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Caja de Herramientas de
Negocios Inclusivos
Promoción de Modelos de Negocios Inclusivos
en Programas de Cooperación para el Desarrollo
Caja de Herramientas
de Negocios Inclusivos
Promoción de Modelos de Negocios Inclusivos en Programas
de Cooperación para el Desarrollo
04 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Índice

Índice

Introducción 06

Mapeo del ecosistema de Negocios Inclusivos 12

Breves estudios de casos de Negocios Inclusivos 15

Guía de emprendedores sobre la inversión de impacto 20

Talleres de aprendizaje entre pares para sectores específicos 24

Concurso de Negocios Inclusivos 27

Conferencia sobre cadenas de valor inclusivas 32

Eventos de redes informales de empresas sostenibles 35

Espacios comerciales flexibles y temporales 38

Capacitación de emprendedores para la creación de empresas de Negocios Inclusivos 42

Apoyo a proveedores de servicios empresariales e incubadoras del sector de Negocios Inclusivos 46

Plataforma de incubación virtual 50

Estudio estratégico sobre el establecimiento de un marco para los Negocios Inclusivos 55

Referencias 58
 Lista de abreviaturas y acrónimos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 05

Lista de abreviaturas y acrónimos

BMZ Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo de Alemania German

BdP Base de la pirámide (económica)
BHU Banaras Hindu University (Universidad Hindú de Benarés)
B2B Empresa a empresa
CIIE Centro de Innovación, Incubación e Iniciativa empresarial en el Instituto Indio de Administración, Ahmedabad, India
CII Confederación de la Industria India
CII-ICT Centro de Excelencia para el Desarrollo Sostenible de la Confederación de la Industria India
DFID Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido
DST Departamento de Ciencia y Tecnología, India
DSP Desarrollo del Sector Privado
ECA Asociación de Chefs de Egipto
GCNE Red Egipcia del Pacto Mundial
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
NI Negocios Inclusivos
ICE Innovation, Collaboration, Entrepreneurship Hub (Incubadora para colaborar a la innovación)
TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación
iDPP Cooperación de Desarrollo con el Sector Privado Integrada
IFC Corporación Financiera Internacional
IGEN Programa de Energía Indo-Alemán
IIMA Indian Institute of Management, Ahmedabad (Instituto Indio de Administración, Ahmedabad)
KCT Kumaraguru College of Technology (Colegio Kumaraguru de Tecnología)
MENA Oriente Medio y África del Norte
MiPyME Micro, pequeña y mediana empresa
NBIC Centro de Innovación Empresarial de Namibia
NI Negocios Inclusivos
NBII Instituto de Innovación Empresarial de Namibia
ONG Organización no Gubernamental
PSD Private Sector Development (Desarrollo del Sector Privado)
PyME Pequeña y mediana empresa
RIBH Centro de Negocios Responsables e Inclusivos
RSE Responsabilidad Social Empresarial
UNGC Pacto Mundial de las Naciones Unidas
XLRI Xavier School of Management, Jamshedpur (Escuela Xavier de Administración, Jamshedpur)
06 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Introducción
Introducción
La comunidad internacional viene mostrando un mayor
interés en los modelos de Negocios Inclusivos (NI), por tanto
cada vez son más las que reconocen su importancia para la
solución de problemas sociales y medioambientales; pues es
importante resaltar que aún no es muy claro para los progra-
mas de cooperación cómo deben apoyar estos modelos de
NI, es por eso que en esta Caja de Herramientas de Negocios
Inclusivos se explica algunas de las opciones para abordar el
tema.
Desarrollada por dos proyectos sectoriales – “Innovative
Approaches for Private Sector Development” (Enfoques inno-
vadores para el desarrollo del sector privado) y “Private Sector
Cooperation / Responsible Business for Development” (Coope-
ración con el sector privado / Negocios responsables para el
desarrollo) – por encargo del Ministerio Federal de Coope-
ración Económica y Desarrollo (BMZ) de Alemania, la Caja
de Herramientas de Negocios Inclusivos pretende poner a
disposición de los responsables de planificación, jefes de pro-
yecto y miembros del personal involucrados en el Desarrollo
del Sector Privado (DSP /PSD) y otros proyectos sectoriales,
un conjunto de herramientas garantizadas que se pueden
aplicar para fortalecer una perspectiva de modelos de NI en
programas existentes o futuros de la cooperación alemana
para el desarrollo.
¿Qué son los modelos de Negocios Inclusivos?
Teniendo presente que hay 4 mil millones de personas pobres
que viven en la base de la pirámide (BdP) económica, las
empresas que operan modelos de NI tratan de acceder a este
1 IFC y WRI, 2007.
2 IFC y WRI, 2007.
3 GIZ, 2013.
4 IFC y WRI, 2007.
desatendido mercado de consumo evaluado en 5 billones de
USD a nivel mundial.1 Para ello, las empresas buscan formas
innovadoras de integrar a las poblaciones pobres de la BdP:
• Demanda como clientes: Les ha proporcionado acceso
a bienes y servicios esenciales (p. ej. servicios de salud, de
energía o financieros), atendiendo necesidades insatisfechas
y tratando de corregir los fallos e ineficiencias del mercado
que resultan de la denominada “penalización de la pobreza”.
El hecho de que la población pobre dependa principal-
mente de los mercados informales, hace que muchas veces
paguen precios más altos que los que pagan los ricos por
bienes y servicios de menor calidad, debido – por ejemplo –
a la presencia de monopolios locales;2
• Demanda como proveedores de bienes y servicios o
como empleados: Se han creado nuevas oportunidades de
sustento y generación de ingresos para los estratos pobres
que dependen específicamente de actividades económi-
cas informales o de subsistencia, facilitándoles el acceso
a los mercados en sectores de energía, salud y agricultura.
Asimismo, las empresas adoptan medidas específicas desti-
nadas a integrar a la BdP en sus operaciones, por ejemplo,
ofreciendo capacitación o acceso a la financiación, pues con
ello las empresas pueden aumentar los ingresos y la pros-
peridad de los hogares, al tiempo que consiguen ventajas
comerciales a largo plazo.3, 4
De los modelos de NI no se espera que sustituyan los bienes
y servicios básicos proporcionados por el Estado, sino que
complementen las prestaciones públicas. Como soluciones
basadas en el mercado, los modelos de NI pretenden ser eco-
nómicamente autosostenibles; no obstante, las organizacio-
nes que aplican estos modelos pueden registrarse legalmente
no solo como empresas con ánimo de lucro, sino también
como ONG. Por otra parte, no son solo empresas pequeñas
y en crecimiento las que están explorando esta oportunidad
de mercado, pues ante la desaceleración económica que
experimentan los mercados tradicionales, muchas empresas
establecidas han empezado a explorar el potencial de la BdP
en los mercados emergentes como estrategia de crecimiento.
Desde la perspectiva del desarrollo, los modelos de NI son
importantes por diferentes motivos. En primer lugar, los mo-
delos de NI solucionan cuestiones sociales o medioambien-
tales que no podrían resolverse de otra manera, y su carácter

lucrativo los hace sostenibles a largo plazo, superando en
esto a cualquier tipo de intervención tradicional promovida
por donantes. En segundo lugar, los modelos de NI pueden
considerarse, desde la perspectiva del desarrollo del sector
privado, como una manera eficaz de promover empresas
financieramente sostenibles para un crecimiento inclusivo.
Estos modelos representan también enfoques de negocios
innovadores y susceptibles de difusión y replicación.
Ejemplos de modelos de Negocios Inclusivos
Los modelos de NI pueden hallarse en diversos sectores y
sus creadores pueden ser pequeñas o grandes empresas de
economías en desarrollo, emergentes y ya desarrolladas. Las
siguientes empresas constituyen ejemplos de modelos de
Negocios Inclusivos exitosos de diferentes sectores y regiones.
• M-Pesa es un servicio de transferencia de dinero a través de
teléfono móvil que permite a los usuarios depositar, retirar
y transferir dinero con un dispositivo móvil. Con apoyo de
la cooperación para el desarrollo prestado por el Departa-
mento para el Desarrollo Internacional (DFID) del Reino
Unido, la compañía de telefonía móvil Vodafone abrió su
servicio de dinero móvil a los pobres. Se trata de un ejemplo
exitoso de modelo de Negocios Inclusivos que integra a los
segmentos pobres por el lado de la demanda. Los opera-
dores de redes móviles Safaricom y Vodacom lanzaron el
servicio M-Pesa en Kenya y Tanzania en 2007. En Kenya,
M-Pesa cuenta con 19 millones de clientes registrados y
más de 81 000 agentes.5
• Jita es una empresa de Bangladesh que empodera a mi-
croempresarias incorporándolas a una red de centros de
distribución que constituyen el último tramo de un canal
de mercadeo y ventas que conecta a los clientes rurales de la
BdP con empresas tales como, por ejemplo, Unilever, Bata
y Grameen Danone. Tras recibir capacitación, las mujeres
se proveen de mercancías en los centros de distribución
y las venden de puerta en puerta a los clientes de la BdP.
Jita es un ejemplo de Negocios Inclusivos que integran a la
BdP por el lado de la oferta, además Jita es una empresa de
riesgo compartido conformada por CARE International,
una organización humanitaria dedicada a la lucha contra la
pobreza, y Danone Communities. Hasta la fecha, más de
4 000 mujeres de Bangladesh han conseguido una fuente de
ingresos sostenible trabajando con Jita.6
5 Safaricom, 2014.
6 http://www.jitabangladesh.com
7 Véase, por ejemplo: GIZ (2013), Inclusive Business Models — Options for Support through PSD Programmes (Modelos de Negocios Inclusivos – Opciones de apoyo a través de programas de 8
desarrollo del sector privado; o Endeva (2013), Inclusive Business Policies — How governments can engage businesses in meeting development goals (Políticas de Negocios Inclusivos –
Cómo pueden los Gobiernos involucrar a las empresas en el logro de los objetivos de desarrollo).
Introducción | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 07
Desafíos que enfrenta el desarrollo de Negocios
Inclusivos
Los modelos de NI enfrentan desafíos específicos que han sido
analizados ampliamente en numerosos eventos y diferentes
estudios.7 Los desafíos más importantes pueden agruparse en
las siguientes áreas:
i
Información
• Hay una falta de investigación de mercados en torno al
comportamiento actual, la disposición a pagar y niveles
de precios, así como en torno a los canales de ventas y las
preferencias de compra en el segmento de bajos ingresos
del mercado; datos que podrían utilizarse en el desarrollo
de productos adecuados y en la elaboración de estrategias
de distribución y fijación de precios de las empresas.
• Se debe desarrollar un mercado nuevo e inducir cambios
de comportamiento en el grupo objetivo de clientes. Ello
se debe a que muchos productos para la BdP son artículos
cuya venta debe “empujarse” activamente (“push products”)
porque no existe una necesidad percibida del producto
ofrecido; es decir, el consumidor no es consciente de su
utilidad (p. ej., productos de higiene menstrual o cocinas
limpias). Para llegar a estos mercados es a veces necesario
crear nuevos canales de distribución.
• Los bajos niveles de educación y capacitación de la
población de la BdP puede afectar a la estandarización de
los productos elaborados en este segmento, lo que podría
implicar una mayor inversión para el modelo de NI.
Financiación
• El acceso al crédito para los productores/proveedores y
distribuidores de la BdP es limitado, y el flujo de efectivo
puede ser impredecible. Esta circunstancia puede afectar a
la capacidad de la BdP para procesar pedidos anticipados,
acceder a depósitos de almacenamiento e invertir en el
desarrollo del mercado.
• El poder adquisitivo de los clientes objetivos es limitado,
pero existe la posibilidad de lograr altos volúmenes de
ventas. Aunque el tamaño de los mercados de la BdP es
importante en términos agregados, el potencial de gasto
a nivel individual es restringido y difiere según las circun-
stancias; por ejemplo, depende si se trata de hombre o
mujeres, de segmentos de bajos ingresos rurales u urbanos.
08 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Introducción
Introducción
• El nivel de inclusión financiera de los clientes objetivos es
bajo. Esto quiere decir que los modelos de NI deben utilizar
nuevos e innovadores sistemas de pago móviles, tales como
el dinero móvil.
Socios, redes y mercados
• Deben crearse nuevas asociaciones no convencionales –
por ejemplo, con ONG u organizaciones internacionales
– para abordar desafíos contextuales tales como la falta de
infraestructuras (caminos, energía, acueductos) y reinventar
procesos de negocios con miras a eludir los obstáculos que
impiden acceder a los clientes de la BdP, en especial a los
afincados en mercados rurales, pero también a los que viven
en barrios marginales urbanos.
• Se requieren oportunidades de interconexión en redes
para involucrar a posibles socios en la implementación
del modelo empresarial básico o en la prestación de apoyo
para el desarrollo de capacidades, así como para establecer
contactos con otras empresas que operan modelos de NI
con vistas a abordar los desafíos específicos del sector.
• Hay una falta de acceso a los mercados y a los potenciales
clientes. Las empresas que aún no están presentes en los
mercados de la BdP necesitan apoyo en lo concerniente a
cómo ingresar en nuevos mercados y cómo identificar las
necesidades y exigencias de los clientes.
Desarrollo de capacidades
• Faltan o son débiles los socios requeridos para prestar
apoyo en materia de desarrollo de capacidades, virtual-
mente o en persona, tanto a las empresas como a los
proveedores de servicios y a las incubadoras.
• Entre los empresarios existen brechas de habilidades que
les impiden hacer realidad sus ideas o ampliar sus negocios.
Las brechas de habilidades representan un problema tam-
bién para los productores y socios de negocios de la BdP;
por ejemplo, en lo que respecta a garantizar la calidad de los
productos o el acceso a los mercados.
8 GIZ, 2014.
9 GIZ, 2013.
Política
• El marco regulatorio puede impedir que iniciativas
privadas asuman la prestación de “bienes públicos” (p. ej.,
acceso a agua potable o electricidad), pese a la falta de un
suministro adecuado por parte del Estado.
• La falta de marcos jurídicos o las lagunas que estos
presentan vienen a aumentar la complejidad del entorno
empresarial.
• La falta de una representación jurídica para las empresas
que operan modelos de NI8 puede dar lugar a que estas
enfrenten a veces problemas para su formalización. Muchas
inician como organizaciones sin ánimo de lucro, pero más
adelante tienden convertirse en operadoras comerciales.
• Puede ser que los responsables políticos no conozcan los
modelos de Negocios Inclusivos, los problemas que estos
enfrentan (tales como los obstáculos relacionados con las
políticas), y los ejemplos de modelos exitosos de NI imple-
mentados en una variedad de sectores.
Este es el contexto de desafíos y oportunidades en el que
la cooperación técnica puede desempeñar un papel capital
apoyando los modelos de NI con medidas específicas que per-
mitan escalar su impacto y generar de tal modo importantes
beneficios comerciales y de desarrollo.
Estructura de la caja de herramientas de NI
La presente caja de herramientas de NI ha sido creada para
asistir a los responsables de planificación, jefes de proyecto
y miembros del personal involucrados en el programa de
Desarrollo del Sector Privado (PSD) y otros proyectos en la
promoción de modelos de NI en los programas existentes o
futuros de la cooperación para el desarrollo. Dentro del ám-
bito de tales programas, las herramientas presentadas en este
documento pueden:
• Estimular la creación de nuevas empresas locales que
pretenden aplicar modelos de NI (fase denominada en
adelante de “Inicio”).
• Animar a PyMES y grandes empresas ya existentes a
adoptar modelos de NI ampliando su grupo objetivo y
adaptando sus productos, servicios y procesos a estos
nuevos grupos o integrando a pequeños productores en su
cadena de valor (fase denominada en adelante de
“Adopción”).
• Apoyar el escalamiento de modelos de NI existentes para
ampliar su alcance y sus impactos de desarrollo (fase
denominada en adelante de “Escalamiento”).9

Conviene señalar que los enfoques y herramientas presenta-
dos no son necesariamente nuevos para la cooperación para
el desarrollo, sino que han sido aplicados y adaptados para
apoyar el desarrollo de modelos de NI. Esta caja de herra-
mientas ofrece una selección de enfoques que son relevantes
para las tres fases de desarrollo de empresas de Negocios
Inclusivos. Además, los programas pueden utilizar las herra-
mientas ofrecidas para promover modelos de NI en más de
una de estas tres fases.
Las herramientas que se presentan a continuación han sido
utilizadas en Egipto, India, Marruecos y Namibia, así como
a nivel regional y global. Por otro lado pueden aplicarse
también en otros contextos geográficos, pero conviene señalar
que el contexto es importante y que las herramientas deben
adaptarse a los lugares en que se utilizan. Las herramientas
pueden servir también de inspiración para el desarrollo de
nuevas herramientas de NI.
Finalmente, en los modelos de negocios inclusivos no existe
de manera aislada y precisa el apoyo de un entorno propicio;
por lo tanto, en los enfoques descritos para la promoción de
modelos de NI se hace énfasis en que no solo deben hacerse
de forma directa mediante la presentación de apoyo técnico
y financiero, sino también de forma indirecta creando un
ecosistema de NI que actúe como entorno propicio para su
desarrollo. Así pues, que los programas deben animarse a
incorporar enfoques de promoción directos e indirectos.
Introducción | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 09
La caja de herramientas de NI presenta una serie de
“herramientas” genéricas, ilustrando cada una de ellas con
un ejemplo específico de su aplicación sea en un contexto in-
ternacional o en un programa destinado a un país específico.
Las herramientas están ordenadas según los desafíos que ellas
abordan. Para cada herramienta se proporciona una guía de
referencia rápida que resume las características principales
del instrumento en cuestión:
• Tipo de herramienta categoriza la herramienta de acuerdo
con el tipo de desafío que ella aborda. Las categorías son:
– Información
– Financiación
– Socios, redes y mercados
– Desarrollo de capacidades
– Política
• Complejidad describe el nivel de dificultad de la aplicación
de la herramienta, que puede ser bajo, medio o alto.
• Competencias indica el nivel de conocimientos técnicos en
materia de Negocios Inclusivos (bajo, medio, alto)
requerido para la aplicación de la herramienta.
• Costo alude al costo de replicar la herramienta:
– € = menos de 10.000 €
– €€ = 10.001 € – 50.000 €
– €€€ = más de 50.001 €
• Marco temporal permite crearse una idea del tiempo que
toma implementar la herramienta.
• Fase de desarrollo indica las fases del proceso de desarrollo
de empresas de NI (Inicio, Adopción, Escalamiento) en que
resulta apropiado aplicar cada herramienta.
10 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Introducción

Cuadro: Resumen de las herramientas de NI

Herramienta Tipo de Nivel de Nivel de Costo Marco Fase de

herramienta complejidad copmeten- temporal desarrollo
cia

Mapeo del ecosistema de Información Bajo Bajo € 4 meses Inicio,

Negocios Inclusivos Escalamiento

Breves estudios de casos Información Bajo Bajo € 1 mes Inicio,

de Negocios Inclusivos Escalamiento

Guía de emprendedores Financiación Bajo Alto € 3 meses Escalamiento

sobre la inversión de
impacto

Talleres de aprendizaje Socios, redes y Bajo Bajo € 4 meses Adopción,

entre pares para sectores mercados Escalamiento
específicos

Concurso de Negocios Socios, redes y Medio Medio €€ 6 meses Adopción,

Inclusivos mercados Escalamiento

Conferencia sobre cadenas Socios, redes y Medio Bajo € 7 meses Inicio,

de valor inclusivas mercados Adopción,
Escalamiento

Eventos de redes informales Socios, redes y Bajo Bajo € 1 mes por Adopción,
de empresas sostenibles mercados evento Escalamiento

Espacios comerciales Socios, redes y Medio Bajo € 2 meses Escalamiento

flexibles y temporales mercados

Capacitación de empren- Desarrollo de Bajo Bajo € 4 meses Inicio

dedores para la creación capacidades
de empresas de Negocios
Inclusivos

Apoyo a proveedores de Desarrollo de Medio Medio €€€ 11 meses Inicio,

servicios empresariales e capacidades Escalamiento
incubadoras del sector de
Negocios Inclusivos

Plataforma de incubación Desarrollo de Alto Alto €€€ 36 meses Inicio

virtual capacidades

Estudio estratégico sobre Politica Medio Medio €€ 6 meses Inicio

el establecimiento de un
marco para los negocios
inclusivos
Información
12 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Mapeo del ecosistema de Negocios Inclusivos

Mapeo del ecosistema de

Negocios Inclusivos
En los últimos años, los emprendedores han venido desarrollando en creciente medida modelos de Negocios Inclusivos en
sectores y países muy diferentes. No obstante, relativamente pocos de estos emprendimientos han logrado alcanzar una escala
significativa, pues para estar en condiciones de apoyar los modelos de negocios sostenibles y hacerlos comercialmente viables y
escalables, los socios de la Cooperación al Desarrollo y los responsables políticos deben comprender los desafíos que presenta
el ecosistema de NI; entre los actores importantes de este ecosistema figuran – aparte de las empresas que adoptan modelos de
NI – los bancos y los inversores, así como las incubadoras y las aceleradoras de empresas. Si bien la investigación ha expuesto los
principales obstáculos que impiden el desarrollo de los NI, resulta de vital importancia comprender el contexto local del país o la
región en cuestión, incluyendo sus condiciones socioeconómicas y los actores locales. Contando con los resultados de este tipo
de ejercicio de mapeo detallado, los socios de la Cooperación al Desarrollo y los responsables políticos pueden definir y adaptar
programas de manera que estos apoyen el escalamiento y la replicación de modelos de NI en los que las poblaciones pobres
están integradas sea por el lado de la demanda o de la oferta.

