Capítulo 3

Esquemas de competitividad internacional

Diseño y administración de las organizaciones

Instituto Internacional de Investigación
de Tecnología Educativa
 C
A
Esquemas de competitividad P
internacional I
T
TEMAS Y SUBTEMAS U
3.1. Tendencia hacia la globalización
L
3.1.1. La globalización
3.1.2. Estrategia global vs. multidoméstica
O
3.2. La organización en la globalización
3.2.1. Etapas del proceso de globalización 3
3.2.2. Formas de acceder al mercado global
3.2.3. La corporación multinacional
3.2.4. Diseños para operaciones globales
3.3. La gestión global
3.3.1. Equipos, organización y comunicaciones multiculturales
3.3.2. Dimensiones culturales
3.3.3. Investigaciones interculturales
3.4. Competitividad internacional
3.4.1. Especialización de la economía
3.4.2. Bloques económicos
3.4.3. Parámetros internacionales de calidad

OBJETIVOS

Al inalizar el capítulo el participante será capaz de:

 Identiicar las causas y las características de la globalización.

 Describir las características de las organizaciones
multinacionales y de las globales.
 Explicar en qué consiste el mercado global.
 Analizar los aspectos más importantes de la gestión global.
 Explicar los aspectos que inluyen en la competitividad.

CAPITULO 3 57
 CONCEPTOS CLAVE

 Globalización  Compañía multidoméstica

 Compañía multinacional  División internacional
 Dimensiones culturales  Investigación intercultural
 Heterarquía  Especialización económica
 Bloques económicos

ORGANIZADOR AVANZADO

En los capítulos anteriores se han analizado las características

principales de las organizaciones y su estructura. Muchas de esas
organizaciones operan en varios países y forman parte de la tendencia
hacia la globalización. Es importante analizar esta tendencia porque
ya es una realidad y porque en el futuro se acentuará aún más.
En este capítulo se aplican algunos conceptos de organizaciones
transnacionales vistos en el capítulo 1 y la estructura divisional del
2. Asimismo, este capítulo servirá como contexto para la discusión
de distintos procesos que llevan a cabo empresas líderes en sus
respectivos mercados, y que se verán en capítulos posteriores, como
la reingeniería, las organizaciones inteligentes, el empowerment y el
trabajo en equipo. Así, cuando hablemos de Ford, IBM, Coca-Cola,
ABB, Microsoft o Phillips, sabremos los procesos que las llevó a operar
fuera de sus propios países y que ha originado que sean nombres
familiares en todo el planeta.
Es importante que analices los efectos que tiene para el diseño y la
administración el tener varias culturas en una sola organización y que
localices vacíos de información que podrían dar lugar a investigaciones
relevantes en este campo.

3.1. TENDENCIA HACIA LA GLOBALIZACIÓN

Es fácil notar el impacto de la globalización en entorno de cada uno

de nosotros: los bienes y servicios disponibles en el mercado provienen
prácticamente del mundo entero; los empleados que dominan idiomas
extranjeros son cada día más solicitados; la computadora o el taladro

58 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

que acabamos de comprar puede tener componentes fabricados en
una docena de países, etc. No se puede decir que la globalización Las marcas más conocidas y
prestigiosas en el mundo son:
está por llegar, porque ya está aquí. 1. Coca.cola.
2. IBM
3. Sony.
4. Porsche.
3.1.1. La globalización 5. McDonald’s
6. Disney.
7. Honda.
Con frecuencia los términos internacionalización y globalización se 8. Toyota.
9. Seiko.
usan como si tuvieran el mismo signiicado; sin embargo, no es así. 10. BMW
La internacionalización se reiere a la expansión de las relaciones 11. Volkswagen.
12. Mercedes-Benz.
entre países. En el ámbito empresarial indica el lujo de negocios, 13. Pepsi-cola.
productos o capital entre dos países. Por otro lado, la globalización 14. Kleenex.
15. Nestlé.
parte de la idea de un mundo sin fronteras. 16. Rolex.
17. Jaguar.
18. Xerox.
La globalización es la interdependencia en transporte, distribución, 19. Lipton.
comunicación, y de las redes económicas a través de las fronteras 20. Hilton.

internacionales. Para una organización, esto supone integrar

mundialmente las actividades de formulación, aplicación y evaluación
de sus estrategias. Las decisiones estratégicas se toman con base en
las consecuencias para la rentabilidad global de la empresa, no sólo
con base en consideraciones locales o nacionales. El propósito de
una estrategia global es satisfacer las necesidades de los clientes de
todo el mundo, con el valor más alto y al costo más bajo. Para ello, la
compañía tal vez deba abrir nuevas plantas en países con una mano
de obra barata, o en donde los recursos naturales abunden, mientras
que las divisiones de investigación y desarrollo y de ingeniería
compleja estarán ubicadas en países donde se puedan encontrar
cientíicos e ingenieros muy capacitados.

3.1.2. Estrategia global vs multidoméstica

La decisión de volverse global es una meta de la mayor importancia

en la estrategia de una empresa. La alternativa frente a esta
decisión es permanecer como una compañía multidoméstica. La
globalización signiica que los productos o servicios que proporciona
la compañía están estandarizados en todo el mundo. Por ejemplo, las
compañías japonesas les quitaron parte del mercado a las compañías
estadounidenses y canadienses al desarrollar productos similares y
de alta calidad a bajo costo para todos los países. Las compañías
canadienses y estadounidenses tenían mayores costos porque
desarrollaban productos para países especíicos. Hay productos que

CAPITULO 3 59

Los Cornlakes de Kellogg se
tomaban como aperitivos en
los bares - a la manera de los
cacahuates- cuando fueron
lanzados en Brasil. Mediante
una campaña educativa fueron
aceptados inalmente como
alimento para el desayuno.
Para que una empresa llegue
a ser global, atraviesa por un
proceso de cuatro etapas.
60 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
son ideales para su globalización, como la Coca-cola y los jeans
Levi’s. Por otro lado, Black & Decker se volvió mucho más competitiva
cuando estandarizó sus líneas de herramientas.
La estrategia multidoméstica signiica que la competencia en cada
país es manejada independientemente. Una estrategia multidoméstica
debe incluir el diseño, ensamble y comercialización de productos
especíicos para cada país.
3.2. LA ORGANIZACIÓN EN LA GLOBALIZACIÓN
En esta década, la víspera del nuevo siglo, las empresas deben
pensar de manera global para ser competitivas. Evadir el tema no lo
elimina y si consideramos que México vive una apertura comercial
con algunos países de norte, centro y sud América, además de las
negociaciones ya iniciadas con los países que integran la Unión
Europea, dejar a un lado este tema, puede resultar de consecuencias
altamente perjudiciales para las empresas, empresarios e inversores.
3.2.1. Etapas del proceso de globalización
El ambiente global actual es un mercado potencial gigantesco. Las
compañías que lo aprovechen tendrán la oportunidad de lograr
utilidades y eiciencia incrementadas. Pero, como es lógico, una
compañía no se convierte en un gigante mundial de la noche a la
mañana. El proceso que lleva de las operaciones domésticas o locales
a una global usualmente se desarrolla en cuatro etapas: doméstica,
internacional, multinacional y global.
• Etapa doméstica
En esta etapa la compañía se orienta al mercado de su país, pero
los Directores están conscientes del ambiente global y pueden
considerar una expansión inicial para aumentar el volumen de
producción o ventas. El mercado potencial es limitado y la estructura
de la organización típicamente es funcional o divisional. Si existen
exportaciones, éstas se controlan a través de un departamento de
exportaciones. Los detalles de aduanas, impuestos, y las inanzas con
diferentes monedas son manejados por personal externo.
• Etapa internacional
La compañía toma a las exportaciones como una prioridad y empieza
a pensar de forma multidoméstica, es decir, operaciones en varios
países, pero independientes entre sí. La compañía considera las
operaciones en cada país individualmente. La preocupación principal
es el posicionamiento internacional comparado con otras compañías
del mismo giro. En este punto, el departamento de exportaciones ha
sido reemplazado por una División Internacional y se contratan
especialistas para controlar las ventas, servicio y administración en
el extranjero. También se identiica el potencial de mercado de varios
países.

• Etapa multinacional
En esta etapa, la compañía se convierte en un organismo
verdaderamente multinacional, lo que signiica que tiene oicinas de
mercadotecnia e instalaciones para producción en muchos países y
más de un tercio de sus ventas se realizan fuera del país de origen.
Muchas compañías globales
tienen ventas anuales superiores
• Etapa global
al Producto Nacional Bruto
La cuarta y última etapa es la global, en la que la compañía trasciende de muchos países. ¿Puede
una compañía global ser una
a los países. La empresa ya no es sólo un conjunto de industrias amenaza para la economía de
domésticas, sino que consta de subsidiarias interrelacionadas hasta un país?
el punto de que una posición competitiva en un país inluye en las
actividades que se realizan en otro país. Las compañías globales no
piensan en sí mismas en función de su país de origen y de hecho a
veces se las llama “Corporaciones sin nacionalidad”.

Algunas características adicionales se pueden apreciar en la

siguiente Tabla.

CAPITULO 3 61

La franquicia es una forma de
transferencia de tecnología.
62 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Las compañías globales operan en forma verdaderamente global y el
mundo es su mercado. La estructura de la organización en esta etapa
puede ser sumamente compleja, a menudo tomando el diseño de la
Ad-hocracia o de la corporación horizontal.
3.2.2. Formas de acceder al mercado global
Los directores de compañías que quieren penetrar en mercados fuera
de su país pueden elegir entre tres formas de hacerlo: por comercio
internacional, a través de transferencia de tecnoligía o por inversión
directa.
a) Comercio internacional: esta forma puede ser conducida a
través de intermediarios, ya sea en el país de exportación o en el de
importación. Si el volumen que se exporta es lo suicientemente grande,
se puede prescindir de los intermediarios mediante una oicina de la
propia compañía. Los intermediaros pueden ser desde compañías
comercializadoras con agentes de ventas en el extranjero, hasta
importadores especializados. En este caso, el diseño y producción
se hacen en el país de origen y sólo la venta y el servicio al cliente
ocurren fuera de él.
b) Transferencia de tecnología
En ocasiones las tarifas de transportación, el proteccionismo o los
márgenes de utilidad de los intermediarios en los países importadores
resultan en precios al consumidor que no son competitivos ni
proporcionan utilidades. En estos casos se hace necesario encontrar
un mecanismo para producir en esos países. Si la compañía no quiere
o no tiene el capital para construir una planta, entonces se puede
buscar algún tipo de transferencia de tecnología. Esta transferencia
puede tomar la forma de un contrato de producción que establece que
sólo una compañía del país anitrión puede manufacturar el producto,
siguiendo las especiicaciones de la compañía internacional. En este
caso, la compañía exportadora supervisa la comercialización y servicio
del producto. Otra posibilidad es otorgar licencia a una compañía del país
anitrión para producir -siguiendo las especiicaciones de la compañía
exportadora- y comercializar no sólo el producto, sino también la marca.
En estos casos se corre el riesgo de crear un competidor cuando la
licencia expire, además de que las regalías obtenidas por la compañía
exportadora generalmente son menores que las utilidades que podría
tener de haber invertido directamente en el país.
Un caso especial de esta forma es la franquicia, en la que quien otorga
la licencia tiene mayor control sobre todos los procesos.

c) Inversión directa

Puede tomar la forma de una empresa de riesgo compartido para el

establecimiento de instalaciones de servicio, distribución o producción.
Si la empresa dispone del capital suiciente, también puede construir
las instalaciones sin otros socios. Las instalaciones de producción
pueden dedicarse sólo al ensamblado de las partes o incluir la
fabricación de esas partes. Muchas corporaciones fabrican partes
en varios países y luego las trasladan al país en donde se realiza
el ensamblado inal. Cuando el riesgo se comparte, la necesidad
de capital es menor, pero puede haber malentendidos de graves
consecuencias si no se especiica claramente las responsabilidades
de cada compañía antes de iniciar operaciones.

3.2.3. La corporación multinacional

Una corporación multinacional es una compañía cuyos productos y ¿Es igual de benéica la
globalización para una empresa
servicios tienen participación de mercado signiicativa en varios países grande que para una pequeña?
y cuya Dirección planea de manera global, y no local.

Muchas de las primeras organizaciones multinacionales fueron

aquellas que trataban de explotar recursos naturales fuera de
su propio país, sea petróleo en México (Standard Oil), minerales
preciosos (Amalgamated Copper, International Nickel), fruta en el
Caribe ((United Fruit), o hule en Sumatra (U.S. Ruber). Otras irmas se
expandieron a otros países al buscar un mercado para sus excedentes
de producción o para obtener economías de escala. Este es el caso
de compañías como Singer, NCR e International Harvester (Navistar).
Después de la Segunda Guerra Mundial hubo un lorecimiento de las
organizaciones multinacionales, sobre todo en los Estados Unidos.
Los esfuerzos de los países europeos por reconstruirse provocó un
lujo de capital hacia Norteamérica, donde las empresas -fortalecidas
por la demanda durante la guerra-, buscaron lugares para invertir esos
capitales excedentes. Las primeras zonas en recibir esas inversiones
fueron Canadá y Estados Unidos. Entre 1950 y 1970, la inversión
extranjera de Estados Unidos aumentó de 11.8 miles de millones de
dólares a 78.1.

CAPITULO 3 63
 En la década de los setentas, las compañías norteamericanas
comenzaron a perder algo del dominio del que habían gozado en
la economía mundial. La causa fue el resurgimiento de economías
fuertes de Europa, y aún más importante, la recuperación de Japón.
En 1989, 20 de las 50 empresas más grandes del mundo eran
japonesas. De las 10 primeras sólo 3 eran norteamericanas (IBM,
General Electric y Exxon. La más grande fue Nippon Telegraph and
Telephone).

3.2.4. Diseños para operaciones globales

Según Levitt (1983), los
consumidores de todo el mundo
están en un proceso que los hace El desarrollo de las compañías globales las ha hecho enormes y
cada vez más parecidos en sus
preferencias. Como resultado de complejas. El problema estructural que representa el mantener unidas
esto, el mundo se está desplazando a varias unidades ubicadas en países lejanos uno de otro es inmenso.
hacia un solo mercado global
en que los productos estarán Los diseños convencionales para una empresa que sólo opera
estandarizados, sin diferencia alguna
entre culturas, lo que permitiría a nacionalmente no son suicientes para alcanzar una globalización.
las organizaciones fabricar y vender
artículos de bajo precio y alta calidad
A continuación se exponen algunos de los diseños para ello.
en todo el mundo.

a) División Internacional

En cuanto las compañías empiezan a explorar las oportunidades

internacionales, se hace necesario un departamento de exportaciones
que evoluciona hasta convertirse en una División Internacional.
Cuando existe, la División Internacional tiene una jerarquía igual a
la de otras Divisiones y tiene su propia estructura de mercadeo en
los países en que opera. Los productos creados en el país de origen
son ofrecidos en varios países mediante subsidiarias, e incluso puede
abrir plantas para comenzar la producción en los países a los que
se expandió.

Aunque a veces se usa la estructura funcional en las compañías con

operaciones locales, ya no son útiles en compañías con operaciones
mundiales. Se busca más bien algún diseño basado en el producto o
la geografía para dividir a la compañía en unidades más pequeñas.

b) División por producto global

En este tipo de estructura, la organización está dividida según líneas

de productos y las Divisiones responsables de cada producto se
encargan de las operaciones globales para su producto especíico.
Cada División de producto organiza sus operaciones como considera

64 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

que es mejor, incluyendo la planeación, organización y control de
la producción y distribución del producto para todos los mercados
del mundo. Esta estructura de División por productos funciona
mejor cuando una división maneja productos que son similares
tecnológicamente, especialmente si se pueden estandarizar para
varios países. Una ventaja adicional se logra si es posible producir y
comercializar productos estándares para todos los mercados, ya que
se obtienen economías de escala y estandarización de producción,
mercadeo y publicidad.

Tomado de Aldag, R.J., Stearns T.M. (1991). Management. South Western Publishing Company. Cincinnati, Ohio

Como se observa en el caso de la corporación Eaton, las Divisiones

de operación están organizadas por los tipos de productos, las cuales
operan de manera independiente en todo el mundo.

Aunque esta estructura es excelente para la estandarización de

producción y comercialización en el mundo, también tiene sus
La compañía Dow Chemical
inconvenientes. A menudo las Divisiones no trabajan muy bien, usó una estructura por División
compitiendo en lugar de cooperar entre sí. Un Gerente puede darle Geográica. La primera región
en desarrollar sus propias
alta prioridad a las operaciones en un país mientras que otro lo ignora. áreas de producción, ventas y
servicio técnico fue Europa, y
pronto se volvió una División
c) División geográica global autónoma. Después siguieron
el Pacíico y Latinoamérica, así
como Canadá. Una División
En este caso se divide al mundo en regiones, cada una de las cuales corporativa hacía la planeación
reporta a un Director Divisional. Cada región tiene pleno control de a largo plazo. Todos los
Directores Divisionales tenían
las actividades funcionales en su área geográica. La compañías que experiencia laboral fuera de su
usan esta división geográica tienen líneas de productos maduras y país.

tecnologías estables. Pueden encontrar costos bajos de producción

en cada país y diferentes necesidades en los países que integran su
región. Estratégicamente, esta estructura puede explotar muchas
oportunidades a través de ventajas competitivas locales o regionales.
CAPITULO 3 65
 Los problemas con que se encuentra la alta dirección también se
derivan de la relativa autonomía de cada división. Por ejemplo, es
difícil planear a escala global -en particular para investigación y
desarrollo de nuevos productos-, ya que cada División actúa sólo
para satisfacer las necesidades de su propia región. Las nuevas
tecnologías y productos pueden ser difíciles de transferir de una región
a otra, ya que cada una cree que puede desarrollar lo que necesita.
Además, en ocasiones puede haber duplicidad en estructuras y
funciones entre varias regiones.

Tomado de Aldag, R.J., Stearns T.M. (1991). Management. South Western Publishing
Company. Cincinnati, Ohio

d) Estructura matricial global

La estructura matricial proporciona una manera eficiente de

coordinación en dos dimensiones (en este caso producto y
ubicación geográica). Las matrices usadas por las corporaciones
multinacionales son similares a las descritas en el capítulo 2, pero
las distancias geográicas son mayores y la coordinación es más
compleja. Las matrices funcionan mejor cuando la coordinación para
compartir recursos es importante y cuando hay un equilibrio entre las
presiones para estandarizar productos y satisfacer las necesidades
locales.

Tomado de Aldag, R.J., Stearns T.M. (1991). Management. South Western Publishing
Company. Cincinnati, Ohio

66 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

e) Heterarquía global

Esta estructura se desarrolla cuando las inmensas corporaciones

globales tienen subsidiarias en muchos países para tratar de
explotar tanto las oportunidades globales como las locales. También
les proporciona oportunidades para aprovechar la superioridad
tecnológica, la innovación constante y el control funcional.
La estructura de estas compañías no se puede representar
gráicamente. Para el caso de la compañía holandesa Phillips, con
operaciones en todo el mundo, un mapa con las relaciones entre
los diversos países en los que opera resulta ya bastante complejo.
De hecho la heterarquía, más que un organigrama es una forma de
vida para la organización, con un conjunto de valores y un deseo
de hacer que un sistema de alcance mundial funcione.

CAPITULO 3 67
 Aunque una deinición es difícil, las siguientes son algunas de sus
características:

La heterarquía tiene muchos centros de diferentes clases. En

la estructura matricial hay una sola oicina matriz, y un solo centro
de control para cada país, así como un solo centro para cada línea
de productos. En la heterarquía, la función de la oicina matriz está
dispersa geográicamente entre varios centros. Para el caso de
Phillips, el centro de investigación y desarrollo está en Holanda,
pero el centro inanciero está en Bruselas, una oicina corporativa
en Londres, la división que coordina las actividades para Asia está
en Hong Kong, hay una oicina de mercadotecnia en Alemania y un
centro cuya función es compras a nivel mundial en Suecia.

Los directores de las compañías subsidiarias proponen la

estrategia para toda la corporación. En las estructuras tradicionales,
los directores tienen responsabilidades sobre la estrategia de sus
divisiones, exclusivamente. En una heterarquía varios centros y
oicinas subsidiarias pueden darle forma a la estrategia de abajo
hacia arriba. Esto es posible porque no hay una sola oicina matriz y
no hay tampoco una clara responsabilidad de la alta dirección hacia
toda la corporación. Los directores de investigación y de desarrollo
o los directores de productos pueden iniciar estrategias basadas en
las oportunidades que cada uno pueda ofrecer.

La coordinación e integración se logran a través de cultura

corporativa, valores compartidos y liderazgo, en lugar de por la
jerarquía vertical. La heterarquía es esencialmente una estructura
horizontal, con gran variedad de funciones y en un ambiente
dinámico e incierto, por lo que las reglas, políticas y procedimientos
inlexibles así como la supervisión cercana no son apropiados. Para
lograr la coordinación y el control, los líderes hacen referencia a los
valores, visión y cultura organizacionales. Las promociones para los
empleados principalmente ocurren mediante transferencias a otros
puestos y otros países.

Se establecen alianzas con otras partes de la empresa y con

otras empresas. Cada parte de la compañía puede ser un catalizador
externo, integrando elementos únicos, con potencial para crear
sinergia. Mediante estas alianzas, un centro establecido en un país
puede beneiciarse de otra parte de la compañía que tal vez no era
conocida anteriormente.

68 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

La estrategia frecuentemente se origina en los programas de
acción. La dirección de cada división tiene autoridad para iniciar
programas para lograr mayor sinergia y ventajas competitivas,
así como para resolver problemas. Estos programas de acción
pueden crear nuevos mercados o buscar nuevas posibilidades de
coordinación. Por todo esto no se espera que la dirección se atenga
exclusivamente a la política corporativa y a los recursos ya existentes.
La heterarquía es en realidad una estructura compleja, y hasta
confusa, pero es cada vez más relevante para aquellas corporaciones
que ven al mundo como su mercado y no tienen un solo país como
su base de operaciones. La autonomía de las partes les da fuerza
y a la vez permite a la organización aprovechar las oportunidades
competitivas e incorporar los rápidos cambios tecnológicos. La
dirección tiene que seguir sus propias intuiciones, usando recursos
que provienen de todo el planeta para lograr sus objetivos locales.
La estrategia sigue a la acción en el sentido de que cada parte de
la organización busca mejorarse a sí misma en lugar de esperar la
planeación de la oicina matriz.

Ejercicio 1

1. Menciona dos diferencias entre la estrategia global y la

multidoméstica.

2. Menciona un producto que sea mejor para la estrategia global y

otro para la multidoméstica.
a) Global
b) Multidoméstica

3. Relaciona las columnas anotando la letra que corresponda en los

paréntesis .
a) Etapa doméstica. ( ) Se crea una División Internacional.
b) Etapa internacional. ( ) La posición de las subsidiarias en un
país afecta la posición de la compañía en
otro país.
c) Etapa multinacional. ( ) Se enfoca al mercado de su país.
e) Etapa global. ( ) Comienza a construir instalaciones fuera
de su país y un tercio de las ventas provienen
del extranjero.

CAPITULO 3 69
 4. Anota el nombre de la forma de acceder al mercado global a partir
de las características mencionadas.
___________________: Se realiza a través de intermediarios que
auxilian en la importación y exportación. Si el volumen es muy grande,
la compañía puede sustituir a los intermediarios por una oicina propia.
___________________: Se otorga una licencia a una empresa de
otro país para producir artículos y usar marcas, bajo la supervisión
de la compañía.
___________________: Consiste en la construcción de instalaciones
en otro país para la fabricación de instalaciones y oicinas para la
producción y ofrecer los servicios necesarios. Puede ser con socios
del país o sin ellos.

5. Menciona un problema al que se puede enfrentar una heterarquía

con relación a cada una de las siguientes características:
a) Centros con diferentes funciones en varios países.
b) Relativa autonomía de cada centro.
c) Ausencia de políticas rígidas y de supervisión cercana.

3.3. LA GESTIÓN GLOBAL

La gestión en una compañía global requiere de conocimientos y

sensibilidad distintos a los requeridos por una compañía nacional.
Una vez que la compañía ha decidido tener operaciones globales,
debe incluir en sus objetivos programas -con especial énfasis en el
entrenamiento-, para que el personal pueda superar los problemas
con que seguramente se encontrará.

3.3.1. Equipos, organización y comunicaciones multiculturales

Equipos
La tendencia en las corporaciones exitosas es hacia un mayor trabajo
en equipos y cuando se habla de operaciones globales, seguramente
se encontrarán grupos culturalmente diversos. En estos casos, los
miembros no deben ignorar o minimizar sus diferencias culturales. Los
miembros deben ser conscientes de sus propios estereotipos, pero
no deben permitir que afecten sus expectativas ni sus actos. También
es preciso que los equipos no permitan que una cultura adopte un
papel dominante, es decir, que haya diferencias de poder, de manera
que haya una cultura que domine y otras que sean dominadas. La
alta dirección debe distribuir el poder de acuerdo con la capacidad de
cada quien y no según ideas preconcebidas de superioridad cultural.

70 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Organización
Además de prestar atención a la diversidad cultural, los administradores
deben tener en cuenta las diferencias personales a la hora de organizar
empresas, departamentos y puestos de trabajo. En la gestión global,
tres habilidades son indispensables para que un administrador pueda
realizar sus funciones con éxito: primero, creatividad e inventiva para
el diseño de organizaciones y de los puestos de trabajo; segundo,
capacidad de coordinación con otros departamentos -muchos de
los cuales tal vez se localizan en otros países-, y por último; gran
tolerancia respecto a la ambigüedad.

Comunicaciones La numerología China es una

Muchos ejecutivos se han encontrado con que las respuestas amalgama de interpretaciones
linguísticas y antiguas
airmativas y movimientos con la cabeza para asentir, no signiicaba supersticiones, las que fueron
que se aceptaban los términos que estaban exponiendo. En Japón, llevadas a norteamérica por
los inmigrantes chinos. En
la palabra que se usa para afirmar -hai-, también significa “ya Monterey Park, en California
comprendo” o “te sigo escuchando”. Lograr que las comunicaciones hay un Centro Médico evitado
a toda costa por ellos; en
sean eicaces cuando se habla de un ambiente laboral culturalmente el frente hay un letrero con
heterogéneo es muy difícil. A esto debe agregarse el hecho de que números de un metro de
alto con el número oicial del
seguramente habrá diferentes nacionalidades y se hablarán varios ediicio: 941-943. Para los
idiomas. Es también posible encontrar una empresa multinacional estadounidenses de origen
chino tienen un signiicado
en que se hable un solo idioma, pero tenga varias nacionalidades.
diferente ya que en los
dialectos mandarín y cantonés
suenan igual que un antiguo
Las comunicaciones interculturales implican la existencia de
proverbio que dice: “Nueve
malentendidos provocados por una interpretación, percepción o mueren, uno vive”. Para ellos,
evaluación diferente a la intención del emisor del mensaje. Cuando las posibilidades de sobrevivir
al tratamiento médico en ese
el remitente de una comunicación interna es de una cultura y el centro son casi nulas.
destinatario es de otra, es difícil que la transmisión se logre sin
alteraciones y con precisión.

No hay un procedimiento o receta para evitar estos problemas, pero

es un buen punto de partida el trabajo continuo y, principalmente, el
ser consciente de las diicultades que suponen las comunicaciones
interculturales.

3.3.2. Dimensiones culturales

Las dimensiones culturales son los aspectos que diferencian a una
cultura de otra. Aunque son la fuente de identiicación como nación
y frecuentemente de orgullo, pueden dar lugar a malentendidos,
desacuerdos o a conlictos. Algunos de los aspectos culturales que
parecen tener mayor importancia para una comunicación adecuada
en la gestión global son las siguientes:

CAPITULO 3 71

La marca más conocida del
mundo es Coca-cola. Su éxito se
atribuye a que sus empleados
comprenden simultáneamente lo
siguiente:
- La cultura organizacional de la
empresa.
- La cultura de la marca.
- La cultura de los que compran
Coca-cola.
72 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Relación del ser humano con la naturaleza: los estadounidenses
y los canadienses tratan de controlar a su medio ambiente. Ellos
han creado la mayoría de los fertilizantes e insecticidas para mejorar
sus cosechas y productos agrícolas. En cambio, los países del
Oriente Medio son fatalistas: cuando un tifón arrasa con una aldea,
piensan que ha sido la voluntad de Dios. En el Lejano Oriente las
personas enfrentan a la naturaleza siguiendo las reglas que ésta
impone, intentando vivir en armonía con ella. A estas tres formas
de relacionarse con la naturaleza se les puede llamar dominante,
fatalista y armónica, respectivamente. Relejadas en las prácticas
de una organización pueden originar respuestas diferentes ante la
misma situación. Un problema de bajo rendimiento de un empleado
en una cultura dominante dará lugar a sanciones o castigos, en una
fatalista se espera que algunos empleados no rindan lo suiciente y
en una armónica lo más probable es que la persona se enfrente con
el problema reconociéndolo y admitiendo que debe ser mejorado.
Individualismo - colectivismo: los estadounidenses destacan el
individualismo, entendido como la actitud independiente de una
persona y el alto grado de libertad de que dispone para hacer sus
decisiones personales. Este individualismo lleva a que una persona
se esfuerce por triunfar en lo personal y por autorrealizarse.
En cambio, Alemania y Japón son consideradas sociedades
comunitarias. En estos países la premisa es que la persona forma
parte de un todo y que sus mayores posibilidades de autorrealizarse
están en atenerse a los objetivos nacionales. En una sociedad
individualista se entiende que todos sus miembros están realizados
y que su problema principal radica en proteger sus bienes personales
para que no se los quite el estado.
En términos de organizaciones, la cultura individualista se releja
en los organigramas, en los que cada persona tiene un puesto con
nombre diferente, mientras que en una colectivista las personas son
asignadas a un departamento, sección o equipo y los puestos se
asignan colectivamente .
El tiempo: Aquí es pertinente hacer una pregunta: ¿varía la
importancia del tiempo de una sociedad a otra? En muchos países
no se acepta la costumbre de hacer un calendario en donde se
indique lo que se ha de hacer cada hora. Los estadounidenses por
su parte son muy meticulosos en cuestiones de tiempo, como la
hora de llegada al trabajo, de iniciar una reunión o de comenzar un
espectáculo. En algunos países europeos, llegar tarde a una reunión
es considerado una falta de respeto tan grande que puede llevar a
romper relaciones comerciales. Por el contrario en Sudamérica y
en algunas zonas de Africa, llegar tarde es una norma.

En términos de la gestión de empresas, quienes consideren al tiempo

como un recurso escaso -como los estadounidenses-, tenderán
a buscar emplearlo de forma inteligente, pero también tendrán el
inconveniente de que se mostrarán impacientes ante los imprevistos
y a intentar hacer varias actividades al mismo tiempo. Quienes ¿Es cierta la imagen de
impuntualidad que se tiene del
consideren al tiempo como un recurso inagotable -como las culturas
mexicano o es sólo parte de un
orientales-, pensarán más en el largo plazo y dedicarán más tiempo estereotipo?
a la relexión.

La actividad: En culturas como la estadounidense se presta gran

importancia al hecho de actuar. Conseguir resultados y reconocimiento
por los logros tiene una gran importancia. En culturas con este tipo
de enfoque hacia la actividad, se puede motivar a los empleados
por medio de ascensos, aumentos salariales, primas, bonos y
reconocimientos públicos a su desempeño.

Opuesta a las culturas basadas en resultados está la cultura del

ser. En ésta se destaca la importancia de disfrutar la vida, de dejarse
llevar por las circunstancias y vivir intensamente el momento presente.
Comprender la postura de cada cultura respecto a la actividad ayudará
a entender lo que piensan los miembros de una organización acerca
de su trabajo y de sus momentos de ocio y la forma en la que toman
las decisiones relacionadas con sus empleos. En la cultura centrada
en resultados, los empleados trabajarán para alcanzar objetivos
concretos. En la cultura del ser lo harán para disfrutar más de la vida.

Formalidades: los estadounidenses no prestan mucha atención a

las tradiciones, ceremonias o normas sociales. Esto les ha causado
problemas a la hora de negociar con personas de otras culturas. Las
culturas hispanoamericanas respetan y disfrutan las ceremonias,
gustan de las recepciones públicas y presentaciones formales.

Al negociar, los estadounidense tienen fama de no gustar de la

charla intrascendente. Preieren abordar el problema que tienen
enfrente, solucionarlo y quitárselo de encima. En el oriente medio,
Hispanoamérica y Europa, se considera normal charlar primero de
temas no relacionados con el que se ha venido a negociar. Consideran
que es necesario establecer primero algún tipo de relación amistosa,
en cambio, mostrarse rudo y abordar los problemas sin preámbulo
se considera poco cortés.

CAPITULO 3 73
 Religión: La religión es un elemento dominante en todas las
sociedades y como tal inluye en las prácticas de negocios. El
día de descanso para la religión cristiana es el domingo, para los
países islámicos es el viernes y en Israel es el sábado. El Islam
prohibe los beneicios excesivos, por cuanto implican alguna forma
de explotación. En estos países se promueve la moderación y el
compartir las riquezas con los pobres. Un ejemplo de lo anterior es
el llamado zakat, que es un impuesto del 2.5% que se cobra a las
personas físicas y se dedica a la comunidad, además los bancos
dedican parte de su capital a financiar empresas de beneficio
comunitario.

Los musulmanes deben rezar con la cara a La Meca cinco veces al

día. Por ello, administradores musulmanes deben hacer los ajustes
necesarios para que sus empleados interrumpan su trabajo en la
hora de sus rezos.

Otras religiones imponen a sus ieles algunos convencionalismos que

pueden estar reñidos con la cultura de la empresa, como la forma
de vestir o hábitos personales. Los posibles conlictos surgidos de
esto deben analizarse teniendo en cuenta siempre el punto de vista
de las personas, la religión y la organización.

3.3.3. Investigaciones interculturales

Se han realizado algunas investigaciones que tratan de averiguar
-con evidencia empírica-, las diferencias culturales en la dirección de
empresas; sin embargo, aún hay grandes lagunas de conocimiento
en esta área. Algunos de los aspectos que se han analizado se
presentan a continuación.

Evitación de la incertidumbre
Se trata de hasta qué punto las personas de cierta cultura se
encuentran cómodas en situaciones ambiguas -es decir, cuando
no hay una estructura proporcionada por reglas y procedimientos
claros. El individuo en una situación ambigua no puede predecir qué
va a pasar después-. Las personas con tolerancia a la incertidumbre
se hallan cómodas aunque no sepan qué cosas van a ocurrir en el
futuro. Frases que relejan sus actitudes son:

“La vida es incierta, hay que vivir día por día”.

“El número de normas debe ser el menor posible y aquellas normas
que no puedan observarse deben cambiarse o suprimirse.

Por el contrario, personas con alto nivel de evitación de la

incertidumbre -o baja tolerancia a ella-, no se sienten seguras si no
74 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
saben exactamente lo que les espera en el futuro. Ejemplos de sus
actitudes son las siguientes frases:

“La incertidumbre de la vida es una amenaza contra la que hay que

luchar continuamente”.
“Llevar una vida estable y segura es muy importante”.

En los países con alto grado de evitación de la incertidumbre, se

establecen normas y políticas que reducen la incertidumbre. En Japón,
por ejemplo, el empleo en la mayoría de los casos es de por vida.

Masculinidad - femineidad
Esta variable no tiene que ver con el sexo, sino con las características
masculinas y femeninas de los individuos. Las características
masculinas son la agresividad, dominio e independencia. En las
sociedades en las que se enfatizan estas características los papeles
que les corresponden a cada sexo deben ser claros: los hombres
dirigen y las mujeres siguen. La ambición y la agresividad son los
motivos del comportamiento.

Las características femeninas son la interdependencia, la compasión

y la exteriorización de las emociones. En ellas se consideran que
los papeles que le corresponden a cada sexo pueden ser lexibles
y luídos, se aspira a la igualdad de los sexos. La calidad de vida es
lo más importante, sobre el rendmiento y cualquier logro personal.
¿El hecho de que Inglaterra tuvo
En una cultura masculina se valorarán más los puestos que conlleven por varios años como Primer
Ministro a Margaret Tatcher
poder, autoridad y responsabilidad, en una femenina se valora la signiica que es una cultura de
docencia, el trabajo social y el comunitario. En las culturas masculina mayor femineidad?
se espera un mejor rendimiento de los empleados varones.

Distancia al poder
Esta variable cultural se reiere a qué tanta distancia debe haber
entre quienes ostentan el poder público y el ciudadano común. En las
culturas que sólo toleran distancias pequeñas, se preieren gestiones
participativas y que el trabajador tome parte en las decisiones de la
empresa. Además se entiende que los jefes deben estar siempre
accesibles y disponibles para los subordinados.

Las culturas nacionales que se caracterizan por una amplia distancia

al poder, se caracterizan por normas y valores que se basan en
una distribución jerárquica. Las personas que pertenecen a estas
culturas utilizan el poder y la autoridad para coordinar el trabajo y el
comportamiento personal. En estos casos se considera que quienes
tienen el poder tienen derechos y privilegios diferentes de los demás.

CAPITULO 3 75
 De igual manera, se entiende que los jefes y los subordinados son
tipos diferentes de personas.

Para efectos de gestión empresarial, los estilos autoritarios de gestión

se encontrarán con mayor probabilidad en una cultura con gran
distancia al poder, mientras que la descentralización y participación
de los trabajadores ocurrirán en una con poca distancia al poder.

76 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

En las gráficas anteriores, obtenidas a partir de datos de las
investigaciones de Hofstede (1983), se sitúan a varios países con base
en pares de dimensiones: masculinidad y evitación de la incertidumbre
en la primera y distancia al poder y evitación de la incertidumbre; y
distancia al poder e individualismo. Aunque esta investigación en
particular ha sido objetada por otros investigadores, da una idea clara
de algunas diferencias culturales importantes para la gestión global.

Choque cultural
Para las compañías globales, la nacionalidad de sus empleados no es
importante. Es frecuente que las necesidades de la compañía hagan
que una persona tenga que abandonar su país para ir a trabajar en
otro. Esos trabajadores experimentarán una serie de reacciones
respecto a ese nuevo entorno que no conocen.

En la gráfica anterior se observan distintas etapas: primero se

pasa por una fase de fascinación, en la que dominan el interés
y la curiosidad por todos los aspectos de la nueva cultura. Las
primeras reacciones respecto al nuevo país suelen ser muy
positivas. Pero después llega lo que se denomina el choque
cultural, en el que la frustración y la confusión de la persona
resultan de estar sometido a símbolos y claves que no conoce,
así como del desconocimiento respecto a lo que hay que hacer
y la forma de lograr que se haga. Este choque no ocurre sino
hasta pasados algunos meses en el exterior. En él, la persona
hecha de menos el entorno familiar en el que trabajaba. Los
acontecimientos, por simples y rutinarios que sean, provocan estrés
e insatisfacción. Por ejemplo, no poder frecuentar su restaurante
favorito o practicar su deporte preferido, aunque trivialidades en
otro caso, para un expatriado pueden ser una terrible frustración. La
solución de este choque llega con la etapa inal, que es la adaptación.

