Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
PROFRESOR GUÍA:
HERNÁN CÁRDENASHERMOSILLA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
MARIO MORALES PARRAGUE
RICARDO SAN MARTÍN ZURITA
SANTIAGO DE CHILE
ENERO 2007
1. Introducción
1.1. La Industria
Cada vez son más las personas que comen fuera de casa, por lo que el
suministro de alimentos y la higiene de estos centros es de gran importancia;
además es imprescindible asegurar la calidad y variedad de los menús. El grado de
profesionalidad del personal que atiende este tipo de servicios va en aumento, con
esto se garantiza un mayor cumplimiento de las normas básicas. Claramente esto
genera una oportunidad para mejorar y crecer en este contexto.
La comida que se elabora en estos centros tiene que seguir la cadena alimenticia
adecuada para cada plato: es un proceso riguroso que va desde la elaboración,
conservación, transporte y adecuación de temperatura para ser consumido. El
control de calidad comienza con la supervisión del suministro de alimentos, el control
de platos preparados, la confección de menús, control de las características
sensoriales, su calidad higiénico-sanitaria, los procedimientos empleados en el
tiempo de espera, grado de aceptabilidad, control de la distribución, el transporte de
materias primas y alimentos cocinados.
2
De acuerdo a información de la industria en la Región Metropolitana1, las ventas
experimentaron un aumento del 6% en los primeros meses del año 2000, decayendo
actualmente a una tasa de crecimiento del 2% anual. Actualmente el mercado de
casinos supera los $130 mil millones de pesos anualmente, con alrededor de
625.000 raciones diarias.
Participación de Mercado
Casino Otros
Express 12%
Central
8%
41%
Sodexho
39%
1.2. La empresa
1
Información entregada por el área comercial de la empresa Casino Express.
3
optar por una serie de beneficios adicionales, como son el uso de espacios
reducidos para fines de alimentación, eliminación de gases tóxicos en la entrada y
salida de proveedores, eliminación de residuos, reducción de inversiones asociados
al equipamiento de lugares destinados al desarrollo de un casino, etc.
Servicios Ofrecidos:
Organización:
4
El Socio Director lidera la gestión dentro de la compañía, siendo responsable de
delegar a las respectivas gerencias o jefaturas de área los diferentes aspectos
operacionales y administrativos asegurando de este modo que el funcionamiento de
la compañía sea eficiente.
5
2. Definición del Proyecto
Para ello será necesario evaluar los errores que se cometen actualmente en
dicho proceso, tomando las medidas de tiempo que generen un ahorro real2 y
beneficioso para la empresa, a la hora de realizar el rediseño.
2.1. Motivación
Además, cabe señalar que Casino Express Ltda. cuenta con la Cocina Maestra
más grande y moderna de Sudamérica, lo que es una ventaja considerable respecto
de su competencia directa, ya que puede realizar una producción de mayor calidad.
Esta cocina surge producto de una política de mejora continua, dígase desde el
punto de vista de sus procesos3 y la tecnología con la que cuenta su planta.
2
Ahorro en costo Horas Hombre
3
Certificados ISO 9001:2000
4
Aproximadamente 7 millones de pesos
6
2.2. Justificación
2.3. Objetivos
2.3.1. General
2.3.2. Específicos
• Implementar una línea de producción que elimine los aspectos que están
entorpeciendo el funcionamiento actual
• Reducir el tiempo de trabajo personal, optimizando los recursos humanos
5
Participación del 41% y 39% respectivamente.
7
• Mejorar la calidad del producto entregado al cliente, estandarizando su
producción
• Optimizar el Manejo de Inventarios (Insumos y Materias Primas)
• Crear un control y seguimiento en línea de los procesos
2.4. Alcances
Cabe mencionar que el rediseño que está considerado abarca los procesos
necesarios para la producción en línea del proceso Cocina Maestra, desde la
entrega de productos desde bodega, hasta la entrega de platos listos a los
camiones.
2.5. Metodología
La elección nace del estudio de varias metodologías como son los Patrones de
Oscar Barros, la Consultora Gensol S.A., Improven Consultores, entre otras.
- Levantamiento de Procesos
- Validación
- Medición
- Rediseño
- Modelación a escala menor (computador o con prototipo)
- Estudio de factibilidad
- Implementación (no es parte de esta tesis)
8
• En la etapa del levantamiento se revisarán todos los procedimientos de Cocina
Maestra.
Como resultado de este proyecto se contará con una propuesta de rediseño del
proceso de Cocina Maestra de la empresa Casino Express Ltda. que incorpora las
mejoras de los procesos en los que se detecten los mayores problemas. Esto
permitirá proporcionar un producto estándar de excelencia a los clientes, una
eficiencia en la producción a través de la reducción de tiempos y costos, con lo que
se logra defender la posición alcanzada por la empresa en la industria y optar a un
porcentaje mayor de participación de mercado.
9
3. Levantamiento Situación Actual
Políticas Internas
Normativas
Controles Físicos
legales
Otros Recursos
6
Ver Anexo B: Método Modelamiento IDEF0
10
3.2.1. Descripción del Proceso
3.2.2. Entradas
3.2.3. Salidas
7
Procesos de Planificación y Computación.
8
Los casinos son los clientes con los que trabaja Casino Express Ltda.
9
Procesos de Planificación y Computación.
11
3.2.4. Controles
3.2.5. Mecanismos
10
Este es el caso de la certificación ISO 9001:2000.
11
Cada hora control de higiene personal (lavado de manos, cepillado de ropa y moca de pelo)
12
3.3. Descripción Nivel 0
Insumos
Abastecimiento
Materias primas y Bodega
1
A1
Materias
Primas e
Insumos Producción
Informacion a otros Procesos
2
A2
Alimentos
Preparados
Porcionado
3
Información de Otros
Procesos A3
Platos listos
Armado de
Carros y
Producción por Casino
despacho
4
A4
Otros Recursos
13
3.3.1. Descripción de Subprocesos
12
Existen tres formatos: plato de loza fondo, plazo de loza entrada y granel.
13
Camiones refrigerados para poder mantener la cadena de frío necesaria para asegurar la calidad optima del
producto entregado.
14
3.4. Subproceso de Abastecimiento y Bodega
Información Nuevos
Proveedores
Información de Otros Procesos Reevaluación
de
Proveedores
2
Materias primas
Revisión y
Materias Primas e Insumos
Recepción de
Insumos Meterias
Primas 3
A13
Otros Recursos
15
3.4.1. Descripción de Subprocesos
14
Precio, calidad, responsabilidad y evaluación periódica, son las variables relevantes a la hora de la elección de un
proveedor.
16
3.5. Subproceso de Revisión y Recepción de Materias Primas
Validacion de
Recepción
Recepción de
Materias primas
Materias
Primas e
Insumos Insumos 2
Materias Primas
e Insumos Materias Primas e
Insumos
Almacenamiento y
Protección
3
Otros Recursos
17
3.5.1. Descripción de Subprocesos
15
Los insumos y materias primas se clasifican en: No Perecibles, No Comestibles, Refrigerados, Congelados,
Químicos y/o Aseo.
18
3.6. Subproceso de Producción
Operaciones
Materias Primas e
Preeliminares
Insumos
2
A22
Culinario
3
Hoja de Producción A23 Alimentos Preparados
Postres
4
Informacion a otros
Procesos
Requerimiento
o Devolución
Mercaderia de Mercaderia
Faltante o 5
Sobrante
Otros Recursos
19
3.6.1. Descripción de Subprocesos
16
Hoja de Producción: documento donde se detalla minuciosamente la producción de la semana venidera.
20
3.7. Subproceso de Operaciones Preliminares
Políticas Internas
Controles Físicos
Otros Recursos
21
3.7.1. Descripción de Subprocesos
17
Dígase picar, trozar, lavar, pelar, cortar, etc.
18
Porcionado, Operaciones Preeliminares, Armado de Carros, Camiones, etc.
