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OBJETIVOS:
CAPITULO 8 199
CONCEPTOS CLAVE:
Autoridad. Decisión.
Poder. Empowerment.
Toma de decisiones. Equipo autodirigido.
Delegación.
ORGANIZADOR AVANZADO.
CAPITULO 8 201
8.1.3 Razones para delegar.
Por último, los empleados que tienen alto nivel de autoridad, gozan de
mayor autonomía y satisfacen sus deseos de intervenir en la solución
de problemas. Esta autoridad puede incrementar la creatividad y
La gente ya tiene poder por sus el carácter ingenioso de parte de los gestores, lo cual es un factor
conocimientos y motivación. a tomarse en cuenta en términos de la capacidad de adaptación y
Facultar es liberar ese poder.
Ken Blanchard. desarrollo de la organización y sus gestores.
Ejercicio 1
1. ¿Qué es la delegación?
_____________________________________________________
CAPITULO 8 203
organizaciones más lexibles y más adaptables. El peril mismo de
los directores de empresas bien administradas está variando: antes
era más dictatorial, autocrático e imperial; ahora es más orientado
a buscar consensos, a la participación y a la comunicación. La
tendencia actual es claramente sacar el poder de la oicina del
director general y ponerlo en las manos de los empleados. Esta
tendencia es evidente tanto en la producción de bienes tangibles
como de servicios y opera en muchas de las empresas más
conocidas como Chrysler, Honeywell, Cummins Engine, Boeing,
General Electric y Caterpillar.
i Los gerentes dicen cómo deben ser hechas las cosas y qué es lo
que se espera.
CAPITULO 8 205
i El control y la coordinación vienen a través de la comunicación
continua y del resultado de muchas decisiones.
i Algunas veces cambian de estructura de manera rápida, conforme
la organización va enfrentando nuevos retos.
i La habilidad clave de los empleados y los jefes es saber trabajar
en equipo.
i Hay pocos niveles jerárquicos.
i El poder viene de la habilidad para inspirar y provocar la conianza
de los demás, y no de la autoridad formal.
En un tiempo las compañías i Se espera que los individuos se manejen por sí mismos y son
americanas se olvidaron de juzgados por el total de su trabajo.
i Los gerentes están para dar recursos, energía, proveer conexiones
sus clientes. Ahora parece que
también se están olvidando de
sus empleados.
Un ejecutivo japonés en y dar empowerment a sus equipos.
un informe de la American
Management Association. Como se ve, un requisito importante para tener una organización
horizontal o inteligente es que su personal esté facultado para tomar
sus propias decisiones.
Ejercicio 2
CAPITULO 8 207
Reconocimiento:______________________________________
Participación:_______________________________________
CAMBIO DE CAMBIO DE
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL
Cambio de un Cambio de
Gobierno. dictador a otro. dictadura a democracia.
CAPITULO 8 209
8.4.2 Etapas en el establecimiento del empowerment.
Reglas, precedentes
Pocas Muchas
y rutinas del puesto.
Variedad y lexibilidad
Alta Baja
de las tareas
Autorizaciones necesarias
Pocas Muchas
para decisiones no rutinarias.
Relación de la tarea
Central Perférica
a procesos básicos
CAPITULO 8 211
d) Aprendizaje: Los grupos facultados destinan una parte de su
tiempo a analizar cómo están haciendo su trabajo y al aprendizaje
de ello. Pero también desean acción, buscan y resuelven problemas,
toman riesgos y prolongan así su aprendizaje. No esperan que
les digan qué cosa hacer ni tampoco están paralizados –como los
Aprender es una forma nueva
empleados no facultados– por el miedo o la precaución.
de trabajar. Ya no es una
actividad separada que ocurre 8.4.4 Aspectos organizacionales.
antes de entrar a laborar a
una empresa o en un remoto
salón de clases. El aprendizaje Al ser un cambio de segundo nivel, el empowerment afecta tanto a
es el corazón de la actividad los procesos, a las estructuras y, sobre todo, a las personas de una
productiva.
Zoshana Zuboff, en The Age of organización. Para que el cambio sea en el sentido que se pretendía
the Smart Machine. y con efectos duraderos, se requiere tomar en cuenta tres aspectos:
Primero, el compromiso logrado en los empleados, quienes ya
ven su trabajo con un enfoque de automanejo y responsabilidad.
Segundo, las relaciones, que se vuelven ahora en un asunto
vital, tanto en su proceso como en su contenido. Aquí se incluyen
elementos destacados como la comunicación y la retroalimentación.
Por último se considera a la estructura organizacional, en la que se
incluyen políticas, prácticas e incentivos que apoyen la ilosofía del
empowerment.
Aunque no está establecido de manera clara en dónde debe
empezar el proceso, una secuencia ideal sería iniciar fomentando
el compromiso de la gente con programas de entrenamiento y
educación, así como con la difusión de los valores de empowerment,
continuar con las relaciones, formando equipos y creando con ellos
De cuatro actividades que sirven acuerdos acerca de productividad y responsabilidad, y terminar
de base a la labor de los directores
(promover participación, lograr con las políticas y estructuras de la organización para dar apoyo al
consensos, comunicar y dar movimiento.
órdenes) 74% dependían de las
tres primeras por sobre la de dar
órdenes. 8.4.5 El liderazgo facilitador.
CAPITULO 8 213
Facultar al personal no signiica que todas las decisiones van a ocurrir
El nuevo líder debe aprender en el nivel cinco, sino que cada decisión va a ocurrir en el nivel que le
a dar un paso atrás y crear
un ambiente de trabajo que corresponde. Es obvio que después del facultamiento, las decisiones
permita a los individuos de nivel uno van a disminuir y las del cinco van a aumentar, pero no
aprender, crear, desarrollarse,
contribuir y alcanzar la
a desaparecer por completo.
excelencia.
Para Blanchard, las orillas de un río son fronteras -sin las cuales no
sería un río, sino una laguna-, al igual que las líneas pintadas en
una cancha de tenis. Estas fronteras sirven de guías para que el
comportamiento de las personas no regrese a los hábitos anteriores al
empowerment, ni tampoco emprendan esfuerzos dispersos. Algunas
áreas donde se necesitan deinir fronteras son:
a) Propósito: ¿En qué negocio estamos?
b) Valores: ¿Cuáles son las guías operativas?
c) Imagen: ¿Cuál es la visión del futuro?
d) Metas: ¿A qué, cuándo, dónde y cómo debemos llegar?
e) Papeles: ¿Quién hace qué cosa?
f) Estructura organizacional y sistemas: ¿Cómo apoya la organización
lo que se desea hacer?
Ejercicio 3
Compromiso: C
Relaciones: R
Estructura Organizacional: E
CAPITULO 8 215
RESUMEN
AUTOEVALUACIÓN
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
GLOSARIO.
CAPITULO 8 217
BIBLIOGRAFIA