Concepto de desarrollo de la carrera 1

El campo del desarrollo de la carrera profesional es bastante joven, la mayoría de los

programas de desarrollo de la carrera profesional comenzaron a ponerse en marcha en la
década de los años setenta, pero ha crecido con rapidez a lo largo de la última década.
Las empresas que han tenido más éxito en los programas de desarrollo profesional de
sus empleados han sido aquellas que los han integrado con otros programas de gestión
de recursos humanos, como los de evaluación del rendimiento o los de formación.

Al principio, la mayoría de las empresas establecieron los programas de desarrollo de la

carrera con el fin de poder responder mejor a sus necesidades y no a las de los
empleados. Pero en los últimos tiempos, el desarrollo de la carrera profesional se
empieza a ver como un medio de satisfacer las necesidades de ambos. Las empresas
ven ahora el desarrollo de la carrera profesional como una vía para prevenir el desgaste,
informar a los empleados de las posibilidades profesionales, mejorar la calidad de vida
laboral y para cumplir sus objetivos de no discriminación laboral. Este cambio de
orientación es fruto de la combinación de presiones competitivas {como la disminución de
plantillas y los cambios tecnológicos), y de las peticiones de los trabajadores para crecer y
perfeccionar sus habilidades, lo que ha convertido al desarrollo de la carrera profesional
en una actividad mucho más complicada. Ya no existe una jerarquía estricta de puestos
de trabajo mediante la que se pueda establecer una trayectoria profesional lineal de un
modo fácil. Hoy día, el desarrollo profesional implica la participación activa de los
trabajadores en la planificación de las posibles direcciones que puedan tomar sus
carreras profesionales.

La organización debe considerar el desarrollo de la carrera como una estrategia clave si

pretende sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y global. En la era de la
información, las organizaciones basan más su capacidad de competir en los
conocimientos y habilidades de sus trabajadores que en los costes de mano de obra o en
la capacidad productiva. Esto hace que no pueda quedarse relegado a un programa de
prioridad secundaria ofrecido sólo en épocas de bonanza económica. Pero por otro lado,
darle demasiada importancia a la promoción de la carrera profesional puede ir en
detrimento de la eficacia de la empresa. Según Gómez- Mejía, Balkin y Cardy (1998),
resulta difícil concretar cuándo el interés de un empleado por su carrera profesional se
convierte en excesivo.

Existen según estos autores una serie de síntomas que los directores deberían tener
presentes:
 ¿tiene el empleado más interés en sacar partido de las oportunidades de ascenso
que en mantener un nivel adecuado de rendimiento?
 ¿presta el empleado más atención a la imagen que da a otras personas de sí
mismo que a la realidad?
 ¿se da más importancia a establecer contactos profesionales, a los halagos y a
ser visto en los actos sociales que al rendimiento?

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Recuperado de http://ocwus.us.es/psicologia-social/psicologia-de-los-recursos-
humanos/temas/tema7cg/page_02.htm

1
A corto plazo, los empleados que utilizan esta tácticas ascienden; sin embargo, antes o
después habrán de desempeñar alguna tarea o resolver algún tema para el que no están
preparados.

Tradicionalmente se han definido los planes de carrera como "una herramienta para la
movilidad y gestión de los recursos humanos (enmarcada en una dinámica que combina
los objetivos individuales y colectivos) a partir del diseño de las posibles rutas
promocionales que puede seguir una persona dentro de la organización, en caso de
cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados previamente".

Todo esto se traduce en la definición del mapa de carreras a partir de la estructura

jerárquica de la organización. Así, se establece la relación entre los distintos puestos y las
vías de acceso de unos a otros, facilitando a la organización y a los empleados el
conocimiento de las posibles vías de ascenso en la pirámide jerárquica. Pero como vimos,
la competitividad del mercado laboral exige, cada vez más, una mejor preparación de los
profesionales, lo que obliga a plantearse la validez de estas herramientas de gestión de
recursos humanos en su concepto más tradicional. Tradicionalmente la gestión de
carreras se ha apoyado en dos pilares básicos: las posibilidades de crecimiento y
constante desarrollo del organigrama de la organización, y el poco riesgo de pérdida de
empleo. En la actualidad, sin embargo, por las condiciones que afectan al entorno
organizacional, el concepto clásico de plan de carreras tiene cada vez menor viabilidad, al
menos por dos razones:

 las estructuras organizativas tienden a hacerse más planas, disminuyen las

posibilidades de ascender en la línea jerárquica.
 la planificación a largo plazo que implican los planes de carreras hace que su
ampliación real parezca no sólo difícil, sino inoperativa.

¿Qué está ocurriendo ahora y que va a ocurrir en el futuro en relación a los planes de
carrera? Parece que las grandes organizaciones, habiendo desarrollado en un tiempo
trayectorias profesionales verticales y luego horizontales, para motivar a sus empleados y
asegurar el futuro de la organización, quizás ahora hayan renunciado a cualquier tipo de
gestión del desarrollo profesional. Dicho de otro modo, puede ser que las carreras
profesionales, habiendo existido predominantemente durante muchos años dentro de las
organizaciones grandes, hayan empezado a independizarse de ellas.
Los investigadores han estudiado el futuro de las carreras en las organizaciones y han
dado la voz de alarma, advirtiendo de los grandes cambios que se avecinan, de la mano
de la tecnología, la ambigüedad y la complejidad. Todavía existen trayectorias
profesionales en grandes organizaciones, pero ya no son las vías principales hacia el
éxito. Ha empezado a funcionar un modelo diferente de carreras, llamadas carreras post
organizativas, siendo algunas de sus características:

En primer lugar, estas carreras nuevas se desarrollan fuera de las grandes

organizaciones, muchas veces después de que las personas que desarrollan esta
carreras hayan salido de estas organizaciones, ya fuera voluntaria o involuntariamente.
Muchas veces sirven a las mismas organizaciones que han abandonado, convirtiéndose
en proveedores de confianza (aunque no en exclusiva).

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Estas carreras otorgan independencia a las personas y les dan flexibilidad para responder
rápidamente a exigencias y oportunidades. Las recompensas que ofrece este sistema ya
no son los ascensos o los nuevos destinos, sino que son las medidas básicas del éxito
individual: creación de riqueza, crecimiento del patrimonio y el desarrollo de un negocio
propio.

Al desarrollarse fuera de las grandes organizaciones, la nueva carrera emprendedora

permite a las personas identificarse con su profesión o sector en vez de con una sola
empresa. Esta identidad puede haber existido antes, pero tenderá a salir reforzada por el
intenso enfoque de servicio al cliente que tipifica a las organizaciones más pequeñas, y
por la necesidad de conocimientos detallados del sector y de los elementos competitivos
que se exigen.

En cuanto a los tipos de carreras que existen, éstos pueden variar dependiendo del sector
o del tipo de ocupación, pero básicamente son los siguientes (Dalton, 1989):

 La carrera transitoria: el empleado no permanece en ningún sector o tipo de

trabajo de modo permanente. Se da, con carácter general, en trabajadores poco
cualificados, o en aquellos que prefieren como valor vital algo diferente a la carrera
profesional.
 La carrera estable: el empleado entra en un tipo de trabajo de por vida. También
se da en los que están motivados para aumentar su experiencia y conocimientos
profesionales, y disfrutan su trabajo, aunque no estén interesados en aumentar su
influencia y poder.
 La carrera lineal: se escoge desde una fase temprana un tipo de trabajo, sector, e
incluso organización, y se progresa verticalmente. Este tipo de carrera se ha dado
típicamente en ejecutivos de organizaciones medianas y grandes, a la búsqueda
de conseguir mayores remuneraciones y status tan pronto como sea posible.
 La carrera en espiral: se desempeña en un campo determinado por un tiempo, tras
el que se traslada a un nuevo campo, y así sucesivamente. Los consultores son
ejemplo de trabajadores que se acogen a este tipo de carreras.
La carrera lineal, que ha sido lo más frecuente para directivos, es cada vez menos
generalizable. Los cambios organizativos comentados anteriormente, hacen cada
vez más difícil la planificación a medio plazo de carreras, más difícil el adquirir
compromisos estables de tipo de actividad, de localización geográfica, de
remuneración e incluso de permanencia del vínculo laboral. Trayectorias
profesionales horizontales más que verticales, con períodos alternativos de
prestación profesional y formación o actualización, trabajo en proyectos más que
en posiciones,..., están cambiando considerablemente la concepción de carrera
posible. Las carreras lineales, están dejando de ser el modelo predominante y dan
paso a una progresiva generalización de carreras profesionales en espiral.

