INTERVENCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN
DEL TALENTO HUMANO
DESARROLLO HUMANO
AUTOR: Ana María Peña

 
    

ÍNDICE  

1. Intervenciones  en  la  administración  del  talento  humano  

1.1. Administración  del  desempeño  
1.2. Importancia  de  la  evaluación  del  desempeño  
1.3. Área  de  Recursos  humanos  y  la  evaluación  del  desempeño  
1.4. Un  modelo  de  administración  del  desempeño  
1.5. Pasos  en  la  evaluación  del  desempeño  
1.6. Planeación  y  desarrollo  de  carrera  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN  

Apreciados  estudiantes,  en  la  presente  cartilla  encontrarán  los  elementos  adicionales  a  estudiar  
dentro  del  módulo  de  Desarrollo  Humano.  El  propósito  de  este  módulo  es  que  ustedes  participen  
activamente   en   temas   relacionados   con   las   intervenciones   en   los   procesos   humanos   que   se  
evidencian   en   las   empresas;   esto   con   el   objetivo   de   ayudar   a   sus   miembros   a   identificar   los  
obstáculos   que   bloquean   su   eficacia   y   que   no   dejan   fluir   su   creatividad   y   liderazgo   tanto   a   nivel  
de   grupo,   como   de   individuos.   ¡Se   busca,   además,   dar   a   conocer   los   fundamentos   teóricos   y  
prácticos  para  que  la  calidad  de  las  relaciones  sea  óptima  y,  de  esta  manera,  influir  de  manera  
positiva  y  significativa  en  el  éxito  de  los  objetivos  de  la  empresa.  

¡Esperamos   que   con   esta   cartilla   podamos   contribuir   de   modo   decisivo   a   su   formación  
profesional,  y  así  permitirles  adquirir  competencias  que  los  preparen  para  asumir  retos  futuros  
en  las  empresas  donde  trabajan  o  donde  aspiran  trabajar.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados  estudiantes,  el  equipo  de  tutores  los  felicita  por  elegir  este  espacio  virtual,  el  cual  se  
encuentra  abierto  para  usted.  A  partir  de  este  momento,  este  espacio  debe  ser  enriquecedor  para  
aprender  y  asimilar  información  de  la  mejor  calidad  académica.  Es  importante  que  sepa  que  usted  
no   se   encuentra   solo;   existe   una   comunicación   permanente   y   constante,   mediante   la   cual   se  
realiza  un  intercambio  e  interacción  con  todos  los  participantes  acerca  de  sus  experiencias,  esto  
es,  con  su  tutor  virtual,  con  su  aula  virtual  y  con  el  grupo  de  compañeros,  los  cuales  crean  un  
equipo  de  trabajo  muy  fuerte  que  facilita  la  asimilación  del  conocimiento  con  altos  estándares  de  
calidad   académica.   También   les   comparto   que   a   partir   de   este   trabajo   y   experiencia   muchos  
estudiantes   han   logrado   implementar   cambios   y   un   mejoramiento   continuo,   tanto   en   su   vida  
personal  como  profesional,  al  igual  que  desde  el  punto  de  vista  de  aprendizaje  y  conocimiento  de  
herramientas   creativas   e   innovadoras.   Les   sugiero   revisar   todo   el   módulo   del   aula   virtual,   así  
como   el   calendario   y   la   guía   de   actividades,   para   que   tengan   conocimiento   de   todas   las  
actividades   con   la   semana   y   fecha   en   que   se   realizan.   Es   importante,   además,   consultar   su  
porcentaje  de  la  nota  con  respecto  al  módulo.  

Les  recuerdo  que  el  propósito  del  foro  general  es  crear  un  espacio  de  discusión  donde  podrán  
presentarse  con  sus  compañeros  de  aula  y  crear  grupos  de  trabajo  en  línea.  

De   esta   manera,   les   damos   la   bienvenida   nuevamente   y   esperamos   que   sea   una   experiencia  
enriquecedora  y  emocionante.  Les  deseamos  el  mayor  de  los  éxitos  y  los  invitamos  a  estar  en  
permanente  contacto.  

