Mapeo y Análisis de Proceso

MAPEO Y ANÁLISIS DE PROCESOS
Programa: Maestría en Gerencia e Ingeniería de

Mantenimiento
Curso: Gerencia de Procesos y Mejoramiento Continuo
Profesor: Adolfo Centeno, Ph.D.
Lima, 2018
Introducción
Mapa de Procesos:
• Herramienta gráfica que
representa los procesos por
niveles de actividades de la
organización.
• Permite establecer roles y
responsabilidades en los
procesos, alineados a los
objetivos estratégicos y la
creación de valor para el
cliente.
A. Centeno - UNI, 2018 2

Introducción
Cadena de Valor y Procesos

• El análisis de la cadena de valor permite:
¾ Crear y sostener la ventaja competitiva.
9 Optimizar los principales procesos de la empresa.
¾ Clasificar y organizar los procesos de la organización para los programas
de mejoramiento.
• Los procesos incluidos en la cadena de valor impactan
directamente en los productos que el cliente adquiere.
¾ Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un
efecto indirecto en los clientes.
Mapa de Procesos
Ejemplo de mapa de procesos:

Logística de almacén frigorífico de productos perecederos
Fuente: http://www.enfriodeca.com.ve – Almacenamiento en frío DECA.

Mapa de Procesos
Ejemplo: Mapa de Procesos de una industria cementera
Fuente: http://gestionacalidad.blogspot.com
Mapa de Procesos
Ejemplo: Mapa de Procesos de una industria cementera

Mapa de Procesos
Ejemplo: Ficha y diagrama de flujo de proceso
Fuente: http://gestionacalidad.blogspot.com
¿Para qué sirve el Mapeo de Procesos?
Los Mapas de Procesos permiten:

• Visualizar las operaciones de una empresa a través de sus
procesos, en forma esquemática, completa e integrada.
• Ser utilizados como guía para desarrollar acciones de mejora,
a través de:
¾ Identificar que está fallando o en que se puede mejorar
¾ Asegurar una planificación detallada de los proyectos de mejora
¾ Identificar procesos prioritarios, asociando medidas, calculando
rendimientos o gestionando riesgos.
• Contar con información para una mayor coordinación y
comunicación entre todas las áreas de la organización.
• El Rediseño de Procesos, Mejora Continua y Automatización
de Procesos.
Problemática del Mapeo de Procesos
Cada quien tiene una perspectiva del mapeo diferente,

de acuerdo a su experiencia previa.
• Las metodologías utilizadas, los códigos, la nomenclatura, los
colores, etc., no están estandarizados y los mapas no
necesariamente reflejan la realidad de la operación.
La clasificación de procesos claves, los estratégicos y los
de apoyo no es fija,
• está sujeta a las circunstancias particulares de cada
organización y del cambios en la industria y el mercado.
Beneficios de un buen Mapeo de Procesos
1. Alinea la organización hacia sus objetivos estratégicos

¾ Diseño de un Modelo de Operación administrado por procesos que
permita la transparencia de su operación
¾ Contar con un modelo de negocio que genere información confiable
para la toma de decisiones
¾ Medir el desempeño de cada proceso y sus responsables para el
cumplimiento de sus metas
2. Permite una estructura organizacional efectiva
¾ Funciones y procesos definidos en una cadena de valor con proveedores
– clientes internos y externos
¾ Flujo orientado a la satisfacción del cliente y a la de costo-efectividad
que se reflejan en mayor rentabilidad

3. Roles y responsabilidades claros y alineados al flujo

¾ A cada quien le queda claro lo que debe hacer y lograr
¾ Mejora el flujo de información entre las diferentes funciones de la
empresa
¾ Le permite controlar sus procesos
4. Comunica objetivos y alcance de cada proceso, así como de
los proyectos de mejora
¾ Se comunica claramente los objetivos y las metas
¾ Se establecen políticas y reglas de operación
¾ Establece mayor claridad de la operación en los tres niveles de gestión
5. Permite un flujo efectivo de las operaciones

¾ Se establecen niveles de servicio entre clientes-proveedores internos y
externos
¾ Se establecen indicadores de desempeño de los procesos
¾ Se identifican oportunidades de mejora y correcciones necesarias
6. Control de las operaciones para dirigir efectivamente la
organización
¾ Permite identificar oportunidades de mejora con proyectos
innovadores, o correcciones necesarias
¾ Permite enfocar en la dirección trascendente en lugar de perderse en el
micro-management por una operación reactiva que solo resuelve
problemas puntuales
¾ Genera oportunidades para la empresa por medio de una dirección
trascendente

Errores del mapeo y soluciones
Error / Solución
1. No se cuenta con una homologación de metodologías, conceptos,
significados, códigos, nomenclatura, figuras, colores, verbos,
puntuación, tipografía, etc.
¾ Definir un Manual de Convenciones o también conocido como un Estándar
Documental de Procesos, que defina la nomenclatura, metodología,
conceptos, códigos y todos los elementos que se utilizaran para homologar
su uso y criterios en la organización.
2. No se parte del modelado de la situación actual (as is), sin una base
de origen se pretende diseñar un modelo nuevo.
¾ Debe definirse un modelo actual al menos en tres niveles que permitan
tener comparaciones futuras y tener un punto de retorno, además de
permitir el análisis para la identificación de correcciones, mejoras o
integración de nuevos elementos.
Error / Solución
3. Se Mapea la situación actual (as is) con buenas ideas, al
identificar errores o carencias en los mapas del estado actual,
cual no es representativo de la situación actual.
¾ Se debe describir el Modelo con todas las inconsistencias encontradas y
registrar las ideas para la mejora en un formato de hallazgos y
recomendaciones que será útil para el rediseño.
4. No se planean actividades con los involucrados del proceso a
mapear: Clientes, proveedores, patrocinadores, ejecutores,
expertos, durante el proceso de mapeo.
¾ Se debe desarrollar un plan inicial que permita la participación y las
responsabilidades de cada uno de los involucrados desarrolladores
tecnológicos, Reguladores y otros actores que interactúan con él.

Error / Solución
5. No se preparan las actividades correctamente y se pierde
tiempo en las entrevistas y reuniones con temas que pudieron
definirse previamente.
¾ Se debe preparar la logística de las reuniones, talleres y entrevistas
desde las reglas para llevarlas a cabo, los materiales, el lugar, el tiempo y
todas las herramientas para obtener la información.
6. No se verifica la información con los expertos del proceso ni
se valida con los patrocinadores del proceso, para establecer
definitivamente los modelos obtenidos.
¾ Se debe verificar la confiabilidad de la información representada en los
mapas con los expertos que ejecutan el proceso y darle validez con
aquellos que son responsables facultados del proceso.
Error / Solución
7. No se asigna ni se selecciona al personal correcto de los
procesos para obtener la información mas representativa del
proceso a mapear.
¾ Se deben asignar a los involucrados que conozcan y sean expertos en los
procesos para obtener información confiable.
8. No se redactan correctamente las descripciones de los
procesos. Se utilizan nombres, puestos, departamentos y
áreas que no está en el código de la administración moderna
gestionada por procesos.
¾ Se deben definir los elementos a redactar basados en una taxonomía
donde se determinen los verbos y la redacción de manera profesional.

Error / Solución
9. No se presenta adecuadamente el equipo de colaboradores ni
la jerarquía en el modelado de los procesos.
¾ Se deben definir criterios de consistencia para que desde la parte alta
de la estructura jerárquica todos entiendan la alineación del modelado
hacia la parte baja en 4 o 5 niveles de descripción.
10. Falta de capacitación de los Modeladores y de los actores
que interactúan en los procesos y en el Proceso de
Modelado.
¾ Los Modeladores deben saber de Mapeo y de la metodología específica
que será utilizada, así como se debe entrenar a los actores que
interactúan con los procesos para que sepan interpretar los mapas de
manera homologada.
El proceso de mapear procesos

Existen varios pasos que sirven para modelar los procesos de manera efectiva, los
cuales pueden resumirse como sigue:
Definir el enfoque y el alcance Definir la metodología y Elaborar plan de trabajo,

del mapeo estándar documental del valorar disposición
• Alinear con la estrategia de la mapeo y capacitar a los organizacional y definir
organización involucrados políticas y reglas
• Obtener el compromiso de los • Definir la metodología • Elaborar plan de trabajo, roles
niveles directivos • Definir los niveles de mapeo y responsabilidades, recursos, riesgos
• Identificar a los involucrados clave accesorios a integrar • Agendas de entrevistas y reuniones
• Definir tiempos y recursos • Desarrollar el manual de • Plan de comunicaciones
necesarios convenciones • Políticas y reglas de apoyo
• Capacitar en procesos a los
involucrados
Preparar modelado de Recopilar información y Confirmar y validar modelado

procesos mapear procesos de procesos
• Confirmar con los involucrados su • Llevar a cabo las actividades • Confirmar con los involucrados
participación conforme al plan de trabajo clave los mapas
• Preparar logística para entrevistas, • Evaluar la participación de los • Validar con los patrocinadores los
talleres y reuniones involucrados mapas
• Definir reglas para reuniones • Escalar eventualidades jerárquica y • Establecer formalmente el modelo
funcionalmente mapeado
• Comunicar a los actores que
interactúen su aplicabilidad

Estándar documental del mapeo
• Definir el Manual de Convenciones o Estándar Documental

de Procesos, conteniendo al menos lo siguiente:
1. Objetivo
2. Alcance
3. Definición de Modelo de Procesos de Negocio
4. Objetivos del Modelo de Procesos de Negocio
5. Niveles del Modelo de Procesos de Negocio
6. Glosario de Términos
7. Simbología
8. Mapa de Procesos
9. Modelo de Procesos de Negocio
10. Mapa de Indicaciones
11. Estándares Generales
12. Ejemplo de Mapas y Modelos
Estándar documental del mapeo
Caracterización de los procesos

Proceso:_________________________________
Objetivo:________________________
Entrada Que hace/subprocesos Salida
DONDE EMPIEZA DONDE TERMINA
Identificación de Responsables: Documentación

procesos de responsabilidad/autoridad aplicable
soporte
Medición/seguimiento Requisitos por cumplir Recursos: Físicos/software

indicadores Cliente - Legislación - hardware
Organización Humanos/competencia

Análisis de Procesos
Guía de estudio de Procesos:

1. Nombre del proceso
2. Objetivo del proceso
3. Clientes internos / Clientes externos
4. Indicadores de Gestión
5. Normativa del proceso
6. Costos involucrados
7. Descripción de actividades
8. Resumen de actividades con recursos necesarios para la
ejecución en cada actividad (material, personal, tiempos de
actividad, tiempo de ciclo)
9. Elaboración Diagrama de Flujo Actual (estándar/funcional /etc.)

10. Análisis para el mejoramiento de procesos
11. Eliminación actividades no agregan valor
12. Uso creativo T.I.
13. Descripción actividades proceso mejorado
14. Resumen de actividades (idem paso 8)
15. Elaboración Diagrama de Flujo del Proceso Mejorado (estándar /

funcional / etc.)
16. Comparación del proceso actual vs. el mejorado
17. Capacitación al personal involucrado
18. Implementación

