Apostila de Administração para engenharia Civil

Continuando a partir da pg.37.

O TRABALHO, OS RECURSOS HUMANOS E AS ORGANIZAÇÕES.

A NATUREZA DO TRABALHO

Só o trabalho produtivo gera riqueza. O próprio capital é, em última instancia, resultado

da remuneração do trabalho, que em vez de consumida é reinvestida para aumentar a
quantidade ou a eficiência da produção. O esforço do empresário deve ser considerado, do ponto
de vista conceitual, como parte do fator trabalho, embora de natureza diferente.
Em relação a conceituação do trabalho, muitos adotam o ponto de vista de que ele é um
fardo, de que o homem trabalha para sobreviver ou, se for afortunado, a fim de conseguir
excedentes suficientes para permitir-lhe fazer as coisas de que realmente gosta.
E preciso considerar, porém, que:
 O trabalho é parte essencial da vida do homem, uma vez que constitui aquele aspecto de
sua vida que lhe dá status e o liga a sociedade;
 As pessoas tendem a gostar do seu trabalho ou a procurar trabalhos que lhes tragam
satisfação;
 O trabalho é uma atividade social;
 O moral do trabalhador não tem qualquer relação com as condições materiais do trabalho.
A temperatura, iluminação, ruído e umidade afetam a saúde física e o conforto, não a
motivação;
 Sob condições normais, o dinheiro é um dos incentivos menos importantes;
 O desemprego é um poderoso incentivo negativo, porque elimina o homem de sua
sociedade.

Aqueles que perdem seus empregos, que não conseguem empregar-se ou reempregar-
se e passam pelo processo progressivo de dessocialização, sofrem. É sabido que esse processo
pode levar a doença mental ou física, pois ataca os alicerces da identidade.

A desvalorização do trabalho é devida, em parte, a própria divisão do trabalho, que embora

existindo desde tempos pré-históricos, foi grandemente acentuada na Revolução industrial,
especialmente pela aplicação do taylorismo. A desvalorização do trabalho, especialmente o
manual, não é problema exclusivo do Brasil. Suas origens remontam à Idade Antiga, aos
romanos e à maioria das civilizações orientais. Só no século XX, a valorização do trabalho
começou a evoluir de forma positiva. A expressão da língua portuguesa: “ganhar” dinheiro da a
impressão de que o dinheiro é obtido sem esforço. Em inglês, a expressão “make” money sinaliza
a existência de um esforço para obtê-lo. A Europa central, especialmente a Alemanha, sempre
teve menos preconceito em relação ao trabalho manual.
A preocupação com a qualidade do trabalho é cada vez maior, assim como com a
qualidade de vida. O conceito de qualidade de vida no trabalho requer que as organizações
sejam capazes de oferecer trabalho qualificado em vez de tarefas, além de juntar novamente o
trabalho ao indivíduo e à sua existência.

1
 Pode-se identificar seis dimensões da natureza do trabalho:

Dimensões da natureza do trabalho:

1. Fisiológicas – O ser humano não é e não trabalho como máquina. Não é infalível e nem pode
trabalhar ininterruptamente. As pessoas trabalham melhor se não são vistas como máquinas.
Se o ser inteiro estiver engajado no trabalho: seus músculos, sentidos e cérebro;
2. Psicológicas – O trabalho como maldição e benção. Os monges beneditinos valorizavam o
trabalho no campo e na oficina tanto quanto as orações e o ensino. Isto era um corte
deliberado em relação às crenças da antiguidade, que sustentavam que os senhores ou
homens livres”, deveriam ser liberados dos trabalhos manuais para terem tempo para o
trabalho de nível mais alto: para aprender, para a política, os serviços cívicos e o serviço
militar. E na maior parte das sociedades não ocidentais, defendiam diferentes tipos de
trabalho numa hierarquia de personalidades, com o trabalho manual cabendo ao mais ignóbil
(escravo, camponês, artesão e soldados) e o trabalho intelectual dizendo respeito à
personalidade integral. Com a revolução industrial o número de horas trabalhadas aumentou.
O que possibilitou melhora na qualidade de vida e nutrição o que melhorou a energia física
para o trabalho. O aumento do trabalho causou mudança de valores. As recompensas
econômicas tornaram-se mais disponíveis.
3. Social – O trabalho como vínculo social e comunitário. O trabalho cria vínculos sociais: status,
“sou médico”, “sou bombeiro” faz uma afirmação sobre seu papel na comunidade. O trabalho
para muitas pessoas é o único vínculo fora de sua família.
4. Econômica – O trabalho como meio de vida. O trabalho passa a ter um componente
econômico a partir do momento em que a sociedade adota a divisão do trabalho. O trabalho
passa a ser um meio de vida para o trabalhador e também produz capital para a economia.
5. Poder – existe uma relação implícita de poder quando se trabalha em grupo, especialmente
no trabalho dentro de uma organização. O fazendeiro que arava sozinho sua terra, tinha que
se impor uma disciplina rígida, mas as forças as quais estava subordinado eram impessoais:
vento, chuva, estação do ano, geada, ou forças impessoais do mercado. Mas em qualquer
organização, não importa quão pequena, é indispensável que exista autoridade pessoal. A
sociedade moderna é uma sociedade de empregados, o que implica a existência de relações
de poder que afetam a todos.
6. Poder Econômico em todas as sociedades modernas o poder e a economia estão ligados. é
necessária uma autoridade para dividir a renda disponível entre os membros da organização.

O desemprego é um mal terrível, um processo corrosivo que muitas vezes, traz a apatia
e tira a satisfação de viver, mesmo para quem já se aposentou. Vários aposentados sem a rotina
de trabalho, sentem um vazio interior e são levados a um declínio precoce. O trabalho
proporciona um escape para a energia e assegura que alguma coisa está sendo feita para a
satisfação de necessidades. A doença corresponde a ideologia da vergonha de parar de
trabalhar.

2
 A importância das Pessoas

As pessoas são os únicos elementos importantes numa organização. Pessoas

excepcionais podem fazer funcionar uma organização precária. Pessoas desmotivadas ou
incompetentes podem anular a mais perfeita organização.

A importância dos Recursos Humanos

“O futuro do seu negócio está nas mãos dos seus empregados.” (MORITA, Akio.)

“Todas as operações de negócio podem ser resumidas em três fatores: Pessoas; Produtos;
Lucros”;

“As pessoas vêm em primeiro lugar, se você não tiver uma boa equipe, não poderá fazer muito
com o resto.” (IACOCCA, Lee)

Trocas: Ato de se obter algo desejado, dando-lhe alguma coisa em retribuição. Troca é o
conceito central de marketing e da economia de mercado. Para que haja uma troca, várias
condições devem ser satisfeitas:

a) Pelo menos duas partes devem participar;

b) Cada uma delas deve ter algo de valor para a outra e deve querer negociar com a outra
que deve ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta da outra;
c) Cada parte deve ser capaz de se comunicar e de oferecer o objeto prometido.

Sobre empregados incompetentes:

“O empregado incompetente, por quem quer que seja empregado, estará sempre contra
o seu empregador.” (Charles Dickens)

Grupo e Equipe

Grupo: É qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum.

Equipe: É um grupo em que as pessoas além de terem um objetivo comum, atuam de forma a
colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro do grupo e, além disso,
não ficam presas a burocracia e as formalidades, cooperando com os demais no que for
necessário e agindo de forma consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos.

3
 Francisco Lacombe:
HISTÓRIA DOS VÍNCULOS ENTRE TRABALHADORES E ORGANIZAÇÕES

1- Considerações gerais

O progresso começou com a especialização e a vida em grupo. Isto requer liderança. Portanto, a partir do
momento em que houve progresso, sempre houve dependência entre as pessoas, ou pelo menos interdependência.

Na própria família, os filhos nascem totalmente dependentes dos pais e existe alguma hierarquia entre as
pessoas das várias gerações.

No plano de relações de trabalho, o assunto é extremamente complexo, uma vez que envolve aspectos
econômicos, sociológicos, administrativos, jurídicos e psicológicos, mas a hierarquia e as interdependências se fazem
sentir de modo mais forte nesse caso.

2- Dependência na idade média

“No ano 1000, as pessoas não podiam se imaginar sem protetor. Você tinha um senhor no céu e precisava de
um senhor na terra.”1

Por volta do ano 1000, “o direito de comandar, fazer justiça, proteger, explorar o povo dispersava-se entre
vários pequenos núcleos locais. Os chefes, esses homens que empunhavam a espada, a espada da justiça, sentiam-se
os representantes de Deus, encarregados da ordem que Deus quer fazer respeitar na terra. Fundamental, como nas
sociedades africanas, as medievais eram sociedades de solidariedade. O homem estava inserido em grupos: o familiar,
o da aldeia, o senhorio, que era organismo de exação, mas também de segurança social. Quando sobrevinha um
período de fome, o senhor abria seus celeiros para alimentar os pobres. Este era seu dever e ele estava convencido
disso. Esses mecanismos de ajuda mútua evitaram, nessas sociedades, a miséria terrível que conhecemos hoje. Existia
o medo da penúria repentina, mas não havia a exclusão de uma parte da sociedade lançada ao desespero. Era gente
muito pobre, mas unida.” 2

A Europa no início do século XI era dominada pelo feudalismo. “O que é o feudalismo? Uma disseminação
de castelos. Em cada um deles, um senhor, responsável pela ordem em torno da fortaleza. Para tanto, mantém um
bando de 20, 30 homens de guerra com seus cavalos. E que fazem? Defendem a região, mas a exploram, tentam tirar
dela tudo o que podem. Só os detém a idéia de que, se eles tomam demais, o capital será dilapidado. Os camponeses
resistem. Dissimulam sua pouca riqueza. Estabelece-se, assim, um equilíbrio entre a rapacidade do grupo senhorial
e a capacidade de autodefesa dos camponeses.” 3

Além do feudalismo, havia na idade média uma urbanização incipiente, que permitiu o aparecimento de
artesãos e comerciantes, os quais já dependiam do mercado.

3- A idade moderna

Na idade moderna, os tipos de dependência foram variados. Havia resquícios do feudalismo representados
pelo regime da servidão, que só foi abolido na Rússia em 1861. Havia o regime da escravidão, que estudamos no site
P5-1 Notas sobre a escravidão no Brasil. O regime escravo, embora existente desde os primórdios da humanidade,
foi usado e abusado durante a idade moderna. Houve também significativo aumento do número de artesãos e
comerciantes e dos empregados formais de empresas.

4- A era industrial

1
LACEY, Robert e DANZIGER, Danny – O Ano 1000: A vida no início do primeiro milênio – Editora Campus;
rio de Janeiro, 1999; pg. 49.
2
DUBY, Georges - Ano 1000, Ano 2000: na pista de nossos medos - Fundação Editora da UNESP; São Paulo, 1998;
pgs. 15 e 16.
3
DUBY, Georges - Op. Cit. - pg. 111.
4
 A era industrial ampliou consideravelmente a dependência das pessoas com vínculo empregatício formal.
Embora a servidão e a escravidão só fossem abolidas na segunda metade do século XIX, o vínculo característico da
era industrial foi a dependência empregatícia, formalizada através de contratos. Empresas e Estados aumentaram
grandemente o número de empregados, assumindo obrigações sociais em proporções crescentes. No século XX, até
a década de setenta, houve aumento considerável no número de empregos. O número de empregados na indústria
tem, porém, decrescido no passado recente, em função do aumento da produtividade.

No que tange ao Estado, esse fenômeno cresceu enormemente a partir da disseminação das idéias
keynesianas, desembocando no “welfare state”, que, para se viabilizar, aumentou grandemente os impostos e a
participação do governo na produção nacional. A falência do “welfare state”, pela impossibilidade de arcar com os
ônus assumidos, desencadeou, no passado recente, a onda de privatizações. As empresas diminuíram o número de
empregados e aumentaram as terceirizações. O caso mais grave, porém, foi o aumento da economia informal, pela
impossibilidade das empresas arcarem com os ônus exigidos pela formalidade, com prejuízos para todos: as
empresas, o Estado e a sociedade.

5- Tendências a médio prazo

“Num debate recente na revista americana Business 2.0, Jeremy Rifkin, autor de The End of the Work (1994)
e William Bridges, autor de Job Shift (1994), defendem posições relacionadas ao papel do trabalho e do conhecimento
nas empresas e na sociedade do futuro. Bridges defende que todo emprego na economia atual é temporário e que o
desemprego tende a crescer, apesar da migração para o setor de serviços. Ele acredita que a grande massa trabalhadora
irá precisar de políticas públicas específicas para educação. Bridges prevê que a tendência de downsizing e
outsourcing vai continuar. Por seu lado, Rifkin também acredita numa passagem para o trabalho just-in-time, isto é,
contratos de outsourcing na medida das necessidades da empresa.” 4

Certamente o emprego não vai desaparecer, mas, tanto quanto se pode prever para um futuro próximo, a
tendência de diminuição dos empregos de longo prazo deve continuar. Também é certo que a necessidade de
educação cada vez maior para todos os profissionais veio para ficar.

4
Apud TEIXEIRA FILHO, Jayme - Ideologias na Gestão do Conhecimento - in Decidir; março de 1999; pg. 16.
5
 PESSOAS: PROCESSOS DE SELEÇÃO, CONTRATAÇÃO E TREINAMENTO;

Recrutamento: recrutamento é apenas a primeira etapa do processo que termina com

um contrato definitivo após o período de experiência.
Recrutamento interno: aproveitamento do pessoal da empresa, tem as vantagens de
motivar os empregados, sinalizando a disposição em promover o pessoal da casa, dando
perspectiva de carreira, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas, costuma ser rápido
e menor custo de admissão além da probabilidade de maior acerto na contratação por já
conhecer seus talentos.
Recrutamento externo: pessoas novas com novas experiências e percepções e também
novos conhecimentos, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e
para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado.
Métodos de recrutamento: anuncio na mídia, tabuletas na porta, informações em quadro
de aviso, apresentações ou indicações, indicações, apresentação espontâneas, agencia de
emprego, intercâmbios com outras empresas, anúncios em revistas técnicas, empresas de
headhunting, instituições de formação de mão de obra especializada e de profissionais de alto
nível, sites de oferta e procura de mão de obra.

Seleção é um conjunto de práticas e processos usados para escolher dentre os

candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. A seleção
deve considerar a cultura da empresa e os valores e crenças do candidato, pois ele deve ter
condições de se adaptar a essa cultura. Pode ocorrer de ter candidatos muito bons mas de pouca
condições de se adaptar na empresa.
Métodos de seleção: Triagem preliminar de currículos, entrevistas na unidade da seleção,
informações de pessoas confiáveis, testes técnico-profissionais, testes psicológicos,dinâmica de
grupo, entrevistas pela chefias futuras, informações de empregos anteriores, informações
cadastrais, exame médico.

Admissão: terminando o processo de seleção é processada a admissão, que começa

com a comunicação ao candidato e o pedido de apresentação dos documentos exigidos pela
empresa e pela legislação: certidão de nascimento ou certidão de casamento, título de eleitor,
cpf, carteira profissional, RG, PIS, certidão dos filhos( menores), certificado militar, comprovante
de endereço, atestado de escolaridade, três fotos 3x4, atestado médico...

Integração: informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os benefícios, as

normas, as práticas, os horários de trabalho, apresentar as pessoas da organização. Algumas
empresas proporcionam um extenso treinamento de integração, que pode durar vários meses.
Outro aspecto da integração é a socialização – adaptação do novo empregado aos colegas de
trabalho, ao seu chefe, às práticas e à cultura da empresa. Programas que aceleram a
socialização podem reduzir a rotatividade,

período de experiência a legislação faculta aos empregadores contratar os empregados

por dois períodos de experiência, e não superior a 90 dias.

Desligamento: tão importante como admitir as pessoas certas, também é demitir as

pessoas certas. Não convém aos funcionários sair mal da empresa também convém a empresa
cuidar para não criar uma imagem negativa da empresa. A maneira como as demissões são

6
decididas e comunicadas afetam a moral da empresa e a motivação dos que ficam, tanto quanto
as decisões e a forma de comunicação sobre os admitidos. É preferível criar um clima de
confiança do que piorar as coisas ao trata-lo mal. Mentir nunca.

O QUE É LIDERANÇA?
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por um cargo gerencial em uma
empresa.
Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes.
Os líderes podem surgir naturalmente no interior de um grupo ou por indicação formal.

TEORIA DOS TRAÇOS

Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir
entre líderes eficazes e ineficazes.
O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos
demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o
alcance dos objetivos.
Se a teoria dos traços fosse válida: teríamos então líderes natos: mas descobrimos que
nascemos ou não líderes.
As teorias comportamentais procuravam descobrir alguma particularidade na maneira como
os líderes se comportavam.
Não apenas se esperava que a abordagem comportamental fornecesse respostas mais
definitivas sobre a questão da liderança, como também que suas implicações fossem
completamente diferentes das relativas à abordagem dos traços.
Se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes críticos dos
comportamentos dos líderes, seríamos então capazes de treinar as pessoas para a liderança.
Se existissem comportamento específicos, a liderança poderia ser ensinada.
Se o treinamento para lideres funcionassem, teríamos um suprimento inesgotável de líderes.

A estrutura da iniciação refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar

seu papel e o de sua equipe para atingir as metas estabelecidas.
Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e os
objetivos.
O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que “delega”
tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os padrões definidos de desempenho
sejam mantidos” e “enfatiza o cumprimento do prazo”.
A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos
funcionários e consideração pelos sentimentos deles.
É alguém que demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus
liderados.
O líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda os membros
que enfrentam problemas pessoais, é amigável e acessível e trata todos da mesma maneira.

Muitas pesquisas baseadas nessas definições indicam que os líderes com alto grau de
estrutura de iniciação e de consideração (um líder “alto-alto”) costumam obter elevados índices
de desempenho e satisfação com mais frequência do que aqueles com baixa pontuação em
uma das dimensões ou em ambas.
Contudo, nem sempre esse estilo gera consequências positivas.
O comportamento de liderança caracterizado pelo alto grau de estrutura de iniciação leva a
elevados índices de reclamações, absenteísmo e rotatividade e a índices mais baixos de
satisfação entre os trabalhadores que executam tarefas rotineiras.
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 Como conclusão, os estudos da Universidade Estadual de Ohio sugerem que o estilo “alto-
alto” em geral acarreta resultados positivos, mas existem exceções suficientes para indicar que
os fatores situacionais precisam ser integrados à teoria.
Os estudos sobre liderança realizados pelo Centro de Pesquisa da Universidade de Michigan,
contemporâneos aos da Universidade Estadual de Ohio, tinham objetivos similares: identificar
as características comportamentais dos líderes relacionados com o desempenho eficaz.
O grupo de Michigan chegou a duas dimensões do comportamento de liderança:
orientações para o funcionário :como incentivadores das relações interpessoais;
demonstravam interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e aceitavam as
diferenças entre os membros do grupo. E;
orientações para a produção: tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do
trabalho e sua principal preocupação era a execução das tarefas do grupo, cujos membros
constituíam apenas o meio para a consecução de um fim.

Extremamente favoráveis ao comportamento dos líderes orientados para os funcionários,

tipo de liderança associada com maior produtividade e satisfação no trabalho.
Os líderes orientados para a produção estavam associados a índices mais baixos de
produtividade e satisfação.

O grid gerencial
Os responsáveis pelo desenvolvimento da representação gráfica de uma visão bidimensional
dos estilos de liderança foram Robert Blake e Jane Mouton.
Eles propuseram um grid gerencial baseado nos estilos “preocupado com as pessoas” e
“preocupado com a produção”.
Existem nove posições ao longo de cada eixo do grid; portanto, são 81 posições diferentes,
nas quais o estilo com que alguém exerce a liderança pode se encaixar.
O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de
pensar do líder em relação à obtenção do resultado.

House identificou quatro comportamentos de liderança:

Líder diretivo;
Líder apoiador;
Líder participativo; e
Líder orientado para a conquista.

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 QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA
Inteligência emocional e eficácia da liderança
O QI e as habilidades técnicas são “capacitações-limite”(requisitos necessários, mas não
suficientes para a liderança).
É a incorporação dos cinco componentes da inteligência emocional – autoconsciência,
autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais – que permite ao
indivíduo tornar-se uma estrela do desempenho.
Sem a IE, um funcionário pode ter excelente treinamento, uma mente altamente analítica,
uma visão de longo prazo e um inesgotável estoque de maravilhosas ideias, sem que isso faça
dele um grande líder.

A LIDERANÇA É SEMPRE RELEVANTE

Um conjunto de dados provenientes de numerosos estudos demonstra que, em muitas
situações, as ações dos líderes são irrelevantes.
Certas variáveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar
como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados.
Em algumas situações, a liderança pode contribuir muito para explicar fatores como
produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação, mas, em outras, pode apresentar
pouca contribuição.

COMUNICAÇÃO

Comunicação abrange a transferência, bem como a compreensão do significado.

A comunicação perfeita, caso fosse possível, seria como se um pensamento ou conceito
fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura mental percebida pelo
receptor fosse idêntica à visualizada pelo emissor.
Embora um tanto elementar na teoria, a comunicação perfeita nunca é obtida na prática.

FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização:
controle, motivação, expressão emocional e informação.
Ela age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.
As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos
funcionários.
Quando os funcionários recebem orientação para comunicar qualquer problema de trabalho
primeiramente ao seu superior imediato, seguir à risca suas instruções de trabalho ou, ainda,
adequar-se às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando o papel de controle.
A abordagem informal também controla o comportamento, pois, quando um grupo de trabalho
hostiliza ou reclama de um membro que está produzindo demais, esses indivíduos estão se
comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, como
está seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo.
A comunicação que ocorre dentro de um grupo é um mecanismo fundamental para que seus
membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação, ou seja, é um meio de
expressão emocional e o atendimento das necessidades sociais.
A função final desempenhada pela comunicação relaciona-se com o seu papel de facilitadora
de tomada de decisões.
Ela proporciona informações das quais as pessoas e os grupos precisam para tomar
decisões, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

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 Para que o grupo tenha um bom desempenho, é necessário exercer algum tipo de controle
sobre seus membros, estimulando-os ao esforço e oferecendo-lhes meios para a expressão
emocional e tomada de decisões.
Podemos assumir que quase toda interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo
ou organização realiza uma ou mais dessa quatro funções

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Para que a comunicação ocorra, é necessário um propósito expresso em forma de mensagem
a ser transmitida, que vai passar de um emissor para um receptor.
A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida por uma mídia
(canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor.
O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra.

O emissor inicia a mensagem decodificando um pensamento.

A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor.
Quando falamos, a fala é a mensagem.
Quando escrevemos, o texto escrito é a mensagem.
Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braços e as expressões em nosso rosto
constituem a mensagem.
O canal é a mídia por onde a mensagem trafega e é selecionado pelo emissor, que deve
determinar se a mídia será formal ou informal.
Os canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se
referem às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros.
Tradicionalmente, seguem a rede de autoridades dentro da organização.
Já as mensagens como as pessoas ou sociais seguem os canais informacionais na
organização e são espontâneos e decorrentes de escolhas individuais.
O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige.
Antes que ela seja percebida, seus símbolos precisam ser traduzidos de uma forma
compreensível ao receptor.
Essa etapa consiste na decodificação da mensagem.
O ruído representa as barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem.
São fontes de ruídos os problemas de percepção, a sobrecarga de informações, as
dificuldades semânticas e as diferenças culturais.
O elo final do processo de comunicação é o círculo de feedback.
O feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, como
originalmente pretendida.

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 DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO
Descendente
A comunicação que flui dento de um grupo ou organização, dos níveis mais altos para os
mais baixos, constitui uma comunicação descendente.
Um exemplo desse tipo de comunicação é quando um executivo se comunica com seus
funcionários para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados
sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e fornecer
feedback sobre desempenho.
A comunicação descendente, contudo, não precisa ser oral nem face a face; um exemplo
disso é quando o líder de uma equipe manda um e-mail para os demais
membros, lembrando-os do prazo final de um trabalho.
Ascendente
A comunicação ascendente destina-se aos escalões mais altos do grupo ou da organização.
É utilizada para fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os progressos em
relação às metas e relatar os problemas vigentes.
A comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se
sentem em relação ao trabalho, aos colegas e à organização em geral.
Alguns exemplos desse tipo de comunicação são os relatórios de desempenho, preparados
pelas gerências para seus superiores.
Lateral
Quando a comunicação ocorre entre os membros de um mesmo grupo,
grupos do mesmo nível, administradores do mesmo nível ou quaisquer pessoas de
horizontalidade equivalentes, dizemos que ela é lateral.
A comunicação horizontal geralmente se faz necessária para economizar tempo e facilitar a
coordenação.

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Comunicação oral
O principal meio de transmitir mensagens é a comunicação oral.
As preleções, as discussões individuais ou em grupo e a rede informal de rumores são
exemplos desse tipo de comunicação.
As vantagens da comunicação oral são a rapidez e o feedback.
Sua principal desvantagem surge nas organizações, ou sempre que uma mensagem tiver que
ser transmitida para várias pessoas.
Quanto maior o número de receptores, maior o potencial de distorções.

Comunicação escrita
A comunicação escrita inclui memorandos, cartas, transmissões de fax, e-mails, mensagens
instantâneas, jornais internos, quadro de notícias e qualquer outro meio que use a linguagem
escrita ou por símbolos para comunicar as informações.
O emissor escolhe a comunicação escrita porque é tangível e verificável, pois geralmente
tanto o emissor quanto o receptor mantêm registro das mensagens.
Uma vantagem adicional da comunicação escrita está em seu próprio processo, pois
normalmente somos mais cuidadosos na escolha das palavras quando escrevemos do que
quando falamos.

A comunicação oral permite que o receptor se manifeste de imediato em relação à mensagem,

mas a comunicação escrita não.
Consequentemente, o envio de um e-mail não garante que ele seja recebido, nem
compreendido pelo receptor da forma pretendida pelo emissor.

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 Embora a questão da interpretação também seja importante nos comunicados orais, nesses
casos basta perguntar ao receptor o que ele entendeu da mensagem.
Um resumo preciso do que foi dito pelo emissor fornece o feedback necessário que garante
a recepção e a compreensão da mensagem pelo receptor.