DESARROLLO HUMANO 3
    

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Intervenciones  en  la  administración  del  talento  humano  

1.1. La  administración  del  desempeño    

Las  organizaciones  cada  vez  se  ocupan  más  de  evaluar  la  labor  que  ejecutan  sus  empleados  para  
verificar  si  en  realidad  las  metas  organizaciones  están  alineadas  con  las  metas  de  cada  puesto  de  
trabajo.   De   igual   manera,   la   evaluación   a   los   empleados   permite   una   hacerles   una  
retroalimentación  con  el  objetivo  de  poder  mejorar  las  funciones  que  presenten  algún  tipo  de  
debilidad  y  potencializar  aquellas  que  sobresalen.    

Al  respecto,  la  evaluación  del  desempeño  o  de  la  gestión  de  una  persona  es  un  instrumento  para  
gerenciar,   dirigir   y   supervisar   personal.   Entre   sus   objetivos   podemos   señalar   el   desarrollo  
personal   y   profesional   de   los   colaboradores,   la   mejora   permanente   de   los   resultados   de   la  
organización  y  el  aprovechamiento  adecuado  de  los  recursos  humanos  (Alles,  2016).    

Lo  anterior  conduce  a  reflexionar  sobre  cómo  las  organizaciones  revisan  que  sus  colaboradores  
estén  alcanzando  las  metas  que  tienen  de  acuerdo  a  sus  cargos  y  cómo  estas  están  direccionadas  
a   cumplir   las   metas   de   la   empresa.   Además,   Fernández   y   Junquera   (2013)   consideran   que   la  
evaluación  de  desempeño  atiende,  al  menos,  seis  fines  diferentes:    

1. Decidir  a  quién  contratar  o  con  cuál  trabajador  de  prueba  quedarse.    

2. Medir  el  potencial  del  capital  humano  del  empleado.    
3. Determinar  las  necesidades  de  formación.    
4. Planificar  la  carrera  profesional.    
5. Concretar  la  compensación  del  trabajador.    
6. Motivar  a  los  empleados  para  que  trabajen  más.    

En   consecuencia,   el   poder   establecer   metas   entre   los   jefes   y   empleados   ayuda   a   mejorar   la  
productividad  y  a  que  se  afiancen  los  fines  comunes  entre  las  dos  partes.  Además,  posibilita  que  
los  objetivos  estratégicos  de  la  empresa  se  legren.    De  igual  manera,  se  gana  claridad  sobre  qué  
factores   inciden   en   que   los   empleados   puedan   alcanzar   los   objetivos   o   no,   cuáles   son   las  
responsabilidades  de  cada  cargo  y  cuáles  son  los  límites  de  las  acciones  que  cada  trabajador  tiene  
dentro  de  sus  funciones.      

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La  evaluación  de  desempeño  puede  hacerse  de  forma  individual  y  colectiva  con  los  grupos  de  
trabajo.  La  primera  se  centra  en  ver  cómo  es  la  productividad  del  empleado  en  función  de  su  
puesto,  lo  cual  ayuda  a  que  el  mismo  trabajador  sea  capaz  de  verificar  el  avance  individual  de  su  
trabajo,     conocer   qué   competencias   tiene   y   cuáles   son   prioritarias   a   entrenar,   con   el   fin   de  
alcanzar  las  metas  propuestas.    

Por  otra  parte,  la  evaluación  del  desempeño  a  los  grupos  de  trabajo  revisa  de  antemano  cómo  la  
interacción  entre  los  miembros  produce  resultados  positivos  o  negativos  y  que  los  objetivos  sean  
de  orden  colectivo  y  no  individuales;  por  lo  tanto,  se  reconoce  que  el  trabajo  en  equipo  será  el  
garante  para  la  consecución  de  los  objetivos  del  área  y  de  la  organización.    Todo  lo  anterior  es  lo  
que  se  conoce  como  la  administración  del  desempeño;  es  el  proceso  integrado  y  conjunto  entre  
la  organización  y  los  empleados  con  el  fin  de  valorar  el  trabajo  que  cada  parte  realiza  y  cómo  este  
sirve  para  la  mejora  constante  al  interior  de  las  organizaciones.    