22
3.8. Subproceso Culinario
Culinario
Corte de
Productos
4
Otros Recursos
23
3.8.1. Descripción de Subprocesos
24
3.9. Subproceso de Porcionado
Alimentos Preparados
Porcionado
Plato de Fondo
1
A31
Informacion a
Porcionado otros Procesos
Plato de
Materias Primas e Insumos
Entrada
2
Porcionado
Sandwich e
Insumos
3
Otros Recursos
25
3.9.1. Descripción de Subprocesos19
19
Sólo se describe el subproceso de Porcionado Plato de Fondo, debido a que el resto contempla las mismas
actividades.
20
Este es el caso de las ensaladas, las pizzas, las cremas, etc. Son preparaciones en menor gramaje y por ende de
menor complejidad de los platos de fondo.
21
Los platos se arman en las empresas de los clientes o simplemente se hable de tipo buffet.
26
3.10. Subproceso de Porcionado Plato de Fondo
Exedentes Manejo de
Exedentes de
Producción
4
Informacion a
Control y otros Procesos
Análisis de
Datos
5
Otros Recursos
27
3.10.1. Descripción de Subprocesos
22
Estos datos son: las temperaturas controladas en el proceso de operaciones preeliminares, los gramajes controlados
en corte de productos, la entrega de los platos listos a despacho, entre otros.
28
3.11. Subproceso de Armado de Carros y Despacho
Platos listos
Armado de
Carros
1
A41 Entrega de
Producción en
Información de Otros Carros
Procesos Informacion a otros Procesos
Control de
Vajilla
2
A42
Distribución de
Comida
Transportada
3 Producción por Casino
A43
Otros Recursos
29
3.11.1. Descripción de Subprocesos
30
3.12. Subproceso de Armado de Carros
Recepción
Hoja de
Armado
1
Platos listos
Recepción de
Platos Listos Platos
2
Entrega de Producción
en Carros
Armado de
Carros
3
Hoja de Armando
Aumentos del
Información de Otros
Día
Procesos 4
Variaciones
Día Siguiente
5
Otros Recursos
31
3.12.1. Descripción de Subprocesos
23
Producto de que se realizan pocas horas antes de la entrega y no existe tiempo a producir, se sacan platos listos del
stock que existe en porcionado o, en caso de no haber, se obtienen de producciones de los días siguientes,
notificando de esto a producción.
24
A diferencia de los aumentos, estos pueden ser de dos tipos aumentos o disminuciones. Se realizan un día antes lo
que da tiempo a la producción a trabajar en ello.
32
3.13. Subproceso de Control de Vajilla
Información de Otros
Procesos
Salida de
Vajilla
1
Retorno de
Circulante Vajilla
2 Perdidas
Informacion a
otros Procesos
Revisión del
Flujo Mensual
de Vajilla
3
Aumentos y/o
Reposición
Reposición de
Vajilla
4
Otros Recursos
33
3.13.1. Descripción de Subprocesos
34
3.14. Subproceso de Distribución de Comida Transportada
Despacho de Aumentos
Aumentos
Entrega de
Producción en 2
Carros
Validación de
Armado de
Carros
3
Elaboración de
Rutas Ruta
Información de Otros
4
Procesos
Entrega en
Casino
5 Informacion a
otros Procesos
Retiro de
Vajilla
Nº de
Vajilla 6
Otros Recursos
35
3.14.1. Descripción de Subprocesos
25
Cada uno de los camiones puede portar el pedido de más de un casino en un solo viaje.
26
Existen dos casos:
• Cuando se entrega el almuerzo, se retira la vajilla de la cena del día anterior.
• Cuando se entrega la cena, se retira la vajilla del almuerzo del mismo día.
36
4. Búsqueda de Oportunidades
4.1. Mediciones
27
Se consideró un 75% de las medidas en alta demanda, debido a que el análisis buscaba reducir el tiempo máximo
de producción, pero siempre ciñéndose a la realidad de la empresa, y su productividad.
37
Figura Nº2: Tabla de Mediciones Calculadas para el Área de Porcionado
28
Este tiempo no considera las pausas realizadas durante el trabajo, las cuales oscilan entre 2 y 30 minutos.
38
Para realizar esta presentación de la problemática actual de una forma más
ordenada, se utilizará el Diagrama Causa Efecto29, el cual se explica en el Anexo D.
o Personas
o Materiales
o Planta
o Métodos
29
Desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio.
39
Figura Nº3: Diagrama Causa Efecto de la Problemática de la Cocina Maestra de Casino Express Ltda.
40
4.3. Detalle del Diagrama Causa Efecto
Materiales:
Métodos:
41
Planta:
Personas:
o Poco Control del Producto Final: Una vez que se porcionan los alimentos,
se proceden a aluzar, esto significa que se pierde totalmente contacto visual
del producto hasta que se calienta y se le entrega al cliente para su consumo.
Esto significa que cualquier elemento ajeno a la producción que este presente
en el plato y que no haya sido percibido por la encargada de porcionar llega
directamente al cliente, lo que genera graves problemas económicos y
reclamos por parte del consumidor, haciendo valer su derecho.
30
Por ejemplo para las cenas una C y para los Light una L.
42
5. Rediseño
5.2. Simulaciones
31
En el punto 5.2 se explican las SIMULACIONES realizadas.
32
La segunda cinta transportadora es solicitud del Socio Director de la empresa, en caso que la primera fallase y con
visión de crecimiento sostenido de la producción en los próximos años.
33
Actualmente 4 horas diarias. Ver más adelante Fig11.
43
• Situación Actual: Este modelo considera el tiempo promedio34 con el que
trabajan actualmente. Se estima como base para compararlo con el
rendimiento de los otros 3 modelos a estudiar y para ello se emplea una
carga de 150 platos.
34
Tiempo promedio de porcionar 1 plato de comida es 34,45 segundos.
35
Las bandejas tienen capacidad de 8 platos.
36
Se utiliza este material ya que es resistente al calor, debido a que los platos se calientan posteriormente.
37
Los carros poseen capacidad de 16 bandejas, o sea, 122 platos.
44
• Situación Actual Trabajando en Línea: Este modelo contempla
reorganizar la forma de trabajar actual transformándola en una producción
en línea. Esto quiere decir que cada una de las 5 trabajadoras tendría una
función exclusiva y trabajarían encadenadas. Para este modelo se
agruparon el aluzado y el rotulado. Además como se mencionó con
anterioridad se separan los ingredientes.
38
Actualmente es el aluzado con 14,53 seg/plato.
45
A continuación se muestran las cuatro opciones de simulación39 para una producción de 150 platos en el modelo
de la situación actual.
40
Figura Nº4: Modelo de Simulación en Extend para 5 trabajadoras y 150 Platos
39
Descritas de arriba abajo respectivamente como se señaló anteriormente.
40
En la Situación Actual
46
Finalmente a continuación se muestran los resultados obtenidos por la
simulación. Aquí se puede apreciar que el modelo de Línea Automatizada no dista
mucho de lo que implica colocar una cinta transportadora, un 5% en reducción de
tiempo y un 23% menos de producción.
Como a la Línea Automatizada es casi imposible llegar por los costos que ello
implicaría, las opciones a evaluar son las de mejorar la situación actual trabajando
en línea o la de implementar la incorporación de cintas transportadoras. Se opta por
la segunda opción ya que la empresa tiene una política de usar tecnología y
modernizarse, junto con la posibilidad que entrega esta ante un crecimiento
sostenido.
Figura Nº5: Resultados de la Simulación en Extend, donde los tiempos obtenidos son para 5
42
trabajadoras (Tiempo por plato y los Tiempos Totales)
41
Se hace referencia al punto 4.1. Mediciones
42
Significa que el tiempo de Porcionado 35,45 ~ 36 segundos, se divide en 5 trabajadoras, obteniendo 7,2 segundos
por plato.
47
5.3. Tecnologías Habilitantes
• Accionamiento Manual
43
Se consideran costos, espacio físico de la planta, normas legales, etc.
44
Especial para el manejo de alimentos y su aseo.
45
Se consideran varios materiales sanitizados para un análisis económico.
46
El Rosal de Santa Maria, Casino Express y banquetería Lo Águila.
