Sin inteligencia emocional, el 'mindfulness'

no funciona
por Matthew Lippincott , Daniel Goleman
trad. Maximiliano Corredor
13.10.2017

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Sin inteligencia emocional, el 'mindfulness' no funciona

Foto de Joshua Jackson

El mindfulness se ha convertido en la moda empresarial de la temporada; una

práctica ampliamente promocionada como la vía rápida hacia un mejor liderazgo. Sin
embargo, sospechamos que no todos los beneficios que se le atribuyen le corresponden en
realidad. Nuestra investigación y análisis ha revelado una relación complicada entre la
atención plena y el rendimiento ejecutivo, una relación que es importante que los líderes
entiendan a medida que traten de avanzar en sus carreras.

El mindfulness (también llamado atención o conciencia plena) es un método de redirigir la

atención hacia el interior de uno mismo para observar y ser conscientes de nuestros
pensamientos, sentimientos y acciones sin interpretaciones ni juicios. La atención plena a
menudo comienza tan solo con concentrarse en la respiración, en dejar libre la mente
para luego traerla de vuelta a nuestra respiración. A medida que se mejora la capacidad de
concentración, una persona podría empezar a ser consciente de su yo o experiencias
interiores en cualquier momento del día sin tener que abstraerse del resto. Los beneficios
que se atribuyen a este tipo de práctica van desde la mejora de las relaciones con otras
personas hasta mejor capacidad de liderazgo.
Tomemos por ejemplo a Sean, un alto directivo de una empresa de la lista Fortune 100. Él
le dirá que la atención plena ha jugado un papel crítico en la transformación de su carrera.
Sean se dio cuenta de que su rendimiento se había estancado gravemente por culpa de la
microgestión y la intimidación con la que trataba a sus empleados. Obsesionado con
alcanzar sus objetivos trimestrales, Sean había presionado a sus trabajadores tanto
como pudieran soportar; su equipo, en consecuencia, se había frenado, ya no funcionaba.
Sean empezó a temer que lo despidieran o a tener que dejar su empleo por la ansiedad que
le producía la sobrecarga de trabajo.

Y el mindfulness, dice Sean, lo salvó. Después de un entrenamiento intensivo en la técnica,

Sean asegura que era más capaz de frenar antes de que su impulso tomara las riendas.
Según cuenta, logró controlar sus exabruptos y adoptar un estilo de liderazgo más solidario
en el que los subordinados pudieran asumir más responsabilidades. A medida que Sean
mejoró en el manejo de sus propios impulsos, el nivel de estrés general bajó para
todos. Sus empleados directos confiaban más en él e hicieron un trabajo de mejor calidad.
En vez de renunciar o ser despedido, Sean fue ascendido.

Sean es uno de los 42 ejecutivos de organizaciones de todo el mundo que practican la

atención plena y uno de los sujetos que analizó Matt Lippincott (uno de nuestros
invetigadores) en la Universidad de Pennsylvania (EE.UU). El resto de participantes en la
investigación también atribuyeron otros beneficios al mindfulness, incluidos:

 Mejores relaciones personales con los superiores, compañeros y subordinados.

 Mayor productividad.
 Mejores resultados en los proyectos.
 Mejor gestión de crisis.
 Aumento de los presupuestos y el equipo.
 Convertirse en alguien de confianza como para recibir información sensible de la
empresa.
 Evaluaciones positivas del rendimiento.
 Ascensos.

Un ejecutivo afirmó incluso que, como resultado de la práctica de la atención plena, ¡sus
compañeros de trabajo dejaron de dar la vuelta y caminar en la otra dirección cuando lo
veían llegar!

Pero el mindfulness no es magia. ¿Cúal es la razón detrás del cambio de estos ejecutivos?
Una pista: varios ejecutivos del estudio aseguraron haber recibido comentarios de colegas
que describieron mejoras en áreas como la empatía, la gestión de conflictos y la
comunicación persuasiva. Resulta que todas esas son las que uno de nosotros, Dan, ha
descrito como competencias centrales de la inteligencia emocional.
Esta conexión con la inteligencia emocional fue puesta de relieve durante las entrevistas
que Matt llevó a cabo con los propios participantes del estudio. En lugar de describir una
correlación directa entre su práctica de la atención plena y el aumento del rendimiento, los
líderes hablaron de una mayor conciencia de sí mismos que les llevó a cambiar
algunos de sus hábitos. Esos comportamientos trazaban los que Dan describe en el
Inventario de Competencia Emocional y Social (ESCI), una categoría creada para medir la
inteligencia emocional. Es a través de la mejora en competencias relacionadas con la
inteligencia emocional, de hecho, que la atención plena logra que los ejecutivos sean líderes
más efectivos.

En el caso de Sean, su práctica del mindfulness le hizo tomar conciencia de su ansiedad

excesiva, de cómo eso le hacía perder el juicio. Se dio cuenta de que tenía un alto nivel de
autoexigencia en el trabajo y, por tanto, también obligaba a los demás a cumplir con
esas expectativas rígidas y perfeccionistas -por ejemplo, que la gente, incluido él mismo,
debería ser capaz de soportar cualquier exigencia extrema del trabajo-. Una vez tomó
conciencia de ello, también vio que, aunque su ética adicta al trabajo le había llevado
hasta su posición actual, como estrategia de liderazgo ya no le funcionaba. Debido a que
era casi imposible para cualquiera cumplir con sus expectativas de desempeño poco
realistas, y que él reprendía a cualquiera que no lo hiciera, se estaba fraguando una rebelión
silenciosa en su equipo que había bloqueado el avance del equipo. Una vez lo supo,
fue capaz de identificar dos competencias en las que podía mejorar: la autoconciencia y la
autogestión.

En consecuencia, Sean ajustó sus expectativas a posiciones más realistas; buscó involucrar
al resto del equipo para establecer sus metas. Estos cambios le llevaron a mejorar también
en otras áreas de competencia emocional. Sean comenzó a escuchar con atención a los
miembros de su equipo en lugar de limitarse a dictar lo que tenían que hacer; mejoró
su empatía. Adoptó una visión más positiva de sus empleados directos y de su capacidad
para alcanzar los objetivos; los vio como aliados en vez de como problemas: mejoró en su
actitud positiva. Sean se ganó la confianza del equipo al hablar más abiertamente de sus
propios miedos y vulnerabilidades. Habló más desde su corazón e inspiró al equipo. Hemos
visto en investigaciones anteriores que la mejora en estas áreas de competencia (la
realización, el manejo de conflictos, la empatía, la actitud positiva y la inspiración) mejoran
la eficacia de un líder y el caso de Sean lo demuestra.