Recopilación de información y mapeo e
procesos
Algunas de las técnicas utilizadas para recopilar información en las
entrevistas, reuniones y talleres de mapeo de procesos:
Cuestionarios.
• Elaborar un cuestionario guía de preguntas cerradas y semi-abiertas para
recopilar información de los procesos.
Trazabilidad.
• Comenzar desde la salida del proceso y su ultima actividad, hasta la
primera que es realizada en ese proceso y a partir de ahí regresar a la
salida integrando los accesorios.
Llevar el formato de hallazgos y recomendaciones.
• Mantener durante la entrevista, reunión o taller de Mapeo el llenado del
formato para capturar las ideas, recomendaciones y sugerencias de mejora
y corrección.
Recopilación de información y mapeo e

procesos
Modelar a partir del organigrama.
• Convirtiéndolo en una Estructura Orgánica Funcional, donde
aparezcan los flujos, proveedores, clientes, funciones y procesos de
la organización o Unidad Estratégica de Negocios.
Modelar de arriba abajo – Drill Down.
• Comenzar desde el Macro proceso continuando por los procesos,
subprocesos, procedimientos y si es necesario, a los instructivos
operativos.
Integrar los accesorios de los procesos.
• Objetivos, roles y responsabilidades, políticas y reglas de negocio,
indicadores, documentos asociados, sistema informático, controles
documentales, referencias de mejores prácticas, etc.

Diagramación de Procesos
• Definición:
¾ Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo por medio de símbolos
• Objetivo:
¾ Brindar a toda organización los elementos de juicio idóneos para la
representación de procedimientos y procesos, así como las pautas para
su manejo en sus diferentes versiones
Tipos básicos de diagramas:

• Diagrama de Relaciones
¾ Relaciona diferentes áreas (funciones) de una organización.
• Diagrama Interdisciplinario
¾ Representa la relación entre las distintas disciplinas o áreas de
conocimientos en la organización
• Diagrama de Flujo
¾ Relaciona actividades de un proceso

Diagramación genérica:
Diagrama de relaciones:

Diagrama interdisciplinario del proceso:
Diagrama de flujo de trabajo:

Simbología en Diagramas de Flujo
Simbología en diagramas de flujo

• Existen diversas formas en la diagramación y uso de símbolos
en los procesos y procedimientos, según distintas normas o
estándares:
¾ American Society of Mechanical Enginners (ASME)
¾ American National Standard Institute (ANSI)
¾ International Organization for Standarization (ISO)
¾ Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)
¾ Otros.
Símbolos de la Norma ASME para diagramas

de flujo
S I M P L E S
SIMBOLO REPRESENTA
Operación.. Indica las principales fases del proceso, método o

procedimiento.
Inspección. Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.
Desplazamiento o transportete. Indica el movimiento de los empleados,

material y equipo de un lugar a otro.
Depósito provisional o espera

ra. Indica demora en el desarrollo de los
hechos.
Almacenamiento permanente te. Indica el depósito de un documento o

información dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un
almacén.

Símbolos de la Norma ASME para diagramas
de flujo
COMBINADOS
SIMBOLO REPRESENTA
TA
Origen de una forma o documento

to.. Indica el hecho de formular una forma
o producir un informe.
Decisión o automatización de un documento. Representa el acto de tomar

una decisión o bien de efectuar una autorización.
Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o más

personas.
Destrucción de un documento. Indica el hecho de destruir un documento o

tanto de él o bien la existencia de un archivo muerto.
Símbolos de la Norma ISO

O 9000 para elaborar
diagramas de flujo
SIMBOLO REPRESENTA
Operaciones. Fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección y medición. Representa el hecho de verificar la

naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y producto.
Operación e inspección. Indica la verificación o supervisión

durante las fases del proceso, método o procedimiento de sus
componentes.
Transportación. Indica el movimiento de personas, material o

equipo.
Demora. Indica retraso en el desarrollo del proceso, método o

procedimiento.
Decisión. Representa el hecho de efectuar una selección o

decidir una alternativa específica de acción.
Entrada de bienes. Productos o material que ingresan al

proceso.
Almacenamiento. Depósito y/o resguardo de información o

productos.

Diagrama de flujo con la simbología de la Norma
ISO 9000
Ej. Maquila de producción

MATERIA PRIMA
1
REVISIÓN
EMPAQUETADO
PRODUCCIÓN
ALMACEN
CONTROL DE
CALIDAD
SI
DECISIÓN
NO
Ventajas que ofrece la técnica de

diagramación
De uso:
• Facilita su empleo
De destino:
• Permite la correcta identificación de actividades
De comprensión e interpretación:
• Simplifica su comprensión
De interacción:
• Permite el acercamiento y coordinación
De simbología:
• Disminuye la complejidad y accesibilidad
De diagramación:
• Se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados

Recomendaciones para el uso y aplicación de
símbolos
En cuanto a dibujo:
• No utilizar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida
¾ Por claridad no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos
¾ El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida
• Las líneas de unión se deben representar con líneas rectas
• Es conveniente que los símbolos tengan un tamaño uniforme
En cuanto a su contenido y uso:

• La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada
con frases breves y sencillas
• Evitar usar siglas. Usar nombres o descripciones completos precisos
• Cuando existen una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar

un color al símbolo
Forma de labores – Método analítico

PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA - FORMA DOCUMENTO FÍSICO
No SIMBOLO QUIEN LO QUE HACE CÓMO LO HACE PARA QUÉ LO HACE DIST TIEMPO OBSERVACIONES
LO HACE
1 Formula documentos en original y tres
Secretaria de copias. Los documentos deberán ser formulados en Comunicar surtido de material a
1 la oficina 2 Entrega documento al encargado de
máquina de escribir. oficinas foráneas. 4 Tiempo promedio por documento.
Si el encargado no está, deje los
2 Encargado sección. 3 documentos sobre el escritorio.
de la sección 3 Recibe documentos en original y tres Personalmente. Evitar demoras y/o confusiones en
3 copias de la secretaria de la oficina. el envío de documentos.
Por lo regular, personalmente. 3 Tiempo promedio por documento.
4 Verifica el contenido de los documentos
4 con base en el manuscrito. Autorizar el envío de los 1
Tiempo promedio por documento.
Con algún empleado leyendo el manuscrito documentos.
5 5 Firma cada tanto de los documentos.
y los documentos.
Mensajero 6 Se presenta con el encargado de la
6 sección y le recibe los documentos en Llevar los documentos a la Oficialía
200
El original con firma autógrafa, copias con de Partes.
original y tres copias.
7 7 Verifica que la cantidad de documentos
fascimil. .5 Tiempo promedio por documento.
Evitar demoras posteriores. El mensajero tiene que esperar que
8 este completa.
Comprueba que por cada original existan lo atiendan.
Oficialía de 8 Llevar todos los documentos a la
9 tres copias. Que Oficialía de Partes envía los .5 Tiempo promedio por documento.
partes Oficialía de partes.
documentos.
10
9 Llevar todos los documentos en original
10 y tres copias.
Extrae expedientes por solicitante e
.25
11 10 Sella de recibido los documentos. Dejar constancia de la fecha y hora
11 Separa originales y devuelve las
incorpora documento. de recepción. 200
Mensajero
12 copias.
Separa triplicado de cuadriplicados, entrega Que el mensajero distribuya las
.5 Tiempo promedio por documento.
12 Acude a su oficina.
13 personalmente.
Encargado
13 Separa los duplicados de los copias. .5
14 Tiene que esperar que la secretaria
de la sección documentos y los entrega al encargado de Por lo regular, personalmente. 10
la sección. Distribuir las copias en su oficina. lo atienda.
15 Mensajero 14 Recibe los duplicados de los Facilitar la distribución de copias.
Extrae expedientes de documentos e
documentos y los archiva.
16 15 Entrega por separado a la secretaria
incorpora por fechas los triplicados. Completar antecedentes por
17 los triplicados y cuadruplicado de los solicitante.
Secretaria de documentos.
Por correo. Para que la secretaria distribuya 5 Tiempo promedio por documento.
18 la oficina 16 Recibe el mensajero triplicado y los tantos.
cuadrupli-cado de los documentos.
17 Archiva los triplicados de los Tener constancia de contestación.
documentos. Conformar contestación al
18 Envía a los destinatarios solicitante.
correspondientes los cuadruplicados de
los documentos.