1.2. Importancia  de  la  evaluación  del  desempeño  

Como   se   viene   reiterando,   la   evaluación   de   desempeño   es   de   suma   importancia   para   la  

consecución  de  los  objetivos  de  la  empresa.  De  igual  manera,  es  necesario  resaltar  que  esta  acción  
tiene  otras  implicaciones  al  interior  de  la  organización.  En  consecuencia,  Alles  (2006)  afirma  que  
la  evaluación  de  desempeño  posibilita  el  desarrollo  personal  y  profesional  de  los  colaboradores,  
la  mejora  permanente  de  resultados  de  la  organización  y  el  aprovechamiento  adecuado  de  los  
recursos  humanos,  y  añade  que  las  evaluaciones  son  útiles  y  necesarias  para:  

1. Tomar  decisiones  sobre  promociones  y  remuneraciones.  

2. Reunir  y  revisar  las  evaluaciones  de  los  jefes  y  subordinados  sobre  el  comportamiento  
del   empleado   en   relación   con   el   trabajo;   “el   trabajador   necesita   saber   cómo   está  
realizando  su  trabajo”.  
3. La  mayoría  de  las  personas  necesitan  y  esperan  esa  retroalimentación,  pues  a  partir  
de  conocer  cómo  hacen  la  tarea,  saben  si  deben  modificar  su  comportamiento.  

Completando   lo   anterior,   se   puede   establecer   que   la   evaluación   desempeño   propende   por  

generar  la  participación  de  todos  los  empleados,  mantiene  abiertos  los  canales  de  comunicación  
y  permite  la  retroalimentación  constante  entre  jefes  y  subordinados.      

La  administración  del  desempeño  consiste  en  recabar  y  difundir  los  datos  respectivos  con  el  fin  
de  mejorar  los  resultados  del  trabajo.  Es  la  principal  intervención  en  la  administración  de  recursos  
humanos  que  suministra  la  retroalimentación  respectiva  a  los  individuos  y  grupos.  Es  un  proceso  
sistemático   que   consiste   en   evaluar   de   modo   conjunto   los   logros,   las   virtudes   y   debilidades;  
facilita,  al  mismo  tiempo,  la  orientación  profesional,  proporciona  información  sobre  la  fuerza  y  
diversidad  de  los  recursos  humanos  en  la  compañía,  relacionando  además  el  desempeño  con  los  
premios.  

DESARROLLO HUMANO 5
    

1.3. Área  de  Recursos  humanos  y  la  evaluación  del  desempeño  

Si  bien  es  cierto  que  el  área  de  recursos  humanos  juega  un  papel  importante  en  la  administración  
y   gestión   del   personal,   esta   sola   no   se   encarga   de   la   tarea   de   evaluar   el   desempeño   de   los  
empleados   en   la   organización.   Sin   embargo,   las   personas   encargadas   de   dicha   área   poseen  
amplitud   de   conocimientos   sobre   las   herramientas,   técnicas   y   procedimientos,   al   igual   que   lo  
concerniente  a  las  compensaciones  que  son  producto  de  los  resultados  de  la  misma  evaluación  
del  desempeño.    