La práctica de la atención plena hizo que Sean siguiera el camino de la superación como
líder; le permitió ver dónde necesitaba mejorar y tomar conciencia de sí mismo para
modificar sus acciones. Pero todas las mejoras pertenecían en realidad al terreno de
la inteligencia emocional.

Creemos que, al concentrarse en el mindfulness como moda corporativa, los líderes corren
el riesgo de perder otras oportunidades para desarrollar sus habilidades emocionales
esenciales. En su lugar, a los ejecutivos les iría mejor si evaluaran y mejoraran de forma
deliberada todas sus competencias de inteligencia emocional. Parte de ese trabajo puede
implicar la atención plena, pero también puede incluir una evaluación formal del cociente
de inteligencia emocional y su entrenamiento. Otras herramientas y enfoques incluyen los
juego de roles, en los que se puede imitar a otros líderes a los que se admire para pensar
como manejarían ellos situaciones similares. Al entender que el mecanismo detrás de la
atención plena es la mejora más amplia de las competencias de inteligencia emocional, los
líderes pueden trabajar de forma más consciente todas las áreas que tendrán un mayor
impacto en su liderazgo.

Matthew Lippincott es un empresario, investigador y autor involucrado en la creación de

nuevas soluciones de desarrollo de liderazgo. Tiene un doctorado por la Universidad de
Pennsylvania (EEUU) y ha ocupado anteriormente puestos de liderazgo en dos de las
empresas de software más grandes del mundo.
Daniel Goleman es codirector del Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia
Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers (EEUU), coautor de Primal
Leadership: Leading with Emotional Intelligence y autor de The Brain and Emotional
Intelligence: New Insights, Leadership: Selected Writings y A Force For Good: The Dalai
Lama’s Vision for Our World. Su ultimo libro es Altered Traits: Science Reveals How
Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body.
Tres pasos para romper un ciclo de
frustración, estrés y conflictos en el trabajo
por Annie McKee
trad. Teresa Woods

22.08.2017

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Tres pasos para romper un ciclo de frustración, estrés y conflictos en el trabajo

Dave Wheeler

Si recuerda algún conflicto laboral, probablemente tendrá al culpable en mente: el

incompetente de su jefe, ese compañero de equipo pasivo-agresivo o el que siempre
acapara recursos de otro departamento. Dedicamos mucho tiempo a quejarnos de estas
personas, evitarlas y discutir con ellas. Sin embargo, si quiere gestionar los conflictos del
entorno laboral, no podrá empezar por nadie más. Normalmente no existe un único
culpable y si quiere menos discusiones y un entorno laboral más agradable y productivo, ha
de entender su propio rol dentro de él y qué puede hacer para romper un ciclo vicioso
que empieza con la frustración y el estrés y acaba en guerras laborales.

Los desafíos constantes engendran frustración. Una sana dosis de frustración puede ser
beneficiosa, al dar paso a la determinación e impulsar la creatividad. Desafortunadamente,
en lugar de ser un obstáculo ocasional, a menudo nos vemos enterrados bajo una avalancha
de problemas. No disponemos de los recursos que necesitamos para hacer nuestro trabajo y
las reglas del juego cambian constantemente. Culpamos de nuestra frustración a la
implacable naturaleza de hacer más con menos en el que se basa nuestro clima de negocios
corto de miras e impulsado por resultados trimestrales o responsabilizamos a los
interminables cambios y a la cultura corporativa. Sea cual sea el motivo, para muchos de
nosotros la frustración en el entorno de trabajo es algo crónico.
Las emociones tóxicas son estresantes. La frustración crónica a menudo se transforma en
miedo e ira, "emociones destructivas" que sirven como sistema de alerta de que estamos en
peligro. Cuando suena la alarma, nuestros cuerpos entran en un estado de alerta máxima: la
adrenalina y las hormonas fluyen por nuestras venas, nuestros músculos se contraen para
facilitar movimientos rápidos, nos sudan las manos y se nos acelera la respiración y el
corazón. No pasaría nada si experimentáramos estas emociones de vez en cuando y nos
salvaran de peligros reales. Por desgracia, la frustración, el miedo de nivel bajo, la irritación
y hasta la ira son conocidos compañeros de trabajo. Muchos de nosotros estamos
hiperalertas todo el tiempo. No prosperamos físicamente, nos sentimos desconectados e
infelices en el trabajo y nuestros cerebros no funcionan correctamente.

El estrés alimenta los conflictos y los conflictos engendran ira, resentimientos e

infelicidad. Resulta fácil engañarnos a nosotros mismos para creer que el estrés no es del
todo malo. De hecho, somos capaces de rendir bien en tareas rutinarias y bien ensayadas
bajo presión, pero cuando sufrimos un estrés crónico, nuestras capacidades de pensamiento
complejo, de razonamiento y sociales también sufren. Nuestra capacidad de procesar y
utilizar informaciones se ve comprometida, al igual que nuestro juicio. Nos resulta más
difícil mostrarnos flexibles o abiertos a ideas nuevas y empezamos a ver las cosas de
manera simplista. Tenemos reacciones exageradas a irritaciones menores y todo empieza a
parecer una amenaza. En este estado, tenemos más probabilidades de provocar problemas
que de solucionarlos, especialmente en cuanto a las relaciones se refiere.

Aquí es donde el ciclo vicioso se convierte en un bucle interminable. No pensamos con

claridad. Buscamos peleas. La gente se contraría y nos lo hace saber. Aumenta el estrés y
nuestro razonamiento y comportamiento sufren aún más. Arremetemos, nos escondemos u
optamos por huir.

Un proceso de tres pasos

Si quiere romper este ciclo y reducir sus conflictos laborales destructivos, el primer paso
consiste en cobrar una mayor conciencia de sus propios sentimientos y reacciones a las
presiones y al estrés. El segundo paso es gestionar conscientemente sus emociones, y el
tercero es empezar a ver a la gente como personas en lugar de amenazas.

