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STAI§FORI)

GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

CASO:cS-57
FECHA: 18106107
(Rev. 7/03/11)

CROCS (A): REVOLUCIONANDO LrN MODELO SECTORIAL , DE CADENA


DE SUMINISTRO PARA LTNA VENTAJA COMPETITIVA
Si los productos se venden muy bien, fabricaremos más en temporada, y volverernos a las góndolas en pocas
semanas. Y, fabricaremos aún más y rnás en esa misma temporada. No yamos a esperor un ntrevo prodttcto hasta el
,

próxímo año, esperanzados en qtre la misma tendencia continuará yiva.


Ronald Snyder, CEO de Crocs, Inc.r

El 3 de mayo de 2007, Crocs, Inc. emitió sus resultados del primer trimestre. La compañía de
calzado, que había vendido sus primeros zapatos en el 2003, repofió ingresos de US$ 142
millones en el trimestre, más del triple de sus ventas que en el primer trimestre del 2006. El
beneficio neto, a $0.61 por acción, fue más del 17 por ciento de las ventas? cerca de cuatro veces
más alto que el año anterior2. Estos resultados excedían en gran medida las expectativas del
mercado, cuyas ganancias habían sido de $0.49 por acción sobre $114 millones de ingresos3.
Como parte de 1a presentación de los resultados, 1a compañía anunció la subdivisión de acciones
de dos a uno. Inmediatamente después del anuncio, el precio de la acción saltó 15 por ciento.

El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que fabricó zapatos de moda con coloridos brillantes
usando un material plástico extremadamente confortable, fueron sorprendente. Gran parte de este
crecimiento fue posible gracias a una cadena de suministro altamente flexible, que permitió ala
compañía elaborar productos adicionales para atender rápidamente nuevos pedidos en la
temporada de ventas, permitiéndole responder inesperadamente a la gran demanda -una
capacidad que no se había visto antes en la industria del calzado-. Esta habilidad de abastecer las

I
'Las citas parlen de entrevistas con los autores, salvo que se especifique alguna excepción.
2Comunicado
de prensa, "Crocs, Inc. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results", 3 cle mayo de 2007. En
línea, en http://www.crocs.cod ress:details/688244 (consultado el 4 de mayo de 2001).
'Rick Munariz, "Ugly Shoes, Pretty Profits", The Motley Fool, 4 de mayo de 2007. En línea en
http://www.fool.con/investing/high-growth/2007/05/04/ugly-shoes-pretty-Eofits.aspx (consultado el 7 de mayo
de 2007).

David Ho1,t y Amanda Silverman prepararon este caso bajo la supervisión de Michael Marks y los profesores Chuck
Hollou,ay y Hau Lee, como la base para un debate de clase, más que para ilustrar el manejo eficaz o ineltcaz de una
situación administrativa. El caso fue revisado en marzo de 2011 para incluir los resultados completos del año 2007.

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Crocs (A): Revolucionondo el Modelo de Cudeno de Suminisfro de una Indusfria pora lt Venlajo Competifiva: GS-S7A p. 2

necesidades de los minoristas también hizo de la compañía una suministradora muy popular para
los diversos vendedores de calzado.

Este éxito también hizo surgir preguntas sobre cómo debía crecer la compañía en el futuro.
¿Debería integrarse verticalmente o crecer a través de la extensión de la línea de productos?
¿Debería crecer orgánicamente o a través de adquisiciones? ¿Las opciones potenciales de
crecimiento aprovecharían las competencias fundamentales de Crocs o las desenfocaría?

CROCS,INC.

8n2002, tres amigos de Boulder, Colorado, salieron a navegar al Caribe. Uno de ellos llevaba un
par de zuecos de espuma que había comprado a una compañía en Canadá. Los zuecos estaban
hechos de un material especial, que no resbalaba sobre las cubiertas mojadas del barco, era fácil
de lavar, prevenía el olor y era extremadamente confortable. Los tres, Lyndon "Duke" Hanson.
Scott Seamans y George Boedecker, decidieron comenzar un negocio vendiendo un nuevo
diseño de este calzado canadiense para entusiastas de la navegación, en un almacén alquilado en
Florida. Como dijo Hanson: "Así podremos trabajar allí durante nuestros ..u.".or4". Lo,
fundadores querían dar al calzado un nombre que capturara la natwaleza anfibia del producto.
Como "Alligator" ya había sido tomado, optaron por llamarlos "Crocs".

Los zapatos tuvieron un éxito inmediato, y el "boca boca" expandió la base de clientes a un
amplio sector de personas que pasaban mucho tiempo de pie, como médicos y jardineros. En
octubre de 2003, como el negocio comenzaba a crecer, contactaron a Ronald Snyder, un amigo
de la universidad, para que fuera el consultor de la compañía. Snyder había sido ejecutivo de
Flextronics, líder en 1a subcontratación de electrónicos, encabezando la división de diseño de la
compañía. Tenía una amplia experiencia en operaciones de producción, fusiones y adquisiciones,
ventas y marketins. Cuando comenzó la consultoría con Crocs, Snyder dijo: "Pensé que
trabajariaunas pocas horas at dia. Pensé que sería relajados". Pero, viendo el rápido crecimiento
de la compañía, basado en el marketing del "boca boca", Snyder se unió a Crocs como sLr
presidente, en junio de2004, siendo CEO en enero de 2005.

Cuando Snyder se incorporó a la compañía ésta estaba instalada en Colorado, pero esencialmente
distribuía zapatos hechos por la fábrica canadiense Finproject NA. Una de las primeras jugadas
de Snydel fue la compra de Finproject, que cambió su nombre por "Foam Creations". Ahora
Crocs era propietaria de la fórmula de la resina "crosliterM", gue daba al calzado sus propiedades
únicas de extremo confbrt y resistencia al olor. La compañía ya controlaba también la
fabricación. Snyder estimuló a la compañía a pensar en grande. Llevó a algunos ejecutivos clave
de Flextronics y construyó una infraestructura para prepararse para el crecimiento. (Ver e1 Anexo
1 sobre los ejecutivos y directores de Crocs). También lanzó el producto mundialmente. Snyder
explicó la razón para el lanzamiento mundial en un momento tan prematuro en la vida de la
compañía:
El plan era que estábamos lanzándonos al mundo para aprovechar una marca que sería
una marca sostenible con este extraño producto de moda. Otras compañías de calzado de
lnayor envergadura, o incluso compañías de indumentaria, podrían habemos reprimido e
*
Diun. Anderson, "When Crocs Attack ." Business 2.0.1 denoviembre de 2006
t
tbid.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo le Cadent de Suminislro de unt Intlustrio pura lo Venlüt Compeiifiva: GS-57A P. 3

ir a Europa antes de que nosotros llegáramos allí si hubieran dispuesto de infraestructura


en Europa.
Entonces, siendo muchachos de Flextronics y entendiendo que la Tierra es plana y que
uno puede llegar donde sea con bastante rapidez" dijimos: 'Necesitamos lanzarnos al
mundo de una vez'. Demoramos un poco en Sudamérica, pero ahora también estamos allí
bastante fuertes. Necesitábamos lanzarnos en todas partes para ser una marca que tuviese
sostenibilidad. Esto es 1o que habíamos sido capaces de sacar adelante en este tema.
Estábamos en todos los países que se pudiera pensar, antes de que alguien más tuviera la
capacidad real de embarcar el producto a otros países además de Estados Unidos.
Ciertamente, hay imitaciones en todos esos lugares, pero no son más que conocidas
imitaciones. No son reconocidas como originales, que es lo que nosotros esperábamos
lograr.