Chiavenato  (2011)  considera  que  en  la  evaluación  del  desempeño  son  varias  personas  las  que  
deben  intervenir  de  diversas  maneras  y  con  diferentes  roles:    

1. Gerente:  lo  más  normal,  en  casi  todas  las  organizaciones,  es  que  el  gerente  asuma  el  
rol  de  evaluador.  Esta  tarea  la  ejerce  acompañado  de  los  supervisores  de  área  y  una  
especial  asistencia  de  los  gestores  de  recursos  humanos.  
2. El  individuo:  la  organización  provee  de  ciertos  criterios  relacionados  con  la  eficiencia  
y  la  eficacia  y,  a  partir  de  ellos,  el  individuo  realiza  una  tarea  de  autoevaluación.  
3. Equipo  de  trabajo:  en  este  caso  se  solicita  al  propio  equipo  de  trabajo  que  evalúe  el  
desempeño  de  su  compañero.  
4. Comisión   designada:   se   trata   de   una   evaluación   colectiva   hecha   por   un   grupo   de  
personas.   La   comisión   suele   incluir   a   personal   que   pertenece   a   diversas   áreas   o  
departamentos,  y  a  miembros  permanentes  y  transitorios.  

1.4. Un  modelo  de  administración  del  desempeño  

Administrar  la  evaluación  del  desempeño  es  un  todo  en  la  organización  y  requiere  especificar,  
valorar  y  reforzar  los  comportamientos  de  los  empleados  con  relación  a  su  productividad.  En  este  
sentido,   si   la   organización   logra   realizar   una   evaluación   del   desempeño   rigurosa   y   sistemática  
logrará  mayores  resultados,  puesto  que  brindará  constante  apoyo  a  los  empleados  y  reconocerá  
los  esfuerzos  que  estos  realizan  en  sus  puestos.        

Guízar   (2008)   considera   que   la   administración   del   desempeño   se   realiza   en   un   contexto  

organizacional   más   amplio;   por   lo   menos   tres   factores   determinan   cómo   esas   prácticas  
repercuten  en  el  rendimiento  laboral:    

1. Estrategia  corporativa:  define  las  metas  y  los  objetivos,  las  políticas  y  las  relaciones  
deseables   entre   la   empresa   y   su   ambiente   para   competir   exitosamente;   la  
administración   del   desempeño   orienta,   evalúa   y   refuerza   la   conducta   de   los  
empleados  con  el  fin  de  alcanzar  los  objetivos  deseados.  Con  ello  se  garantiza  que  las  
conductas  laborales  sigan  una  dirección  estratégica.  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 2. Tecnología   del   lugar   del   trabajo:   determina   si   las   técnicas   de   administración   del  
desempeño   deben   basarse   en   el   individuo   o   en   el   grupo.   Cuando   muestra   poca  
interdependencia   y   el   trabajo   está   diseñado   para   puestos   individuales,   el  
establecimiento   de   metas   de   evaluación   del   desempeño   deben   centrarse   en   las  
conductas   laborales   del   empleado.   Por   el   contrario,   cuando   muestra   mucha  
interdependencia  y  el  trabajo  está  diseñado  para  grupos,  la  administración  deberá  
enfocarse  en  las  conductas  colectivas.  
3. Participación   del   personal:   debería   determinar   la   índole   de   las   prácticas   de  
administración   del   desempeño.   Cuando   las   empresas   son   muy   burocráticas   y   con  
poca   participación,   esas   tres   variables   tienen   que   ser   formalizadas   y   dirigidas   por  
gerentes   y   el   personal   de   apoyo.   Por   el   contrario,   si   hay   gran   participación,   la  
administración   debe   ser   muy   participativa:   los   gerentes   y   los   subordinados   fijan  
metas,  juzgan  y  recompensan  el  desempeño.  Además  el  personal  interviene  en  todas  
las  etapas  de  la  administración,  así  como  en  el  diseño  y  dirección  de  sus  métodos.  

1.5. Pasos  en  la  evaluación  del  desempeño  

Como  todo  proceso  que  se  realiza  al  interior  de  las  organizaciones,  la  evaluación  del  desempeño  
también  presenta  una  estructura  que  garantiza,  en  cierta  medida,  la  rigurosidad  con  la  que  este  
se  hace.  Los  pasos  que  comprende  sugieren  que  la  evaluación  es  planeada  y  que  hay  intervención  
de  diferentes  actores  que  son  vitales  para  dar  cuenta  objetiva  de  lo  que  se  planea  hacer.    