CAPITULO 3 77

Los estadounidenses podrían
tener más éxito si aceptaran que
los administradores extranjeros
no los ven como ellos se ven a sí
mismos. (Arthur Whitehill. )
78 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
En ella el expatriado se ajusta dentro de lo razonable, y, aunque
no alcanza los niveles iniciales de satisfacción con el nuevo
país, se puede recuperar un nivel aceptable de percepción de
la calidad de vida. Las compañías pueden facilitar el proceso a
su personal tomando medidas durante tres etapas importantes.
Primero, antes de la partida, se enseña el idioma que requerirá,
se orienta sobre la cultura del país, se da orientación personal
y familiar y se elimina la incertidumbre a largo plazo mediante
una planeación de la carrera. Segundo, ya trabajando en el
extranjero, se continúa con el entrenamiento en el idioma, se
asesora sobre el ambiente y características locales, se dan
técnicas para disminuir el estrés, y se le explica claramente
sus objetivos mientras dure su estancia. En la última etapa,
repatriación, la persona recibe ayuda para planear su regreso,
para poner en orden sus finanzas y para el choque del regreso.
Ejercicio 2
1. ¿En qué tipo de cultura, de acuerdo con su relación con la naturaleza;
nos enontraríamos en proyectos para modiicar la trayectoria de la
costa y ganar terreno útil donde antes había mar? ( )
a) Dominante b) Fatalista c) Armónica
2. ¿Qué consideras que sea más importante para alguien que se
dedica a la gestión global: ( )
a) saber cómo perciben el tiempo los empleados
b) saber en qué lo utilizan
3. Alguien que acepta un trabajo que no le gusta pero por el que le
pagan muy bien, seguramente pertenecerá a una cultura ( )
a) De resultados b) Del Ser
4. Menciona un ejemplo de por qué se dice que a las culturas
hispanoamericanas nos gustan las ceremonias y las formalidades.
5. A un empleado se le pide que cubra el lugar de otro que faltó a su
trabajo. El empleado no conoce el departamento ni el tipo de trabajo
que se hace allí ni quién es el jefe, pero al in del día dijo que se sintió
a gusto. Este empleado está demostrando ( )
a) Alta evitación de la incertidumbre b) Baja evitación de la
incertidumbre.
3.4. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
Los países con mayor Producto
La posición de un país en el comercio internacional está dada por Nacional Bruto per cápita son
su balanza comercial -la diferencia entre las exportaciones y las 1. Suiza
2. Japón.
importaciones-, y la balanza de pagos -la diferencia entre el dinero 3. Noruega.
que entra y el que sale del país-. Si en ambas se tienen cifras 4. Estados Unidos.
5. Suecia.
positivas, el país está en una buena posición. Por supuesto que hay 6. Finlandia.
factores que afecta esta posición, entre otros, el desarrollo político, 7. Alemania.
8. Dinamarca.
tradiciones, nivel de industrialización, sistema educativo y de salud, el 9. Canadá.
turismo, la infraestructura y la percepción que de ese país se tiene en 10. Francia.

el extranjero. A esta posición se le ha llamado nivel de competitividad

internacional; algunos de los factores que la pueden favorecer son:
1) la especialización de la economía, 2) los bloques económicos y
3) los parámetros internacionales de calidad.

3.4.1. Especialización de la economía

Generalmente los países tendrán mejores perspectivas de
competitividad internacional si especializan sus economías para la
producción de ciertos productos. Kuwait depende casi por completo
del petróleo, Hong Kong es un centro inanciero y de comercio. Los
dos países tienen un alto ingreso per cápita y casi no tienen otros
sectores económicos. Si un país pone todos sus esfuerzos a hacer lo
que hace mejor, podrá exportar los excedentes que no son necesarios
en el país e importar los que sí son necesarios. Al parecer esto produce
un estándar de vida más alto que si un país trata de fabricar todo lo
que necesita.

Para Estados Unidos el abasto

En esta tendencia de especialización hay dos conceptos importantes.
energético es considerado como
Uno es la ventaja absoluta, que ocurre cuando un país es el único estratégico. Por ello en ese
sector se sigue la política de ser
en el mundo que puede proveer algún producto especíico o lo puede
autosuicientes.
producir al precio más bajo. El otro es la ventaja comparativa, que
ocurre cuando un país puede proveer un artículo con mayor eiciencia
y a un precio más bajo que lo puede hacer con otros artículos. Los
países generalmente exportan aquellos artículos en los que tienen
mayor ventaja comparativa e importan aquellos en los que tienen
menor ventaja comparativa.

Aunque ya se ha dado por terminado el socialismo, en esos países

hay otra mentalidad: tratan de ser autosuicientes. En ellos las ventajas
no económicas -como el nacionalismo, la amenaza de represalias o
la estrategia militar- predominan sobre las ventajas económicas de
la especialización.

CAPITULO 3 79
 3.4.2. Bloques económicos
Como ya se mencionó, en la actualidad el comercio mundial está
más determinado por regiones económicas que por países. Los tres
bloques más deinidos son los siguientes:

La Cuenca del Pacíico

Las economías dominantes son la japonesa y las de los Cuatro
Tigres: Corea del Sur, Taiwan, Singapur y Hong Kong. Otros países
que componen a este bloque son Tailandia, Malasia, Indonesia, Las
Filipinas y China.

Según Wataru Hiraizumi: «Japón La importancia de este bloque ha aumentado recientemente, se

no va a cambiar. Nos encanta
trabajar duro y a ustedes los espera que para el año 2000 su contribución al Producto Nacional
estadounidenses no. El resultado
es que nosotros seguiremos Bruto del mundo suba a 25%, del 20% que tenía en 1991. Sus
trabajando duro y amasaremos promedios de crecimiento han sido consistentemente más altos que
enormes superávits monetarios.
Compraremos sus tierras y ustedes los que se experimentan en otras regiones.
vivirán ahí, pagando renta».

Unión Europea (UE)

Es el mejor ejemplo de una integración exitosa de naciones. Su fuerza
radica en la disposición de sus miembros para lograr una verdadera
coordinación económica entre sus miembros y un balance entre los
intereses comunes y los nacionales. La UE participa con el 28% del
Producto Nacional Bruto mundial, 40% de las exportaciones y 39%
de las importaciones.

Su origen se remonta a 1957 con el Tratado de Roma siendo sus

miembros originales Bélgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Holanda y
Alemania Occidental. Para 1987 ya se habían agregado Gran Bretaña,
Irlanda, Dinamarca, Grecia, España y Portugal. En la UE no se
incluyen todavía a las naciones de Europa Oriental que recientemente
han abierto sus economías. Europa es la región de origen de algunas
de las compañías más poderosas en inanzas, alta tecnología,
automóviles y transporte. Dentro de la UE el lujo de mano de obra y
de capital casi no tiene restricciones. En la última década ha habido
fusiones y adquisiciones de compañías, como la de la compañía
alemana de electrónica Siemens y General Electric Company de
Gran Bretaña, que hará que este bloque sea particularmente fuerte
en el próximo siglo.

Tratado de Libre Comercio de Norteamérica

Apenas en vigor en esta década este Tratado, incluye a Canadá,
Estados Unidos y México. Aún no ha alcanzado una integración

80 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

económica real, pero ofrece verdaderas oportunidades de
competitividad internacional para sus países miembros, al incluir al
mercado estadounidense, actualmente el más importante del mundo.
La economía de Estados Unidos atrae inversiones de todo el mundo,
y pese a algunos problemas, como la pérdida de 600,000 puestos
de trabajo en la industria automotriz en los 70’s y 80’s debido a las
importaciones de autos japoneses, la sociedad norteamericana se
mantiene como una de las más aluentes del mundo. Las regulaciones
para el comercio entre los tres países ha disminuido y se espera que
el TLC cobre mayor importancia en los próximos años.

3.4.3. Parámetros internacionales de calidad

La interdependencia entre los países ha creado la necesidad de

organismos de coordinación para diferentes aspectos del intercambio
internacional. Algunos de los más importantes son el GATT (siglas
en inglés del Acuerdo General de Aranceles y Comercio), que tiene
como inalidad reducir las barreras al comercio internacional. El
Fondo Monetario Internacional, que hace préstamos a economías
que se están reestructurando o que enfrentan problemas severos de
inestabilidad, además de coordinar la respuesta del mundo inanciero
a los problemas causados por el endeudamiento externo y el Banco
Mundial que se creó para que los países europeos tuvieran acceso
al dinero necesario para la reconstrucción después de la Segunda
Guerra Mundial, y que ahora promueve el fortalecimiento de las
economías de los países del tercer mundo ofreciendo préstamos a
intereses accesibles.

A otro nivel, la Organización Internacional de Normalización

(International Standard Organization) ha trabajado para emitir una
serie de guías (parámetros) relativas a la calidad de servicios o
productos para su aplicación internacional. La aplicación de estas
normas no es obligatoria, en el sentido de que no hay una ley que las
exija, pero pueden convertirse en indispensables por exigencia de los
clientes. El conjunto de las normas proporciona un modelo que puede
evaluarse y dar lugar a una certiicación por parte de un organismo ISO: International Standard
Organization.
autorizado, que garantiza la calidad en los servicios o productos. Las
de uso más extendido son las normas 9000 a 9003, que son las que
se reieren a la relación cliente - proveedor.

ISO 9003 Aseguramiento de calidad en la etapa de control y pruebas

inales.

CAPITULO 3 81
 ISO 9002 Aseguramiento de calidad en la etapa de producción e
instalación.
ISO 9001 Aseguramiento de calidad en las etapas de diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio de post-venta.
Hoy día es prácticamente un requisito el tener la certiicación que
corresponda para acceder a ciertos mercados. Incluso algunas han
desarrollado sus propias normas y exigen su cumplimiento de parte
de los proveedores.

Ejercicio 3

1. La diferencia entre exportaciones e importaciones de un país se

llama:
2. Menciona dos productos en los que México tiene ventaja
comparativa
3. Menciona los tres principales bloques económicos:

RESUMEN

La globalización es una oportunidad de crecimiento para muchas

compañías, al dar acceso a los mercados de otros países. En una
estrategia multidoméstica, las operaciones en distintos países
son independientes entre sí, mientras que en una global existe
interdependencia. Para que una compañía llegue a ser global debe
atravesar por diferentes etapas, comenzando como una empresa
doméstica, luego internacional, siguiendo como multinacional y
terminando en una empresa global.

Hay varias formas de estructura organizacional que ayudan al mejor

logro de objetivos de las empresas, particularmente la división
por productos y geográica. Pero las más grandes y avanzadas
evolucionan a una forma caracterizada por dispersión geográica,
disminución de reglas escritas y mayor dependencia en la cultura y
valores organizacionales, llamada heterarquía. Cuando las empresas
operan en varios países, es necesario tomar en cuenta algunas de
las características culturales de sus miembros. Existen algunas
investigaciones que comienzan a dar conocimientos útiles en este
campo.

Para lograr esta globalización de sus economías y empresas, los

países se han agrupado en bloques que han reducido las barreras
comerciales entre sus miembros, los más importantes son la Cuenca

82 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

del Pacífico, la Comunidad Económica Europea y el Tratado
Norteamericano de Libre Comercio. Al aumentar la interdependencia
entre los países, se han creado organismos supranacionales que
ofrecen normas y lineamientos en varias actividades, principalmente
económicas y inancieras. La International Standards Organization
ha elaborado una serie de lineamientos de aceptación internacional
que describen los procesos y estándares de calidad de productos
o servicios, conocidos como ISO - 9000 ó 14000.

AUTOEVALUACIÓN

1. Cuando una compañía analiza las utilidades de sus plantas en

cada país por separado, se habla de una estrategia
2. A la tercera etapa del desarrollo de una empresa, en la que
comienza la construcción de instalación para la producción en
otros países y en donde las ventas en el extranjero alcanzan un
tercio de las totales se le llama:
3. Si una persona te dice que trabaja en la División para América
Latina, ¿Qué diseño está utilizando su empresa?
4. ¿Cuál crees que sea la principal barrera para comunicación en
una compañía global?
5. Del análisis de las gráicas de evitación de la incertidumbre,
distancia al poder y masculinidad-femineidad, ¿Cuál crees que
sea lo más atractivo de nuestro país y lo menos atractivo?
6. A la distancia que se percibe que debe existir entre el poder público
y el ciudadano común se le llama:
7. ¿Una persona con alta evitación a la incertidumbre, en dónde se
sentiría mejor, en una burocracia clásica o en una heterarquía?
8. ¿Cómo se le llama al bloque económico al que pertenece Japón
y los Cuatro Tigres?
9. ¿Qué signiican las siglas ISO?

RESPUESTAS

1. Multidoméstica 2. Multinacional 3. División geográica global

4. El idioma 5. Abierta 6. Distancia al poder
7. En una hetararquía 8. Cuenca del Pacíico.
9. International Standards Organization.

CAPITULO 3 83
 LECTURA COMPLEMENTARIA

A checklist for accepting a job abroad. en International Business.

GLOSARIO

Balanza comercial: Es la parte de la balanza de pagos de una

nación a la relación de las importaciones y exportaciones de
mercancías.
Balanza de pagos:: Registro sistemático de todas las transacciones
de una nación con el resto del mundo. Incluye las compras y ventas
de bienes y servicios, donaciones, transacciones del Estado y
movimientos de capitales.
Estandarización: Mantener equivalencias en precios,
especificaciones del producto, distribución y estrategias de
promoción en todos los mercados en que opera la compañía.
Exportaciones: Bienes o servicios que son producidos localmente
y vendidos en otro país.
Franquiciar: Es un proceso de otorgamiento de licencia en la que
una compañía puede usar una marca, bajo las especiicaciones del
franquiciador, a cambio de regalías.
Gestión: Proceso de hacer que se realice el trabajo por medio del
personal.
Integración económica: Puede ser considerada un proceso y
un estado. Como un proceso, comprende las medidas diseñadas
para abolir el trato diferencial entre organizaciones pertenecientes
a diferentes países. Como un estado es la ausencia de formas de
discriminación entre economías de países diferentes.
Importaciones: Bienes o servicios que han sido producidos en otro
país y vendidos localmente.
Subsidiaria: Empresa cuyo capital , o la mayoría de él, es propiedad
de otra compañía.
Transferencia de tecnología: Táctica usada por compañías que
no tienen el capital para invertir en la construcción de instalaciones
en otro país, o tienen algún otro impedimento para hacerlo. Lo que
hacen estas compañías es supervisar las operaciones u otorgar
una licencia para usar una marca y fabricar un producto a una
compañía local.

84 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

 BIBLIOGRAFÍA

l Aldag, Ramón J; Stearns, Tomoty M (1991). Management. South

Western Publishing Company. Cincinnati, Ohio.
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Las Organizaciones; comportamiento, estructura y procesos.
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CAPITULO 3 85