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CASO:cS-57
FECHA: 18106107
(Rev. 7/03/11)
El 3 de mayo de 2007, Crocs, Inc. emitió sus resultados del primer trimestre. La compañía de
calzado, que había vendido sus primeros zapatos en el 2003, repofió ingresos de US$ 142
millones en el trimestre, más del triple de sus ventas que en el primer trimestre del 2006. El
beneficio neto, a $0.61 por acción, fue más del 17 por ciento de las ventas? cerca de cuatro veces
más alto que el año anterior2. Estos resultados excedían en gran medida las expectativas del
mercado, cuyas ganancias habían sido de $0.49 por acción sobre $114 millones de ingresos3.
Como parte de 1a presentación de los resultados, 1a compañía anunció la subdivisión de acciones
de dos a uno. Inmediatamente después del anuncio, el precio de la acción saltó 15 por ciento.
El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que fabricó zapatos de moda con coloridos brillantes
usando un material plástico extremadamente confortable, fueron sorprendente. Gran parte de este
crecimiento fue posible gracias a una cadena de suministro altamente flexible, que permitió ala
compañía elaborar productos adicionales para atender rápidamente nuevos pedidos en la
temporada de ventas, permitiéndole responder inesperadamente a la gran demanda -una
capacidad que no se había visto antes en la industria del calzado-. Esta habilidad de abastecer las
I
'Las citas parlen de entrevistas con los autores, salvo que se especifique alguna excepción.
2Comunicado
de prensa, "Crocs, Inc. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results", 3 cle mayo de 2007. En
línea, en http://www.crocs.cod ress:details/688244 (consultado el 4 de mayo de 2001).
'Rick Munariz, "Ugly Shoes, Pretty Profits", The Motley Fool, 4 de mayo de 2007. En línea en
http://www.fool.con/investing/high-growth/2007/05/04/ugly-shoes-pretty-Eofits.aspx (consultado el 7 de mayo
de 2007).
David Ho1,t y Amanda Silverman prepararon este caso bajo la supervisión de Michael Marks y los profesores Chuck
Hollou,ay y Hau Lee, como la base para un debate de clase, más que para ilustrar el manejo eficaz o ineltcaz de una
situación administrativa. El caso fue revisado en marzo de 2011 para incluir los resultados completos del año 2007.
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Crocs (A): Revolucionondo el Modelo de Cudeno de Suminisfro de una Indusfria pora lt Venlajo Competifiva: GS-S7A p. 2
necesidades de los minoristas también hizo de la compañía una suministradora muy popular para
los diversos vendedores de calzado.
Este éxito también hizo surgir preguntas sobre cómo debía crecer la compañía en el futuro.
¿Debería integrarse verticalmente o crecer a través de la extensión de la línea de productos?
¿Debería crecer orgánicamente o a través de adquisiciones? ¿Las opciones potenciales de
crecimiento aprovecharían las competencias fundamentales de Crocs o las desenfocaría?
CROCS,INC.
8n2002, tres amigos de Boulder, Colorado, salieron a navegar al Caribe. Uno de ellos llevaba un
par de zuecos de espuma que había comprado a una compañía en Canadá. Los zuecos estaban
hechos de un material especial, que no resbalaba sobre las cubiertas mojadas del barco, era fácil
de lavar, prevenía el olor y era extremadamente confortable. Los tres, Lyndon "Duke" Hanson.
Scott Seamans y George Boedecker, decidieron comenzar un negocio vendiendo un nuevo
diseño de este calzado canadiense para entusiastas de la navegación, en un almacén alquilado en
Florida. Como dijo Hanson: "Así podremos trabajar allí durante nuestros ..u.".or4". Lo,
fundadores querían dar al calzado un nombre que capturara la natwaleza anfibia del producto.
Como "Alligator" ya había sido tomado, optaron por llamarlos "Crocs".
Los zapatos tuvieron un éxito inmediato, y el "boca boca" expandió la base de clientes a un
amplio sector de personas que pasaban mucho tiempo de pie, como médicos y jardineros. En
octubre de 2003, como el negocio comenzaba a crecer, contactaron a Ronald Snyder, un amigo
de la universidad, para que fuera el consultor de la compañía. Snyder había sido ejecutivo de
Flextronics, líder en 1a subcontratación de electrónicos, encabezando la división de diseño de la
compañía. Tenía una amplia experiencia en operaciones de producción, fusiones y adquisiciones,
ventas y marketins. Cuando comenzó la consultoría con Crocs, Snyder dijo: "Pensé que
trabajariaunas pocas horas at dia. Pensé que sería relajados". Pero, viendo el rápido crecimiento
de la compañía, basado en el marketing del "boca boca", Snyder se unió a Crocs como sLr
presidente, en junio de2004, siendo CEO en enero de 2005.
