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Diagnóstico Estratégico

Análisis Externo – Auditoría del entorno.


Análisis Interno – Auditoría organizacional
Análisis FODA – Análisis de Vulnerabilidad
El análisis estratégico
¿DONDE ESTAMOS? ¿DÓNDE QUEREMOS IR?

A ANALISIS EXTERNO FINES P


N L
A A
L CORPORATIVOS N
I
ENTORNO F
S COMPETITIVOS I
I INDUSTRIA FUCIONALES C
S A
C
I
Ó
E N
S
T MEDIOS E
R ANALISIS INTERNO S
A T
T R
E CORPORATIVOS A
ORGANIZACIÓN
G COMPETITIVOS T
I FUNCIONALE E
C ESTRATEGIA G
O I
A

¿DONDE ESTAMOS? ¿CÓMO LOGRARLO?


1. Análisis Externo :

Auditoría del Entorno


Entorno Externo
Lo que la Compañía Podría
hacer

Entorno Interno
Lo que la Compañía Puede hacer Ventaja
Competitiva
Valores personales y
aspiraciones de ejecutivos
Sustentable
Lo que la Compañía Quiere hacer

Reconocimiento de obligaciones
debidas a Interesados en la
Empresa
Lo que la Compañía Debería
hacer
Diagnóstico Externo de la organización

Oportunidades

Factores, fenómenos o hechos que


podrían favorecer el logro de los
objetivos organizacionales.

Amenazas

Factores, fenómenos o hechos que


podrían obstaculizar el logro de los
objetivos organizacionales.
Análisis del entorno externo

Económico

Demográfico Sociocultural

Análisis de la
Industria

Análisis
Competitivo

Politico/Legal Global

Tecnológico
Análisis del entorno externo
Legal Tecnológico

Demográfico
EMPRESA Económico
Perfil de la capacidad externa (PCE)

a. Se debe obtener información sobre cada uno de los


factores objeto de análisis.
b. Identificar Oportunidades y Amenazas con lluvia de
ideas (en los grupos estratégicos)
c. Agrupar las oportunidades y amenazas por cada
factor. (Económico, político, social..)
d. Calificar y dar prioridad a la oportunidad y la amenaza
en la escala alta-media-baja.
e. Ponderar el impacto de la oportunidad-amenaza en el
éxito del negocio.
f. Conformar la matriz identificando las oportunidades y
amenazas de más alto impacto en el negocio.
Perfil de la capacidad externa (PCE)

CATEGORIAS DEL PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

CALIFICACION GRADO
AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

TECNOLOGICOS
ECONOMICOS
POLITICOS
GEOGRAFICOS
SOCIALES
Análisis externo - Hoja de trabajo
DIAGNOSTICO EXTERNO PCE

CALIFICACION GRADO
AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

ECONOMICOS
Inflación
Devaluación
PBI
Inversión Política

POLITICOS
Constitución
Normas
Impositivas
Estabilidad Politica
El Congreso

SOCIALES
Tasas de natalidad
Distribución del ingreso
Desempleo

TECNOLOGICOS
Nivel de tecnología
Flexibilidad de procesos
Automatización

GEOGRAFICOS
Ubicación
Clima
Vías de acceso
Matriz de Análisis del macro ambiente
Contexto Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Priori
observados dades
Apenas Fuerte Débil A x E-V SxG-V
Perceptibl
es 0 -10 0 – 10 Valor 0-10 0-10 Valor

Político

Económico

Socio
Cultural

Tecnológico

Otros

Oportunidades Amenazas
A= Atractivo para la organización S= Probabilidad de suceder
E= Probabilidad de éxito G= Gravedad si aparece
V= valor ( A x E ) V= Valor ( S x G )
Análisis externo - Hoja de trabajo
Calificación Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Factores

Económicos X X
Inflación
Devaluación X X
PBI
Inversión Pública
Políticos legales
Constitución
Normas
Estabilidad
Sociocultural
Tasa de natalidad
Distribución de ingreso
PEA
Subempleo
Tecnológicos
Nivel de tecnología
Automatización
Flexibilidad de procesos
Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)
Macro entorno Externo

Internacional
• ¿ Qué efecto tiene la globalización en nuestro sector ?
• ¿ Qué impacto tienen los principales convenios / agrupaciones
internacionales ?

