TALLER FINAL E-MARKETING ESTRATEGIA Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

NOMBRE DE LOS AUTORES

 RESUMEN
Por medio de este trabajo analizamos, como la nueva era digital en el siglo XXI
aborda la transformación del marketing, para enfrentar el desafío, las estrategias y
herramientas más importantes en el MUNDO ONLINE. Su utilización a través de
las técnicas y métodos, la comprensión de la web social 2.0 en los negocios, el
papel que juega la tecnología digital en la creación y consolidación de startups.
Esto no es ajeno a este cambio, pues surge como consecuencia de la expansión
de Internet y supone una evolución de la publicidad digital, que permite enriquecer
los contenidos que los anunciantes presentaban de manera plana o estática.

PALABRAS CLAVE

Marketing digital, Startups, Redes sociales, Empresas, Cliente, Customer-Centric

Marketing Ecosystem, Tecnología
 INTRODUCCIÓN

La tecnología es, sin dudarlo, el acontecimiento más importante y de mayor

repercusión en el siglo XX y de comienzos del siglo XXI, muy bien llamado el
milenio digital. El marketing es actualmente una de las actividades de
comunicación comercial a la que mayor inversión están dedicando muchas
empresas por encima de la inversión publicitaria en medios convencionales. El
nuevo paradigma del marketing se ha centrado, específicamente, en el manejo
cuidadoso de la relación entre el cliente y la empresa, por lo tanto, disponer de
información sobre los clientes, sus características, necesidades y preferencias es
fundamental para el éxito de las empresas del futuro que con el respaldo de la
tecnología pone a la información inmediatamente a disposición de quienes toman
las decisiones dentro de la red organizacional. Con este propósito se ha
desarrollado esta investigación con conceptos relacionados con el valor,
satisfacción y calidad para abordar el mercado.
 DISCUSIÓN

De acuerdo con lo investigado la transformación digital es un pilar necesario para

el éxito de una compañía adaptando la tecnología a las necesidades del
consumidor y ofrecer algo más a través de la digitalización. Teniendo en cuenta
que no todas las veces es satisfactoria, por los fraudes que a veces se presentan;
por lo tanto es necesario asesorarnos. Las empresas que no están a la vanguardia
con esta tecnología están condenadas al fracaso, por ello, deben adecuar
su modelo de organización si desean seguir compitiendo en el mercado.
¿Qué funciones cumplen las redes sociales (web2.0) en los negocios del
siglo XXI?
Una de las herramientas que sin duda despuntará en un futuro tanto para la
gestión interna como externa, serán las redes sociales. Esta herramienta, ya
usada por muchas compañías, puede ayudar a facilitar los procesos de marketing
y co-creación por el vasto uso que la mayoría de la población hace de ellas. En la
cara interna además también tiene su utilidad. Los departamentos de Recursos
Humanos de muchas compañías navegan en ellas tras la caza de nuevos talentos,
así como para la búsqueda de perfiles que se ajusten a los puestos que ofrecen y
necesitan cubrir.

En la Figura 1 se muestra el uso extensivo que hace la población de las

principales redes sociales a nivel mundial, datos que reflejan la importancia
que las empresas deben dar a este medio.

Perspectiva interna
En lo relativo a la cara interna de la empresa, muchas de ellas utilizan las
herramientas de la Web 2.0 no sólo para cambiar las estructuras organizacionales,
sino para cambiar la forma en que se gestionan y controlan las organizaciones.
Las herramientas más usadas dentro de las empresas que han comprendido el
valor que éstas aportan a sus modelos de negocio son los blogs, los feeds RSS,
las wikis, y los podcasts cuyo uso se está haciendo cada vez más común.
Estas herramientas se usan básicamente para mejorar la comunicación interna
entre empleados, o hacer que la gestión de procesos o la planificación interna
sean tareas más sencillas.
Perspectiva externa
Abordando el uso de las tecnologías de la Web 2.0 fuera de los muros
empresariales, encontramos que las tecnologías más usadas son las mismas que
citábamos anteriormente en la perspectiva interna, sin embargo los propósitos de
uso varían. Así, como se expone en la Figura 1.1, los porcentajes de uso de estas
herramientas en el ámbito externo son menores que los presentados en el ámbito
interno.
Figura 1.1 Diferencias de uso de las tecnologías 2.0 según el ámbito en el
que se aplican