Al  respecto,  Alles  (2006)  considera  tres  pasos  claves  en  la  evaluación  de  desempeño:    

1. Definir  el  puesto  de  trabajo:  como  ya  se  dijo,  contar  con  un  descriptivo  del  puesto  
actualizado  permite  asegurar  que  tanto  el  jefe  como  su  colaborador  estén  de  acuerdo  
con  las  responsabilidades  y  los  criterios  de  desempeño  que  la  posición  implica.    
2. La  evaluación  debe  realizarse  con  relación  al  puesto  de  trabajo.  Para  una  evaluación  
eficaz   del   desempeño   será   necesario   que   el   evaluador   y   el   evaluado   comprendan   el  
alcance   de   la   posición   y   establezcan   un   acuerdo   sobre   las   tareas   a   realizar   y   los  
objetivos  a  alcanzar.    
3. Evaluar   el   desempeño   en   función   del   puesto:   para   esto   hay   que   utilizar   una  
herramienta  de  medición;  se  sugiere  una  evaluación  de  tipo  vertical.    
4. Retroalimentación:   el   jefe   explica   al   colaborador   la   evaluación   realizada   y   sus  
resultados.    

La  adecuada  implementación  de  los  pasos  de  la  evaluación  del  desempeño  permite  la  detección  
de  necesidades  en  materia  de  formación  en  los  empleados,  al  descubrir  que  pueden  necesitar  de  
un  reforzamiento  extra  en  algún  aspecto  que  realizan  en  su  puesto  de  trabajo.      

DESARROLLO HUMANO 7
    

De   igual   manera,   la   evaluación   facilita   encontrar   personas   claves   en   las   áreas   de   trabajo   y  
tomarlas  como  referencia  para  eventuales  actividades  donde  puedan  aportar  de  forma  eficaz  en  
los  logros  de  la  empresa.  En  ese  mismo  orden,  al  evaluar  al  empleado  este  suscitará  diferentes  
preguntas   acerca   de   su   desempeño;   es   decir,   en   esta   etapa   la   clave,   como   se   mencionó  
anteriormente,  es  la  retroalimentación,  lo  cual  lo  involucrará  en  sus  funciones.  

La  evaluación  realizada  de  forma  clara  ayuda  a  la  toma  de  decisiones  sobre  la  remuneración  y  los  
beneficios   para   los   empleados,   al   igual   que   sobre   cualquier   forma   de   reconocimiento   y  
premiación.    

1.6. Planeación  y  desarrollo  de  carrera  

Las   organizaciones   deben   otorgarle   importancia   a   la   planeación   de   la   carrera   profesional   de   sus  

empleados  y  su  relación  con  el  comportamiento  de  estos.  Los  individuos  tienden  a  hacerse  una  
serie  de  preguntas  al  respecto:  ¿qué  futuro  me  espera?,  ¿qué  oportunidades  están  reservadas  
para  mí?,  ¿cómo  podré  progresar  en  el  ámbito  profesional?  

Una   carrera   profesional   está   constituida   por   todas   las   tareas   desempeñadas   durante   la   vida  
laboral   de   una   persona.   Sin   embargo,   no   hay   que   confundirla   con   una   carrera   académica  
integrada  por  los  años  de  estudio  y  preparación  en  escuelas  y  universidades.    

El   hecho   de   plantear   una   carrera   profesional   no   garantiza   el   éxito,   por   lo   cual   es   esencial  
considerar   elementos   tales   como   un   desempeño   descollante,   una   preparación   adecuada,  
experiencia  y,  quizás,  en  ocasiones,  un  poco  de  suerte.  