Análisis de procesos:
• Examinar documentación relacionada al proceso
• Analizar reportes y bases de datos generada por el proceso
• Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
• Recorrer el proceso “paso a paso”

• Esbozar un flujo del proceso “como es”
• Hacer un resumen de lo hallazgos

Proceso de compras
Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de Despacho del Material
Materiales Material en Bodega compra del Material Materiales
Pago a Proveedores
Caraterísticas Generales del Proceso
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28.5%
Inspecciones 17 10.8%
Transporte 65 41.1% Cantidad
Demora 22 13.9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5.7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100.0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
Análisis de Valor Agregado:
Actividad
Si No
¿Necesaria para generar
el producto?
¿Contribuye a los No ¿Contribuye a las

requerimientos del Actividades funciones de la
cliente? discrecionales Si empresa?
Si No
Valor Agregado Valor agregado para la Sin valor
real empresa agregado
Actividades que se deben realizar para Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas
satisfacer los requerimientos del cliente actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Análisis de Tiempo:
T. de Ciclo = Tiempo Actividad + Tiempo Espera
¾ Tiempo de Actividad:
9 Tiempo de procesamiento con valor agregado para el
producto o servicio
¾ Tiempo de Espera:
9 Colas, almacenamiento, en espera, archivos.
• Actividades que no generan valor agregado
¾ Tiempo de Ciclo:
9 Suma de todos los tiempos de actividad y de espera.
(percibido por el cliente interno o externo)
Ejemplo:
Analisis de Valor Agregado y Tiempo de Ciclo
Pasos del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total % Total
Valor agregado 3 3 3 3 30
VALOR Valor permitido 3 1 10
Sin valor agregado 3 3 3 3 3 3 6 60
Tiempo Actividad 10 50 3 5 20 1 15 2 10 30 146 15,5
TIEMPO Tiempo Espera 45 100 60 30 200 100 30 60 70 100 795 84,5

85,5
Tiempo Total 55 150 63 35 220 101 45 62 80 130 941 100
Tiempo Total de Actividades con Valor Agregado = 95 min

Porcentaje del Tiempo con Valor agregado = 10 %

Matriz Actividades - Puestos:

Proceso: Suministrar y controlar bienes
de Tesorería de Administradora
Contabilidad de Administradora
Manuel Torres / Supervisor de
Roberto Gomez / Asistente de
Jaime Ramos / Supervisor de

Tomás Trelles/ Supervisor de
Cecilia Aranda / Asistente de

Daniel Guevara / Practicante
Carlos Bazán / Asistente de
Martha León / Supervisora

Javier Salas / Asistente de
Alex Aguirre / Asistente de

Mariela Castro / Jefe del
Asistente de Tesorería
PUESTOS
Jorge Perez /Jefe del
Logística - Compras
Dpto. Contabilidad
Dpto. Logística
Ana Jauregui /
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
de Logística
Compras
Servicios
Almacén
ACTIVIDADES LOGISTICA CONTABILIDAD TESORERIA
6.1.1 Consolidar requerimientos y programar abastecimiento
6.1.2 Adquirir bienes.
6.1.3 Administrar materiales y activos
6.1.4 Distribuir bienes.
6.1.5 Tramitar el pago del bien.
6.1.6 Administrar y controlar activo fijo e intangibles.
RESPONSABLE PARTICIPACION IMPORTANTE MENOR PARTICIPACION
SOLUTION
Criterio SELECTION:
de selección CRITERIA MATRIX
de alternativas - Matriz
OBJETIVO: Mejorar los tiempos de atención del proceso de Reconsideración de Notas
ALTERNATIVAS DE SOLUCION: Combina criterios