Ecológico
• ¿ Estamos en un negocio cuestionado por los movimientos
ecologistas ?
• ¿ Nuestros proveedores y/o nuestros clientes lo están ?
• ¿ Cómo nos afectarían respuestas afirmativas a estas preguntas ?
Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)
Macro entorno Externo

Económico
• Tasa de cambio del PBI
• Inflación
• Devaluación
• ¿ Qué cambios económicos podrían afectar negativamente o de modo
positivo la evolución del mercado y de la demanda ?

Tecnológico
• ¿ Qué desarrollos podrían producirse que impactarán fuertemente al
mercado ?
• ¿ Cuáles son los sectores tecnológicos que pudieran amenazar a nuestro
campo de actividad ?
Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)
Macro entorno Externo

Socio-demográfico
• ¿ Cuáles son las tendencias demográficas que podrían afectar a nuestro
campo de actividad ?

Político
• ¿Qué ley o reglamentación podría afectar a nuestro campo de actividad ?
• ¿ Qué cambios fiscales pueden tener impacto en el negocio ?
• ¿ Qué cambios en la actitud del público y/o agrupaciones pueden afectar a
sector de actividad
Impacto del 11 de Septiembre en el País

• Turismo emisor y receptivo.


• Precio de las materias primas.
• Financiamiento internacional.
• Precio del petróleo y del oro.
• Programas americanos de ayuda (US AID) y
narcotráfico.
USA ...nuestro principal socio
• Población 281.6 millones
• PBI US $ 9.6 trillones
• Crecimiento PBI 1.2 %
• PBI Pércapita US $ 24,200 1999
US $ 31,420 2000
US $ 34,260 2001
. Inflación 1.5%

Exportación de Perú a USA ....0.07%


Indicadores USA

Tasa de interés de real - PBI -1.5%


ANÁLISIS PERÚ
¿CÓMO VA LA ECONOMÍA PERUANA?
El Perú y el proceso de globalización ....
• Eliminación de barreras arancelarias.
• Mercados abiertos a la competencia.
• Promoción de la inversión extranjera.
• Liberalización del flujo de capitales.
• Acceso a nuevas fuentes de
financiamiento.
• Mayor estabilidad jurídica.
• Integración a la economía mundial

PERSONAS EMPRESA

Mejoran su posición de Mayores oportunidades


consumidor. enfrentando mayores retos.
¿Un país estable en una región agitada?

RIESGO
ECONÓMICO ARGENTINA
(6645)
+
BRASIL
MA (2050)
VENEZUELA
A
(1121)

M PERU COLOMBIA
(805) (1077)
+ RIESGO
POLÍTICO
MB B M A MA
MEXICO
(413) M

B Nota: Al 19 de septiembre de 2002.


Riesgo país EMBI+ en puntos
CHILE básicos entre paréntesis, excepto
(170) MB para Chile cuyo valor corresponde
al spread del primer bono soberano.

Elaboración: Macroconsult S.A.


Necesidades de Financiamiento
(En US$ millones)

2001 2002 P 2003 P

Resultado Económico 1,378 1,449 957


% del PBI 2.5 2.5 1.9
Amortizaciones 1,014 1,094 1,529
Deuda externa 882 878 1,065
Deuda interna 132 216 465
Monto a financiar 2,392 2,543 2,486
Financiamiento 2,392 2,543 2,486
Desembolsos Multilaterales 1,344 1,075 800
Privatización 323 350 400
Emisión de bonos en el mercado externo 0 980 0
Bonos del Tesoro 348 300 0
Otras Fuentes 376 -162 1,286

Fuente: BCR. Proyección: Macroconsult S.A.