Existen  algunos  términos  claves  que  se  utilizan  en  la  planeación  de  la  carrera  profesional:    

1. Carrera  profesional:  todos  los  puestos  desempeñados  durante  la  vida  laboral  de  una  
persona.  
2. Historia  personal:  conjunto  de  los  trabajos,  funciones,  puestos  y  responsabilidades  
desempeñados  durante  la  vida  laboral.  
3. Objetivos   profesionales:   trabajos,   funciones,   puestos   y   responsabilidades   que   se  
busca  desempeñar.  
4. Planeación   de   la   carrera   profesional:   proceso   mediante   el   cual   se   seleccionan   los  
objetivos  y  se  determina  el  futuro  historial  profesional.  

Sin  embargo,  el  plan  profesional  de  cada  persona  es  único  y  se  desarrolla  a  partir  de  su  particular  
personalidad,  actitudes,  motivaciones  y  objetivos  personales.  

Factores  esenciales  para  el  desempeño  organizacional  

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Existen  cinco  factores  esenciales  para  que  las  personas  se  desempeñen  profesionalmente  dentro  
de  una  organización:    

1. Igualdad  de  oportunidades:  el  personal  debe  percibir  que  las  condiciones  y  reglas  de  
juego  son  justas  y  claras.  
2. Apoyo   del   jefe   inmediato:   los   empleados   desean   que   el   supervisor   inmediato  
desempeñe  un  papel  activo  en  su  desarrollo  profesional  y  que  les  proporcione  una  
retroalimentación  adecuada  y  oportuna.  
3. Conocimiento   de   oportunidades:   debe   haber   un   sistema   idóneo   de   comunicación  
dentro  de  la  organización  que  informe  a  todos  sus  integrantes.  
4. Interés  del  empleado:  los  empleados  necesitan  diferentes  niveles  de  información  y  
muestran  distintos  grados  de  interés  en  su  avance,  lo  cual  depende  de  varios  factores.  
5. Satisfacción   profesional:   de   acuerdo   con   su   edad   y   ocupación,   los   empleados  
encuentran  satisfactores  en  diferentes  elementos.  

La  planeación  de  carrera  implica  ayudar  a  los  empleados  a  atender  sus  objetivos  de  carrera,  lo  
cual   incluye   empleados   de   todos   los   niveles   jerárquicos.   En   general,   la   carrera   dentro   de   la  
organización  implica  una  serie  de  hitos  y  momentos,  cuya  generación  se  puede  dar  como  sigue:  

1. El  ingreso  y  la  inserción  en  la  organización  (21-­‐26  años):  esta  fase  marca  el  inicio  de  una  
carrera,   cuando   las   personas   no   están   seguras   de   su   capacidad   ni   de   su   potencial.  
Recurren   a   otros   en   busca   de   consejo,   apoyo   y   retroalimentación,   especialmente   a   su  
jefe  y  compañeros  de  trabajo  con  mayor  experiencia.  Se  toman  las  primeras  decisiones  
sobre  el  compromiso  con  una  carrera,  empresa  o  puesto.  Se  exploran  capacidades  al  
mismo  tiempo  que  ahondan  en  sus  capacidades.  
2. Avance   dentro   de   la   organización   (26-­‐40   años):   en   esta   fase   el   empleado   se   preocupa  
por   cultivar   y   progresar   en   su   carrera.   Ya   es   bastante   autónomo   y   necesita   menos  
dirección  de  sus  jefes  y  vínculos  más  estrechos  con  sus  colegas.  Es  un  período  que  se  
caracteriza  por  el  intento  de  definir  el  alcance  de  las  opciones  profesionales.  
3. Mantenimiento   (40-­‐60   años):   en   esta   fase   se   estabilizan   y   se   mantienen   los   éxitos  
profesionales.   Muchas   veces   se   logran   mayores   progresos   y   el   interés   se   centra   en  
ayudar  a  sus  subordinados  de  menor  experiencia.  Para  quienes  no  están  contentos  con  
su  progreso  puede  ser  un  período  de  conflictos  y  depresión.  A  menudo  se  revaloran  las  
circunstancias,  se  buscan  otras  opciones  y  se  encaminan  las  actividades  profesionales.  
Si   se   logra   el   éxito,   el   crecimiento   no   se   interrumpe;   en   cambio,   el   fracaso   puede  
ocasionar  un  deterioro  temprano.  
4. Salida   de   la   organización   (60   años   en   adelante):   el   empleado   abandona   la   carrera.  
Renuncia  a  sus  vínculos  con  la  empresa  y  se  prepara  para  disfrutar  de  más  tiempo  libre  

DESARROLLO HUMANO 9
    

y  de  la  jubilación.  Su  contribución  consiste  en  impartir  su  conocimiento    y  experiencia  
a  otros.  