Diseño e implantación de los planes de carrera

Una vez vistas las fases que con carácter general tienen los planes de carrera, veamos
ahora detenidamente cómo puede ser el funcionamiento del sistema para el diseño de
carreras, en las diferentes fases que de manera detallada constituyen este sistema:

1. Definición de la demanda de puestos clave por situaciones de baja, nueva creación,

jubilación, sustitución,..

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2. Ofertas a personal de alto potencial disponible para satisfacer las demandas de
puestos claves.
3. Inventarios de puestos claves: conjunto de información sobre los puestos clave de la
organización.
4. Inventario de personal de alto potencial. El tipo de información que se maneja puede
ser: valoración profesional, datos psicotécnicos, intereses, experiencia profesional,
formación, retribución,...
5. Ajuste entre el personal de alto potencial y los puestos claves. Se contrastan las
ofertas con las demandas inventariadas.
6. Si el balance es satisfactorio, se satisface la demanda de puestos clave.
7. Si el balance es de carencia, se pone en funcionamiento el sistema para satisfacer la
demanda de un puesto clave. Puede haber dos alternativas: que la necesidad halla
de cubrirse a corto plazo (fase 8), o a medio/largo plazo (fase 8 bis).
8. La carencia se resuelve con selección exterior.
9. (8 bis.) La carencia se resolverá desarrollando las acciones contenidas en el plan de
carreras individual a medio o largo plazo. Estas acciones pueden ser: selección,
formación, rotación, sustituciones, intercambio, promoción, retribución.
10. Plan anual: conjunto de las acciones contenidas en los distintos planes de carrera
individual para el año en curso. Este plan facilita la gestión de las acciones
planificadas.
11. Los resultados serán el conjunto de personal de alto potencial que está disponible
anualmente en el sistema de diseño de carrera para resolver las demandas surgidas.

Veamos ahora algunos de los elementos de este sistema de diseño de carreras más
detenidamente.

Inventario de personal de alto potencial

El perfil de una persona de alto potencial consiste en:
 Alta valía profesional confirmada.
 Claras posibilidades de futuro, es decir, un gran potencial de desarrollo.
 Inspira confianza.
 Más de un año de antigüedad en la organización.
 Dispuesto/a a rotar y a realizar carrera (nacional/internacional).

En cuanto a la identificación
 Deben ser identificados/as y propuestos/as por la línea de mandos.
 El comité de diseño de carreras estudiará la propuesta.
 Será objeto de una evaluación del potencial posterior.

En cuanto a la evaluación
 La evaluación del potencial profesional la realizará el jefe, mediante el estudio del
repertorio de competencias, pruebas profesionales, centros de evaluación,...
 La evaluación del potencial psicológico la realizará el departamento de recursos
humanos mediante entrevistas, tests,...
 En todo el proceso se mantiene la confidencialidad y no se adquieren
compromisos de futuro.
 Esta información permite la confección de un informe que se envía al comité de
diseño de carreras.

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Puestos claves
Se trata de puestos de especial importancia para el normal funcionamiento de la
organización, que justifica la previsión de acciones de manera que pueda estar en todo
momento cubierto adecuadamente.

La identificación de puestos claves, es una competencia del comité de diseño de carreras

y se hace sobre los siguientes criterios:

 Es esencial para la organización.

 No se puede subcontratar.
 Está conectada con el futuro de la organización.
 Puede ser situacional (cambia según los objetivos de la organización).
 El inventario de puestos claves tendrá información sobre:
 Número de puestos claves y una definición general.
 Una descripción de tareas de cada puesto clave.
 Requisitos psicológicos, personales y profesionales de cada puesto clave.
 Relación nominativa de los ocupantes actuales de los puestos claves.
 Contendrá también previsiones sobre nuevos puestos claves y posibles cambios
de contenidos.

El inventario deberá ser lo más simple posible, sólo accesible al comité de diseño de
carreras, tutelado por el departamento de recursos humanos.

Comité de diseño de carreras

Es el responsable del funcionamiento del sistema de ejecución. Para ello se utiliza el
mapa de carreras, que consiste en un registro gráfico del plan de carreras y que permite
tener una visión global del mismo. Los planes de carreras son planes personalizados.

Plan anual
Es el conjunto de acciones que se van a realizar en el sistema de diseño de carreras para
el año en curso. El plan anual es gestionado por el comité de carreras y el departamento
de recursos humanos se encarga de su seguimiento y mantenimiento. Este plan no sólo
contempla la formación que recibirán las personas de alto potencial, sino también las
rotaciones, sustituciones y el resto de medidas diseñadas o planificadas para cada uno.
¿Cuáles son estas acciones planificadas?, pueden ser alguna de la que a continuación se
describen:

 Formación: cursos, jornadas, seminarios, cursos de postgrado,...

 Rotación: estancia temporal en algunos puestos de complejidad similar.
 Intercambio: rotación cruzada de una persona por otra.
 Promoción: cambio a un puesto superior de manera definitiva.
 Incremento: recepción de un mayor número de responsabilidades en el puesto
actual.
 Sustituciones: acceso parcial o total (en todas sus responsabilidades) durante un
período determinado, a un puesto de rango similar o superior.

Otras acciones podrían ser desarrollo de proyectos, coordinación de grupos,...

En cuanto al seguimiento del plan para un individuo, se desarrollará a partir de la
información obtenida de su jefe inmediato, su director de sección o área, y la información
recogida por el departamento de recursos humanos.

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Un elemento clave para el buen funcionamiento del sistema es que los jefes estén
comprometidos con el desarrollo de sus subordinados y con el sistema de carreras
implantado en la organización. Para ello es necesario que los jefes incorporen el rol de
promotor de los planes de desarrollo de sus empleados como una parte más de su puesto
de trabajo.

A lo largo de todos los puntos anteriores, ha quedado patente que un sistema de diseño
de carreras sólo podrá implantarse si hay una visión clara y compartida por parte del
equipo de dirección de la necesidad y ventajas, así, cuando hay serias dudas de su
eficacia, no se ha asumido por el equipo de dirección, no se acepta asumir riesgos o
gastos, se esperan resultados a corto plazo,... es más conveniente su no implantación, los
pasos a seguir para poner en marcha el sistema son:

 Crear el comité de carreras.

 Definir las especificaciones básicas del sistema.
 Diseñar el plan.
 Crear el inventario de puestos clave.
 Identificar y evaluar los puestos de alto potencial.
 Disponer de los planes de carrera individuales.
 Tener el plan anual.
 Poner las acciones en marcha.
 Seguimiento y la nueva incorporación de personal de alto potencial.

Existen una serie de puntos débiles que dificultan el sistema de diseño de carreras ,
algunos de los cuales serían:

 Dificultades en consensuar en el comité de carreras las acciones a implantar.

 Falta de discreción y confidencialidad.
 Burocratización.
 Falta de compromiso de la dirección.
 Rigidez en las políticas de personal.
 Conflicto entre promoción planificada y principio de igualdad de oportunidades.
 Riesgo a que se conozca la existencia de listas.

Por otro lado, existen una serie de elementos positivos en los sistemas de diseños de
carreras, entre los que se encuentran:

 Es un elemento estratégico clave.

 Permite identificar a las personas valiosas.
 Desarrolla una política de retención del personal de alto potencial.
 Facilita hacer previsiones realistas.
 Ayuda a orientar los recursos.
 Facilita la relación entre jefes, directivos y departamento de recursos humanos.