Sobrecumpliendo metas inflacionarias
(Tasa anual de inflación)

10

8
Metas establecidas

Inflación observada
6 1998 = 6,0%

1999 = 3,7%
4
2000 = 3,7%
2
2003 = 1,5%
0 2002 = 1.2%

2001 = -0,1%
-2
Ene Jul Ene Jul Ene Jul Ene Jul Ene Jul Ene Jul
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fuente: INEI, BCR. Proyección: Macroconsult S.A.
¿Proceso de dolarización en la economía?
(Cuasidinero, variaciones anualizadas)

30

25
Moneda nacional
Moneda extranjera
20

15

10

-5

-10
Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May Jul
2001 2002
Fuente: BCRP
Concluye dinamismo de sectores de oferta
(PBI trimestral, variaciones porcentuales anuales)

12
Global PBI Oferta PBI Demanda
10

6 Proyectado

-2

-4

-6
IT IIIT IT IIIT IT IIIT
2000 2001 2002 2003
Fuente: INEI. Proyección: Macroconsult S.A.
Se estabiliza crecimiento de la PEA
(Miles de personas)

4000
3950 PEA
3900
3850
3800
3750
3700 Periodo de fuerte
crecimiento de la PEA
3650
3600 Ocupados
3550
3500
3450
3400
Mar- May- Jul- Set- Nov- Ene- Mar - May -
May Jul Set Nov Ene Mar May Jul

Fuente: INEI
Características de la Población Ocupada
(Lima Metropolitana, miles de personas)

2001 2002
Jun - Ago Jun - Ago Variación Variac. %
EMPLEO 3442 3656 214 6.2
Edad
14 a 24 814 854 40 4.9
25 a 44 1831 1959 128 7.0
45 a más 798 843 45 5.7
Sector
Manufactura 528 569 41 7.7
Construcción 162 200 38 23.6
Comercio 832 910 78 9.3
Servicios 1865 1934 69 3.7
Categoría
Independiente 1207 1345 138 11.4
Dependiente 2011 2093 82 4.1
Tamaño Empresa
1a9 2274 2488 214 9.4
10 a más 1169 1164 -5 -0.4
DESEMPLEO 361 349 -12 -3.3
Fuente: INEI
Perú: Oportunidades

 Amplio apoyo internacional al nuevo gobierno -AGP


 Imagen internacional favorable por consolidar la
democracia.
 Apoyo decidido a la inversión extranjera.
 Boom minero mundial
 Buen comportamiento del riesgo país en los últimos
meses, distanciándose de la negativa evolución de
Argentina o Brasil, aunque su nivel no mejora la
performance anterior a las elecciones.
Perú: Amenazas

• Interferencia en política peruana de agentes


externos e internos.
• Defensa de las 200 millas marítimas
• Caída de precios internacionales del cobre
• Incertidumbre a nivel mundial en torno a las
inversiones.
• Declive de las tres principales economías
mundiales: EEUU, Japón y Europa.
• La economía mundial acelera la inestabilidad
política y económica.
Perú: Fortalezas

• Potencial de crecimiento económico a futuro.


• Sectores Agro Exportación y Minería con excelente
potencial
• Gas de Camisea y otros contratos de exploración
• El tipo de cambio estable
• Reservas Internacionales positivas
• Buenas señales con Política de Austeridad (optimizar
costos)
• Composición adecuada del consejo de Ministros
Perú: Debilidades
• Pérdida de popularidad por problemas de gobernabilidad.
• Elevado nivel de pobreza y beligerancia social en movimientos
regionales.
• Pérdida de competitividad internacional.
• La corrupción continúa siendo una amenaza permanente.
• Problemas estructurales como el reducido nivel de inversión (20%
del PBI) o los bajos ingresos tributarios (12.2% del PIB).
• La presión por reactivar la economía y generar empleo.
• Cuestionada Ley de Trabajo.
• Balanza hidrocarburos deficitaria.
• Inexistencia de partidos políticos organizados y de
institucionalidad sólida en el país.
• Concentración de exportaciones en productos primarios: 83% y
falta impulso exportador.
Análisis del entorno externo

La empresa y sus entornos

Económico Político

Competidores

Social

Proveedores Empresa Clientes

Ecológico
Sustitutos

Tecnológico Legal
2. ANALISIS DEL SECTOR
TIPOS DE ESTRUCTURA INDUSTRIAL

UN POCOS MUCHOS
VENDEDOR VENDEDORES VENDEDORES

Producto OLIGOPOLIO COMPETENCIA


no diferenciado PURO PURA
MONOPOLIO
PURO
Producto OLIGOPOLIO COMPETENCIA
diferenciado
DIFERENCIADO MONOPOLISTA
Herramientas de diferenciación

Número de enfoques
para lograr ventaja
Magnitud de la ventaja

Pocas Muchas
Grande

Volumen Especialización
Pequeña

Estancada Fragmentada

Una empresa puede diferenciar su oferta de


Mercado a lo largo de 5 dimensiones.....
Variables de Diferenciación

Producto Servicio Personal Canal Imagen

Forma Facilidad para ordenar Competente Cobertura Símbolos


Características Entrega Cortesía Experiencia Medios
Desempeño Instalación Credibilidad Desempeño Ambiente
Conformidad Capacitación al cliente Confiabilidad Aconteci-
Durabilidad Asesoría al cliente Capacidad mientos
Confiabilidad Mantenimiento de respuesta
Reparabilidad y reparación Comunicación
Estilo Diversos
Diseño

Casi no permite variación: Pollo, acero


Gran potencial de diferenciación: Automóviles, edificios
ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Variables Empresa Competidor 1 Competidor 2

Producto (Servicio)

Servicio (Servicio
complementario)
Personal

Canal

Imagen
Análisis de la competitividad
• Criterios
• Qué tan competitivo es el
sector – Agresividad de competidores
• Qué tan competitivos son – Agresividad de clientes
los jugadores que actúan – Agresividad de proveedores
en dicho campo de juego – Amenaza de sustitución

• La “Competitividad” es el grado en el que una empresa posee fuerza o debilidad


respecto a sus principales competidores, y dentro de un entorno
• Implica una posición de análisis muy “Relativista”, ya que todo resulta ser (o se
mide) en “más /menos, superior/inferior” que la competencia
• El resultado debe ser claro : Puntos fuertes y puntos débiles de la empresa
Análisis de la Competitividad

Componentes de análisis

• Situación de la empresa
• Competidores prioritarios
• Penetración de la distribución
• Fuerza y Calidad de la Comunicación
Cartera de Productos

• Se debe llegar a describir la posición


ocupada por cada uno de los productos o
marcas de la empresa en términos de
ventas, participación y rentabilidad .
• El aspecto rentabilidad debe considerar el
margen de contribución de cada producto
o marca
Cuestionario 1 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Cartera de Productos
• ¿ Cuál ha sido la evolución de las • ¿ Cuáles han sido las mejoras
ventas por producto, segmento últimas en los productos ?

región,canal, en volumen y en • ¿ Cuál es la concentración de la


cifra de ventas ? (¿ley 80/20?)
valor ?
• ¿ Cómo evolucionan los
• ¿ Cuál ha sido la evolución de la márgenes en función de la edad
participación de mercado ? de los productos?
• ¿ Cuáles son las características • ¿ Cuál es el nivel de precios
distintivas de los productos ? nominal y relativo ?
• ¿ Cuáles son los márgenes de
• ¿ Cuál es la fuerza de la imagen de contribución ?
marca de los productos de la • MATRIZ “BCG” puede ser útil
empresa ?
• ¿ Cuál es la extensión del surtido
de productos ?
Competidores Prioritarios

• Se deben identificar los competidores mas


peligrosos dentro de cada “Producto-Mercado”
• Luego se debe realizar un análisis comparativo
en Producto, Distribución, Publicidad, Precio,
vs los productos de la empresa
• Completando el análisis de la empresa y el
análisis de los competidores se puede elaborar
ya un diagnóstico de “Cartera” empleando BCG
Cuestionario 2 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Competidores Prioritarios

• ¿ Cuál es la participación de • ¿ Cuáles son los elementos de diferenciación


del producto competidor ?
mercado detentada por los • ¿ Cuál es la importancia de los recursos
competidores ? financieros de los competidores?
• ¿ Cuál es su capacidad de represalia en caso
• ¿ Cuál es la ventaja competitiva
de enfrentamiento directo ?
del principal rival ? • ¿ Cuáles son los puntos débiles de los
principales competidores ?
• ¿ Cuáles son los precios
• ¿ Qué acciones agresivas pudieran adoptar
relativos en función a nuestro estos competidores ?
precio ? • ¿ Qué cambios podrían modificar la
proporción de fuerzas ?
• ¿ Cuál es el comportamiento del
competidor prioritario ?
• ¿ Cuál es la fuerza de la imagen
de marca del competidor
prioritario ?
Relaciones con la Distribución

• La distribución controla la entrada al mercado y


detenta por este hecho un importante poder de
negociación .
• La relación debe entre fabricante y distribuidor debe
ser del tipo “Gana/Gana” para ser sostenida en el
tiempo .
• Como mínimo, debe ser una relación transparente
• De lo contrario, uno representará una amenaza para el
otro.
Cuestionario 3 (Ilustrativo mas no exhaustivo)
Relaciones con la Distribución
• ¿ Cuál es el nivel de penetración de la distribución en cada
canal ?
• ¿ Cuáles son las tendencias de evolución de cada canal ?
• ¿ Cuál es la calidad de los distribuidores ?
• ¿ Qué tan importante es el (los) distribuidor(es) en el éxito de
los marcas?
• ¿ Qué cambios pueden ocurrir que afecten la distribución ?
• ¿ Qué medidas se deben adoptar si tales cambios ocurren ?
Acciones de Comunicación
• La Comunicación está conformada por
– La Publicidad
– La Promoción
– La Venta Personal
– La Publicidad no pagada
• Cualquiera de estos elementos puede “marcar la
diferencia” en un mercado
• Son cruciales en los mercados donde la posibilidad de
“Diferenciación” es limitada
Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Acciones de Comunicación

• ¿Cuál ha sido la evolución de la intensidad


publicitaria ?
• ¿Cuál ha sido la evolución de la participación en la
inversión ?
• ¿Cuál ha sido la estructura del plan de medios ?
• ¿Cuáles han sido los temas publicitarios adoptados
?
• ¿Cuál es la calidad creativa de la comunicación?
Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Acciones de Comunicación

• ¿Cuál es el tamaño de la fuerza de ventas ?


• ¿Qué nivel de calidad tiene dicho equipo ?
• ¿Cuál es el nivel de orientación a promociones ?
• ¿Cuál es el nivel de calidad de las promociones
?
• ¿Qué poder de negociación existe con los
medios ?
Análisis del atractivo del entorno:

Es el campo donde se juega

 Criterios generales  Las oportunidades y amenazas

• Crecimiento. provienen del entorno.

• Márgenes.  El entorno suele estar fuera del

• Barreras de ingreso. control de la Empresa.

 Criterios específicos  Por tanto, es vital “anticipar” todo

• En función a lo que cada aquello que nos puede afectar.


empresa. considere o no
 Si no, la empresa se verá obligada a
como atractivo.
un simple “reaccionar”.
Análisis del Atractivo del Entorno

Componentes de análisis

• Tendencias del mercado


• Comportamiento del comprador
• Estructuras y motivaciones de la distribución
• Estructura competitiva
• Entorno indirecto
Cuestionario 1 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Tendencias del mercado


• ¿ Cuál es el tamaño del mercado total, en volúmen y en valor ?
• ¿ Cuáles son las tendencias ? ¿ Hay crecimiento, decrecimiento ?
• ¿ Cuál es el consumo medio por habitante, cliente, hogar, etc.?
• ¿ Cuál es el nivel de penetración / tasa de uso ?
• ¿ Cuál es la duración de la vida media del producto ?
• ¿ Existe algún tipo de estacionalidad ?
• ¿ Cuáles son los productos sustitutivos que ofrecen el mismo
servicio ?
• ¿ Cuáles han sido las innovaciones recientes en materia de
producto ?
• ¿ Cuál es la estructura de la distribución ?
• ¿ Cuáles son los costos / márgenes de distribución en este
negocio ?
• ¿ Cuál ha sido la tendencia en la evolución de los precios ?
• ¿ Cuál es el nivel de intensidad publicitaria total ?
• ¿ Cuáles son los medios de Comunicación mas empleados ?
Cuestionario 2 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Comportamiento del Comprador

• ¿ Cuál es, por segmentos, el perfíl sociodemográfico de los


compradores ?
• ¿ Cuál es la composición del centro decisional de compra ?
• ¿ Quiénes son comprador, usuario, decisor, prescriptor ?
• ¿ Cuál es el proceso seguido en la decisión de compra ?
• ¿ Cuáles son los móviles determinantes de la decisión de compra ?
• ¿ Cuáles son los principales usos del producto para los compradores ?
• ¿ Cómo evolucionan los hábitos de compra de los compradores ?
• ¿ Cuál es la frecuencia / periodicidad de las compras ?
• ¿ A qué factores de marketing son mas sensibles los compradores ?
• ¿ Cuáles son las causas de satisfacción y de insatisfacción ?
Cuestionario 3 (Ilustrativo mas no exhaustivo)
Estructuras / motivaciones de la Distribución