De cara al exterior el uso se enfoca al marketing, las relaciones públicas, el

lanzamiento de nuevos productos, el servicio al cliente o la imagen de marca. En
este caso, el cambio cultural también tiene sus efectos. El hecho de que muchas
empresas se estén desplazando hacia una cultura de apertura de sus
“ecosistemas” corporativos para animar a sus clientes a unirse a ellos en las
tareas de desarrollo de productos o para distribuir el conocimiento da muestras de
transparencia, lo que ayuda a crear una imagen de marca más fiable y a obtener
mayores compromisos por parte del cliente. En 30 esta línea como se puede ver
en la Figura 1.2 la mayor aplicación que se hace de las herramientas 2.0 de cara
al exterior de la empresa, es la mejora del servicio al cliente. La co-creación, algo
de lo que ya hemos hablado, es otro uso muy común de las herramientas de la
Web 2.0 en la cara externa de la empresa. Gracias a la interacción con agentes
externos como clientes o proveedores, se colabora tanto en la realización de
tareas como en el desarrollo de nuevos productos o en la mejora de los ya
existentes.
Figura 1.2 Aplicaciones externas del uso de las tecnologías 2.0

¿Qué papel juega la tecnología digital en la creación y consolidación de

startups?
No es un secreto para nadie el crecimiento sostenido que ha tenido la tecnología
en las últimas décadas, y en especial en los últimos 15 años. Sin embargo, si
analizamos un poco más de cerca los datos, podemos observar el salto
exponencial que se ha alcanzado y el impacto que la tecnología ha tenido en las
vidas de las personas logrando que en la actualidad existan más de 2500 millones
de personas conectadas a internet. Una cifra que crece constantemente gracias a
las inversiones promovidas por empresas y gobiernos que desean incluir al mayor
número de personas posibles en el mundo digital. Un claro ejemplo de esto son
los nuevos proyectos que están implementando Facebook y Google en esta
materia (Internet.org y Project Loon, respectivamente)
Las startups ya están aprovechando los avances tecnológicos para transformar
rápidamente industrias que tradicionalmente habían sido poco dinámicas. En este
sentido, las startups Fintech son uno de los sectores empresariales que en la
actualidad están avanzando de forma más contundente la manera en cómo se
proveen los servicios financieros a nivel global. Se pueden destacar tres
tecnologías que están acelerando este tipo de emprendimientos: el uso y consumo
de las APIs como forma principal para hacer negocios a través de internet; el
avance de los dispositivos conectados y el paso del Internet de las Cosas (IoT)
al Internet of Everything que no sólo se limita al ámbito de dispositivos personales,
sino que está siendo aplicado al sector industrial. Y por último, como tercera
tecnología, el potencial del Blockchain que representa un cambio de paradigma en
almacenamiento y distribución al pasar de una estructura centralizada a una
distribuida, en la que ya no existe un centro que lo controla todo, sino que son
nodos distribuidos por toda la red. En este sentido, ya hay muchas startups
Fintech innovando con esta tecnología para hacer más eficiente y seguro el
proceso de pagos a través de criptomonedas o simplemente con cadenas de
distribución mucho más inmunes a ataques o fallos.
Como recientemente acotaba el reputado semanario The Economist, el blockchain
ha llegado para quedarse y podría definirse como la máquina de la confianza,
debido a que gracias a su sistema descentralizado y distribuido permite que
personas que no se conozcan hagan transacciones de forma segura y
garantizando la privacidad de los usuarios. Ya muchos bancos están empezando a
mirar la potencialidad de esta tecnología a nivel de seguridad y capacidad de
disminución de costos, lo cual ha llevado al Banco Santander a afirmar que podría
ahorrarle al sector bancario hasta 20 mil millones de dólares al año.
El avance tecnológico y en especial las tres tecnologías disruptivas descritas
anteriormente, representan una gran oportunidad para cualquier startup o
emprendedor en este momento. Las startups deben dejar de pensar de forma
lineal e ir hacia un formato exponencial. Es decir, es clave que los emprendedores
de hoy en día tengan muy en cuenta las perspectivas de crecimiento de su sector
y cómo éste está siendo impactado por la tecnología.
De más está decir que las startups Fintech deben apoyarse en una o varias de
estas tecnologías para entrar y transformar el vertical al que apuntan. De la misma
manera, José Manuel de la Chica aconsejaba que se deben promover modelos de
negocio P2P, así como el acercamiento a los Millenials y a modelos Omnicanal.
Así, podemos concluir diciendo que la revolución tecnológica ha llegado a
nuestras vidas, con la promesa de incluir y conectar a personas en todo el mundo
y con la posibilidad de ejecutar modelos de negocio disruptivos y colaborativos
que hasta hace pocos años hubieran sido impensables.
¿Cuáles son los retos y nuevos roles a los que se enfrenta los líderes con la
transformación digital?
Para hacer frente a los retos digitales, se demanda una nueva generación de
líderes que entienda los cambios que se están produciendo en el entorno, tanto en
el mercado y la industria, como en los propios consumidores y empleados. Los
equipos directivos requieren por tanto un nuevo modo de pensar y una serie de
habilidades que, junto a una adecuada actitud, les permita alinearse a una exitosa
estrategia de negocio para la nueva organización digital. Por si todo ello fuera
poco, no solo el líder debe renovarse, sino que además su propia transformación
debe inspirar a sus equipos y ser fuente de evolución para sus colaboradores.

Contar con un líder comprometido con el cambio es el primer paso para conseguir
una organización digital.
Son dos los retos fundamentales a los que se enfrenta el nuevo líder digital:
• Cambios en la naturaleza del trabajo: La forma de trabajar, y lo que se espera
de un líder en el nuevo escenario digital, ha cambiado. La función requiere nuevas
habilidades y conocimientos para desenvolverse adecuadamente, así como tener
en cuenta las nuevas reglas del juego, y tomar decisiones de manera más
efectiva.
• Cambios en los equipos de trabajo: Los nuevos equipos a gestionar son
integrados por diferentes talentos, disciplinas, roles, motivaciones… y todo ello en
diferentes geografías. Los nuevos equipos son mixtos: personas y máquinas. Las
Capacidades Cognitivas llegan para quedarse, y formar parte de los equipos de
trabajo como un miembro más.
Una organización digital requiere por tanto un tipo de líder diferente que gestione
esta nueva realidad, ¿Cuáles son las principales señas de identidad de este nuevo
directivo?

•Gestor de la incertidumbre: Debe ser capaz de guiar a la organización en un

entorno disruptivo y desconocido, transmitiendo seguridad y confianza en las
actuaciones y las decisiones tomadas. Para ello podrá apoyarse en una Hoja de
Ruta clara de la transformación digital de la organización.

•Mentalidad abierta: Con disposición al cambio y a la innovación, demuestra

interés por identificar e impulsar nuevos retos y desafíos de negocio. Su actuación
no se queda en una intención, sino que es movilizador de las nuevas
oportunidades.

•Enfoque ágil: En un entorno en el que todo sucede a gran velocidad, resulta

clave contar con capacidad de ofrecer respuestas ágiles, sin que la rapidez de
decisión y actuación reste eficiencia.

•Gestor de gran volumen de información: La velocidad genera gran cantidad de

datos, no todos ellos de valor para la organización. El líder digital debe ser capaz
de entender, extraer y analizar la información de interés, apalancándose en
modelos analíticos y predictivos que ofrezcan luz en un entorno muchas veces
imprevisible, con el fin de asegurar la mejor toma de decisiones en cada caso.

