Universidad Tecmilenio Campus Cuernavaca

Materia:
“Administración de Operaciones”

Tema:
5.- Administración de proyectos
6.- Programación de la Producción

MBA. Kleiver Delgado Blas

Octubre, 2017
 5.- Administración de Proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

La definición de proyecto que ofrece Chase (2014), cuando lo presenta como

una serie de actividades y trabajos que, relacionados, buscan un resultado
mayor, que requiere un período de tiempo de consideración. O como lo
recupera Schroeder de Project Management Institute, al declarar que un
proyecto es una misión temporal que se emprende para obtener un producto
o servicio de resultado único.
Administración de proyectos: planeación, organización y control de los
recursos humanos y materiales, que permiten la mejor satisfacción de
especificaciones subordinadas a las limitaciones de costo, de técnica y de
tiempos.
 5.- Administración de Proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Fuente: Project Management Institute. (2004). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide).
Newtown Square, Pa: Project Management Institute.
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5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Tipos de organizaciones para administrar un proyecto

Se han conceptualizado tres diferentes estructuras organizacionales para la

realización del proyecto (Chase, 2014):
 5.- Administración de Proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Tipos de organizaciones para administrar un proyecto

Se denomina organización por proyecto puro o por proyectos, cuando un equipo de
personas se dedica a trabajar de tiempo completo en el proyecto. Como toda
alternativa ofrece algunas ventajas y presenta también algunas desventajas.
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5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Tipos de organizaciones para administrar un proyecto

El proyecto es asignado a un área funcional de la empresa, para que desarrolle y
administre el proyecto. Usualmente es el área que al final será responsable de la
operación de la nueva instalación. En esta organización de proyecto, las
responsabilidades adicionales que implica la realización del proyecto se agregan a
las responsabilidades funcionales cotidianas de los miembros del área.
 5.- Administración de Proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Tipos de organizaciones para administrar un proyecto

En esta alternativa de organización participan expertos de diferentes

departamentos, especialistas de algún área involucrada en el mismo. En esta
organización suelen presentarse diferentes niveles de especialidad involucradas, y
se debe decidir la autoridad que tendrá cada uno de los elementos respecto de las
áreas funcionales involucradas.
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5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Estructura de la División de Trabajo (EDT) WBS

Define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del
proyecto.

Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones, producción y cadena de

suministros (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
 5.- Administración de Proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Estructura de la División de Trabajo (EDT) WBS

Define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del
proyecto.
 5.- Administración de Proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

Estructura de la División de Trabajo (EDT) WBS

Define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del
proyecto.
 5.- Administración de Proyectos

5.2 Gráfica de Gantt

Las gráficas de Gantt, diseñadas por Henry L. Gantt, son una representación visual
que permite identificar la secuencia de las actividades de un proyecto y la
precedencia que guardan las actividades entre sí, además de dar una idea de la
duración de las actividades y del proyecto en su conjunto.
Las gráficas de Gantt suelen recibir otros nombres, como cronogramas (gráficos de
tiempo) y gráficas de barras.
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5.3 PERT / CPM

Ante proyectos complejos es preferible utilizar los modelos de redes para

administrarlos, ya que las relaciones de precedencia son fácilmente expuestas.
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5.3 PERT / CPM

CPM ó MRC

El MRC corresponde a las redes de tiempo constante, para conocer la manera de

administrar y optimizar el tiempo de proyecto.

Tiempo de inicio Tiempo de terminación

(inicio + duración)

Actividad Duración

Tiempo más tarde que puede

terminar una actividad
Tiempo más tarde que puede
terminar una actividad menos la
duración
 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

CPM ó MRC

Identifica los tiempos de cada actividad y las actividades predecesoras inmediatas

 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

CPM ó MRC

Identifica los tiempos de cada actividad y las actividades predecesoras inmediatas

 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

CPM ó MRC

Ahora indica los tiempos, pero partiendo del final del proyecto al inicio, indicando en
la parte inferior derecha
 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

CPM ó MRC
H= 7-6=1
Para sacar la holgura

Ruta crítica: 1,2,3,8

 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

CPM ó MRC

Determina el tiempo y ruta critica

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5.3 PERT / CPM

PERT

Se basa en la consideración de tres tiempos posibles para cada actividad: un

tiempo optimista (To), un tiempo más probable (Tm) y un tiempo considerado
pesimista (Tp). Estos tiempos consideran duraciones que son difíciles de predecir,
como sucede en muchas actividades de investigación o proyectos, en los que las
actividades se realizan por primera vez. Con estos tres tiempos definidos se estima
el tiempo esperado de la actividad (Te) de la siguiente forma:

El tiempo esperado de la ruta crítica

 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

PERT
La varianza de la ruta crítica:

Considera las siguientes actividades y tiempos, en semanas, de un breve

proyecto:
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5.3 PERT / CPM

PERT
La varianza de la ruta crítica:

Haciendo los cálculos de tiempos hacia adelante, la duración del proyecto será
de 9.5, con la ruta crítica de A, C, D. Resultado de sumar los Te de 2.00 (A), más
4.50 (C) y de 3.00 (D).
 5.- Administración de Proyectos

5.3 PERT / CPM

PERT
La varianza del tiempo de terminación del proyecto será de:

Haciendo uso de la distribución normal asociada a estos eventos, con un

proyecto con duración de 9.5, y una varianza de 0.805, podrías calcular la
probabilidad de terminar el proyecto antes del tiempo de 11 o menos. Esto
sería:

Usando la distribución normal representa una probabilidad acumulada de

0.9525 de que el proyecto termine en cualquier tiempo menor a 11 semanas.
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5.3 PERT / CPM

El factor humano dentro de la administración de un proyecto

Al seleccionar el tipo de organización del proyecto o al asignarle las mejores
herramientas no se podrá asegurar el éxito pleno del proyecto, ya que tanto el
gerente como los colaboradores, son humanos y están sujetos a errores. Sin
embargo, reconocer el aspecto humano es importante.

Collier (2009) ofrece las siguientes sugerencias con la intención de maximizar las
posibilidades de éxito del proyecto:
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5.3 PERT / CPM

El factor humano dentro de la administración de un proyecto

Respecto de los colaboradores, miembros del equipo, Collier (2009) recupera

de Peter Scholtes 10 recomendaciones para lograr un equipo exitoso:

1.Establece las metas del equipo

2.Formula un plan de mejora
3.Claridad de roles
4.Claridad de comunicación
5.Integración de equipo
6.Procedimientos definidos
7.Participación de todo el equipo
8.Reglas de comportamiento básicas
9.Desempeño del equipo
10.El método científico
 6.- Programa de la Producción

Planeación de la producción
 6.- Programa de la Producción

6.1 El programa maestro de producción

El objetivo del programa maestro de producción es describir la producción del

producto final, en términos de todos los elementos que la componen;
desagregar el producto en todos los componentes requeridos, y definir la
secuencia en que serán manufacturados. Se puede decir que es el motor que
detonará la planeación de materiales requeridos para el proceso. Es un reporte
de cuántos productos terminados se van a producir y las fechas en que se
producirán.
Plan conjunto
 6.- Programa de la Producción

6.1 El programa maestro de producción

MRP

Una vez generado el programa maestro de producción sirve como entrada a

otro proceso importante llamado MRP.
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6.2 Planeación de la capacidad

La planeación de la capacidad del negocio es una actividad encaminada a
preparar las condiciones y requerimientos de la planta, en un nivel óptimo, para
responder a las necesidades de los clientes.
 6.- Programa de la Producción

6.3 Teoría de restricciones

La teoría de restricciones, según lo refiere Chase (2014), es un método de
solución de problemas, considerando las limitaciones de equipos, instalaciones,
personal, materiales, y todas aquellas restricciones que afectan la capacidad de
una empresa para cumplir con un programa establecido.
(Chase, 2014) establece cinco pasos aplicables a los diferentes campos de los
negocios:
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6.3 Teoría de restricciones

Cuello de botella: Se define como cualquier recurso cuya capacidad es menor
a su demanda.
Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la
demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es aquél cuya utilización se acerca a
su capacidad y puede ser un cuello de botella si no se programa con cuidado.
 6.- Programa de la Producción

6.3 Teoría de restricciones

Se tienen tres medidas financieras para determinar la capacidad de la empresa
para ganar dinero y deben ir juntas:

En cuanto a medidas operativas también se tienen algunos cambios, para tener una
mejor idea de la buena operación, por ejemplo: