ESCUELA DE POS GRADO

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL – JAEN

MAESTRÍA EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTIÓN

EDUCATIVA

CURSO : GESTION ESTRATEGICA DE

RECURSOS HUMANOS.

DOCENTE : Dr. EUDUALDO GONZALEZ DIAZ.

TEMA : CLIMA ORGANIZACIONAL

PARTICIPANTES : LUIS DOMINGO GIL JARA

LESLY LISET ESQUEN BOÑON
JAVIER GUEVARA

2018
 CLIMA ORGANIZCIONAL

CAPITULO I

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN.

Electro Oriente S.A es una empresa del sector eléctrico que tiene como área
geográfica de concesión los departamentos de Loreto, San Martín, Amazonas y
Cajamarca (norte); que como toda empresa busca empoderase en el mercado
eléctrico, para ello busca la certificación de las normas ISO9001-2015, ISO14001-
2015 y OHSAS 18001-2007. Para ello debe de cumplir con muchos requisitos, siendo
uno de ellos el de recursos humanos.

Actualmente ya tiene la certificación ISO-9001-2004, que corresponde al

Sistema de Gestión de la Calidad, siendo necesario el desempeño como evaluación
en el tema de recursos humanos.

Como política de la empresa es mantener un buen clima organizacional para el

mejor desenvolvimiento de las labores cotidianas del personal que presta sus servicios
y finalmente tener la satisfacción de nuestros clientes.

Con la finalidad de medir el clima organizacional, se ha diseñado; los

instrumentos para medir la percepción de clima organizacional para todo el personal
en general.

El Lic. José Diaz Montalvo, en su tesis para obtener el grado de Maestro en

Ciencias de la Administración con Especialidad en Relaciones Industriales, titulada
Resistencia al Cambio en la Estructura de las Organizaciones: un principal problema
de motivación de nuestra civilización es la resistencia al cambio, donde podemos
encontrar cambios en la ciencia y tecnología, la educación, las costumbres y muchos
otros factores que provocan constantes variantes en nuestro modo de vivir.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL

¿Cómo desarrollar pensamiento crítico y flexible para una adecuada gestión de
una empresa competitiva?

1.2.2 Preguntas específicas

a) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con las condiciones físicas y/o
materiales en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad
de Negocios Jaén?

b) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con los beneficios laborales y/o
remunerativos en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A.
Unidad de Negocios Jaén?

c) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con las políticas administrativas

en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén?

d) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con las relaciones sociales en los
colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios Jaén?

e) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con el desarrollo personal en los

colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios Jaén?

f) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con el desempeño de tareas en

los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén?
 g) ¿Cuál es la relación del clima organizacional con la autoridad en los
colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios Jaén?

h) ¿Cuál es la correlación en grado y sentido entre la inercia y el trabajo en equipo

del personal de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios Jaén?
i) ¿Cuál es la correlación en grado y sentido entre la participación y el trabajo en
equipo del personal de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén?

j) ¿Cuál es la correlación en grado y sentido entre la negociación y el trabajo en

equipo del personal de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén?

k) ¿Cuál es la correlación en grado y sentido entre la coerción y el trabajo en

equipo del personal de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén?

1.3 OBJETIVOS.

1.3.1 OBJETIVO GENERAL.

Determinar la relación del clima organizacional, determinar la correlación en

grado y sentido existente entre la resistencia al cambio y el trabajo en equipo de los
colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios Jaén.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Determinar la relación del clima organizacional con las condiciones físicas y/o
materiales en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de
Negocios Jaén.
b) Determinar la relación del clima organizacional con los beneficios laborales y/o
remunerativos en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A.
Unidad de Negocios Jaén.

c) Determinar la relación del clima organizacional con las políticas

administrativas en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A.
Unidad de Negocios Jaén.

d) Determinar la relación del clima organizacional con las relaciones sociales en

los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén.

e) Determinar la relación del clima organizacional con el desarrollo personal en

los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén.

f) Determinar la relación del clima organizacional con el desempeño de tareas

en los colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios
Jaén.

g) Determinar la relación del clima organizacional con la autoridad en los

colaboradores de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de Negocios Jaén.

h) Determinar la correlación en grado y sentido existente entre la inercia y el

trabajo en equipo del personal de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad de
Negocios Jaén.

i) Determinar la correlación en grado y sentido existente entre la participación y

el trabajo en equipo del personal de la Empresa Electro Oriente S.A. Unidad
de Negocios Jaén.
 j) Determinar la correlación en grado y sentido existente entre la negociación y
el trabajo en equipo de los empleados en la Empresa Electro Oriente S.A.
Unidad de Negocios Jaén.
k) Determinar la correlación en grado y sentido existente entre la coerción y el
trabajo en equipo del personal de la Sede del Gobierno Regional de Ayacucho,
2016.

1.4 IMPORTANCIA DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

(Zuloeta, (Cabrera, & Trigozo), 2015) Manifiesta que para la mayoría de

colaboradores de una organización es sumamente importante sentirse valorados en
su ambiente de trabajo para estar motivados. Y cuando la organización valora y
recompensa sus aportes individuales y/o grupales, aumenta su rendimiento y
satisfacción.

Por ello, el lograr un clima organizacional adecuado donde los colaboradores

puedan desarrollar mejor sus tareas o actividades de la organización de manera
eficaz, con total compromiso y satisfacción.

Así también los componentes y determinantes del clima organizacional

permitirán tener una visión de forma global para la Empresa Electro Oriente S.A.
Unidad de Negocios Jaén. Ante este hecho, es necesario que en la organización se
genere un equilibrio, compromiso, armonía y satisfacción para que se pueda tener un
impacto altamente positivo en el logro de objetivos y resultados.

La función administrativa de la dirección se entiende, como el proceso de influir

en la gente, para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organización
en conjunto (Alles, 2000); para esto, se requiere la creación y el mantenimiento de un
contexto en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos
comunes, pero para que esto ocurra, es necesario que se den condiciones internas y
externas, las condiciones internas se refieren a acontecimientos que ocurren dentro
del trabajador, en especial el recuerdo y la activación de los conocimientos previos,
en cambio las condiciones externas se refieren a sucesos del ambiente; pero tanto, el
uno como el otro, incitarán a una respuesta natural del individuo, tomando una
posición definida frente a cualquier hecho, ello lo relacionamos con la resistencia al
cambio.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO.

2.1 BASES TEÓRICAS

Según Lewin (1951) El comportamiento humano es función del “campo”

psicológico o ambiente de la persona, el concepto de clima es útil para enlazar los
aspectos objetivos de la organización (Giraldo, 2018).

Para Argyris (1957) EL clima organizacional de caracteriza, como la cultura

organizacional, con ello relaciona el concepto con los componentes de cultura y
permite la delimitación de distintas subculturas dentro de la organización (Giraldo,
2018).

Halpin y Croft (1963) El clima organizacional se refiere a la opinión que el

empleado se forma de la organización (Giraldo, 2018).

Para Litwin y Stringer (1968) El clima organizacional atañe a los efectos

subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así como
de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores,
motivaciones de las personas que trabajan en una organización (Giraldo, 2018).

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la

situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario
adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva.
Algunas empresas no se deciden a hacer cambios hasta que notan malos resultados,
una gran pérdida de clientes, de ingresos o cuando notan que algo va realmente mal,
cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a los cambios para que esta
situación no se hubiera dado (Gestión.org, 2018).

En la revista Scientia et Technica Año XVVII, vol. 18, N°1, abril 2013, nos
comenta que existen presiones muy importantes que enfrentan todas las empresas
para el cambio, ellas son:

A) Globalización de los mercados.- Las empresas enfrentan una

competencia global a escala sin precedentes, actualmente la mayor parte delos
grandes negocios están en manos de empresas multinacionales. El surgimiento
de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías
nacionales a fin de rediseñar y, a su vez, internacionalizar las operaciones.
Existen mercados globales para la mayor parte de los productos, pero para
lograr competir con eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura
y operaciones (Dialnet-ResistenciaAlCambioEnOrganizacionesModernas-
4269616.pdf, 2018).
B) La difusión de la tecnología de la información y de las redes
sociales. Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad
que con frecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. La tecnología
de la información permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad
necesaria (Dialnet-ResistenciaAlCambioEnOrganizacionesModernas-
4269616.pdf, 2018).
C) Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por
las organizaciones. La fuerza de trabajo está cada vez más educada, menos
sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque
los valores y aspiraciones cambiantes no disminuyen la motivación para
trabajar, afectan las recompensas que desean las personas del trabajo y el
equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas (Dialnet-
ResistenciaAlCambioEnOrganizacionesModernas-4269616.pdf, 2018).
2.3 DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS:

Cambio

Existen diversas teorías de cambio, una de ellas es la señalada por

(Newtrom, 2017, pág. 325), el cual manifiesta que cambio es “cualquier
alteración que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma en que los
empleados deben actuar”. Las modificaciones pueden ser de cualquier ámbito,
pero el final produce profundos efectos en quienes lo reciben,
independientemente si los cambios se dan de forma fuerte o débil, lento o
rápido, planificados o no entre otros.

Por su parte, (Kinicki & Kreitner, 2003, pág. 405), expresan que el cambio
“consiste en brindar nueva información, nuevos modelos de comportamiento o
nuevas formas de las cosas a los empleados“. Con lo anteriormente
manifestado por el autor, se puede decir que cuando se aplica un cambio se
quiere brindar ayuda a los empleados de una organización o institución para
que estos aprendan nuevos conceptos o puntos de vista.
Finalmente, (Robbins & Judge, 2009, pág. 621), señala que cambio es
“hacer las cosas de manera diferente”. Todos los autores de alguna manera
coinciden en que el cambio tiene como función fundamental brindar una
transformación de las cosas existentes, en este caso brindar una
transformación dentro de las organizaciones. Además, el cambio no solo ocurre
de manera imprevista sino que también puede ser planeado, en este sentido
(Kinicki & Kreitner, 2003), dicen que los cambios planeados no son más que
actividades de cambio proactivas que son intencionales y orientadas a una o
varias metas.
En el mismo sentido afirma (Robbins & Judge, 2009), el cambio planeado
son actividades que son intencionales y están orientados a alguna meta, pero
para que ocurra esto debe haber agentes de cambio, que no son más que todas
aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad
de administrar las actividades de cambio.
Con todo lo antes señalado en cuanto se puede decir que el cambio no
es más que una alteración en el ambiente de trabajo que busca el alcance de
objetivos o metas que pueden o no beneficiar la organización o institución.
Cualquiera de ellas debe adaptarse a cambiar y de esta forma adecuarse a
desarrollar la capacidad de adquirir nuevos conocimientos de aprendizaje.

Tipos de cambio
Según Daft (2005), los tipos de cambio se resumen como productos y
servicios, estrategia y estructura, cultura y tecnología.

a) Cambios en productos y servicios: corresponden a los productos o

servicios de una organización. Los nuevos productos incluyen pequeñas
adaptaciones de productos ya existentes o líneas de productos totalmente
nuevos. Normalmente están diseñados para incrementar la participación en el
mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores.

b) Cambio de estrategia y estructura: corresponden al dominio

administrativo de una organización. El dominio administrativo incluye la
supervisión y administración de la misma. Esos cambios incluyen las
modificaciones en la estructura de la organización, administración estratégica,
políticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de
coordinación y los sistemas de información y control de la administración,
contabilidad y presupuesto. Los cambios de estructura y de sistema por lo
general van de arriba hacia abajo, es decir, son impuestas por la alta dirección.

c) Cambios en la cultura: se refieren a alteraciones en los valores,

actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los
empleados. El cambio de cultura pertenece a cambios acerca de cómo piensan
 los empleado; estos cambios están en la mentalidad en lugar de la tecnología,
estructura o productos.

d) Cambios tecnológicos: son modificaciones en el proceso de producción

de una organización, incluyendo su base de conocimientos y habilidades, que
le permiten contar con distintivos competidores. Estos cambios están diseñados
para hacer más eficiente la producción o para producir un mayor volumen. Los
cambios de tecnología incluyen las técnicas de manufactura de productos y
servicios, abarca métodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.

De lo anterior, se determina que hay cuatro tipos de cambios, los cuales son
interdependientes, para efectos de la presente investigación se consideraran los
diferentes tipos de cambios mencionados hasta determinar cuál de ellos es el más
relevante para el estudio realizado, ya que son estos elementos importantes dentro
de cualquier proceso de transformación dentro de una organización o institución que
esta susceptible a la adquisición de nuevos aprendizajes. Es necesario resaltar que
para que los cambios tengan lugar dentro de las organizaciones, hay fuerzas que
actúan haciendo que este sea significativo, cada una de estas fuerzas pueden dar o
no lugar a un aprendizaje significativo dentro de las instituciones.

Fuerzas para el cambio

Existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio, estos
son las fuerzas internas y las fuerzas externas. (Guízar, 2004), las fuerzas externas,
tiene un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones; una
particularidad de ellas es que la organización tiene poco control sobre ellas, sin
embargo una organización debe depender e interactuar con su entorno si quiere
sobrevivir. Mientras que, las fuerzas internas resultan de factores tales como los
cambios en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las
tecnologías y en las actitudes de los empleados. Por lo que es necesario analizar las
fuerzas que crean la necesidad del cambio, tener conciencia de que estas ayudan a
que los administradores decidan cuando deben considerar la implementación del
cambio dentro de una organización.
En concordancia con lo antes expuesto, (Kinicki & Kreitner, 2003), establecen
que las organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio, y que estas
provienen de fuerzas externas, ajenas a la organización y de fuentes internas. En
cuanto a las fuerzas externas del cambio, estos autores mencionan que estas se
originan fuera de las organizaciones y puesto que tienen efectos globales pueden
hacer que la organización se cuestione la esencia de las cuales son sus negocios y el
proceso con el que genera productos o servicios.
Asimismo, dentro de las fuerzas externas se tienen que tomar en cuenta
primero las características demográficas, donde se deben administrar de manera
efectiva la diversidad para lograr contribuciones y compromisos máximo de los
empleados, como segunda fuerza externa se encuentran los adelantos tecnológicos
como medio para mejorar la productividad y competitividad de las organizaciones, en
tercer lugar están los cambios en el mercado donde se deben cambiar las formas de
hacer negocios y establecer alianzas con otras organizaciones, y por últimos se
encuentran las presiones sociopolíticas que se trata de fuerzas que resultan de
fenómenos sociales y políticos.
En correspondencia a lo anterior, se puede expresar que las fuerzas internas
son las que provienen del interior de la organización y pueden ser imperceptibles,
como la poca satisfacción en el trabajo o manifestarse con signos francos, como la
baja productividad o el aumento de conflictos entre el personal. Por su parte, las
fuerzas internas se derivan de problemas con el talento humano o decisiones.

Por otra parte, (Newtrom, 2017), menciona que las personas se resisten el
cambio por tres razones principales, en primer lugar se sienten incomodas con la
naturaleza del mismo, en segundo lugar porque se sienten amenazados con el origen
del cambio y el método como se introdujo el mismo, y en tercer lugar porque sienten
que alguien más parece tener beneficios por el cambio sufrido. Por lo que todo cambio
provoca inicialmente en las personas un sentimiento de rechazo hasta llegar a un
proceso de adaptación y aceptación del mismo.
 Los motivos por los que los miembros de una organización se resisten al cambio
bien sea provocado por agentes internos o externos, influyen en la manera como las
personas logran adaptarse al cambio y también en el tiempo que pueden tardar las
personas en ajustarse a los nuevos aprendizajes adquiridos producto de las
transformaciones que pueden ocurrir dentro de la organización. El cambio puede
generar un sentimiento de rechazo, el cual es generalmente provocado por la
intervención de barreras que obstruyen el normal desenvolvimiento de los cambios.

2.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

PROBLEMA VARIABLE ASPECTOS O INDICADORES

DIMENSIONES
¿Cómo Clima  Realización  Cumplimiento de misión
desarrollar organizacional Personal. y objetivos.
pensamiento (Autorrealización)  Desarrollo personal
crítico y flexible
para una  Involucramiento
adecuada Laboral.  Trabajo en equipo y
gestión de una compromiso.
empresa  Identificaciones con los
competitiva? valores
organizacionales para
el cumplimiento de
tareas.
 Supervisión.
 Orientación para el
cumplimiento de tareas
encomendadas.
  Seguimiento y control
de actividades.
 Comunicación.

 Fluidez de información
 Relaciones
 Condiciones interpersonales entre
Laborales. colaboradores.

 Compensación.

 Reconocimiento.
Resistencia al  Proactividad.  Iniciativa y
trabajo en emprendimiento.
equipo o  Responsabilidad.
intolerancia de
pensamiento  Innovación.  Capacitación.

 Nivel de investigación.

 Cooperación.
 Colaboración.

 Interacción.
 Delegación de
funciones.
 Crecimiento personal.
 Motivación.

CAPITULO IV
METODOLOGÍA

4.1 DISEÑO METODOLÓGICO

 Se explican los procedimientos para llevar a cabo este diagnóstico (etapas o secuencia
de operaciones) que se seguirán para obtener la información necesaria y procesarla.

4.2. POBLACIÓN.
Personal perteneciente a la Gerencia Regional de Electro Oriente S.A.

4.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Técnicas
Son procedimientos sistematizados. La técnica debe ser seleccionada teniendo en
cuenta lo que se investiga, porqué, para qué y cómo se investiga. La técnica utilizada para
medir el clima organizacional y el desempeño laboral es la encuesta.

Instrumentos
Los instrumentos son medios auxiliares para recoger y registrar los datos obtenidos.
En la presente investigación, para medir el clima organizacional y desempeño laboral se
utilizará como instrumento el cuestionario.

Validez
La validación se llevó a cabo mediante la firma de tres expertos en Gestión
Pública, los mismos que evaluaron las preguntas, asegurándose que se adecuan a las
necesidades de la investigación.

Confiabilidad
Se describen las técnicas y los instrumentos, que se utilizarán para la obtención y
análisis de la información.
TÉCNICAS ESTADISTICAS DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La presente investigación, con la finalidad de presentar los resultados de los

cuestionarios tanto de clima organizacional y desempeño laboral se utilizarán:
Tablas de frecuencia, gráficos y estadísticos (medidas de tendencia central,
medidas de dispersión y de correlación entre las variables de estudio).