Comunicação não-verbal
Todas as vezes que transmitimos uma mensagem verbal, enviamos também uma mensagem
não-verbal.
Em alguns casos, o componente não-verbal pode estar sozinho, como no caso de uma
paquera, em que um olhar rápido, um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de
sobrancelhas, um movimento provocante do corpo constituem mensagens enviadas.
Esse exemplo mostra que nenhuma discussão sobre comunicação estaria completa sem uma
análise da comunicação não-verbal, que inclui os movimentos do corpo, as entonações ou
ênfases dadas às palavras e o distanciamento físico
entre emissor e receptor.
Pode-se dizer que todo e qualquer movimento do corpo tem um significado, nenhum sendo
acidental.
Mostramos nosso estado de espírito por meio da linguagem não-verbal do corpo:
erguemos a sobrancelha em sinal de descrédito;
esfregamos o nariz quando ficamos confusos;
cruzamos os braços para nos isolarmos ou nos protegermos;
levantamos os ombros com indiferença;
piscamos um olho com intimidade;
tamborilamos os dedos com impaciência ou batemos na testa pelo nosso esquecimento.
As duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são:
Quanto uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista;
O status relativo percebido entre emissor e receptor.
A linguagem corporal soma-se à comunicação verbal, geralmente complicando-a;
Uma posição ou movimento corporal não tem, por si só, um significado preciso ou universal,
mas, quando somado à linguagem falada, ele completa a mensagem do emissor.
A leitura de uma ata de reunião não causa o mesmo impacto que aquele provocado em quem
participou dessa reunião ou assistiu a ela em vídeo.
Isso acontece porque, na linguagem não-verbal, perde-se a ênfase dada às palavras ou
frases, necessárias para ilustrar como a entonação pode alterar o sentido de uma mensagem.
A expressão facial também carrega uma imagem.
A maneira como as pessoas se posicionam, no que concerte a distância física, também tem
um significado.
A distância adequada entre duas pessoas que conversam é altamente influenciada pelas
normas culturais.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Redes formais de pequenos grupos
As redes formais nas organizações podem ser muito complexas, abrangendo, por exemplo,
centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos.
A rede do tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando e se assemelha à
encontrada nas organizações constituídas com base em três níveis rígidos.
A do tipo roda depende de uma figura central para atuar como condutor de toda a
comunicação do grupo.
Essa estrutura de comunicação pode ser encontrada em uma equipe com líder
forte.
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 A rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo
comuniquem-se ativamente uns com os outros.
Na prática, caracteriza-se pelas equipes autogerenciadas, em que todos os integrantes têm
liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder.

Rede de rumores
A rede de rumores é um sistema informal.
Esse tipo de comunicação apresenta três características principais:
Não é controlada pela direção da empresa;
É considerada pela maioria como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais
emitidos pela alta administração; e
É muito utilizada para servir aos interesses próprios daqueles que fazem parte dela.
Comunicação eletrônica
E-mail
Vantagens: suas mensagens podem ser escritas, editadas e armazenadas rapidamente e,
com um só toque do mouse, transmitidas para apenas um ou milhares de receptores; além disso,
podem ser lidas de acordo com a conveniência do receptor.
Desvantagens: pode representar uma distração ao trabalho e não possui conteúdo
emocional, apesar das tentativas de expressar emoções por meio dos emoticons.
Mensagens instantâneas: a mensagem instantânea nada mais é do que um
e-mail em tempo real.
É uma maneira rápida e barata de os administradores estarem em contato com seus
funcionários e destes entre si.
Possui vantagens com relação ao e-mail, pois não há caixas postais lotadas ou incerteza com
relação ao recebimento das mensagens.
Redes intranet e extranet: intranets são redes privadas, internas, que funcionam da mesma
maneira que a Internet, mas cujo acesso é limitado às pessoas que trabalham na organização;
as extranets são redes para conectar o pessoal da organização com os principais fornecedores,
clientes e parceiros estratégicos.
Videoconferência: o sistema de videoconferência é uma extensão da intranet e da extranet,
que permite aos funcionários de uma empresa realizarem reuniões com pessoas que se
encontram em diferentes lugares.
As imagens e o áudio possibilitam que os participantes não só vejam e ouçam uns aos outros,
como também dialoguem entre si.
Essa tecnologia tornou possível realizar reuniões interativas sem a necessidade de os
participantes compartilharem o mesmo espaço físico.

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 As fronteiras organizacionais tornam-se menos relevantes em decorrência da comunicação
eletrônica.
As redes de computadores permitem que os funcionários saltem níveis verticais na
organização, trabalhem em período integral em suas casas ou em qualquer outro lugar fora da
empresa e mantenham comunicação constante com pessoas de outras organizações.

Teorias Motivacionais:
Conceitos básicos da motivação/ dos Conceitos à Aplicação.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços
de uma pessoa para o alcance de determinada meta.
Embora a motivação de maneira geral esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer
objetivo, existem fatores que acabam por atrapalhar o desempenho, como por exemplo, o que
cita a teoria de Maslow que implica em uma hierarquia de 5 categorias de necessidades
(Fisiológica, Segurança, Social, Estímulo e Auto Realização).
Existem teorias que determinam os conceitos de motivação, tais como: as teorias X
(sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam
responsabilidades) e a teoria Y (funcionários que gostam de trabalhar, são criativos, buscam
responsabilidades e se autodirecionam).
A teoria de dois fatores que estipula que fatores intrínsecos estão associados a satisfação
com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.
Na aplicação, os conceitos de motivação estão inseridos no dia a dia das características
de trabalho e pode ser escrito segundo cinco dimensões essenciais: variedade de habilidades,
que é o grau que uma função exige recurso e diversas habilidades; a identidade da tarefa, que
é uma função que exige a realização de uma parte identificável do trabalho; a significância da
tarefa que tem como trabalho o impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas;
a autonomia que é o trabalho que proporciona liberdade substancial e independência para que
o indivíduo planeje e determine o seu trabalho; e por último o feedback que é o grau das práticas
das tarefas exigidas por um trabalho que gera informações claras e diretas sobre o desempenho.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

O que é administração por objetivos?
A administração por objetivos enfatiza a fixação participativa de metas que sejam tangíveis,
verificáveis e mensuráveis.
A proposta original foi apresentada por Peter Drucker há mais de 50 anos, como um meio de
usar os objetivos para motivar as pessoas em vez de controlá-las.
O principal apelo da administração por objetivos está, sem dúvida, na ênfase em converter
os objetivos gerais da organização em metas específicas para cada unidade organizacional e
para cada membro individual.
A administração por objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um
processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na empresa.
Os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos para cada um
dos níveis abaixo, sucessivamente (isto é, divisões, departamentos, indivíduos).