Crocs comenzó sus esfuerzos de venta sobre una base amplía en los Estados Unidos. La
compañía participaba en muchas exhibiciones comerciales en cada sector que podía beneltciarse
con el producto, como exhibiciones de jardines, náutica y suministros para piscinas. Cuando las
tiendas comenzaron a ofrecer los zapatos, el personal de Crocs trabajó de manera cercana con
éstas. Snyder observó: "Si uno coloca un exhibidor con calzado gracioso, creo que ellos no
harían nada. Pero nosotros entrabamos allí con nuestra propia gente o nuestros representantes, y
permanecíamos allí y conseguíamos que la gente se entusiasme". Crocs también fue a una amplia
gama de eventos, como recitales, festivales y torneos deportivos para hablarles a los clientes
acerca del calzado. La compañía se enfocó de manera similar en otros países, pero el impulso
generado en Estados Unidos ayudó para la adopción del calzado en el exterior.

La compañía empleó, inicialmente, representantes y distribuidores en Estados Unidos, pero


implementó esta función "in house" para controlar los costos. En otros países, Crocs tenía su
propio equipo de ventas donde era posible, pero a mediados de 2007 tenía distribuidores
subcontratados en varios lugares.

En adición a un producto popular y de una estrategia global, Crocs desarrolló una cadena de
suministro que proveía una ventaja competitiva. Lapráctica tradicional de la industria era que 1os
distribuidores minoristas hicieran sus pedidos para el inventario de cada temporada con muchos
rreses de anticipación, con poca capacidad de ajustar cambios durante la temporada de ventas. El
modelo de Crocs no impuso estas restricciones a los minoristas -la compañía podía tomar nuevos
pedidos dentro de la temporada, fabricar y enviar rápidamente el nuevo producto a las tiendas
minoristas. (Luego, se describirá en detalle la práctica tradicional vs. la cadena de suministro de
Crocs).

De 2003 a2006,la compañía tuvo un crecimiento f'enomenal. Los ingresos en 2003 habían sido
de 1 .2 millones. Para 2006 era de $355 millones, con una utilidad neta de $64 millones (el 18 por
ciento de los ingresos). Crocs cotizó en bolsa en febrero de 2006, con una capitaTización de
mercado inicial de más de mil millones de dólares. Después de la presentación de resultados del
pdmer cuatrimestre de20OT,lacapitalización de mercado pasó a $2.7 mil millones. Las ventas
fuera de Nofieamérica crecieron del 5 por ciento del total de los ingtesos en 2005 al 25 por
ciento eri 2006. En el reporle de resultados del primer cuatrimestre de 2007 ,la compañía informó
que esperaba que los ingresos de 2007 estuvieran entre $670 y S680 millones. (Históricarnente,
Crocs (A): Revolucionorulo el Modelo tle Cadena de Suministro de uno Ittdusfria paru lu Venltia Competilivo: GS-57A p.4

la compañía había reportado resultados que excedían ampliamente las expectativas6). (Para una
información financiera de la compañía, ver los Anexos 2 y 3). El rendimiento financiero de
Crocs fue altamente superior en muchos aspectos a otras compañías de la industria del calzado
(ver el Anexo 4).

El calzado Crocs

El calzado Crocs original tenía un diseño de zueco. Visualmente, sus dos características más
distintivas eran los grandes orificios para ventilación y los colores audaces. La clave del calzado,
sin embargo. era el material "croslite". Esta patente de material de espuma de celdas cerradas,
moldeado a la forma del pie del usuario, otorgaba un calzado de confbrt excepcional. Era
extremadamente liviano, no patinaba, era resistente a los olores y no marcaba las superficies.
También se podía lavar con agua. El croslite podía producirse en cualquier color, y la compañía
elegía colores audaces (descriptos por algunos como colores "crayón"), que aumentaron aún más
el aspecto distintivo de moda. Los zapatos Crocs generalmente se vendían a unos $30 -que no se
rebajaban, ya que los minoristas no tenían necesidad de rematar el excedente del inventario por
medio de liquidaciones al final de la temporada de ventas.

Mientras Crocs crecía, añadió otros diseños de calzado. Los dos modelos originales, Beach y
Cayman,representaron alrededor del62 por ciento de las ventas del calzado en2OO6t. Estos dos
modelos también fueron la base de algunos de los otros diseños de Crocs. Hacia abril de 2001 ,la
compañía tenía una amplia gama de calzado y otros productos. Su sitio web exhibía 31 modelos
básicos de calzado, pasando desde sandalias y botas de lluvia para niños, hasla zapatos diseñados
para profesionales, como enfermeras, que debían estar de pie todo el día. Algunos de sus zapatos
se fabricaron bajo acuerdo de licencia con Disney, e incorporaron personajes de Disney. En
suma, Crocs ofrecía cuatro modelos de calzado (Crocs RX), diseñados para satisfacer las
necesidades especiales de aquellas personas con problemas médicos que afectaban a los pies,
como la diabetes. La compañía ofrecía 17 modelos para estudiantes, que se hacían con los
colores y logos de las universidades. Centros de estudio como USC, UCLA, Nótre Dame, Cal y
Ohio State parlicipaban del programa. (Para comienzos del año académico 2007108, Crocs
esperaba incluir muchas otras instituciones en su catálogo de calzado con logos universitarios).
Crocs patrocinó el AVP Tour de vóley de playa profesional, y ofreció dos modelos con el logo
AVPS. (Ver el Anexo 5 con las fotos de productos seleccionados de Crocs).
Mientras que los zapatos representaro, á1 gO por ciento de los ingresos de 1a compañía en 2OO6e,
Crocs también se expandió hacia otros productos accesorios, como gorras, camisetas, pantalones
cofios, sombreros, medias y mochilas. Tenía productos como coderas y rodilleras que empleaban
croslite para otorgar funcionalidad. También vendía inserciones decorativas que podían
colocarse en los orificios de ventilación del calzado, originariamente hechos por una empresa
tamiliar (Jabbitz), que Crocs adquirió en diciembre de 2006.

6
Munarriz. loc. Cit.
7
Formulario 10K de Crocs para 2006, pp. 15-16.
8
El,lu... de productos del sitio web de Crocs: http:/iwww.crocs.com/home.jsp (consultado el 24 de abril de 2007).

9
Fon.nulario 10K cle Crocs para 2006,p.F-27.
Crocs (A): Revolucionondo el Modelo de Cadeno de Suminislro de una Industriu para lo Venlüa ComPetitiva: GS-57A P. 5

Crocs concretó otras adquisiciones en 2006 y principios de 2007 en equipamiento para


protección deportiva, mercado indumentarto y calzado de acción. Estas adquisiciones ampliaron
aún más 1a línea de productos de la compañía, e introdujeron artículos que incorporaron
materiales convencionales como cuero. (Para una lista de las adquisiciones de Crocs, ver el
Anexo 6).

Produciendo un calzado Crocs

La materia prima para el croslite en los zapatos Crocs era una mezcla de ingredientes
relatiyamente económicos, comprados en gránulos a diferentes proveedores. Estos ingredientes
eran combinados en un proceso llamado "composición", en el que eran convertidos en líquido.
mezclados y luego transformados en nuevos gránulos. Como parte del proceso de composición,
se agregaban pigmentos. Los gránulos compuestos quedaban así listos para sff moldeados en
productos croslite.

Los componentes croslite para los productos Crocs están hechos por moldeo a inyección. Esto
requiere d. ,ru máquina inyectora y moldes para cada estilo y tamaño. Luego de que las partes
son moldeadas, deben ser ensambladas. Esto puede suponer el pegado de las partes de croslite, o
la costura, para el caso de los componentes hechos de cuero, caframazo u otros materiales que
han sido agregados a la línea de productos Crocs a fines de 2006 y comienzos de 2007. Los
productos terminados son etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos
para la distribución a minoristas. La práctica estándar de la industria consistía en que cada
paquete de 24 contenía un solo estilo y color. Sin embargo, Crocs personalizaría la configuración
de 24 paquetes para satisfacer las necesidades de sus clientes más pequeños.

CROCS REVOLUCIONA LA CADENA DE SUMINISTRO DEL CALZADO

La industri a del calzado se orientaba a dos temporadas -primavera y otoño-. La práctica estándar
consistía en que las compañías de calzado preparaban la temporada de otoño entrante exhibiendo
sus productos alrededor del mundo en el mes de enero. Los compradores hacían sus pedidos para
el envío de otoño luego de estas exhibiciones ("reservas").

Los pedidos de otoño que se recibían al comienzo del año se programaban para enviarse en
ugorio, septiembre, octubre y noviembre. Estos envíos programados dirigían el plan de
producción. Los fabricantes añadían un excedente a la manufactura, generalmente el 20 por
iiento de los pedidos reservados , para estar en ventaja ante posibles órdenes adicionales. Una
compañía muy agresiva podía agregar el 50 por ciento de producción, pero todo el producto era
producía en
-unrfu"trrado antes de que la temporada comenzara. La mayor parle del calzado se
Asia (primordialmente en China y Vietnam), y algo en Sudamérica.

Este modelo de producción y suministro tenía limitaciones obvias. Los minoristas tenían que
estimar por adelantado qué es lo que sus clientes querrían parala temporada de ventas. Si ellos
subestimaban, tendrían las góndolas vacías y se privarían de posibles ventas. Si sobrestimaban,
se atorarían con stock no vendido a1 final de la temporada y estarían forzados a liquidaciones a
precios de descuento, a fin de evitar ese sobrante de stock. Haciendo esto todavía más dificil,
había que considerar que la moda estaba sujeta a tendencias dificiles de predecir -un valor
p.
de untt Ind'l,friu purL lo Vetttojil CompetiliNT: GS.l7A
6
Clocs (A). Revolucionondo el Modelo de Cadena rle Sumini"tro

elementos de diseño
limitado, particularmente con nuevos productos, que incorporaban
o bien fracasar'
novedosos que Podían volverse sumamente populares

La cadena de suministro de Crocs


muy dif-erente a la de las compañías
Crocs veía la cadena de suministro desde una pelspectiva
contratación de manufactura electrónica,
tradicionales de calzado. con sus antecedentes en ra
a producir lo que el cliente
snyder y otros ejecutivos clave de crocs estaban acostumbrados
a los carnbios en la demanda' Ellos
necesitaba cuando lo necesitab d, Y dresponder rápidamente
del cliente -cuando un cliente
decidieron desarrolrar un modeló enfocado en rás necesidades
el modelo de la siguiente manefa:
necesitaba productos, ellos lo conseguían-. snyder describió
,,si los productos se venden extremadamente bien. fabricaremos más en temporada' y
aún más y más en esa misma
volveremos a las góndolas en pocas Semanas' Y fabricaremos
el próximo año' esperanzados en que la
temporada. No vamos a esperar un nuevo producto hasta
misma tendencia continuará vi gente"'
un gran riesgo en enero
Bajo e1 modelo de crocs, los minoristas no necesitarían tomar órdenes de reserva
gestionar
gestionando muchos pedidos pala Su temporada de otoño -podían
cómo se vendían los productos-'
más pequeñas, y ,óli"itu, más u *.áidu que veían
productos serían "candentes" y podían
Tradicionalmente, los clientes tenían que adivüar qué
más alta demanda de 1o que ellos habían
tener no más de un producto que se encontrase con
supuesto, ger".undo'así posiblls pérdidas de ventas'
Por el contrario' la sobrestimación de 1a
demanda haciendo los pedidos con reservas arriesgaría
las ventas del fin de temporada
quería que los clientes pudieran
liquidando el inventario excedente a precios reducidos. Crocs
d.e estar en ventaja ante un inesperado
tener más de un producto durante la- temporada a fi-n
los productos durante la temporada
aumento de la demanda. Para eso, Crocs ¿"Uiu poder fabricar
a todos' Su
y enviarlos rápidamente a los clientes. Un análista remarcó: "Ellos sorprendieron
del calzadol0"'
sistema de reposición es inaudito en el medio minorista

dio beneflcios adicionales' cuando


La relación positiva que crocs desarrolló con sus minoristas
estos se acercaron a Crocs para sugerir
Crocs se volvió importante para los grandes minoristas,
1o que un gran minorista dijo:
un aumento de la pr.r"rl"iu de la compañía' Snyder mencionó camisetas medias'
"Tráigannos nuevos productos, tráiiannos indumentaria, accesorioS'
sombreros, Jibbitz (accesorios d".o.utio, para el calzado)
y nosotros les daremos un área
y otra nueva cosa que lancen al
completa dedicada a las ofertas actuales de crocs cualquier
en el minorista' es bastante valioso" '"'
mercado". snyder observó: "cuando uno tiene espacio

Desarrollan«lo la cadena de suministro Crocs

Fase l:
Encurgarse de la producciótt
jugadas de Snyder fue adquirir al
Como se mencionó anteriormente, una de las primeras
junio de zÓO+; así podía poseer la patente de la
fabricante del calzado Crocs (Foam Creations) en
crocs compró los gránulos de materia
resina croslite y controlar la fabricación. En ese momento,
prima cle una diversidad de compañías eu Europa y Estados unidos,
y subcontrató a una
había sido copropietaria de Foam
compañía italiana de composición. La compañía- italiana
tu loc' cit
Ji- Drffy. de Thomas Weisel Partners, citado en Anderson'
Crocs (.-1): Revoluciontrulo el Modelo de Cadenu de Sumittislro de uno Indusf ria paro la Venltúa Competitiva: GS-57A p, 7

Creations, y había hecho anteriormente la composición; entonces, continuar usándola para esta
función evitaba intemrpciones en la cadena de suministro.

Los gránulos teñidos del compuesto eran luego enviados de vuelta a Foam Creations en Canadá,
donde se moldeaban y ensamblaban los zapatos. El producto terminado se enviaba a una
compañía de distribución subcontratada en Denver - USA que almacenaba los zapatos, los
empaquetaba y los distribuía a los clientes.

Fase 2: Producción global usando monufactura contratada


Crocs inició la producción en China a comienzos de 2005, subcontratando a un gran fabricante.
Las materias primas seguían enviándose a Italia para la composición, pero los gránulos
compuestos eran enviados tanto a Canadá como a China. Los zapatos hechos en China se
embarcaban a los depósitos de Denver para su empaquetado y distribución.

Crocs comenzó a ingresar a los mercados asiático y europeo en la primavera de 2005. Como se
mencionó anteriormente, la estrategia de la compañía consistió en el lanzamiento global,
haciendo énfasis en la capacidad de producción para apoyar este enfoque. Aumentó esa
capacidad por medio de fabricantes contratados en Florida, México e Italia (debido a la presencia
local de la compañía de composición).

Provenientes del negocio de manufactura contratada, Snyder y su equipo esperaban que los
beneficios que habían experimentado en la industria de electrónicos también estuviesen presentes
en el nuevo negocio. La manufactura contratada de electrónicos en todas partes del mundo fue
altamente receptiva a las demandas de los clientes, y veloz para incrementar o detener la
producción, según se requiriera. Pronto vieron que este no era el caso con la fabricación de
calzado. Snyder explicó :

Nos dimos cuenta muy pronto de que el contrato con terceros (fabricantes) con nuestro
nuevo modelo no iba a funcionar (fuera de Asia). Los contratistas en Asia son
tremendamente grandes. Son muy flexibles. Pueden manejar flexibilidad y gran volumen.
Se mueven muy rápido. Ellos (los fabricantes contratistas) toman riesgos con nosotros,
con la compra de equipamiento. Ellos invierten en ayudarnos a hacer crecer el negocio.
Los contratistas en otros paises no estaban dispuestos aún a contemplar eso. Teníamos
que darles estimaciones a largo plazo, contratos a largo plazo, debíamos renunciar a
nuestros próximos "nuevos hijos". Nada resultaba bueno acerca de la utilización de
contratistas en cualquier otra parte del mundo, para ser honesto...

Los fabricantes contratados fuera de Asia querían saber 1o que enviaríamos en los
siguientes cLlatro meses, no la próxima semana. Les decíamos: "No, nosotros necesitarnos
que cambien mañana, y comenzar enviando mercadería difbrente 1a próxima semana, si
eso es lo que se requiere. porque así es nuestro modelo". Y ellos respondían: "¡Oh. no,
nosotros no podemos hacer eso!"

Fose 3: Troslodando lo catlena de suminisfro global o nuesfro inferior (in-house)


Compelitiva: GS'52
Crocs (A): Rerotucion¡,,do el Motl

contratistas fuera de Asia no eran capaces de


cuando Snyder se dio cuenta de que los fabricantes
adoptar el modelo de cadena de suministro de
la compañía, é1 desarrolló operaciones de
una operación de manufactura en Brasil'
fabricación propias en México e Italia. crocs instaló
que fue programad a paru abrir a f,rnes de
junio de 2OO1 También estaba explorando sitios
la producción allí hacia tlnes del año'
potenciales de fabncaóión en India, y .rp".ubu comenzar
a los clientes eulopeos' y
crocs había utilizado un contratista en Rumania para abastecer del contratista' el montaje
la compra
consideraba varias opciones puru.""*pluzarlo,incluyendo:
de una nueva instalación en Rumania o en otro
lugar. Se acercaron a una compañía en Bosnia'
compañías aceptaroll un acuerdo por el cual
que parecía entender el modelo de crocs. Las dos
crocs sería propietaria de las máquinas de moldeado
y los moldes' usando el personal de la
compañía contratisia ptara realizar ia labor. Si esto
no satisfacía los requerimientos de Crocs en
se cambiaría por una compañía con
cuanto a flexibilidad y rápida respuesta a la demanda,
i nstal aciones de manufactura totalmente propia'

y respuesta de crocs' fue


El contratista chino, que satisfacía 1as necesidades de flexibilidadpiodujó en Chinalr¡' Crocs
de Crocs se
mantenido. (En 2006, el 55 por ciento del volumen
elaborando un producto en gran volumen'
también mantuvo al contratista de Florida, que estaba
y continuaba fabricando también
y podía enviarlo .orr lu etiqueta de "Hecho * E'tudo' lJnidos",
en Canadá.

añadió capacidad y habilidad para


Mientras que la fabricación en cada región geográfica
1a composición hecha en Italia llevó a
responder a los clientes locales, e1 hech-o delenér
compuesto debía enviarse desde ltalia a
inef,rciencias en la cadena de suministro. El material
correctos' Esto implicaba' no solamente
cada sitio de producción, en cantidades y colores
mundo, sino también reducía la flexibilidad
ineficiencia en el envío de materiales alredldor der
podían procesar los colores que tenían en
de manufactura en cada ubicación, ya que solame,te
que centralizarTa composición no resultaba un
stock. Las materias primas no eran "urár, por 1o
ahorro signif,rcante a trarés de la consolidación de1
inventario.

creando instalaciones para


En 2006, Crocs tomó el control de 1a actividad de composición,
compuestos de última generación en Canadá, China
y México' En ese momento' Crocs podía
enviar materias primas a cada una de esas plantas.
Las plantas podían componff el material
según las necesidades de producción, d"*o.á.t¿o
la decisión de la tintura hasta que aparecía la
necesidad de un color espécífico para el producto.
Snyder describió los resultados:
que preparal el compuesto y
Ahora nosotros pod"mor^.ecibir un pedido, y no tenemos
el modelo ahora está realmente
colorearlo,-y poi.rro, enviarlo en dos semanas. Entonces,
Lo tenemos en el lugar' lo que
tomando forma, sin tener que arriesgamos con el color'
marca una gran dif.erencia'

protección de propiedad intelectual


El traslado intemo de la composición también proporcionó
para e1 comPuesto croslite'

La compañía había usado como contratista


Crocs también cambió su modelo de almacenamiento. sus envíos'
para el matlejo de todos
de almacenamiento y distribución una firma en colorado
1l
Fonnulario 10K de Crocs para 2006, p' 8'
('rocs (.1): Revolucionando el Modelo de Codeno de Suminislro de una Inlustrio paro lo Ventajo Competitivo: GS-57A p.9

Toda la producción llegaba en bulto al depósito de Colorado, donde era desempacado, etiquetado
y luego almacenado. Luego, los pedidos de los clientes se completaban desde este recinto
central. Este arreglo era ineficiente, ya que los pedidos de grandes clientes podrían haberse
despachado directamente, desde la fabrica a los clientes, si los canales de almacenamiento y
distribución hubieran estado ubicados cerca de cada fábrica.

Para encarar estos problemas, 1a compañía añadió las operaciones de almacenamiento a cada
flábrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor agregado, como etiquetas de mano
y la colocación de los productos en bolsas o cajas. Para los clientes que pedían grandes
cantidades, como Nordstrom, Dillard's o Dick's Sporting Goods. las órdenes podían ser
despachadas directamente desde el depósito de China. Este depósito era propiedad de uno de los
proveedores de Crocs, pero dirigido por el personal de Crocs e integrado al sistema de Crocs.
Otros depósitos eran propiedad de Crocs, o estaban siendo transferidos a Crocs (como el caso de
Japón). La intención de Crocs era controlar las actividades de cumplimiento de pedidos en Asia.

Crocs tenía una experiencia similar con los contratistas de almacenamiento como con los de
manufactura. La compañía había tratado de usar una cantidad de depósitos en Estados Unidos y
en otros lugares. Crocs encontró que estas compañías realizaban un buen trabajo por un período
corlo de tiempo, pero pronto perdían el interés. Como Snyder notó: "Nosotros no perdemos el
interés en nuestras propias cosas", llevando a la decisión de que la compañía tuviese el control
del almacenamiento.

Consideraciones adicionales y beneficios del modelo de Ia cadena de suministro de Crocs

Pequeños clientes minoristas vs. Grandes clientes minoristas


Las primeras ventas de Crocs fueron para minoristas pequeños. Estos negocios estaban más
dispuestos a arriesgarse que las grandes cadenas, y trabajar con un nuevo proveedor de rápido
crecimiento -parlicularmente uno que proporcionaba un alto nivel de suministro y un rápido
envío del producto-. Las tiendas pequeñas estaban dispuestas a trabajar con Crocs, con
problemas como falta de stock y demoras de envío -los grandes minoristas, generalmente,
imponían multas financieras por estas cuestiones-. Crocs considero que los pequeños minoristas
v eran importantes para construir la marca y proporcionar una presencia de la misma, aún después
de que la mayoría de las ventas fueran a grandes minoristas.

