia
Bloquearse en los defectos
1. Pretender dirigir. Un coach no tiene que decidir si este o el otro objetivo es lo mejor para
la empresa o cliente. Debe sugerir, señalar, orientar, etc. pero no inmiscuirse. Sería una
equivocación que tratara de resolver problemas que se producen en la empresa para la
que está haciendo coaching, o que determinara cuáles son los objetivos que se ha de
marcar el coachee.
2. Compara a las personas asesoradas. En la base del coaching está tratar a cada persona de
manera individual. El coach no ha de empeñarse en que al interesado le resulte válido un
modelo que ha sido exitoso para otros, porque cada persona es diferente.
3. Convertirse en juez. No se debe echar broncas, hacer juicios, etc. Esto sería desnaturalizar
la labor de coaching y, además, provocaría la desconfianza del coachee.

4. No asumir él mismo las habilidades directivas que propone. La mejor manera de enseñar
es mostrar con la propia conducta. De esta forma se comunica, aunque no se quiera. No es
preciso que el coach sea un hombre perfecto en todas las habilidades, pero sí que
manifieste con hechos que cree en lo que propone.
5. Interrumpir reiteradamente. Esto podría impedir una de las aportaciones más importantes
del directivo. El coach debe realizar las preguntas después de que el coachee haya dicho
todo lo que tenga que decir.
6. La impaciencia por conseguir mejoras. Un buen coach debe tener un buen dominio de los
tiempos de maduración para resolver los problemas.
7. La falta de discreción. Esto es, no respetar el secreto profesional. El coach no debe revelar
la información importante que tenga de la empresa para tratar de ayudar a otros clientes,
darse importancia, etc.
8. Crear dependencias desmedidas. Lo recomendable es que el coaching se realice durante
un tiempo determinado y esté enfocado a unos objetivos específicos. De esta forma, se
garantiza que la relación que se establece es estrictamente profesional.
9. Arrogancia. Es importante ser honestos. La arrogancia no beneficia nada al proceso de
aprendizaje.
10. Bloquearse en los defectos. Muchas veces los directivos se empeñan en reprochar a los
subordinados los fallos de estos, consiguiendo con ello una actitud reactiva y de bloqueo.
El coach debe abrir puertas que ofrezcan oportunidades de mejora.
2.2.2. Cuando el coach desalienta

En ocasiones, la conducta del coach desalienta a los clientes. Estos son algunos ejemplos de
errores que, en este sentido, debería evitar:
a) Estar de acuerdo con su cliente cuando otra respuesta sería más útil
Aunque es importante alentar y dar reconocimiento al cliente, el coach debe tener cuidado
de estar de acuerdo con los clientes simplemente porque éstos se ponen a la defensiva o se
molestan cuando las personas no comparten sus puntos de vista. El coach puede señalar qué
partes de sus ideas cree que apoyan sus objetivos y qué partes no se alinean con lo que se
desea lograr.
b) Hacer juicios o actuar de manera rígida
El coach debe evitar ser demasiado dogmático al dar coaching. Puede compartir sus
observaciones, sus pensamientos y sus preocupaciones, pero debe evitar manifestar las cosas
en términos de blanco y negro. El coach debe ser flexible, considerando los tiempos como
factores que ralentizan temporalmente el avance.
c) Ir demasiado rápido o demasiado lento para el cliente
Cada cliente tomará las cosas con un ritmo diferente. Se debe adaptar el plan de coaching a
las necesidades de cada persona.
d) Ser indigno de confianza
Muchos clientes no se abren a su coach debido a que no se sienten cómodos con la manera
en que éste maneja la información. El coach debe incluir una discusión sobre la
confidencialidad desde el inicio, pero entonces deberá convertirse en un extraordinario modelo

de rol en cuanto a confianza. Además, también debe cuidar lo que dice a su cliente acerca de
otras personas.
En el caso de que el coach caiga en alguno de estos errores, hará que su trabajo sea más
difícil y menos exitoso. El coaching es un arte, y el coach desarrollará su práctica con el tiempo,
escuchando a otros y aprendiendo de ellos. Además, ser un buen modelo en cuanto a la
capacidad para recibir coaching ayudará a los clientes a ver cómo es esa capacidad y cuáles con
sus beneficios.
3. Capacitación para conducir las sesiones de coaching

3.1. Las entrevistas
a) Procurar un ambiente cómodo y facilitador
El lugar donde se lleve a cabo la entrevista con el cliente debe ser agradable y confortable, por
lo que es importante tener en cuenta algunos aspectos:
• Habitación. Debe estar ordenada y no llena de objetos, cuadros, etc. que dispersen la
atención. Es recomendable que haya lugares donde se puedan depositar los abrigos,
paraguas, etc.
• Iluminación. Clara y cálida, sin llegar a ser deslumbrante, par que coach y cliente puedan
verse perfectamente.
• Mesa. Se recomienda que no sea demasiado grande, ancha o alta, pues da la sensación de
distanciamiento. Debe permitir que el coach transmita proximidad y comprensión mediante
la actitud de su cuerpo.
• Sillón. Tanto el sillón del coach como el del cliente deben ser cómodos, y la altura de ambos
ha de ser la misma, para no transmitir una sensación de superioridad de uno sobre el otro.
Cuando no haya mesa, es importante cuidar la posición y orientación de los asientos. Así, no es
recomendable utilizar sofás de dos plazas, ya que se tiende a mirar de frente, dificultándose así la
comunicación entre coach y cliente. Además, la postura del cuerpo puede llegar a ser incómoda
por los constantes esfuerzos para poder mirarse.
Es mejor utilizar un sofá de tres o más plazas, que permiten distanciar un poco y orientar mejor
el cuerpo. También puede ser más cómodo ocupar dos sillones independientes y colocarlos a 45 º.
b) Establecer el rapport
El coach debe procurar que la relación con su cliente sea siempre cordial. Tiene, por ello, la
responsabilidad de establecer un buen rapport, lo que no significa que tenga que establecer una
relación de amistad.
La calidad de este rapport permite que la comunicación sea clara, franca y abierta sin perder
seriedad y trascendencia. Por lo tanto, es importante que el primer contacto transmita, por parte
del coach, confianza y seguridad.
Aunque no existe una manera exacta para establecer el rapport, sí podemos citar unas reglas
básicas (Martorell, 1997):
• Ir hacia la puerta para recibir al cliente, cuidando siempre el tono de voz y los gestos.
• Presentarse, diciendo nombre y diciendo que es el coach.
• No tener una actitud amenazante, exigente o fría, pero no mostrarse tampoco muy
desenfadado con el cliente.
• Hablar de intereses comunes relacionados con el objetivo de la entrevista por ejemplo:
conozco el trabajo que está realizando…
• Mantener durante la entrevista un ambiente cálido y distendido, sin excesivas bromas ni
comentarios personales, referencias políticas, religiosas, etc.
c) Controlar el desarrollo de la entrevista

El hecho de controlar el desarrollo de la entrevista no tiene nada que ver con la fuerza o el
dominio. Más bien se trata de dirigir, de que el coach emplee la habilidad para motivar y conseguir
que le cliente responda a las preguntas con algo más que un sí o un no.
d) Formular preguntas adecuadas

El coach debe ser consciente de que la finalidad de la entrevista es obtener información
específica y, por lo tanto, debe motivar al entrevistado para conseguirlo. Para ello, es importante
tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Formulación positiva. Es mejor formular las cuestiones en sentido positivo como, por
ejemplo: me gustaría que me hablara de …, en vez de no quiero que me hable de eso ahora,
sino de … Formulaciones negativas como ésta última fomentan la suspicacia y la
desconfianza en el cliente (Martorell 1997).
• Lenguaje adecuado al objetivo y al entrevistado. Las diferencias culturales, de edad, sexo,
etc. pueden llegar a influir, junto con el contexto en que se expresen, en el significado
percibido de las palabras, por lo que es importante que el coach adapte su lenguaje a las
características del cliente.
• Referirse a conceptos e ideas únicas. Por ejemplo, no formular más de una pregunta a la
vez o referir en una misma pregunta varias ideas.
• Preguntas personales. No hacer preguntas personales que no estén directamente
relacionadas con el objetivo de la entrevista.
• Guion de las preguntas. El coach debe establecer con antelación el orden en que va a ir
planteando las cuestiones, sobre todo las preguntas clave, así evita pasar de un tema a
otro. Lo recomendable, por lo general, es comenzar con preguntas generales y abiertas
para ir después introduciendo progresivamente preguntas más específicas y cerradas.
e) Cuidar el lenguaje verbal y no verbal