Paso 1: Desarrollar la autoconsciencia. Para interrumpir el ciclo de frustración-estrés-

conflicto, debe empezar por reconocer qué es lo que hace sentirse obstaculizado,
amenazado o con miedo y qué le impulsa hacia el campo de batalla. Suena fácil, pero
incluso personas bien intencionadas colocan la introspección al final de la lista de
prioridades (simplemente no hay suficientes horas en el día). Decirse que no tiene tiempo o
que carece de ganas de trabajar en sí mismo le mantendrá atascado en una mentalidad de
búnker en el trabajo. En su lugar, reserve un tiempo y haga uso de su curiosidad y coraje
para intentar averiguar qué tipos de situaciones (y personas) le sacan de quicio. Cuanto más
sepa sobre sus catalizadores, mejor podrá controlar sus propias emociones.
Paso 2: Emplear el autocontrol emocional. Una vez sea consciente de sus propios
comportamientos, podrá emplear otra importante competencia de la inteligencia emocional:
el autocontrol emocional. Esto es lo que nos permite controlar y canalizar nuestras
emociones para evitar quedarnos atascados en un secuestro perpetuo de la amígdala.
Podemos gestionar sentimientos negativos, ver la realidad a través de una lente transparente
y dejar de arremeter cuando nos sentimos amenazados.

Paso 3: Desarrollar amistades en el trabajo. Para minimizar el estrés y los conflictos en

el trabajo, tenemos que reemplazar "yo y mío" con "nosotros y nuestro". Tenemos que dejar
de vernos en términos de lo que podremos conseguir, y reemplazarlo con lo que
podemos dar. Este cambio resultaría en menos estrés y emociones negativas. También daría
paso a relaciones más cálidas y amigables, algo que la mayoría de la gente necesita y quiere
en el trabajo.

Desarrollar la autoconsciencia, aumentar el autocontrol emocional y recargar las relaciones

en el trabajo requiere un compromiso, pero no tiene que reinventarse para mejorar su
capacidad de lidiar con el conflicto. Aquí explicamos unos consejos prácticos para ayudarle
con los tres pasos anterioes:

Incorpore prácticas de mindfulness en su vida cotidiana. Prácticas de mindfulnesscomo

el yoga, la meditación, los ejercicios de respiración y los paseos solitarios tienen un valor
incalculable para el desarrollo de la autoconsciencia, aprender a gestionar nuestras
emociones y evitar las reacciones al estrés. Cada vez hay más pruebas de que incluso un par
de minutos de respiraciones lentas y profundas varias veces al día nos ayudan a despejar la
mente, tranquilizarnos y escoger nuestros comportamientos de manera más consciente.

Programe tiempo para la autorreflexión. Al igual que las prácticas de mindfulness, la

autorreflexión ayuda muchísimo con la autoconsciencia y el autocontrol. Resulta difícil
encontrar tiempo para pensar en nuestros puntos de vista y comportamientos en este mundo
tan ajetreado. Empiece por lo pequeño. Podría, por ejemplo, reservar 20 minutos al final de
cada semana para reflexionar sobre lo que ha salido bien y lo que no. Pero recuerde: no
caiga víctima de la trampa de "autoflagelación" en la que dedica este tiempo a lamentarse
de lo que no haya logrado hacer o lo que debería haber hecho de otra manera. Lo único que
hará eso es provocarle más estrés.

Aprovéchese de la empatía y compasión inherentes. Preocuparse por los demás, la

empatía y la compasión nos ayudan a sobrevivir y triunfar. Al igual que la autorreflexión,
quizá no use este músculo a menudo en su lugar de trabajo. Pero eso puede cambiar
bastante rápido si se propone plantearse preguntas que le ayudarán a entender los puntos de
vista de los demás. Pruebe con estas:

 ¿Qué está pensando y sintiendo sobre la situación?

 ¿En qué nos diferenciamos? ¿En qué nos parecemos?
  ¿Qué puedo hacer para ayudarle a sentirse mejor sobre la situación y con respecto a mí?

Mientras se plantee estas preguntas, recuerde que todos tenemos una historia, amores,
penas y alegrías en la vida y en el trabajo. Existen muchas probabilidades de que mientras
que la historia de otra persona podría parecer distinta a la suya, nuestras experiencias
humanas sean increíblemente similares. Por muy tentador que resulte culpar a los demás
por nuestras empresas llenas de conflicto, la mejor manera de convertir el trabajo en una
experiencia más agradable y productiva consiste en servirnos de nuestra empatía innata,
aprender a cuidar de nosotros mismos y de los demás y asumir la responsabilidad de
nuestros propios sentimientos y comportamientos.

Annie McKee

Es investigadora de la Universidad de Pensilvania (EE. UU.) y la directora del Programa

Doctoral Ejecutivo PennCLO. Es autora de 'How to Be Happy at Work' y coautora de
'Primal Leadership', "Resonant Leadership' y 'Becoming a Resonant Leader'.
Bruce Springsteen, el liderazgo del
auténtico "jefe" estrella de rock
por Gianpiero Petriglieri
trad. Maximiliano Corredor

06.11.2017

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Bruce Springsteen, el liderazgo del auténtico "jefe" estrella de rock

Hay un tipo especial de jefe. El jefe que llena cada habitación con su gran ego a la vez que
con un corazón aún más grande; el que dice las verdades más duras sin hacerte perder la
esperanza por ello; el que te hace trabajar más duro pero también consigue que te sientas
más aliviado después. A menudo, para subrayar su popular atractivo, llamamos a este tipo
de jefes "estrellas del rock". Algunas empresas tienen uno que otros; las más afortunadas,
un montón. Sin embargo, entre las verdaderas estrellas del rock, sólo ha habido un jefe,
un boss: Bruce Springsteen, y va a Broadway este otoño.

La última producción de Springsteen, un íntimo espectáculo en solitario, combinará

lecturas de su reciente autobiografía, Born to Run, con una selección de canciones. Si el
espectáculo se parece una mínima parte al libro, será una verdadera clase magistral
sobre gestión y liderazgo aunque mucho más lírica que las de empresarios, políticos
y generales famosos.

Los artistas también son gerentes y líderes. Mantener una banda unida y sobrevivir a una
gira en la carretera implican una buena gestión. Pero este liderazgo es diferente (y a
menudo contrario) del liderazgo que encontramos en lo más alto de las corporaciones,
países y ejércitos. La obra de arte, como dice Springsteen, es una "subversión natural". Es a
través del arte que lo indecible y lo inaudito encuentran voz. Los líderes
del establishment pueden alabar y pagar por el arte, pero no controlarlo. Por eso, el
liderazgo del artista suele ser digno de confianza: o habla para y por la gente o no tiene
ningún poder en absoluto.

Springsteen, cuyo poder de permanencia se ha basado en ser el cronista de lo que él llama

"el trauma posindustrial de Estados Unidos", es un ejemplo excelente. Mucho antes de
que los economistas documentaran la muerte del sueño americano, sus letras ya lo
lamentaron. "¿Es un sueño una mentira si no se hace realidad? ¿Es algo peor?", ha cantado
en "The River" durante décadas. Y sin embargo, a la vez que cantaba muchos versos
desencantados, también ha mantenido vivo ese mismo sueño. Su carrera es un símbolo de
ello tanto como los héroes que protagonizan sus canciones. A lo largo de su obra, y el libro
no es una excepción, la gente puede perder la casa, el trabajo y el amor, pero nunca el
deseo y el orgullo.

No es de extrañar entonces que la autobiografía se pueda leer como un manual sobre

una virtud que tienen los mejores gerentes y que los mejores líderes contagian: la
esperanza resiliente. Es el tipo de esperanza que nace de mirar fijamente a la verdad, sobre
todo a la verdad de la pérdida y el temor, sin perder por ello la fe. Una esperanza que lleva
a través de la miseria sin evitarla, sin ocultarla. De su lectura, me quedé con tres lecciones
sobre cómo desarrollarla:

1. Para mantener la atención de la gente, sirva a su imaginación

En términos de gestión, Springsteen es un jefe de la vieja escuela, todo amor duro y
fuerzas de mercado. "Las bandas de rock'n'roll que perduran tienen que llegar a una
conclusión humana básica", escribe, poniendo en cursiva la que tal vez sea la mayor
virtud (de un artista, una cultura o una institución) en su forma de ver la vida, tan
moldeada por la pérdida. (Por lo que a él respecta, "lo de morir con las botas puestas
es una gilipollez.").

La conclusión es: "El tipo que está a tu lado es más importante de lo que crees. Y ese
hombre o mujer debe llegar a la misma conclusión sobre el hombre o la mujer que
está junto a él o ella, sobre ti. O: todo el mundo debe estar sin blanca, viviendo muy
por encima de sus posibilidades y necesitados de dinero. O: ambas". Hoy en día, los
planes de estudio de las mejores escuelas de negocios recomiendan una mezcla
similar de empatía e incentivos.

Sin embargo, cuando se trata de liderazgo, hay muchas novedades. “En mi línea de
trabajo", escribe Springsteen antes de ofrecer una magnífica definición de liderazgo,
"trabajas bajo el mandato de la imaginación de tu audiencia". (Un sirviente de la
imaginación es un perfecto contraste con la definición clásica de Napoleón de los
líderes como mercaderes de esperanza).
Si tiene la suerte de que se le confíe el liderazgo, es decir, imaginar en nombre de los
demás, el boss tiene claro lo que se supone que debe hacer: "Estoy aquí para
proporcionar una prueba de vida de ese 'nosotros' siempre esquivo, nunca
completamente creíble.".

Estoy aquí, en esa frase, es una condición previa para todo lo que pueda
suceder después. Estar ahí, en un lugar y ser de ese lugar, es donde comienza el
liderazgo. Después, debe moverse. Las canciones necesitan alguien que las toque;
los estadios, personas que los llenen. Pero esos solo son los medios. El trabajo de un
líder consiste en encarnar la identidad de una comunidad, en dar palabras, vida,
a ideales esquivos. Solo encarnado en alguien, en un modelo a seguir, un ideal llega a
convertirse en una historia, en un relato. La legitimidad de un líder, por tanto,
descansa en "cuán profundamente puedes habitar tu canción".

2. Deja que el propósito encuentre el oficio

A medida que el joven Springsteen perfeccionaba su arte cada noche en los bares
de Jersey Shore, también disfrutaba de su creciente popularidad. No obstante, sentía
que algo le faltaba. "Una parte de llegar ahí", el más elusivo de todos los ideales de
Springsteen, "es saber qué hacer con lo que se tiene y saber qué hacer con lo que NO
se tiene", escribe.

Que la obra de Springsteen nunca defina un ahí puede haber ayudado a los fans a
darle el significado que más querían. Para él, sugiere el libro, ahí es una combinación
de tomar una posición, hacer que dure y tener libertad para correr. Aferrarse a lo que
es valioso sin perder de vista un camino despejado por delante. Pero
aunque ahí resulte algo vago, una cosa está clara: llegar hasta ahí requiere mucho
trabajo. Puedes perfeccionar tu oficio y dejar que el propósito te encuentre, pero no
puedes perfeccionar tu propósito y esperar que el oficio o arte te encuentre.

Propósito es lo que no tuvo él mismo durante muchos años, el impulso que nace de
saber que el trabajo es significativo para uno mismo y valioso para los demás.
"Para 1977", recuerda, "totalmente a lo estadounidense, me había escapado de los
grilletes del nacimiento, de la historia personal y, finalmente, del lugar, pero algo no
estaba bien [...] sentía que había una gran diferencia entre la licencia personal y la
libertad real, igual que la hay entre la masturbación y el sexo”. Es un buen
recordatorio de que el propósito tiene una gestación larga, de que es el resultado de
acciones y enfrentamientos, no solo de ambición y dudas.

En los años posteriores, la relación de Springsteen con el trabajo cambió de

forma notable. "Al final de la gira de River", escribe, "pensé que tal vez cartografiar
[...] la distancia entre el sueño americano y la realidad americana podría ser mi
servicio a la sociedad, algo que podría ofrecer y que acompañase también al
entretenimiento y los buenos momentos que daba a mis fans. Esperaba que pudiera
darle una razón de ser, una misión, a nuestra banda".