• ¿ Cuál es el “peso relativo” en las ventas de cada canal de distribución


?
• ¿ Cuáles son las tendencias de evolución de cada canal ?
• ¿ Es la distribución “Intensiva”, “Selectiva”, “Exclusiva” ?
• ¿ Cómo participa la distribución en los esfuerzos de comunicación ?
• ¿ Qué cambios se observan en los surtidos de producto / servicios ?
• ¿ Qué representan las marcas de intermediarios ?
• ¿ Cuáles son los segmentos de clientes cubiertos por canal ?
• ¿ Cuáles son los costos de distribución por canal ?
• ¿ Cuáles son los descuentos y rebajas practicados normalmente ?
• ¿ Cuál es la importancia del crédito a clientes ?
• ¿ Qué ayudas espera el distribuidor de la Empresa ?
• ¿ Qué perspectiva tiene el marketing directo ?
Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Estructura Competitiva
• ¿Cuál es el número de competidores directos ?
• ¿Cuál es la participación de mercado de los principales
competidores?
• ¿Cuál es el tipo de postura competitiva dominante ?
• ¿Cuál es la fuerza de la(s) marca(s) de los principales competidores
?
• ¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva detentada por la
competencia ?
• ¿Cuál es la fuerza y el grado de protección de los elementos de
diferenciación de los competidores ?
• ¿Qué obstáculos tienen los probables ingresantes ?
• ¿Cuáles son y que fuerza tienen los productos / servicios
sustitutivos?
• ¿Qué poder de negociación ostentan los proveedores ?
• ¿Qué poder de negociación ostentan los clientes ?
HABILIDAD DE LA COMPAÑÍA PARA COMPETIR EN SUS MERCADOS ATRACCION DE LA INDUSTRIA

. Alto
Inversión
FUERZA DE LA COMPETENCIA

incrementada

Medio
Mantener la posición,
concentrarse en el mercado

Bajo

Bajo Medio Alto

ATRACCIÓN DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL

Guía para determinar la estrategia de una compañía, en base a un resumen de hallazgos

Diversificación Segmentación Liderazgo


en el mercado
Alto del
FUERZA DE LA COMPAÑIA

mercado innovación

Mantenimiento de Expansión;
Normal Retiro en fases;
posición; penetración diferenciación del
fusión producto
del mercado

Bajo Retiro de Imitación; Generación


inversión retiro en fases de efectivo

No atractivo Promedio Atractivo


POTENCIAL DEL MERCADO
MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE PORTER

Ambiente
Ambiente
tecnológico
político y Nuevos
legal competidores

Rivalidad dentro
de la industria de
confecciones

Proveedores Clientes

Rivalidad entre los


firmas existentes

Ambiente
Disponibilidad
Macroecómico
de sustitutos
Ambiente
demográfico
Ambiente social
METODO DE PORTER

Rivalidad entre entre


las firmas existentes

Poder de Negociación de Amenazas de nuevos


los clientes competidores

METAS POSICION POSICION AGRESIVIDAD


OBJETIVOS COMPETITIVA COMPETITIVA DE LA
MISION ACTUAL POTENCIAL COMPETENCIA

PODER DE NEGOCIACION AMENAZA DE


DE PROVEEDORES PDTOS SUSTITUTOS

FACTORES
INDUSTRIA - TECNOLOGIA
Las 5 fuerzas del Modelo de Competencia de Porter

Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de Rivalidad entre Poder de


Negociación Competidores Negociación
de en la Industria de Clientes
Proveedores

• Construir barreras de entrada


• Reducir el poder de proveedores
Amenaza de
• Reducir el poder de compradores
productos
sustitutos • Disminuir la amenaza de
sustitutos o su impacto en la
compañía
• Disminuir la rivalidad interna o su
1. Análisis de la Industria : Preguntas clave

¿ Cuáles es el perfil económico de la industria?

¿ Quienes son nuestros consumidores ?

¿ Quienes son nuestros proveedores ?

¿ Cuáles son los factores de éxito en el entorno ?

¿ Cuales son las oportunidades y amenazas ?

¿ Cuales son las fuerzas impulsoras de la industria?

¿ Cuál es el nivel de atractividad de la industria?


1.1. Análisis de la Industria : Perfil económico
Tamaño del mercado
Crecimiento / Rendimiento de la industria

Estructura del mercado

Ambito de la rivalidad competitiva

Canales de distribución utilizados

Nivel de diferenciación del producto

Nivel de integración vertical

Aplicabilidad de economías de escala

Ritmo de cambio tecnológico


1.2. Análisis de la Industria : Consumidores

Cantidad

Segmentación

Hábitos de compra

Atributos valorados
Análisis de la Industria: atractividad

Las 5 fuerzas del Modelo de Competencia de Porter

Amenaza de
nuevos
competidores

Barreras de Entrada

“Venganza Esperada”

Utilidades atractivas
Amenaza de Nuevos Competidores

Perfil Grupos Estratègicos


Economías de Escala
Diferenciación de Producto
Ubicación favorable
Barreras Requerimientos de Capital
de entrada Costos de sustitución
Acceso a Canales de Distribución
Permisos Gubernamentales
Acceso a insumos críticos
Patentes

Procesos
Poder de Negociación de Proveedores
El poder de Proveedores puede darse si:

Industria proveedora dominada por pocas


firmas (perfil)
Comprador no es un cliente importante
para el proveedor (capacidad,
compromisos, y costos)
Amenaza de
aumento de Producto del proveedor es un insumo
importante para el comprador
precios y
Producto del proveedor es diferenciado
reducción (procesos)
de calidad
Producto del proveedor tiene un alto costo
de sustitución (ubicaciòn, distribuciòn)

Proveedor representa una amenaza posible


de integración hacia adelante
(competencia potencial)
Poder de Negociación de Clientes

El poder de clientes puede darse


si:
Compradores están concentrados o compran en
gran escala en relación a las ventas del
proveedor (monto, frecuencia)
* Negocia reducción
Compras son una fracción significativa de las
ventas del proveedor de precios
* Fuerza mejoras en
Productos del proveedor no son diferenciados calidad
Compradores tienen costos de sustitución * Fomenta batallas
bajos competitivas entre
proveedores
Industria del comprador tiene márgenes bajos
Comprador representa una amenaza de
integración hacia atrás
Producto no es crítico en calidad

Cliente dispone de información completa


Amenaza de Productos Sustitutos

Representan amenaza si:


Fácilmente disponibles
Precio atractivo
Características comparables o
mejores
Costos de cambio bajos

Productos con
funciones similares
limitan los precios
que las Compañías
pueden fijar
Rivalidad entre Competidores en la Industria

Es probable que ocurra Competencia agresiva cuando:


Existen competidores igualmente
Competidor busca
balanceados una posición
Industria con bajo crecimiento estratégica

Altos costos fijos * Usa competencia de


precios
Falta de diferenciación o bajo costo * Encara guerras
de sustitución publicitarias
Capacidad agregada en * Incrementa las
incrementos significativos garantías

Fuertes barreras de salida * Lanza nuevos


productos
Intereses estratégicos
Rivalidad entre Competidores en la Industria

¿Quiénes son los competidores


actuales y potenciales?
Grupos Estratégicos Respuesta

¿ Que harán en el futuro?


¿ Cuáles son sus objetivos ?
¿ Dónde tenemos una
ventaja competitiva ?

¿ Cuáles son sus estrategias ? ¿ Qué Empresas tienen


una posición competitiva
más fuerte/débil?

¿Cuáles son sus capacidades


comparadas con las nuestras?
Ejemplo de Análisis del Sector Confecciones
Barreras de Entrada Rivalidad entre Competidores
-Baja economía de escala. •La empresas compiten entre calidad y precio.
-Baja diferenciación de los productos •Se compite por precio
alto poder copia de modelos. Nuevos •La competencia de los productos para la
-Requerimiento de capital relativamente Competidores exportación es en calidad y precio.
bajos. •Baja diferenciación de productos.
-Fácil acceso a canales de distribución. Amenazas de Barreras de salida del negocio.
Nuevos
Acción del Gobierno participantes •Bajas barreras emocionales
-Baja protección a la industria •Baja especialización de activos
-Industria poco regulada. Rivalidad dentro •Bajas restricciones del gobierno
Poder negociador de de la industria de
proveedores confecciones Poder negociador de
los compradores
Proveedores Clientes