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 Como os administradores dos escalões inferiores também participam da fixação de seus
próprios objetivos, o sistema funciona “de baixo para cima” também.
O resultado é uma hierarquia de objetivos, que vincula os objetivos de um nível àqueles do
nível seguinte.
Cada indivíduo tem uma contribuição específica para o desempenho de sua unidade.
Se todos atingirem suas metas individuais, as metas das unidades também serão cumpridas,
assim como os objetivos gerais da organização.
A especificidade, a decisão participativa, um período determinado e o feedback de
desempenho são os quatro ingredientes comuns aos programas de administração por objetivos.
Os objetivos devem ser estabelecidos na forma de declarações concisas sobre as realizações
almejadas.
Cortar os custos do departamento em 7%, melhorar o serviço, garantindo que todos os
pedidos por telefone sejam processados em 24 horas ou aumentar a qualidade mantendo as
devoluções de produtos vendidos abaixo de 1% – todas essas decisões exemplificam objetivos
específicos.
Os objetivos não são fixados pelos chefes de modo unilateral e repassados aos subordinados.
A administração por objetivos substitui as metas impostas por outras – que são determinadas
de maneira participativa.
O chefe e o subordinado escolhem os objetivos em conjunto e entram em acordo sobre a
forma de avaliá-los.
Cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido, em geral de três meses, seis
meses ou um ano.
Assim, chefes e subordinados possuem objetivos específicos e um prazo preestabelecido
para alcançá-lo
O ingrediente final da administração por objetivos é o feedback do desempenho.
É um aspecto importante avaliar constantemente o progresso em relação às metas
estabelecidas para que os indivíduos possam monitorar e corrigir as próprias ações.
O feedback contínuo, complementado por avaliações mais formais, deve ocorrer em todos os
níveis organizacionais.

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 Vinculando a administração por objetivos à teoria da fixação de objetivos
A teoria da fixação de objetivos demonstra que o estabelecimento de metas difíceis leva a um
melhor desempenho individual do que as consideradas fáceis, que a complexidade das metas
gera resultados mais produtivos do que a ausência delas ou o genérico “faça o melhor possível”
e que o feedback também aprimora o rendimento.
A administração por objetivos defende as metas específicas e o feedback, deixa implícito que
as metas devem ser percebidas como factíveis e é mais eficaz quando as metas são difíceis o
bastante para exigir um certo esforço das pessoas.
A única área de desacordo entre a teoria da fixação de objetivos e a administração por
objetivos está relacionada com a questão da participação – esta última defende ardorosamente
a causa, ao passo que a primeira demonstra que os objetivos determinados pela chefia e
impostos aos subordinados podem funcionar muito bem.
O principal benefício da participação é facilitar a aceitação das metas mais difíceis.

A administração por objetivos na prática

Existem diversos casos documentados em que a administração por objetivos foi
implementada, mas não conseguiu atingir as expectativas.
Na verdade, as falhas decorrem de fatores como expectativas não realistas quanto aos
resultados, a ausência de comprometimento por parte da alta direção e a incapacidade ou falta
de vontade dos executivos em oferecer recompensas para que se atinjam os objetivos.
Os problemas também podem surgir por conta de incompatibilidades culturais.

MODIFICAÇÃO DE COMPORTAMENTO
O que é a modificação de comportamento
Os programas tradicionais de modificação de comportamento (Quadro 5.2) seguem um
modelo de resolução de problemas em cinco etapas:
Identificação dos comportamentos que impactam o desempenho;
Mensuração dos comportamentos;
Identificação das contingências comportamentais;
Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de intervenção;
Avaliação da melhoria do comportamento

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 Vinculando a modificação de comportamento à teoria do reforço
A teoria do reforço propõe o reforço positivo, a modelagem e o reconhecimento do impacto
dos diferentes esquemas de reforço sobre o comportamento.
Os programas de modificação de comportamento utilizam esses conceitos para oferecer aos
administradores meios poderosos e comprovados para mudar o comportamento dos
funcionários.

A modificação do comportamento na prática

Os programas de modificação de comportamento vêm sendo utilizados para melhorar a
produtividade e reduzir erros, absenteísmo, impontualidade e número de acidentes.

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 PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
O que são os programas de reconhecimento dos funcionários?
Os programas de reconhecimento dos funcionários podem tomar diferentes formatos, desde
um espontâneo e privado “muito obrigado” até programas formais explícitos nos quais tipos
específicos de comportamento são encorajados e os procedimentos para a conquista do
reconhecimento são claramente identificados.
Vinculando os programas de reconhecimento à teoria do reforço
Uma pesquisa feita com 1.500 trabalhadores de diversos setores de atividade revelou que o
maior agente motivador no trabalho é o reconhecimento.
De acordo com a teoria do reforço, recompensar um comportamento com o reconhecimento,
logo após sua ocorrência, deve estimular a sua repetição.
Para maximizar a motivação potencial decorrente do reconhecimento, o melhor é tornar
públicos quem são os homenageados e por que estão recebendo o elogio.

Programa de reconhecimento na prática

Na economia atual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das organizações se vê
sob fortes pressões de contenção de custos e respondem a esse cenário com demissões,
congelamento de salários e aumento da carga de trabalho.
Os funcionários, por sua vez, sentem-se extenuados e estressados.
Essa situação torna os programas de reconhecimento particularmente atraentes, porque este
é um meio de relativo baixo custo para estimular o desempenho da força de trabalho.
Quando mal utilizados, esses programas podem perder a validade e até comprometer a moral
dos colaboradores.

PROGRAMAS DE ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

O que é envolvimento dos funcionários?
O envolvimento dos funcionários tornou-se um termo genérico que cobre uma grande
variedade de técnicas.
Engloba idéias populares como a participação dos funcionários ou gestão participativa,
democracia no ambiente de trabalho, autonomia (empowerment) e participação acionária.
Envolvimento dos funcionários é um conceito que pode ser definido como um processo
participativo que utiliza o contingente total de funcionários e tem por objetivo estimular um
crescente comprometimento com o sucesso da organização.
A lógica por trás desse processo é que, por meio do envolvimento dos funcionários nas
decisões que lhes dizem respeito e aumentando sua autonomia e controle sobre o próprio
trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais
produtivos e mais satisfeitos no emprego.
Participação e envolvimento dos funcionários não são sinônimos. A participação é um termo
mais limitado, um subconjunto dentro do contexto mais amplo do envolvimento.

Exemplos de programas de envolvimento dos funcionários

A principal característica comum a todos os programas de gestão participativa é o processo
coletivo de tomada de decisão.
Isso significa que os subordinados realmente compartilham um grau significativo de poder de
decisão com seus chefes imediatos.
A gestão participativa tem sido promovida como uma panacéia contra a baixa moral e a baixa
produtividade.
Para que a gestão participativa funcione, é preciso um tempo apropriado para a participação,
os assuntos envolvidos têm de ser do interesse dos funcionários, estes devem ter capacitação
para participar e a cultura organizacional precisa apoiar o envolvimento dos colaboradores.
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 A maioria dos países da Europa Ocidental possui alguma legislação que exige que as
empresas pratiquem a participação por representação.
Isso quer dizer que, mais do que participar diretamente das decisões, os funcionários são
representados por um pequeno grupo de colegas com participação efetiva.
A participação por representação tem sido chamada de “a forma legal de envolvimento dos
funcionários mais utilizada em todo o mundo”.
O objetivo desse tipo de participação é a redistribuição do poder dentro da organização,
colocando os funcionários em pé de igualdade com os interesses dos dirigentes e acionistas da
empresa

Os planos de participação acionária são planos de benefícios estabelecidos pela empresa,

nos quais os funcionários compram ações da companhia como parte de seus benefícios.
Em um programa desse tipo, cria-se um fundo de ações para os funcionários e as empresas
contribuem com ações ou dinheiro para comprá-las.
Embora os funcionários tenham ações, geralmente não podem dispor delas enquanto
trabalham na empresa.
Os planos de participação acionária têm o potencial de aumentar a satisfação no trabalho e
a motivação. Para que isso aconteça, os funcionários precisam experimentar a sensação
psicológica de propriedade.

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

O que é o novo planejamento do trabalho?
Se os funcionários sofrem com o excesso de rotina, uma alternativa é utilizar o rodízio de
tarefas (ou multitreinamento).
Definimos essa prática como a mudança periódica dos trabalhadores de uma tarefa para
outra.
Quando a atividade deixa de ser desafiadora, eles são transferidos para outra, do mesmo
nível, que tenha requisitos semelhantes quanto à habilidade necessária para executá-lo
O ponto forte do rodízio de tarefas é que ele reduz o tédio e aumenta a motivação por meio
da diversificação das atividades.
Também traz benefícios à organização, pois funcionários com habilidades mais diversificadas
proporcionam à administração maior flexibilidade no planejamento do trabalho, na adaptação à
mudanças e no preenchimento de vagas.
As desvantagens do rodízio de tarefas são o aumento dos custos com treinamento e o fato
de a produtividade ser afetada pela transferência do funcionário para uma nova posição
exatamente quando sua eficiência na tarefa anterior estava gerando economias organizacionais.
O supervisor pode precisar dedicar mais tempo respondendo às dúvidas e monitorando o
subordinado recém-chegado.
A ideia da expansão horizontal das tarefas é o que se chama de ampliação das tarefas.
O aumento do número e da variedade das atividades realizadas pelo indivíduo resulta em um
trabalho com maior diversidade.
O enriquecimento de tarefas se refere à expansão vertical das funções e aumenta o grau
em que o trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação de seu trabalho.
Essa prática organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionário execute uma
atividade completa, além de aumentar sua liberdade e independência, proporcionar mais
responsabilidade e oferecer feedback, para que o indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir o
próprio desempenho.

A administração pode enriquecer o trabalho dos funcionários com as seguintes sugestões:

1. Combinação de tarefas.
2. Criação de unidades naturais de trabalho.
3. Estabelecimento de relações com o cliente.
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 4. Expansão vertical de tarefas.
5. Abertura de canais de feedback.

Horários flexíveis: trata-se de uma forma de se referir à flexibilidade das horas de trabalho.
Proporciona aos funcionários alguma autonomia de decisão sobre os horários de chegada e
saída dos funcionários, desde que estes cumpram uma certa quantidade de horas por semana.
O horário flexível apresenta inúmeras evidências favoráveis: tende a reduzir o absenteísmo,
aumenta a produtividade, reduz gastos com horas-extras, ameniza a hostilidade em relação à
chefia, reduz o congestionamento no tráfego na região próxima aos locais de trabalho, elimina
os atrasos e aumenta a satisfação.
A principal desvantagem do horário flexível é que ele não pode ser adotado em qualquer tipo
de trabalho.
Funciona bem para as tarefas administrativas nas quais a interação do funcionário com outros
fora do seu departamento é limitada.
Não se trata de uma opção viável para recepcionistas, balconistas de lojas ou empregos
semelhantes, nos quais a demanda de serviço em geral exige que as pessoas estejam em seus
postos em horários predeterminados.

Uma inovação recente para o horário de trabalho é o compartilhamento de tarefas, que

permite a duas ou mais pessoas dividir entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais.
O compartilhamento de tarefas permite que a organização possa se beneficiar dos talentos
de mais de um indivíduo em uma dada posição.

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 Do ponto de vista do empregado, o compartilhamento de tarefas aumenta a flexibilidade,
podendo aumentar a motivação e a satisfação daqueles para quem um trabalho de 40 horas
semanais seja inviável.
Pelo ponto de vista do empregador, a principal desvantagem é a dificuldade de encontrar
pessoas que sejam suficientemente compatíveis para coordenar de forma bem-sucedida todos
os detalhes de uma função.

Telecomutação
Sem deslocamento físico, com horário flexível, liberdade no vestir e pouca ou nenhuma
interrupção por parte dos colegas.
A telecomutação se refere aos que trabalham em casa, pelo menos dois dias por semana,
em computadores conectados ao sistema da empresa.
Três categorias foram identificadas como apropriadas para esse tipo de trabalho: tarefas de
tratamento rotineiro de informações, atividades móveis e trabalhos profissionais que passam a
maior parte do tempo no computador ou no telefone.

As vantagens potenciais da telecomutação incluem um mercado maior de profissionais a

quem recorrer, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais alta e redução de gastos
com instalações físicas.
A principal desvantagem é a menor supervisão direta dos funcionários, além de dificultar a
coordenação do trabalho em equipe.
Do ponto de vista do trabalhador, a telecomutação oferece um considerável aumento de
flexibilidade.
Esse sistema pode levar a uma sensação de isolamento e reduzir a satisfação com o trabalho.

O novo planejamento do trabalho e os esquemas flexíveis na prática

A ampliação das tarefas nunca fez muitos seguidores, em especial como fator de motivação,
e isso pode ser devido ao fato de que, embora combata a falta de diversidade nas funções
superespecializadas, ela pouco faz para aumentar o desafio ou a sensação de importância das
atividades de um trabalhador.
O enriquecimento das tarefas vem sendo amplamente utilizado em todo o mundo, e essas
técnicas de enriquecimento também forneceram orientações para o planejamento das atividades
das equipes em muitas organizações modernas.

O horário flexível tornou-se uma opção extremamente popular e a proporção de empregados

em período integral optantes pelo horário flexível quase duplicou entre os anos de 1980 e 1990.
Aproximadamente 31% das grandes empresas hoje oferecem a alternativa de
compartilhamento de tarefas, mas, apesar da disponibilidade, ela não vem sendo muito escolhida
pelos trabalhadores, provavelmente em função da dificuldade de encontrar parceiros
compatíveis, além da percepção negativa comumente associada aos indivíduos que não se
comprometem por inteiro com o trabalho de seu empregador.
Estimativas recentes indicam que entre 9 e 24 milhões de pessoas nos Estados Unidos
praticam a telecomutação.
O conceito começa também a se internacionalizar e já atinge países como Finlândia, Suécia,
Inglaterra e Alemanha.

PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

O que são os programas de remuneração variável?
Planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros
e participação nos resultados representam algumas formas possíveis de programas de
remuneração variável.

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 O que diferencia essa forma de remuneração das tradicionais é que, em vez de remunerar
apenas por tempo de serviço ou cargo ocupado, uma parte da remuneração baseia-se em
alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional.
Na remuneração variável, as quantias recebidas flutuam de acordo com a mensuração do
trabalho.
A flutuação da remuneração variável é muito atraente para os dirigentes das empresas porque
transforma parte dos custos fixos com a força de trabalho em custos variáveis, reduzindo as
despesas quando o desempenho cai.
Ao vincular o pagamento ao desempenho, a remuneração passa a ser o reconhecimento de
uma contribuição e não apenas um direito conquistado.
Quatro dos programas de remuneração variável mais empregados são a remuneração por
unidades produzidas, os bônus, a participação nos lucros e a participação nos resultados.
Nos planos de remuneração por unidade produzida, os trabalhadores recebem uma soma
fixa por unidade de produção completada.
Os bônus podem ser pagos exclusivamente aos administradores ou estendidos a todo o
quadro.
Os planos de participação nos lucros envolvem toda a organização, distribuindo uma
remuneração baseada em alguma fórmula de cálculo sobre a lucratividade do negócio.

O programa de remuneração variável que tem recebido mais atenção é a participação nos
resultados, um plano de incentivo grupal baseado em uma fórmula: a melhoria da produtividade
da equipe determina a quantia em dinheiro a ser alocada.
A divisão das economias provenientes do aumento de produtividade entre as empresas e os
empregados pode se dar de inúmeras formas, sendo a mais comum 50% para cada.

Vinculando os programas de remuneração variável à teoria da expectativa

A remuneração variável é mais compatível com a teoria da expectativa.
De forma específica, para que a motivação seja estimulada, as pessoas devem perceber uma
clara ligação entre o seu desempenho e as recompensas recebidas.
Caso essas recompensas sejam dadas em função de fatores não ligados ao desempenho, é
provável que os funcionários reduzam o empenho.
Com as recompensas vinculadas ao desempenho da equipe, os seus membros fazem esforço
extra para colaborar com o sucesso geral.

Os programas de remuneração variável na prática

A remuneração variável é um conceito que está rapidamente substituindo os ajustes salariais
pela correção monetária.
Um dos motivos é o poder motivacional.
Os bônus, a participação nos resultados e outras forma de remuneração variável evitam as
despesas fixas de aumentos salariais permanentes.

PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

O que são os planos de remuneração por habilidades?
A remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com base no cargo.
Em vez de determinar a categoria salarial pelo cargo que o indivíduo ocupa na organização,
o plano de remuneração por habilidades (também chamado de remuneração por
competências) estabelece o nível salarial com base na quantidade de suas habilidades ou na
variedade das funções que ele é capaz de desempenhar.

O apelo deste tipo de plano, do ponto de vista dos dirigentes, é a flexibilidade.

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 O lado negativo é que as pessoas podem “atingir o ápice” – aprender todas as habilidades
disponíveis no programa, o que pode frustrá-las depois de terem sido desafiadas por um
ambiente de aprendizado.
Os planos de remuneração com base nas habilidades não enfocam o nível de desempenho,
mas apenas se o os profissionais conseguem ou não realizar determinadas competências.
Embora seja possível avaliar o desempenho individual em cada habilidade e combiná-lo com
um plano de remuneração baseado nessas habilidades, isso não faz parte inerente desses
programas.
O apelo deste tipo de plano, do ponto de vista dos dirigentes, é a flexibilidade.
O lado negativo é que as pessoas podem “atingir o ápice” – aprender todas as habilidades
disponíveis no programa, o que pode frustrá-las depois de terem sido desafiadas por um
ambiente de aprendizado.
Os planos de remuneração com base nas habilidades não enfocam o nível de desempenho,
mas apenas se o os profissionais conseguem ou não realizar determinadas competências.
Embora seja possível avaliar o desempenho individual em cada habilidade e combiná-lo com
um plano de remuneração baseado nessas habilidades, isso não faz parte inerente desses
programas.
Existe também uma ligação entre a teoria do reforço e os planos de remuneração com base
em habilidades, pois esses planos estimulam os funcionários a desenvolver sua flexibilidade, a
continuar aprendendo, a treinar outras tarefas, a serem generalistas em vez de especialistas e a
trabalhar em cooperação com os outros dentro da organização.
Os planos de remuneração podem trazer implicações para a equidade, pois, quando os
funcionários fazem suas comparações de entrada-resultado, as habilidades podem oferecer um
critério de entrada muito mais justo do que a educação ou o tempo de serviço.
Os planos de remuneração por habilidade na prática
Os planos de remuneração por habilidades parecem ser a ideia do momento.
Eles estão se expandindo e costumam levar a uma melhoria do desempenho e da satisfação
no trabalho.
Não faz mais nenhum sentido tratar as pessoas em função dos cargos que ocupam, mas sim
como pessoas com habilidades específicas e remunerá-las de acordo com esse critério.

UM PENSAMENTO FINAL: MOTIVANDO A FORÇA DE TRABALHO DIVERSIFICADA

As necessidades de mulheres, solteiros, imigrantes, deficientes físicos, idosos e outros
grupos são diferentes daquelas do homem branco norte-americano casado e com três filhos para
sustentar.
Os funcionários que estudam costumam dar muito valor à flexibilidade no horário de trabalho.
Um pai de família pode preferir o turno da meia noite às 8h, para poder estar em casa durante
o dia com os filhos, enquanto a mulher sai para trabalhar, por exemplo.
Para maximizar a motivação dos funcionários, é necessário compreender e responder a essa
diversidade.
A palavra-chave para isso é flexibilidade.
O administrador precisa estar preparado para projetar horários, planos de remuneração,
benefícios e condições físicas de trabalho e outros aspectos, a fim de atender às variadas
necessidades de seus funcionários.
As organizações têm implementado diversos programas que buscam aumentar a motivação
de seus funcionários, sua produtividade e satisfação.
Este capítulo mostrou como milhares de empresas e seus executivos, em diversos países,
estão adotando as teorias motivacionais como base para programas práticos de incentivo.
Os programas de motivação não se aplicam a todas as empresas, mas a compreensão deles
pode ajudar a elaborar sistemas internos que fomentem a produtividade e a satisfação dos
funcionários.

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 REFERÊNCIAS

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 2.ed. São Paulo:

Saraiva,2011
Robins, Steve. Comportamento Humano nas organizações.

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