Eso es lo que hace el propósito. Le da raíces y misión a un oficio, crea una historia
que recordar e imaginar, un lugar desde donde ir. Springsteen capta la distinción
entre el trabajo que su música tiene que hacer, conseguir que la gente se emocione en
los bares de Jersey y los grandes estadios del mundo, y su propósito, mantener vivo
el sueño americano, y nunca lo abandona.

El propósito da sentido y dirección a una vida de trabajo en la carretera, pero la

historia de Springsteen, advierte, tampoco libra del tormento. Hay dolor y
sufrimiento en abundancia a lo largo de su vida y obra: el tormento de la
depresión, una lucha con sus demonios internos; el tormento del talento, una lucha
contra la sensación de que siempre podría hacer algo más; el tormento del servicio,
una lucha por acarrear el dolor ajeno. Si a menudo no logra dar sentido a ese
tormento, al menos logra aprovecharlo.

3. El amor nos hace mejores; la reflexión, perdurar

Usted debe cultivar la autoconciencia para convertirse en un mejor líder. Ninguna
advertencia es menos cuestionable que esa y una autobiografía podría ser fácilmente
considerada un intento de seguirla. Pero la de Springsteen le da la vuelta al fetiche de
la autoconciencia.

Hay mucha autorreflexión en el libro, pero poca es concluyente y rara vez ayuda en
realidad. El tormento sigue siendo un quebradero de cabeza, una pieza sin encajar, y,
a veces, también el amo de su carrera y su vida. Lo que realmente le ayuda al
intérprete es el amor y las canciones. Springsteen busca la ayuda, el amor, de amigos,
familiares y terapeutas para que el tormento pueda encauzarse hacia una melodía que
se pueda compartir. Porque, según él, "puedes cantar sobre tu miseria [...] pero
existe algo en la reunión de almas que aleja la tristeza".

La autorreflexión, parece decir Springsteen mientras se hace eco de la lección de

Hamlet, no está destinada simplemente a ayudar. Reflexionar le tortura a uno con
dudas, lo frena. No sirve para mejorar una actuación, sirve para que la
actuación perdure. ¿Cómo? Forzándole a quedarse quieto cuando sería más fácil
tomar partido, portarse mal; logrando que uno sea consciente de sus preguntas para
que el sueño no se convierta en obsesión.

Entrenar esa mirada interior con sus propias preguntas permite a Springsteen, en
última instancia, entender y cantar la vida de los demás. "La mayor parte de mis
escritos son emocionalmente autobiográficos", declara. Y se nota. Las imágenes
más claras de lo que Springsteen valora, de quién es, no se encuentran en las
 reflexiones del libro, sino en sus descripciones, a menudo de una sola línea, de las
personalidades de los demás.

Él le da a Bob Dylan el mérito de abrirle los ojos a "una visión veraz del lugar donde
viví. Las tinieblas y la luz estaban allí; el velo de la ilusión y el engaño, rasgado". Él
llama a su difunto pianista Danny Federici un "pesimista de vaso medio lleno" con
"la autopista más corta entre sus dedos y su corazón". U2 es una banda que "toca con
toda la carne en el asador". Si esas líneas se leen como si pudieran aplicársele
también a él y a su banda, es porque Springsteen, como muchos líderes, se entiende
mejor cuando dirige su mirada hacia fuera. Eso es lo que hace que los líderes sean
auténticos, dejar que su trabajo los defina.

El espectáculo de Springsteen en Broadway lo llevará al lugar más pequeño en el que haya

tocado en décadas. Es una novedad con ecos de lo viejo, de esos bares y salones de baile en
los que consiguió despuntar. Elegir un escenario de esas características me recordó una
revelación más de su libro, quizás la más grande, que solo aparece en la última escena.

El hombre que nos enseñó que hemos nacido para correr nunca había dicho mucho acerca
de "ese lugar al que realmente queremos ir". La esperanza de "llegar allí", demostró,
perdura aunque no se sepa si existe tal lugar. Pero conduciendo su motocicleta, en la
carretera, por fin está a punto de llegar. Le costó 40 años y otro Born to Run responder
al dónde: en casa. Eso es lo que significa liderar en el largo plazo, cuando funciona.
Construye un nuevo hogar para nuestras historias. Un hogar del que no podemos
escapar; solo regresar, porque nos hace libres.

Gianpiero Petriglieri es profesor adjunto de comportamiento organizacional de INSEAD, donde

dirige el Programa de Aceleración de Dirección, el programa insignia de la escuela para ejecutivos.
Médico y psiquiatra de formación, Gianpiero investiga y practica el desarrollo de liderazgo. Síganle
en Twitter: @gpetriglieri.
Cómo planificar y gestionar el tiempo
cuando el cerebro nos lo impide
por Elizabeth Grace Saunders
trad. Teresa Woods

02.08.2017

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Cómo planificar y gestionar el tiempo cuando el cerebro nos lo impide

TIM EVANS PARA HBR

Aprender a planificar (sobre todo si usted es nuevo en esto de gestionar y organizar el

tiempo) puede ser una experiencia frustrante. Y en el caso de algunas personas concretas,
sus cerebros podrían tener la culpa.

Como coach o formador de gestión del tiempo, he visto personas increíblemente

inteligentes sufrir a la hora de planificar. Por ejemplo, las personas más creativas con un
pensamiento muy visual pueden encontrar al principio muy difícil traducir sus ideas y
conceptos en acciones prácticas, que puedan encajarse en un calendario. Necesitan que
alguien les guíe paso por paso en este proceso. Otras personas, brillantes para identificar
y llevar a cabo su primera prioridad, vacilan en cambio cuando se trata de supervisar el
avance de otras tareas en paralelo, incluida gestionar a los demás.

Al leer el libro de la doctora Katherine Benziger Thriving in Mind: The Natural Key to
Sustainable Neurofitness, entendí la base científica de lo que había observado en mis
clientes: los cerebros de algunas personas están configurados de forma natural para
mantener el orden, mientras que los de otras personas no.
Todo se reduce a la neurología y el estudio del cerebro. Las personas con una dominancia
natural de la parte izquierda posterior del cerebro se sienten más cómodas al elaborar planes
lineales y llevarlos a cabo. Son personas que normalmente no necesitan realmente mi ayuda
como coach y a menudo tampoco entienden por qué les cuesta tanto a los demás. Pero las
personas cuyo cerebro está dominado por una parte diferente, encontrarán mucho más
difícil cualquier planificación. La razón es que la neuroquímica de su cerebro les lleva a
invertir 100 veces más energía para pensar en modo "planificación" que alguien cuya
cerebro está más predipuesto a funciona desde la parte izquierda posterior.