• Tono de voz. Si la voz del coach es demasiado brusca puede llegar a intimidar al cliente; si,
por el contrario, es demasiado débil, éste último puede intentar hacerse con el control de
la entrevista. Lo mejor es procurar un tono cálido y seguro y evitar la monotonía,
modulándolo según las circunstancias.
• Lenguaje corporal. Evitar gestos de desaprobación, sonrisas sarcásticas, etc.
• Contacto ocular. Una mirada directa adecuada facilita la comunicación positiva, mientras
que si el coach no mira a su cliente, éste puede interpretarlo como desinterés.
f) Otras cuestiones importantes

• Saber guardar silencio, no precipitarse y saber observar las reacciones del entrevistado
antes de decidirse a hablar.
• Resumir o repetir la última frase o la última parte de la frase que le entrevistado acaba de
decir denota interés, ausencia de juicios y ayuda a continuar hablando.
• Toda entrevista debe ser preparada con antelación y preparar las preguntas clave de
antemano.
• La memoria es poco fiable, es mejor tomar notas, procurando no perder el contacto ocular.
3.2. La primera sesión

El primer contacto entre el coach y el cliente puede resultar vital para el posterior desarrollo
de las sesiones. Es por eso que se deben cuidar al máximo todos los detalles, pues es en este
momento donde se asientan los cimientos de la confianza mutua.
En el primer encuentro se define el escenario de trabajo y sirve para detallar las cuestiones
prácticas y explotar la situación actual del cliente.
O’Connor y Lages (2005), estructuran esta primera sesión a los largo de ocho fases:
Establecer sintonía y sentar las bases de la confianza
Gestionar las expectativas del cliente
Evaluar al cliente y reunir información
Descubrir las preocupaciones inmediatas del cliente
Diseñar una alianza de coaching
Tratar las cuestiones prácticas
Comprometerse con el programa de coaching
Iniciar el coaching con la cuestión más inmediata
Paso 1. Establecer sintonía y sentar las bases de la confianza

La sintonía representa la relación de respeto, comprensión e influencia recíproca que es
establece entre coach y cliente. Surge cuando se hace el esfuerzo de comprender el punto de vista
de la otra persona; sin llegar a ser amistad, expresa una actitud abierta y la voluntad de respetar
las distintas opiniones, aunque sean contrarias a las propias.
La sintonía, mantenida en el tiempo, da lugar a la confianza, que es la base de la relación de
coaching.

Elementos clave para la sintonía
• Respeto de los valores y las creencias
• Igualar el comportamiento
• Igualar las palabras
• Igualar el pensamiento
• Crear un entorno agradable
• Ganar confianza.
Paso 2. Gestionar las expectativas del cliente

Hay que prepara al cliente para el coaching y saber qué es lo que espera del proceso.
Esto es importante, ya que muchos piensan que el coaching es algo parecido a una terapia, y
esperarán que el coach indague en su pasado y su historia; otros creerán que el coach le va a
ofrecer respuestas para todo, que le va a decir en todo momento lo que tiene que hacer. Si se
fomentan esas expectativas, con toda seguridad, el coachee caerá en la frustración y el proceso de
coaching no tendrá éxito.
Que hacer para gestionar correctamente las expectativas del cliente:
• Explicarle que se la va a ayudar, pero que sólo él o ella van a ser los responsables del cambio.
• Explicarle claramente el proceso de coaching y darle un resumen por escrito, si es posible.
• Advertirle de que, ocasionalmente, se le interrumpirá cuando comience a divagar durante las
sesiones.
• Garantizarle la confidencialidad de todo lo que se diga durante las sesiones.
Paso 3. Evaluar al cliente y reunir información

Es conveniente tener preparado un impreso para anotar en él toda la información relevante del
cliente y su empresa.
Generalmente, los datos iniciales que el coach solicita son:
• Información básica: nombre, dirección, teléfono, correo electrónico, etc.
• Información de la empresa: nombre, fax, página Web, etc.
• Cuestiones relativas al cliente: carrera, relaciones, objetivos, valores, intereses, etc.
• Currículum: muchos coaches para profesionales trabajan con agencias de colocación y ayudan
a sus clientes a encontrar empleo. En los casos de desarrollo de carrera también será
necesario recopilar datos del currículum del cliente. Por eso, sería conveniente indagar en
aspectos como:
 Historial académico.
 Aptitudes profesionales
 Empleos anteriores.
 Empresas para las que ha trabajado.
 Título y descripción de tareas de cada puesto que ha ocupado.
A pesar de que el coach puede llegar a recoger una gran cantidad de datos de este tipo, esta
información no nos dice nada sobre el cliente, por eso, es preciso indagar sobre aspectos más
personales, por ejemplo:
• Cuál es su estado de ánimo predominante
• Qué actitud tiene ante los demás
• Cómo es su lenguaje corporal
• Cómo interpreta su experiencia
• Etc.
Paso 4. Descubrir las preocupaciones inmediatas del cliente

En la primera sesión debe ponerse de manifiesto el problema o cuestión más relevante que ha
de empezarse a trabajar.
Sea cual sea dicha cuestión, es importante que en este primer contacto entre coach y coachee
queden muy claras las siguientes cuestiones:
• Cómo van a saber si el coaching está funcionando o no.
• Qué va a tener que hacer el coachee.
• Qué va a tener que dejar de hacer, es decir, qué hábitos tiene que eliminar.
• Qué tendrá que hacer de forma diferente.
• Qué es lo que va a necesitar y en qué medida.
• Qué ejercicios y tareas le pueden ayudar a cumplir con todo lo anterior.
Paso 5. Diseñar una alianza de coaching

Una vez que queda claro qué es y qué no es coaching se puede comenzar a diseñar lo que se
denomina “alianza de coaching” y una buena forma para ello es entregarle al cliente una hoja en la
que figuren dos encabezamientos:
• El coaching funciona bien para mí cuando el coach hace lo siguiente…
• El coaching no funciona bien para mí cuando el coach hace lo siguiente…
Esta alianza facilita que el cliente se responsabilice de los resultados del proceso de coaching
pero, en cualquier caso, el coach debe ser consciente de que ha de hacer gala de una gran
flexibilidad y adaptarse a su cliente. Si un coach no puede cambiar su estilo en función del cliente,
es un coach bastante limitado.
Paso 6. Tratar las cuestiones prácticas

En la primera sesión deben quedar resueltas las cuestiones prácticas entre otras:
• La frecuencia de las sesiones
• La forma de coaching
• Dónde realizar el coaching
• Qué va a cobrar el coach
• Cuánto va a durar el proceso de coaching
• Qué medidas se van a tomar ante los retrasos o ausencias
• A qué clientes se les puede dar coaching
• El material que se va a entregar en la primera sesión
• La firma del acuerdo
Paso 7. Comprometerse con el programa de coaching

El coaching sólo puede funcionar si, tanto cliente como coach, están realmente comprometidos
y dispuestos a trabajar. Por ello, el coach no debe aceptar a un cliente si no está completamente
decidido a ayudarle. De la misma forma, si el coachee no se implica emocionalmente en el
proceso, el coaching dejará de ser eficaz.
Para comprobar esto último es recomendable indagar en el cliente mediante cuestiones como:
• ¿Qué crees que podría interrumpir el programa de coaching?
• ¿Cómo encaja el programa de coaching en tu vida?
• ¿Qué pasará si el coaching se vuelve aburrido, tedioso o deja de tener sentido para ti?
De igual forma, el coach puede tomar algunas medidas para afianzar el compromiso de su
cliente con el proceso de coaching, entre otras:
• Explicarle las consecuencias positivas que puede tener el coaching.
• Dejar claro su propio compromiso con el programa.
• Solicitar expresamente el compromiso del cliente, lo que implica: puntualidad en las sesiones y
realización de las tareas programadas.
Paso 8. Iniciar el coaching con la cuestión más inmediata

Todo trabajo comienza con la cuestión más acuciante para el cliente. De esta manera, el cliente
se motivará más.
Independientemente de la cuestión que se trate, se marcarán unos objetivos que guíen el
proceso, y coach y coachee fijarán algunas tareas a realizar para la siguiente sesión.

RECUERDA
• Actualmente, se han añadido también a las escuelas privadas organismos públicos de
enseñanza, que insertan en sus programas el aprendizaje específico sobre coaching.
• A pesar de que el perfil profesional y formativo del coach es muy variable, se considera que
debería estar formado en, al menos, cinco áreas:
 Psicología, pedagogía y otra disciplina relacionada
 Management, si va a realizar coaching ejecutivo o empresarial
 Gestión de recursos humanos
 Teorías del aprendizaje de adultos
 Habilidades directivas
• El coach de empresa o ejecutivo necesita el mismo bagaje técnico que un asesor en estrategia
de negocio y es necesario que, además de la formación teórico-práctica, el coach de empresa
tenga los conocimientos y experiencia:
 Formación económica y empresarial
 Experiencia en actividades empresariales
 Experiencia en dirección de personas y equipos de trabajo
 Experiencia en puestos de responsabilidad
• Actualmente, las asociaciones profesionales más destacadas en materia de coaching son la
International Coach Federation (ICF) y la Comunidad Internacional de Coaching (ICC). En
España contamos con la Asociación Española de Coaching (ASESCO). Todas ellas ejercen su
acción en tres niveles, principalmente:
 Deontología
 Acreditción
 Intercambio de informaciones, profundización de los conocimientos y promoción del
coaching.
• Un coach se enfrenta diariamente con cuatro dilemas fundamentales:
 Dilema de la pericia o expertise
 Dilema del establecimiento de sesiones
 Dilema de instrucción
 Dilma de ¿quién decide qué es eficaz?
• Los diez errores más frecuentes del coach son:
 Pretender dirigir
 Comparar a las personas asesoradas
 Convertirse en juez
 No asumir él mismo las habilidades directivas que propone
 Interrumpir reiteradamente
 La impaciencia por conseguir mejoras
 La falta de discreción
 Crear dependencias desmedidas
 Arrogancia
 Bloquearse en los defectos
• El coach también debe estar capacitado para conducir las sesiones de coaching, lo que implica
saber realizar la entrevista, con especial cuidado en la primera sesión.


“Conviene que el coach haya desarrollado diversas actividades empresariales. Sin embargo,
no es necesario que hayan sido en el sector específico de la empresa para la que trabaja, ya
que las competencias o habilidades directivas que se pretenden potenciar son
__________”
b) Transversales
2. Ordena los niveles de acreditación fijados por la Internacional Coach Federation, desde el
más básico al que requiere mayor formación y práctica:
a) Coach Master Acreditado
b) Coach Asociado Acreditado
c) Coach Profesional Acreditado
Solución: A3/B1/C2
3. Un buen coach debe tener un buen dominio de los tiempos de maduración para resolver
los problemas, sin embargo esto no siempre ocurre; es entonces cuando el coach puede
caer en el error de:
d) Impacientarse por conseguir mejoras

“Una vez que queda claro qué es y qué no es coaching se puede comenzar a diseñar lo que
se denomina alianza de coaching”.
a) Verdadera

LA FIGURA DEL COACHEE
TEMA 15 La figura del coachee
OBJETIVOS DEL TEMA
Comprender la importancia de que el

profesional de coaching cuente con la
preparación suficiente y adecuada para
desarrollar su labor, ya sea a nivel individual
como empresarial
Identificar las principales asociaciones

profesionales de coaching que existen
acutalmetne y conocer sus características,
funciones y objetivos
Enumerar algunos de los errores y dificultades

más comunes que todo coach encuentra en el
desempeño de su trabajo
Resaltar la capacidad del coach para conducir

las sesiones de coaching como una de las más
relevantes áreas en las que el profesional ha de
formarse y adquirir experiencia
1. La figura del coachee

1.1. ¿Quién es el coachee?
El coachee es la persona protagonista de este proceso de innovación y de mejora, la que trata
de conseguir unos objetivos concretos en los ámbitos profesionales y personales.
El coachee debe ser una persona mentalmente sana, ya que el coaching no es una terapia. El coachee
debe acceder al coach movido por su propia voluntad, tras descubrir los ámbitos de su vida en los que
existen desajustes y reclaman una mejora.
Cualquier persona, aunque ya tenga las herramientas necesarias para triunfar en las metas que
se proponga en los ámbitos personal y profesional, vive momentos en los que las dificultades son
sus compañeras de camino y necesita una ayuda para superarlas.

1.2. Disposición del coachee
Par recibir el mayor beneficio del coaching, del coachee se reclama estar abierto al diálogo y a
la autorreflexión para abordar una crítica de su propio sistema de comportamiento; estar
dispuesto a desaprender o a desautomatizar las conductas que ya están arraigadas en su vida,
aunque sea éste, precisamente, el pasa más complicado.
Con la modelación de esta actitud frente al cambio del coachee, se pretende que éste tome
posesión de su propio destino, debe sentir que él elige su situación y su estado y que, por lo tanto,
es capaz de alterar las situaciones que no le agradan. Cuando alcance este nivel de percepción,
estará preparado para la elaboración de su concepto de éxito, que se convierte en la meta del
coaching que recibe.
1.3. El éxito a través del coaching

El proceso de coaching le ayudará a conseguir el éxito a través del coach, que se encargará de
facilitarle los recursos necesarios para:
• Adaptares a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Movilizar sus valores centrales y sus compromisos como ser humano.
• Renovar sus relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Estimularlo hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Predisponerlo para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
• Destapar su potencialidad, permitiéndole alcanzar los objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.
Esta ayuda se dirigirá a dos ámbitos:

• El personal. De sus preguntas, problemas, sensaciones, lo que le enoja, sus cambios y
desafíos, sus dudas, sus promesas y declaraciones, sus decisiones, su progreso y
reconocimiento, sus miedos, sus proyectos, sus sentimientos; en definitiva, de todo aquello
que considere hablar.
• El profesional. Gestión del personal, gestión del tiempo, la agenda, falta de motivación en el
personal, las metas, los desafíos, su progreso, sus proyectos, cualquier problema interno o
externo a la empresa que esté afectando a su rendimiento, etc.
2. Características del destinatario del coaching

2.1. La personalidad
¿Qué es la personalidad?
Definir la personalidad no es tarea fácil. Algunos autores la han definido como el conjunto de
características que posee una persona, las cuáles pueden ser modificadas por la interacción del
sujeto con su cambiante entorno.
De esta definición y de otras aproximaciones conceptuales, se desprenden varias ideas
fundamentales en relación con la personalidad:
• En la personalidad se conjugan aspectos variables y de carácter permanente.

• La personalidad tiene un carácter de adaptación y ajuste continuo. La personalidad es
integradora y global. Los diversos tipos de conductas se integran en la personalidad,
formando un todo con sentido y coherencia.
• La personalidad está determinada por factores biológicos y culturales.
La personalidad está configurada por un conjunto de características que se mantienen más o menos
constantes a lo largo del tiempo y en las distintas situaciones. Por eso tendemos, por ejemplo, a ser
tímidos o extravertidos, pero no cambiamos de un día para otros. Sin embargo, esto no quiere decir que
la personalidad sea algo estático de características inamovibles. La personalidad es dinámica y se va
moldeando en función de la experiencia de cada persona, por lo que puede experimentar cambios más o
menos notables.
Todos hemos de adaptarnos a las nuevas situaciones, sin embargo diferimos en la forma en que cada
uno lo hacemos y, en este sentido, la personalidad va a influir en gran medida en la forma en que nos
enfrentamos a nuestro entorno y a nuestros propios pensamientos y sentimientos.
Así, mientras algunos adultos se adaptan a las circunstancias nuevas y afrontan los conflictos de
manera positiva; otras personas ven su entorno como amenazador, estando a la defensiva, manteniendo
una actitud conformista y limitando sus propios sentimientos y emociones.
Tabla: carácter adaptativo.
La personalidad es un conjunto de rasgos más o menos estables que todos poseemos y que nos hacen
únicos. Un rasgo es una característica que distingue a una persona determinada y que hace que ésta se
comporte de una forma o de otra. Así podemos ser tímidos, sociables, optimistas, afables, etc.
Tabla: integradora y global.
El tener unas u otras características de personalidad depende tanto de la herencia genética que se
recibe como de la educación, la cultura y la sociedad donde se encuentra inmerso el individuo (incluso,
dentro de una misma cultura, existirán diferencias entre unas personas y otras), las experiencias
personales y la relación con familiares, amigos, pareja, etc.
Tabla: factores biológicos y culturales.
Con esto podemos concluir que no existe un modelo de comportamiento específico, es decir,
que cada cliente tendrá una personalidad única y unas circunstancias propias que le hagan
comportarse, pensar y sentir de una manera que puede ser muy diferente a la nuestra o a la de
otros clientes.
La madurez psicológica
Dentro de esta heterogeneidad, la edad adulta está vinculada al concepto de madurez. En este
aspecto, cabe señalar a Fierro (1996), que defiende que en la edad adulta es psicológica o
comportamentalmente maduro quien:

1. Es relativamente estable y coherente en su comportamiento, aunque también es capaz de

adaptarlo a los cambios.
2. Es diferente de otras personas como resultado de un proceso de desarrollo diferenciador
generado con los años y con la experiencia, proceso que acaba por configurarle como persona
singular y única, aunque rara o excéntrica.
3. Se conoce, percibe y valora a sí mismo de modo realista, sin graves distorsiones en su
autoconcepto.
4. Realiza acciones autorreferidas y autorreguladoras en grado y calidad suficiente para alcanzar con
alguna eficacia cierto control sobre su propia vida.
5. Es capaz de tomar decisiones razonables, relevantes para sí mismo, en condiciones de
incertidumbre.
6. Es adapta a las situaciones, a las circunstancias; a la vez que actúa para adaptarlas a sus propias
necesidades.
7. Es capaz de afrontar los acontecimientos adversos que le afectan y las situaciones complejas que
se le presentan.
8. Reacciona para defender espacios de libertad adquiridos –o esperados- y eventualmente
amenazados.
9. Sabe discernir cuando está indefenso, a merced de fuerzas externas, y cuando no lo está; cuando
tiene, al menos en parte, bajo su control las circunstancias de su vida.
10. Transforma la activación biológica –inherente al ser vivo- en actividad, no en activismo de la
acción por la acción, sino en secuencias ordenadas de actividades que, al enlazar con acierto
conductas consumatorias e instrumentales, dotan la vida de significado.
11. Hace de la necesidad –que es a la vez motivación y carencia- virtud; y se guía por una sabiduría –o
moral- de vida de lo necesario en una jerarquía de necesidades ajustada a la razón.
12. Desarrolla patrones de comportamiento en curso abierto de acción y no en ciclos repetitivos,
cerrados sobre sí mismos y autorperpetuados.
13. Gracias a lo cual es capaz de cuidar de sí mismo, de gestionar su propia experiencia de la vida en
orden a hacerla satisfactoria al máximo.
2.2. Los aspectos sociales

La familia
Es un grupo humano que permanece unido por la cohesión y la exclusividad en la pertenencia,
siendo el núcleo de la organización social básica. Las familias proporcionan a las personas
protección, intimidad, afecto e identidad social.
En la sociedad actual se han observado cambios en la estructura, el ciclo y la evolución de la
familia, en los roles tradicionales, en la aparición de nuevos roles y en las relaciones
intergeneracionales (Bueno, Buzz y Vega, 1990).
La familia constituye el grupo fundamental de referencia y es la principal fuente de apoyo. En
efecto, tal como sostiene Madanes, no hay nadie que pueda influir tanto en el bienestar de la
persona como aquellos con los que se relaciona y con los que comparte su pasado, su presente y
su futuro. Es por ello que los problemas en el seno de la familia hacen cambiar a las personas.

El trabajo
El trabajo define la etapa de la madurez de una persona, siendo un factor que ayuda a formar el
autoconcepto, pues da significado a lo que es uno para sí mismo y para los demás.
El comienzo de la edad adulta está, en buena parte, marcado por la elección e incorporación al
trabajo. De este modo, actualmente, las personas pasamos nuestra infancia, adolescencia y parte
de la juventud preparándonos para desempeñar una actividad productiva durante la edad adulta.
Hacia la mitad de la vida se alcanza la cumbre del ciclo ocupacional. Es entonces cuando se
ejerce más influencia, se gana más dinero y se obtiene más respeto social que en cualquier otro
período de la vida (Bueno, Buz y Vega, 1990). Esto se debe a la acumulación de experiencia y
conocimientos relacionados con el trabajo.
En este mismo momento, el éxito profesional puede no ser tan atrayente como lo era en la
juventud. Esto puede ocurrir en personas que no han alcanzado las metas profesionales que
habían anticipado cuando se preparaban para el ejercicio de una actividad.
Los trabajadores más mayores son menos idealistas que los trabajadores más jóvenes, tendiendo a
fijarse en aspectos a corto plazo (paga, condiciones de trabajo, vacaciones, etc.), más que buscar
reconocimiento social o aprobación. No obstante, los trabajadores más adultos muestran más
satisfacción con su trabajo que los más jóvenes, satisfacción que puede venir de la aceptación de que el
trabajo que realizan es el mejor que han podido conseguir. En el caso de adultos más jóvenes, puede
ocurrir que abandonen el trabajo para buscar otro mejor si el actual no cumple sus expectativas de
realización personal.
Por otro lado, el incremento en la expectativa de vida, el cambio tecnológico y los

acontecimientos laborales inesperados pueden llevar a las personas a reorientar sus vidas
laborales. Incluso, acontecimientos personales como el divorcio o la viudedad pueden llevar a
buscar otro trabajo mejor remunerado.
Finalmente, podemos decir que la decisión de permanecer o no en el mismo puesto de trabajo
puede depender también de la satisfacción en términos de desarrollo intelectual, personal y social
que el trabajo proporcione al individuo.
Las relaciones sociales fuera del contexto familiar

Las relaciones sociales con amigos, vecinos o compañeros de trabajo pueden llegar a ser tan
importantes como las familiares. Estas relaciones contribuyen al desarrollo de hábitos sociales y a
la configuración de su personalidad. Además, estimulan la mente y el pensamiento, teniendo
múltiples efectos beneficiosos sobre la salud y el bienestar.
No obstante, cabe decir que siempre existirán diferencias en el contexto social en cuanto a
género, estatus socioeconómico, etc.
2.3. Los aspectos cognitivos

Los procesos cognitivos son todos aquellos procesos mentales que median entre la recepción
de un estímulo y la respuesta a éste (Gallegos y Gorostegui, 2009). Son mecanismos inconscientes
que permiten interpretar y manipular la información.
Los procesos cognitivos básicos son:

• Sensación. Constituye la base fundamental para el posterior procesamiento de la
información. Es el proceso biológico que ocurre inmediatamente después de recibir el
estímulo.
• Percepción. Es el proceso de organizar e interpretar la información.
• Atención. Representa la capacidad de seleccionar los estímulos y dirigir los procesos
mentales.
• Memoria. Proceso que permite mantener, almacenar y, posteriormente, recuperar la
información.
La cognición también incluye otros procesos más complejos, como el pensamiento, el lenguaje
y la inteligencia. La importancia de la cognición en el coachee está justificada porque actúa a modo
de filtro de la realidad. En efecto, las cosas no son de una manera u otra, sino que cada persona las
interpreta y les da forma en función de sus propias experiencias y expectativas.
El hablar de “interpretación” y no de “verdad”, conlleva también la posibilidad de cometer
errores, esto es, muchas veces nuestra interpretación de los acontecimientos está de alguna
forma afectada, lo que nos conduce a tener pensamientos limitadores y a crear representaciones
distorsionadas de tales acontecimientos. Todo ello puede crear una resistencia que dificulte el
proceso de coaching y nos impida avanzar; pero profundizaremos sobre esto en temas
posteriores.
3. La capacidad para recibir el coaching

3.1. Valoración de la capacidad para recibir coaching
Para alcanzar los objetivos propuestos, al coachee debe tener la capacidad para recibir
coaching. Dicha capacidad es el grado en el que está abierto a lo que el entorno puede ofrecer, o
el grado en que acepta y tiene en cuenta las aportaciones e ideas que provienen del coach.
De este modo, la capacidad para recibir coaching se valora en la medida en que los clientes
interactúan con el entorno, por medio de conductas observables. La capacidad de recibir coahing
es, por tanto, fácil de reconocer por parte del coach.
Lisa Haneberg (2006), recoge una serie de características que una persona presentará si tiene
capacidad para recibir coaching, así como otras por las que reflejará la falta de capacidad para
seguir el proceso:

Capacidad para recibir coaching Falta de capacidad para recibir coaching
No se pone a la defensiva cuando se le Defiende obstinadamente las decisiones,
presenta un punto de vista alternativo prácticas e ideas actuales
Da la bienvenida a ideas y al feedback sobre No escucha las sugerencias ofrecidas por otros
formas de mejorar
Solicita el coaching No se muestra receptivo ni interesado en el
coaching
Reflexiona sobre las ideas ofrecidas por otros y No utiliza las ideas ofrecidas por otros; puede
las utiliza desdeñar a los demás
Busca oportunidades de desarrollo, ya sea en No busca su propio desarrollo ni participa en
formas de lecturas, clases, nuevas tareas o conversaciones acerca de éste
coaching ofrecido por otras personas
Está dispuesto a reconocer sus fortalezas y sus Cree que pedir aportaciones es una señal de
debilidades debilidad; se siente incómodo al reconocer y
hablar de sus debilidades
Maneja los fracasos y contratiempos con Se muestra a la defensiva y busca a quién
elegancia y honestidad culpar; puede ocultar sus errores en lugar de
hablar abiertamente de ellos
Tiene confianza y se responsabiliza de los Quiere tener la razón
resultados
Así, los que poseen la capacidad de recibir coaching, se muestran abiertos, curiosos y relajados
en su conducta. Estas personas consideran el coaching como una herramienta para producir
mejores resultados.
Cuando el coach observe a sus clientes durante las reuniones y las sesiones de trabajo ha de
identificar los indicadores conductuales que le proporcionarán pistas acerca de si los coachees poseen las
capacidades para recibir coaching. Pero el coach no debe quedarse anclado en tal valoración, todo lo
contrario, ésta se presenta como un punto de partida para ayudar a sus clientes a mejorar su capacidad
de recibir coaching, invitándoles a esforzarse para conseguir una mejora en este aspecto (Haneberg,
2006).
La capacidad de recibir coaching no es una cualidad inherente a las personas; no se nace con ella, sino
que se puede aprender y desarrollar. Además, depende de otros muchos factores internos y externos,
por lo que en unos momentos podemos tener una gran disposición de ánimo, mientras que en otros nos
encontramos bloqueados y cerrados al cambio. Afirmar categóricamente que una persona carece de la
capacidad para recibir coaching, por lo tanto, implica clasificarle injustamente y no reconocer que dicha
capacidad puede adquirirse y potenciarse.
3.2. Mejora de la capacidad de recibir coaching del cliente

Cuando, en momento determinado, un coachee carece de la capacidad requerida para recibir
coaching, hemos de procurar que la aprenda y/o desarrolle, pero no es realista pensar que
podemos proporcionársela nosotros mismos. Es necesario un esfuerzo del coachee y un trabajo
paciente por parte del coach, por medio de conversaciones abiertas acerca de dicha capacidad,
incluyendo en ellas los aspectos, los momentos o las personas que la favorecen. Haneberg (2006),
destaca una serie de técnicas para mejorar la capacidad para recibir coaching:

Comunicarse con un estilo, y a través de medios que resulten atractivos para los
clientes
Utilizar las técnicas y métodos de aprendizaje que mejor se adapten a los estilos y tendencias
conductuales de sus clientes
Hablar de la capacidad para recibir coaching como un elemento catalizador del éxito. El coachee
que descubre que la capacidad para recibir coaching es importante para alcanzar sus objetivos,
tendrá más conciencia de los elementos que favorecen esa capacidad y estará más abierto al
coaching
Preguntar a la persona si prefiere programar la sesión para otro momento, cuando se observa
que carece de la capacidad de recibir coaching
Hablar abiertamente acerca de los elementos que desencadenan la incapacidad para recibir
coaching
Hacer preguntas abiertas que hagan que los clientes compartan sus pensamientos
Hacer preguntas de seguimiento que permitan que los clientes, que carecen de la capacidad
para recibir coaching, comprendan mejor las ideas y sugerencias que se les ofrecen en la
reunión
Estar abierto a los elementos que desencadenan la incapacidad para recibir coaching
Programar las conversaciones de coaching en momentos y en ambientes que favorezcan la
capacidad para recibirlo
Es muy importante que el coach se muestre abierto a sus clientes sobre la forma en que la
capacidad para recibir coaching influye en el logro de los objetivos. Éste puede ser el coaching más
importante que un coach puede proporcionar a sus clientes. Todo esto le ayudará a comprender
cómo se siente.
También puede resultar útil ser abierto y generoso con los ejemplos personales. El coach debe
crear un ambiente que tranquilice a sus clientes y que haga que estén abiertos a explorar ideas. El
entorno tiene una influencia muy importante en la capacidad de recibir coaching.
4. La autoconciencia del cliente

4.1. Valoración de la autoconciencia
Las personas que conocen sus fortalezas y debilidades, es decir, que son autoconscientes,
tienen mayores posibilidades de lograr sus objetivos.
Uno de los objetivos del coaching es ayudar a los clientes a ser más autoconscientes, de manera
que puedan centrar su aprendizaje y su crecimiento allí donde puedan crear el mayor impacto.
Según Lisa Haneberg (2006), una persona autoconsciente es aquella que:

Conoce sus fortalezas y debilidades
Entiende qué es lo que le impide obtener mejores

resultados y alcanzar sus objetivos
Escucha y comprende lo que, en opinión de su

gerente, constituyen sus fortalezas y debilidades,
relacionadas con sus objetivos y responsabilidades
Sabe cuál es su estilo y qué conductas afectan a los

miembros de su equipo y a sus colegas
El coaching eficaz es una de las mejores herramientas para que el coachee mejore su
autoconciencia, puesto que le ofrece muy buenas oportunidades para entender su propio
funcionamiento, las razones de su éxito o fracaso, sus puntos fuertes y sus debilidades.
4.2. Mejora la autoconciencia del cliente

4.2.1. Coaching para potenciar la autoconciencia
El coaching debe mejorar la autoconciencia de los clientes. Para ello, el coach deberá poseer un
conocimiento preciso y saber utilizar unas técnicas específicas.
No obstante, los ejercicios y las directrices no resultarán satisfactorios si se aplican en un vacío
psicológico. Los coaches responsables y profesionales, deben estar adiestrados en el uso de las
técnicas basadas en la psicología, y comprender perfectamente por qué funcionan y cuándo se
deben emplear.
Como solemos decir frecuentemente, no existe una sola técnica que sea adecuada para todos
los coaches y todas las intervenciones de coaching pero, a través de la formación, el coach
aprende a equilibrar mejor su experiencia y sus capacidades en el uso de las herramientas y
técnicas de coaching más apropiadas y significativas. Una buena relación entre coach y coachee
facilitará esta tarea.
Zeus, P. y Skiffington, S. (2005), defienden que el grado en el que el coach debe concentrarse en
el desarrollo de la autoconciencia, depende de diversos factores, entre los que se incluyen los
siguientes:
• La capacidad del coach en esta área
• La capacidad de interiorización, reflexión y consciencia del coachee
• La medida en la que una ausencia de esta cualidad puede influir en el crecimiento y
desarrollo de las habilidades del coachee.
Evidentemente, la consciencia de las propias emociones y pensamietnos no significa que se
tenga la capacidad de cambiarlos. No obstante, sin autoconciencia, la probabilidad de cambio es
mínima.
4.2.2. Métodos para potenciar la autoconciencia del coachee
El objetivo global de los instrumentos y técnicas de autoconciencia que se describen a
continuación consiste en animar y ayudar al coachee a ser más consciente de sus propias
experiencias y, durante el proceso, aceptarlas mejor y a ser más responsables de ellas.
Un coach proporciona un servicio invaluable a sus clientes cuando les ayuda a ser más
autoconscientes. La información es poder, y los líderes que desconocen sus factores
potencialmente negativos carecen del poder para mejorar. Para ser más útil, deberá reconocer los
signos que indican los niveles de autoconciencia de los clientes (Hanegerg, 2006).
Los factores negativos son hábitos conductuales o deficiencias en las habilidades que ponen en
peligro el éxito de los clientes en los puestos que ocupan actualmente o que desean ocupar en el
futuro. Un factor negativo puede ser una fortaleza llevada al extremo, como la asertividad que se
convierte en autoritarismo o la disposición a cooperar que se convierte en sumisión. El coach puede
ayudar a sus clientes a reconocer sus factores negativos, de modo que se sitúen en una mejor posición
para alcanzar sus objetivos.
Tabla: factores negativos.
Ayudar a los clientes a mejora su autoconciencia significa crear el enlace entre sus objetivos y la
realidad actual. El coach debe hablar acerca de los factores negativos y de otras necesidades de
desarrollo a través de conversaciones abiertas y relajadas con su cliente.
Sin embargo, el coach podrá encontrarse con diferentes tipos de clientes:
• Inconscientes
Características de los clientes:

Estos clientes carecen de la capacidad de recibir coaching durante la mayor parte del tiempo, lo que
hace que esta situación sea particularmente difícil. Es probable que el coaching no sea ni bien recibido
ni efectivo por diferentes razones como, por ejemplo, que el objetivo del cliente no sea el objetivo real.
Intervención del coach:
El coach deberá hablar al cliente acerca de cuáles son sus intereses. La actitud defensiva del cliente
le impedirá escuchar constructivamente acerca de su factor negativo.
Estos clientes necesitan el proverbial “efecto de choque”, el cual sólo puede provenir de quién él
considere una autoridad, como su gerente o quizá un ejecutivo de recursos humanos.
No obstante, es no significa que el coach no debe tratar de dar coaching a los clientes inconscientes.
No todos los clientes inconscientes son tan radicales y difíciles.
Para mejorar la autoconsciencia de las personas inconscientes debe hacer muchas preguntas
abiertas y ofrecer autoevaluaciones que estimulen a los clientes a adquirir una mayor consciencia de
sus factores negativos.

• Autoconscientes pero perdidos

Estos clientes saben que sus reacciones emocionales y defensivas le resultan desfavorables y están
motivados para cambiar pero no saben qué hacer.
Para mejorar la autoconsciencia de estos clientes, el coach deberá pasar varias sesiones con ellos
explorando las principales causas de sus reacciones defensivas y emocionales.
El coaching individual beneficia a los clientes autoconscientes pero perdidos. Las clases de
formación grupal no suelen funcionar debido a que el cliente podría asumir el papel de víctima, y no
es probable que la conversación para mejorar esto se produzca en un grupo.
Las conversaciones de coaching deben centrarse en el objetivo y en las creencias y conductas que
favorezcan más el logro de dicho objetivo.
• Autoconscientes y motivados

Estos clientes buscan el coaching, así como el desarrollo. Se muestran ansiosos por probar nuevos
enfoques.
Para mantener la autoconsciencia de estos clientes, el coach debe ofrecerle un coaching sincero
para ayudarle a alcanzar sus objetivos de desarrollo. Es posible que el cliente se interese en cualquier
evaluación o clase que le ayude a aclarar más su estilo y le dé mayor información.

RECUERDA
• El coachee es la persona que recibe el coaching y máximo responsable del proceso de cambio y
mejora.
• El coachee debe ser una persona mentalmente sana, ya que el coaching no es un terapeuta.
• Para obtener el mayor beneficio del coaching, el coachee debe estar abierto al diálogo y a la
autorreflexión y estar dispuesto a desaprender o desautomatizar las conductas que le impiden
avanzar en su vida.
• La personalidad es el conjunto de todas las características que posee una persona, las cuáles
pueden ser modificadas por la interacción del sujeto con su cambiante entorno. La personalidad,
por tanto, es única para cada individuo, por lo que cada uno se comportará, pensará y sentirá de
una manera propia.
• La edad adulta está vinculada al concepto de madurez. La madurez psicológica permite a las
personas ser responsables de sí mismas, gestionar su propia experiencia y hacer su vida
satisfactoria.
• Los condicionantes sociales de la persona incluyen las relaciones de ésta y los roles que
desempeña con su familia, sus amigos y su trabajo. Todo ello influye en su personalidad y el la
formación de su autoconcepto.
• Los aspectos cognitivos también van a determinar cómo la persona se enfrenta a las
circunstancias de su entorno, a través de la formación de esquemas mentales y expectativas que
le hacen interpretar los acontecimientos de su vida.
• Para alcanzar los objetivos propuestos, el coachee debe tener la capacidad para recibir coaching.
Esta capacidad no es algo intrínseco a la persona, sino que se puede aprender y fomentar y
además, puede variar en función del momento y de la persona.
• No obstante, es un aspecto fundamental para adherirse al proceso de coaching y el coach ha de
procurar desarrollarlo en su coachee a través de los métodos y estrategias adecuados.
• Otro factor importante para que el coaching resulte efectivo es que el coachee sea consciente de
sus propias fortalezas y debilidades. Sólo así serán capaces de lograr sus objetivos.
• En este sentido, el coach debe actuar como facilitador para que el coachee comprenda bien sus
propias emociones, pensamientos y conductas.
Muchas veces, sin embargo, el coach se encuentra con clientes que deben mejorar en este
sentido. Así, puede encontrar clientes inconscientes o clientes autoconscientes pero perdidos. Lo
ideal es lograr que se vuelvan autoconscientes y que estén altamente motivados.


“La familia es el núcleo de la organización social básica y proporciona a las personas
protección, intimidad, afecto,__________________”
a) Identidad social
2. El desarrollo de hábitos sociales en el coachee está principalmente determinado por:

b) Sus relaciones con amigos, vecinos o compañeros
3. Indica la opción correcta con respecto a la cognición:

d)La cognición actúa a modo de filtro de la realidad.

“Una técnica que el coach puede emplear para mejorar la capacidad del coachee para
recibir coaching es Hacer preguntas cerradas que hagan que los clientes compartan sus
pensamientos”.
b) Falsa

1. Relaciona las competencias clave del coach con los comportamientos que las
representan:
a) Establecer el acuerdo de coaching
b) Escucha activa
c) Crear conciencia
d) Gestionar el progreso y la responsabilidad
1) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de
las sesiones.
2) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
3) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad
4) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching.

“De acuerdo con Dilts (2004) el coach, en su proceso de guía hacia la mejora del cliente,
tiene distintos niveles de actuación: cuidado/guía, patrocinio, despertador, coaching, tutoría
y _____________________”.
a) Enseñanza
b) Observación

“Entre el conjunto de aptitudes que todo coach debe reunir para desarrollar las
competencias se encuentran la honradez, la ejemplaridad y la pasión por el desarrollo de
los demás”
a) Verdadera
b) Falsa

“En las empresas liberadoras es frecuente encontrar un proyecto empresarial bien definido,
un alto grado de profesionalidad, orientación al logro y ausencia de errores en los
procedimientos”
a) Verdadera
b) Falsa
5. ¿Cuáles son los tres elementos fundamentales para el desarrollo profesional?

a) Competencia, confianza y logro
b) Competencia, responsabilidad y logro
c) Motivación, confianza y logro
d) Motivación, confianza y resultados


“El coaching ayuda a eliminar la diferencia entre lo que somos y lo que desearíamos ser”
a) Verdadera
b) Falsa

“La meta de alcanzar la felicidad sólo es aplicable al ámbito personal”
a) Verdadera
b) Falsa

“Sin claridad, las personas empiezan a fallar, a omitir acciones o a asumir lo que debe hacerse
sin importar el tiempo o los recursos empleados”.
a) Verdadera
b) Falsa

“___________________ significa transmitir a la otra persona lo que nos está diciendo, para
comprobar que se ha entendido correctamente, que no se ha emitido ningún juicio y verbalizar los
sentimientos que la otra persona ha expresado”.
5. Para tratar un problema de gestión del tiempo y de productividad, ¿qué tipo de coaching
emplearía?
a) Coaching personal
b) Coaching organizacional
c) Coaching empresarial
d) Coaching ejecutivo