racionales y subjetivos
1. Implementar Procedimientos y penalidades
para una mejor toma de
2. Desarrollar e implementar un nuevo Sistema de Información decisiones
3. Rediseño de Proceso y nuevo Sistema de Información
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3
Criterio Valor Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Tiempo de Implementación 15% 9 1.35 7 1.05 7 1.05
Apoyo probable de usuarios 10% 4 0.40 8 0.80 6 0.60
Reducción del defecto 30% 5 1.50 8 2.40 8 2.40
Costo de Implementación 20% 8 1.60 6 1.20 6 1.20
Costo operativo 15% 3 0.45 9 1.35 9 1.35
Impacto en el servicio 10% 3 0.30 9 0.90 9 0.90

PUNTAJE TOTAL 100% 5.60 7.70 7.50

Criterios para el análisis y mejoramiento de procesos:

• Simplificar burocracia.
¾ Eliminar tareas administrativas, aprobaciones, papeleos innecesarios y
redundancias
• Evaluación del valor agregado.
¾ Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que
agreguen valor
• Simplificación.
¾ Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de
botella
• Ventanilla única
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso

• Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas.
¾ Automatización y/o mecanización
• Lenguaje simple.
¾ Compresión sencilla en los documentos
• Estandarización
• Alianzas con los proveedores
• Identificación de los principales problemas, cuellos de botella

y riesgos

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo:

• Actividades en serie vs. actividades en paralelo
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir el número de interrupciones
• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

• Reducir el movimiento del producto
• Analizar la localización
• Establecer prioridades
Algunas técnicas para análisis en procesos actuales:

• Técnicas:
¾ Confirmar los hechos
¾ Los 5 por qué
¾ Relación causal de Ishikawa
¾ Priorizar con Pareto
• Evaluación de los enunciados:
¾ Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de
entrega inmediata de la empresa, en horas punta.
9 Tiempo excesivo de espera de clientes (ej. 49 minutos)

• Técnica de confirmar los hechos:

¾ Cuestiona cada palabra del enunciado.
9 Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega

inmediata de la empresa, en horas punta.
1. ¿Existe Insatisfacción?.
• Sí, según encuesta de atención a clientes
2. ¿Deben existir como clientes?.
• Sí, es indispensable satisfacer
3. ¿Existe duración excesiva?.
• Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo
4. ¿Se requiere el proceso entrega inmediata?.
• Sí, es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle
5. ¿Se necesita la empresa?.
• Sí, la estrategia es desarrollarla
6. ¿Existen horas punta?.
• Sí, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios.
• Técnica de los 5 por qué:

¾ Pregunta por la frase completa (como los niños).
9 ¿Por qué insatisfacción de clientes?
• Por la excesiva duración del proceso.
9 ¿Por qué excesiva duración del proceso?
• Porque el proceso no existe como tal y las personas no
están preparadas
9 ¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no
están preparadas?
• Porque nunca fue diseñado y en las empresa hay una
cultura de dependencia
9 ¿Por qué…?

Relación causal de Ishikawa
Causas Efecto
Personas Procesos
Rotación alta Informales
Desmotivación Bodega desordenada
Competencias inadecuadas Especialización innecesaria Tiempo de espera
excesivo de clientes
(49 minutos)
Objetivos Cargos
Obsoleta
obsoletos
desconocidos
Estrategia Estructura Tecnología
Pareto: CAUSAS %
Se exploraron causas al problema: 30%
25%
“Tiempo de espera excesivo de clientes” 20%
15%
(lista con % según panel de expertos)
10%
• Proceso informal (30%) 5% %

0%
• Especialización innecesaria del proceso (24%)
• Tecnología obsoleta (22%)
• Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)
• Rotación excesiva de trabajadores (5%)
• Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
ACUMULADO %
• Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
100%
Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema 80%
60%
40%
20%
0%