Cuando Snyder se incorporó a la compañía ésta estaba instalada en Colorado, pero esencialmente
distribuía zapatos hechos por la fábrica canadiense Finproject NA. Una de las primeras jugadas
de Snydel fue la compra de Finproject, que cambió su nombre por "Foam Creations". Ahora
Crocs era propietaria de la fórmula de la resina "crosliterM", gue daba al calzado sus propiedades
únicas de extremo confbrt y resistencia al olor. La compañía ya controlaba también la
fabricación. Snyder estimuló a la compañía a pensar en grande. Llevó a algunos ejecutivos clave
de Flextronics y construyó una infraestructura para prepararse para el crecimiento. (Ver e1 Anexo
1 sobre los ejecutivos y directores de Crocs). También lanzó el producto mundialmente. Snyder
explicó la razón para el lanzamiento mundial en un momento tan prematuro en la vida de la
compañía:
El plan era que estábamos lanzándonos al mundo para aprovechar una marca que sería
una marca sostenible con este extraño producto de moda. Otras compañías de calzado de
lnayor envergadura, o incluso compañías de indumentaria, podrían habemos reprimido e
*
Diun. Anderson, "When Crocs Attack ." Business 2.0.1 denoviembre de 2006
t
tbid.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo le Cadent de Suminislro de unt Intlustrio pura lo Venlüt Compeiifiva: GS-57A P. 3
Crocs comenzó sus esfuerzos de venta sobre una base amplía en los Estados Unidos. La
compañía participaba en muchas exhibiciones comerciales en cada sector que podía beneltciarse
con el producto, como exhibiciones de jardines, náutica y suministros para piscinas. Cuando las
tiendas comenzaron a ofrecer los zapatos, el personal de Crocs trabajó de manera cercana con
éstas. Snyder observó: "Si uno coloca un exhibidor con calzado gracioso, creo que ellos no
harían nada. Pero nosotros entrabamos allí con nuestra propia gente o nuestros representantes, y
permanecíamos allí y conseguíamos que la gente se entusiasme". Crocs también fue a una amplia
gama de eventos, como recitales, festivales y torneos deportivos para hablarles a los clientes
acerca del calzado. La compañía se enfocó de manera similar en otros países, pero el impulso
generado en Estados Unidos ayudó para la adopción del calzado en el exterior.
En adición a un producto popular y de una estrategia global, Crocs desarrolló una cadena de
suministro que proveía una ventaja competitiva. Lapráctica tradicional de la industria era que 1os
distribuidores minoristas hicieran sus pedidos para el inventario de cada temporada con muchos
rreses de anticipación, con poca capacidad de ajustar cambios durante la temporada de ventas. El
modelo de Crocs no impuso estas restricciones a los minoristas -la compañía podía tomar nuevos
pedidos dentro de la temporada, fabricar y enviar rápidamente el nuevo producto a las tiendas
minoristas. (Luego, se describirá en detalle la práctica tradicional vs. la cadena de suministro de
Crocs).
De 2003 a2006,la compañía tuvo un crecimiento f'enomenal. Los ingresos en 2003 habían sido
de 1 .2 millones. Para 2006 era de $355 millones, con una utilidad neta de $64 millones (el 18 por
ciento de los ingresos). Crocs cotizó en bolsa en febrero de 2006, con una capitaTización de
mercado inicial de más de mil millones de dólares. Después de la presentación de resultados del
pdmer cuatrimestre de20OT,lacapitalización de mercado pasó a $2.7 mil millones. Las ventas
fuera de Nofieamérica crecieron del 5 por ciento del total de los ingtesos en 2005 al 25 por
ciento eri 2006. En el reporle de resultados del primer cuatrimestre de 2007 ,la compañía informó
que esperaba que los ingresos de 2007 estuvieran entre $670 y S680 millones. (Históricarnente,
Crocs (A): Revolucionorulo el Modelo tle Cadena de Suministro de uno Ittdusfria paru lu Venltia Competilivo: GS-57A p.4
la compañía había reportado resultados que excedían ampliamente las expectativas6). (Para una
información financiera de la compañía, ver los Anexos 2 y 3). El rendimiento financiero de
Crocs fue altamente superior en muchos aspectos a otras compañías de la industria del calzado
(ver el Anexo 4).
El calzado Crocs
El calzado Crocs original tenía un diseño de zueco. Visualmente, sus dos características más
distintivas eran los grandes orificios para ventilación y los colores audaces. La clave del calzado,
sin embargo. era el material "croslite". Esta patente de material de espuma de celdas cerradas,
moldeado a la forma del pie del usuario, otorgaba un calzado de confbrt excepcional. Era
extremadamente liviano, no patinaba, era resistente a los olores y no marcaba las superficies.
También se podía lavar con agua. El croslite podía producirse en cualquier color, y la compañía
elegía colores audaces (descriptos por algunos como colores "crayón"), que aumentaron aún más
el aspecto distintivo de moda. Los zapatos Crocs generalmente se vendían a unos $30 -que no se
rebajaban, ya que los minoristas no tenían necesidad de rematar el excedente del inventario por
medio de liquidaciones al final de la temporada de ventas.
Mientras Crocs crecía, añadió otros diseños de calzado. Los dos modelos originales, Beach y
Cayman,representaron alrededor del62 por ciento de las ventas del calzado en2OO6t. Estos dos
modelos también fueron la base de algunos de los otros diseños de Crocs. Hacia abril de 2001 ,la
compañía tenía una amplia gama de calzado y otros productos. Su sitio web exhibía 31 modelos
básicos de calzado, pasando desde sandalias y botas de lluvia para niños, hasla zapatos diseñados
para profesionales, como enfermeras, que debían estar de pie todo el día. Algunos de sus zapatos
se fabricaron bajo acuerdo de licencia con Disney, e incorporaron personajes de Disney. En
suma, Crocs ofrecía cuatro modelos de calzado (Crocs RX), diseñados para satisfacer las
necesidades especiales de aquellas personas con problemas médicos que afectaban a los pies,
como la diabetes. La compañía ofrecía 17 modelos para estudiantes, que se hacían con los
colores y logos de las universidades. Centros de estudio como USC, UCLA, Nótre Dame, Cal y
Ohio State parlicipaban del programa. (Para comienzos del año académico 2007108, Crocs
esperaba incluir muchas otras instituciones en su catálogo de calzado con logos universitarios).
Crocs patrocinó el AVP Tour de vóley de playa profesional, y ofreció dos modelos con el logo
AVPS. (Ver el Anexo 5 con las fotos de productos seleccionados de Crocs).
Mientras que los zapatos representaro, á1 gO por ciento de los ingresos de 1a compañía en 2OO6e,
Crocs también se expandió hacia otros productos accesorios, como gorras, camisetas, pantalones
cofios, sombreros, medias y mochilas. Tenía productos como coderas y rodilleras que empleaban
croslite para otorgar funcionalidad. También vendía inserciones decorativas que podían
colocarse en los orificios de ventilación del calzado, originariamente hechos por una empresa
tamiliar (Jabbitz), que Crocs adquirió en diciembre de 2006.
6
Munarriz. loc. Cit.
7
Formulario 10K de Crocs para 2006, pp. 15-16.
8
El,lu... de productos del sitio web de Crocs: http:/iwww.crocs.com/home.jsp (consultado el 24 de abril de 2007).
9
Fon.nulario 10K cle Crocs para 2006,p.F-27.
Crocs (A): Revolucionondo el Modelo de Cadeno de Suminislro de una Industriu para lo Venlüa ComPetitiva: GS-57A P. 5
La materia prima para el croslite en los zapatos Crocs era una mezcla de ingredientes
relatiyamente económicos, comprados en gránulos a diferentes proveedores. Estos ingredientes
eran combinados en un proceso llamado "composición", en el que eran convertidos en líquido.
mezclados y luego transformados en nuevos gránulos. Como parte del proceso de composición,
se agregaban pigmentos. Los gránulos compuestos quedaban así listos para sff moldeados en
productos croslite.
Los componentes croslite para los productos Crocs están hechos por moldeo a inyección. Esto
requiere d. ,ru máquina inyectora y moldes para cada estilo y tamaño. Luego de que las partes
son moldeadas, deben ser ensambladas. Esto puede suponer el pegado de las partes de croslite, o
la costura, para el caso de los componentes hechos de cuero, caframazo u otros materiales que
han sido agregados a la línea de productos Crocs a fines de 2006 y comienzos de 2007. Los
productos terminados son etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos
para la distribución a minoristas. La práctica estándar de la industria consistía en que cada
paquete de 24 contenía un solo estilo y color. Sin embargo, Crocs personalizaría la configuración
de 24 paquetes para satisfacer las necesidades de sus clientes más pequeños.
La industri a del calzado se orientaba a dos temporadas -primavera y otoño-. La práctica estándar
consistía en que las compañías de calzado preparaban la temporada de otoño entrante exhibiendo
sus productos alrededor del mundo en el mes de enero. Los compradores hacían sus pedidos para
el envío de otoño luego de estas exhibiciones ("reservas").
Los pedidos de otoño que se recibían al comienzo del año se programaban para enviarse en
ugorio, septiembre, octubre y noviembre. Estos envíos programados dirigían el plan de
producción. Los fabricantes añadían un excedente a la manufactura, generalmente el 20 por
iiento de los pedidos reservados , para estar en ventaja ante posibles órdenes adicionales. Una
compañía muy agresiva podía agregar el 50 por ciento de producción, pero todo el producto era
producía en
-unrfu"trrado antes de que la temporada comenzara. La mayor parle del calzado se
Asia (primordialmente en China y Vietnam), y algo en Sudamérica.
Este modelo de producción y suministro tenía limitaciones obvias. Los minoristas tenían que
estimar por adelantado qué es lo que sus clientes querrían parala temporada de ventas. Si ellos
subestimaban, tendrían las góndolas vacías y se privarían de posibles ventas. Si sobrestimaban,
se atorarían con stock no vendido a1 final de la temporada y estarían forzados a liquidaciones a
precios de descuento, a fin de evitar ese sobrante de stock. Haciendo esto todavía más dificil,
había que considerar que la moda estaba sujeta a tendencias dificiles de predecir -un valor
p.
de untt Ind'l,friu purL lo Vetttojil CompetiliNT: GS.l7A
6
Clocs (A). Revolucionondo el Modelo de Cadena rle Sumini"tro
elementos de diseño
limitado, particularmente con nuevos productos, que incorporaban
o bien fracasar'
novedosos que Podían volverse sumamente populares
Fase l:
Encurgarse de la producciótt
jugadas de Snyder fue adquirir al
Como se mencionó anteriormente, una de las primeras
junio de zÓO+; así podía poseer la patente de la
fabricante del calzado Crocs (Foam Creations) en
crocs compró los gránulos de materia
resina croslite y controlar la fabricación. En ese momento,
prima cle una diversidad de compañías eu Europa y Estados unidos,
y subcontrató a una
había sido copropietaria de Foam
compañía italiana de composición. La compañía- italiana
tu loc' cit
Ji- Drffy. de Thomas Weisel Partners, citado en Anderson'
Crocs (.-1): Revoluciontrulo el Modelo de Cadenu de Sumittislro de uno Indusf ria paro la Venltúa Competitiva: GS-57A p, 7
Creations, y había hecho anteriormente la composición; entonces, continuar usándola para esta
función evitaba intemrpciones en la cadena de suministro.
Los gránulos teñidos del compuesto eran luego enviados de vuelta a Foam Creations en Canadá,
donde se moldeaban y ensamblaban los zapatos. El producto terminado se enviaba a una
compañía de distribución subcontratada en Denver - USA que almacenaba los zapatos, los
empaquetaba y los distribuía a los clientes.
Crocs comenzó a ingresar a los mercados asiático y europeo en la primavera de 2005. Como se
mencionó anteriormente, la estrategia de la compañía consistió en el lanzamiento global,
haciendo énfasis en la capacidad de producción para apoyar este enfoque. Aumentó esa
capacidad por medio de fabricantes contratados en Florida, México e Italia (debido a la presencia
local de la compañía de composición).
Provenientes del negocio de manufactura contratada, Snyder y su equipo esperaban que los
beneficios que habían experimentado en la industria de electrónicos también estuviesen presentes
en el nuevo negocio. La manufactura contratada de electrónicos en todas partes del mundo fue
altamente receptiva a las demandas de los clientes, y veloz para incrementar o detener la
producción, según se requiriera. Pronto vieron que este no era el caso con la fabricación de
calzado. Snyder explicó :
Nos dimos cuenta muy pronto de que el contrato con terceros (fabricantes) con nuestro
nuevo modelo no iba a funcionar (fuera de Asia). Los contratistas en Asia son
tremendamente grandes. Son muy flexibles. Pueden manejar flexibilidad y gran volumen.
Se mueven muy rápido. Ellos (los fabricantes contratistas) toman riesgos con nosotros,
con la compra de equipamiento. Ellos invierten en ayudarnos a hacer crecer el negocio.
Los contratistas en otros paises no estaban dispuestos aún a contemplar eso. Teníamos
que darles estimaciones a largo plazo, contratos a largo plazo, debíamos renunciar a
nuestros próximos "nuevos hijos". Nada resultaba bueno acerca de la utilización de
contratistas en cualquier otra parte del mundo, para ser honesto...
Los fabricantes contratados fuera de Asia querían saber 1o que enviaríamos en los
siguientes cLlatro meses, no la próxima semana. Les decíamos: "No, nosotros necesitarnos
que cambien mañana, y comenzar enviando mercadería difbrente 1a próxima semana, si
eso es lo que se requiere. porque así es nuestro modelo". Y ellos respondían: "¡Oh. no,
nosotros no podemos hacer eso!"
Toda la producción llegaba en bulto al depósito de Colorado, donde era desempacado, etiquetado
y luego almacenado. Luego, los pedidos de los clientes se completaban desde este recinto
central. Este arreglo era ineficiente, ya que los pedidos de grandes clientes podrían haberse
despachado directamente, desde la fabrica a los clientes, si los canales de almacenamiento y
distribución hubieran estado ubicados cerca de cada fábrica.
Para encarar estos problemas, 1a compañía añadió las operaciones de almacenamiento a cada
flábrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor agregado, como etiquetas de mano
y la colocación de los productos en bolsas o cajas. Para los clientes que pedían grandes
cantidades, como Nordstrom, Dillard's o Dick's Sporting Goods. las órdenes podían ser
despachadas directamente desde el depósito de China. Este depósito era propiedad de uno de los
proveedores de Crocs, pero dirigido por el personal de Crocs e integrado al sistema de Crocs.
Otros depósitos eran propiedad de Crocs, o estaban siendo transferidos a Crocs (como el caso de
Japón). La intención de Crocs era controlar las actividades de cumplimiento de pedidos en Asia.
Crocs tenía una experiencia similar con los contratistas de almacenamiento como con los de
manufactura. La compañía había tratado de usar una cantidad de depósitos en Estados Unidos y
en otros lugares. Crocs encontró que estas compañías realizaban un buen trabajo por un período
corlo de tiempo, pero pronto perdían el interés. Como Snyder notó: "Nosotros no perdemos el
interés en nuestras propias cosas", llevando a la decisión de que la compañía tuviese el control
del almacenamiento.
Después del éxito inicial de Crocs en las pequeñas tiendas, los grandes minoristas se acercaron a
la compañía. Cuando estos vieron la aceptación del calzado Crocs en el mercado, la compañía
estaba en una posición de negociación mucho más fuerle que anteriormente en su desarrollo -
podía negociar términos favorables, que no incluían las multas financieras que previamente
habían sido requeridas-. Hacia mediados de 2007, cerca del 75 por ciento de los ingresos
provenían de los grandes minoristas, separados unifbrmemente entre las tiendas de calzado,
grandes plataformas y tiendas de ar1ículos deportivos. El resto de los ingresos venía de un gran
número de negocios pequeños, representados en muchos segmentos diferentes como tiendas de
regalos, minoristas de bicicletas, minoristas de alirnentos especiales, tiendas de salud y belleza,
negocios de surf y quioscos. Estos negocios minoristas representaban un porcentaje mucho
mayor de pedidos (aunque con valores más bajos en dólares) que 1os grandes minoristas,
requiriendo un enfoque difbrente para la distribución.
Crocs (A): Revolucionnn,lo rl Uo,tnlo rto C,,,tn','
para satisfacer las necesidades de los pequeños clientes, el producto era enviado al centro de
distribución de la propia compañía en Colorado, donde los pedidos eran preparados y
para cumplir con
despachados. Snyder e*pti"O de la siguiente manera el enfoque de la compañía
los pedidos de estos clientes:
Teníamos que ser capaces de dar servicio a esa base de cliente (los pequeños minoristas),
porque era una partá bastante amplia de nuestro negocio. Esta gente nunca podía tomar
mercadería directamente de nuestra fábrica. Así que sentíamos que aún necesitábamos
tener un depósito para envíos rápidos para los grandes clientes y resurtidos para los
independie,ri", p"qr"ños que no por""n la capacidad de almacenamiento que los grandes
sí tienen. Y casi ninguno de ellos tiene centros de distribución, por supuesto -nosotros
despachamos directamente a sus negocios-. Así que todavía necesitamos la operación
de
Denver que ahora envía cerca de la mitad de nuestros productos.