Del mismo modo que solemos reconocer que aptitudes como la creatividad, el análisis y la
redacción pueden resultar más fácil a unos que a otros, la comodidad con la planificación
es algo con lo que se nace o no se nace. Sin embargo, esto no significa que no podamos
potenciar esa capacidad al construir de forma activa neuroconexiones dentro de nuestros
cerebros a través de la práctica continua.

Gracias a mi trabajo como coach, he entendido la importancia de lo anterior de forma

intuitiva. He visto a clientes, que nunca han sido capaces de planificar de manera eficaz
durante toda su vida, desarrollar esta aptitud simplemente al buscar ayuda,
comprometerse y luchar por conseguirlo; es decir, lograr ser más resilientes.

Aquí tiene unos consejos clave para aprovechar las fortalezas naturales de su cerebro y, con
ellas, lograr una mayor resiliencia a la hora de planificar:

- Identifique sus puntos fuertes y débiles. Si la planificación le resulta

extremadamente difícil, probablemente no tenga una dominancia cerebral izquierda
posterior. Para averiguar qué parte de su cerebro predomina, realice la
autoevaluación del libro Thriving in Mind o la evaluación de estilos de pensamiento
más formal Benziger Thinking Styles Assessment. Aprender esto puede ayudarle a
entender mejor qué funciona bien para usted y entonces aprovecharlo para modificar
sus hábitos. Con la autoevaluación de Thriving in Mind, por ejemplo, entendí por qué
resolvía de forma casi natural determinados tipos de tareas y por qué solía evitar
otras.

- Acepte la dificultad. Si creemos que algo debería ser fácil cuando es difícil,
tendemos a disgustarnos y tenemos más probabilidades de rendirnos. Pero si fijamos
la expectativa de que una tarea es difícil, y aunque es probable que resolverla todavía
se nos haga cuesta arriba, estaremos más dispuestos a seguir comprometidos con ello
porque entenderemos que los probleman forman parte del proceso. Cuando mis
clientes empiezan a planificar, lo describen como frustrante, desorientador, agotador
e incluso algo que provoca ira porque no quieren aceptar los límites de la realidad, no
aceptan el número finito de actividades y acciones que caben en un día. Los clientes
que asumen y aprenden a superarlo son los que más avances logran. Una vez
comprenden que no será fácil, se encuentran más tranquilos, más confiados y con las
cosas más claras sobre cómo estructurar bien su tiempo.

- Abandone la mentalidad del todo o nada. Un fenómeno interesante que he

detectado en personas cuyas fortalezas cerebrales no incluyen la planificación es que
tienden a ser víctimas de una mentalidad de "todo o nada". Estas personas creen que
deben seguir sus planes al pie de la letra; de lo contrario, todos sus esfuerzos habrán
sido en balde. Piensan que, si no pueden planificar cada día, no deberían planificar
nada. En su lugar, vea el aprendizaje como un proceso en el que las mejoras se
suman y cada día cuenta. Esto mejorará su resiliencia: no se castigará tanto a sí
mismo cuando se desvíe del plan y, a su vez, encontrará más fácil la forma de volver
a él.

- Encuentre sistemas que funcionen. En lugar de obligarse a seguir un proceso de

planificación establecido de antemano, encuentre el sistema que más le convenga.
Por ejemplo, si tiene una fuerte inclinación visual (una característica común de
dominancia cerebral derecha frontal), encuentre una manera de organizar el tiempo y
el trabajo que tenga en cuenta esa preferencia. Apunte las tareas en pósits, dibuje en
una pizarra y utilice mapas mentales. Si le encantan las hojas de cálculo (algo común
en las personas con una dominancia cerebral frontal izquierda) coloque su lista de
tareas y planes en Excel, plantee el uso de aplicaciones móvil que le permitan
controlar sus progresos de manera numérica. Si le gusta ver el tiempo como un flujo
que avanza a un ritmo determinado (un favorito de la dominancia cerebral derecha
inferior o trasera), utilice herramientas como las listas en papel que le permitirán
adaptar y modificar la cadencia de sus días según necesite en lugar de verse sometido
a estrictos periodos de tiempo. No existe ninguna forma errónea de planificar.
Experimente hasta encontrar la que mejor se ajuste a usted.

- Aproveche el cerebro de los demás. Si conoce a personas que destacan a la hora

de planificar y por sus cualidades habilidades organizativas, pida su consejo. Es
posible que les resulte fácil ofrecerle soluciones en potencia para problemas que a
usted le superan. Recibir sugerencias de otras personas sobre posibles técnicas y
métodos de planificación, en vez de intentar desarrollar uno propio, podría ahorrarle
mucho tiempo. Un aviso: evite a las personas más críticas pues podrían desanimarle
en su proceso de aprendizaje. El desafío ya es bastante difícil sin la necesidad de
verse despedazado por otros. Otro aviso: pida soluciones sencillas. No intente ser
experto en un área sobre la que aún está aprendiendo; un nivel básico de
conocimientos representa un buen comienzo.

- Siga intentándolo. Una de las definiciones de resiliencia es "la capacidad de

recuperar su estado inicial". Cuando se encuentre frustrado durante el proceso de
planificación, tenga compasión consigo mismo cuando cometa errores, vuelva a
centrarse cuando se distraiga y modifique sus planes cuando surjan problemas
nuevos. Por ejemplo, podría decidir posponer un proyecto que creía que terminaría de
 hoy a mañana, podría contactar con un compañero y pedir ayuda para terminar un
entregable a tiempo.

Entender lo que pasa dentro del cerebro mientras se mejora la capacidad de planificar y
gestionar el tiempo marca una gran diferencia en la capacidad de animarse a sí mismo y
seguir intentándolo a pesar de las frustraciones y los obstáculos. Cuando se convenza de
que puede cambiar y acepte que tendrá que esforzarse más que la mayoría, tendrá unas
posibilidades mucho más altas de ser resiliente en el proceso de mejorar su capacidad de
planificar y organizar.