Ejemplo: Facilitadores del cambio – Un panorama de
mercado del ecosistema de Negocios Inclusivos de la India
Sinopsis
Tipo Información
Nivel de complejidad Bajo
Nivel de competencias Bajo
Costo €
Marco temporal 4 meses
Fases: Inicio
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA
En 2012, el equipo del programa de desarrollo del sector
privado de la GIZ en la India encargó un estudio sobre el
panorama de mercado del ecosistema de Negocios Inclusivos
de ese país con el objetivo de reunir información sobre – por
ejemplo – las partes interesadas relevantes y las oportunida-
des y desafíos de los NI; el estudio fue llevado a cabo por una
empresa consultora local que luego lo publicó con el título
Enablers for Change – A Market Landscape of the Indian Social
Enterprise Ecosystem (Facilitadores del cambio – Un panorama
de mercado del ecosistema de empresas sociales de la India).10
La investigación buscaba facilitar la comprensión de la actual
situación del sector y de las lagunas que debían colmarse
para el desarrollo de un ecosistema de NI estable. El estudio
recomendaba la elaboración de la estrategia del programa
bilateral indo-alemán previsto sobre financiación empresarial
responsable (Responsible Enterprise Finance), que entretanto
ya ha sido aprobado y está ahora en fase de ejecución.
OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA
Los principales objetivos del estudio eran los siguientes:
• Comprender mejor los desafíos y oportunidades que
presenta el ecosistema de NI de la India, prestando especial
atención a los actores que apoyan a las empresas que incor-
poran modelos de NI para que incrementen el alcance de
sus modelos (scaling up / escalamiento) o para que adapten
e implementen un modelo existente en un mercado
diferente (‘replicate’ / replicar o reproducir). El estudio
pretendía comprender mejor los servicios prestados por las
Escalamiento incubadoras y aceleradoras de la India y los modelos de
negocios en que estas se basaban, buscando identificar
lagunas sectoriales, geográficas o relacionadas con el
servicio.
• Identificar otros obstáculos y las acciones requeridas para
promover modelos de NI.
GRUPO DESTINATARIO
El grupo destinatario principal del estudio era el equipo del
proyecto de la GIZ en la India, el cual usaría sus hallazgos en
el desarrollo de estrategias para apoyar a nuevas empresas con
modelos de NI.
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
El estudio sobre el panorama de mercado del ecosistema de
NI de la India estuvo basado en una labor de investigación
documental, consultas individuales con representantes de
incubadoras e inversores de impacto de la India, una encuesta
en línea y un taller de consulta de múltiples partes interesadas
en el que participaron actores relevantes.
La labor de investigación documental produjo una visión de
conjunto de las incubadoras e inversores de impacto

10 Nótese que el término ‘social enterprise’ (empresa social) significa en este contexto “inclusive business” (Negocios Inclusivos). Para más información sobre la terminología relacionada
con los modelos de NI, véase: GIZ y BMZ (2011), Promoting inclusive business models for sustainable development — Experiences of German development cooperation (Promoción de
modelos de Negocios Inclusivos para el desarrollo sostenible – Experiencias de la cooperación alemana para el desarrollo).
 Mapeo del ecosistema de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 13

centrados en los NI que operaban en la India (lo que no

significa necesariamente que tenían su sede en el país),
incluyendo nombres, historiales y tipos de productos y
servicios ofrecidos. Esta visión de conjunto venía ilustrada
con ejemplos de inversores internacionales y de la India que
ofrecían estos productos y servicios.

Dos encuestas —una centrada en los inversores de impacto • ¿Cuáles son las causas y las consecuencias de estos desafíos?
y otra en las incubadoras— que a continuación ayudaron • ¿A quiénes afectan estos desafíos?
a triangular la información demográfica identificada en la • ¿Qué soluciones existen para hacer frente a cada uno de
investigación documental, aclarar lagunas de información y ellos?
recoger percepciones relacionadas con los desafíos y las solu- • ¿Qué otras soluciones se podrían desarrollar?
ciones. Las encuestas indagaban, entre otras cosas, acerca de la • ¿Qué acciones puede emprender cada uno de los grupos de
concentración geográfica y sectorial, los productos ofrecidos partes interesadas para hacer frente a este desafío / imple-
y las empresas apoyadas. El ejercicio se llevó a cabo utilizando mentar estas soluciones identificadas?
una herramienta de encuestas en línea, que ayudó a garan-
tizar una tasa elevada de respuestas, el enlace de la encuesta Los resultados de la encuesta y las discusiones del taller
se distribuyó a los encuestados por un correo electrónico, al sirvieron para redactar el informe del estudio sobre el pano-
que le siguió una llamada telefónica solicitando su participa- rama del mercado (véase el enlace que figura en la sección de
ción. Al final contribuyeron a la encuesta 16 incubadoras y 33 más información).
inversores de impacto.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
Las entrevistas personales se realizaron con 12 partes inte- Un asesor técnico del proyecto de Desarrollo del Sector
resadas, las cuales eran representantes de incubadoras y de Privado (PSD) de la GIZ de la India supervisó el proyecto, el
inversores de impacto, para aclarar sus respectivos roles en cual fue implementado por una empresa consultora local con
el ecosistema, qué servicios prestaban y sus percepciones en experiencia en desarrollo del sector privado.
relación con los desafíos que se presentaban en el ecosistema.
TAREAS Y CRONOGRAMAS
Al objeto de generar aportes para el estudio, se llevó a cabo El proyecto tuvo una duración de cuatro meses y comprendió
en Nueva Delhi, en mayo de 2012, un taller de consulta de las siguientes cuatro fases:
medio día de duración, titulado ‘Identifying an Agenda
for Action — Overcoming Indian IB Ecosystem Challenges’
Tareas del plan de M1 M2 M3 M4
(Identificar un programa de acción – Superar los desafíos del
trabajo (en meses)
ecosistema de NI de la India). El taller congregó a represen-
tantes de alto nivel de inversores de impacto, incubadoras de
NI, bancos, el Gobierno, agencias bilaterales y asociaciones Investigación y
empresariales para establecer un consenso sobre los desafíos preparación de la
priorizados que requieren acciones. El taller contribuyó a encuesta
identificar áreas de sinergia y a coordinar un plan de acción
Aplicación de la
para (a) superar las limitaciones y (b) ayudar a expandir las
encuesta
empresas de NI por todo el país. El taller incluía sesiones
interactivas y discusiones diseñadas para generar aportes de
los participantes. La primera sesión interactiva involucró a los Organización del
participantes en la priorización de los desafíos que enfrenta taller
el ramo de los Negocios Inclusivos en el contexto de la India,
luego el grupo se dividió en cuatro grupos más pequeños
que debatieron, en relación con los desafíos identificados, las Redacción del
siguientes cuestiones: informe
14 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Mapeo del ecosistema de Negocios Inclusivos
COSTOS
El estudio y el taller de consulta formaban parte de un con-
trato de mayor cuantía con la empresa consultora local. El
componente del contrato relativo al estudio requirió 26 días.
El personal local de la GIZ participó con horas de trabajo en
la revisión del estudio y apoyando su preparación en áreas
tales como la gestión de invitaciones y en la implementación
del taller de consulta; como el taller se realizó en la oficina
de la GIZ, no se produjeron gastos locativos, y solo hubo que
suministrar almuerzo y refrigerio para los 20 participantes y
organizadores, pues los gastos de diseño, formato e impresión
de la publicación dependerán de su extensión y del número de
ejemplares, además debe computarse los servicios de consulto-
ría deben computarse además de los servicios de consultoría.
Ítems
Servicios de consultoría: 26 días-persona
Local
Servicio de comida
Diseño, formato e impresión de la publicación
RESULTADOS Y LEGADO
El estudio de mercado inicial proporcionó información – y
continúa sirviendo como guía de referencia en este tema –
sobre las posibles áreas en las que la GIZ podría involucrarse y
facilitar la creación de un fuerte ecosistema de NI en la India.
En lo que respecta a su legado, desde la publicación de los ha-
llazgos del estudio, el programa PSD India de la GIZ ha puesto
en marcha un proyecto para “Incubar a las incubadoras de NI”
(Incubate the IB Incubators) al objeto de abordar los desafíos
identificados (v. Capítulo 10 para más detalles sobre esta he-
rramienta). Además, la prestación de apoyo para el desarrollo
de capacidades tanto a incubadoras como a inversores de im-
pacto se ha convertido en uno de los tres ámbitos de actividad
centrales del nuevo programa de Financiación Empresarial
Responsable (Responsible Enterprise Finance) de la GIZ.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Los factores de éxito de este proyecto fueron:
• Asegurarse de que la investigación documental inicial
proporcione información exhaustiva y estructurada
sobre las estructuras organizativas de los inversores y las
incubadoras, así como sobre los productos y servicios que
estos ofrecen, a fin de que el contenido y los resultados de la
encuesta resulten significativos;
• Dar seguimiento a los posibles participantes en la encues-
ta y asegurarse de que rellenen los cuestionarios a fin de
aumentar la tasa de respuestas.
Una de las enseñanzas clave del proyecto fue el valor que
tiene realizar un estudio de línea de base y del panorama del
mercado al empezar a trabajar en un tema, a fin de compren-
der mejor quiénes son los actores clave y sus respectivos roles
dentro del sistema global.
Como resultado de este estudio, la GIZ – que en la India es un
actor nuevo en este sector – llegó a saber más sobre el sistema
que los que ya venían trabajando en este campo.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
El estudio Enablers for Change — A Market Landscape of the
Indian Social Enterprise Ecosystem (Facilitadores del cambio —
Un panorama de mercado del ecosistema de empresas sociales
de la India) está disponible en línea en: www.giz.de/en/down-
loads/giz2012-enablers-for-change-india-en.pdf
El estudio precursor Responsible Finance. A Catalyst for
Responsible Business — International and Indian Trends and
Changes in Responsible Finance (Financiación responsable.
Un catalizador de empresas responsables — Tendencias y cam-
bios internacionales y en la India en materia de financiación
responsable) está disponible en: www.giz.de/en/downloads/
giz-2012-responsibe-finance-en.pdf
INVEST. CATALYZE. MAINSTREAM. The Indian Impact
Investing Story (Invertir. Catalizar. Integrar. La historia de la
inversión de impacto en la India) es un estudio detallado sobre
el impacto de la industria de inversiones de impacto en la India
que fue encargado por la GIZ en 2014. Está disponible en:
https://www.giz.de/de/downloads/giz2015-en-invest-ca-
talyze-mainstream-india.pdf
Para más información sobre este trabajo, contactar con el
programa bilateral Private Sector Development, India
(Desarrollo del Sector Privado, India).
 Breves estudios de casos de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 15

Breves estudios de casos

de Negocios Inclusivos
Empresas de nueva creación, micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES) vienen desarrollando modelos
de NI en una gama de sectores. Las grandes empresas que implementan modelos de NI suelen gozar de gran
visibilidad, pero este no es necesariamente el caso de las empresas y los empresarios más pequeños. Sin embar-
go, la visibilidad es importante porque ayuda a las empresas a atraer y asegurarse el apoyo de facilitadores del
ecosistema de NI, entre los que figuran incubadoras, inversores y agencias de desarrollo. Los “Breves estudios de
casos de Negocios Inclusivos” contribuyen a llevar estos negocios a la atención de facilitadores del ecosistema de
NI que podrían estar en condiciones de prestarles apoyo.

Ejemplo: Breves estudios de casos de la región de OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA

Oriente Medio y África del Norte Los objetivos de los estudios fueron:
• identificar y exponer buenos ejemplos de empresas inno-
Sinopsis
vadoras y comercialmente viables que producen artesanía
Tipo Información local, prestan servicios de turismo ecológico, ofrecen solu-
Nivel de complejidad Bajo ciones energéticas y promueven una agricultura inclusiva,
Nivel de competencias Bajo al tiempo que integran a la BdP por el lado de la demanda
Costo € y/o por el de la oferta;
• concientizar sobre el potencial de los modelos de NI en la
Marco temporal 1 mes
región;
Fases: Inicio Escalamiento • prestar apoyo para la comercialización a empresas incipi-
entes y productores locales, sobre todo a los asentados en
zonas apartadas;
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA • incitar a otras empresas a adoptar modelos de NI.
A fin de destacar y promover los enfoques de NI de la región,
el Centro de negocios responsables e inclusivos (Responsible GRUPO DESTINATARIO
and Inclusive Business Hub [RIBH]) de Egipto inició la publi- El grupo destinatario primario de los estudios de casos eran
cación de una serie de breves estudios de casos relacionados los emprendedores e inversores interesados en crear, financiar
con MiPyMES que incorporan modelos de NI y operan en la y/o cooperar con empresas que incorporaran modelos de NI
región de Oriente Medio y África del Norte (MENA, por sus en la región de Oriente Medio y África del Norte. El grupo des-
siglas en inglés). Los estudios abreviados se concentraron en tinatario secundario era el de los potenciales facilitadores del
cuatro sectores: agricultura, artesanía, turismo ecológico y ecosistema que podrían aumentar la concienciación acerca de
energía. Con un formato accesible, los breves estudios de casos estos modelos.
pretenden informar y concientizar a potenciales facilitadores
del ecosistema, tales como agencias de desarrollo e intermedia- DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
rios locales, alentándolos a prestar servicios de apoyo los NI. El Centro de negocios responsables e inclusivos (RIBH) en
Egipto es el punto focal de la GIZ para negocios responsa-
bles e inclusivos en la región de Oriente Medio y África del
Norte. Está alojado en la empresa social icecairo, un centro
de innovación y un espacio de colaboración situado en el
centro de la capital egipcia. El RIBH, implementado por la GIZ
por encargo del BMZ, proporciona información y promueve
la sensibilización sobre los temas de responsabilidad social
empresarial (RSE) y Negocios Inclusivos, y asiste al sector
privado proporcionando habilidades, apoyo para el desarrollo
de modelos de negocios y oportunidades de interconexión en
redes relacionadas con los dos temas mencionados. En este
contexto, los “Breves estudios de casos” fueron desarrolla-
dos para (a) apoyar directamente a las empresas presentadas
16 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Breves estudios de casos de Negocios Inclusivos
dando a conocer sus modelos de NI a posibles patrocinadores,
y (b) promover una mayor concientización sobre los NI en la
región.
Los estudios abreviados se reducen a una descripción de una
página de un modelo de NI de la región, pues la razón de que
se optara por desarrollar estudios breves en vez de perfiles de-
tallados fue que los primeros podrían difundirse más rápido y
serían más fáciles de leer. Hasta la fecha, los estudios de casos
se han centrado en sectores en los que la GIZ ha desarrollado
con anterioridad otras actividades y que ofrecen potenciales
oportunidades de mercado para la región.
Los estudios de casos fueron una producción interna; su
elaboración estuvo a cargo de miembros del equipo del RIBH,
quienes utilizaron sus conocimientos y redes para identificar
una selección de empresas de los sectores escogidos para su
inclusión en los estudios de casos. A continuación, se contactó
y se entrevistó a las personas indicadas de estas de estas
empresas; por otro lado, cuando no fue posible organizar un
encuentro personal, los estudios de casos se basaron en una
conversación telefónica con la persona en cuestión, en el
material proporcionado por la empresa y en la información
accesible al público.
Recuadro 1: Centros de negocios responsables e inclusivos
(RIBH)
La cooperación alemana para el desarrollo apoya al sector
privado y coopera con él, en las áreas de desarrollo sosteni-
ble y Negocios Inclusivos. Por encargo del Ministerio Federal
de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) de Alema-
nia, la GIZ ha establecido una red mundial de centros de
negocios responsables e inclusivos (Responsible and Inclusive
Business Hubs [RIBHs]) que cuenta actualmente con filiales
en el Cairo, Yakarta y Pretoria.
El concepto en el que se basan los RIBH consiste en un enfo-
que beneficioso para todos (win-win approach) que integra a
las poblaciones de bajos ingresos de la BdP en las actividades
básicas de la empresa utilizando enfoques innovadores;
estos enfoques aseguran la entrega de productos y servicios,
promueven oportunidades de generación, además posibilitan
el acceso a futuros mercados y fomentan el potencial de
innovación. Por otro lado, los RIBH contribuyen al debate
mundial sobre la RSE creando redes de centros de excelencia
en RSE para promover las competencias metodológicas
basadas en resultados de la cooperación alemana para el
desarrollo.
Fuente: propia del autor
Para facilitar la interacción entre las empresas y los interesa-
dos en saber más sobre ellas, los estudios de casos incluían el
objetivo de cada una, el modelo, sus ingredientes clave, sus
socios, su tamaño, su alcance, sus antecedentes, su solución,
su impacto y sus datos de contacto. El objetivo final de estas
descripciones de modelos exitosos de NI fáciles de asimilar
era inspirar a otros emprendedores.
Los estudios de casos fueron distribuidos a través de la página
del RIBH en Facebook y de una plataforma en línea que faci-
lita el intercambio de documentos; pero también fueron pre-
parados en un formato listo para imprimir, de modo que se
imprimieron ejemplares para distribuir en eventos del RIBH.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
El centro de negocios responsables e inclusivos de la región
de Oriente Medio y África del Norte (RIBH MENA) desarrolló
los estudios de casos internamente, sin la participación de
consultores o de terceros; lo anterior fue posible debido a que
el centro dispone de competencias internas en materia de
contenidos, diseño y diagramación que hicieron innecesario
contratar consultores para la prestación de tales servicios.
TAREAS Y CRONOGRAMAS
Las principales tareas requeridas para la producción de los
breves estudios de casos se especifican a continuación. La
producción de cada estudio de caso requirió de 4 a 5 días, con
un marco temporal de 1 mes para la entrega.
Tareas del plan de S1 S2 S3 S4
trabajo
(en semanas)
Identificación de
las MiPyMES
pertinentes
Selección y
desarrollo del
estudio de caso
Diseño y
diagramación
Publicación en línea
e impresa
 Breves estudios de casos de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 17
COSTOS
Los breves estudios de casos fueron desarrollados interna-
mente; de ahí los costos comprendieron el tiempo de trabajo
de un empleado del RIBH para desarrollar el contenido y el
de un diseñador interno para crear y diagramar los estu-
dios de casos, además los únicos costos incurridos fueron
los de impresión. El RIBH contó con un diseñador interno
de tiempo completo; pero en caso de que no se disponga de
este servicio interno, deberán tenerse en cuenta los costos de
diseño. Para este proyecto, los estudios de casos se ofrecie-
ron solo en inglés, pero si se decidiera presentarlos en otros
idiomas adicionales, habrá que considerar también los costos
de traducción.
Ítems
Tiempo de trabajo del personal: 5 días-persona por cada
estudio de caso
Diseño, diagramación e impresión de la publicación
Traducción de la publicación
RESULTADOS Y LEGADO
Con la publicación de los estudios de casos se obtuvieron los
siguientes resultados:
• Cada uno de los estudios de casos ha registrado aproxima-
damente 450 visitas o impresiones de página en un año.
• Los breves estudios de casos presentaron a 10 empresas,
con lo que estas obtuvieron un servicio de marketing y
materiales que de otra manera no hubiesen sido capaces de
conseguir por sus propios medios.
• El RIBH ha usado esta herramienta para presentar modelos
de Negocios Inclusivos en el transcurso de sus actividades
generales en la región.
• Los breves estudios de casos generan también un impacto
a largo plazo documentando otras formas de apoyo que el
RIBH presta a los modelos de NI en el marco de su progra-
ma más amplio de actividades.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Hubo varios factores que contribuyeron al éxito de los estu-
dios de casos, entre ellos:
• La existencia de una red de productores y proveedores de
servicios, así como de una base de datos de las empresas que
operan en los sectores de turismo ecológico, agricultura y
artesanía (que la GIZ había desarrollado previamente, como
parte de su labor de asistencia técnica, en cooperación con
varias ONG que apoyan a los productores locales de Egipto);
• La fuerte presencia del RIBH en la escena de empresas
incipientes, lo que ayudó a crear la confianza necesaria para
que las empresas compartiesen su información.
Las enseñanzas sacadas del proyecto han sido:
• aprovechar las conexiones existentes con empresas locales
para identificar casos de estudio relevantes;
• invertir en el desarrollo de relaciones con las empresas que
serán presentadas en los estudios de casos a fin establecer la
confianza necesaria;
• crear una página web para apoyar la difusión de los
estudios de casos;
• invitar a las empresas presentadas a participar en otras
actividades y redes del proyecto para que puedan acceder a
oportunidades de apoyo técnico adicionales.
18 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Breves estudios de casos de Negocios Inclusivos

Recuadro 2: Visión de conjunto de los breves estudios de casos

Sector Empresas presentadas País Actividades

Habiba Organic Farm Egipto Practica una agricultura de desierto innova-

dora y ofrece una hostería ecológica.

Kom El Dikka Agri-lodge Egipto Ofrece una hostería ecológica que permite
a los turistas experimentar la cultura y el
Turismo ecológico
medio ambiente de Fayum.

Ghaliet Spa and Eco-lodge, Siwa Egipto Ofrece una hostería ecológica y balneario
integrados en las actividades de la vida en
el desierto.

Turath Egipto Protege el patrimonio cultural egipcio me-

jorando la calidad en el sector de artesanía.

Fan Sina Egipto Proporciona ingresos a mujeres beduinas

Negocios
y preserva las destrezas artesanales y las
Inclusivos en
tradiciones.
artesanías
Take Caire Egipto Crea oportunidades para las comunidades
del El Cairo antiguo ofreciéndoles capaci-
tación para dar a los diseños tradicionales
un toque contemporáneo que les permita
llegar a los mercados internacionales.

Oasis Renewables Egipto Aumenta la productividad agrícola, el valor

añadido industrial y el desarrollo comunita-
rio mediante microtecnologías de energías
Energía renovables.

Onera Systems Egipto Promueve la producción sostenible de

electricidad en los asentamientos beduinos
del Sinaí meridional.

Schaduf Egipto Genera ingresos para las comunidades urba-

nas de bajos ingresos mediante la agricultu-
Agricultura ra de azotea sostenible.
inclusiva
Souk El Tayeb Líbano Promueve los productos y las cocinas
locales reuniendo a personas de diferentes
regiones y tradiciones para celebrar los
alimentos y las tradiciones culinarias.

MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO CON LA GIZ

Los estudios de casos y un resumen de los proyectos
emprendidos por el RIBH están disponibles en:
http://www.issuu.com/ice_ribh
Visiten la página de Facebook del RIBH en:
https://www.facebook.com/ribhmena
Para más información, contactar con Responsible and Inclu-
sive Business Hub MENA (Centro de negocios responsables
e inclusivos de la región de Oriente Medio y África del Norte
[MENA]).
Financiación
20 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Guía de emprendedores sobre inversión de impacto

Guía de emprendedores
sobre inversión de impacto
El escalamiento de las empresas sociales requiere financiación e inversiones externas, esto sucede con frecuencia en un
momento en que el acceso a las formas tradicionales de capital puede resultar problemáticas; por ejemplo, cuando las
empresas aún carecen de garantías, que son tradicionalmente una condición previa para obtener crédito. La aparición de
los denominados “inversores de impacto” ha ayudado a hacer frente a este problema, pues las inversiones de impacto se
definen comúnmente como inversiones que generan un impacto social y medioambiental, además de un retorno financiero.
Como quiera que sea, las empresas inclusivas se ven a menudo en aprietos a la hora de decidir cuándo y qué tipo de capital
captar, y a qué inversores dirigirse para cubrir sus diversas necesidades de financiación (subvenciones, capital semilla, inver-
sores providenciales [o “ángeles”], capital riesgo con impacto social, y deuda). Los empresarios muchas veces no entienden
bien qué preparativos hay que hacer y qué inversores son los más apropiados para ellos. Aquí se incluye también la com-
prensión de las implicaciones de involucrar a inversores y de las expectativas de rentabilidad. Una guía sobre la financiación
de impacto puede ayudar a los empresarios a superar las asimetrías de información.

base para ayudar a los Negocios Inclusivos en sus esfuerzos

Ejemplo: Guía de emprendedores sobre financiación
de impacto para empresas sociales de la India por conseguir financiación.

Sinopsis
OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA
Tipo Financiación La guía de emprendedores sobre inversión de impacto
Nivel de complejidad Bajo persigue el objetivo de:
Nivel de competencias Alto
• ayudar a los emprendedores a comprender los requisitos
Costo €
para conseguir inversiones y prepararse para el proceso de
Marco temporal 3 Meses
captación de fondos;
Fase: Escalamiento • proporcionar acceso fácil y transparente a información
pormenorizada en relación con las propuestas, estrategias
de financiación y trayectoria de los inversores, al objeto de
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA facilitar una mejor concertación entre estos y las empresas
En el marco del programa “Responsible Enterprise Finance” beneficiarias;
(Financiación empresarial responsable), la GIZ India colaboró • incrementar el número de empresas que tienen acceso a
con un empresario social del sector de tecnología solar, un capital de riesgo abordando las principales asimetrías de
pionero en la captación de inversiones para llevar a escala su información que existen entre emprendedores e inversores
modelo de negocios verdes e inclusivos. de impacto.

Este empresario desarrolló una guía práctica sobre la GRUPO DESTINATARIO

inversión social en la India para nuevos emprendedores y
potenciales agentes de cambio. Más concretamente, el manual
plantea los tipos de inversión y los requisitos y expectativas
de los inversores, tratando de desmitificar el lenguaje y las
exigencias de los inversores de impacto típicos con los que
se encontrarán los empresarios en sus esfuerzos por captar
fondos. Además, la guía ofrece a los empresarios apoyo en
la tarea de abordar a los inversores más adecuados para sus
necesidades particulares – las cuales dependen de su fase de
desarrollo –, y de hacer las preguntas adecuadas para poder
comprender las implicaciones de recurrir a ellos, proporcio-
nándoles contactos y una muestra de la hoja de términos y
condiciones que suelen utilizar los inversores. Por otra parte,
la guía ofrece a incubadoras y otros proveedores de apoyo una
Los grupos destinatarios directos de la guía están confor-
mados por las empresas sociales y de Negocios Inclusivos de
la India – en particular los emprendedores en fases inicia-
les – que buscan financiación. La guía puede ser utilizada
igualmente por incubadoras y otros proveedores de apoyo del
ámbito de los Negocios Inclusivos para el desarrollo de sus
servicios de apoyo.
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
La Guía De-mystifying Impact Investing – An Entrepreneurs’
Guide (Desmitificando la inversión de impacto – Una guía
para emprendedores) fue elaborada en cooperación con el
fundador de un negocio inclusivo. El manual ofrece infor-
mación recogida a través de entrevistas con otros Negocios
 Guía de emprendedores sobre inversión de impacto | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 21

Inclusivos e inversores, y combinada con la experiencia

profesional del autor.

El resultado es una guía de 141 páginas que contiene los

siguientes capítulos principales:
• Tipos de instrumentos de inversión: el capítulo resume las
ventajas y desventajas de las modalidades de deuda, capital
y cuasi-capital en función de las necesidades de las empre-
sas. Dependiendo de sus actividades, las empresas necesitan
diferentes tipos de inversión.
• ¿Cuándo captar inversiones, por qué monto y en qué
condiciones? Dependiendo de la fase de maduración de la
empresa y del modelo de negocio, los empresarios deben
seleccionar cuidadosamente los fondos de financiación que
soliciten. Esta parte de la guía describe las fases, el proceso
de inversión, la valoración de una empresa y los términos
y condiciones del acuerdo; contiene, además, los requisitos
ordinarios de debida diligencia.
• Inversores de impacto en la India: el entorno de empre-
sas sociales de la India ha experimentado un crecimiento
exponencial del número de inversores de impacto. Esta
sección proporciona información detallada sobre inverso-
res seleccionados y sus características, incluyendo volumen
y ciclo de los fondos, sus expectativas de rentabilidad y sus
sectores prioritarios.
• El Apéndice contiene un Mapa de inversiones de impacto
que registra todas las empresas de inversión relevantes y
una muestra de hoja de términos y condiciones usada con
frecuencia por los inversores.
La guía se difundirá a las redes de emprendedores, incuba-
doras y otros multiplicadores relevantes.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
Mientras el consultor preparaba el estudio, la oficina de la
GIZ en la India supervisó el proyecto, apoyó la investigación y
aportó otros contactos, comentarios y retroalimentación, pues
dos investigadores apoyaron al consultor durante el proceso.
TAREAS Y CRONOGRAMAS
El proyecto tuvo una duración de tres meses y fue desarro-
llado por un consultor y dos investigadores; además durante
seis semanas se realizó investigación documental y entrevista,
y en las seis semanas restantes se hizo el análisis de datos y la
redacción del informe.

Tareas del plan de S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

trabajo
(en semanas)

Investigación docu-
mental y diseño
de la encuesta

Encuesta y
entrevistas con
20 – 25 inversores

Compilación y
análisis de datos

Borrador del
informe

Informe final
22 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Guía de emprendedores sobre inversión de impacto
COSTOS
El autor y dos investigadores prestaron servicios de consul-
toría. Los costos de diseño, diagramación e impresión de la
publicación dependerán del número de ejemplares y deben
computarse además de los servicios de consultoría
Ítems
Servicios de consultoría:
aprox. 200 horas-persona, divididas entre el autor y dos
investigadores
Diseño, diagramación e impresión de la publicación
Difusión
RESULTADOS Y LEGADO
La guía consta de dos partes: mientras los capítulos 2 y 3
tienen en su mayor parte carácter general y podrían aplicarse
también a otros contextos, el capítulo 4 hace referencia al
contexto Indio y ofrece a los emprendedores información
específica sobre los inversores de impacto de la India. Esta
estructura permite que la guía sirva de base para documentos
similares de otros países.
A fin de facilitar la difusión de la guía, pueden llevarse a
cabo sesiones interactivas breves en colaboración con las
incubadoras. Estas sesiones tienen por objetivo ayudar a los
emprendedores a determinar si la inversión de impacto es
una opción para ellos y qué inversores podrían ser los más
adecuados para ayudarlos a llevar a escala sus ideas. Además,
podrían aprovecharse para presentar aprovecharse, además,
para presentar brevemente otras opciones de financiación
para el escalamiento de Negocios Inclusivos. A continuación
de las sesiones, podría ser útil añadir una interacción estruc-
turada entre las incubadoras y los participantes a efectos de
determinar qué otras actividades de capacitación podrían ser
de gran utilidad para ellos.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
• La colaboración con un empresario que había experimenta-
do por sí mismo las dificultades que plantea la captación de
financiación demostró ser el principal factor de éxito para
la elaboración de una guía orientada a abordar los desafíos
prácticos que enfrentan de posibles empresarios.
• Para llegar al máximo número de posibles empresarios es
de fundamental importancia cooperar con incubadoras y
otras estructuras de apoyo. En un próximo paso es impor-
tante reflexionar sobre la mejor manera de apoyar a éstas
en la tarea de llevar la guía a conocimiento del mayor de
posibles empresarios.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
De-mystifying Impact Investing – An Entrepreneurs’ Guide
(Desmitificando la inversión de impacto – Una guía para em-
prendedores), escrito por Rustam Sengupta, está disponible
en: www.giz.de/en/downloads/giz2015-en-mystifying-im-
pact-investing-india.pdf
Invest. Catalyze. Mainstream. The Indian Impact Investing
Story (Invertir. Catalizar. Integrar. La historia de la inversión
de impacto en la India) es un estudio detallado sobre el de-
sarrollo de la industria de inversiones de impacto en la India
encargado por la GIZ en 2014. El documento está disponible
en: https://www.giz.de/de/downloads/giz2015-en-invest-
catalyze-mainstream-india.pdf
Para más información sobre este trabajo, contactar con el
programa bilateral Responsible Enterprise Finance Pro-
gramme, India (Financiación empresarial responsable).
Socios, redes
y mercados
24 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Talleres de aprendizaje entre pares para sectores específicos

Talleres de aprendizaje entre

pares para sectores específicos
Los modelos de negocios plantean desafíos y oportunidades que difieren de un sector a otro. Sin embargo, dentro de un mis-
mo sector existen suficientes aspectos comunes que justifican la cooperación y el aprendizaje conjunto de los representantes
de las empresas afines con miras a mejorar el desarrollo de sus respectivas empresas.

El proyecto sectorial de la GIZ “Private Sector Cooperation / Responsible Business for Development” (Cooperación con el
sector privado / Negocios responsables para el desarrollo) llevó a la práctica en Alemania, trabajando con dos consultoras, un
primer formato piloto de “Talleres de Diálogo Sectorial en la BdP” (BoP Sector Dialogue). Aplicando un enfoque innovador,
los diálogos pretenden abordar a emprendedores y empresas que se interesan en el segmento del mercado de bajos ingresos
de países emergentes y en desarrollo, y que integran a la BdP en sus cadenas de valor por el lado de la producción. Se han
desarrollado formatos listos para su replicación en los siguientes sectores: agricultura, energía, vivienda, tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) y productos farmacéuticos. La GIZ alienta a sus contrapartes locales y equipos de país a
replicar estos “Diálogos Sectoriales en la BdP” que, hasta la fecha, se han llevado a cabo en Egipto, India y Sudáfrica.

OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA
Ejemplo: Taller de diálogo sectorial en la BdP para el
Los objetivos del Taller de diálogos sectoriales en la BdP para
sector de la energía en la India
el sector de la energía fueron:
Sinopsis
• ofrecer a los empresarios y representantes de nuevas
Tipo Socios, redes y mercados empresas la oportunidad de desarrollar (o continuar desa-
Nivel de complejidad Bajo rrollando) sus propios modelos de NI, de reflexionar sobre
ellos y de mejorarlos;
Nivel de competencias Bajo
• facilitar las conexiones y asociaciones entre empresas,
Costo € inversores e incubadoras para la implementación y el esca-
Marco temporal 4 meses lamiento exitosos de modelos de NI;
Fases: Adopción Escalamiento • explorar nuevas asociaciones entre la cooperación interna-
cional y empresas y emprendedores locales, así como con
otros actores del ecosistema de NI, tales como inversores,
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA incubadoras e intermediarios.
En Nueva Delhi en India se llevó a cabo en abril de 2012
un Taller de Diálogo Sectorial en la BdP para el sector de la
energía, pues el taller inspiró a los representantes del sector
energético de bajos ingresos ofreciéndoles la oportunidad
de desarrollar sus modelos de Negocios Inclusivos, reflexio-
nar sobre ellos y mejorarlos en un entorno de aprendizaje
entre pares y con el apoyo de mentores experimentados de
la industria. El evento, de un día y medio de duración, contó
con la asistencia de creadores de empresas nuevas o en fases
tempranas de desarrollo y tuvo el apoyo de mentores de la
industria. Como herramienta de apoyo se puso a disposición
una guía práctica que describía las oportunidades, los desafíos
y las soluciones del sector. Al final del taller, los participantes
fueron conectados con representantes de otros facilitadores
del ecosistema, tales como incubadoras e inversores, en una
sesión de “citas rápidas” y contactos en red.
 Talleres de aprendizaje entre pares para sectores específicos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 25

GRUPO DESTINATARIO ITC)11 fue un socio estratégico para este evento. Los equipos
El grupo destinatario primario del taller fue el conformado locales fueron apoyados por el proyecto sectorial “Private
por representantes de empresas nuevas y en fases tempra- Sector Cooperation / Responsible Business for Development” de
nas de desarrollo del sector de la energía. La selección de los la GIZ, que prestó ayuda para la coordinación, la preparación y
grupos destinatarios (esto es, la decisión de dar prioridad la ejecución del taller. Este grupo de socios de la GIZ también
a empresas en fases tempranas de desarrollo o a empresas colaboró estrechamente con una consultora internacional
más maduras) puede variar de un sector a otro. Los grupos en el desarrollo del marco del taller y de la guía práctica en
destinatarios secundarios fueron los inversores que pretenden que éste estuvo basada. La consultora internacional condujo
incursionar en los mercados de bajos ingresos y también las el taller, y un colaborador de cada uno de los tres programas
incubadoras que promueven modelos de NI. involucrados de la GIZ actuó como facilitador en las sesiones
grupales con los participantes.
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
El Taller de diálogo sectorial en la BdP para el sector de la TAREAS Y CRONOGRAMAS
energía tuvo una duración de un día y medio y contó con Las tareas y cronogramas requeridos para la implementación
la asistencia de 16 representantes de empresas, así como de del Taller de diálogo sectorial para el sector de la energía son,
mentores, inversores y otras organizaciones facilitadoras. El aproximadamente, los siguientes:
primer día se presentó a los participantes un marco teórico
para el desarrollo de modelos de negocios y la cadena de valor Tareas del plan de M1 M2 M3 M4
del sector energético, con el fin de aportar insumos para la trabajo (en meses)
discusión de los desafíos que plantean sus modelos de nego-
cios y los enfoques requeridos para superarlos. A continua- Desarrollo
ción, los participantes fueron divididos en grupos pequeños, del marco
cada uno de los cuales representaba uno de los tres diferentes
subsectores: iluminación solar, electrificación rural y cocinas.
Identificación de
Los participantes contaron con el acompañamiento de men-
facilitadores
tores expertos de empresas exitosas del mercado. Apoyándose
en el marco teórico proporcionado, cada grupo discutió dife-
rentes elementos de sus modelos de Negocios Inclusivos y las Marketing del taller y
soluciones relacionadas con cada uno de dichos elementos. selección de los
participantes

El segundo día, cada participante tuvo dos minutos para pre-

Ejecución
sentar su empresa en plenaria a potenciales inversores e incu-
del taller
badoras utilizando una diapositiva estándar de PowerPoint.
A continuación, los inversores y las incubadoras realizaron
presentaciones sobre su trabajo, y tras ello se dio inicio a una Evaluación y
sesión de “citas rápidas” (speed dating). En éstas, los empresa- seguimiento
rios se reunieron con inversores e incubadoras – en entrevis-
tas de 10 minutos previamente concertadas – para conocerse
y buscar oportunidades de colaborar en el futuro. COSTOS
Ítems
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
El proyecto de “Desarrollo del sector privado en la India” y el Servicios de consultoría: 10 días-persona
“Programa de financiación empresarial responsable para pe- Gastos de viaje de consultores y del experto del proyecto
queñas y medianas empresas de la India” organizaron el “Ta- sectorial de la GIZ de Alemania
ller de diálogo sectorial en la BdP para el sector de la energía” Local del taller
en concertación con el Programa de Energía Indo-Alemán
(IGEN) de la GIZ. El Centro de Excelencia para el Desarrollo Servicio de comida
Sostenible de la Confederación de la Industria India (CII-

11 Véase: http://www.sustainabledevelopment.in/
26 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Talleres de aprendizaje entre pares para sectores específicos
RESULTADOS Y LEGADO
En la India se han realizado hasta ahora cinco talleres de diá-
logo sectorial en la BdP, los cuales estuvieron dirigidos no solo
al sector energético, sino también a otros sectores. A fin de
comprobar los resultados de los talleres y entender sus impac-
tos en las empresas, los participantes diligenciaron cuestiona-
rios de evaluación cuyos resultados son los siguientes:
• Los encuestados dieron máximo valor al hecho de haber
sido conectados con incubadoras y proveedores de servi-
cios.
• El 65 % de los participantes observaron un cambio positivo
en sus organizaciones como resultado directo de la parti-
cipación en el taller. Por ejemplo, uno de los encuestados
interpretó su mejor comprensión de las diversas estructuras
legales de las diferentes empresas sociales como un cambio
positivo atribuido al taller.
• El 100 % de los encuestados declararon que recomendarían
el taller al que asistieron a un colega o a un amigo.
A nivel organizacional de la GIZ, el taller llevó al estableci-
miento de nuevas asociaciones externas y vino a enriquecer
la estrategia global del programa de Desarrollo del Sector
Privado (PSD) de la GIZ en la India:
• El programa de PSD contactó por primera vez con el “Cen-
tro de Innovación, Incubación e Iniciativa Empresarial”
(Centre for Innovation, Incubation and Entrepreneurship
[CIIE]) cuando éste participó en el Taller de diálogo sectorial
en la BdP para el sector de la energía. Desde entonces, la
GIZ ha colaborado con el CIIE en numerosos eventos; por
ejemplo, en otros talleres sobre TIC, prestación de asis-
tencia sanitaria, agua y educación, así como también en
un programa para “incubar a incubadoras” (v. Capítulo 11
sobre Apoyo a Proveedores de Servicios e Incubadoras de
Negocios Inclusivos).
• Además, el taller preparó el camino para la cooperación
directa entre el programa IGEN y los participantes, así como
con los programas de PSD de la GIZ. Así, por ejemplo, la
empresa india SELCO se asoció con el IGEN para financiar,
con el apoyo de otros donantes, el establecimiento de un
centro de incubación de empresas de energía.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
El equipo local identificó como factores críticos para la
ejecución exitosa del taller los siguientes factores:
• Aprovechar la experiencia de la GIZ en el trabajo con el
sector privado y al interior de proyectos sectoriales relevan-
tes garantizó una buena adaptación al contexto local, así
como el acceso a redes y fuentes de conocimientos expertos
locales y a contactos de seguimiento para las empresas
participantes.
• El establecimiento de un proceso de presentación de
solicitudes y selección para participar en el taller demostró
a los participantes el valor del taller y aseguró una buena
asistencia.
• La cuidadosa selección de mentores e intermediarios
relevantes garantizó que los participantes tuviesen la opor-
tunidad de reflexionar durante el taller sobre sus modelos
de NI y de entablar contactos con las partes interesadas
pertinentes en busca de una posible colaboración.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
Las guías prácticas sobre los temas de agricultura, energía,
vivienda y tecnología de la información y la comunicación
están disponibles para descargar en:
www.giz.de/inclusive-business
Más información sobre el Centro de Incubación SELCO
disponible en: www.selcoincubation.org
Para más información sobre esta herramienta, contactar
con:
• the Indo-German Energy Programme (Programa de Ener-
gía Indo-Alemán);
• Programa bilateral Private Sector Development, India
(Desarrollo del Sector Privado, India);
• Proyecto sectorial “Private Sector Cooperation / Responsi-
ble Business for Development” (Cooperación con el Sector
Privado / Negocios Responsables para el Desarrollo).
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Concurso de Negocios
Inclusivos
Un creciente número de empresas, tanto grandes como pequeñas, de países en desarrollo y emergentes han em­pezado
a desarrollar modelos de NI en una variedad de sectores y países, con ello han demostrado el valor positivo social
y comercial de integrar a las poblaciones de bajos ingresos como consumidores por el lado de la demanda, y como
productores, empleados y distribuidores por el lado de la oferta. Si bien existen muchos ejemplos exitosos de modelos
de NI comercialmente viables y escalables que generan impactos sociales, son también muchos los que tropiezan con
dificultades a la hora de expandirse. Por otro lado, existe una necesidad reconocida de ampliar los esfuerzos en pro de
la adopción de modelos de NI, que actualmente se concentran en pequeñas empresas incipientes con elevado poten-
cial de crecimiento, para incluir también a empresas nacionales más establecidas de los países en desarrollo. En vista
de ello, resulta claro el valor de compartir ejemplos de este tipo de empresas y las lecciones que estas han aprendido,
incluyendo soluciones viables y modelos replicables que permitan superar los desafíos que se plantean en sectores
específicos. La realización de un concurso de Negocios Inclusivos ofrece la oportunidad de identificar ejemplos exito-
sos de Negocios Inclusivos más arraigados y de compartir conocimientos con miras a su replicación.

y ambiental. Los 15 ganadores fueron anunciados en junio

Ejemplo: Desafío del G20 sobre innovación en de 2012, en la cumbre del G20 celebrada en Los Cabos
Negocios Inclusivos México, tras lo cual los premiados recibieron apoyo en forma
Sinopsis de una serie de talleres regionales de aprendizaje entre pares
Tipo Socios, redes y mercados y eventos de demostración.

Nivel de complejidad Medio

Nivel de competencias Medio
Costo €€
Marco temporal 6 meses
Fases: Adopción Escalamiento
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
El concurso denominado “G20 Challenge on Inclusive Busi-
ness Innovation” fue llevado a cabo en 2011 – 2012 por el
G20 y la Corporación Financiera Internacional (IFC), con
financiación del Ministerio de Cooperación Económica y
Desarrollo (BMZ) de Alemania y el apoyo de la GIZ para su
implementación. El concurso en línea y la posterior serie de
talleres perseguían el objetivo de distinguir a las empresas de
economías en desarrollo y emergentes que ya habían logra-
do desarrollar modelos de Negocios Inclusivos innovadores,
escalables y financieramente sostenibles. Al ofrecer esta pla-
taforma global, el “Desafío del G20” pretendía alentar a todas
las empresas a aprender de los líderes del creciente merca-
do de NI, y también motivar a estos últimos a conectarse
con otros actores de los Negocios Inclusivos. El concurso
aspiraba, además, a llamar la atención sobre los potenciales
impactos comerciales y de desarrollo de los modelos de NI.
Un panel de expertos seleccionó a los ganadores en función
de su sostenibilidad financiera, resultados de desarrollo,
innovación, potencial de crecimiento y sostenibilidad social
OBJETIVOS DE LA HERRAMIENTA
Los objetivos del “Desafío del G20 sobre innovación en
Negocios Inclusivos” fueron:
• acelerar la difusión de modelos de NI comercialmente
viables que amplían las oportunidades y la inclusión de las
personas que viven en la base de la pirámide en los países
en desarrollo;
• sensibilizar al sector público sobre el potencial de los
modelos de NI para contribuir al crecimiento económico
inclusivo;
• identificar y exponer buenos ejemplos de modelos de NI
comercialmente viables y replicables y alentar su adopción
y difusión;
• motivar a emprendedores y empresas a desarrollar o
adoptar modelos de NI y a replicarlos en sus mercados
nacionales;
• promover el intercambio de experiencias entre pares
profesionales.
GRUPO DESTINATARIO
Los grupos destinatarios primarios del concurso fueron em-
prendedores y empresas con modelos de NI establecidos que
ya habían logrado resultados demostrables en los mercados
de la BdP. Los grupos destinatarios secundarios fueron los
miembros del público e intermediarios interesados en saber
más acerca de los NI.
28 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Concurso de Negocios Inclusivos
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
El “Desafío del G20 sobre innovación en Negocios Inclusivos”
fue un concurso mundial organizado para distinguir a empre-
sas que recurrían a formas innovadoras, escalables, replicables
y comercialmente viables para llegar a los segmentos de bajos
ingresos en los países en desarrollo. El concurso fue lanza-
do en noviembre de 2011, en la cumbre del G20 en Cannes,
Francia, publicado entre los potenciales participantes a través
de una gama de medios de comunicación. Tenían derecho a
participar las empresas y subsidiarias que cumplían los crite-
rios expuestos en el recuadro 3.
Recuadro 3: Criterios de admisibilidad del
“Desafío del G20”
El concurso denominado “G20 Challenge on Inclusive
Business Innovation” estuvo abierto a las empresas y
subsidiarias que cumplían los siguientes criterios de
admisibilidad:
• Tener su sede o parte sustancial de sus operaciones en
un país de ingresos bajos o medios
• Ser una entidad con fines de lucro
• Demostrar sostenibilidad financiera: ser ya comerci-
almente viable o presentar pruebas de financiación
comercial (capital o deuda) y de estar al día en todas
sus deudas comerciales
• Utilizar un modelo de negocio innovador que incluya a
individuos de la BdP como proveedores, distribuidores,
minoristas o clientes, o que incluya la financiación de
cadenas de valor que involucren a individuos de la BdP
• No ser una institución de microfinanzas, un fondo de
inversión privado o una entidad receptora de depósi-
tos
• Haber sido fundada antes del 30 de junio de 2009 y
contar con un mínimo de 3 años de operación al mo-
mento de anunciarse los ganadores en junio de 2012
• Operar fuera del ámbito de las industrias extractivas
(petróleo, gas, minería)
• No estar involucrada en la producción o el comercio de
alcohol, tabaco, juegos de azar o armas.
Fuente: www.g20challenge.com/about-the-challenge
Se pidió a los interesados que presentaran una presolicitud y
llenaran una encuesta en línea disponible en la página web
www.g20challenge.com, un portal desarrollado expresamen-
te para el concurso. Tras el examen de las presolicitudes, las
empresas que cumplían los criterios de elegibilidad tuvieron
acceso al formulario de solicitud completo, el cual podía
rellenarse y presentarse en línea. Se aceptaron solicitudes
durante un periodo de tres meses, del 1 de diciembre de 2011
hasta el 29 de febrero de 2012. En el formulario de solicitud
completo, los candidatos debían contestar 17 preguntas o
pedidos de información; entre ellas:
• Describir brevemente el modelo de NI de su empresa y por
qué este modelo representa una forma original de trabajar
con personas de la BdP
• Aclarar de qué manera los aspectos innovadores de su mo-
delo de NI crean una ventaja competitiva para su empresa
• Estimar la medida en que su empresa “llega” a la BdP; lo
anterior hace referencia a cuántas personas de bajos
ingresos se benefician en su cadena de valor con su modelo
de Negocios Inclusivos.
Presentaron solicitudes de participación un total de 291 em-
presas de 72 países, de las cuales 167 cumplieron los requisitos
de admisibilidad especificados. La Corporación Financiera
Internacional (IFC) y la Sociedad Alemana de Inversión y
Desarrollo (Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesell­
schaft [DEG]) seleccionaron una lista de 30 finalistas, y luego
un jurado compuesto por 12 miembros de alto nivel escogió
a los ganadores. Los miembros del jurado representaban a
una gama de instituciones sectores, entre ellos el público y
privado y a las instituciones financieras de desarrollo. Los ga-
nadores fueron seleccionados atendiendo a su sostenibilidad
financiera, resultados de desarrollo, innovación, potencial de
crecimiento y sostenibilidad social y ambiental. La ceremonia
de entrega de premios a las 15 empresas ganadoras tuvo lugar
en la cumbre del G20 en México 2012. Los resultados de la
encuesta inicial aplicada a los interesados en participar fueron
utilizados más tarde en varias publicaciones.
Tras la cumbre y el anuncio de los ganadores del concurso,
Alemania y Arabia Saudita, en su papel de cofacilitadores del
pilar de Inversión Privada y Creación de Empleo del Plan de
Desarrollo del G20, lanzaron la serie de Talleres de Negocios
Inclusivos del G20, pues el objetivo de los talleres era promo-
ver la difusión de modelos de NI entre las regiones mos-
 Concurso de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 29
trando ejemplos exitosos, desarrollando soluciones para los
problemas de crecimiento de los NI y alentando la creación
de nuevas alianzas. El primer taller tuvo lugar en Berlín, en
septiembre de 2012, y el año siguiente se llevaron a cabo tres
talleres regionales en Asia, Latinoamérica y África, respectiva-
mente. Los ganadores del concurso del G20 fueron invitados a
asistir a todos los talleres.
El taller de Berlín, celebrado en setiembre de 2012, reunió a
alrededor de 100 participantes de los sectores público y priva-
do, así como a ciudadanos interesados. El primer día estuvo
dedicado a la interacción entre empresas (business to business),
y en especial a la promoción del intercambio de experiencias
entre las empresas ganadoras del concurso G20 Challenge y
otras empresas inclusivas e internacionales. La jornada cul-
minó con una recepción y una cena de gala que sirvieron para
establecer contactos entre los participantes. El segundo día
arrancó con dos debates en plenaria: uno sobre cómo crear un
entorno propicio para los NI, y el otro sobre formas de apoyar
los modelos de NI para su escalamiento y replicación. Por
la tarde, los ganadores discutieron sus desafíos individuales
con otros participantes a fin de conocer otras perspectivas y
explorar oportunidades de colaboración.
El primer taller regional de Negocios Inclusivos del G20 tuvo
lugar en Mumbai, la India, en abril de 2013, coincidiendo con
la cumbre de empresas sociales Sankalp Unconvention
Summit, una plataforma líder de empresas sociales de la
región. El Taller, centrado en el tema de “Escalar el impacto
mediante la innovación”, congregó a alrededor de 70 partici-
pantes con el objeto de explorar estrategias exitosas para fo-
mentar la innovación en los modelos de Negocios Inclusivos.
El taller regional latinoamericano tuvo lugar, en junio de
2013, en Medellín, Colombia, como evento paralelo del Foro
BASE auspiciado por el Banco Interamericano de Desarrollo.
Aproximadamente 80 participantes se reunieron para debatir
el tema de “Escalar la Financiación para la Base de la Pirámi-
de” y explorar soluciones financieras exitosas que permitan
incluir en la cadena de valor a las personas de bajos ingresos,
apoyando de tal forma el desarrollo de modelos de NI.
El taller final de la serie tuvo lugar en Nairobi, en octubre de
2013, y estuvo centrado en África. En la misma semana de su
realización, se llevó a cabo también la ceremonia de premia-
ción del concurso “Empowering People Award” (Premio em-
poderamiento de personas) de la Fundación Siemens, lo que
permitió desarrollar sinergias entre ambos eventos. El taller
congregó a cerca de 150 representantes de múltiples partes
interesadas y estuvo centrado en el tema “Escalar, Replicar,
Acelerar: Expandir los Negocios Inclusivos en África”. Su
objetivo era fomentar la difusión de NI en África exponiendo
ejemplos exitosos, desarrollando soluciones para los desafíos
que plantea su expansión y alentando al establecimiento de
nuevas relaciones comerciales.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
El concurso “Desafío del G20 sobre innovación en Negocios
Inclusivos” fue una iniciativa del Grupo de los 20, un foro para
el desarrollo económico mundial que promueve un debate
amplio y constructivo entre los países industrializados y
emergentes sobre temas clave relacionados con la estabilidad
económica mundial. Dado que el Ministerio de Cooperación
Económica y Desarrollo (BMZ) de Alemania era en ese en-
tonces responsable de cofacilitar el pilar de Inversión Privada
y Creación de Empleo del Plan de Desarrollo del G20, éste
asumió el papel de coordinador en el desarrollo del concurso,
pues para ello contó con el apoyo del proyecto sectorial de la
GIZ “Innovative Approaches for Private Sector Development”
(Enfoques innovadores para el desarrollo del sector privado),
el cual desempeñó un papel clave en la organización de los
talleres.
El “Desafío del G20 sobre innovación en Negocios Inclusi-
vos” fue financiado por el IFC y el BMZ e implementado por
encargo del IFC, por una empresa de asesoría estratégica. El
proyecto sectorial “Enfoques innovadores para el desarrollo
del sector privado” desarrolló, por encargo del BMZ, el con-
cepto del “Desafío sobre innovación en NI” y asesoró al BMZ
durante su implementación. Los talleres regionales fueron
organizados con apoyo financiero adicional de los Emiratos
Árabes Unidos y de la Fundación Siemens, y su implementa-
ción estuvo a cargo del proyecto sectorial “Enfoques Innova-
dores para el desarrollo del sector privado”.
30 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Concurso de Negocios Inclusivos

TAREAS Y CRONOGRAMAS COSTOS

Las tareas y cronogramas para la implementación del con- Aunque el “Desafío del G20” resultó costoso debido a su
curso en línea G20 Inclusive Business Innovation Challenge alcance internacional, la herramienta es en realidad bastante
fueron, aproximadamente, los siguientes económica si se replica a nivel nacional o regional. La siguien-
te tabla indica los diferentes ítems que deben considerarse
al estimar los costos. Nótese que los ítems marcados con un
Tareas del plan de M1 M2 M3 M4 M5 M6
asterisco son opcionales y dependen de cómo esté diseñado
trabajo (en meses)
el concurso. Si se añaden talleres o sesiones de capacitación
(coaching) para los ganadores del concurso, los costos aumen-
Definición del tarán correspondientemente.
alcance y
planificación
Ítems
Marketing de la Servicios de consultoría para el concurso:
campaña 30 días-persona

Local para la ceremonia de premiación

Evaluación de las
Servicio de comida/bebidas para la ceremonia de
solicitudes y
selección de los premiación
ganadores
* Premios en dinero
Evento final – * Costos de TI para una plataforma en línea
anuncio de los
ganadores * Servicios de consultoría para un taller de seguimiento o
periodo de asesoramiento (coaching)

* Local para un taller de seguimiento

Recuadro 4: Ganadores del concurso * Servicio de comida/bebidas para un taller de
“G20 Inclusive Business Innovation Challenge” seguimiento
Agrofinanzas (México)
Apollo Hospitals Group (la India)
Bakhresa Grain Milling (Malawi) RESULTADOS Y LEGADO
Brilla, programa lanzado por Promigas (Colombia) Se han identificado los siguientes resultados del concurso
Corporación Universitaria Minuto de Dios (Colombia) “Desafío sobre innovación en Negocios Inclusivos”:
Ecofiltro (Guatemala) • Los participantes afirmaron que el reconocimiento que han
Engro Foods Ltd (Pakistán) recibido desde que ganaron el concurso ha mejorado su
Jain Irrigation Systems Ltd (la India) acceso a la financiación, así como a empleados talentosos,
Manila Water Company (Filipinas) a socios y a redes tanto en el exterior como en sus propios
Millicom (Luxemburgo) países.
Reybanpac Unidad de Lácteos (Ecuador) • Los ganadores del concurso afirmaron que el aprendizaje
Sustainable Harvest Coffee Importers (Estados Unidos) entre las partes había sido particularmente valioso, ya que
Tenda Atacado Ltda (Brasil) los NI constituyen un enfoque de mercados nuevo y en
VINTE Viviendas Integrales (México) rápida evolución. En talleres facilitados por un profesional,
Waterlife India Pvt Ltd (la India) los participantes aprendieron uno de otro y de expertos
VINTE Viviendas Integrales (Mexico) seleccionados, entre los que figuraban asesores de empresas
Waterlife India Pvt Ltd (India) y expertos de temas específicos.
Fuente: http://www.g20challenge.com/winners/
 Concurso de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 31
A la hora de replicar este formato – sea a nivel local, regional o
global –, deberían tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
• A fin de atraer a participantes de alto nivel tanto del ámbito
• Es importante que el jurado incluya a personas de alto nivel
• Las perspectivas y enseñanzas adquiridas con el concurso
se aprovecharon para el desarrollo de la Red de Acción
de NI (IB Action Network) establecida en 2014, la cual fue
financiada inicialmente por el BMZ e implementada por la
GIZ. Esta red tiene por objetivo aprovechar las asociaciones
con otros facilitadores (tales como socios de desarrollo,
proveedores de desarrollo de capacidades y fundaciones)
para promover el intercambio de conocimientos y el
aprendizaje entre empresas que operan modelos de NI, así
como también la interconexión en redes y las oportuni-
dades para el establecimiento de alianzas.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Son varios los factores de éxito y las lecciones aprendidas del
proyecto que merecerían destaque:
• La participación de la Corporación Financiera Internac-
ional (IFC) como socio de ejecución del concurso fue de
un valor inestimable como garantía de la debida diligencia
ante los socios del proyecto.
• La eficacia del marketing del concurso a través de medios
de comunicación internacionales resultó decisiva para
asegurar la calidad de los candidatos, que fue determinante
para el éxito del concurso.
• El premio del concurso no debe ser necesariamente mon-
etario: las empresas valoran igualmente los premios de
reconocimiento y las posibilidades de encuentro y diálogo
con pares.
• La encuesta que se pidió a los aspirantes que diligenciaron
al mismo tiempo que su solicitud de participación fue útil
para generar datos y perspectivas sobre los NI que luego
pudieron usarse para otros fines.
• El concurso fue útil para fomentar la sensibilización de las
empresas y el público en general sobre el potencial de los
modelos de Negocios Inclusivos.
12 IFC, 2012.
político como económico y ahorrar costos de viaje y de
alquiler de local, puede ser útil aprovechar para la entrega
de premios o el taller un evento existente en el que ya par-
ticipen muchos actores involucrados en Negocios Inclu-
sivos.
y firmemente comprometidas con los Negocios Inclusivos,
ya que estos miembros del jurado podrán emplearse tam-
bién como ponentes en los talleres y su estatus reforzará la
imagen del concurso en su conjunto.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
La página web del concurso “G20 Inclusive Business Innova-
tion Challenge” está disponible en: www.g20challenge.com
El folleto del concurso puede descargarse en la página:
www.g20challenge.com/wp-content/uploads/2012/02/
G20-Challenge-on-Inclusive-Business-Innovation.pdf
Los informes y programas de los talleres pueden descargarse
en la página: www.g20challenge.com/about-the-workshops
El IFC publicó una “Nota de política sobre el entorno em-
presarial para modelos de Negocios Inclusivos”12 (Policy Note
on the Business Environment for Inclusive Business Models)
que analiza las respuestas a una encuesta aplicada a los
aspirantes a participar en el concurso G20 Challenge sobre
los obstáculos en materia regulatoria que estos enfrentan en
sus empresas. La nota pasa luego a resumir de qué manera
las políticas públicas pueden apoyar los modelos de Nego-
cios Inclusivos, y ofrece recomendaciones sobre cómo los
Gobiernos, las instituciones de financiación del desarrollo y
los donantes pueden apoyar a las empresas con modelos de
Negocios Inclusivos. La Nota de política está disponible en:
http://www.g20challenge.com/policy-note/
Para más información sobre esta herramienta, contactar con
el proyecto sectorial “Innovative Approaches for Private Sec-
tor Development” (Enfoques innovadores para el desarrollo
del sector privado).
32 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Conferencia sobre cadenas de valor inclusivas

Conferencia sobre
cadenas de valor inclusivas
Cuando se trata de apoyar el desarrollo de NI, el análisis de los desafíos que se presentan a lo largo de una cadena de valor
específica puede ser un punto de entrada estratégico para los socios de desarrollo. Puede que algunos actores no tengan
conocimiento de los modelos de NI, o que los actores que forman la cadena de valor no estén bien conectados unos con
otros. Organizar una conferencia sobre cadenas de valor inclusivas puede ser una manera de fomentar el diálogo entre los
actores que forman una cadena de valor y de promover el conocimiento de modelos de NI y el aprendizaje entre pares.
En vista del creciente mercado de productos de alimentación orgánicos, el Centro de negocios responsables e inclusivos
(Responsible and Inclusive Business Hub [RIBH]) en El Cairo organizó una conferencia sobre cadenas de valor inclusivas al
objeto de promover una producción sostenible de alimentos en Egipto.

Ejemplo: Conferencia “De la granja al tenedor” – OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA

Creación de cadenas de valor inclusivas
Sinopsis
Tipo Socios, redes y mercados
Nivel de complejidad Medio
Nivel de competencias Bajo
Costo €
Marco temporal 7 meses
Fases: Inicio Adopción Escalamiento
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA
En mayo de 2014, el RIBH acogió en El Cairo, Egipto, una
conferencia de formato innovador, titulada “De la granja al
tenedor” (Farm to Fork), para discutir cuestiones que afectan
a la industria alimentaria en su conjunto, desde el productor
hasta el consumidor. El objetivo era promover cadenas de
valor inclusivas en la industria alimentaria y desarrollar las
capacidades de la cadena de valor alimentaria de Egipto.
Utilizando diversas maneras de plantear las sesiones, la
conferencia animó a los participantes a compartir sus
experiencias en el suministro de alimentos seguros, sanos y
sostenibles y en la inclusión de pequeños agricultores en sus
cadenas de valor. El evento formaba parte de una iniciativa
más amplia del RIBH en El Cairo dirigida a promover la sos-
tenibilidad en el sector de la alimentación. Entre otras activi-
dades llevadas a cabo como parte de esta iniciativa figuraban
la confección de un calendario estacional de alimentos y
hortalizas para Egipto y el copatrocinio de un concurso para
elegir a la “Cocinera del Año”.
La conferencia tuvo como objetivos principales:
• Crear conciencia sobre el potencial de los modelos de NI –
en especial en los ramos alimentario, hotelero y agrícola –
entre los que operan en el sector y entre los potenciales
facilitadores
• Identificar y exponer ejemplos de buenas práctica de
modelos y servicios de NI comercialmente viables en los
sectores alimentario, hotelero y agrícola y alentar la coo-
peración entre las empresas
• Prestar apoyo para la comercialización y el intercambio
de experiencias entre pares a empresas de NI de nueva
creación o a productores orgánicos locales de los sectores
alimentario, hotelero y agrícola.
GRUPO DESTINATARIO
Los principales grupos destinatarios de la conferencia fueron
las empresas con modelos de NI que trabajan en la cadena de
valor alimentaria en Egipto; por ejemplo, pequeños agricul-
tores, chefs, restaurantes, hoteles u otros negocios relacio-
nados con la alimentación, la agricultura y el turismo. Otros
destinatarios del evento fueron también las partes interesa-
das y los intermediarios deseosos de saber más acerca de los
modelos de NI enfocados en alimentos sanos, orgánicos y
sostenibles y en su producción y procesamiento.
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
La conferencia “De la granja al Tenedor” estuvo abierta a
empresas de nueva creación, ONG, empresas locales con
modelos de NI y partes interesadas involucradas en los
sectores de alimentos sostenibles, hotelería o agricultura.
Los tres temas principales de la conferencia fueron “Fuentes
de abastecimiento sostenibles”, “Agricultura sostenible” y
“Consumo sostenible”.

Para diseñar el formato de la conferencia se adoptó una

gama variada de enfoques innovadores: El programa de la
conferencia consistió en un panel de discusión inicial que
 Conferencia sobre cadenas de valor inclusivas | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 33

artículos de escritorio, el equipamiento, y la producción de

un video del evento con fines promocionales, por otro lado
los costos de impresión se limitaron a los programas y hojas
informativas básicas del evento. A fin de ahorrar los costos de
impresión de pancartas, se utilizaron los proyectores del local
para reflejar la identificación visual del evento en la sede.

PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO

incluyó a representantes del Ministerio de Medio Ambiente El RIBH en El Cairo organizó la conferencia “Farm to Fork” en
de Egipto. El discurso de apertura estuvo seguido de una se- colaboración con el hotel Semiramis InterContinental, la Aso-
sión en la que los participantes se dividieron en cuatro grupos ciación de Chefs de Egipto y la Cámara Egipcia de Industrias
paralelos para debatir en profundidad – y con el apoyo de fa- Alimentarias. El hotel puso a disposición gratuitamente la sede
cilitadores expertos – los temas de “fuentes de abastecimiento de la conferencia y organizó el servicio de comidas y bebidas
sostenibles” y “consumo sostenible”. Las sesiones de trabajo en acorde con las prácticas de la agricultura sostenible. La Cámara
grupo abarcaron una presentación inicial y, a continuación, Egipcia de Industrias Alimentarias y la Asociación de Chefs de
discusiones grupales estructuradas con ayuda de preguntas Egipto apoyaron el marketing y el alcance del evento invitan-
guía. do a productores, agricultores y chefs locales a presentar sus
trabajos y sus habilidades en la conferencia y publicando el
Tras el trabajo en grupos, los participantes volvieron a reu- evento en sus boletines informativos. El RIBH en El Cairo se
nirse para asistir a una mesa redonda en la que se debatió el hizo cargo también de la gestión global del evento.
tema de la agricultura sostenible en Egipto, y que incluyó una
sesión de preguntas y respuestas. Los oradores procedían de TAREAS Y CRONOGRAMAS
una variada gama de sectores, entre ellos un representante La preparación de la conferencia llevó seis meses e incluyó re-
de la cadena minorista sudafricana Woolworths que presentó uniones mensuales con cada uno de los socios estratégicos (la
la experiencia de esta empresa en la creación de un sector de frecuencia de estas reuniones fue aumentando a medida que
alimentos más sostenible en Sudáfrica como un ejemplo de se acercaba la fecha de celebración del evento). Las actividades
buenas prácticas internacionales. de seguimiento de la conferencia se extendieron a un periodo
aproximado de un mes.
Los refrigerios de la conferencia se sirvieron en un mercado
de alimentos y comidas (food hall) y se prepararon de acuerdo Tareas del plan de M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
con los requisitos de las prácticas alimentarias sostenibles. El trabajo (en meses)
RIBH en El Cairo trabajó con la sede de la conferencia, el ho-
tel Semiramis InterContinental, para desarrollar este servicio Identificación de las
de comidas/bebidas sostenibles. Además, se proporcionó a los partes interesadas
productores un espacio de mercado abierto para permitirles
exponer sus productos y venderlos directamente a los partici-
Invitación de las
pantes durante los recesos destinados a establecer contactos. partes interesadas y
Este mercado apoyó a los productores locales proporcionán- oradores
doles un puesto de venta físico y acceso directo al mercado,
y sirvió también para que los participantes conozcan a una Preparación de los
amplia gama de productores locales. paneles de discusión
y las sesiones de
trabajo en grupos
Todos los socios estratégicos del evento contribuyeron a
su comercialización enviando material promocional a sus Marketing previo al
respectivas redes. Así, por ejemplo, la Asociación de Chefs de evento
Egipto (ECA) publicó la conferencia en el magazín que distri-
buye entre sus miembros.
Realización de la
Tanto los participantes como los productores con puestos de conferencia
exposición/venta pagaron una tarifa para asistir a la confe-
rencia. Los participantes pagaron una tarifa de 10 €, los stands
Marketing posterior
de grandes empresas, 90 €, y los de PyMES, 34 €. Las tarifas se
al evento
recolectaron personalmente el día del evento. Los ingresos
generados se utilizaron para pagar el marketing del evento,
34 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Conferencia sobre cadenas de valor inclusivas
COSTOS
El RIBH en El Cairo solo tuvo que cubrir los costos del servicio
de comidas y bebidas, dado que el local de la conferencia
fue proporcionado en especie. Los costos de marketing (un
anuncio pagado en el magazín de la Asociación de Chefs de
Egipto), un video sobre la conferencia y artículos de oficina se
sufragaron con las tarifas cobradas a los participantes.
Ítems
Local
Servicio de comidas y bebidas
Marketing
Video de la conferencia
Artículos de escritorio, impresión
Ingresos generados (tarifas cobradas a los vendedores de
stands de venta)
RESULTADOS Y LEGADO
Los resultados de la conferencia fueron:
• Mayor concienciación de los 120 participantes del evento
sobre el tema de alimentos sostenibles
• Cobertura mediática de los participantes y sus productos/
servicios en la prensa local, en el magazín mensual de la
Asociación de Chefs de Egipto y en las páginas en Facebook
de icecairo y RIBH, así como también en los sitios:
– http://ameinfo.com/blog/retail/farm-fork-
conference-promotes-sustainability-food-restaurant-
scene-first-egypt/
– http://communitytimes.me/farm-to-fork-food-for-the-
future/
– http://www.madamasr.com/content/farm-fork-
conference-takes-first-step-building-sustaina-
ble-food-practices
En vista del éxito de la primera conferencia “De la granja al
tenedor”, se prevé que el evento se repetirá a principios de
2015 en cooperación con el hotel Semiramis InterContinental
Cairo. Además, la ampliación de las redes de contacto propi-
ciada por el evento ha favorecido la realización exitosa de una
serie de actividades posteriores; entre ellas:
• un festival de la palma datilera (Nakheel Festival), celebrado
a finales de setiembre de 2014 y coorganizado por RIBH en
El Cairo, que contó con la participación activa o la presen-
cia de muchos de los participantes de la conferencia “De la
granja al tenedor”
• el proyecto Women Entrepreneurship Kitchen, que tiene
como base de inspiración las actividades de alimentos
sostenibles y nutritivos de las mujeres de las zonas rurales
de las afueras de El Cairo, y que fue implementado por
Baladini (una empresa de nueva creación de la industria
alimentaria) utilizando contactos obtenidos en la conferen-
cia “De la granja al tenedor”
• el desarrollo de una aplicación móvil para crear un “espacio
de mercado virtual” que enlace a productores de alimentos
sostenibles con clientes interesados (este proyecto es objeto
de un debate actual con potenciales socios, y se prevé que
su lanzamiento tenga lugar a principios de 2015).
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
La conferencia tuvo éxito porque:
• involucró a una gama de socios estratégicos que aportaron
oradores y asumieron el marketing del evento para promo-
ver la participación;
• aprovechó las enseñanzas de eventos previos y las redes
establecidas en ellos; en especial de la iniciativa Sustaina-
ble Business Circle (Círculo de empresas sostenibles), que
arrancó con un formato piloto unos meses antes de ini-
ciarse los preparativos para la conferencia y aportó nuevos
contactos y conocimientos sobre la industria alimentaria
sostenible que fueron útiles para la organización del
evento;
• se benefició de la participación del Ministerio de Medio
Ambiente, que demostró con su presencia el compromiso
del Gobierno en este ámbito.
Entre las enseñanzas del evento, cabe destacar la utilidad de la
comunicación a través de diversos canales (p. ej., publicación
impresa y en línea) para impulsar el tema y asegurar la cober-
tura mediática. También resultó útil alentar a los productores
locales a distribuir muestras gratis en sus puestos de venta, ya
que esto ayudó a demostrar la disponibilidad y la calidad de
los alimentos orgánicos, además de mostrar a las pequeñas
empresas que la adopción de prácticas alimentarias sosteni-
bles es factible.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
Más información sobre la conferencia disponible en la
biblioteca de publicaciones en línea de RIBH MENA:
http://issuu.com/ice_ribh
Una reseña específica del evento aparece también en el
folleto resumen de las actividades del RIBH en: issuu.com/
ice_ribh/docs/ribh_mena_projects_summary_1615cea7a-
c24e2
Video de corta duración con un resumen del evento disponi-
ble en: www.youtube.com/watch?v=SdVFs4JDH0c
Para más información, rogamos contactar con Responsible
and Inclusive Business Hub MENA (Centro de negocios
responsables e inclusivos de la región de Oriente Medio y
África del Norte [MENA]).
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Eventos de redes informales

de empresas sostenibles
Las empresas pueden enfrentar una variedad de desafíos cuando tratan de implementar modelos de Negocios Inclusi-
vos o medidas generales de sostenibilidad empresarial. A veces, las empresas están interesadas en desarrollar enfoques
innovadores, pero no saben por dónde empezar o cómo hayar soluciones a los problemas con que tropiezan. En otros
casos, puede que las empresas ya hayan superado los obstáculos y deseen compartir sus experiencias. Fomentar la
creación de una red informal de empresas en torno al tema de la sostenibilidad empresarial en general y de los Negocios
Inclusivos en especial puede ser la respuesta adecuada para abordar estos problemas. Los proyectos de la GIZ sacan
partido de la coordinación de plataformas de interlocución entre las empresas porque ella permite a los proyectos per-
manecer en contacto con los actores del mundo empresarial, comprender los desafíos que enfrentan a la hora de aplicar
medidas de sostenibilidad, aportar información al debate e identificar posibles socios de cooperación. Se ha ensayado en
Egipto un formato de desayuno de negocios que los participantes han considerado útil para fomentar el diálogo entre
las empresas sobre temas específicos y en un ambiente distendido.

• Incorporar prácticas sostenibles en las empresas egipcias y

Ejemplo: Círculo de empresas sostenibles, Egipto en las organizaciones que las apoyan para que desarrollen
Sinopsis una misión, una visión y argumentos comerciales sosteni-
bles
Tipo Socios, redes y mercados
• Proporcionar a las empresas acceso a una red de ONG y
Nivel de complejidad Bajo expertos en materia de negocios sostenibles e inclusivos
Nivel de competencias Bajo con los que puedan iniciar proyectos conjuntos.
Costo €
Marco temporal 1 mes por evento
GRUPO DESTINATARIO
El grupo destinatario primario del Círculo de empresas
Fases: Adopción Escalamiento sostenibles son las empresas egipcias – grandes y pequeñas
y de todos los sectores – que buscan ser más sostenibles e
inclusivas. Otros destinatarios son las ONG que aspiran a
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA iniciar cooperaciones con empresas locales, los emprendedo-
EI Centro de Negocios Responsables e Inclusivos de la región de res que pretenden crear sus propias empresas inclusivas y los
Oriente Medio y África del Norte (RIBH MENA) y la Red Egipcia profesionales en sostenibilidad.
del Pacto Mundial (GCNE), establecieron en 2013 un Círculo
egipcio de empresas sostenibles (Egyptian Sustainable Business
Circle). Este círculo celebra todos los meses un desayuno de tra-
bajo que reúne a profesionales de las áreas de responsabilidad
social empresarial (RSE), sostenibilidad y Negocios Inclusivos
(NI) de empresas de todos los tamaños y sectores que operan en
el país para abordar con sus pares los desafíos que enfrentan a
la hora de implementar medidas en dichas áreas.

OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA
Los objetivos que llevaron a establecer el Círculo de Empresas
Sostenibles fueron:
• Crear un foro interactivo regular para introducir nuevas
ideas y tendencias y generar de tal modo resultados tangi-
bles de desarrollo en Egipto
• Desarrollar una plataforma de aprendizaje entre pares al
objeto de generar perspectivas e ideas innovadoras para
modelos de Negocios Inclusivos
36 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Eventos de redes informales de empresas sostenibles
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
Los desayunos de trabajo del Círculo de empresas sostenibles
se iniciaron en 2013 y continuaron celebrándose una vez al
mes, y cada vez con un tema diferente relacionado con los ne-
gocios sostenibles e inclusivos. La primera serie de desayunos
abordó los cuatro temas – derechos humanos, medio am-
biente, trabajo y lucha contra la corrupción – incluidos en los
Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (UNGC).
Una sesión estuvo dedicada a los Principios del UNGC en
general, y a ella le siguieron cuatro sesiones dedicadas cada
una a uno de estos temas. A continuación, se llevó a cabo, en
colaboración con una consultora local, una serie de desayunos
centrados en el tema de la elaboración de informes de soste-
nibilidad. El primero de estos desayunos se celebró en abril de
2013, en tándem con el lanzamiento de un estudio apoyado
por la GIZ sobre la presentación de informes de sostenibilidad
en la región de Oriente Medio y África del Norte (MENA).
Todas las empresas están invitadas a participar en todas las
sesiones, pero algunos de estos eventos están orientados a
sectores específicos. Alrededor de 30 participantes asisten a
los eventos mensuales, cada uno de los cuales dura dos horas
y consiste en una presentación a cargo de un representante
de las empresas o de una consultora, seguida de una discusión
abierta de una hora y media de duración, pues los restantes 30
minutos se dedican al establecimiento de contactos entre los
participantes y al desayuno. Este marco informal e interactivo
facilita los encuentros con posibles socios y el diálogo entre
pares con otras empresas egipcias.
Más allá de los encuentros personales, los participantes se
mantienen en contacto a través de un grupo en LinkedIn
denominado “Cairo Sustainable Business Circle”. Darse de alta
en la red y la participación en los eventos son gratuitos para
todos los participantes.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
RIBH en El Cairo puso en marcha el Círculo de empresas sos-
tenibles en colaboración con la Red Egipcia del Pacto Mundial
(GCNE) y el apoyo de una consultora local. Los socios organi-
zaron las primeras seis sesiones del Círculo como contribu-
ción en especie, y el hotel Semiramis InterContinental viene
poniendo a disposición el local de las reuniones sin cargo
hasta la fecha. El hotel también ayudó al Círculo a conectarse
con su extensa red de grandes empresas de Egipto y la región
de Oriente Medio y África del Norte. El RIBH fija los temas
de los talleres en colaboración con el equipo de la GCNE, que
luego se encarga de implementar las sesiones individuales.
TAREAS Y CRONOGRAMAS
El tiempo del personal requerido para organizar cada evento
es de tres días, desglosado como sigue: un día para la prepara-
ción, un día para la reunión en sí, y un día para actividades de
seguimiento.
Tareas del plan de trabajo M1 M2
(en meses)
Identificación de los participantes e
invitados
Elaboración de un plan semestral
Marketing previo al evento
Realización del evento
Marketing posterior al evento
 Eventos de redes informales de empresas sostenibles | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 37

COSTOS
Hasta la fecha, los únicos costos de los desayunos de trabajo
mensuales del Círculo de empresas sostenibles han sido los
del servicio de desayuno para los alrededor de 30 partici-
pantes. Pero si los costos de consultoría, oradores y local no
son aportes en especie, los costos de replicación de una serie
de reuniones durante un periodo de seis meses serán más
elevados.

Ítems

Tiempo del personal: 3 días-persona por evento

Local

Servicio de desayuno

Costo de oradores

Una enseñanza clave sacada de este proceso ha sido la

RESULTADOS Y LEGADO utilidad de contar con múltiples socios que colaboran en la
Desde su inicio, el Círculo de empresas sostenibles: gestión del Círculo, a fin de atraer participantes y apoyar la
• ha celebrado 16 reuniones: en 2013, seis sobre modelos difusión de información a través de las distintas redes de los
de NI, y en 2014, 5 sobre los principios del Pacto Mundial socios.
de las Naciones Unidas, y otras 5 sobre elaboración de
informes de sostenibilidad;
• ha creado a través de LinkedIn, una red informal en línea MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
de empresas con modelos de negocios responsables e CON LA GIZ
inclusivos que es utilizada para difundir conocimientos y Para un resumen del Círculo de Empresas Sostenibles y más
resultados relacionados con negocios sostenibles; información acerca del estudio apoyado por la GIZ sobre
• ha apoyado la creación de una base de datos en línea de presentación de informes de sostenibilidad en la región de
profesionales en RSE y NI de Egipto. Oriente Medio y África del Norte, véase el folleto resumen de
las actividades del RIBH en: http://www.issuu.com/ice_ribh
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES Para acceder al grupo en LinkedIn denominado “The Cairo
APRENDIDAS Sustainable Business Circle”:
Han contribuido al éxito de esta actividad una serie de
www.linkedin.com/groups/Cairo-Sustainable-Business-Cir-
factores; entre ellos:
cle-5041462/about
• Contar con el hotel Semiramis InterContinental como
sede de las reuniones, dado que este local atrajo la partici- Para más información, contactar con Responsible and Inclu-
pación de empresas establecidas por su sólida reputación e sive Business Hub MENA (Centro de negocios responsables e
imagen; inclusivos de la región de MENA)
• la asociación con la Red Egipcia del Pacto Mundial facilitó
el acceso a una amplia gama de empresas interesadas;
• la fuerte presencia de RIBH en El Cairo en los medios
sociales ayudó en el marketing de los eventos;
• el formato informal resulto valioso para eliminar las bar-
reras entre las pequeñas y grandes empresas y promover el
intercambio entre pares; así, por ejemplo, con este forma-
to (y con otros) se establecieron estrechos vínculos con la
comunidad de sostenibilidad de Egipto.
38 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Espacios comerciales flexibles y temporales

Espacios comerciales
flexibles y temporales
Para los modelos de NI de menor escala, el acceso al mercado puede representar un gran desafío, ya que elevados precios de los
espacios comerciales, la falta de competencias de comercialización y la desconexión entre las zonas rurales y urbanas pueden
hacer aún más difícil este desafío. Además, en algunos mercados los clientes no muestran (aún) aprecio por los bienes y servicios
locales en cuya producción han sido incluidas las poblaciones pobres y cuya compra puede generar un impacto social positivo.

La puesta a disposición de espacios comerciales flexibles y temporales puede ser un instrumento útil para hacer frente a este
tipo de desafíos, ya que permite a las empresas exponer y vender sus productos y servicios sin ningún cargo o a precios por
debajo de los del mercado, al tiempo que llegan a nuevos clientes y mercados. En 2013, el Centro de negocios responsables e
inclusivos de la región de Oriente Medio y África del Norte (RIBH MENA) lanzó un proyecto de tiendas temporales – denomi-
nado The Dokkan Dilwa2ty Pop-Up Shops – que ofrece tales ventajas.

Ejemplo: Tiendas temporales Dokkan Dilwa2ty OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA

Los objetivos del proyecto “Dokkan Dilwa2ty Pop-Up Shop”
Sinopsis fueron:
Tipo Socios, redes y mercados • Promover la sensibilización sobre el potencial de los mo­
delos de NI, en especial en el sector de artesanía, como
Nivel de complejidad Medio
forma de contribuir a un crecimiento económico inclusivo
Nivel de competencias Bajo • Identificar y exponer buenos ejemplos de artesanía y servi-
Costo € cios de turismo ecológico locales y comercialmente viables
Marco temporal 2 meses e innovadores
• Prestar apoyo para la comercialización a empresas emer-
Fase: Escalamiento
gentes y productores locales, en especial a los asentados en
zonas apartadas, a fin de promover las ventas y el contacto
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA con los clientes;
En 2013, RIBH en El Cairo lanzó el concepto de tienda • Desarrollar el mercado manufacturero local creando redes
temporal “Dokkan Dilwa2ty” (en árabe: ¡compra ahora!): una de empresas locales y oportunidades de intercambio de
serie de eventos ambientados con temas locales y diseñados información entre pares profesionales.
para apoyar a empresas que trabajan con poblaciones de bajos
ingresos, abrir el acceso a mercados y promover modelos de GRUPO DESTINATARIO
negocios sostenibles e inclusivos en los sectores de artesanía El grupo destinatario primario del proyecto de tiendas tem-
y turismo de Egipto. Bajo la marca Dokkan Dilwa2ty Pop-Up porales Dokkan Dilwa2ty eran las empresas locales de nueva
Shops, varias organizaciones con diferentes modelos de NI de creación y los productores y ONG que aplican modelos de NI
una zona geográfica de Egipto fueron invitadas, una vez cada en los sectores de artesanía, turismo y regalos de empresa.
dos meses, a montar una tienda para un evento de un día de El grupo destinatario secundario era el conformado por el
duración en icecairo, en la capital del país. Durante el evento público interesado en el formato de tiendas temporales y los
de tienda temporal, se llevaba a cabo una pequeña sesión intermediarios, incluyendo a los inversores, deseosos de saber
promocional para presentar los productos y servicios de los más acerca de productos y servicios locales innovadores.
participantes e impulsar las ventas.
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
Las tiendas temporales Dokkan Dilwa2ty eran eventos de un
día de duración celebrados en el espació de trabajo de icecairo
en El Cairo, cuyos protagonistas – invitados por el RIBH –
eran diversas organizaciones que aplicaban modelos de NI y
operaban en los lugares señalados en el evento. Los eventos
se celebraron, una vez cada dos meses, desde septiembre
de 2013 hasta mediados de 2014 y estuvieron centrados en
organizaciones que poseían modelos de NI relacionados con
 Espacios comerciales flexibles y temporales | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 39
los sectores de artesanía, turismo o regalos de empresa. En lo
esencial, estos eventos de un día de duración brindaban a las
empresas la oportunidad de presentar, bajo la marca Dokkan
Dilwa2ty Pop-up Shop, sus proyectos e historias a los poten-
ciales clientes.
Se identificaron organizaciones con modelos de NI de los
sectores especificados y de lugares fuera de El Cairo, las cuales
fueron invitadas a través de las redes existentes a participar
en uno de los eventos de tiendas temporales. Por otro lado, los
miembros del equipo emprendieron giras de reconocimiento
por diferentes regiones del país que les permitieron entrar
en contacto directo con productores locales y alentarlos a
participar como medio de acceso a los mercados urbanos de
El Cairo.
La adjudicación de espacio a las organizaciones se efectuó
atendiendo al orden de entrada de las solicitudes. Las únicas
condiciones para participar consistían en que los productos
de las organizaciones debían estar hechos a mano en el lugar
indicado en el evento, y que éstas operasen un modelo de
empresa inclusiva (que se definía como “empresa que produce
localmente en una zona apartada”). La adjudicación del espa-
cio comercial era gratuita.
El RIBH anunció el evento de un día de duración a través de
su página en Facebook, Twitter, redes de socios/productores
y propaganda de boca en boca. Por ejemplo, la red en línea de
icecairo, que cuenta en Egipto con más de 20.000 seguidores,
resultó útil para la difusión de información sobre el evento
a un gran número de partes interesadas que trabajan en el
ámbito de los Negocios Inclusivos. El día del evento, la tienda
abría por un periodo de seis horas (de 2 a 8 pm) y atraía nor-
malmente entre 100 y 200 clientes y visitantes.
El formato de las tiendas temporales permitió a las empresas
contactar con potenciales clientes y ofreció a los emprende-
dores la ocasión de explicar sus productos y servicios. Con
ello, no solo brindó oportunidades de comercialización a las
organizaciones con modelos de NI, sino que propició también
una mayor concienciación de los asistentes sobre los enfoques
de NI.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
Los eventos de tiendas temporales Dokkan Dilwa2ty fueron
organizados por RIBH en El Cairo en colaboración con el pro-
grama de Desarrollo del Sector Privado de la GIZ y icecairo. La
GIZ promovió el esquema de red de empresas de los sectores
de turismo y artesanía en el que había trabajado previamente
con otros programas o proyectos. icecairo puso a disposición
gratuitamente su propio espacio de eventos para el proyecto
de tiendas temporales y ayudó a promocionarlas a través de
su plataforma en línea. Se contó también con consultores que
colaboraron en la tarea de identificar a productores locales
elegibles para participar en los eventos.
TAREAS Y CRONOGRAMAS
Las principales actividades que requirió la organización del
evento Dokkan Dilwa2ty Pop-Up Shops fueron: identificar a
organizaciones deseosas de promover sus modelos de NI, pro-
mocionar el evento, organizar el local del evento de un día de
duración y, finalmente, realizar las actividades de seguimiento
que sean necesarias. La organización de cada evento requirió
una cifra estimada de seis días-persona.
Tareas del plan de trabajo M1 M2
(en meses)
Identificación de MiPyMES y
planificación
Marketing del evento
Realización del evento
Marketing posterior al evento
40 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Espacios comerciales flexibles y temporales
COSTOS
Los costos del espacio para alojar la tienda temporal, así como
los de restauración y viaje al lugar del evento de los empre-
sarios de fuera de El Cairo, fueron asumidos o sufragados en
especie por diferentes socios (p. ej., el local fue cedido por
icecairo, y los empresarios pagaron sus propios costos de
viaje para demostrar su compromiso con el evento). Así, los
únicos costos implicados fueron los del tiempo invertido por
el personal del proyecto en la gestión de la serie de eventos,
los cuales estaban cubiertos por la financiación básica. La
siguiente tabla da una idea de los diferentes ítems que deben
considerarse para el cálculo de costos:
Ítems
Tiempo del personal: 6 días-persona por evento
Local
Restauración
Costos de viaje de los empresarios
RESULTADOS Y LEGADO
Las tiendas temporales del proyecto The Dokkan Dilwa2ty
Pop-Up Shops:
• se celebraron tres veces en 2013 y en 2014, respectivamente,
y trazaron el perfil de los sectores de artesanía y turismo
ecológico de seis regiones del país;
• atrajeron cada una entre 100 y 200 visitantes;
• permitieron a los participantes obtener beneficios por ventas
directas el día del evento, y registrar posteriormente un in-
cremento del volumen de ventas y del interés en su modelo
de NI que ellos atribuyen, según informes, a la publicidad y la
promoción que cosecharon con su participación;
• dieron lugar a que el Banco Internacional Árabe Africano
promoviera una reunión para examinar la posibilidad de
una cooperación con la Asociación para la Protección del
Medio Ambiente, que participó en setiembre de 2013 en la
primera tienda temporal, y que produce regalos de empresa
trabajando con recolectores informales de desechos en El
Cairo;
• llevaron a que Take Caire, una empresa que produce objetos
domésticos con características tradicionales egipcias, fuera
presentada en una prestigiosa revista local de decoración
interior a raíz de su participación en la tienda temporal de
noviembre de 2013;
• permitieron que el RIBH recogiera los datos de contacto
de productores locales que a partir de entonces han sido
integrados en la iniciativa de la GIZ “Artesanía y diseño
locales como regalos de empresa” (Local Crafts and Design
as Corporate Gifts).
Además de los resultados mencionados, los que han partici-
pado en los eventos de tiendas temporales quedan registrados
en la base de datos del RIBH, y se ven invitados a reuniones
mensuales de turismo ecológico que hacen las veces de even-
tos de búsqueda de socios y permiten a los participantes hallar
posibles canales de distribución para sus productos.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Una serie de factores han contribuido al éxito del proyecto de
tiendas temporales Dokkan Dilwa2ty Pop-Up Shops; entre ellos:
• el aprovechamiento de la red de productores surgida de
otros proyectos de cooperación técnica y la estrecha coo-
peración con ONG y MiPyMES que trabajan en este ámbito
para la identificación de organizaciones idóneas para parti-
cipar en las tiendas temporales;
• la colaboración con icecairo como socio estratégico, que
brindó acceso a una red de más de 20.000 participantes des-
tinatarios y apoyó así la promoción y el marketing exitosos
de los eventos de tiendas temporales.
Una enseñanza clave del proyecto ha sido que las tiendas tem-
porales no resultan caras, dado que pueden implementarse en
los espacios más reducidos y son ideales para probar nuevos
productos y mercados.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
Para saber más sobre la iniciativa Dokkan Dilwa2ty Pop-Up
Shops, véase el informe resumido del proyecto de RIBH
MENA en: http://issuu.com/ice_ribh
Para más información, contactar con Responsible and In­
clusive Business Hub MENA (Centro de negocios respon­sables
e inclusivos de la región de MENA)
Desarrollo
de capacidades
42 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Capacitación de emprendedores para la creación de empresas de Negocios Inclusivos

Capacitación de emprende­
dores para la creación de em-
presas de Negocios Inclusivos
En ciertos contextos, la carrera de empresario no es una opción muy popular, pues existen muchas posibles razones que
explican esta actitud; entre ellas, el desconocimiento de las oportunidades que ofrece la iniciativa empresarial; los pocos
emprendedores que se animan a dar el paso de crear sus propias empresas, puede que tengan que enfrentar numerosos
desafíos y un complejo entorno regulatorio, además de una falta de orientación estructurada sobre cómo constituir su
empresa. Por otro lado, es posible que el ecosistema que debería facilitar y apoyar la formación de nuevas empresas
sea limitado e incapaz de ofrecer a los aspirantes a empresarios la valiosa capacitación y la orientación requeridas para
perfeccionar, ensayar y llevar a escala sus modelos de negocio. La GIZ llevó a cabo en Namibia un campamento de
capacitación de emprendedores para la creación de empresas de Negocios Inclusivos al objeto de promover la iniciativa
empresarial y brindar a los empresarios apoyo en materia de desarrollo de capacidades con miras a fomentar el creci-
miento de sus empresas.

Ejemplo: Campamento de capacitación en Negocios
Inclusivos en Namibia
Sinopsis
Tipo Desarrollo de
capacidades
Nivel de complejidad Bajo
Nivel de competencias Bajo
Costo €
Marco temporal 4 meses
Fase: Inicio
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA
La GIZ llevó a cabo en Namibia, en 2012, un campamento de
capacitación en Negocios Inclusivos en cooperación con el
Centro de Innovación Empresarial de Namibia (Namibia Busi-
ness Innovation Centre [NBIC]), conocido ahora como Institu-
to de Innovación Empresarial de Namibia (Namibian Business
Innovation Institute [NBII]). Empresarios seleccionados entre
un conjunto de candidatos fueron invitados a someterse a un
programa de capacitación intensivo para desarrollar un plan
de negocios para sus nuevas empresas. Antes del campamen-
to, se realizaron sesiones de capacitación en ideación y en in-
vestigación de mercado, y después de él, se prestaron servicios
empresariales subsidiados de asesoramiento por mentores,
de construcción de redes y de creación de empresas, a fin de
ofrecer a los participantes un apoyo continuo para la puesta
en práctica de sus ideas de Negocios Inclusivos (NI).
OBJETIVOS DE LA HERRAMIENTA
Los objetivos del campamento de capacitación en NI de
Namibia fueron:
• promover activamente el espíritu empresarial y el desa-
rrollo de ideas nuevas y prometedoras en el ámbito de los
Negocios Inclusivos, alentando a un círculo más amplio de
personas a considerar las actividades en este ámbito como
una opción de carrera viable;
• habilitar a futuros empresarios para poner en marcha sus
propios negocios y hacer que tengan éxito proporcionándo-
les un enfoque práctico y estructurado para la construcción
de una empresa;
• mejorar la articulación entre los empresarios individuales y
los intermediarios con vistas a fomentar el desarrollo de un
ecosistema sólido en el país.
GRUPO DESTINATARIO
El grupo destinatario principal de la capacitación fue confor-
mado por empresarios consolidados y en ciernes que venían
desarrollando ideas para la creación de nuevas empresas
de Negocios Inclusivos. Fueron invitados a participar en la
capacitación, como ponentes o mentores, intermediarios em-
presariales tales como incubadoras de empresas o inversores;
también se invitó a participar al público interesado a fin de
promover la sensibilización en torno a los modelos de NI en
términos más generales.
 Capacitación de emprendedores para la creación de empresas de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 43
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
Los empresarios en ciernes interesados en desarrollar mo-
delos de NI fueron invitados a solicitar su participación en
el programa de capacitación a través de una convocatoria de
alcance nacional lanzada tres meses antes de su celebración.
La imagen y el marketing del programa de capacitación co-
nectaban con el plan estratégico global de desarrollo del país,
denominado Visión 2030, y por tanto ponían mayor énfasis en
los modelos de NI que en los enfoques comerciales comunes.
También se cambió su nombre por el de “Bootcamp>>2030”
para reflejar la conexión y el énfasis mencionados. La convo-
catoria invitaba a los candidatos – individuos o equipos – a
presentar sus solicitudes sirviéndose de un formulario en
línea descargable, junto con una carta de motivación, el cu-
rrículum vítae y las ideas de negocio que pretendían realizar.
También se alentó a presentarse a los que participaban en el
programa regular de talleres de ideación del NBIC.
Los criterios de selección aplicados para evaluar las solicitudes
fueron:
• el carácter innovador, la factibilidad y la viabilidad de la
idea de NI;
• la participación de las comunidades como proveedores;
• la manera en que los productos se reinvertirán en la comu-
nidad y/o la enriquecerán;
• la capacidad del equipo para asumir la idea y convertirla en
un negocio.
Al seleccionar al grupo de emprendedores para este programa
específico, el énfasis recayó en nuevas empresas que incor-
poran modelos de NI, en oposición al criterio de admisión
de empresas genéricas que suele aplicarse en los eventos de
capacitación estándar. Las solicitudes fueron evaluadas por un
jurado de selección que incluyó a representantes del NBIC, la
GIZ, una universidad y el sector privado.
Primeramente solo se rechazaron las solicitudes incompletas
o que no cumplían los criterios (alrededor de 20 % del total).
Los candidatos restantes fueron invitados a una jornada de
evaluación, celebrada en el local del NBIC, durante la cual
fueron presentados a los mentores, se realizaron actividades
de formación de equipos, y los candidatos pudieron exponer
brevemente sus ideas. Durante esta jornada de evaluación, los
criterios ya mencionados volvieron a aplicarse para seleccio-
nar a las diez nuevas empresas finales, formándose un grupo
final de alrededor de 15 – 20 participantes en el campamento
de capacitación.
El programa de capacitación IB Boot Camp tenía el mismo
contenido que el programa que el NBIC ofrece para empresas
en general, pero su imagen y marketing estaban orientados
hacia aquellas empresas interesadas específicamente en mo-
delos de NI. Sus elementos principales fueron:
• un taller de un día de duración sobre técnicas de inves-
tigación de mercado, conducido por personal del NBIC y
celebrado en Windhoek, cuyo objetivo era informar a los
participantes sobre las herramientas de la investigación de
mercado e identificar sus necesidades en este ámbito;
• un campamento de planificación de negocios de cinco
días de duración, celebrado en una granja de las afueras de
Windhoek, en el que los participantes recibieron capaci-
tación en cada una de las cinco secciones de un plan de
negocios típico, así como también en planificación finan-
ciera. Como parte de las actividades del campamento, los
participantes elaboraron un plan de negocios para sus ideas
de negocio específicas, y participaron en un taller sobre
tramitación del registro oficial de empresas, así como en un
“día de finanzas”, en el que se informaron sobre los canales
y las oportunidades de financiación de sus empresas, y en
un juego de simulación empresarial en el que adquirieron
experiencia práctica, sin correr riesgos, en lo que respecta a
cómo sus decisiones afectan a la cuenta de resultados de sus
empresas;
• asesoramiento continuo, proporcionado por el NBIC en su
sede de Windhoek o por teléfono, así como acceso a una
red de mentores externos que prestan asistencia experta
una vez al mes durante los tres meses siguientes al taller de
planificación de negocios;
• eventos de redes con otras empresas de NI y proveedores
de servicios empresariales genéricos, y la oferta de espacio de
trabajo subsidiado en la sede del NBIC en la capital del país.
Los socios de proyecto organizaron un concurso de planes
de negocio unas semanas después del programa de capacita-
ción. Aunque estuvo abierto a todas las empresas, el concurso
representó, para las que habían participado en la capacitación,
un incentivo adicional para continuar desarrollando sus
proyectos.
44 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Capacitación de emprendedores para la creación de empresas de Negocios Inclusivos

PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO

El campamento de capacitación en Negocios Inclusivos IB
Boot Camp contó con el apoyo del programa Asociación Ger-
mano-Namibia para el Crecimiento Económico (German-Na-
mibian Partnership for Economic Growth), y fue implementado
por el Centro de Innovación Empresarial de Namibia (NIBC).
Este Centro fue establecido por el Politécnico de Namibia y
recibió apoyo de la GIZ en forma de personal. COSTOS
Ítems
TAREAS Y CRONOGRAMAS
Las tareas y los cronogramas para la ejecución del programa Personal de la GIZ: 30 días-persona
de capacitación en NI IB Boot Camp fueron aproximadamen- Alojamiento
te, los siguientes:
Alimentación del personal y servicio de comidas

Tareas del plan de M1 M2 M3 M4 M5 M6 Viajes

trabajo (en meses)
Equipos

Marketing del
evento RESULTADOS Y LEGADO
El programa de capacitación en NI de Namibia 2012 (The 2012
Namibian IB Boot Camp) logró los siguientes resultados:
• Asistieron al programa de capacitación 2012, veinte partici-
Convocatoria a la
presentación de so- pantes en total que representaban a 10 empresas incipien-
licitudes y selección tes.
de los participantes • Alrededor de un tercio de los participantes llegaron a poner
en marcha oficialmente las empresas que habían planea-
Realización
do, dos de las cuales aún continuaban operando con éxito
del taller
en 2014. Una de estas empresas es un café con platos de la
cocina tradicional que opera como parte del programa de
incubación alojado en el NBIC. La segunda, denominada
Sesiones de apoyo
Brain-Child Technologies, se dedica al procesado tradicional
prestado por
mentores de alimentos, y su fuente de abastecimiento son mujeres de
zonas rurales.
• Los emprendedores que participaron en el programa
Concurso de planes
adquirieron conocimientos sobre cómo crear una empresa,
de negocios
lo que facilitó su participación en otros concursos empresa-
riales y atrajo capital inicial.
• Como resultado de su participación en el programa de
capacitación, los asistentes y sus actividades de negocios
recibieron la atención de los medios de comunicación,
marketing gratuito y reconocimiento, lo que se tradujo en
invitaciones a otras conferencias y eventos.
• Los egresados de la capacitación han formado una comu-
nidad informal de empresarios de similar talante que se
mantienen en contacto a través de la página del NBIC en
Facebook y de otros eventos del NBIC.
• Dos de los tres ganadores del concurso de planes de nego-
cios 2012 del NBIC fueron participantes del programa de
capacitación IB Boot Camp.
 Capacitación de emprendedores para la creación de empresas de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 45
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Examinando el evento de capacitación en NI IB Boot Camp, el
equipo de ejecución identificó los siguientes factores de éxito:
• El lugar de celebración del campamento de capacitación, en
el que también se alojaron los participantes, estaba situado
en una zona apartada de las afueras de la ciudad. Con ello
se evitaron las distracciones, mejoró la concentración y se
fomentó la creación de un espíritu de equipo y el diálogo
entre los participantes.
• La colaboración con un socio fuerte, el NBIC, un centro
local reconocido y de mucha experiencia en materia de
innovación e iniciativa empresarial, que se mostró capaz de
llevar a cabo una capacitación de alta calidad y desarrollar
un programa completo que superó las expectativas del
grupo destinatario.
• Se invitó a instructores, mentores y oradores externos para
exponer sobre temas específicos, lo que redujo los costos
y el tiempo de preparación para los socios del proyecto y
contribuyó a la calidad del campamento de capacitación.
• La celebración del concurso de planes de negocios del
NBIC, que tuvo lugar unas semanas después del campa-
mento de capacitación, sirvió de aliciente para que los
participantes continuaran trabajando en sus proyectos.
Las enseñanzas que dejó el campamento de capacitación y que
podrán aplicarse en futuras replicaciones son las siguientes:
• Para asegurar el compromiso y la dedicación de los parti-
cipantes, resulta útil cobrar una cuota mínima de partici-
pación, que en Namibia se cifró en unos 35 €. Aunque esta
suma podría aumentarse, se recomienda recurrir a la GIZ
para que subsidie la participación, en vez de aumentar la
cuota al precio de mercado.
• Los costos por participante del campamento de capaci-
tación pueden reducirse si se utilizan el personal y los
recursos de la GIZ y/o de los socios.
• Si se ofrece asesoramiento prestado por mentores externos,
resulta útil adelantarse a reunir a asesores y asesorados en
un encuentro preliminar, ya que es posible que los asesora-
dos se muestren reacios a recibir asesoramiento de alguien
a quien no conocen.
• Asegurarse la cobertura de los medios de comunicación es
una excelente manera de ampliar el alcance de la herra-
mienta.
• Crear una comunidad de egresados del campamento de
capacitación ayuda a fomentar la continuidad del diálogo
y la participación en otros eventos. Por ello, se recomienda
celebrar una vez por mes un evento sobre temas relaciona-
dos con empresas de nueva creación a fin de sentar las bases
para un diálogo duradero y productivo.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
“NBIC Entrepreneurship & Incubation Handbook” (Manual de
iniciativa empresarial e incubación de empresas del NBIC)
es un manual completo para profesionales que describe los
programas de apoyo a las empresas emergentes que ofrece
el Centro de Innovación Empresarial de Namibia (NBIC) en
cooperación con la GIZ. El manual está disponible en:
http://issuu.com/nbicnamibia/docs/entrepreneurship
La publicación del NBIC “Uncommon Business” (Negocio
poco común) sobre el desarrollo de la innovación en empre-
sas corrientes de Namibia está disponible en:
http://issuu.com/nbicnamibia/docs/nbicnamibia
La publicación de la GIZ “CSR for Entrepreneurs – A hand-
book for innovative start-ups, committed SMEs and driven
intrapreneurs” (RSE para emprendedores – Un manual para
nuevas empresas, PyMES comprometidas e intraemprende-
dores ambiciosos) está disponible en:
http://issuu.com/nbicnamibia/docs/csr_for_entrepreneurs
Los antecedentes del programa de la GIZ Partnership for
Economic Growth (Asociación para el crecimiento económico)
están disponibles en:
www.giz.de/en/worldwide/20587.html
Para saber más sobre esta herramienta, contactar con:
• the German-Namibian Partnership for Economic Growth
programme (Programa Asociación germano-namibia para
el crecimiento económico);
• the Namibian Business Innovation Institute NBII (Instituto
de innovación empresarial de Namibia).
46 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivo | Apoyo a proveedores de servicios empresariales e incubadoras del sector de Negocios Inclusivos

Apoyo a proveedores de
servicios empresariales e
incubadoras del sector de
Negocios Inclusivos
Una nueva empresa que desarrolla un modelo de NI precisa capacitación como cualquier otra empresa; pero es posible
que la capacitación no sea suficiente, y que a la hora de desarrollar el modelo de NI se requiera una asistencia adicional,
por ejemplo, para la realización de estudios de mercado. Por otra parte los proveedores de servicios empresariales y las
incubadoras del sector de NI pueden ayudar a las empresas emergentes a superar estos desafíos proporcionándoles
capacitación y servicios hechos a la medida, al tiempo que facilitan también procesos de aprendizaje mutuo y el esta-
blecimiento de vínculos. Promover la creación de organizaciones de apoyo centradas específicamente en potenciales
Negocios Inclusivos contribuye a construir la infraestructura requerida para fomentar el desarrollo de NI que integren a
la BdP ya sea por el lado de oferta o de la demanda. El equipo de Desarrollo del Sector Privado de la GIZ India ha ensa-
yado este enfoque creando una red de proveedores de servicios para el sector de NI.

OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA
Ejemplo: Creación de una red de proveedores de Los objetivos principales de las actividades fueron:
servicios empresariales para el sector de Negocios • fortalecer la infraestructura de apoyo a los NI en los lugares
Inclusivos
en que ésta no existía;
Sinopsis • establecer contactos entre las empresas con modelos de
Tipo Desarrollo de capacidades NI y las incubadoras a fin de promover una colaboración
continua entre ellas;
Nivel de complejidad Medio
• enseñar a las empresas y las incubadoras cómo contribuir
Nivel de competencias Medio eficazmente a la solución de cuestiones sociales y a la agen-
Costo €€€ da del crecimiento inclusivo.
Marco temporal 11 meses
GRUPO DESTINATARIO
Fases: Inicio Escalamiento El grupo destinatario primario de los talleres fueron las orga-
nizaciones que apoyan los NI en sentido amplio del término;
entre ellas figuran fundaciones y departamentos de RSE, incu-
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA badoras de NI, organizaciones sin fines de lucro, organismos
El equipo de Desarrollo del Sector Privado de la GIZ India lle- industriales, organismos de desarrollo económico regional
vó a cabo en 2013, en cooperación con Aarohan Ventures, una y organizaciones que proporcionan acceso a los mercados
serie de talleres dirigidos a apoyar el desarrollo de capacidades rurales. El grupo destinatario secundario fueron las empresas
de incubadoras y empresas de Negocios Inclusivos (NI). La pri- que incorporan modelos de NI, como una manera de destacar
mera serie de cuatro talleres, realizada en diferentes regiones el tipo de empresas que deberían apoyar las organizaciones de
de la India, resultó un éxito, por lo que en 2015 se llevó a cabo apoyo.
una segunda serie de tres talleres acompañada de asistencia
adaptada a las necesidades de las organizaciones participantes. DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
En una alianza estratégica, la GIZ y Aarohan Ventures lanza-
ron, compartiendo marca, una serie de Talleres de Ampliación
de Redes para reunir a organizaciones de apoyo con empresas
que operaban modelos de NI al objeto de mejorar el ecosiste-
ma y desarrollar capacidades en materia de Negocios Inclusi-
vos en la India. Aarohan Ventures es un fondo de inversión de
capital riesgo e incubación de empresas en etapas tempranas
Apoyo a proveedores de servicios empresariales e incubadoras del sector de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 47

enfocado en la creación de soluciones escalables de educación,

atención sanitaria y tecnología para el desarrollo, que está ins-
talado en el Instituto Indio de Administración de Ahmedabad
(Indian Institute of Management, Ahmedabad [IIMA]). La serie
de cuatro talleres llevada a cabo en 2013 cubrió diferentes re-
giones del país. El primer taller tuvo lugar en abril de 2013, en
el Instituto Indio de Administración de Ahmedabad, Gujarat,
realizándose los siguientes en julio de 2013, en el Colegio Ku-
maraguru de Tecnología (Kumaraguru College of Technology
[KCT]), en Coimbatore; en agosto de 2013, en la Escuela Xavier
de Administración (Xavier School of Management [XLRI]), en
Jamshedpur, y en noviembre de 2013, en la Universidad Hin-
dú de Benarés (Banaras Hindu University [BHU]), en Varanasi.
El taller celebrado en Varanasi coincidió deliberadamente con
la Semana Mundial de la Iniciativa Empresarial.
La serie de talleres fue promocionada en alianza con Aarohan
Ventures, que fue la principal encargada de planificar e im-
plementar los eventos. Aarohan Ventures también elaboraba
la lista de instituciones anfitrionas, incubadoras y empresas
a invitar en cada región, y que el equipo de la GIZ verificaba
antes de que se enviaran las invitaciones. Las organizaciones
manifestaban su interés en participar en los talleres enviando
un formulario en línea en el que proporcionaban información
sobre ellas y un enlace a sus perfiles en LinkedIn.
Cada evento consistía en dos talleres: uno para las organiza-
ciones de apoyo (las incubadoras) y el otro para las empresas.
Estos comprendían una capacitación de un día de duración,
y un evento para establecer contactos, de medio día de
duración, que reunía a ambos grupos. Los talleres de capacita-
ción se llevaban a cabo de forma consecutiva en el transcurso
de tres días para que el mismo equipo de facilitadores y las
organizaciones convocantes pudiesen impartir la capacitación
a ambos grupos. Así, las organizaciones de apoyo tenían su
día de capacitación antes del medio día de establecimiento de
contactos, mientras que las empresas tenían su día de capaci-
tación a continuación de la sesión de contactos.
El taller para las organizaciones de apoyo a los NI perseguía
educar a los participantes sobre el ecosistema de NI de la India
y capacitarlos para identificar y movilizar sus recursos con
vistas a apoyar a diversas empresas sociales y hallar formas de
que hacer que estas actividades sean autosostenibles. Una me-
todología clave utilizada en la sesión de capacitación fueron
los estudios de casos, en los que los participantes se enfrenta-
ban a la tarea de desarrollar ideas sobre los tipos de apoyo que
proporcionarían a la empresa estudiada.
La sesión para establecer contactos del segundo día ofrecía
a las organizaciones de apoyo a los NI el tiempo y el espa-
cio para buscar socios adecuados, confraternizar y entablar
conversaciones personales para entender lo que hacían unos y
otros y qué tipo de apoyo podían ofrecerse mutuamente.
Aunque las empresas con modelos de NI no eran el grupo
destinatario primario de la serie de talleres, fueron admiti-
das para participar en los eventos al objeto de exponer a las
organizaciones de apoyo a los distintos grupos involucrados
en los NI, pero como estos grupos también necesitan apoyo,
recibieron igualmente una capacitación pertinente a modo de
compensación.
El taller para empresas con modelos de NI se centró en
comprender los desafíos que enfrentan las empresas emer-
gentes de Negocios Inclusivos y ayudó a identificar formas de
superarlos. En los talleres intervinieron expertos que fueron
invitados para impartir a las empresas una capacitación
especializada en temas tales como modelización financiera
o medición de impactos. Los expertos fueron identificados a
través de la red que Aarohan Ventures fue desarrollando en el
transcurso de sus actividades y sus contactos con la Univer-
sidad.
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
El equipo de Desarrollo del Sector Privado de la GIZ estableció
con Aarohan Ventures una alianza estratégica para la realiza-
ción de la primera serie de talleres, y ambas partes continua-
ron cooperando para la ejecución de la segunda. Por último
se trajo a otros consultores locales para prestar apoyo técnico
especializado en sesiones específicas de los talleres.
48 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivo | Apoyo a proveedores de servicios empresariales e incubadoras del sector de Negocios Inclusivos

TAREAS Y CRONOGRAMAS
La primera serie de talleres tuvo lugar en el transcurso de un
periodo de alrededor de ocho meses, pero teniendo en cuenta
los tres meses que duró la fase de planificación, el tiempo total
requerido para la organización y la ejecución de la iniciativa
fue de 11 meses.

Tareas del plan de M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11

trabajo (en meses)

Inicio del proyecto

Planificación

Marketing

Realización del taller

Seguimiento

COSTOS RESULTADOS Y LEGADO

Los ítems a tener en cuenta para una serie de talleres son los
siguientes:
Ítems
Tiempo del personal: 25 días-persona
Servicios de consultoría: 4 empleados a tiempo completo
Proveedores de servicios para la capacitación de incubadoras
y el taller de empresas
Local de la capacitación de incubadoras y el taller de
empresas
Gastos de viaje para la capacitación de incubadoras y el
taller de empresas
Los siguientes resultados están relacionados con la primera
serie de talleres; dado que la segunda serie no había concluido
aún en el momento de redactarse este informe, sus resultados
e impactos están aún por registrar.
• Un total de 72 participantes asistieron a los cuatro talleres:
Las organizaciones de apoyo a los NI representaron, con
el 31%, el mayor porcentaje de asistentes, seguidas, con
un 21%, por las fundaciones de RSE y con un 18% por las
incubadoras existentes.
• Un total de 61 personas que representaban a 55 empresas
con modelos de NI asistieron a uno de los talleres centrado
en empresas, pues entre los sectores representados figura-
ban los de educación, energía, productos de comercio justo,
artesanía, TIC para el desarrollo, microfinanzas, agricultura
orgánica y gestión de residuos.
Apoyo a proveedores de servicios empresariales e incubadoras del sector de Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 49
• Entre los beneficios documentados obtenidos por las orga-
nizaciones de apoyo a los NI figuran la comprensión de los
diferentes modelos de apoyo a las empresas con modelos
de NI, así como la de las complejas necesidades de estas
empresas y las facilidades de que ellas disponen.
• Entre los beneficios documentados conseguidos por las
empresas participantes figuran el acceso obtenido a las
organizaciones de apoyo – incluyendo las empresas que
trabajan en la región u ONG y organizaciones comunitarias
con intereses similares – y la oportunidad de identificar los
desafíos, reflexionar sobre ellos y evaluar las prioridades
para la acción.
En términos de legado, una de las repercusiones clave de la
primera serie de talleres ha sido que una de las organizaciones
participantes, el Colegio Kumarugu de Tecnología (Kuma-
raguru College of Technology [KST]), se ha establecido desde
entonces como incubadora y ha recibido su acreditación
nacional de manos del Departamento de Ciencia y Tecnología
(DST). Por otro lado, a raíz del éxito de la primera serie de
talleres, se ha iniciado, en octubre de 2014, una segunda serie
que comenzó en Jaipur, con un taller enfocado en el noroeste
de la India, al que le siguió en febrero de 2015 un segundo
taller en Hyderabad, enfocado esta vez en el sur del país. Esta
serie de talleres está dirigida a un grupo más pequeño de in-
cubadoras, e incluye un apoyo intensivo adicional prestado en
el Centro para la Innovación, Incubación y Capacidad Empre-
sarial (Centre for Innovation, Incubation and Entrepreneurship
[CIIE]) establecido en el IIMA.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Una serie de factores han contribuido al éxito de estos talle-
res; entre ellos:
• contar con una organización asociada fuerte que no solo
está reconocida como una incubadora líder, dotada de las
competencias técnicas pertinentes, sino que, además, man-
tiene una red de empresas que pueden ser invitadas a asistir
como participantes o como expositores (es decir, el socio
posee un gran poder de convocatoria);
• el interés del CIIE y de Aarohan Ventures en utilizar la serie
de talleres para desarrollar fuente de socios proveedores
para su propio trabajo fue valioso, dado que sus intereses
iban más allá de los acuerdos contractuales.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
La publicación Enablers for Change – A Market Landscape
of the Indian Social Enterprise Ecosystem (Un panorama de
mercado del ecosistema de empresas sociales de la India)
está disponible en:
http://www.giz.de/en/downloads/giz2012-enablers-for-
change-india-en.pdf
Para más información o para solicitar los estudios de casos
utilizados en los talleres de incubación, contactar con el
programa bilateral Private Sector Development, India (Desa-
rrollo del Sector Privado, India)
50 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivo | Plataforma de incubación virtual

Plataforma de
incubación virtual
En lo que respecta a Negocios Inclusivos, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES) carecen a menudo de
acceso al capital de riesgo; existen nuevos tipos de fondos de capital riesgo – los denominados “fondos de impacto” –
que intentan cerrar esta brecha y proveer de capital a las MiPyMES que operan en sectores de alto impacto, sin em-
bargo, poner a estas empresas en condiciones aptas para la inversión constituye un desafío constante, que a su vez hace
difícil movilizar realmente este capital. Además, si bien es cierto que existen incubadoras de NI, éstas son insuficientes,
en términos de cantidad y calidad, para satisfacer las crecientes necesidades del sector de NI, sobre todo en las zonas
rurales y en las primeras etapas de desarrollo del ciclo empresarial, pues la creación de una plataforma de incubación
virtual puede abordar esta necesidad.

• diseñar un modelo eficaz de incubación de NI – y someter

Ejemplo: StartupWave en la India el concepto a prueba – que pueda ser replicado por otros en
la India y en todo el mundo;
Sinopsis
• crear una comunidad empresarial dinámica y con acceso a
Tipo Desarrollo de capacidades contenidos organizados y vínculos empresariales.
Nivel de complejidad Alto
GRUPO DESTINATARIO
Nivel de competencias Alto
Los grupos destinatarios primarios son las empresas con
Costo €€€ modelos de NI en proceso de creación o en fases tempranas
Marco temporal 36 meses de desarrollo que buscan apoyarse en la experiencia de em-
Fase: Inicio presarios en fase de crecimiento, inversores y expertos en la
materia para validar sus ideas y modelos de negocio.

DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA

StartupWave es una plataforma de incubación virtual creada
como infraestructura de mercado para el ecosistema de incu-
bación de empresas emergentes de la India. La plataforma está
cofinanciada por la GIZ, el Departamento para el Desarrollo
Internacional (DFID) del Reino Unido y una consultora con
sede en la India centrada en modelos de NI. La plataforma de
colaboración, lanzada en abril de 2014, aspira a “democratizar
la incubación”, y es un servicio integral que proporciona una
combinación de apoyo virtual y presencial para acompañar
a las empresas emergentes con modelos de NI desde la idea
hasta la fase de inversión. Esta plataforma es utilizada por
incubadoras, empresas, fondos y empresas emergentes, y fue
diseñada en consulta con ellos.
OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA
StartupWave fue desarrollada para:
• prestar apoyo de preincubación e incubación virtual a
empresas con modelos de NI para que maduren y lleguen a
un estado que les permita captar inversiones;
• aumentar la eficacia y la capacidad de las incubadoras
físicas mejorando la calidad de las empresas listas para
incubación;
• crear empresas viables y merecedoras de inversión;
StartupWave fue diseñada para prestar a las empresas apoyo
tanto de preincubación como de incubación. Los servicios
de preincubación fueron diseñados para empresas nacientes
que están en las fases de idea y puesta a prueba y recorren los
procesos de inspiración, ideación y validación asociados al
desarrollo de un modelo de NI; cualquiera que tenga una idea
de negocio puede acceder a estos servicios de forma gratuita
después de registrarse, ya que los servicios de incubación es-
tán dirigidos tanto a las empresas en fase de perfeccionamien-
to del modelo de NI como a las que se preparan para llevar a
escala sus conceptos (v. Figura 1).
La plataforma StartupWave fue concebida en 2012 y el de-
sarrollo del proyecto comenzó en setiembre de ese año, una
vez que los socios del proyecto (GIZ, DFID y consultora india)
llegaron a un acuerdo. En la primera fase, se llevó a cabo un
estudio de factibilidad y se desarrollaron recomendaciones
en relación con la plataforma a fin de validar y perfeccionar la
propuesta. Esta labor fue realizada por la consultora local con
aportes estratégicos de la GIZ y el DFID, las instituciones que
subvencionaron el proyecto.
 Plataforma de incubación virtual | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 51
Figura 1: Visión conceptual de los servicios de incubación virtual y fases de desarrollo de una empresa
Visión conceptual de la incubación virtual
Apoyo en la
preincubación
Inspiración Ideación Validación
Una vez finalizados los trabajos para determinar el alcance de
la plataforma, se inició la segunda fase en octubre de 2013; en
esta fase se desarrolló la parte de preincubación de la plata-
forma, la cual fue sometida a prueba y evaluada con empresas
y socios antes de su lanzamiento. La primera actividad en esta
fase consistió en una sesión de lluvia de ideas y consulta sobre
los servicios que se proporcionarían en la fase de preincuba-
ción, en la que participaron una gama de partes interesadas;
entre ellas redes de empresas e inversores. Tras la consulta, se
finalizó el contenido de la página web, que abarca:
• un “Garaje de nuevas empresas” (“Startup Garage”), que
contiene videos breves presentados por expertos sobre
creación de modelos de NI, así como recursos de imple-
mentación, tales como políticas y plantillas, que apoyan
estos videos;
• una página de “Oportunidades” (“Opportunities”), que
muestra anuncios de financiación y de eventos relaciona-
dos con NI que se pueden filtrar por sector, por región y por
fecha;
• un curso en línea basado en la metodología Business Model
Canvas para la creación de un modelo de negocio;
• servicios de evaluación de modelos de negocio, a los que se
puede recurrir una vez terminado el plan de negocios con
el apoyo del curso en línea;
• un formulario único de solicitud, denominado “Stand-
ardised Incubators’ Pitch”, que permite a los empresarios
solicitar servicios de incubación a múltiples incubadoras;
• un servicio de emparejamiento de empresas con las incuba-
doras adecuadas.
En paralelo con la identificación de los servicios clave, el
equipo del proyecto trabajó en la identificación de los usua-
rios clave de la plataforma, incluyendo empresas, mentores e
incubadoras. A continuación, la labor se centró en la creación
de la plataforma, para ello fue necesario identificar y poner a
prueba los procesos de trabajo de los usuarios de la plata-
forma durante la fase de incubación y asignar los servicios
correspondientes a cada paso que los usuarios avanzan en su
recorrido de la plataforma; al mismo tiempo, se diseñaron y
Incubation
Support
Perfeccionamiento Preparación para Escalamiento
el escalamiento
Fuente: Informe del proyecto StartupWave, 2014
crearon tableros (dashboards) y controles para las diferentes
categorías de usuarios (empresario, incubadora, mentor), y
se desarrollaron contenidos para los diferentes servicios. La
plataforma se terminó de construir en diciembre de 2013 y
fue puesta a prueba durante un mes a principios de 2014.
El equipo del proyecto realizó dos mesas redondas: una en
enero de 2014 y otra en febrero de 2014. Los participantes
de estas sesiones fueron incubadoras, gestores de fondos,
instituciones donantes y grupos de emprendedores. Ambas
sesiones fueron esenciales para informar a los participantes
acerca de las nuevas funciones añadidas y para que los em-
presarios, el comité de evaluación y las incubadoras evaluasen
la usabilidad del tablero de control (dashboard) y la manera
en que éste ayudó a mejorar sus procesos de trabajo. Ambos
eventos también fueron útiles para la integración (“onboar-
ding”) de los usuarios principiantes; es decir, para impartir a
estos los conocimientos, las destrezas y los comportamientos
necesarios y obtener retroalimentación. En paralelo con el
desarrollo y puesta a prueba de la plataforma, el socio ejecutor
del proyecto realizó, entre noviembre de 2013 y enero de 2014,
dos reuniones de integración con potenciales partes interesa-
das para alentarlas a participar en la plataforma y a partir de
2014, comenzó a ofrecer demostraciones a través de Skype y
a recoger retroalimentación con miras a que los participantes
en las demostraciones apoyaran el concepto y mejoraran el
producto.
StartupWave fue lanzada formalmente en el Sankalp Forum,
una importante reunión mundial de partes interesadas en
modelos de NI e inversiones de impacto. Para el lanzamien-
to y con fines generales de marketing, se elaboró un video
que sirvió para presentar la plataforma, sus contenidos y sus
servicios a diversas partes interesadas. Actualmente, Startup­
Wave viene ensayando los servicios de preincubación de la
plataforma con 250 empresas, pues cualquier empresario
puede registrarse y convertirse en miembro de StartupWave.
Por otro lado, para asegurar la sostenibilidad de la incubado-
ra virtual se ha desarrollado una estructura de financiación
52 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivo | Plataforma de incubación virtual

basada en las cuotas de afiliación que pagan ciertos tipos de
organizaciones (p. ej., corporaciones, donantes, fundaciones y
proveedores de servicios).
PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
StartupWave fue conceptualizada, desarrollada y lanzada –
como una cooperación de desarrollo con el sector privado
integrada (iDPP)13 – por la GIZ, por encargo del Ministerio
Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) de
Alemania, y una consultora local. El Departamento para el
Desarrollo Internacional (DFID) del Reino Unido en la India
aportó fondos adicionales.
TAREAS Y CRONOGRAMAS
El cronograma global del proyecto se dividió en dos fases dis-
tribuidas a lo largo de un periodo de tres años. La primera fase,
centrada en un estudio de factibilidad, se extendió de 2012 a
2013, y la segunda, que culminó con la puesta a prueba del pro-
ducto con empresas seleccionadas, se extendió de 2013 a 2015.

Año1 Año2 Año3

Tareas del plan de trabajo
(en meses y años)
M1 M2 – M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 – M13
M12 M12
Inicio del proyecto

Validación

Desarrollo de la plataforma y
los servicios de preincubación

Identificación de servicios
clave

Realización del taller

Identificación de usuarios
clave

Construcción de la
plataforma

Puesta a prueba de la
plataforma

Mesas redondas

Demostraciones

Lanzamiento de proyecto
piloto

Pilotaje

13 Cooperación de Desarrollo con el Sector Privado Integrada. Las iDPP se implementan en el contexto de proyectos de la GIZ y contribuyen directamente al logro de sus objetivos declara-
dos; por ejemplo, la mejora de los servicios energéticos rurales. Las iDPP son de especial interés para las empresas que desean llevar a cabo un proyecto piloto en un país específico o
probar sus ideas de negocio en un mercado Nuevo.
 Plataforma de incubación virtual | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 53
COSTOS
StartupWave fue financiada a través de iDPP y el presupuesto
incluyó: tiempo de trabajo del personal de consultoría para
la gestión de la implementación del proyecto; desarrollo de
sistemas de TI; costos de viaje, local y servicios de comida
para los talleres de consulta y mesas redondas, y costos de
marketing y comunicación, incluyendo la producción del
video promocional. El DFID aportó fondos adicionales que
no están incluidos en el cuadro presentado más adelante,
asimismo la GIZ solo apoyó el desarrollo hasta el final de la
fase de preincubación.
Ítems
Servicios de consultoría: 500 días-persona
Desarrollo de sistemas de TI
Local de los talleres de consulta
Servicios de comida para los talleres de consulta
Gastos de viaje para los talleres de consulta
Marketing y comunicaciones
RESULTADOS Y LEGADO
El proyecto ha logrado alcanzar con éxito su objetivo pri-
mario de crear la primera infraestructura compartida para
incubadoras de NI y empresas de nueva creación, así como la
primera plataforma de preincubación. Los logros principales
identificados hacia finales de 2014 son:
• 250 emprendedores reciben apoyo de preincubación a
través de la plataforma;
• 25 incubadoras se asociaron a StartupWave para acceder a la
cartera de proyectos de alta calidad listos para incubación;
• 23 miembros del comité de evaluación (mentores) con ex-
periencia sectorial en diferentes áreas validan los modelos
de negocio de empresas en fase de ideación;
• 14% del total de empresas participantes están dirigidas por
mujeres empresarias;
• más de 7 000 personas participan en las actividades de
StartupWave en los medios sociales;
• por lo menos 100 empresas han recibido apoyo a través de
la incubadora virtual, avanzando de tal modo de la fase de
preincubación a la de incubación;
• se han establecido por lo menos cinco cooperaciones con
instituciones clave para el suministro de contenidos (p. ej.,
seminarios virtuales, sesiones de videos, etc.).
Actualmente, se están llevando adelante conversaciones para
repetir el éxito de StartupWave en otros sitios y regiones;
por ejemplo, en África oriental y ante todo el DFID continúa
financiando el desarrollo de la fase de incubación.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
Una serie de factores han contribuido a la buena ejecución del
proyecto:
• Las alianzas sólidas con una gama de incubadoras son de vi-
tal importancia para la creación de una plataforma dinámica
y autosostenible, sobre todo en las fases tempranas. Con el
tiempo, es posible reducir esta dependencia de los socios.
• Los mentores son también de crucial importancia, dado
que ellos hacen posible mejorar la ideación y el ajuste del
“cuadro de modelos de negocio” (“Business Model Canvas”).
No obstante, un desfase temporal entre la presentación
de los documentos pertinentes y la evaluación del mentor
puede convertirse en un obstáculo para el proceso de
escalamiento. Así pues, es necesario aumentar el número de
mentores involucrados en el proyecto a fin de asegurar que
las empresas cumplan con mayor rapidez su travesía hacia
la incubación.
• Se necesita un marketing continuado en las redes em-
presariales y a través de los medios sociales para asegurar
que el equipo de consultoría que gestiona la plataforma
(compuesto por tres personas que trabajan a tiempo parcial)
sea capaz de incorporar nuevas empresas de una manera
orgánica.
• Es necesario incentivar el avance de los emprendedores y
motivar continuamente a los usuarios de la plataforma para
disuadirlos de abandonarla.
• Hace falta una mayor interacción entre las empresas para
fomentar el aprendizaje.
• Los contenidos sectoriales específicos son útiles para ad-
aptar los recursos y las medidas de apoyo a las necesidades
de las empresas.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
La plataforma de incubación virtual StartupWave está dispo-
nible en: www.startupwave.co
Un video corto en línea sobre StartupWave puede verse en:
http://vimeo.com/91907045
Los detalles del proyecto están disponibles en la página web
de la GIZ en: www.giz.de/en/worldwide/25158.html
Para más información sobre StartupWave, contactar con el
programa Private Sector Development, India (Desarrollo del
sector privado, India).
Política
 Estudio estratégico sobre el establecimiento de un marco para los Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 55

Estudio estratégico sobre el

establecimiento de un marco
para los Negocios Inclusivos

Los modelos de Negocios Inclusivos (NI) vienen atrayendo cada vez más la atención de los gobiernos y donantes, pues
los responsables políticos se muestran especialmente interesados en promover enfoques basados en el mercado que
contribuyan a aliviar la pobreza y en el papel que estos pueden desempeñar en la estimulación del sistema. Más allá de
los aspectos financieros, los responsables políticos pueden producir un conjunto de políticas orientadas a superar las
dificultades con que tropiezan los modelos de NI y hacer que los mercados funcionen para tales enfoques.

Los responsables políticos que buscan desarrollar una estrategia de apoyo a los Negocios Inclusivos harían bien en
llevar a cabo un inventario para determinar la situación en que se encuentran los Negocios Inclusivos en sus países y
compararla con las condiciones marco vigentes en otros países. Con base en este análisis, los responsables políticos
podrán desarrollar una estrategia para definir y mejorar políticas en materia de NI.

• proporcionar un panorama general de políticas exitosas

Ejemplo: Estudio comparativo internacional sobre que fomentan el desarrollo de ecosistemas de NI;
Negocios Inclusivos en Marruecos • generar recomendaciones específicas de políticas para
Sinopsis promover modelos de NI en Marruecos.
Tipo Política
GRUPO DESTINATARIO
Nivel de complejidad Medio El destinatario principal del estudio era el Ministerio de
Nivel de competencias Medio Asuntos Generales y Gobernanza de Marruecos, que fue la
Costo €€ contraparte política de la GIZ en el proyecto Strategy for
Marco temporal 6 meses Social Enterprises (Estrategia de Empresas Sociales) financiado
por el BMZ. Estaba previsto que el Ministerio utilizaría este
Fase: Inicio
estudio como referencia clave para seguir desarrollando su
estrategia en esta área y para diseñar políticas seleccionadas.
Los destinatarios secundarios del estudio eran la instituciones
RESUMEN DE LA HERRAMIENTA y empresas locales interesadas en desarrollar el ecosistema de
Por encargo del Ministerio de Asuntos Generales y Gobernan- NI en el país.
za del Reino de Marruecos, la GIZ encargó en 2013, un estudio
dirigido a formular recomendaciones para el desarrollo de DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
una estrategia orientada a la promoción de modelos de NI en El estudio fue desarrollado con una Universidad alemana, en
el país. El equipo de investigación realizó una investigación consulta con contrapartes políticas que contribuyeron a su di-
documental y entrevistas con responsables políticos y exploró seño y su contenido. La metodología del estudio incluyó una
diferentes ejemplos internacionales de políticas de NI. El investigación documental y entrevistas con partes interesadas.
estudio resultante produjo también un marco para el análisis
de la madurez de mercado de los Negocios Inclusivos, el cual El contenido del informe resultante, de 32 páginas de exten-
fue utilizado por el equipo de investigación para definir la sión, abarcaba los siguientes puntos:
situación de Marruecos y prestar un asesoramiento específico • ¿Por qué Negocios Inclusivos? — Este punto examina la
acorde con el contexto local. importancia y los beneficios de los Negocios Inclusivos y la
necesidad de apoyo por parte del Gobierno para desarrollar
OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA el ecosistema de NI.
El estudio sobre el entorno de políticas de NI perseguía el • Una clarificación del concepto — Esta sección explica
objetivo de: distintas formas de manifestarse de los NI en las diferentes
• definir y aclarar el concepto de NI y proporcionar un marco regiones del mundo, proporciona una definición de los NI
para su definición en Marruecos; en el contexto de Marruecos y describe enfoques similares a
los NI, así como diferentes enfoques de NI.
56 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivo | Estudio estratégico sobre el establecimiento de un marco para los Negocios Inclusivos

• Ejemplos internacionales de buenas prácticas en materia Recuadro 5: Políticas internacionales destacadas en el

de políticas (v. recuadro 5) Esta parte del informe examina estudio
los obstáculos típicos al desarrollo de los NI y cómo las in-
País Desafío clave Intervención
tervenciones políticas pueden ayudar a superar los desafíos abordado política
y facilitar el desarrollo del mercado de NI; seguidamente
proporciona cinco ejemplos pormenorizados de interven- Reino Unido Marco jurídico y Empresas de
reglamentario interés comuni-
ciones políticas relacionadas con diferentes desafíos clave,
tario
aportando para cada uno de ellos información sobre: el
contexto del país y la fase de desarrollo del mercado; la defi- Senegal Recursos finan- Grupo de trabajo
nición de NI; los objetivos de la política y el grupo destina- cieros sobre inversiones
tario; el proceso de diseño e implementación de la política; de impacto
los resultados, y las enseñanzas extraídas, los desafíos y las Colombia Acceso a los Inclusión del
oportunidades. mercados sector privado en
• Recomendaciones para Marruecos — El capítulo final del las estrategias de
informe contiene: conclusiones sobre diferentes opciones reducción de la
pobreza
de medidas políticas que responden a diferentes fases de
desarrollo del mercado (creación, crecimiento y madurez Egipto Desarrollo de ca- Incubadora para
del mercado); recomendaciones para el contexto marroquí, pacidades de las colaborar a la
y un marco procedimental que describe los pasos para el organizaciones innovación (ICE)
desarrollo de una estrategia. Propone también cuestiones India Educación Programa
que podrían alimentar el debate en un taller nacional sobre internacional
el tema. de capacitación
en Negocios
El estudio fue confeccionado en inglés y traducido al francés. Inclusivos

Fuente: Scheck, B. y Lütjens-Schilling, L. (2013), International Benchmark

PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
La investigación fue encargada y supervisada por un miem-
bro del equipo del proyecto Advisory Fund for Structural and
Regulatory Policies (Fondo flexible de consulta en políticas
estructurales y reglamentarias) de la GIZ en Marruecos. El
equipo de investigación de la Universidad de Hamburgo estu-
vo conformado por dos miembros, uno residente en Alema-
nia, y otro en Marruecos.
Study on Social Entrepreneurship (Estudio comparativo internacional
sobre iniciativa empresarial social) (inédito).
TAREAS Y CRONOGRAMA
La investigación se llevó a cabo en un periodo de 10 semanas,
pues el proceso completo incluyendo la elaboración de los
términos de referencia y el proceso de licitación y contrata-
ción, requirió alrededor de seis meses.

Tareas del plan de M1 M2 M3 M4 M5 M6

trabajo
(en meses)

Elaboración de los
términos de
referencia

Selección de los
contratistas

Investigación
 Estudio estratégico sobre el establecimiento de un marco para los Negocios Inclusivos | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | 57
COSTOS
Los costos del proyecto incluyeron 27 días-persona de tiempo
de consultoría y costos de viaje y traducción, pues en el cuadro
de abajo no está incluido el tiempo de trabajo del personal de
la GIZ – cubierto por la financiación básica del proyecto – que
se requirió para establecer el contrato y supervisar el estudio
y además para la organización de consultas y presentaciones a
las instituciones locales contrapartes del proyecto.
Ítems
Servicios de consultoría: 27 días-persona
Costos de viaje
Traducción
RESULTADOS Y LEGADO
El estudio fue presentado a las contrapartes del ministerio,
pero debido a cambios políticos ocurridos en el país, el trabajo
sobre NI acabó dispersándose entre varias otras instituciones;
no obstante, el estudio fue utilizado por varios centros de in-
vestigación y puede que el tema sea retomado por la Agencia
Nacional para la Promoción de la Pequeña y Mediana
Empresa de Marruecos.
FACTORES DE ÉXITO Y LECCIONES
APRENDIDAS
El equipo identificó los siguientes factores de éxito del
estudio:
• El estudio abordó un tema que resultaba pertinente y opor-
tuno para las contrapartes locales.
• El equipo de investigación estuvo conformado por dos
consultores internacionales, uno residente en Alemania,
y el otro en Marruecos. La combinación de conocimien-
tos expertos en la materia, perspectivas internacionales y
comprensión de la realidad local entre ambos consultores
enriqueció el contenido del estudio.
• La implicación de un equipo universitario y de una uni-
versidad de renombre hizo que las contrapartes políticas
comprendieran que los hallazgos del equipo eran creíbles.
Durante la realización del estudio se aprendieron una serie de
lecciones útiles:
• Es útil comprender desde el principio cómo las contra-
partes locales definen y entienden el concepto de NI. En
Marruecos, una sociedad musulmana, la caridad está
firmemente arraigada en el sistema de valores y el concepto
de “Negocios Inclusivos” puede confundirse con las obras
de caridad que suelen realizar “los ricos”. En este caso, es
preciso diferenciar los modelos de NI, de la caridad fundada
en motivos religiosos; pero para integrar la comprensión
de esta diferencia es necesario invertir tiempo y dinero en
clarificar y promover un entendimiento común de este
concepto.
• Fueron valiosos los ejemplos prácticos aportados por el
estudio en lo que respecta a políticas de NI que podrían
aplicarse en Marruecos, atendiendo a que en el entorno
político de ese momento se reclamaba al sector privado que
asumiera una mayor responsabilidad en la tarea de abordar
los desafíos planteados por el desarrollo y la pobreza.
MÁS INFORMACIÓN Y CONTACTO
CON LA GIZ
El estudio no ha salido a la luz pública, pero los interesados
pueden obtenerlo solicitándolo.
Una publicación sobre el mismo tema que está disponible
públicamente (y que fue financiada por el BMZ) es: Endeva,
Inclusive Business Policies – How governments can engage
businesses in meeting development goals (2013) (Políticas de
Negocios Inclusivos – Cómo pueden los Gobiernos involucrar
a las empresas en el logro de los objetivos de desarrollo).
Disponible en: http://www.enterprise-development.org/
download.ashx?id=2297
Para más información o para solicitar ejemplares de los docu-
mentos mencionados, contactar con:
• el proyecto sectorial “Innovative Approaches for Private
Sector Development” (Enfoques innovadores para el desa-
rrollo del sector privado);
• el programa “Sustainable Economic Development Pro-
gramme, Morocco” (Programa de desarrollo económico
sostenible, Marruecos).
58 | Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos | Referencias
Referencias
Publicaciones
Endeva (2013), Inclusive Business Policies — How governments
can engage businesses in meeting development goals (Políticas
de Negocios Inclusivos – Cómo pueden los Gobiernos involu-
crar a las empresas en el logro de los objetivos de desarrollo).
Disponible en:
http://www.enterprise-development.org/download.as-
hx?id=2297
G20 (2012), G20 Challenge on Inclusive Business Innovation
Brochure (Follete sobre el desafío del G20 sobre innovación en
Negocios Inclusivos). Disponible en:
http://www.g20challenge.com/wp-content/uploads/2012/02/
G20-Challenge-on-Inclusive-Business-Innovation.pdf
GIZ y UNGCN Namibia (2012), CSR for Entrepreneurs — A
handbook for innovative start-ups, committed SMEs and driven
intrapreneurs (RSE para emprendedores – Un manual para
nuevas empresas, PyMES comprometidas e intraemprendedores
ambiciosos). Disponible en:
http://issuu.com/nbicnamibia/docs/csr_for_entrepreneurs
GIZ (2012), Enablers for Change — A Market Landscape of the
Indian Social Enterprise Ecosystem (Facilitadores del cambio –
Un panorama de mercado del ecosistema de empresas sociales
de la India). Disponible en:
http://www.giz.de/en/downloads/giz2012-enablers-for-chan-
ge-india-en.pdf
GIZ (2012), Responsible Finance — A Catalyst for Responsi-
ble Business. International and Indian Trends and Changes in
Responsible Finance (Financiación responsable. Un catalizador de
empresas responsables — Tendencias y cambios internacionales y
en la India en materia de financiación responsable). Disponible en:
http://www.giz.de/en/downloads/giz-2012-responsibe-finan-
ce-en.pdf
GIZ (2012), SELCO Incubation Centre — Energising Rural Energy
Entrepreneurs (Centro de incubación SELCO – Estimulando a los
empresarios de energía rural). Disponible en:
http://www.igen-re.in/files/flyer_-_selco_incubation_centre.pdf
GIZ (2013), Inclusive business models — Options for support
through PSD programmes (Modelos de Negocios Inclusivos
– Opciones de apoyo a través de programas de desarrollo del
sector privado). Elaborado por encargo de la división de Política
Económica, Sector Financiero, del Ministerio de Cooperación
Económica y Desarrollo de Alemania. Disponible en:
http://www.enterprise-development.org/page/down-
load?id=2211
GIZ (2014), Incubate, Invest, Impact — Building and Investing in
High-Impact Enterprises for Empowering Women and Girls: An
action plan for gender lens incubation and investing (Incubar,
invertir, causar impacto – Crear e invertir en empresas de alto
impacto para el empoderamiento de mujeres y niñas: Un plan de
acción para incubación e inversión con perspectiva de género).
Disponible en:
https://www.giz.de/de/downloads/giz2014-en-incubate-in-
vest-impact-women-india.pdf
GIZ y BMZ (2011), Promoting inclusive business models for sus-
tainable development — Experiences of German development
cooperation (Promoción de modelos de Negocios Inclusivos
para el desarrollo sostenible – Experiencias de la cooperación
alemana para el desarrollo). Disponible en:
http://www.giz.de/Wirtschaft/de/downloads/giz2011-en-sus-
tainable-development-business-model.pdf
IFC y WRI (2007), The Next 4 Billion — Market Size and Business
Strategy at the Base of the Pyramid. (Los siguientes 4 mil millo-
nes — Tamaño del mercado y estrategia de negocios en la base
de la pirámide). Disponible en:
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/3c2787004cc75e-
6094d7b59ec86113d5/Pub_009_The%2BNext%2B4%2BBillion.
pdf?MOD=AJPERES
Versión en español:
http://www.wri.org/sites/default/files/pdf/n4b-esp.pdf
IFC (2011), Accelerating Inclusive Business Opportunities —
Business Models that Make a Difference (Acelerar las oportuni-
dades de hacer Negocios Inclusivos — Modelos de negocio que
marcan la diferencia) Disponible en:
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/12216300487cbe85bb-
ddff51e3a7223f/InclusiveBusinessReport2011.pdf?MOD=AJPE-
RES
Versión en español:
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/18f033004a2a7e98b-
569bf8969adcc27/Incl+Bus_2011_Final+-+Spanish.pdf?MO-
D=AJPERES
Intellecap (2015), De-mystifying Impact Investing – An Entre-
preneurs’ Guide (Desmitificando la inversión de impacto – Una
guía para emprendedores). Disponible en:
http://www.giz.de/en/downloads/giz2015-en-mystifying-im-
pact-investing-india.pdf

Intellecap (2014), INVEST. CATALYZE. MAINSTREAM. The
Indian Impact Investing Story. (Invertir. Catalizar. Integrar. La
historia de la inversión de impacto en la India). Disponible en:
https://www.giz.de/de/downloads/giz2015-en-invest-catalyze-
mainstream-india.pdf
IFC (2012), Policy Note on the Business Environment for Inclusi-
ve Business Models (Nota de política sobre el entorno empresa-
rial para modelos de Negocios Inclusivos). Disponible en:
http://www.g20challenge.com/policy-note/
Centro de Innovación Empresarial de Namibia (sin fecha), The
NBIC Entrepreneurship & Incubation Handbook — The complete
practitioner’s handbook to start-up support programmes offered
by the Namibia Business Innovation Centre (Manual de iniciativa
empresarial e incubación del NBIC — Manual completo para
profesionales sobre los programas de apoyo a las empresas
emergentes que ofrece el Centro de Innovación Empresarial de
Namibia). Disponible en:
http://issuu.com/nbicnamibia/docs/entrepreneurship
Centro de Innovación Empresarial de Mamibia (2012), Uncom-
mon Business (Negocio poco común). Disponible en:
http://issuu.com/nbicnamibia/docs/nbicnamibia
Safaricom (2014), Safaricom Limited Annual Report 2014 (Infor-
me anual 2014 de Safaricom Limited). Disponible en:
http://www.safaricom.co.ke/images/Downloads/Resources_
Downloads/annual_report-2014.pdf
Videos
Video corto que describe brevemente el concepto de Negocios
Inclusivos, disponible en:
www.giz.de/inclusive-business
Video corto sobre StartupWave, disponible en:
http://vimeo.com/91907045
Video corto con un resumen de la conferencia Farm to Fork (De
la granja al tenedor), disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=SdVFs4JDH0c
Referencias | Caja de herramientas de Negocios Inclusivos | 59
Enlaces web
Cairo Sustainable Business Circle LinkedIn Group:
https://www.linkedin.com/groups/Cairo-Sustainable-Busi-
ness-Circle-5041462/about
G20 Challenge portal (Portal del concurso “Desafío del G20”):
http://www.g20challenge.com/
Informes y programas de los talleres del G20:
http://www.g20challenge.com/about-the-workshops/
Global Impact Investing Network (Red global de inversion de
impacto): www.thegiin.org
Recursos sobre Negocios Inclusivos de la GIZ:
www.giz.de/inclusive-business
Inclusive Business Action Network (Red de Acción de Negocios
Inclusivos): https://www.ib-action-network.net/
JITA Bangladesh: http://www.jitabangladesh.com/
Programa Promigas Brilla:
http://www.promigas.com/wps/wcm/connect/web_content/
NeoPromigas/English/Portafolio/Non-bank+financing+with+-
Brilla/
En español: http://negociosinclusivoscolombia.org/index.php/
negocios-inclusivos/zona-de-casos/experiencias-ni/215-pro-
grama-brilla
Responsible Inclusive Business Hub (RIBH) Middle East and
North Africa (MENA) (Centro de negocios responsables e inclusi-
vos [RIBH] Oriente Medio y Norte de África [MENA]):
http://issuu.com/ice_ribh
Página en Facebook de RIBH MENA:
https://www.facebook.com/media/set/?se-
t=a.637414613017241.1073741844.533797463378957&type=3
SELCO Incubation Centre, India (Centro de incubación SELCO,
India): http://www.selcoincubation.org
StartupWave — Virtual Incubation for Startups platform (Plata-
forma de incubación virtual de empresas emergentes):
http://www.startupwave.co/beta/
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Caja de Herramientas de Negocios Inclusivos

Créditos Fotográficos
GIZ/Berno Buff (Página 17); GIZ/Michael Gajo (Página 40); GIZ India (Página 46); GIZ/Lucie Kirstein (Páginas 9, 13, 15, 18, 28, 31,
36, 46, 49, 52, 53, 57); GIZ/Ranak Martin (Páginas 24, 39); GIZ/Houssam Mchaiemch (Páginas 33, 37); GIZ/Dirk Ostermeier (Páginas
21, 43); GIZ/Lisa Peterskovsky (Páginas 14, 22); GIZ/Mariella Regh (Páginas 6, 44); GIZ/Sector Project Innovative Approaches for
Private Sector Development, G20 Inclusive Business Workshop (Páginas 26, 29, 35); GIZ/Carolin Weinkopf (Página 56)

Versión
Enero 2016

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