•Gestor de equipos complejos y multidisciplinares: Contar con habilidad para

dirigir equipos muy diversos, y que trabajan de forma muy diferente, es crítico para
el éxito de la organización digital. Gestionar y fomentar la colaboración y el sentido
de pertenecía en equipos transversales, por proyectos, con recursos compartidos,
con miembros en ubicaciones remotas, con Inteligencia Artificial, extended
workforce, liquid workforce, implica adaptar el estilo de liderazgo para conseguir
los mejores resultados de cada una de las tipologías.

•Inspirador: Se posiciona como un referente en la organización, mostrándose

colaborador y cercano. Actúa con transparencia, como un miembro más del
equipo y la organización, generando compromiso. Es impulsor de la
transformación digital de sus equipos a través de su ejemplo.

•Impulsor tecnológico: Comprende y está al día de las novedades y la evolución

tecnológica. Esto le permite apostar en el momento más adecuado por aquellas
soluciones, que pudiendo ser incipientes, pueden aportar competitividad y un valor
diferencial a la organización.
•Proactivo: A partir de su comprensión del ecosistema y lógica digital, es capaz
de anticipar riesgos u oportunidades en las alternativas planteadas, lo que le
permite afinar la solución final, poniendo en marcha acciones para obtener
resultados excelentes y conseguir los objetivos estratégicos del negocio.
•Networker: No por ser digital, el líder se olvida de trabajar activamente para
potenciar la generación y posterior consolidación de relaciones interpersonales. La
diferencia reside en su capacidad de utilizar nuevos medios y entornos como
redes sociales y virtuales con este fin, para lo que debe conocer su protocolo y
poder así utilizarlas fluida y adecuadamente.

¿Cómo se genera valor para el cliente a través de la digitalización?

El contexto actual se caracteriza no sólo por ser enormemente cambiante, sino
también por la rapidez con que se producen los cambios. Y la digitalización es uno
de los principales motores del cambio. Incide en la manera como éstas se
comunican y se relacionan con sus grupos de interés, en la gestión de sus
procesos operativos, en la experiencia que generan a sus clientes y también en
los modelos de negocio, entre otros aspectos. Marcas como Skype, Uber, Airbnb,
TripAdvisor, Amazon, Netflix o Spotify, entre otras, se caracterizan por no tener
activos fijos, por adoptar un rol de mediador entre oferta y demanda, por
transformar la compra en pago por uso, por incorporar modelos freemium o
directamente gratuitos, por nutrirse de contenidos generados por los usuarios y
por convertir el producto en servicio. Veamos las oportunidades de la digitalización
a los gestores de las marcas:
Necesidad del foco
Es más importante que nunca tener un foco estratégico claro. Un punto de vista
propio sobre el producto o el sector, un propósito, un enfoque como marca, que se
materialice en un ADN que la organización pueda interpretar fácilmente y que le
permita comportarse de forma espontánea en línea con la estrategia definida en
todo momento.
Nada es permanente
Los ciclos son hoy más cortos (también en el branding) y la vigencia temporal de
las estrategias es menor. Por eso, conviene monitorizar constantemente la
evolución de la marca para actualizar o matizar la estrategia en función de la
evolución del entorno. Aunque es fundamental una estrategia que muestre la
dirección a seguir, las marcas se construyen cada vez más en el día a día, por lo
que más que reglas inamovibles se necesitan principios claros y pautas
interpretables.
Ser coherente es más difícil
Uno de los objetivos claves del responsable de la marca sigue siendo asegurar la
coherencia de todas las expresiones y actuaciones de la marca, tanto on line
como off line. Pero la digitalización ha multiplicado los puntos de contacto que las
marcas tienen con sus audiencias, con lo que el reto hoy es mayor. Para
garantizar la coherencia y la eficiencia en la gestión en el entorno actual, es útil
contar con plataformas digitales, como por ejemplo BrandCenter, que pone a
disposición de todos los empleados y colaboradores los recursos estratégicos y
tácticos de la marca y aplicaciones para su uso, y a la vez que el responsable de
marca tenga una visión global a través del cuadro de mando.
Inmediatez y personalización
Gestionar marcas en el entorno digital requiere practicar una escucha social activa
y constante, cosa que es posible gracias a herramientas digitales que evalúan los
comentarios en relación a las marcas y los sentimientos asociados a los mismos.
Pero la escucha es el punto de partida, ya que hay que dar respuestas inmediatas
y a medida de las necesidades de los clientes. Inmediatez y personalización son
los mayores retos.
Promesa y experencia
Para gestionar una marca hoy, es necesario definir claramente la proposición de
valor que la marca puede ofrecer a sus audiencias, pero también lo es garantizar
que la experiencia que la empresa genera en la interacción con sus audiencias se
corresponde con dicha promesa. Por eso, el responsable de marca debe tener
atribuciones que le permitan coordinar las actuaciones de las distintas áreas, y
velar así porque la experiencia que obtienen los clientes sea coherente en todos
sus puntos de contacto y responda a la estrategia de marca definida.
Marca y negocio van de la mano
La marca debe inspirar al negocio y el negocio debe cuidar y nutrir
constantemente a la marca. Esto quiere decir que de una parte, la idea que
defiende la marca ha de ser la inspiración real de todo aquello que hace y dice la
empresa, y por otra, que con el desarrollo normal de su actividad, la empresa da
credibilidad y tangibiliza la promesa de marca. Es importante que la empresa
renuncie a políticas, decisiones y comportamientos que entren en contradicción
con su proposición de valor, aunque ello le pueda reportar ingresos a corto plazo,
pues de esa forma erosiona su marca. Las marcas de la era digital se construyen
a partir de su modelo de negocio más que con cualquier forma de comunicación.
Gestión compartida
Las personas están dispuestas a dejar que las marcas formen parte de sus vidas y
a utilizarlas como parte integrante de su identidad como individuos, a compartir
ideas y valores con ellas, pero a cambio exigen a las marcas que sean de verdad
honestas, abiertas, sinceras y auténticas. Y quieren participar en las decisiones,
de manera que los responsables de marca deben ofrecer espacios que permitan la
gestión colaborativa de la marca con sus usuarios, ya que también son suyas.
Monitorización constante
Es imprescindible contar con analíticas e indicadores que aporten información
regular sobre el grado de consecución de la estrategia y pongan de relieve si son
necesarios ajustes o reenfoques.
¿Por qué es importante el concepto de Customer-Centric Marketing
Ecosystem (Ecosistema marketing) centrado en el cliente?

Hay muchas diferencias entre estar enfocado en el cliente y ser una empresa
“customer centric”. Y esto repercute en las ventas. Este fue el punto de partida de
la ponencia “Cómo enamorar al cliente en la era digital” que María Abad, directora
de Marketing de Teamleader para España y Portugal, presentó en la feria de
eCommerce y marketing digital eShow, celebrada en Ifema, Madrid.

WorkSmarter significa trabajar de una manera diferente para enamorar al cliente

con el objetivo de que un negocio prospere con éxito. María Abad ha diferenciado
entre un “enfoque al cliente” y ser “customer centric”. En su opinión, enamorar al
cliente solo se puede desde la segunda opción.

Por una parte, el enfoque al cliente entiende el valor de las relaciones, cubre las
necesidades de los clientes utilizando encuestas de satisfacción y datos internos y
externos, y tiene a sus clientes contentos. Pero, pese a dedicar “gran energía y
dinero a atraer a nuevos clientes”, “no dedican tanto a quienes ya son clientes”.
Como consecuencia, “en este tipo de empresas se necesita muchísima inversión
en captación; cuando está estudiado que se necesita mucho menos recursos para
retener a clientes ya existentes y que sean ellos quienes se convierten en
prescriptores ayudando a captar nuevos clientes”. Además, las empresas
orientadas al cliente “se centran en lo que el cliente pide o quiere, pero no van
más allá”.

Por otra parte, las empresas customer centric “ponen al cliente en el centro de
toda su organización”; tienen una disposición total a escuchar al cliente, a
satisfacer sus necesidades presentes y futuras; sitúan al cliente en el centro de
sus decisiones, dedican “todos los esfuerzos de innovación en entender las
necesidades subyacentes de los clientes y en las que todavía no lo son para
sorprenderle con soluciones y productos disruptores”, y están “enfocadas en
fidelizar y retener a los clientes”.

María Abad puso en relieve que “el 81% de los clientes satisfechos repite” y “un
55% toma decisiones en función de las recomendaciones”. Entre las ventajas de
ser una empresa cutomer centric se encuentra el hecho de que “el 23% de los
clientes satisfechos estaría dispuesto a pagar un 5% más por un producto o
servicio determinado”, según un estudio de Buljan & Partners.

Para llevar el estilo customer centric a la práctica, la experta señala que primero
hay que encontrar el porqué de la existencia del negocio en la mente de los
consumidores. Ya que los clientes no compran por lo que vendes, sino que más
allá de eso, comprar por qué lo vendes.

Asimismo, hay que analizar el customer journey(‘viaje del cliente’) y los momentos
de la verdad en los que los usuarios toman una decisión, así como seguir la
máxima de Simon Sinek, autor de ‘Start With Why’: “los clientes no se enamorarán
de tu empresa mientras los empleados no estén enamorados”. En la era digital
este “customer journey” ha cambiado radicalmente. Las empresas pueden
entender mucho mejor al cliente, se dibujan el nuevo “customer journey digital” y
entienden cuáles son los puntos más importantes de contacto con su cliente.

Un ejemplo de compañía customer centric es Amazon, donde “entendieron que los

clientes no solo querían comprar libros que pudieran leer en cualquier sitio sino
también poder descargarse los libros de manera inmediata en cualquier lugar y
poder acceder a toda de una biblioteca de manera rápida, cuando quieran y donde
quieran”.

Estos rasgos también se dan en la herramienta de gestión Teamleader, que

fue “más allá de lo que el cliente pedía”. En primer lugar, porque Teamleader
convirtió una necesidad propia y de todas las empresas en idea de negocio; los
problemas de ahorro de tiempo y recursos se reducían con una correcta
centralización de funciones (CRM, planificación de proyectos y facturación) en una
única herramienta en la nube, solucionando así principalmente los problemas a los
que la pyme se enfrenta.

Además, mediante un proceso continuo de mejoras e implementaciones, como el

Marketplace de Teamleader que ya cuenta con una lista de más de 100
integraciones como Microsoft Office, DropBox, Google Drive, MailChimp y
LinkedIn.
 CONCLUSIONES

 Una de las claves de la transformación digital es vender experiencias:

trabajar para ofrecer al consumidor experiencias únicas e irrepetibles que nos
hagan diferenciarnos del resto de compañías.

 mejora la productividad: La toma de decisiones se vuelve más fácil y ágil con la

ayuda de las herramientas digitales en el ambiente laboral. No se trata solo de las
herramientas, sino también del valor agregado que aportan, cómo el poder evaluar
tus procesos, reunir datos, analizar mejor cada paso que vas a dar e identificar
errores para mejorar cómo funciona tu empresa en general.

 Latransformación digital todavía tiene mucho camino por recorrer, aunque

importantes compañías ya la integran en sus estructuras tomando como referencia
modelos internacionales.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20091105ElenaLopez.pdf
https://www.finnovista.com/la-tecnologia-como-motor-de-la-aceleracion-de-
startups-fintech/
https://www.observatoriorh.com/liderazgo/liderazgo-digital-los-lideres-tambien-se-
transforman.html
https://aebrand.org/las-claves-una-marca-generar-valor-la-digital/
https://solomarketing.es/customer-centric-una-estrategia-centrada-en-el-cliente/