Elizabeth Grace Saunders es coach experta en la gestión del tiempo y la fundadora deReal Life E
Time Coaching & Training. Es la autora de How to Invest Your Time Like Money y Divine Time
Management (próxima publicación, noviembre de 2017). Descubra más
en www.ScheduleMakeover.com.

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Para convertirse en un buen jefe aprenda a
ser más humano
por Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Vince Brewerton
trad. Mariana Díaz

16.02.2018

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Para convertirse en un buen jefe aprenda a ser más humano

En las evaluaciones, encuestas y entrevistas que hemos hecho a más de mil líderes
destacaron muchos comentarios, pero el que hizo el CEO de Volkswagen Audi Retail en
España, Javier Pladevall, fue especialmente estimulante: "El liderazgo de hoy en día se basa
en desaprender conceptos de gestión para volver a aprender a ser humano".

Con estas palabras, Pladevall se refiere a que el poder del liderazgo radica en nuestra
capacidad para formar vínculos personales e importantes con las personas a las que
lideramos. Tiene razón: los millennials se están convirtiendo en la fuerza de trabajo de la
mayoría de compañías. Esta generación ya no se conforma con un cheque a fin de mes y
alguna bonificación extra. Quieren que su puesto de trabajo les aporte algún significado, ser
felices y conectar emocionalmente con sus compañeros.

El problema es que aproximadamente el 70% de los líderes se califica a sí mismo como

inspirador y motivador, de la misma forma que todos nosotros creemos que somos
buenos conductores, aunque no sea cierto. Sin embargo, estas puntuaciones contrastan con
cómo los empleados perciben a sus líderes. Una encuesta publicada por Forbes demostró
que el 65% de los empleados renunciaría a un aumento de sueldo si a cambio su jefe era
despedido. Otra encuesta realizada por Gallup en 2016 encontró que el 82% de los
empleados considera a sus líderes poco inspiradores. En nuestra opinión, ambos
elementos están estrechamente relacionados.

Hay grandes beneficios que deberían llevar a apostar por un buen liderazgo. Como
muestran los datos de McKinsey & Company, si los empleados están motivados, aumentan
su compromiso un 32%, tienen un 46% más de satisfacción en su trabajo y rinden un 16%
más.

Necesidades básicas como tener una meta en la vida, ser felices, conectar
emocionalmente y el deseo de contribuir con algo positivo a la sociedad son factores que
nos motivan como persona. Los líderes que verdaderamente entienden estas necesidades y
dirigen de manera que permiten que estas motivaciones se apliquen tienen la clave de la
lealtad, el compromiso y el rendimiento de sus empleados. Por tanto, como líderes,
debemos ser humanos antes que jefes.

Nuestra investigación ha demostrado que se está produciendo un movimiento global entre

los ejecutivos de nivel C de miles de organizaciones como Accenture, Marriott, Starbucks,
Microsoft y LinkedIn. Los líderes de estas organizaciones se hacen esta pregunta: "¿Cómo
podemos crear un liderazgo más humano y una cultura más centrada en las personas
donde los empleados y los líderes estén más satisfechos y comprometidos?"

Estos son algunos consejos para lograrlo en base a lo que hemos descubierto en nuestro
trabajo:

Tómeselo de forma personal

El CEO de Barry Wehmiller, compañía de fabricación global, y autor de Everybody
Matters, Bob Chapman, ha hecho todo lo posible para inculcar un liderazgo
verdaderamente humano en su empresa. Siempre que tiene que tomar una decisión que
tendrá algún impacto en sus empleados se pregunta si su hijo, su padre o un buen amigo
estaría de acuerdo. De esta manera, asume cada decisión directiva como una cuestión
personal. Lo traslada del dominio táctico al dominio emocional, para asegurarse de que su
estado y poder no le ciega. Haga lo mismo cuando tome decisiones que afecten a su
plantilla: póngase en la piel de sus empleados e imagine que son familiares o amigos.

Conózcase a sí mismo
El pionero del liderazgo Peter Drucker dijo: "No puede dirigir a otras personas a menos que
sepa gestionarse a usted mismo primero". En un reciente artículo, mostramos cómo un
CEO mejoró enormemente la participación y la eficacia de los equipos de su banco al
entenderse mejor a sí mismo. Este ejemplo muestra cómo el liderazgo empieza con la
comprensión y el liderazgo sobre uno mismo. Cuando sabe lo que uno quiere, es capaz de
comprender y empatizar mejor con las personas a las que lidera. El buen liderazgo
comienza con el autoconocimiento y este se puede mejorar mucho a través de la práctica
de la mindfulness.

Sea altruista
El director ejecutivo global de McKinsey & Company, Dominic Barton, opina que el
altruismo es la base del buen liderazgo. El liderazgo no trata solo de usted, sino de las
personas y de la organización que lidera. De manera altruista, podría considerar eliminarse
a usted mismo de la ecuación si eso aumenta los beneficios a largo plazo de los demás. El
altruismo no significa convertirse en un felpudo para los demás y negarse a mantenerse
firme, sino que surge de la autoconfianza y el autocuidado. Una manera simple de
comprobar si su liderazgo es altruista es revisar qué le motiva cuando toma decisiones: ¿lo
está haciendo para beneficiarse a usted o para beneficiar a los demás?

Sea compasivo
La compasión es la intención de hacer feliz a los demás. Si alguna vez ha tenido un líder
compasivo, conocerá la sensación. Esa persona le cubre las espaldas y tiene siempre en
mente su interés. Como consecuencia, usted se siente seguro, confía en él, es fiel y se
compromete. Cuando se trata de liderazgo, nada supera a la compasión. Es un lenguaje
universal que entiende cualquier persona en cualquier lugar. Si desea que su liderazgo sea
más compasivo, asuma un hábito cada vez que se relacione con alguien: pregúntese cómo
puede ayudar a esa persona a tener un día mejor.

Rasmus Hougaard

es el fundador y director de Potential Project, una compañía de liderazgo global y

desarrollo organizacional que ha trabajado con Microsoft, Accenture y Cisco, entre otras
muchas empresas. Publicará su segundo libro, The Mind of the Leader – How to Lead
Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results, con HBR Press el
próximo mes de marzo de 2018.
Jacqueline Carter

es socia y directora para Norte América de Potential Project. Es la coautora de The Mind of
the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary
Results (HBR Press, 2018) y del primer libro de Rasmus Houggard, One Second Ahead:
Enhancing Performance at Work with Mindfulness.
Vince Brewerton

Es estratega en organizaciones y director canadiense de Potential Project. Ayuda a los

líderes y a sus equipos a mejorar su rendimiento y bienestar a través del entrenamiento
mental.
Las claves para alcanzar una
concentración que dure todo el día
por Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter
trad. Lisa Rushforth
05.01.2018

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Las claves para alcanzar una concentración que dure todo el día
En el mundo actual, siempre conectado, siempre con sobreinformación, puede ser difícil
mantener la concentración durante todo el día. ¿Se encuentra frecuentemente distraído
por una conversación privada durante una reunión con más gente? ¿O le parece que los
correos electrónicos le están apartando del trabajo más importante?

Hemos encuestado y evaluado a más de 35.000 líderes de miles de empresas de más de 100
países, y hemos descubierto que un 73% de los líderes se siente distraído de su tarea
actual “una parte” o “la mayoría” del tiempo.

También hemos descubierto que un 67% de los líderes describen su mente como
"saturada", lo cual significa que tienen demasiados pensamientos y una falta de prioridades
claras. Como resultado, un 65% de los encuestados no llega a cumplir sus objetivos
diarios. Las fuentes más grandes de distracción son las demandas de otras personas
(26%), las prioridades contrapuestas (25%), distracciones generales (13%) y una
carga de trabajo demasiado grande (12%). No sorprende que un 96% de los líderes que
sondeamos afirmó que una "concentración mejorada" sería de valor o de mucho valor.

Aunque estos números son alarmantes, también suponen una enorme oportunidad para
mejorar el desempeño y la eficiencia. Si existe un secreto para ser más eficiente, según el
pionero del liderazgo Peter Drucker, es la concentración. En la época de constante
sobrecarga de información en la que vivimos, esto es más cierto que nunca.

La capacidad de mantener una concentración tranquila y clara cuando se realizan las tareas
adecuadas (en su momento y de la manera correcta) es la clave para obtener resultados
excepcionales. Incluso un segundo de concentración equivocada puede convertirse en
un valioso tiempo perdido, o aún peor, en una importante oportunidad que pasa de
largo, como una pista en la comunicación no verbal de un cliente durante una negociación
difícil.

Uno de los líderes empresariales que entrevistamos, Jean-Francois van Boxmeer, de

Heineken, lo describió así: “mi puesto no permite una falta de concentración. No me puedo
permitir estar distraído. Necesito estar en buena forma. He entrenado mi concentración
durante 15 años trabajando en todo momento. Considero que el cerebro es como un
músculo y hago ejercicio con él todo el tiempo.”

De hecho, en nuestros diez años de experiencia, hemos observado una relación directa
entre el nivel de concentración de una persona y su ascenso profesional. De los miles
de líderes con quienes hemos trabajado, la gran mayoría posee una capacidad más allá de la
media, para concentrarse. Esto no quiere decir que tener una capacidad singular de
concentrarse es una manera de llegar hasta lo más alto. Sin embargo, sí es cierto que, si no
se tiene la habilidad de concentrarse, será mucho más difícil conseguir el éxito profesional.
Para los que aspiren a ser líderes, la concentración debe ser un mantra diario.

Se ha escrito mucho sobre cómo mejorar la concentración, y la práctica de la atención plena

o mindfulness es básica. Pero en nuestras investigaciones, hemos observado otras áreas que
permiten dirigir la concentración. Descubra cómo hacerlo aquí.

Comprenda el patrón de concentración

Hemos analizado cómo estos líderes pueden concentrarse bien durante el día, y en todos
ellos encontramos un patrón.
Este gráfico muestra cómo cambia nuestra concentración a lo largo del día, desde "muy alta", a primera
hora, a "muy baja", tras el mediodía.

Aunque este modelo puede variar de persona a persona, comprenderlo es muy útil a la hora
de planificar el día. Con este patrón en mente, hay que considerar las actividades que se
realizan en ciertas partes del día. Lo correcto sería planificar las actividades más
importantes y las reuniones en las horas en las que se tiene una mayor
concentración, y dejar las tareas más prácticas y activas durante las horas en las que la
concentración es menor.

Descubra qué influye en su concentración

Su concentración depende de muchos factores mentales y físicos. Algunos son buenos,
otros no tanto. El más evidente es el sueño: si no se duerme lo suficiente, la
concentración y el entendimiento se verán afectados. Además, el ejercicio físico y el tipo
de comida que ingerimos tienen un impacto importante sobre la capacidad de mantenerse
concentrado.

Sorprendentemente, el café no tiene ningún efecto positivo para mantener la

concentración, aunque usted pensara lo contrario. La cafeína puede acabar con el sueño,
pero a la vez dispersa la concentración. No hace falta decirlo, pero el alcohol también es
malo para la concentración.

Otro de los factores determinantes es nuestro estado mental. Las emociones negativas, por
lo general, disminuyen la concentración. Paul Ekman, psicólogo pionero en el estudio de
las emociones de la Universidad de California, San Francisco (EE. UU.), explicó cómo las
emociones difíciles hacen que aumente la concentración en el objeto que está causando
estas emociones. Es decir, si está enfadado, es difícil que se concentre en otra cosa que lo
que le ha hecho enfadar. Lo mismo ocurre con los propósitos. Las emociones positivas, por
lo general, tienen el efecto contrario, realzando y abriendo su enfoque para que vea todo
con una perspectiva más amplia.

La concentración no es un juego en el que siempre deba perder algo para ganar. Puede estar
entrenada y planificada y, con un poco de esfuerzo, su concentración puede sostenerse a lo
largo del día.

Rasmus Hougaard
es el fundador y director de Potential Project, una compañía de liderazgo global y
desarrollo organizacional que ha trabajado con Microsoft, Accenture y Cisco, entre otras
muchas empresas. Publicará su segundo libro, The Mind of the Leader – How to Lead
Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results, con HBR Press el
próximo mes de marzo de 2018.