48
ayudará a realizar el trabajo en forma más eficiente y rápida, pero no garantiza
que la producción esté lista antes de lo que ocurre hoy en día. Por este motivo es
que se requiere alinear todos los procesos de Cocina Maestra, con el fin que las
entregas entre procesos sean con tiempos preestablecidos, no se generen
esperas inoportunas y costosas para la empresa. A continuación se detallan los
principales elementos del rediseño:
47
Respectivamente de izquierda a derecha.
49
donde actualmente transitan los carros con los productos listos en bandejas,
para su posterior distribución entre los clientes, según la Hoja de Armado por
Cliente.
48
Se requiere un pasillo mínimo de seguridad de 90cm de ancho.
50
Este layout presenta las dos cintas transportadoras funcionando, cada una
con una longitud de 4,5m y 30cm de ancho. Como se puede apreciar en el
dibujo, en la esquina superior derecha se abre una puerta nueva que
comunica el área de cocina y la de porcionado, evitando rodeos. Las dos
puertas existentes anteriormente siguen estando y no sufren modificaciones.
49
Este es el caso de los sándwiches y los productos a granel.
51
Figura Nº8: Tabla de de Horarios de Entrega entre áreas de Cocina Maestra
52
5.4.1.3. Cintas Transportadoras
50
Este monto comprende la instalación de ambas cintas transportadoras.
53
A continuación se presenta un resumen de las cotizaciones51 a 3 empresas santiaguinas, donde figuran los
criterios antes mencionados.
51
Se considera el valor de una sola cinta transportadora.
54
5.4.1.4. Rediseño del Proceso de Porcionado
Otros Recursos
52
Revisar en este documento el punto: 3.9 Subproceso de Porcionado
53
Por tal motivo solo se describe el primer caso (subproceso Porcionado Plato de Fondo)
55
Se puede apreciar que la actividad “Porcionado y Revisión de Platos” se
transforma en un nuevo subproceso que se describe a continuación y que es
el rediseño principal producto de la incorporación de la nueva metodología de
trabajo en el área de porcionado y la inclusión de tecnología en dicha área.
Alimentos Preparados
e Insumos
Seteo de
Línea
Hoja Producción 1
Alimentos
preparados
y en orden
Porcionamiento
Platos
armados Control visual
VB°
3
Alusado y
rotulado
4
Plato listo Platos listos
para
Enbandejado y
despacho
entrega
5 Exedentes
Otros Recursos
Descripción de Subprocesos
Esta actividad busca reducir los productos con fallas, generando una
función exclusiva de control. Este control se suma al de cada una de las
personas que también realizan esta actividad desde su estación de
trabajo.
54
Platos, bols, bandejas, etc.
55
Comida fría. Entradas, Fondos, Ingredientes Sándwiches, Postres, etc.
56
Utensilios de cocina como dosificadores y cucharas, etc.
57
Dicha frecuencia se establece en la actividad anterior, en el Seteo.
58
Dependiendo del tipo de preparación y los ingredientes que esta tenga.
59
Ver el punto “5.4.1.1. Cambio en el Layout Actual” de dicho documento.
60
Esto es necesario ya que para las preparaciones calientes se emplea aluza foil para posteriormente poder
recalentarlos. La aluza foil es intransparente lo que imposibilita la identificación de las preparaciones.
57
• Embandejado y Entrega: Esta es la última etapa de la línea de porcionado,
consiste en embandejar, fuera de la cinta transportadora, los platos listos61
y una vez llena esta bandeja, entregarla vía rodillos de aluminio al área de
“Despacho y Armado de Carros”.
Se puede apreciar que este nuevo proceso se hace cargo de todos los
tiempos muertos que en la actualidad se generan en el Proceso de
Porcionado, como se puede apreciar en la Simulación62 realizada.
68
Ver el punto “3.- Levantamiento de la Situación Actual” de dicho documento.
69
Se considera engranajes de Cocina Maestra a cada una de sus partes, áreas o subprocesos.
59
Finalmente al restar flexibilidad al proceso productivo y aumentar los
controles visuales se obtendrá un producto de mejor70 calidad. También se
entregará un servicio mejor al reducir los errores de entrega por mal rotulado
o los atrasos producto de inexistencia en productos finales terminados.