Estas   cuatro   etapas   sirven   para   hacer   más   eficiente   la   planeación   profesional.   La   siguiente   tabla  
contiene  las  etapas  y  los  aspectos  de  la  planeación  relativos  a  cada  una.  A  veces  la  etapa  vital  y  la  
etapa  de  carrera  no  coinciden.  Para  aplicarle  la  tabla  a  un  empleado  hay  que  diagnosticar  en  qué  
etapa  se  encuentra:  establecimiento,  progreso,  mantenimiento  o    separación.  En  seguida,  se  usan  
los  recursos  de  la  planeación  para  ayudarle  a  abordar  las  cuestiones  pertinentes.  Un  programa  de  
este  tipo  incluye  los  siguientes  recursos  o  algunos  de  ellos:  

1. Comunicación  referente  a  las  oportunidades  profesionales  y  a  los  recursos  disponibles.  

2. Talleres   para   alentar     al   personal   a   que   evalúe   sus   intereses,   sus   capacidades   y   las  
situaciones  de  trabajo,  además  de  formular  planes  de  desarrollo  profesional.  
3. Orientación   en   las   carreras   por   parte   de   los   gerentes   o   del   personal   de   recursos  
humanos.  
4. Materias   de   autodesarrollo   cuyo   fin   es   identificar   los   problemas   de   la   vida   y   de   la  
carrera.  

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

• Alles,  M.  2006.  Dirección  estratégica  de  recursos  humanos.  Gestión  por  
competencias.  Vol.  II  
• Alles,  M.  2016.  Dirección  estratégica  de  recursos  humanos:  gestión  por  competencias.  
Vol.  1  (3a.  ed.).  Buenos  Aires,  Argentina:  Ediciones  Granica.    
• Alles,  M.  2016.  Cuestiones  sobre  gestión  de  personas:  qué  hacer  para  resolverlas.  
Buenos  Aires,  Argentina:  Ediciones  Granica.    
• Fernández  Sánchez,  E.,  y  Junquera  Cimadevilla,  B.  2013.  Iniciación  a  los  recursos  
humanos.  Oviedo,  España:  Septem  Ediciones.    

Textos  

• Capuano,  A.  (2004).  Evaluación  de  desempeño:  desempeño  por  competencias  

Invenio,  7(13),  139-­‐150.  Recuperado  de  
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87713710  
• Guizar,  R.  M.  (2008).  Desarrollo  Organizacional.  Principios  y  Aplicaciones. México:  
McGraw  Hill.  
• Reyes  Chávez,  R.,  Elizalde  Lora,  L.  (2008).  Elementos  clave  para  la  evaluación  del  
desempeño  de  los  docentes.  REDIE.  Revista  Electrónica  de  Investigación  Educativa,  Sin  
mes,  1-­‐13.  Recuperado  de  http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=15511127004  
• Valdés-­‐Padrón,  M.,  Garza-­‐Ríos,  R.,  Pérez-­‐Vergara,  I.,  Gé-­‐Varona,  M.  y  Chávez-­‐Vivó,  A.  
R.  (2015).  Una  propuesta  para  la  evaluación  del  desempeño  de  los  trabajadores  
apoyada  en  el  uso  de  técnicas  cuantitativas.  Ingeniería  Industrial,  36(1),  48-­‐57.  
Recuperado  de  http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-­‐
59362015000100006&lng=es&tlng=es  

DESARROLLO HUMANO 11