“El coaching es el proceso de aprendizaje que cubre el vacío entre lo que somos ahora y lo que
queremos ser”
a) Verdadero
b) Falso

“Una persona puede tener una alta confianza en sí mismo y una baja autoestima”
a) Verdadera
b) Falsa
3. ¿Qué es la motivación positiva?

a) Las razones por las que se desea alcanzar una meta
b) Las razones por las que se desea huir de una meta
c) Las razones por las que se desea alcanzar una meta negativa
d) Las razones por las que se desea huir de una meta positiva
4. En una reunión, una persona con alta autoestima resistente, ¿cómo reaccionará?
a) Pasando desapercibida
b) Contestando sólo si le preguntan directamente
c) Tomando la iniciativa y dialogando abiertamente, sin acritud
d) Estando muy segura de sí misma, y manteniendo su postura, aunque ésta sea equivocada

“La confianza tiene más relación con nuestras percepciones que con el comportamiento del otro”
a) Verdadera
b) Falsa

1. El concepto metacomunicar se refiere a….

a) El proceso a través del cual se comunica sobre el contenido de la comunicación
b) La capacidad de toma de distancia que permite una visión global de la situación y de sus
retos
c) La utilización de los medios de comunicación de que disponemos para el proceso de
coaching
d) Un tipo de conversación, constante y monotemática con el cliente, que tienen por objetivo
romper las barreras que éste se haya puesto antes del proceso de coaching

“En coaching, la responsabilidad se define por dos palabras: respuesta y
_________________”.
3. ¿Qué implica la responsabilidad personal?

a) Que el individuo se vuelva un agente activo en su vida
b) Que el individuo se vuelva un agente pasivo en su vida
c) Que el coach es el responsable de la evaluación
d) Que el coach debe retomar un papel activo en la vida del sujeto

“La _______________ es la que nos lleva a alcanzar una meta”
5. ¿Cómo se asocia el error a la acción?

a) Como resultado fallido
b) Como un límite
c) Como una capacidad
d) No tienen nada que ver


“La_____________________ a menudo es la parte más problemática del coaching”.
2. Relaciona estos derechos, asociándolos a la figura del coachee o del coach:

1. Salir del proceso si no está de acuerdo con
aspectos relacionados con la ética
2. Salir del proceso por razones éticas
a) Coach 3. Recibir apoyo y ayuda en su deseo e intento de
mejora y desarrollo
b) Coachee 4. Saber si los resultados del proceso influirán en su
carrera, su retribución o su estabilidad laboral y
personal
5. Recibir la información y los recursos de la empresa
para realizar un proceso con éxito

“Uno de los derechos de la empresa en el marco ético del coaching es negociar de forma
privada las reglas de confidencialidad del proceso con el coach y el coachee”
a) Verdadera
b) Falsa

“Existen varias asociaciones nacionales e internacionales que regulan la profesión y
práctica del coaching. Su finalidad es velar por el cumplimiento de las normas que regulan
el proceso de coaching y la ética profesional”
a) Verdadera
b) Falsa
5. Completa los huecos en la siguiente cita:

“Las siglas de las dos asociaciones españolas de coaching más prestigiosas son
_______________y______________________.


“Los ________________________ son los que impiden a una persona pasar a la acción y
conseguir sus metas”
2. ¿Qué consecuencias se derivan de tener un objetivo mal definido?

a) Que no se trabaja
b) Que la vida se idealice
c) Que las acciones no estén encaminadas y sean desmotivantes y poco significativas
d) Que no hay prioridades

“Un ejemplo de catalizador de avance es una experiencia disonante”
a) Verdadera
b) Falsa

“La meta final del proceso coaching-aprendizaje será establecer e implantar un método de
aprendizaje idiosincrásico, personalizado y autodirigido, que facilite la consecución de
objetivos personales”
a) Verdadera
b) Falsa
5. Cruzar corriendo una calzada porque un coche va a demasiada velocidad, ¿de qué nivel
de aprendizaje, según Bateson, se trata?
a) Aprendizaje 0
b) Aprendizaje I
c) Aprendizaje II
d) Aprendizaje III


“El coaching es mejor utilizarlo como una herramienta”
a) Verdadera
b) Falsa

“El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente
especificado”
a) Verdadera
b) Falsa
3. ¿Cuánto dura el proceso de coaching?

a) Seis meses
b) Un año
c) Dos años
d) No hay un estándar definido, depende de cada persona

“Antes la motivación se basaba en elementos externos o extrínsecos”
a) Verdadera
b) Falsa

“La voluntad se compone de tres ingredientes asociados que la configuran en un todo.
Estos ingredientes son:_____________________, la determinación y la acción.

1. La mayéutica es un método que…

a) Utilizó Aristóteles para que sus discípulos aprendieran de él
b) Permite a los interlocutores la búsqueda de las verdades que poseen en sí mismos y
que deben descubrir gracias a un trabajo de análisis y reflexión
c) Ayuda a la evaluación de la realidad del cliente y está relacionado con su mod de
actuar ante los problemas
d) Ayuda a ser empáticos

“Las habilidades sociales necesitan, además de la competencia en cuestión, ponerse en
acción en un momento concreto para ser eficaces”
a) Verdadera
b) Falsa

“El silencio crea el espacio necesario para que el cliente, estando solo ante sus
pensamientos, pueda avanzar; favorece una confrontación reflexiva con sus deseos, sus
ambivalencias y sus contradicciones”
a) Verdadera
b) Falsa

“Las personas empáticas son aquellas capaces de escucharse a sí mismos y entender sus
problemas y motivaciones”
a) Verdadera
b) Falsa

“Los cambios se originan en el interior de la persona, pero el coach debe influir en el
proceso como un catalizador que acelere dichos cambios”
a) Verdadera
b) Falsa


“El coach, como entrenador debe concienciar a su cliente de que el proceso de coaching
implica cambios personales que debe asumir voluntariamente”
a) Verdadera
b) Falsa
2. ¿Qué se hace en la segunda fase del coaching?

a) Se trabaja en situaciones reales
b) Uso de indicadores de la sesión
c) Se entrega el informe en el que se recogen las conclusiones obtenidas de los
resultados de la evaluación
d) Se valoran y se discuten los resultados de la evaluación

“el coaching funciona únicamente si el cliente y el coach se entregan a ello”
a) Verdadera
b) Falsa

“El coach debe animar a la persona a que comparta los resultados obtenidos con su
entorno”
a) Verdadera
b) Falsa

“El proceso de coaching termina con el último encuentro entre el cliente y su coach. En este
momento se construye la sintonía entre ambos, y se trabaja la confianza mutua”.
a) Verdadera
b) Falsa

1. ¿Cuándo es recomendable evaluar en coaching?

a) Al inicio y al final del proceso
b) Siempre
c) Al inicio, al final y de manera continua durante todo el proceso
d) Al final del proceso, para comprobar que se cumplen los objetivos propuestos
2. ¿Para qué sirven las entrevistas estructuradas?

a) Para profundizar en áreas similares a las que cubren los tests formales
b) Para estructurar la información
c) Para estructurar la conversación
d) Para obtener resultados acerca de unas puntuaciones
3. Incida si la siguiente enunciación es verdadera o falsa:

“Uno de los beneficios de la evaluación es que identifica la finalidad y los valores
personales”
a) Verdadera
b) Falsa
4. Completa el espacio en blanco de las siguientes enunciación:

“El principal factor que puede interferir en la evaluación son los ____________________
de ____________________ de la persona”.
5. ¿Cuál es el método más utilizado para evaluar el proceso de coaching?

a) Uno de evaluación continua
b) Uno que pase por averiguar el nivel de poder personal
c) Uno que calcule el rendimiento obtenido tras la inversión realizada
d) Un método que nos indique las variables a evaluar

1. ¿Qué se realiza en la última fase de la evaluación

a) Un balance final, comparando los objetivos con indicadores de éxito
b) Establecer los mecanismo para futuras sesiones
c) Establecer los mecanismos para que el proceso no se repita
d) Establecer los mecanismos para empezar el seguimiento del proceso