Gestión de Procesos
El control de los procesos

Información para el
control de procesos
Datos del Datos del

proceso producto
Especificaciones
Especificaciones Factores
LSC
Entradas
LIC
Procesos Productos
Control de proceso: Controlar los factores que afectan el proceso, para hacer que este se comporte dentro de
los parámetros establecidos y se logre los objetivos (por ejemplo: productos de acuerdo a especificaciones)
Método: Documentar para evitar desviaciones
Especificaciones: Límites o parámetros dentro de los cuales debe operar o se espera que el producto deba
cumplir
Personal: Entrenamiento y habilidades necesarias para operar correctamente
Los procesos y el soporte documentario

Los procesos y el soporte documentario
Actividad grupal 5
Seleccione un proceso operativo clave (o de apoyo) de

su organización y efectúe lo siguiente:
• Diagrama de relaciones del proceso con otros procesos
• Ficha del proceso
• Diagrama de flujo de las actividades del proceso (as is)
• Analice e identifique el posible principal problema en su
situación actual

ANEXO
ESTADÍSTICA DE PROCESOS
¡ Comparar métricas !
Proceso actual vs. Proceso mejorado
PROCESO ACTUAL PROCESO MEJORADO

Costo $ 100 Costo $ 30
Pérdidas 12% Pérdidas 0.5 %
Tiempo 30 días Tiempo 2 días
Servicio 20 % Servicio 100 %
N. Sigma 1.8 N. Sigma 5.2
Cp 0.5 Cp 1.1

Índices de capacidad de un
proceso
Índices de capacidad de un
t
proceso

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MAPEO Y ANÁLISIS DE PROCESOS

Programa: Maestría en Gerencia e Ingeniería de

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 Cadena de Valor y Procesos

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Ejemplo de mapa de procesos:

Fuente: http://www.enfriodeca.com.ve – Almacenamiento en frío DECA.

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Ejemplo: Mapa de Procesos de una industria cementera

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Ejemplo: Mapa de Procesos de una industria cementera

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Ejemplo: Ficha y diagrama de flujo de proceso

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¿Para qué sirve el Mapeo de Procesos?

 Los Mapas de Procesos permiten:

 Cada quien tiene una perspectiva del mapeo diferente,

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Beneficios de un buen Mapeo de Procesos

1. Alinea la organización hacia sus objetivos estratégicos

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3. Roles y responsabilidades claros y alineados al flujo

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Beneficios de un buen Mapeo de Procesos

5. Permite un flujo efectivo de las operaciones

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Errores del mapeo y soluciones

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Errores del mapeo y soluciones

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El proceso de mapear procesos

Definir el enfoque y el alcance Definir la metodología y Elaborar plan de trabajo,

Preparar modelado de Recopilar información y Confirmar y validar modelado

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• Definir el Manual de Convenciones o Estándar Documental

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Estándar documental del mapeo

Caracterización de los procesos

Entrada Que hace/subprocesos Salida

DONDE EMPIEZA DONDE TERMINA

Identificación de Responsables: Documentación

Medición/seguimiento Requisitos por cumplir Recursos: Físicos/software

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Guía de estudio de Procesos:

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9. Elaboración Diagrama de Flujo Actual (estándar/funcional /etc.)

11. Eliminación actividades no agregan valor

12. Uso creativo T.I.

13. Descripción actividades proceso mejorado

14. Resumen de actividades (idem paso 8)

15. Elaboración Diagrama de Flujo del Proceso Mejorado (estándar /

17. Capacitación al personal involucrado

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Recopilación de información y mapeo e

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 Tipos básicos de diagramas:

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Cadena de Valor y Procesos

Los Mapas de Procesos permiten:

Cada quien tiene una perspectiva del mapeo diferente,

Tipos básicos de diagramas:

Simbología en diagramas de flujo

En cuanto a su contenido y uso: