Sistemas Methodologys, Michael C.

Jackson, 1991
Cap 5, Tomado para la Asignatura de Metodologías
sistémicas, 2017, Docente Mg. Robensoy M. Taipe
Castro

________________5
La cibernética organizacional

Introducción

La cibernética como un campo de estudios reconocido posee una historia tan

larga como los diversos enfoques metodológicos (investigación operativa [O],
análisis de sistemas, ingeniería de sistemas) que conforman el pensamiento de
sistemas duros. Fue en 1948 que el libro de Wiener cibernética fue publicado,
que reúne a las ideas contemporáneas acerca de los procesos de control y el
establecimiento de la famosa definición de la cibernética como la "ciencia del
control y la comunicación en el animal y la máquina." Casi tan pronto como
esta definición fue acuñado, sin embargo, parecía estar demasiado limitante.
Wiener (1950) él mismo fue pronto aplicando las ideas de la cibernética a las
preocupaciones humanas. Ashby, en su célebre Introducción a la Cibernética
(1956), señaló que la cibernética deben revelar numerosos paralelismos
interesantes y sugerentes entre la máquina, el cerebro y la sociedad. El interés
en la nueva ciencia pronto se extendió más allá de los ingenieros y los
fisiólogos a psicólogos, sociólogos, antropólogos y politólogos. En 1959
publicó la cerveza cibernética y Gestión, y la lista de los interesados comenzó
a incluir gestores y científicos de gestión.
En este capítulo trazo brevemente el desarrollo histórico del pensamiento
cibernético que es relevante para la gestión. Pongo en su sitio los elementos
conceptuales del enfoque de los cibernéticos nociones de cuadro negro, la
retroalimentación y la variedad. "Cibernética de organización" es entonces
distingue de la cibernética "gestión". la cibernética de gestión utiliza muchos
de los mismos términos, pero los interpreta de acuerdo con la filosofía de los
sistemas de pensamiento duro. la cibernética de organización, por el contrario,
ofrece una ruptura significativa con los supuestos del enfoque duro. modelo
de sistema viable de Beer (VSM) representa la floración completa de la
cibernética de organización y se trata en cierta profundidad. Aunque sólo un
modelo, es posible derivar de los supuestos que subyacen a la VSM, y de la
propia VSM, una serie de guías metodológicas para interrogar a situaciones
problemáticas y mejorar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones; estas
orientaciones se expresan en este capítulo. El más comúnmente citado

91
92 Capítulo 5
fortalezas y debilidades de la VSM se establecen a continuación, hacia fuera,
y un análisis y evaluación de la cibernética de organización en profundidad
se lleva a cabo utilizando las directrices bien ensayadas de (por ahora) este
libro.

Historia

El término q / bemetics origina a partir de las kybemetes palabra griega,

que significa "el arte de steersmanship." Esta palabra se refiere principalmente
a la puesta a prueba de un recipiente, una ocupación particularmente
peligrosa en el momento. Platón, sin embargo, utiliza la palabra para referirse
a dirigir el "barco del estado." Ambos usos implican la identificación de la
cibernética con control, ya sea en la técnica o las esferas política. Desde el
kiberneta griegos llegaron al gubemator América, y por tanto también el
gobernador Inglés. Esta última palabra, por supuesto, también tiene
significados técnicos y políticos, tanto en relación con el control. Un
gobernador, como parte de una máquina de vapor, es un mecanismo de
válvula de auto-ajuste que mantiene el funcionamiento del motor a velocidad
constante en diversas condiciones de carga. Un gobernador de un estado, por
ejemplo, es un timonel público o tomador de decisiones políticas.
A principios del siglo XX, los fisiólogos como Gaude Bernard eran
plenamente conscientes de los procesos de control análogas (que se
denominan "homeostasis") que tienen lugar en los organismos. No fue hasta
la década de 1940, sin embargo, que el hecho de que existía la preocupación
común con el control, originario de una serie de disciplinas, comenzó a ser
reconocido. Los físicos, ingenieros eléctricos, matemáticos y fisiólogos fueron
lanzados juntos durante la Segunda Guerra Mundial para trabajar en los
problemas militares. Un fermento interdisciplinario fue creado, y un grupo de
científicos dio cuenta de la unidad esencial de un conjunto de problemas
relacionados con la comunicación y el control, ya sea en máquinas o tejido
vivo. En el centro de este grupo fue de Norbert Wiener.
Wiener aplicó por primera vez el nombre de Q / bemetics a un campo
específico de estudio en 1947. La cibernética iba a ser una ciencia
interdisciplinaria. Tenía aplicación a muchas disciplinas diferentes, Wiener
argumentó, porque se ocupa de las leyes generales que rigen los procesos de
control, cualquiera que sea la naturaleza del sistema bajo el gobierno. Los dos
conceptos clave dilucidado por Wiener en este momento eran de control y
comunicación. En la comprensión de control, ya sea en el ámbito mecánico,
biológico, o político, la idea de la retroalimentación negativa ha demostrado
ser crucial. Esto permite una explicación científica que se facilitará para la
conducta dirigida a la consecución de un objetivo. Todo este tipo de
comportamiento depende del uso de la retroalimentación negativa. En este
proceso, la información se transmite sobre cualquier divergencia de
comportamiento de un objetivo preestablecido y las medidas correctivas
adoptadas, sobre la base de esta información, para que el comportamiento de
La cibernética organizacional 93
vuelta hacia la meta. La comunicación es igualmente significativo, ya que si
deseamos controlar las acciones de una máquina o de otro ser humano
siendo, entonces debemos comunicar con esa máquina o individuo. Así, la
teoría de control puede ser visto como parte de la teoría de los mensajes.
Control implica la comunicación de información. En el desarrollo de este
aspecto de su trabajo, los cibernéticos fueron capaces de dibujar en 1949 el
volumen de la teoría matemática de la comunicación, por los ingenieros de
comunicaciones Shannon y Weaver.
El continuo crecimiento del interés en la cibernética en la década de 1950
debe mucho a la obra de W. Ross Ashby. Ashby publicó su libro más famoso,
Introducción a la cibernética, en 1956. Además de ser un texto divulgativo y
demostrando una vez más cómo la cibernética podrían tener un impacto en
muchas áreas diferentes de pensamiento, este libro introduce la noción
importante de la variedad-el número de elementos distintos en un sistema o
el número de posibles estados de un sistema puede exhibir. En el libro, Ashby
también formuló su "ley de la variedad requerida", que es considerado por
algunos como algo tan importante como la gestión de Newton o las leyes de
Einstein a la física son. La ley de la variedad requerida que sólo puede destruir
variedad variedad {o, dicho de otro modo, la variedad de un controlador
necesita ser al menos tan grande como la variedad del sistema controlado).
Pasando a la década de 1960 y principios de 1970, dos nombres destacan
en la cibernética de gestión: los de Stafford Beer y Jay W. Forrester. Cerveza
(1959a) fue el primero en aplicar la cibernética a la gestión de cualquier
manera integral (en sus cibernética y la gestión del Libro), que define la
gestión como la ciencia y la profesión de control. También ofreció una nueva
definición de la cibernética como la "ciencia de la organización efectiva" (Beer,
1979). A lo largo de la década de 1960 y principios de 1970, la cerveza fue un
escritor prolífico y un practicante influyente en la cibernética. Fue durante este
período que su modelo de cualquier sistema viable, VSM, se desarrolló. Esto
podría ser utilizado para diagnosticar los fallos en cualquier sistema de
organización existente o diseñar nuevos sistemas de sonido a lo largo de las
líneas cibernéticos.
Forrester (1961,1969) inventó la dinámica del sistema, los cuales
mantienen la promesa de que el comportamiento de sistemas integrales
podría representarse y entendidas por medio de modelar la dinámica de
retroalimentación procesos que tienen lugar dentro de ellos. El trabajo de
Forrester encontró una gran gama de aplicaciones, desde el estudio de
industrial a urbano a la dinámica mundial. . En DH Meadows et al, Los límites
del crecimiento (1972), el comportamiento del sistema mundial se estudió
como en función de las interacciones entre los subsistemas demográficos,
industriales y agrícolas; y se llegó a conclusiones pesimistas. El uso de
modelos de dinámica de sistemas, los tomadores de decisiones pueden
experimentar con posibles cambios en las variables para ver el efecto que esto
tiene sobre el comportamiento global del sistema.
técnicas de modelado de Forrester han tendido a ser utilizado en conjunto
92 Capítulo 5
con metodologías de sistemas esencialmente duras, y no deberán discutir más
a fondo. El trabajo de la cerveza en la cibernética de organización ha
continuado,
94 Capítulo 5
v

Sin embargo, para desarrollar a lo largo de caminos interesantes durante los

años 1980 y llegar a ser más influyente. Su VSM será el foco de la mayoría de
este capítulo.
No es posible dejar un recuento histórico del desarrollo de la cibernética
sin mencionar el trabajo relativamente reciente y significativa de Maturana y
Varela (véase, por ejemplo, 1980) en los sistemas autopoiéticos. Sistemas
automáticos de poiéticas son organizativamente cerrado o "información
apretado." Ellos están dedicados a mantener a sí mismos y responden a, y
buscan continuamente para reproducir, la lógica de su propia organización.
Existe cierta controversia sobre si el concepto de autopoiesis, desarrollado
originalmente en la biología, es relevante para los sistemas sociales (ver
Mingers, 1989). Incluso si la idea no se transfiere en un sentido estricto, todavía
puede ser visto como un correctivo útil a la imagen de las organizaciones como
sistemas abiertos responder a su medio ambiente, como pintado en la
tradición organizaciones-como-los sistemas de trabajo.
Ahora podemos pasar a poner en su lugar los bloques de construcción de
un modelo cibernético de la organización.

Cibernéticos Building Blocks

El punto de partida para una cuenta de cibernética de la organización es

el modelo de entrada-salida de transformación, la tradición popular en todo el
sistema. Es una extensión de la idea de la máquina como un sistema
intencional llevar a cabo algún tipo de transformación. El esquema de entrada-
salida-transformación se utiliza para describir las actividades básicas de
funcionamiento de una empresa. El modelo cibernético demuestra ventajas
sobre otros modelos de la forma en que trata el elemento de mando y control
en las organizaciones. Suministra un marco teórico básico que permite que
este elemento que se puede llamar gestión a ser estudiado como un fenómeno
en sí mismo. La tarea de gestión se determina por la naturaleza del sistema
que está siendo controlada y por la naturaleza del entorno en el que opera el
sistema. Tanto sistema y el medio ambiente es probable que determinen las
características de extrema complejidad, la auto-regulación, y probabilismo que
según Beer (1959a) hacen que un sistema de un sujeto adecuado de
preocupación para la cibernética. La cibernética ofrece una manera de analizar
cada una de estas características y herramientas para permitir a los
administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en
realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados
entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad
extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la
autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando
retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la
ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres
La cibernética organizacional 95
componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta
sección. y probabilismo que según Beer (1959a) hacer un sistema de un sujeto
adecuado de preocupación para la cibernética. La cibernética ofrece una
manera de analizar cada una de estas características y herramientas para
permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando
considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos
representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los
sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de
la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado
adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos
probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y
Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que
tratan de explicar en esta sección. y probabilismo que según Beer (1959a) hacer
un sistema de un sujeto adecuado de preocupación para la cibernética. La
cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características y
herramientas para permitir a los administradores de hacer frente.
Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas
cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las
características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser
tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser
gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los
rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek,
Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión
cibernético que tratan de explicar en esta sección. La cibernética ofrece una
manera de analizar cada una de estas características y herramientas para
permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando
considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos
representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los
sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de
la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado
adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos
probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y
Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que
tratan de explicar en esta sección. La cibernética ofrece una manera de analizar
cada una de estas características y herramientas para permitir a los
administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en
realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados
entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad
extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la
autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando
retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la
ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres
componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta
sección. autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando
retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo con el método de
La cibernética organizacional 95
ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres
componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta
sección. autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando
retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo con el método de
ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres
componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta
sección.
La cibernética organizacional 95
La técnica de la caja Negro

Consideremos en primer lugar la idea de la complejidad y lo que se

quiere decir con esto. Según Schoderbek et al. (1985), la complejidad de un
sistema es el resultado combinado de la interacción de cuatro determinantes
principales:
• El número de elementos que comprende el sistema
• Las interacciones entre estos elementos
• Los atributos de los elementos especificados del sistema
• El grado de organización en el sistema (es decir, son reglas
predeterminadas que guían las interacciones o que especifican los
atributos)
Es muy importante tener en cuenta los dos últimos de estos factores en la
consideración de la complejidad. En vista de ello, un motor de coche puede
parecer algo complicada en términos de número de elementos e interacciones,
pero en realidad es relativamente simple debido a los atributos limitadas de
los elementos especificados y el alto grado de organización en el sistema. Una
interacción de dos personas puede parecer simple, pero en realidad puede ser
muy complejo, una vez que añadimos en los diversos atributos de los seres
humanos y la falta de organización especificado en muchos de estos sistemas.
Teniendo en cuenta estos cuatro determinantes de la complejidad, es
obvio cómo la complejidad pronto puede proliferar de forma alarmante en las
organizaciones. sistemas extremadamente complejo, que son tan complicadas
que no pueden ser descritos de cualquier manera precisa o detallada, serán
comunes. Estos sistemas, se deduce, no pueden examinarse fácilmente con el
fin de descubrir qué procesos son responsables del comportamiento del
sistema. En la cibernética, los sistemas de este tipo se llaman "cajas negras".
Por el contrario, una caja dentro de la cual todos los estados posibles son
observables y pueden entenderse es "transparente". Las organizaciones y sus
entornos son cerca de ser cajas negras. Con el fin de hacer frente a las cajas
negras, los administradores y sus asesores tienen que ganar un poco de
conocimiento del comportamiento del sistema, incluso si nunca pueden
entender completamente la causa de ese comportamiento. ¿Cómo se puede
lograr esto?
Según Ashby (1956), la forma no proceder al acercarse a un sistema de
un excesivamente complejo negro de caja está por el análisis. análisis
reduccionista de cada una de las partes separadas del sistema nunca permitirá
interacciones enteros para ser comprendido. Si tomamos un complejo sistema
aparte para el análisis, encontramos que no podemos volver a montar de una
manera que produce el mismo patrón de comportamiento. En lugar de
análisis, por lo tanto, se debe emplear la técnica de caja de negro de
manipulación de entrada y la clasificación de salida. Por este procedimiento,
un experimentador puede descubrir algunas regularidades que hacen que el
sistema sea más predecible. La técnica de recuadro negro se muestra
La cibernética organizacional 95
esquemáticamente en la Figura 5.1.
Los gerentes de las empresas complejas no pueden esperar comprender
todas las combinaciones posibles de las interacciones dentro de los sistemas
bajo su con-
 96 Capítulo 5

Figura 5.1. La técnica de la caja Negro (después de Schoderbek et al., 1985)

trol. No deben, por lo tanto, tratar de proceder por análisis, pero deben aplicar
la técnica de la caja negro de manipular entradas y salidas de observación.
Frente a un cuadro negro, un gerente no tiene que entrar en él para aprender
algo al respecto. En lugar de ello, el sistema es investigado por el cobro de un
protocolo largo, dibujado a cabo en el tiempo, que muestra la secuencia de
entrada y de salida estados. El director, entonces puede manipular la entrada
para tratar de encontrar regularidades en la salida. En un principio, si no se
sabe nada acerca de la caja, las variaciones aleatorias de entrada será tan bueno
como cualquier otro. Como regularidades se establezcan, un programa
dirigido más de la investigación puede llevarse a cabo.
Hay problemas con la técnica de caja de negro, como cuando un
experimento particular cambia un sistema en un grado tal que no puede ser
devuelto a su estado original para experimentos adicionales (Ashby, 1956). Y
es muy importante no saltar a conclusiones acerca del comportamiento de un
sistema sin observar si por un período de tiempo suficiente (Beer, 1979). Sin
embargo, es una herramienta importante que los gerentes tienen que usar en
todo momento-, porque sólo trabajando con cajas negras pueden evitar ser
abrumado por confundir detalle. Cuanto más consciente de que se conviertan
a esto, el más informado será la forma en que se descomponen en sus
organizaciones
cajas negras para fines de control. Uno »este nivel de sofisticación que se
La cibernética organizacional 97

alcance, la técnica puede ser visto a tener profundas implicaciones para el

modelado de la organización y para el diseño de sistemas de información
adecuados.

Retroalimentación negativa

Sumamente sistemas probabilísticos complejos tienen que ser

controlados a través de la autorregulación. La comprensión de la
autorregulación que la cibernética pueden proporcionar es importante para
los administradores por dos razones. En primer lugar, es la existencia de
mecanismos provocando la autorregulación que le da un grado de estabilidad
al entorno de las organizaciones. Es útil para los administradores sepan cómo
esta estabilidad se produce y cómo se vería amenazada, sobre todo por las
propias acciones de una organización. En segundo lugar, si los gerentes a
comprender la naturaleza de la autorregulación, que puede ser capaz de
inducir en las organizaciones que gestionan. Esto es deseable porque los
gerentes carecen de la "variedad requerida" para intervenir en todas las
decisiones que tendrán que hacerse. También es necesario porque los gerentes
no pueden determinar con precisión qué tipo de perturbación ambiental de
sus organizaciones tendrán que hacer frente. Por lo tanto, se debe buscar para
que sus organizaciones "ultra estable" (1981a cerveza) -capaz de seguir
tratando de alcanzar el objetivo para el que fueron diseñados
independientemente de las condiciones ambientales imperantes. Esto requiere
de nuevo la autorregulación.
El trabajo de Wiener (1948) ha establecido que la forma de asegurar la
autorregulación es a través del mecanismo de retroalimentación negativa. El
sistema de control de realimentación se caracteriza por su estructura de bucle
cerrado. Funciona mediante la retroalimentación continua de información
sobre la salida del sistema. Esta salida se compara entonces con un objetivo
predeterminado, y si el sistema no está logrando su objetivo, entonces el
margen de error (la retroalimentación negativa) se convierte en la base para
ajustes en el sistema diseñado para acercarla a la consecución del objetivo. Un
sistema de realimentación en bucle cerrado sencillo se representa en la Figura
5.2. Parece que, para que este sistema funcione correctamente, se requieren
cuatro elementos:
• Un objetivo deseado, que se transmite al comparador de fuera del
sistema
• Un sensor (un medio de detección del estado actual del sistema)
• Un comparador, que compara el estado actual y el resultado deseado
• Un activador (un elemento de toma de decisiones que responde a las
discrepancias descubiertas por el comparador de tal manera como
para que el sistema de nuevo hacia su objetivo)
 98 Capítulo 5

DESEADO
GOL
Figura 5.2. Un sistema de retroalimentación de bucle cerrado
Este tipo de sistema de control es extremadamente eficaz, ya que
cualquier movimiento lejos de la portería establece automáticamente en
cambios de movimiento dirigidas a poner el sistema de nuevo en curso
(Schodeibek et al., 1985). Es la base sobre la que los sistemas de calefacción y
aire acondicionado central operan para mantener una temperatura ambiente
constante. Homeostasis en el cuerpo se consigue por retroalimentación
negativa; el cuerpo es capaz de mantener la estabilidad a pesar de extensas los
cambios en las circunstancias exteriores. Un ejemplo es el proceso por el cual
homeostático animales de sangre caliente mantienen su calor corporal a
alrededor de 37 ° C. Enfriamiento del cuerpo estimula ciertos centros en el
cerebro, que "se convierten en" mecanismos de generación de calor.
Recogiendo un bolígrafo de un escritorio, constantemente el registro de la
discrepancia entre la posición de la mano y la pluma, implica la
retroalimentación negativa. Así también,
Una serie de puntos adicionales se debe hacer antes de dejar el concepto
de retroalimentación negativa. En primer lugar, en el diseño de sistemas de
control de retroalimentación, es importante que los gerentes aseguran que hay
un rápido y continuo
La cibernética organizacional 99
comparación de resultados reales con el objetivo deseado, y la asunción de
manera similar rápida y continua de medidas correctivas en caso necesario. Si
hay retrasos o se queda atrás en el sistema, entonces los intentos de ajustes
sólo se pueden añadir a la inestabilidad. Todos estamos familiarizados con la
situación en la que intenta frenar una economía sobrecalentada,
aparentemente todavía de sólo enviar la economía en una depresión porque,
de hecho, la economía de la desaceleración de su propio acuerdo aún no ha
sido registrada.
En segundo lugar, hay que señalar que hemos discutido sólo los sistemas
de retroalimentación simples, de primer orden (ver Schoderbek et al., 1985).
Los sistemas más sofisticados (de segundo orden) son capaces de considerar
y elegir entre una variedad de diferentes respuestas a los cambios en un
intento de que el sistema vuelva hacia su objetivo. Todavía sistemas más
sofisticados (tercer orden) son capaces de cambiar el estado objetivo en sí
mismo en respuesta a los procesos de retroalimentación. En este caso el
objetivo se determina dentro del sistema, y no se origina externamente como
en la Figura 5.2.
En tercer lugar, así como la retroalimentación negativa, que es
contrarrestar la desviación y por lo tanto utiliza como base para todos los
sistemas de control, también hay "retroalimentación positiva". Esto es de
amplificación de desviación. El proceso de retroalimentación positiva es uno
donde la salida se realimenta a la entrada, pero en lugar de la reducción de las
diferencias en el objetivo que se produce un movimiento adicional en la
dirección en la que la salida ya se está moviendo. mecanismos de
retroalimentación positiva están promoviendo el crecimiento. Pueden
también, a veces, ser de utilidad para los administradores.
Por último, hay que destacar que el control de retroalimentación por sí
sola puede no ser suficiente para conseguir una regulación adecuada de las
organizaciones (ver Strank, 1982). Por lo general es necesario emplear el
control estratégico, basado en la información "feedforward" que intenta
predecir las perturbaciones antes de que realmente afectan a la organización.
También puede ser útil para tratar el control externo, en un intento de
intervenir directamente en el entorno para que sea más afín a la organización.

Ingeniería variedad

Los gerentes son incapaces de hacer predicciones precisas, ya sea sobre

las organizaciones que gestionan o los ambientes en los que se sitúan las
organizaciones. Se enfrentan continuamente por acontecimientos inesperados
que ellos y sus organizaciones deben tener la capacidad de responder a esas
organizaciones, si van a tener éxito. Tienen que aprender a vivir con los
sistemas probabilísticos.
Afortunadamente, los cibernéticos se han interesado en los sistemas
probabilísticos y, gracias a Ashby (1956), puede proporcionar una cierta
100 capítulos

comprensión de las dificultades que enfrentan los gerentes y formas de tratar

con ellos. taires Ashby
el crédito debido a su invención del concepto clave de la variedad. La variedad
de un sistema se define aquí como el número de posibles estados es capaz de
exhibir. Es, por lo tanto, una medida de complejidad. Obviamente, la variedad
es un concepto subjetivo dependiendo del observador. variedad de un equipo
de fútbol será mucho mayor si se está evaluando como el gerente de un equipo
contrario, en comparación a si se está evaluando para un empate en la quiniela.
Al igual que obviamente, sin embargo, las organizaciones y sus entornos son
sistemas que poseen gran variedad desde el punto de vista de los directivos.
El problema para los administradores, como "ley de la variedad
requerida" de Ashby lo tiene, es que sólo puede destruir variedad variedad.
Con el fin de controlar un sistema, tenemos que tener tanta variedad
disponible para nosotros como el propio sistema exposiciones. Por lo tanto, si
una máquina tiene 20 maneras de romper, tenemos que ser capaces de
responder en 20 formas diferentes de estar en control de la máquina. Si los
gerentes van a controlar sus organizaciones y que puedan responder a las
fluctuaciones ambientales, que deben inspirar tanta variedad como estos
mismos sistemas de exposiciones. A veces exhibiendo variedad requerida es
bastante fácil. Si estoy ocupado en un juego de tres en raya (tic-tac-dedo del
pie), y estoy bastante experimentado, siempre puede exhibir una variedad
suficiente para evitar que mi oponente de ganar. Pero lo que si nos
enfrentamos (como gerentes) con los sistemas que exhiben variedad
aparentemente masiva? ¿Cómo podemos hacer frente a esto?
La respuesta es que debemos o bien reducir la variedad del sistema que
nos enfrentamos (reducción de la variedad) o aumentar nuestra propia
variedad (amplificación variedad). Este proceso de variedades de equilibrio se
conoce como "ingeniería variedad" (Beer, 1979). Como la ecuación variedad
inicialmente parece poner gerentes en una gran desventaja, se requieren todas
las habilidades de la ingeniería variedad si han de equilibrar las variedades y
(siguiendo la ley de la variedad requerida) lograr el control. Y esto debe
hacerse de manera apropiada a la organización que está siendo considerado y
sus objetivos. Por ejemplo, si yo soy gerente de un equipo de fútbol
relativamente bajo variedad que se enfrenta a un equipo de fútbol de alta
variedad, como Liverpool, y yo quiero ganar, tengo que participar en la
ingeniería variedad. Debo ampliar la variedad de mi equipo, tal vez mediante
la mejora de sus tácticas, o introduciendo el mercado de pases. O debo reducir
la variedad de Liverpool mediante la asignación de un jugador a tomar su
mejor jugador fuera del juego, o mediante la obtención de información sobre
su patrón de juego (haciendo así más predecible).
Los directivos tienen que aprender a utilizar reductores de variedades, el
filtrado de la gran complejidad de la variedad operacional y ambiental y
capturar sólo la de relevancia para ellos mismos y la organización. Y tienen
que aprender a utilizar amplificadores de variedades, amplificando su propia
La cibernética organizacional 101

variedad vis á vis las operaciones y la variedad de la organización vis-à-vis su

entorno. Figura 5.3 (después de Espejo, 1977) representa esta ingeniería
variedad de gestión.

Al concluir esta discusión sobre la ingeniería variedad, mencionaré

algunas técnicas, que se explica por la cerveza (1981a, pp. 230-231), que los
administradores pueden utilizar para reducir la variedad externa de ambos
100 capítulos

tipos (operacionales y ambientales) y amplificar su propia variedad.

En la reducción de la variedad externa confrontarlos, los administradores
pueden utilizar los siguientes métodos:
102 Capítulo 5

• Estructural (por ejemplo, divisionalización, funcionalización,

delegación masiva
• La planificación (por ejemplo, el establecimiento de prioridades)
• Operacional (por ejemplo, administración por excepción)
En la amplificación de su propia variedad, los administradores pueden
emplear los métodos siguientes:
• Estructurales (por ejemplo, trabajo en equipo integrado)
• Aumento (por ejemplo, contratación de expertos, emplean consultores)
• Informativo (por ejemplo, sistemas de información de gestión)
En la puesta en marcha de los tres componentes básicos de la cibernética,
la técnica de negro caja, retroalimentación, y la variedad de ingeniería se ha
hecho hincapié en la parte de control de la definición de la cibernética, la
ciencia de control y comunicación. La importancia del segundo de estos
conceptos no debe, sin embargo, ser pasado por alto. El reconocimiento de que
es el flujo de información y enlaces de comunicación que, más que cualquier
otra cosa, las organizaciones se unen juntos representan un progreso
significativo durante la mayor parte de los modelos de organizaciones-como-
sistemas previamente considerados. El modelo cibernético puede
proporcionar la comprensión detallada necesaria para el diseño eficaz de los
sistemas de información para ayudar a control de gestión.
Ahora que tenemos los bloques de construcción en su lugar, podemos
avanzar en la siguiente sección para pensar en la forma en que se pueden
combinar en un modelo útil de organización y gestión.

Gestión de la cibernética y la cibernética organizacional

Cuando las ideas cibernéticos introducidas en la sección anterior se
combinan juntos, son capaces de producir dos modelos diferentes de la
organización, que se puede etiquetar la cibernética de gestión y la cibernética
de organización. la cibernética de gestión representa muy poca ventaja sobre
el pensamiento de sistemas duros y está sujeta a las mismas críticas. la
cibernética de organización, sin embargo, se basa en una orientación filosófica
en lugar diferente y es capaz de explotar al máximo la energía potencial
inherente a los bloques de construcción cibernéticos. Ahora voy a decir un
poco más sobre cada una de estas dos tradiciones de pensamiento cibernético.

La cibernética de gestión

Los primeros pioneros de la cibernética emplean con frecuencia

analogías en su trabajo para ilustrar las posiciones particulares. No es
sorprendente que, tal vez, una
tendencia creció en la literatura secundaria para tratar las organizaciones
104 Capítulo 5

como si fueran realmente como máquinas u organismos. Esto viene a través,

incluso en tiempos relativamente recientes libros sobre la cibernética de
gestión (por ejemplo, de visitantes, 1982). Es este tipo de la cibernética-
particularmente que dominado por la máquina analogía que se hace referencia
aquí como la cibernética de gestión.
El punto de partida para el modelo cibernético gestión de la organización
es el esquema de entrada-transformación-salida. Esto se utiliza para describir
las actividades operativas básicas de la empresa. El objetivo o propósito de la
empresa es, en la cibernética de gestión, determinan invariablemente fuera del
sistema (como con una disposición de realimentación de primer orden).
Entonces, si las operaciones son para tener éxito en el logro de la meta, deben,
a causa de las perturbaciones inevitables, pueden regular de alguna manera.
Esta regulación se efectúa por la dirección. la cibernética de gestión de los
intentos de dotar a los gestores con una serie de herramientas que les
permitirán a regular las operaciones. El principal de ellos son la técnica de
cuadro negro y el uso de retroalimentación para inducir la autorregulación en
las organizaciones. Esta última a menudo se complementa con el control
estratégico, basado en la información de prealimentación, y el control externo.
la cibernética de gestión hace poco uso de la noción más compleja,
dependiente del observador de la variedad.
Entre esta forma de la cibernética y sistemas duro pensar que hay poco
para elegir. científicos de la administración convencionales son capaces de
tomar conocimiento de sus puntos de vista y emplear conceptos tales como
retroalimentación en sus análisis tradicionales. la cibernética de gestión, por
lo tanto, no ofrece ninguna nueva dirección en la ciencia de la administración.
Ya sea basado en una analogía máquina o en una analogía biológica, que
puede ser criticado por exactamente las mismas razones que los sistemas
duros pensamiento de una incapacidad para hacer frente a la subjetividad y
la extrema complejidad de los sistemas de organización, y por un
conservadurismo inherente (ver Jackson, 1986).

La cibernética organizacional

Hay, sin embargo, otra línea de trabajo cibernético en cuestión con la

administración y las organizaciones que rompe un poco con el pensamiento
mecanicista y organicista que caracteriza a la cibernética de gestión, y es capaz
de hacer un uso completo del concepto de variedad. Este tipo de la cibernética
no es, obviamente, sujeto a las críticas mencionadas anteriormente (Jackson,
1986) y que representan un genuinamente nueva dirección con respecto a la
gestión de la ciencia tradicional. Se etiqueta aquí la cibernética de la
organización. Cerveza (1959b, 1966, 1972) ha estado presionando a la
cibernética de organización (aunque él no utiliza este término) durante
algunos años y ha trabajado mucho en la definición de su relación con el
pensamiento de sistemas duros. A pesar de la relación que es
La cibernética organizacional 103

otorgado a la cerveza, por ejemplo, la Comunidad o, se ha prestado poca

atención seria a este trabajo. Esta es una evidencia, tal vez, que el pensamiento
de la cerveza se deriva de un paradigma diferente. Es, sin embargo, justo decir
que la cibernética de organización sólo se puede encontrar en forma
plenamente desarrollada en la cerveza (1979,1983a, 1984, 1985) trabaja más
adelante. Otras fuentes de la cibernética de organización son los escritos de
dos seguidores del pensamiento de la cerveza, de Clemson (1984) y Espejo
(1977,1979,1987), y la colección de documentos sobre la VSM editado por
Espejo y Hamden (1989b). La "escuela St. Gallen" de la cibernética (ver H.
Ulrich y Probst, 1984) también pone en evidencia preocupaciones similares y
les fuerza a partir de una posición teórica compatible.
La versión de la cerveza de la cibernética organizacional parece haber
surgido de la cibernética de gestión como resultado de la ruptura de dos
intelectualthrough. En primer lugar, en el corazón de la empresa, la cerveza
(1979) tiene éxito en la construcción de su VSM en relación con la organización
de los primeros principios cibernéticos. Esto permite leyes cibernéticos para
ser entendidos completamente sin hacer referencia a las manifestaciones
mecánicas y biológicas en el que se reconoció por primera vez. En segundo
lugar, se presta más atención en la cibernética de organización para el papel
del observador. Clemson (1984) hace una distinción entre un primer orden
cibernética apropiadas a la complejidad organizada porque estudia materia,
la energía, y la información y un cibernética de segundo orden capaces de
hacer frente a la complejidad organizada relativista porque estudia, así, el
sistema de observación. la cibernética organizacional es cibernética de
segundo orden. Esto se hará más claro en la siguiente sección, que describe
VSM de Beer;

VSM de la cerveza

Introducción

El organigrama de la empresa tradicional es, por Beer (1981a, pp. 77-85),

totalmente insatisfactorio como un modelo de una organización real. Por
tanto, su objetivo en la construcción de la VSM es proporcionar un modelo
más útil y utilizable.
El VSM, como su nombre indica, es un modelo de las características de la
organización de cualquier sistema viable. En el cerebro de la Firma, la cerveza
(1972) se construye utilizando como ejemplo de cualquier sistema viable el
funcionamiento del cuerpo humano y el sistema nervioso. Su lógica es que si
queremos entender los principios de viabilidad, que habíamos un mejor uso
de un sistema conocido-a-ser-viables como un ejemplo. El cuerpo humano,
controlado y organizado por el sistema nervioso, es tal vez el más rico sistema
viable y más flexible de todos. El resultado
La cibernética organizacional 105

es un modelo NeuroCybernetic que contiene una jerarquía de cinco niveles de

los sistemas que se pueden diferenciar en el cerebro y el cuerpo en línea con
las principales diferencias funcionales. A partir de esto, la cerveza se acumula
un modelo que consta de cinco subsistemas de cualquier sistema viable. En el
corazón de la Empresa (1979), el mismo modelo se deriva de los primeros
principios cibernéticos, demostrando que es perfectamente general. Puede,
por lo tanto, se aplica a las empresas y organizaciones de todo tipo. De hecho,
en una empresa de una sola persona, los cinco funciones todavía tendrán que
ser realizada por ese individuo. En el diagnóstico del Sistema de
Organizaciones (1985), el modelo se presenta en forma de un "manual" o "Guía
del administrador", con la intención de facilitar la aplicación de los principios
a determinadas empresas. Es a partir de estas tres fuentes (cerveza, 1972,1979,
1985) de que la cuenta siguiente se extrae principalmente. Como se verá a
partir de esta descripción detallada, cerveza hace un uso completo de todos
los diversos conceptos y herramientas ideadas por la cibernética de entender
las organizaciones y para hacer recomendaciones sobre cómo mejorar su
eficacia. En el VSM, cerveza encapsula las leyes cibernéticas que él ve como la
viabilidad del sistema apuntalamiento y demuestra su interrelación.
Comienzo por describir el modelo y después pasan encendido a las
recomendaciones metodológicas para intervenir en las organizaciones que se
pueden derivar de ella.

el VSM

Visión general

Para la cerveza, un sistema es viable si es capaz de responder a los

cambios ambientales, aunque no se hayan podido prever los cambios en el
momento en que el sistema fue diseñado. Para llegar a ser o permanecer
viable, un sistema tiene para lograr variedad requerida (a un nivel
concordante con el rendimiento eficaz) con el complejo entorno con el que se
enfrenta. Debe ser capaz de responder adecuadamente a las diversas
amenazas y oportunidades que presenta su entorno. El nivel exacto en el que
se debe lograr el equilibrio de las variedades está determinada por el
propósito de que el sistema está llevando a cabo. Cerveza establece una serie
de estrategias que pueden ser utilizadas por los gerentes para equilibrar las
ecuaciones variedad de organizaciones de una manera satisfactoria. Estos
implican la ingeniería variedad, y se resumen en la discusión anterior sobre
ese tema. Esencialmente, estas estrategias están diseñadas para cumplir con
dos requisitos. La primera es que la organización debe tener el mejor modelo
posible del entorno relevante para sus propósitos. La segunda es que la
estructura y flujos de información de la organización deben reflejar la
naturaleza de ese entorno para que la organización es sensible a ella. Con su
énfasis en la variedad de ingeniería, la VSM puede
 L

legítimamente ser visto como un trabajo sofisticado de las implicaciones de

la ley de la variedad requerida en términos de organización de Ashby.
Con estos comentarios generales acerca de la ingeniería variedad en
mente, ahora es posible elaborar con más detalle en la organización de la VSM.
El modelo se compone de cinco elementos (Sistemas de 1 a 5 en la Figura 5.4),
que puede estar marcado ejecución, coordinación, control, el desarrollo, y la
política. Es esencial que las funciones manejadas por estos cinco sistemas de
llevarse a cabo de manera adecuada en todas las organizaciones. También se
da una gran importancia al diseño de los canales de información que enlazan
las diferentes funciones, y el sistema y su entorno. Como ya se ha dicho, este
es un modelo perfectamente general aplicable a todos los sistemas. Será, sin
embargo, se estudiará aquí con particular referencia a las organizaciones.
Ahora tomo los cinco sistemas a su vez, antes de considerar la estructura
general del modelo (y su naturaleza recursiva) y, a continuación la
información que fluye alrededor de los diversos enlaces de comunicación. Por
favor refiérase a la figura 5.4 lo largo de esta cuenta.

sistema 1

El sistema 1 (SI) de una organización consiste en las diversas partes de

ella directamente relacionados con la ejecución, con la realización de la tarea
(s) que la organización se suponía que debía hacer. Subsidiarias A, B, C, y D
en la Figura 5.4 son todas las partes del sistema 1 de ese sistema viable. Se
observará que cada parte tiene sus propias relaciones con el mundo exterior,
interactúa con otras filiales, y tiene su propia gestión localizada (1 A, IB, 1C,
ID).
Cada subsidiaria (o parte) de SI está conectado al sistema de gestión más
amplia por el eje de mando vertical. Las instrucciones para las filiales llegan
de sistemas superiores hacia abajo de este canal de comandos. Cada gestión
localizada, por ejemplo IB, por lo tanto, tiene un conjunto de instrucciones
recibidas por la línea que interpreta, instruyendo a su elemento operativo, B,
lo que debería hacer (efector). Lo que sucede en B se supervisa (sensor) y
transmite de nuevo a IB. IB es entonces capaz de enviar esta información sobre
el rendimiento de B a niveles más altos a lo largo del canal de comunicación
hacia arriba. Es también, por supuesto, poder comparar el rendimiento real
con el rendimiento planificado, ya que se produce, y para ajustar el
comportamiento de B como sea necesario (el mecanismo de retroalimentación
negativa).
Cabe señalar en este punto que cada parte del sistema 1, o una filial de
una empresa, debe ser autónomo en su propio derecho para que pueda
absorber parte de la variedad masiva del medio ambiente que de otro modo

Figura5.4. VSMdelacerveza
106 Capítulo 5
108 Capítulo 5

inundar los niveles más altos de gestión. Si todos los aspectos del negocio tuvo
que ser pensado conscientemente en el nivel de la alta dirección, entonces la
empresa pronto se detendría. Con el fin de hacer que las partes del sistema 1
autónoma, todos ellos deben ser viables los sistemas diseñados de acuerdo con
la VSM. De hecho, si tuviéramos una versión más detallada de la figura 5.4 en
la que las representaciones de la caja negra de las entidades dependientes se
abrieron para su visualización, debemos encontrar cada filial también se
muestra de acuerdo con la representación de la figura 5.4. Esta es la base de la
repetición del modelo, que veremos más adelante. Si cada filial se hace un
sistema viable, será capaz de tomar sus propias decisiones con respecto al
mundo exterior y otras filiales.
Una subsidiaria debe, pues, ser capaz de hacer lo que le gusta. Las únicas
restricciones a la autonomía de las partes del sistema 1 se derivan de la
exigencia de que siguen pertenecen a toda la organización. Sus gestiones
localizadas deben aceptar y poner en práctica las instrucciones de los niveles
ejecutivos más altos, usar la retroalimentación negativa para mantener el
rendimiento, e informar. Además, cada parte del Sistema 1 debe aceptar un
grado de coordinación y control por los sistemas 2 y 3, que están diseñados
para facilitar la interacción y el rendimiento efectivo de todas las divisiones.
La gestión local, IB decir, sólo tiene hechos locales para seguir adelante, y las
acciones que la administración local toma en caso de emergencia puede no ser
la mejor desde el punto de vista global de la empresa. Debe, por lo tanto, estar
sujetas a limitación. Aquí, Sistemas 2 y 3 son particularmente significativo.

sistema 2

Sistema 2 es una función de coordinación. En circunstancias normales, las

instrucciones compatibles de alta dirección debe asegurarse de que las
diversas partes del sistema 1 de una ley orgánica en armonía. En caso de
emergencia, sin embargo, cada parte del sistema 1 tratará de actuar en su
propio interés, pero solamente sobre la base de información local. Las
interacciones entre las partes establecidas fuera del sistema 1 en estas
circunstancias podrían entonces dar lugar a efectos impredecibles y peligrosas
para toda la empresa y para las propias filiales. Existe una necesidad, por lo
tanto, para una función de coordinación, y este sistema ofrece 2. Sistema 2
consta de los centros de control de las partes del sistema 1 vinculados a un
centro regulador corporativa.
Supongamos que las filiales A, B, C, y D en la Figura 5.4, todos juegan un
papel en la fabricación de producto principal de la empresa, de modo que la
salida de la A se pasa a B, de B a C, y así sucesivamente. Ahora, ¿qué ocurre si
algo va mal
con el programa de producción en B, por ejemplo? La gestión local, IB, va a
tratar de ajustar el plan B y tomar medidas correctivas, pero esto no puede ser
110 Capítulo 5

posible a nivel local. Puede requerir variando los suministros recibidos de una
y entregas a C. IB debe informar 1A y 1C de lo que está pasando, y cada uno
será Tiy a ajustar en consecuencia, pero es probable que enviar problemas
reverberando en todo el sistema, creando oscilaciones violentas. Es el trabajo
del sistema 2 para supervisar estas interacciones y para estabilizar la situación
con el fin de obtener una respuesta equilibrada del sistema 1. Se envía
información a las gestiones localizadas del sistema 1 para restablecer la
armonía, si es necesario llamar a los recursos del sistema 3.

sistema 3

Antes de pasar a System 3 en sí, debo mencionar otro flujo de

información, lo que lleva a Sistema 3, que pasa por el lado de la izquierda del
modelo. Este es el canal de auditoría, o Sistema 3 *. Está ahí para dar Sistema
3 acceso directo al estado de cosas en los elementos operativos. A través de
este canal, Sistema 3 se puede obtener información inmediata, en lugar de
confiar en la información que se le pasa por las respectivas direcciones
localizadas de las filiales. Sistema 3 podría querer comprobar directamente en
la calidad o en la moral de los empleados, o para ver que se están siguiendo
los procedimientos de mantenimiento. Sólo System 3, con la información
proporcionada a él por el Sistema 4, puede saber lo esencial que cualquier
subsidiaria es a toda la empresa y por lo tanto tomar las medidas que afectan
a su futuro; de ahí su necesidad de acceso directo. Sistema de 3 * es una
función vital en cualquier sistema viable.
Ahora podemos revisar los deberes del Sistema 3 en sí. Sistema 3 es una
función de control. Es no inicia la política pero lo interpreta a la luz de los
datos internos de los sistemas de 2 y 3 * y los datos externos de sistema 4. Es
responble para el paso de un plan coordinado por la línea de sistema 1. Se
debe supervisar la aplicación efectiva de la política y distribuir los recursos a
las partes del sistema 1 para lograrlo. Tiene para supervisar el rendimiento del
sistema 1 y tomar medidas de control de acuerdo con la información que
recibe el canal de información y también de sistema 2 y sistema 3 *. Además,
se debe informar al alza toda la información que necesita el sistema de la
política por encima de ella. información particularmente vital tiene que ser
llevado a través de la "alge- Donic" (o excitación) de canal se muestra como
una línea sombreada en la figura 5.4.
Existen tres tipos de sistemas de información convergen en el sistema 3.
En primer lugar, el Sistema 3 está en el eje de mando verticales como parte de
la gestión empresarial. Transmite interpretaciones detalladas de la política a
la baja. Transmite información de las divisiones hacia arriba, coalescencia en
información corporativa. Actúa para enviar información vital al alza de forma
extremadamente rápida. En segundo lugar, recibe y actúa sobre la
información del sistema 2. Se podría enviar
La cibernética organizacional 109

instrucciones a la baja sobre la base de este, o consultar al alza. Por último,

responde a la información recibida del Sistema 3 * asesorar sobre el destino de
las filiales particulares.
Los tres sistemas de nivel más bajo, del 1 al 3, constituyen lo que la
cerveza llama la "gestión autónoma" de la organización. Son capaces de
optimizar el rendimiento productivo de la empresa dentro de un marco
establecido y mantener la estabilidad interna sin hacer referencia a los niveles
de gestión más elevados. gestión autonómica no significa, sin embargo, poseen
una visión global del entorno de la organización y por tanto es incapaz de
revisar la estrategia corporativa y reaccionar a las amenazas y / o
oportunidades en ese entorno. Esto es donde los sistemas 4 y 5 vienen en.

sistema 4

Sistema 4, o la función de desarrollo de la organización, tiene dos tareas

principales. En primer lugar, actúa como lo Cerveza llama el "interruptor" más
grande de la organización. Se cambia las instrucciones abajo de la cámara de
pensamiento de la organización, del sistema 5, a los sistemas de nivel inferior.
Y cambia hacia arriba, desde los sistemas de 1 a 3, la información requerida
por el Sistema de 5 a tomar grandes decisiones estratégicas. Existe el peligro
constante de la sobrecarga del sistema 5 con información que no es lo
suficientemente significativa como para justificar su atención. Sistema 4 debe
evitar que esto filtrando cuidadosamente la información que pasa hacia arriba.
Se operará más en la información agregada recogida por el Sistema de 3 para
ponerlo en una forma útil a la alta dirección. Con respecto a la información
que pasa por el Sistema 3 para atención urgente, Sistema 4 actuará como un
"algedonode"
La segunda tarea importante del Sistema 4 es capturar a la organización
toda la información relevante acerca de su entorno total. Si la organización es
ser viable y eficaz, tiene alguna forma para que coincida con la variedad del
entorno en el que se encuentra. Para ello debe tener un modelo del entorno
que permite a las predicciones que se harán sobre la probable situación futura
del medio ambiente y permite a la organización responder a tiempo. Sistema
4 ofrece la organización con este modelo. El tipo de modelo adecuado sería
uno construido de acuerdo con (1969) sistema de enfoque de Forrester
dinámica. Tener amenazas ambientales pertinentes reconocidas y
oportunidades, Sistema 4 filtra la información y la redistribuye hacia arriba o
hacia abajo de acuerdo con sus implicaciones. Información con implicaciones
inmediatas será comunicada al sistema 3 para una acción rápida. Información
con implicaciones a largo plazo requerirá el juicio del sistema 5.
La cibernética organizacional 111

Sistema 4 es el punto en la organización en la información interna y

externa pueden ser reunidos. Como tal, las actividades como la planificación
empresarial, estudios de mercado, investigación operativa, investigación y
desarrollo, y las relaciones públicas deben estar ubicados allí. Cerveza
propone que el Sistema de 4 convierta en la "sala de operaciones" de la
empresa, un verdadero "ambiente de la decisión" en el que se llevan a cabo
todas las reuniones de alto nivel.

sistema 5

Sistema 5 es responsable de la dirección del conjunto de la empresa. Es la

parte del pensamiento de la organización, la formulación de la política sobre
la base de toda la información que se le pasa por el Sistema de 4 y comunicar
la política a la baja para el conjunto 3 para su aplicación por las filiales. Una
de sus tareas más difíciles es equilibrar las demandas internas y externas a
veces conflictivas colocados en la organización. Las demandas internas están
representados por el compromiso de la administración autonómica a la
optimización de las operaciones en curso. Considerando que las demandas
externas están representadas por el Sistema 4, que con sus enlaces al medio
ambiente tiende a ser orientada hacia el exterior y el futuro. Sistema 5 debe
asegurar que la organización se adapta al entorno externo mientras se
mantiene un grado apropiado de estabilidad interna.
Sistema 5 también debe representar las cualidades esenciales de todo el
sistema a cualquier sistema más amplio de la que forma parte, actuando en
esta capacidad simplemente como la gestión localizada de una parte
particular del sistema 1 del sistema más amplio.
Beer recomienda que System 5 estar dispuesto como un elaborado
conjunto, interactivo de los administradores-a "multinodo." La toma de
decisiones debe ser formalizado y los efectos de las decisiones monitoreado
sin poner en peligro la libertad y flexibilidad de la interacción permitida en el
multinodo.
Las estructuras y procesos de la VSM básicos ahora se han descrito. Lo
que se requiere más una cierta discusión de dos de las características más
importantes del modelo: su enfoque de la estructura corporativa ya las
medidas de rendimiento.

Estructura corporativa

Vale la pena discutir la idea de la repetición de la que depende el modelo.

La recursividad se refiere al hecho de que la estructura de todo el modelo se
repite en cada una de sus partes. Como se ha visto, las filiales de una
organización deben ser tratados como sistemas viables en su propio derecho
y deben, por lo tanto, poseen sus propios sistemas de 1 a 5. La organización,
La cibernética organizacional 113

que es
en sí misma un sistema viable, podría bien en un mayor nivel de recursividad
ser simplemente un subsistema de aplicación o sistema 1 parte de otro sistema
viable. La generalidad del modelo y su aplicabilidad a los diferentes niveles
del sistema permite elegantes representaciones esquemáticas de situaciones de
gestión para ser construidos y actúa como un reductor de gran variedad de
gestores y científicos de gestión. sistemas de nivel inferior que aparecerán
inevitablemente como cajas negras en los altos niveles de recursividad puede
llegar a ser el foco de interés en su propio derecho, con sólo un ligero ajuste de
la atención.

Medidas de Rendimiento

A continuación, vale la pena considerar la naturaleza de la información

que fluye alrededor de las diversas conexiones que unen Sistemas 1,2,3,4 y 5.
Esto a menudo, dada la importancia de la retroalimentación negativa para el
control, ya sea información acerca de cómo las diferentes divisiones de la
organización y la organización en su conjunto están haciendo en relación con
sus respectivos objetivos. Logro en la mayoría de las organizaciones se mide
en términos de dinero, el criterio de éxito es el grado en el que los beneficios
se maximizan y los costos reduce al mínimo. Esto no es, sin embargo,
considerarse satisfactoria por la cerveza. No tiene en cuenta lo bien que la
organización está haciendo en términos de preparación para el futuro
mediante la inversión en investigación y desarrollo o en términos de recursos
más abstractos como la moral de los empleados. No es capaz de revelar el
gestor de reducción de costos que, en la búsqueda de beneficios inmediatos,
es dañar futuro a largo plazo de la organización. En su lugar, Beer (1981a, pp.
162-166) informa la adopción de tres niveles de logro (actualidad, la capacidad,
y la potencialidad) que se pueden combinar para dar tres índices
(productividad, la latencia y rendimiento) expresada en números ordinarios.
Estos pueden ser utilizados como medidas integrales de actuación en relación
con todo tipo de recursos en toda la organización. Estas medidas son capaces
de detectar el gerente costcutting irresponsable. Estos pueden ser utilizados
como medidas integrales de actuación en relación con todo tipo de recursos en
toda la organización. Estas medidas son capaces de detectar el gerente
costcutting irresponsable. Estos pueden ser utilizados como medidas
integrales de actuación en relación con todo tipo de recursos en toda la
organización. Estas medidas son capaces de detectar el gerente costcutting
irresponsable.

El uso de la VSM de Diagnóstico y Diseño

Ahora que la VSM se ha descrito, es el momento de decir lo que en

112 Capítulo 5

realidad puede ser utilizado por los administradores y sus asesores como parte
de una metodología para comprender y mejorar el desempeño de las
organizaciones. Obviamente la propia VSM es un modelo y no una
metodología, sino que se basa en dichos principios cibernéticos firmes de que
no es difícil extrapolar de esos principios, y el modelo en sí, exactamente cómo
proceder en el descubrimiento de los defectos de las organizaciones. En
esencia, la metodología debe centrar en la mirada de las empresas, o empresas
potenciales, para descubrir si
obedecer las leyes cibernéticas (en cuyo caso serán viables y eficaces) o
burlarse de ellos (en cuyo caso es probable que no).
Voy a considerar esto en un poco más de detalle. Uno de los usos de la
VSM, obviamente, es asegurar que los nuevos sistemas de organización están
diseñados acuerdoción a los principios cibernéticos dilucidados en el modelo.
El intento más ambicioso para utilizar el modelo en este Cybersyn manera-
proyecto, que implica la regulación de la economía social chileno bajo el
Allende gobierno es descrito por la cerveza (1981a) en el cerebro de la Firma
(segunda edición) y en otros lugares (Beer, 1975 , 1981b; Espejo, 1980). Otros
ejemplos se dan a la cerveza (1979) en el corazón de la empresa. El modelo
también puede ser empleado como una herramienta de diagnóstico; la
organización que está siendo analizado puede ser comparado con la VSM para
comprobar que sus estructuras y procesos son tales como para garantizar la
viabilidad y la eficacia. Consejos sobre cómo proceder con el diagnóstico y
ejemplos se pueden encontrar en varias fuentes (cerveza, 1984,1985; Clemson,
1984; Espejo, 1979; Espejo y Hamden, 1989b; Teclas y Jackson, 1985). Para
completar esta cuenta de la VSM,

Procedimiento detallado

El procedimiento para usar el modelo para diagnosticar los defectos de

un diseño del sistema propuesto o existente es bastante complicado. Sin
embargo, puede dividirse en dos partes:
• identificación del sistema (llegar a una identidad para el sistema y la
elaboración de los niveles apropiados de recursión)
• Diagnóstico del sistema (lo que refleja en los principios cibernéticos
que debe ser obedecida en cada nivel de recursividad)
Diversas tareas tienen que ser llevado a cabo en cada parte tal como se
describe a continuación. Este procedimiento se estableció por primera vez en
Jackson y Alabi (1986) y refinado en Flood y Jackson (1991a). En Flood y
Jackson, se proporciona un ejemplo totalmente trabajado con los pasos
descritos. Más detalles sobre cada una de las tareas se puede encontrar en la
cerveza (1985) Diagnóstico del sistema para organizaciones, desde el que el
procedimiento se deriva originalmente. Espejo (1989) ha realizado una labor
La cibernética organizacional 113

útil sobre cómo el VSM puede ser utilizado para ayudar a las partes
interesadas con diferentes puntos de vista llegan a algún tipo de acuerdo sobre
la identidad de la organización (por ejemplo, teniendo en cuenta las
implicaciones estructurales de puntos de vista alternativos). Esto amplía
considerablemente nuestra comprensión de la primera fase de identificación
del sistema y debe ser consultado por los lectores interesados. Ahora voy a
establecer el procedimiento paso a paso.