Después del éxito inicial de Crocs en las pequeñas tiendas, los grandes minoristas se acercaron a
la compañía. Cuando estos vieron la aceptación del calzado Crocs en el mercado, la compañía
estaba en una posición de negociación mucho más fuerle que anteriormente en su desarrollo -
podía negociar términos favorables, que no incluían las multas financieras que previamente
habían sido requeridas-. Hacia mediados de 2007, cerca del 75 por ciento de los ingresos
provenían de los grandes minoristas, separados unifbrmemente entre las tiendas de calzado,
grandes plataformas y tiendas de ar1ículos deportivos. El resto de los ingresos venía de un gran
número de negocios pequeños, representados en muchos segmentos diferentes como tiendas de
regalos, minoristas de bicicletas, minoristas de alirnentos especiales, tiendas de salud y belleza,
negocios de surf y quioscos. Estos negocios minoristas representaban un porcentaje mucho
mayor de pedidos (aunque con valores más bajos en dólares) que 1os grandes minoristas,
requiriendo un enfoque difbrente para la distribución.
Crocs (A): Revolucionnn,lo rl Uo,tnlo rto C,,,tn','

para satisfacer las necesidades de los pequeños clientes, el producto era enviado al centro de
distribución de la propia compañía en Colorado, donde los pedidos eran preparados y
para cumplir con
despachados. Snyder e*pti"O de la siguiente manera el enfoque de la compañía
los pedidos de estos clientes:

Teníamos que ser capaces de dar servicio a esa base de cliente (los pequeños minoristas),
porque era una partá bastante amplia de nuestro negocio. Esta gente nunca podía tomar
mercadería directamente de nuestra fábrica. Así que sentíamos que aún necesitábamos
tener un depósito para envíos rápidos para los grandes clientes y resurtidos para los
independie,ri", p"qr"ños que no por""n la capacidad de almacenamiento que los grandes
sí tienen. Y casi ninguno de ellos tiene centros de distribución, por supuesto -nosotros
despachamos directamente a sus negocios-. Así que todavía necesitamos la operación
de
Denver que ahora envía cerca de la mitad de nuestros productos.

Mientras estos clientes podían enviar pedidos a Crocs por fax para que cantidades pequeñas
fueran despachadas directamente a sui locales, los grandes minoristas tenían un modelo de
aprovisionámiento enteramente diferente. Estas compañías contaban con sus propios centros
de
üstribución y enviaban los pedidos electrónicamente. Sus órdenes eran empaquetadas y enviadas
desde las fábricas de Crocs a los centros de distribución de los clientes. Entonces, el
cliente las
distribuía a 1a tienda minorista apropiada.

Enfr entun do e I c r e cimie nto exp I o s iv o


La cadena de suministro de Crocs era capaz de resistir el crecimiento explosivo de la compañía,
permitiendo a |a empresa remontar la ola de entusiasmo de los clientes por sus productos. Por
e.¡emplo, Snyder describió una nueva sandalia introducida en 2006. Fue el primer
producto de
y
Crocs en este segmento, y la compañía no sabía cuántas se comprarían. Como era única
extremadamente confotabje, decidieron fabricar 250 mil pares -mucho más que los
pedidos
habían reservado, y quizás tanto como cualquier modelo que se vendía en esa categoría en
el
mundo.

Al comienzo dela temporada de ventas, hubo indicadores de que la nueva sandalia estaba siendo
más popular de 1o que se esperaba, entonces Crocs se aseguró de tener capacidad en las
*áq.rirrá, de moldeo a lnyección y moldes disponibles. Continuó recibiendo pedidos, y fbbricó
más productos para satisfacer nuevas órdenes. Hacia el final de la temporada, en septiembre,
habían despachádo cerca de 2.5 rnillones de pares -más de 10 veces lo que hubieran despachado
si hubiesen operado bajo el modelo tradicional de fabricar toda la producción antes de la
temporada en base a pedidos reservados.

Los requisitos primordiales para agregar capacidad eran tener suficientes máquinas de moldeado
a inyectión y suficiente, *old", para el producto deseado. Crocs compró máquinas
de moldeado
a dos p.or"ádo.", principales, que inicialmente podían enviar las nuevas máquinas en
unos tres
*"r"r. Sin embargo, cuando 1o. pror""dores observaron el rápido crecimiento de Crocs,
consiguieron tener más pronto nuevas máquinas disponibles -hacia abril de 2007.la compañía
pudolenerlas dentro de las seis semanas-. Los moldes, generalmente, comenzaban a llegar en
crocs (A): Revolucionontto el Modelo de Cadena de suminisfro de una In¡luslritt Competifiva: GS-57A p. I I

seis semanas, pero unos tres meses antes Crocs tendría un conjunto completo de todos los
tamaños.

Crocs mudaría el equipamiento de una ubicación a otra para satisfacer mejor sus necesidades de
producción. Las máquinas de moldeo no eran trasladadas a menudo pero, cuando se trasladaban,
ia compañia trataba de tener máquinas de un solo proveedor en cada sitio. Sin embargo, los
moldes eran trasladados con frecuencia entre los distintos lugares de producción. Si necesitaban
una respuesta más rápida para satisfacer la creciente demanda en Estados Unidos, podían mudar
la producción a México, que estaba más cercano a los clientes12. Para productos con muchos
p"áidor de reserva, con un pronóstico relativamente favorable y de gran volumen, la producción
podía ser trasladada a China.

Como parte de un acuerdo de licencia con Disney, Crocs introdujo un calzado con la cabeza de
Mickey Mouse en reemplazo deun orificio. El producto fue muy popular, y la compañía decidió
que necesitaba flexibilidad de producción, entonces trasladó moldes a México para satisfacer la
demanda de Estados Unidos. No obstante, el producto destinado a los clientes asiáticos se
fabricaban en China y los productos para los clientes europeos se hacían en Europa.

A fin de poder responder inmediatamente al aumento de la demanda, Crocs mantuvo su


capacidad total de manufactura en alrededor de un millón de pares por mes, más allá del plan real
de producción. Esta capacidad podía activarse en cualquier momento. La compañía también
programó su infraestructura (tanto del sistema como las personas) ligeramente por delante de la
áemanda, asi podía responder rápidamente. En marketing, gastaba de acuerdo con lo que podía
afrontar -cuando las ventas subían, incrementaba el gasto en marketing-. En consecuencia, tenía
campañas publicitarias listas para lanzar dentro de una semana si el negocio despegaba lo
suficiente como para mantener un gasto adicional.

Cambio de producción para reducir el pago de impuestos


La industri a del calzado estaba sujeta a considerables impuestos. Por ejemplo, los impuestos
sobre los zapatos Crocs provenientes de China implicaban tarifas entre 3 y 37.5 por ciento,
dependiendo de los materiales del calzado. Los zapatos que eran totalmente moldeados tenían
V una tarifa baja, mientras que aquellos en los que se utilizaba cuero u otros materiales tendrían
una tarifa elevadal3. Por otra parte, por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte,
Crocs no pagaba impuestos por los productos hechos en México y despachados a Estados
Unidos. Había acuerdos comerciales entre muchos países que permitían envíos libres de
impuestos -por ejemplo, no había impuestos sobre el calzado mexicano vendido en Europa.

t' Si ,r, estilo fracasaba en el mercado (1o que no había ocurrido a partir de abril de 2007) los moldes podían ser
refundidos para fabricar otros diferentes estilos.
ll La clasificación de la tarifa era extremadamente difícil de detenninar. Crocs remitía modelos a las autoridades
aduaneras para una regulación. Si ellos creían que el producto era puesto en una categoría con una tarifa demasiado
alta, entonces apelaban. Para entender el sentido de la naturaleza complicada de las clasificaciones tarifarias, ver:
United States Inten.rational Trade Commission.
"Harmonized Tariff Schedule of the United States (2007)(Rev. 1) Section XII, Chapter 64",
http://hotdocs.usitc.t¡ov/docs/tatalhts/b)'chapter/0701c64.pdl (7 de mayo de 2007)'
de uno Induslri( pura ltt venlttio competifivo: GS-57A
p' l2
crocs (A). Revolucion(tndo el Modelo de ca{lena de suministro

del desarrollo de un nuevo


La situación impositiva era considerada desde las etapas iniciales
a los diseñadores en qué costos
producto. Las personas encargadas de las operaciones decían
producto' Ellos también veían los
impositivos se recurriría según el tipo de material del nuevo
y toda esta información era incluida
procesos necesarios para la"elaboru"iór, de nuevos zapatos,
china tenía una tarifa elevada'
en la estrategia de producto. Si un producto de mánufactura
consideraban la producción en un lugar de tarifa baja.
Sin embargo, si se requerían procesos de
baja, estos procesos podían ser
producción que aún no estaban disponibles en un país con tarifa
Crocs pudo fabricat un zapato de tarifa
desarrollados comoparte del plan á" ,. nuevo producto.
más tarde mediante el traslado de la
alta en China al comienzo, con un plan para reáucir costos
producción a otra Pade.

Las operaciones de manufactura en Canadá fueron mantenidas,


en parle' debido a
libre de impuestos'
por ejemplo, canadá e Israel tenían una relación
consideraciones impositivas.
de un millón de pares en el
El calzado Crocs era muy popular en Israel, con una venta de másventas dentro de Canadá, ya
país en 2006. (La operación ianadjense también colaboró
con las
que la etiqueta de "Éecho en Canadá" proporcionaba una
importante ventaja de marketing)'

Procluctos nuevos y mds complicados


más allá del calzado moldeado
En el 2001, Crocs estaba expandiendo sus líneas de productos
febrero de 20ol , comenzó a fabricar
croslite. En parte debido a la compra de ocean Minded, en
calzado con la parte superior hec-ha de cuero u otro
material convencional' con croslite en las
proceso de producción' El cuero y
plantas. Esto ocasiorró ,rna complicación adicional dentro del
ttros materiales resultaban más caros que el croslite'
intentó aplicar el mismo modelo
Incluso con un proceso de producción más complicado, crocs
de respuesta rápida que había llevado de Flextronics
y que había optimizado para el calzado
moldeado. SnYder comentó:
diciendo: "Pero ellos
Ahora se vuelve más complejo. La gente podía arrojar dardos
tienen una ventaja sobre otros
solamente hacen calzado *áldéudor a inyección, entonces
Pero habíamos logrado el
fabricantes de calzado". Sí, nosotros cierlamente lo hicirnos'
podían tener la base de croslite y
mismo modelo que iba para zapatos más estándar, que
gattr:uza,lo que fuera-'
partes superiores más estándai-podía ser de caiamazo, cuero,
algo era popular de moda en la
Pero segUíamos empleando el mismo modelo, en donde si
sea tanto en el primer año' como
temporada, éramos capaces de fabricar más. Tal vez no
las sandalias representaron un
los dos millones extra de sandalias que hicimos, pero aún
y todo 1o que ello implicaba'
proceso dificil. No fue solamente moldeado' Hubá encolado

de un nuevo producto muy


Pero el modelo continúa. No vamos a decir "no" a la demanda
mucho espacio para
popular. Nuestro modelo debe seguir pata adelante,_y aún tenemos
haciendo cosas en
mejorar en nuestras obras de manuiactura flexible' Seguiremos
para poder llegar al
México, Canadá y en Europ a, parahacerlas todavía más adaptables
semanas o 1o que sea que nos
mercado con la mercadería más rápido que dos, cuatro, seis
pafa ul1a detenninada fábrica'
lleve ahora, dependiendo de la capacidaá o de la demanda
Crocs (A): Revoluciontndo el Modelo de Cudeno de Suminisfro de uno Industrio para la Ventujo Competitiva: GS-S7A p. l3

Infroducción de nuevos producfos


En sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos se vendían igualmente
bien en cada mercado del mundo. Esto proporcionó una opofiunidad atractiva. Un nuevo modelo
de calzado podía ser probado en la temporada primavera-verano en el hemisferio sur, y los
resultados podían usarse como indicadores de cómo sería aceptado en Estados Unidos y Europa.
Si el producto era un gran éxito, la producción podía ser planeada consecuentemente para el
lanzamiento en el hemisferio norte. Por otro lado, si el producto se vendía lentamente, aquellos
no vendidos en el hemisferio sur podían venderse en el hemisferio norte para su temporada
primavera-verano.

Snyder explicaba:

Ahora estamos en una situación en la que podemos sacar nuevos productos que puedan
exigir más complejidad en la cadena de suministro -más cuero y más de otro tipo de
materiales, gomas, máquinas de coser, 1o que sea que se requiera-. Ahora podemos
lanzarlos en la mitad de los países, ser agresivos con nuestra fabricación, fabricar aún más
que los pedidos reservados, pensando que un cierto producto será exitoso. Supongamos
que lanzamos un producto primero en Nofieamérica. Nosotros contamos con otras
temporadas venideras en otras partes del mundo, y habremos tenido de 10 a 15 mil
tiendas en las que podamos lanzar este nuevo producto muy rápidamente. Entonces, no
nos arriesgamos en gran medida haciendo eso. No nos arriesgamos enormemente
solicitando materias primas extra, ni fabricando un stock extra de zapatos al lanzar un
nuevo producto. Si se agota en Estados Unidos, fabricamos más, y si todo eso se agota en
Estados Unidos, está bien -1o lanzamos en Europa y Asia al año siguiente.

Ploni/icación de la cudena de suministro


A parlir de la mitad de 2001, Crocs estuvo usando un sistema de base de datos propio para
planificación, según avanzaba el tiempo. Sin embargo, se encontraba en proceso de sacar un
sistema comercial de planif,rcación de los recursos de la empresa (ERP). Había lanzado el
módulo de inventario, que le permitía una visión global del inventario y proporcionaba
información para el sistema de planificación. El nuevo sistema estaba gestándose en línea.
v
Crocs tenía personal de planificación en Estados Unidos, Asia y Europa. Cada país tenía que
generar su propio plan de requerimientos, pero también había una actividad de planificación
global para cada tipo de modelo. El personal de planeamiento global trabajaba con el equipo de
personal local sobre los requerimientos de cada mercado.

La planificación del producto se basaba en las reservas para cada modelo, como también en
inlbrmación sobre qué minoristas estaban incorporando el modelo. Crocs analizó 1as ventas
esperadas para cada modelo, pero f-abricó el producto después de ver la demanda en curso, para
evitar llegar al final con inventario sin vender.

Aunque Crocs no fabricara inventario excedente para los pedidos reservados, la compañía
adquiría exceso de capacidad (a veces de dos a tres veces la capacidad esperada) en moldes y
máquinas de moldeado, así podía aumentar rápidarnente 1a capacidad en caso de que un producto
despegara.
: Revoluciottttndo el Modelo de Codena tle Suntitristro de utn Irulusfria Competítivu: GS-57A !4

EL PROGRESO DURANTE 2OO7

fines del año, crocs parecia


La compañía continuó con su éxito a 1o largo del año 2oo7 . Hacia
cadena de suministro que era
estar funcionando a toda máquina. Había desarrollado una
en este éxito. Sus productos eran
revolucionaria en la industria yhabía sido un factor decisivo
clientes minoristas' Los
muy populares en el mercado. Mantenía relaciones positivas con sus
ingresos en 2007 alcanzaron los $847 millones, la uiilidad
por acción fue de $2.08, e1 capital
accionario había alcanzado su punto más alto de $68
por acción en octubre y la dirección estaba
conferencia trimestral de la
euforica. (Para los precios dL Bolsa, ver e1 Anexo 7)- En la
compañía, la Direccián realizó los siguientes comentariosla:

Ahora vendernos en más


Ron Snyder (cEo): Nos convertimos en una compañía mundial.
arriba de 1,000 desde
de 90 países a través de 19,000 puntos fuera de Estados Unidos,
de 1 1,000 puntos
que reporté el número el mes pasado, lo cual representa un incremento
o L31 por ciento sobre este período un año atrás. Estamoscreciendomuy animados cou el
crecimiento de nuestra cuenta y esperamos continuar
"en pueltas"
internacionales se
significativamente en 2008. Comt resultado, nuestros ingresos
aceleraron en 2007 y, por primera vez, representan aprox.
la mitad de nuestro negocio'

particularmente en Europa
el exterior en 2007,
El crecimiento que presenciamos en
los últimos años'
oriental y Asia, fue muy similar al que vimos en Estados unidos
cuando la marca crocs alcanzabamás notoriedad y demanda...

ganando una impofiante


En mercados emergentes, como China, India y Brasil, estamos
adhesión y captuiando espacios clave en las góndolas con
nuestros productos
asequible"'
fundamentales e instalando a Crocs como líder en calzado casual

En agosto, complamos Bite Footwear. Desdeentonces, hemos apalancado las


competencias fundamentales de ambas compañías para
producir nuevas sandalias
para golf de la marca Ctocs'
deporlivas con característica de croslite y el primer calzado
la distribución de
que estará en las góndolas esta primaveia. Además, hemos duplicado
Bite para la primavera en más de 2 000 puntos'

negocio' Lanzamos YOU'


Hemos estado ocupados en el crecimiento orgánico de nuestro
de Crocs, nuestra iínea de calzado de moda pára damas."
Desarrollamos nuevos modelos
tanto intemo como
para nuestra línea CrocsRX, que ha ampliado. nuestro mercado'
chef Mario Batali
internacional. Nos hemos asociado con el mundialmente renolnbrado
con la firma de calzado "Crocs at Work' ""

ra 2007 Crocs. lnc. Earnings Conference Ca1l - Final''. l9 de febrero de 2008. En línea:
Dirulgación
0199- ') 1l1gs. (consultado el 7 de marzo
://soliath
de 201 1).
Cr¿tcs (A): Revolucionundo el Modelo de Cadeno de Suministro de una In¡lusÍria para la Venloia Competifivtt: GS-57A P. l5

Hemos incrementado nuestra actual capacidad de producción mundial en 80 por ciento y


podemos f-abricar aproximadamente 7.2 millones de pares de zapatos por mes, versus los
4 millones del mismo período un año atrás...

John McCawel (COO): Para mantener la calma con esta demanda global, hemos
continuado con la inversión en infraestructura de distribución mundial... Invertimos en
15 centros de distribución mundialmente para servir a nuestros clientes en esas regiones,
posicionándonos así, nosotros mismos, mejor para la demanda anticipada en la primera
mitad de 2008...

Russ Hammer (CFO): Terminamos el año 2007 con inventarios de $284.4 millones, en
comparación con los S195.3 millones al final del tercer cuatrimestre. Hemos perseguido
la demanda históricamente desde los inicios, y creemos que estamos posicionados
adecuadamente sobre una base de cambios progresistas para satisfacer nuestra primera

v mitad del pronóstico de la demanda.

Como John (McCarvel) mencionó, también invertimos en inventario para satisfacer mejor
la demanda en nuestros múltiples puntos de distribución en miles de cuentas alrededor del
mundo para nuestra rápidamente creciente base intemacional de clientes. En nuestro
modelo de negocio de elevado crecimiento, calculamos los niveles de inventario
requeridos sobre una base de cambios progresistas. Creemos que esto representa un
análisis cuantitativo más preciso sobre los niveles de inventario adecuados. De acuerdo
con nuestro análisis a futuro, creemos que estamos posicionados adecuadamente para
satisfacer anticipadamente la demanda.

PREGUNTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles consideras son las competencias fundamentales de Crocs?


2. ¿Cómo explotarán estas competencias en el futuro? Considere las siguientes alternativas:
a. Una mayor integración vertical en los materiales
b.
Crecimiento por adquisiciones
.v c.
Crecimiento por extensión del producto
-
¿En qué medida se ajustan las alternativas de la pregunta 2 alas competencias
básicas de
la compañía y en qué medida desvían a 1a compañía de sus competencias fundamentales?
4. ¿Cómo debería Crocs planear su producción e inventario? ¿Cómo los márgenes brutos de
la compañía pueden afectar esta decisión? ¿Qué puede salir mal?
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadeno de Suminislro de uno Induslria paro la Ventaja Compefifivo: GS-S7A p. I6

Anexo I
Ejecutivos y directores de Crocs

Ejecutivo Antecedentes

Con Crocs desde junio de


2004 (consultor desde ocfubre de
2003). Ejecutivo senior de
Ronald Snyder, presidente, CEO, director
Flextronics.
Fundador de The Dii Group. que
fue comprado por Flextronics.

Con Crocs desde abril


de 2006. Previamente,
Peter Case, vicepresidente vicepresidente ejecutivo, CFO y
senior, Administración, CFO, Tesorero tesorero de una sociedad
anónirna de indumentaria y
accesorios deporlivos.

Con Crocs desde enero


de 2005 (consultor desde
John McCarvel, vicepresidente senior,
comienzos de 2004).
Operaciones globales
Previamente, ejecutivo de
Flextronics y The Dii Group.

Con Crocs desde enero de 2005.


Dirigió el grupo de ventas de
Crocs, como consultor,
Michael Margolis, vicepresidente, Ventas
comenzando en octubre de 2003.
y markefing
Previamente fue fundador y
ejecutivo en una compañía de
indumentari a y comer cialtzación.

Director Antecedentes
Miembro de la Junta desde agosto de 100-1.
Antes de su retiro. en 1999. dingio ur.ia t-rrma de
Raynond Croghan consultoria de tecr-iolrrgía de salud. También en
la Junta de vadas sr-ciedades anonitnas

Miembro de la Junta
desde 2006. \-icepresidente
Ronald Frasch
de Saks Fifth Avenue. .{ntecedeutes en mercado
minorista mundial.
Crocs (A): Revoluciorutndo el Motlelo de Cutleno de Suminislro de uno Iniustrit la Ventuja Compefitiva: GS-57A

Miembro de la Junta desde 2004. Miembro de


Kohlberg Kravis Roberts & Co., una fima de
capital privado, desde el 1 de enero de 2006.
Michael Marks Presidente de Flextronics.
Previamente, CEO y director de Flextronics,
entre 1991-2005. También, director de SanDisk
Corporation y Schlumberger Limited.

Directores (continuación)
Miembro de la Junta desde 2006. Antecedentes
en el negocio de la indumentaria, incluyendo
Marie Holman-Rao Limited Brands,
Inc., Gap, Inc., Banana Republic, y Ann Taylor'

v Presidente de la Junta desde abril de 2005. Con


Circuit City dede 1982 hasta 2002, con los
cargos de presidente, CEO, y presidente.
Richard Sharp, presidente También, miembro de la Junta de
Flextronics (ex presidente) y de Carmax, Inc., el
mayor minorista especialista en autos usados y
camiones livianos de 1a nación.

Miembro de la Junta desde abril de 2005. Con


Flextronics desde 2000, como CFO, y
vicepresidente sénior de finanzas. Previamente,
Thomas Smach vicepresidente senior, CFO y tesorero de
The Dii Group, Inc., que fue adquirida por
Flextronics. También actuó en la Junta de
ADVA AG Optical Networking.

Presidente de Crocs. Ver sus antecedentes en el


'v Ronald Snyder
apartado "Ejecutivos".