Mientras estos clientes podían enviar pedidos a Crocs por fax para que cantidades pequeñas
fueran despachadas directamente a sui locales, los grandes minoristas tenían un modelo de
aprovisionámiento enteramente diferente. Estas compañías contaban con sus propios centros
de
üstribución y enviaban los pedidos electrónicamente. Sus órdenes eran empaquetadas y enviadas
desde las fábricas de Crocs a los centros de distribución de los clientes. Entonces, el
cliente las
distribuía a 1a tienda minorista apropiada.
Al comienzo dela temporada de ventas, hubo indicadores de que la nueva sandalia estaba siendo
más popular de 1o que se esperaba, entonces Crocs se aseguró de tener capacidad en las
*áq.rirrá, de moldeo a lnyección y moldes disponibles. Continuó recibiendo pedidos, y fbbricó
más productos para satisfacer nuevas órdenes. Hacia el final de la temporada, en septiembre,
habían despachádo cerca de 2.5 rnillones de pares -más de 10 veces lo que hubieran despachado
si hubiesen operado bajo el modelo tradicional de fabricar toda la producción antes de la
temporada en base a pedidos reservados.
Los requisitos primordiales para agregar capacidad eran tener suficientes máquinas de moldeado
a inyectión y suficiente, *old", para el producto deseado. Crocs compró máquinas
de moldeado
a dos p.or"ádo.", principales, que inicialmente podían enviar las nuevas máquinas en
unos tres
*"r"r. Sin embargo, cuando 1o. pror""dores observaron el rápido crecimiento de Crocs,
consiguieron tener más pronto nuevas máquinas disponibles -hacia abril de 2007.la compañía
pudolenerlas dentro de las seis semanas-. Los moldes, generalmente, comenzaban a llegar en
crocs (A): Revolucionontto el Modelo de Cadena de suminisfro de una In¡luslritt Competifiva: GS-57A p. I I
seis semanas, pero unos tres meses antes Crocs tendría un conjunto completo de todos los
tamaños.
Crocs mudaría el equipamiento de una ubicación a otra para satisfacer mejor sus necesidades de
producción. Las máquinas de moldeo no eran trasladadas a menudo pero, cuando se trasladaban,
ia compañia trataba de tener máquinas de un solo proveedor en cada sitio. Sin embargo, los
moldes eran trasladados con frecuencia entre los distintos lugares de producción. Si necesitaban
una respuesta más rápida para satisfacer la creciente demanda en Estados Unidos, podían mudar
la producción a México, que estaba más cercano a los clientes12. Para productos con muchos
p"áidor de reserva, con un pronóstico relativamente favorable y de gran volumen, la producción
podía ser trasladada a China.
Como parte de un acuerdo de licencia con Disney, Crocs introdujo un calzado con la cabeza de
Mickey Mouse en reemplazo deun orificio. El producto fue muy popular, y la compañía decidió
que necesitaba flexibilidad de producción, entonces trasladó moldes a México para satisfacer la
demanda de Estados Unidos. No obstante, el producto destinado a los clientes asiáticos se
fabricaban en China y los productos para los clientes europeos se hacían en Europa.
t' Si ,r, estilo fracasaba en el mercado (1o que no había ocurrido a partir de abril de 2007) los moldes podían ser
refundidos para fabricar otros diferentes estilos.
ll La clasificación de la tarifa era extremadamente difícil de detenninar. Crocs remitía modelos a las autoridades
aduaneras para una regulación. Si ellos creían que el producto era puesto en una categoría con una tarifa demasiado
alta, entonces apelaban. Para entender el sentido de la naturaleza complicada de las clasificaciones tarifarias, ver:
United States Inten.rational Trade Commission.
"Harmonized Tariff Schedule of the United States (2007)(Rev. 1) Section XII, Chapter 64",
http://hotdocs.usitc.t¡ov/docs/tatalhts/b)'chapter/0701c64.pdl (7 de mayo de 2007)'
de uno Induslri( pura ltt venlttio competifivo: GS-57A
p' l2
crocs (A). Revolucion(tndo el Modelo de ca{lena de suministro
Snyder explicaba:
Ahora estamos en una situación en la que podemos sacar nuevos productos que puedan
exigir más complejidad en la cadena de suministro -más cuero y más de otro tipo de
materiales, gomas, máquinas de coser, 1o que sea que se requiera-. Ahora podemos
lanzarlos en la mitad de los países, ser agresivos con nuestra fabricación, fabricar aún más
que los pedidos reservados, pensando que un cierto producto será exitoso. Supongamos
que lanzamos un producto primero en Nofieamérica. Nosotros contamos con otras
temporadas venideras en otras partes del mundo, y habremos tenido de 10 a 15 mil
tiendas en las que podamos lanzar este nuevo producto muy rápidamente. Entonces, no
nos arriesgamos en gran medida haciendo eso. No nos arriesgamos enormemente
solicitando materias primas extra, ni fabricando un stock extra de zapatos al lanzar un
nuevo producto. Si se agota en Estados Unidos, fabricamos más, y si todo eso se agota en
Estados Unidos, está bien -1o lanzamos en Europa y Asia al año siguiente.
