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SERVIZIO DELL’ASCOLTO E

DISCERNIMENTO COMUNITARIO:
POTENZIALITA’ E PATOLOGIE
A CONFRONTO
Prof. Giuseppe Crea
L'obbedienza come ascolto
È quel particolare tipo d'ascolto che solo il figlio può prestare al padre, perché illuminato dalla
certezza che il padre ha solo cose buone da dire e da dare al figlio
L'ascolto è uno dei ministeri principali del superiore, per il quale egli dovrebbe essere
sempre disponibile, soprattutto con chi si sente isolato e bisognoso d'attenzione
Ascoltare significa accogliere incondizionatamente l'altro, dargli spazio nel proprio
cuore.
Per questo l'ascolto trasmette affetto e comprensione, dice che l'altro è apprezzato e la
sua presenza e il suo parere sono tenuti in considerazione

L'obbedienza come crescita


L'obbedienza a Dio è cammino di crescita
consente di accogliere un progetto o una volontà diversa dalla propria che fonda la
dignità umana
La crescita della fraternità è frutto di una carità “ordinata”

Obbedienza come risposta


All'ascolto segue l'obbedienza come risposta libera e liberante
L'autorità si dovrà preoccupare di creare un ambiente di fiducia, promovendo il
riconoscimento delle capacità e delle sensibilità dei singoli
Inoltre alimenterà, con le parole e con i fatti, la convinzione che la fraternità esige
partecipazione e quindi informazione (20)

Discernimento comunitario
La ricerca di una risposta adeguata è affidata al discernimento comunitario, nel quale
si tratta di ascoltare ciò che lo Spirito dice alla comunità (cf. Ap 2,7)
Se il discernimento vero e proprio è riservato alle decisioni più importanti, lo spirito del
discernimento dovrebbe caratterizzare ogni processo decisionale che coinvolga la
comunità

Alcuni atteggiamenti del discernimento


la determinazione a cercare niente altro che la volontà divina

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riconoscere in ogni fratello o sorella la capacità di cogliere la verità
l'attenzione ai segni dei tempi
la libertà da pregiudizi, da attaccamenti eccessivi alle proprie idee, da schemi percettivi
rigidi o distorti, da schieramenti che esasperano la diversità di vedute
il coraggio di motivare le proprie idee e posizioni, ma anche di aprirsi a prospettive
nuove e di modificare il proprio punto di vista
mantenere l'unità crescendo insieme

Imparare l'obbedienza nel quotidiano


Alla persona consacrata può avvenire di “imparare l'obbedienza” anche a partire dalla
sofferenza, ovvero da alcune situazioni particolari e difficili:
quando, ad esempio, viene domandato di lasciare certi progetti e idee personali, di
rinunciare alla pretesa di gestire da soli la vita e la missione; o tutte le volte in cui ciò
che viene richiesto (o chi lo richiede) appare umanamente poco convincente
La mediazione è per natura sua limitata e inferiore a ciò a cui rimanda, ma il Signore chiede
di obbedire all'autorità che in quel momento lo rappresenta

Obbedienze sofferte
È proprio in questi casi sofferti che la persona consacrata impara ad obbedire al Signore, ad
ascoltarlo e ad aderire solo a Lui,
nell'attesa, paziente e piena di speranza, della sua Parola rivelatrice, nella disponibilità
piena e generosa a compiere la sua volontà e non la propria

Ma chi è questo superiore/a a cui obbedire?


Il servizio dell’autorità… dalla parte dell’autorità

Il superiore ideale
Il rischio di cercare un “leader ideale”
I tratti più associati alla leadership ideale erano quelli della dominanza, dell’assertività, della
sensibilità sociale, dell’intelligenza, dello spirito di iniziativa, del livello di fiducia in se stessi,
con cui il leader poteva influenzare in modo significativo il gruppo

Leadership reale nella realtà della persona


Stili di leadership e condizioni di crescita

Tipo autoritario
Il responsabile autoritario esercita un forte controllo sul gruppo, da’ direzione in modo chiaro
alle dinamiche interne del gruppo, permette efficienza e produttività al gruppo
Rischio: di limitare la partecipazione dei membri alle diverse fasi del processo di
gestione e di decisione

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Tipo collaborativo
Il leader collaborativo offre direzionalità dando la possibilità ai membri di partecipare
responsabilmente all’interno del gruppo, in particolare per la collaborazione in vista degli
obiettivi comuni
Rischio: di confondersi nel gruppo

Tipo laissez-faire
Lo stile del laissez-faire riguarda la modalità con la quale il leader rinuncia al controllo verso
le persone che sono a lui affidate, e lascia ampio spazio perché esse si autodeterminino
all’interno del gruppo
Questo stile pone l’accento sulla condivisione e compartecipazione di tutti,
Rischio: di non riuscire a fare sintesi

Occorre fare sintesi dentro di sè!


E’ difficile che un singolo stile possa differenziare il buon leader dal leader inefficace
Occorre fare sintesi delle diverse dimensioni, in accordo con quanto il gruppo vive

Cosa fare con le obbedienze difficili e/o patologiche?


Cosa fare dinanzi alle obbedienze difficili e/o patologiche?
L’esempio di Padre Couturier, Decano dell’Istituto teologico presso l’Università di Baltimora
negli USA
Da: «Human Development», vol. 28, 2007, n. 1, pp. 5-11

L’aspetto regolativo
Quando nella VC si viene a creare una situazione problematica, si tende subito a privilegiare
e ad analizzare quanto accaduto a partire dall’aspetto regolativo e razionale
dell’organizzazione,
per verificare che le procedure previste in simili casi siano state prese rispettando le
regole fissate

L’aspetto emozionale
C’è un’altra dimensione, invece, presa meno in considerazione, ed è quella relativa agli
aspetti emozionali, alle credenze e alla cultura, ai vissuti inconsci che sono sottesi alle
relazioni, e che comunque sono inclusi nel modo con cui le persone del gruppo istituzionale
“codificano” i loro rapporti
In questa dimensione, sono nascoste le speranze e le aspettative, ma anche le paure
individuali e le ansie istituzionali
Dinanzi alle obbedienze difficili, emerge una sorta di angoscia istituzionale che genera
disorientamento

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La profezia addomesticata
Il senso di incertezza che una obbedienza difficile genera, porta l’organizzazione a distaccarsi
da quello che sta realmente accadendo, perdendo di vista il primary task, cioè il compito
primario di ogni congregazione
Il primary task di una congregazione viene sacrificato o “addomesticato” dinanzi alle diverse
emergenze che l’organizzazione deve affrontare
Le difese istituzionali
Una prima difesa è quella di “non fare niente”:
i membri del gruppo cospirano tra di loro, emergono i pettegolezzi e i pregiudizi espliciti
oppure, ad un livello più inconscio, le persone fanno finta di niente
Una seconda difesa è quella dell’”attacco” verso ogni tipo di cambiamento che possa
smascherare il fallimento
Una terza difesa sono i “rituali istituzionali”
attraverso messaggi, dichiarazioni di ruolo o di circostanza, compiti da portare avanti,
passaggi e spostamenti, tutte mosse che servono al leader a dare risposte certe e
arginare così l’incertezza dell’angoscia interiore

Se la VC perde di mordente
Tali difese servono per tenere a bada i vissuti angoscianti presenti, che sono rimossi
nell’inconscio comune
Con il tempo le persone non si accorgono che i rituali organizzativi, intesi a facilitare la
missione del gruppo, rischiano di proteggere il gruppo dall’adempiere quello stesso scopo,
attenuando così il bisogno di azione e di cambiamento

Normalization of deviancy
E’ allora che si normalizzano gli “incidenti di percorso
sembrano delle anomalie di routine che, apparentemente, non minacciano l’istituzione
Con il tempo però si rischia di assuefarsi a questi episodi (far finta di non vedere, di non
sentire, di non ascoltare…) e ciò diventa una sorta di abitudine istituzionale ai comportamenti
devianti (normalization of deviancy), che si ripercuote nei vissuti del gruppo, e che potrebbe
tramutarsi in uno stato di malessere esteso

Monitorare i vissuti emotivi


Se le patologie individuali sono da bloccare senza alcuna esitazione, allo stesso tempo anche
le aspettative e i vissuti emotivi sottostanti devono essere monitorati, nel singolo, nella
comunità come anche nell’istituzione allargata
Diversamente si rischia di trincerarsi dietro giustificazioni che possono perpetrare una
normalizzazione della devianza, «soprattutto nelle organizzazioni che hanno imparato a come
“reprimere ciò che è negativo”»

Rinegoziare i significati
Occorre una visione totalizzante e costruttiva della persona
che stabilisce una continua rinegoziazione dei significati e degli eventi nella relazione
Occorre che le reciproche narrazioni possono costruire gli eventi come parte di una
narrazione allo stesso tempo stabile e progressiva

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La fedeltà come processo di crescita
Nel disagio psicologico e intrapsichico, diventa importante la presenza di un ambiente
relazionale propositivo che aiuti tutti a riscoprire le cose di Cristo nella vita comune, anche se
a volte la presenza di confratelli in difficoltà rende ciò faticoso e poco gratificante
«Quando la fedeltà si fa più difficile, bisogna offrire alla persona il sostegno di una maggior
fiducia e di un più intenso amore, sia a livello personale che comunitario» (VFC, n. 70).

Vita Consecrata, n 43
Se l'autorità deve essere prima di tutto fraterna e spirituale e se, di conseguenza, chi ne è
rivestito deve saper coinvolgere mediante il dialogo i confratelli e le consorelle nel processo
decisionale, conviene tuttavia ricordare che tocca all'autorità l'ultima parola, e ad essa
compete poi di far rispettare le
decisioni prese

Imparare a collaborare
secondo
lo stile evangelico

Collaborazione
e servizio:
l’autorità
per il bene comune

Apprendere a guidare
8 passi della leadership
strategica

1. Fiducia reciproca
Creare un ambiente di fiducia
reciproca in un clima di attenzione costruttiva
Occorre stabilire un clima di mutua fiducia che stimoli le persone a esplorare strategie
di relazione diverse da quelle abituali

2. Chiarificazione delle percezioni


Aiutare le persone a restare ancorati alla realtà
Riconoscere i vari tipi di percezione distorta, come gli stereotipi di gruppo (soprattutto se si
tratta di conflitti tra persone appartenenti a gruppi oggettivamente diversi, come nel caso di
giovani e anziani, di culture diverse…), i pregiudizi, i giochi di svalutazione

3.Dai bisogni individuali agli obiettivi comuni


Focalizzare sui bisogni individuali e comuni

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Occorre riconoscere i propri bisogni e quelli degli altri, per farne emergere gli aspetti
che sono connessi agli obbiettivi comuni
Identificare gli obiettivi comuni diventa cruciale perché le persone abbandonino le
proprie barricate individualistiche

4. Condividere le opportunità
Le opportunità di “agire o di attivarsi effettivamente”
Le opportunità positive permettono di promuovere le risorse costruttive di tutte le parti
coinvolte nelle difficoltà relazionali
Ciascuno asserisce se stesso, o lascia all’altro la libertà di esprimersi, da un massimo
di controllo ad un massimo di libertà

5. Verso un’ottica costruttiva


Cominciare a guardare a qualcosa di diverso per le situazioni che si affrontano
Entrare in un’ottica di crescita costruttiva reciproca

6. Conoscere nuove opzioni


Conoscere e far conoscere nuove opportunità relazionali
Avere opportunità di comunicazione per passare:
dall’iniziale diffidenza alla confidenza, dove ciascuno può rischiare di dare e di ricevere

7. Sperimentare
E’ la fase della “fattibilità” del processo di risoluzione,
a partire dai singoli passi che vengono raggiunti

8. Accordo di duratura collaborazione


Una volta sperimentati i passi di gestione delle situazioni comunitarie, occorre che le persone
sappiamo rendere durature tali conquiste anche dinanzi ad ulteriori sviluppi che possono
sorgere ancora all’interno del gruppo
Fare memoria delle motivazioni di fondo della convivenza
La riscoperta delle proprie “respons-abilità” a fornire risposte competenti per i propri
bisogni e per i bisogni comuni si trasforma in “responsabilità” per il compito che
interpella ciascuno nella vita fraterna

Strategie ricostruttive

Comunicazione autentica
Gli ostacoli alla comunicazione empatica della propria storia vanno riconosciuti e neutralizzati
con un feedback che consente di chiarire le incomprensioni e di segnalare interesse
all’altro
L’ascolto attivo permette di decifrare i contenuti e le emozioni presenti dietro ogni messaggio,
consentendo ad entrambe le parti di focalizzare l’immagine di sé e la relazione reciproca

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Chiarire le distorsioni percettive
Le persone stanche del conflitto possono mettere in discussione la loro percezione reciproca
negativa, ed individuare i loro bisogni reali
sarà importante che le parti mettano sul tappeto gli argomenti delle loro difficoltà

Riconoscere i bisogni condivisi


In comunità ci sono bisogni psicologici di base che le persone tendono rigorosamente a
preservare:
sopravvivenza e sicurezza, identità e dignità, autonomia e riconoscimento
Tenerne conto vuol dire tenere conto delle persone che li vivono
Vuole dire passare da conflitti centrati sull’ostacolamento e l’aggressività verso la persona a
conflitti centrati sulla divergenza tra obiettivi diversi, a partire dalla volontà di cooperare,
necessaria tra chi vive in comunità

Confronto
Le persone sentono l’esigenza di chiarezza per identificarsi come agenti delle difficoltà
conflittuali e per identificare le componenti della situazione problematica
nel rispetto e nella comprensione delle reciproche differenze
La chiarezza delle componenti conflittuali apre la strada a nuove opportunità di dialogo e di
valorizzazione delle differenze reciproche
per poi orientarsi su strategie di collaborazione che sono ad un livello di comprensione
reciproca completamente diversa rispetto alle precedenti condizioni di disagio

Integrazione delle diversità


Dare priorità degli interessi che uniscono le persone
Ciò costituisce un livello di convergenza dei molteplici aspetti coesivi della vita comunitaria e
rappresenta un terreno di maggiore flessibilità

Lo spirito di creatività
Uno spirito creativo inteso ad ampliare le opzioni e le risposte alternative che permettano la
riformulazione delle circostanze interpersonali problematiche e l’apporto creativo di nuove
idee, in un contesto di libertà di espressione e di accettazione delle diversità e delle differenze
di cui ognuno è portatore
per sviluppare una nuova comprensione delle reciproche differenze e delle
problematiche che la dedizione alla vita comunitaria può attivare

Ma esiste una leadership perfetta?

Siamo chiamati alla perfezione della santità e a questo contribuisce il servizio dell’autorità

«È indispensabile, dunque, che ciascuno si renda disponibile allo


Spirito, a cominciare dai superiori che proprio dallo Spirito ricevono

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l'autorità e, “docili alla volontà di Dio”, sotto la sua guida la devono
esercitare»
(Il servizio dell'autorità e l'obbedienza, n. 11)

Prof. Giuseppe Crea, MCCJ

Psicologo, Psicoterapeuta

E’ possibile trovare la presentazione in Power Point nel sito:

Pagina Web: http://crea.unisal.it

Indirizzo Mail: crea.gius@tiscali.it