Fuente: Crocs rvebsite, "Board and Management Profiles",


http://www.crocs.corrr,'compan)¡/Investor Relations/Board Managetrent.jsp
23 de abril de 2007), Crocs Proxy, octubre de 2006.
Crocs (A): Revolucionan,to el Mo,leto de Code'

Anexo 2
Rendimiento financiero de Crocs a través de2007

do
Todas las cantidades en millones de dólares, excepto cuando,se indi
tndlque'
2004 2005 2006 2007

13.5 108.6 354.7 841.4


Ingreso
1.2 41.8 154.2 349.7
Costo de los bienes vendidos
6.4 60.8 200.6 197.6
Beneficio bruto
47.00% 56.00% 56.50% 58.80%
Margen de beneñcio bruto
1.2 30.6 97.2 259.9
Gastos de venta, grales. Y adm.
0.1 J.J 8.1 22.1
Depreciación y qry94,r99,ó,
1.6 26.9 95.3 237.8
Resultado operativo
Margen operativo 24.80% 26.90% 28j0%
1.5 t7 64.4 t68.2
Ing. neto después de imPuestos
Margen neto de beneficio 15.60% 18.20% t9.80%

Distribución geográfica de los


ingresos (% del total)
Norleamérica 13.s (100%) 102.8 (es%) 26s.s (7 s%) 487.7 (69%)
Asia 4.7 (4%) s4.4 (rs%) 163.0 (1e%)

Europa 1.0 (1%) 30.3 (eeó) 113.7 (2t%)

Todos los otros 0.1 -+.6 (10ó) )2.9 (3%)

Calzado como porcentaje del 8t% 94% 960lo 900 o

Ingreso total

Items seleccionados de1 balance


Fin del año calendario, todos los rulo."t e, millo'
2003 2004 2005 2006 2007

0.3 4.8 67.9 3 6.3


CaJa 1

0.2 J.J 20 69. 1_i1.9


Netos por cobrar
0.4 2.4 28.5 86.1 l-+8.4
Inventarios
J. 14.8 3-+.8 88.2
Activo hjo neto 0.3 t

Cuentas a pagar 0.5 6.9 37.8 71 .) 83

8.5 0.5 7.1


Deuda a cofio plazo 1

-). ' 0.1


Deuda a largo plazo 1.4
uctandgeograpliicdistributiont.frer'enuefrom
crocs", Formularios 10K para 2001,p.F-28,F-29 y Formulario 10K para 2006.
pp. F-ll' 8'
Crocs (A): Revolucionando el ilIodelo de Cadena de Suministro de una Industrfu puro lu Venlojn Competitiva: GS-57A p. l9

Anexo 3
Resultados financieros trimestrales 2007

Crocs reportó los siguientes resultados trimestrales para 2007 (valores en millones de dólares,
salvo que se exprese de otra manera):

Q1 Q2 Q3 Q4
Ingresos 142 224.3 256.3 224.8
Benefic o bruto 84.4 131 .9 155.4 125.8
Benet-rcio bruto (% de ventas) s9.40% 58.80% 60.60% s6.00%
Gastos de ventas, grales. y admin. 47.3 63.s 77.2 71.9
Ingreso neto, después de impuestos 24.9 48.5 56.s 38.3
v Ingreso neto (% de ventas) t7.s0% 21.60% 22A0% 17.00%
Ingreso neto por acción, con dilución $0.30 $0.s8 $0.66 $0.4s

Fuente: Declaraciones de ganancias trimestrales de la compañía.

'U
crocs (A): Revolucianando el Modelo de Cadena de suministro de unu Indusrriu

Anexo 4
Comparaciones de la industria

Comparaciones de Crocs con compañías seleccionadas como "mejor del urupo v la rnediana
industria.
Deckers Industry
Crocs Nike Timberland
Outdoor \ledian
Ventas anuales ($ millones) 355 304 14,955 1,568
Capitaliz. de mercado ($ millones) 2,702 897 10,065 1,306

Rentabilidad
Margen de beneficio bruto s6.50% 46.40% 43.70% 4730% 24.50%
Margen de beneficio antes de imp. 27.20% 7.80% 13.10% 10.40% 3.20%
Margen de beneficio neto 18.20% 0.40% 8.70% 6.80% 2.70%
Rendimiento del capital 56.70% 6.10% 21.600/0 1950% 1s.s0%
Rendim ento sobre activos 34.10% 3.70% 14.40yo 13.00% 3.40%
Rend. sobre capital invertido 51.10% 15.90% 18.40% 19.00% 4.70%

Operaciones
Rotación de inventarios 3.5 5 4.3 4.7 5.6
Cobro de deudas 8 6 6.5 7.4 6.6

Valuación
Ratio PrecioiVentas 5.9 -) 1.3 0.8 0.8
Ratio Precio/Ganancia 30.4 28.3 20 15.3 20.1
Ratio Precio/Flujo de Caja 170.3 18.5 14.1 11.7 10.6

Crecimiento
12 meses Crecim. de ngresos 22lo/o rs% 8.80% 0.10% 7.s0%
12 meses Crecim. de ng. netos 280% -1.00% 0.40% -35.309',o s3.20%
l2 meses Crec. ganan. x acción 239% -2.30% 2.90% -31.500 o 50.00%

Fuente: "Hoovers Online Competitive Landscape" (27 de abrll de 2007). Los valores de crecin.¡ento Ce Cr...-s sor.r
para los años calendario 2005 y 2006.2005 and 2006. Rotación de inventarios de Crocs.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suminislro de una Irulustria puru lt Venfaja Contpefifivu: GS-S7A p. 2I

Anexo 5
Productos Crocs seleccionados

bnacl: ü§ym*n
Beach fue el modelo más popular de Beach y Ca¡zman fueron los
Disney beach fue una versión
la compañía. Beach y Cayman dos primeros productos
del modelo Beach, producida
totalizaron el 62 por ciento de las Crocs y la base de algunos
bajo licencia de Disney.

rW
ventas de calzado de 2006 otros modelos de calzado.

?
pr«fesxional jibhitx kn**:p*r*s

Jibbitz se utilizó para Crocs produjo artículos como


Professional fue diseñado para
personalizar el calzado rodilleras, aprovechando las
personas como enfermeras, que
Crocs, rellenando los ventajas de las propiedades del
pasan todo el día trabajando de
orificios de ventilación. croslite.

{r$§§ wristbaneÉ eloud Dr0ct{ $§tt8r t-s l"lirt

Cloud fue diseñado para


Crocs ofreció accesorios de la
satisf-acer necesidades Crocs ofreció una gama de
marca, como muñequeras, goffas y
especiales de pacientes con camisetas y pantalones corlos.
medias.
diabetes.

Fuente: Sitio web de Crocs (www.crocs.com . consultado el 23 de abril de 2007). Imágenes e Crocs. Inc.,
reimpresas con autorización.
Anexo 6
Adquisiciones de Crocs, 2004-2006

Adquisición
Fecha de comPra
Precio de comPra
Foam Creations (ex FinProject NA) Fabricante original de productos Crocs y
Junio 2004 dueño de la propiedad intelectual de croslite'

Fabricante de productos de hockey y lacrosse'


Fury (ex 55 HockeY Products) Desarrolla equipos de protección basados en
Octubre 2006 croslite, que ofrecen bajo peso, absorción y
Nota 1. resistencia a 1os microbios.

Diseriador de productos de acetato etileno-



EXO Italia
Octubre 2006 vinilo (EVA), principalmente para la industria
Note 2. del calzado.

Jibbitz Empresa tami 1i ar especi alizada speciali zing en


Diciembre 2006 accesorios coloridos para el calzado Crocs'
$13.5 millones
Diseñador y fabricante de sandalias para los
mercados de pla.r'a. aventura I'deportes de
Ocean Minded, LLC acción, a base de cuero de de caiidad v EVA'
Enero 2007 Emplea, en lo posible. materiales reciclables'
$1.75 millones más las potenciales futuras Los clientes objetivos son hombres 1'mujeres
ganancias hasta $3.75 millones. que quieren sandalias de moda de alta caiidad
con énfasis en el estilo Y contbrt.

Notas -,
1. El precio de compra total por Fury y EXO Italia fue de 9.6 millones'
2. Loi precios de compra incluyen los costos relacionados con la adquisición'
31dediciernbrede2006,pp'F-11'F-11' F--1 '
Fuente:Formulario l0KdeCrocsparaelañofinalizadoel
Crocs (A): Revolucionnndo el ,llodelo d¿ Ctdeno de Suministro de uno Indusfria poru lo Ventfit Competitivn: GS-S7A p. 23

Anexo 7
Precio de las acciones de la oferta pública inicial en septiembre de 2007

El siguiente grátictr muestra el precio de las acciones de la oferla pública inicial en septiembre de
2007.

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Fuente: Cotizaciones de Precios Nasdaq.

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