70
Cabe destacar que esta frase hace referencia a la existencia de elementos extraños ajenos al producto final, y no a
un aumento en la calidad del producto en sí, dígase de sabor, cantidad, olor y otras cualidades de este.
60
6. Factibilidad
6.1. Técnica
71
Ver tabla de cotizaciones, figura Nº9 en “5.4.1.3. Cintas Transportadoras” de dicho documento
72
Ver figuras Nº7 y 8 en “5.4.1.1. Cambio en el Layout actual” y en el Anexo D.
73
Se estima según los técnicos mantenedores de Casino Express Ltda. que esta labor se podría realizar en 1 sólo día,
lo que podría realizarse por la noche o un Domingo, donde la planta no está en funcionamiento.
61
6.2. Operacional
Para partir hay que analizar si es posible lograr las entregas de materias primas
e insumos en los horarios establecidos, con el fin que la producción no se detenga
en ningún minuto.
Este punto es vital para que se genere una producción lineal eficiente. Se
requiere que todas las áreas se organicen y generen planes de contingencia en caso
que algo salga mal.
62
Las capacitaciones74 según los técnicos y ejecutivos representantes de las cintas
son sencillas, ya que el uso de las cintas es algo mecánico y de una dificultad
mínima. Una vez capacitados los jefes responsables antes mencionados, serán ellos
mismos los que capaciten al personal de porcionado en una jornada especial.
6.3. Económica
6.3.1. Inversión
Otro punto a considerar en la inversión inicial del proyecto son los cambios
físicos a realizar en el layout 77del área de porcionado. Estos cambios
comprenderán modificaciones a los paneles móviles del área, además de crear
una puerta nueva y 2 ventanas. El resto corresponde a un reacomodamiento de
los mesones existentes en la actualidad.
74
La capacitación por parte de la empresa distribuidora de las cintas oscila entre las 2 y 4 horas, incluyendo
prácticas explicativas del manejo y funcionamiento de los equipos.
75
Ver en “5.3.- Tecnologías Habilitantes” en este documento.
76
Ver en “5.4.1.3.- Cintas Transportadoras” figura Nº9.
77
Ver en “5.4.1.1.- Cambio en el Layout actual”.
63
personas78 que son parte de la línea de producción a incorporarse en la Cocina
Maestra de Casino Express Ltda.
En lo que respecta a los costos fijos la principal variable a analizar son los
sueldos de las personas del área de porcionado que es donde se reflejará el
mayor cambio.
78
Ver en “5.4.1.2.- Estandarización de los horarios de entrega entre procesos” figura Nº8.
64
estas horas extras no las realiza siempre la misma persona, sino que a través de
turnos, en grupos de 2, 3 ó 4 personas por día.
Figura Nº11: Tabla de Cálculo de Costos Fijos considerando Sueldos Mensuales y Horas Extra
Por otra parte, el caso de los costos variables a considerar serán los
generados por la cinta transportadora. Es decir, se calculará el consumo mensual
de una cinta transportadora funcionando 8 horas diarias por 25 días en el mes. A
continuación se presenta la tabla que refleja el valor del consumo, considerando
el valor del kilo watt hora al mes de Noviembre de 2006.
65
Figura Nº12: Tabla de Cálculo de Costos Variables considerando 1 sola cinta transportadora
6.3.3. Evaluación
Se procederá a evaluará los valores reales versus los estimados una vez se
haya implantado el proyecto. En la tabla que se muestra a continuación se ve
reflejado el ahorro en horas hombres y lo que esto significa en dinero. El ahorro
por persona se calcula por día, mientras que en el ahorro total mensual se
calcula lo monetario para 1 mes de trabajo.
Como se puede apreciar en la figura anterior la jornada laboral hoy en día consta
de 8 horas con 20 minutos, lo cual al sumar los 20 minutos de las 12 personas se
traduce en un promedio total de 4 horas extras diarias trabajadas.
Por su parte una vez implantada las cintas transportadoras y haciendo funcionar
una durante la jornada laboral, con las mismas 12 operarias que funcionan hoy,
el resultado sería de 4 horas laborales para realizar la producción diaria de
66
10.000 porciones. Esto significa un ahorro por persona de 4 horas laborales y 20
minutos de tiempo extra. Considerando las 12 operarias significa que diariamente
se ahorraría 48 horas laborales y 4 horas extra. Existe la opción de reducir el
personal a la mitad o crear trabajos de media jornada laboral.