“El informe debe recoger_____________________ en relación al proceso de coaching
a) Un resumen
b) Una prueba
3. Con respecto al cuestionario que se ofrece para la evaluación del propio coach, ¿cuál es la
forma de corrección de éste?
a) Por encima de 27 indica que es un buen coach
b) Por debajo de 27 indica que es un buen coach
c) El modo de obtener la puntuación es sumando únicamente todas las puntuaciones
de cada columna
d) El modo de obtener la puntuación es sumando únicamente todas las puntuaciones
de cada fila

“Una de las características de la evaluación externa es que ésta debe
ser__________________”
a) Formativa
b) Informativa
c)
“La revisión post-sesión para el coachee. Resulta útil para el coachee a la hora de calificar su
grado de satisfacción en una sesión de coaching individual y controlar su rendimiento durante y
después de la intervención”
a) Verdadera
b) Falsa


a) Consiste en transmitir a la persona que nos habla, mediante los gestos y miradas, que
efectivamente la estamos escuchando
b) Consiste en escuchar sin juzgar o evaluar inmediatamente
c) Consiste en parafrasear lo que el coachee acaba de exponer
d) Consiste en ofrecer información al coachee sobre su propio desempeño, para que pueda
ajustar sus esfuerzos y conseguir los objetivos que se ha propuesto
a) Puede aportar una visión global e imparcial acerca de las áreas que deben mejorarse
b) Supone para la empresa un ahorro de tiempo y dinero
c) Es la mejor opción para asegurar la confidencialidad del proceso de coaching
d) Puede ofrecer una visión de conjunto sobre distintas empresas y sectores, que sirva como
punto de referencia
3. Ordena la secuencia de etapas del acto cognitivo según el modelo propuesto por Lonergan:
a) La pregunta
b) El indicio
c) La experimentación
d) El punto de partida
e) La formulación
f) El proceso
a) Motivación racional
b) Habilidades operativas
c) Conocimientos teóricos adquiridos
d) Motivación inconsciente
e) Conocimiento experimental
f) Acción concreta

“Se considera que, para abordar el proceso de coaching, el buen coach para ejecutivos ha de
intelectivo y operativo del coachee y una adecuada________________________”.
a) Capacidad de liderazgo
b) Preparación técnica


e) Consiste en transmitir a la persona que nos habla, mediante los gestos y miradas, que
efectivamente la estamos escuchando
f) Consiste en escuchar sin juzgar o evaluar inmediatamente
g) Consiste en parafrasear lo que el coachee acaba de exponer
h) Consiste en ofrecer información al coachee sobre su propio desempeño, para que pueda
ajustar sus esfuerzos y conseguir los objetivos que se ha propuesto
e) Puede aportar una visión global e imparcial acerca de las áreas que deben mejorarse
f) Supone para la empresa un ahorro de tiempo y dinero
g) Es la mejor opción para asegurar la confidencialidad del proceso de coaching
h) Puede ofrecer una visión de conjunto sobre distintas empresas y sectores, que sirva como
punto de referencia
3. Ordena la secuencia de etapas del acto cognitivo según el modelo propuesto por
Lonergan:
g) La pregunta
h) El indicio
i) La experimentación
j) El punto de partida
k) La formulación
l) El proceso
g) Motivación racional
h) Habilidades operativas
i) Conocimientos teóricos adquiridos
j) Motivación inconsciente
k) Conocimiento experimental
l) Acción concreta

“Se considera que, para abordar el proceso de coaching, el buen coach para ejecutivos ha de
intelectivo y operativo del coachee y una adecuada________________________”.
c) Capacidad de liderazgo
d) Preparación técnica


“Conviene que el coach haya desarrollado diversas actividades empresariales. Sin embargo,
no es necesario que hayan sido en el sector específico de la empresa para la que trabaja, ya
que las competencias o habilidades directivas que se pretenden potenciar son
__________”
a) Independientes
b) Transversales
2. Ordena los niveles de acreditación fijados por la Internacional Coach Federation, desde el
más básico al que requiere mayor formación y práctica:
a) Coach Master Acreditado
b) Coach Asociado Acreditado
c) Coach Profesional Acreditado
3. Un buen coach debe tener un buen dominio de los tiempos de maduración para resolver
los problemas, sin embargo esto no siempre ocurre; es entonces cuando el coach puede
caer en el error de:
a) NO asumir él mismo las habilidades directivas que propone
b) Convertirse en juez
c) Pretender dirigir
d) Impacientarse por conseguir mejoras

“Una vez que queda claro qué es y qué no es coaching se puede comenzar a diseñar lo que
se denomina alianza de coaching”.
a) Verdadera
b) Falsa


“La familia es el núcleo de la organización social básica y proporciona a las personas
protección, intimidad, afecto,__________________”
a) Identidad social
b) Posición social
c) Estatus social
d) Impacto social
2. El desarrollo de hábitos sociales en el coachee está principalmente determinado por:

a) Sus relaciones familiares
b) Sus relaciones con amigos, vecinos o compañeros
c) Sus relaciones con sus superiores en el trabajo
d) La relación con sus colaboradores en el trabajo
3. Indica la opción correcta con respecto a la cognición:

a) La cognición hace posible la ausencia de errores a la hora de percibir el mundo.
b) La cognición es la imagen mental que tenemos de nosotros mismos.
c) La cognición es la capacidad para recibir los estímulos y retenerlos en la memoria.
d) La cognición actúa a modo de filtro de la realidad.

“Una técnica que el coach puede emplear para mejorar la capacidad del coachee para
recibir coaching es Hacer preguntas cerradas que hagan que los clientes compartan sus
pensamientos”.
a) Verdadera
b) Falsa

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¿QUÉ ES EL COACHING?

TEMA 1 ¿QUÉ ES EL COACHING?

OBJETIVOS DEL TEMA

Conocer las raíces del coaching

Saber diferenciar el coaching de otras prácticas

Poder definir correctamente el coaching

1. El cambio, la crisis y la construcción de la identidad

Socialización es el proceso mediante el cual el individuo aprende, en el transcurso de su

Lengua cultura costumbres

una decisión identidad

Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 1

Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 2

Definición de la ICF (Internacional Coach Federation)

Definición de la ICC (International Coaching Community)

Definición de la SFC (Societé Française de Coaching)

Definición de ASESCO (Asociación Española de Coaching)

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El coaching es un espacio que da sentido y armonía

El coaching como relación de ayuda:

3. Etimología del coaching

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puesto que entre los siglos XVII y XVIII

Cuadro de la evolución del coaching

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4. Influencia del coaching

Sócrates Cognitiva Teoría clásica

4.1. Influencias filosóficas

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Este diálogo, cuya meta es el aprendizaje, también está en

¿Qué relación tiene con el coaching?

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¿Qué relación tiene con el coaching?

4.1.4. Otras filosofías

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4.2. Influencias psicológicas

Estos esquemas, llamados con frecuencia “postulados silenciosos”, representan interpretaciones

¿Cuál es su objeto de estudio?

¿Cómo se relaciona con el coaching?

“La terapia cognitiva, como el coaching, instaura un modo relacional basado en la

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4.2.2. Enfoque sistémico

¿Cuál es su objeto de estudio?

¿Cómo se relaciona con el coaching?

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Una práctica relacionada: las terapias breves derivadas y el coaching

El proceso de coaching y el de la terapia breve están íntimamente relacionados, ya que ambos

4.2.3. Enfoque humanista

¿Cuál es su objeto de estudio?

¿Cómo se relaciona con el coaching?

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4.2.4. Psicología emocional

¿Cuál es su objeto de estudio?

¿Cómo se relaciona con el coaching?

¿Cuál es su objeto de estudio?

¿Cómo se relaciona con el coaching?

Nosografía: consiste en establecer un esquema de funcionamientos y conflictos psíquicos del sujeto,

4.3. Otras influencias

4.3.1. Análisis transaccional

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4.3.3. La Programación Neurolingüística

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• Otras técnicas como el replanteamiento, las asociaciones y disociaciones, las metáforas,

4.3.4. Teoría clásica de las organizaciones

4.3.5. Teoría de las organizaciones: Movimiento de las relaciones humanas