La planificación del producto se basaba en las reservas para cada modelo, como también en
inlbrmación sobre qué minoristas estaban incorporando el modelo. Crocs analizó 1as ventas
esperadas para cada modelo, pero f-abricó el producto después de ver la demanda en curso, para
evitar llegar al final con inventario sin vender.
Aunque Crocs no fabricara inventario excedente para los pedidos reservados, la compañía
adquiría exceso de capacidad (a veces de dos a tres veces la capacidad esperada) en moldes y
máquinas de moldeado, así podía aumentar rápidarnente 1a capacidad en caso de que un producto
despegara.
: Revoluciottttndo el Modelo de Codena tle Suntitristro de utn Irulusfria Competítivu: GS-57A !4
particularmente en Europa
el exterior en 2007,
El crecimiento que presenciamos en
los últimos años'
oriental y Asia, fue muy similar al que vimos en Estados unidos
cuando la marca crocs alcanzabamás notoriedad y demanda...
ra 2007 Crocs. lnc. Earnings Conference Ca1l - Final''. l9 de febrero de 2008. En línea:
Dirulgación
0199- ') 1l1gs. (consultado el 7 de marzo
://soliath
de 201 1).
Cr¿tcs (A): Revolucionundo el Modelo de Cadeno de Suministro de una In¡lusÍria para la Venloia Competifivtt: GS-57A P. l5
John McCawel (COO): Para mantener la calma con esta demanda global, hemos
continuado con la inversión en infraestructura de distribución mundial... Invertimos en
15 centros de distribución mundialmente para servir a nuestros clientes en esas regiones,
posicionándonos así, nosotros mismos, mejor para la demanda anticipada en la primera
mitad de 2008...
Russ Hammer (CFO): Terminamos el año 2007 con inventarios de $284.4 millones, en
comparación con los S195.3 millones al final del tercer cuatrimestre. Hemos perseguido
la demanda históricamente desde los inicios, y creemos que estamos posicionados
adecuadamente sobre una base de cambios progresistas para satisfacer nuestra primera
Como John (McCarvel) mencionó, también invertimos en inventario para satisfacer mejor
la demanda en nuestros múltiples puntos de distribución en miles de cuentas alrededor del
mundo para nuestra rápidamente creciente base intemacional de clientes. En nuestro
modelo de negocio de elevado crecimiento, calculamos los niveles de inventario
requeridos sobre una base de cambios progresistas. Creemos que esto representa un
análisis cuantitativo más preciso sobre los niveles de inventario adecuados. De acuerdo
con nuestro análisis a futuro, creemos que estamos posicionados adecuadamente para
satisfacer anticipadamente la demanda.
PREGUNTAS DE ESTUDIO
Anexo I
Ejecutivos y directores de Crocs
Ejecutivo Antecedentes
Director Antecedentes
Miembro de la Junta desde agosto de 100-1.
Antes de su retiro. en 1999. dingio ur.ia t-rrma de
Raynond Croghan consultoria de tecr-iolrrgía de salud. También en
la Junta de vadas sr-ciedades anonitnas
Miembro de la Junta
desde 2006. \-icepresidente
Ronald Frasch
de Saks Fifth Avenue. .{ntecedeutes en mercado
minorista mundial.
Crocs (A): Revoluciorutndo el Motlelo de Cutleno de Suminislro de uno Iniustrit la Ventuja Compefitiva: GS-57A
Directores (continuación)
Miembro de la Junta desde 2006. Antecedentes
en el negocio de la indumentaria, incluyendo
Marie Holman-Rao Limited Brands,
Inc., Gap, Inc., Banana Republic, y Ann Taylor'
Anexo 2
Rendimiento financiero de Crocs a través de2007
do
Todas las cantidades en millones de dólares, excepto cuando,se indi
tndlque'
2004 2005 2006 2007
Ingreso total
Anexo 3
Resultados financieros trimestrales 2007
Crocs reportó los siguientes resultados trimestrales para 2007 (valores en millones de dólares,
salvo que se exprese de otra manera):
Q1 Q2 Q3 Q4
Ingresos 142 224.3 256.3 224.8
Benefic o bruto 84.4 131 .9 155.4 125.8
Benet-rcio bruto (% de ventas) s9.40% 58.80% 60.60% s6.00%
Gastos de ventas, grales. y admin. 47.3 63.s 77.2 71.9
Ingreso neto, después de impuestos 24.9 48.5 56.s 38.3
v Ingreso neto (% de ventas) t7.s0% 21.60% 22A0% 17.00%
Ingreso neto por acción, con dilución $0.30 $0.s8 $0.66 $0.4s
'U
crocs (A): Revolucianando el Modelo de Cadena de suministro de unu Indusrriu
Anexo 4
Comparaciones de la industria
Comparaciones de Crocs con compañías seleccionadas como "mejor del urupo v la rnediana
industria.
Deckers Industry
Crocs Nike Timberland
Outdoor \ledian
Ventas anuales ($ millones) 355 304 14,955 1,568
Capitaliz. de mercado ($ millones) 2,702 897 10,065 1,306
Rentabilidad
Margen de beneficio bruto s6.50% 46.40% 43.70% 4730% 24.50%
Margen de beneficio antes de imp. 27.20% 7.80% 13.10% 10.40% 3.20%
Margen de beneficio neto 18.20% 0.40% 8.70% 6.80% 2.70%
Rendimiento del capital 56.70% 6.10% 21.600/0 1950% 1s.s0%
Rendim ento sobre activos 34.10% 3.70% 14.40yo 13.00% 3.40%
Rend. sobre capital invertido 51.10% 15.90% 18.40% 19.00% 4.70%
Operaciones
Rotación de inventarios 3.5 5 4.3 4.7 5.6
Cobro de deudas 8 6 6.5 7.4 6.6
Valuación
Ratio PrecioiVentas 5.9 -) 1.3 0.8 0.8
Ratio Precio/Ganancia 30.4 28.3 20 15.3 20.1
Ratio Precio/Flujo de Caja 170.3 18.5 14.1 11.7 10.6
t¡
Crecimiento
12 meses Crecim. de ngresos 22lo/o rs% 8.80% 0.10% 7.s0%
12 meses Crecim. de ng. netos 280% -1.00% 0.40% -35.309',o s3.20%
l2 meses Crec. ganan. x acción 239% -2.30% 2.90% -31.500 o 50.00%
Fuente: "Hoovers Online Competitive Landscape" (27 de abrll de 2007). Los valores de crecin.¡ento Ce Cr...-s sor.r
para los años calendario 2005 y 2006.2005 and 2006. Rotación de inventarios de Crocs.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suminislro de una Irulustria puru lt Venfaja Contpefifivu: GS-S7A p. 2I
Anexo 5
Productos Crocs seleccionados
bnacl: ü§ym*n
Beach fue el modelo más popular de Beach y Ca¡zman fueron los
Disney beach fue una versión
la compañía. Beach y Cayman dos primeros productos
del modelo Beach, producida
totalizaron el 62 por ciento de las Crocs y la base de algunos
bajo licencia de Disney.
rW
ventas de calzado de 2006 otros modelos de calzado.
?
pr«fesxional jibhitx kn**:p*r*s
Fuente: Sitio web de Crocs (www.crocs.com . consultado el 23 de abril de 2007). Imágenes e Crocs. Inc.,
reimpresas con autorización.
Anexo 6
Adquisiciones de Crocs, 2004-2006
Adquisición
Fecha de comPra
Precio de comPra
Foam Creations (ex FinProject NA) Fabricante original de productos Crocs y
Junio 2004 dueño de la propiedad intelectual de croslite'
Notas -,
1. El precio de compra total por Fury y EXO Italia fue de 9.6 millones'
2. Loi precios de compra incluyen los costos relacionados con la adquisición'
31dediciernbrede2006,pp'F-11'F-11' F--1 '
Fuente:Formulario l0KdeCrocsparaelañofinalizadoel
Crocs (A): Revolucionnndo el ,llodelo d¿ Ctdeno de Suministro de uno Indusfria poru lo Ventfit Competitivn: GS-S7A p. 23
Anexo 7
Precio de las acciones de la oferta pública inicial en septiembre de 2007
El siguiente grátictr muestra el precio de las acciones de la oferla pública inicial en septiembre de
2007.
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