79
Sueldo de operario correspondiente a 220.000 pesos chilenos.
80
Ver figura Nº11 de este documento.
67
Figura Nº14: Tabla de Producción diaria estimada
Figura Nº15: Tabla de Incremento en las Ventas Anuales por Producción estimada
68
Por otro lado, es posible observar en la figura Nº15, que las ventas anuales
actuales se incrementarían en un 10,93% y 41,87% respectivamente para ambos
casos estudiados.
Cabe destacar que se asume que Tradicional no modifica sus ventas, sino
que las mantiene. Este supuesto sirve de base para el análisis realizado, pero
tiene como fundamento que dicho servicio presenta una mayor competencia en
la Industria.
81
Ver Figura Nº14 del presente documento.
82
Ver Figura Nº15 del presente documento.
69
7. Conclusiones
70
De esta manera con las mejoras propuestas se espera una reducción de tiempo
considerable, sobre todo en el área de Porcionado. Al funcionar todo en forma
coordinada y con el manejo del porcionado a través de una de las dos cintas
transportadoras, se puede reducir el tiempo de porcionado en un 53% con respecto
al funcionar actual. Eso significa rebajar el trabajo diario actual de 8,3 horas a 4
horas, si se llegase a contratar personal extra para manejar la otra cinta
transportadora, el tiempo se reduciría a 2 horas, lo que significa un ahorro de tiempo
considerable.
71
8. Bibliografía
Textos
Paginas Web
72
9. Anexos
73
9.1. Anexo A
Organigrama de la Empresa Casino Express Ltda.
74
75
9.2. Anexo B
Método Modelamiento IDEF0
76
Método Modelamiento IDEF0
• Las Salidas son el resultado que arroja la actividad por el manejo de las Entradas
utilizando los mecanismos sujetos a sus respectivos controles.
77
Se subentiende que las Salidas de una Actividad pueden ser entradas a otra, que
el Control puede ser generado de una Actividad previa y los Mecanismos, provenir
de las otras del proceso.
78
9.3. Anexo C
Criterios de Evaluación de Proveedores
79
Criterios de Evaluación de Proveedores
• Transporte
• Servicio
80
9.4. Anexo D
Diagrama Causa Efecto / Dr. Kaoru Ishikawa
81
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Así mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las
causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o más
fenómenos, el organizador gráfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más
obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal,
de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema,
visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
82
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra
en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.
83
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES
PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o
factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución Educativa; b) docente de
matemáticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.
84
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en
las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy
compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en
nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina
correspondiente de la causa principal.
También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del
problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente
identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar
otras posibles causas del problema relacionadas con ésta.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores
que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo:
plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no
utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello.
85
Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-
Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y
después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se
establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas
causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de
manera complementaria.
86
9.5. Anexo E
Prototipos de Layouts
87
Prototipos de Layouts
• Prototipo 1:
Línea recta, de longitud 10m y ancho 40cm. Se acorto la línea ya que no eran necesarios tantos metros, el
ancho también se redujo.
88
• Prototipo 2:
Línea recta también de medidas exageradas. Su característica principal es que está pegada a la pared y
tiene una puerta que conduce directamente al lavado de vajilla. Desechado porque no cumple la normativa
de un pasillo de seguridad de 90cm como mínimo.
89
• Prototipo 3:
Dos líneas, presentan el mismo problema que el prototipo anterior, no cumple con las medidas necesarias la
línea principal que recibe la vajilla desde el lavado.
90
• Prototipo 4:
Se arreglo el espacio de seguridad, pero se debía ampliar el largo de la cinta, lo que genera un costo extra,
a demás del de crear una puerta nueva. La gerencia lo rechazó.
91
• Prototipo 5:
Se pensó agregar una curva como el modelo de aeropuerto83, pero se rechazo por el espacio que suponían
las dos cintas y el costo que esto significaba.
83
Retiro de equipajes.
92