Poder de los Proveedores Rivalidad entre los


firmas existentes Poder de los Compradores
• Alto número de proveedores en la
•Importante número de compradores en
industria textil.
mercado interno y externo.
•Baja disponibilidad de sustitutos.
Amenazas de •Poca disponibilidad de sustitutos
•Alta contribución de los proveedores a la sustitutos •En el caso de compradores de materias
calidad de los productos de confecciones.
primas amenaza de integración hacia
Proveedores MTP’s
atrás.
•Pocos proveedores con calidad y Disponibilidad
•Los compradores contribuyen (exigen)
cumplimiento. de sustitutos
a la calidad del producto especialmente
•Necesidad de asistencia Técnica y
en el caso de confecciones para
Capacitación
Poca disponibilidad de exportación.
•Requieren supervisión durante el proceso sustitutos
de producción
ANALISIS COMPETITIVO - PORTER
CALIFICACION Bajo Medio Medio Bajo Medio Alto alto

FACTOR 1 2 3 4 5
Barreras de entrada

Barreras de salida

Poder de Negociación -
Clientes

Poder de Negociación -
Proveedores

Agresividad de la
Competencia

Amenaza de Sustitutos
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

EXCELENTE BUENO REGULAR MALO x

EVALUACIÓN DE CRECIMIENTO
VOLUMEN DE CRECIMIENTO
POTENCIAL DE SUSTITUCIÓN
VULNERABILIDAD A LA SUSTITUCIÓN
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

AMBIENTE COMPETITIVO
VARIEDAD Y NRO DE COMPETIDORES
ESTABILIDAD DE LA PARTICIPACIÓN DE MCDO
BARRERAS DE INGRESO
CICLOS
BASE DE COMPETENCIA

AMBIENTE DE MERCADO
VALOR AGREGADO
AMPLITUD DE LA LÍNEA
AMPLITUD Y DIVERSIDAD DE LOS MERCADOS
TECNOLOGÍA / INNOVACIÓN
VARIEDAD NUMERO DE CLIENTES
INTERVENCIÓN GUBERNAMENTAL

GLOBAL

x Factor Clave que afecta PAG.140


el atractivo de la industria
ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA ACTUAL

LIDER FUERTE REGULAR DEBIL x

POSICION DENTRO DEL MERCADO


PARTCIPACION EN EL MERCADO
INTERVENCION EN EL MERCADO
LIDERAZGO EN LA FIJACION DE PRECIOS

POSICION DEL PRODUCTO


POSICION PROTEGIDA
DIFERENCIACION
AMPLITUD DE LA LINEA DE PDTOS O SERVICIOS
TECNOLOGIA

POSICION ENTRE LA CLIENTELA


PRESTIGIO / IMAGEN DE LA MARCA
AMPLITUD / DIVERSIDAD DE LA BASE DE CLIENTES
RELACIONES ESPECIALES CON LA CLIENTELA
INTEGRACION PROGRESIVA
MERCADOTECNIA / VENTAS

POSICION DE LOS RECURSOS


POSICION DE COSTOS
CAPACIDAD Y DISTRIBUCION DE LOS RECURSOS
INTEGRACION REGRESIVA
CAPACIDAD ADQUISITIVA DE LOS RECURSOS
RELACIONES ESPECIALES CON LOS PROVEEDORES/
PARTES INTERESADAS

x Factor Clave que afecta


la posición competitiva
ANALISIS COMPARATIVO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE LOS COMPETIDORES

Variables marketing Nuestro Competidor Competidor Competidor


Producto número 1 número 2 número 3
Producto
*Calidad ________ ________ ________ ________
*Precio ________ ________ ________ ________
*Gama ________ ________ ________ ________
*Condicionamiento ________ ________ ________ ________
*Evaluación ________ ________ ________ ________
atributo 1 _______ ________ ________ ________ ________
atributo 2 _______ ________ ________ ________ ________
atributo 3 _______ ________ ________ ________ ________
Distribución
* Distancia numerica ________ ________ ________ ________
* Distancia en valor ________ ________ ________ ________
Circuito número 1 _______ ________ ________ ________ ________
Circuito número 2 _______ ________ ________ ________ ________
Circuito número 3 _______ ________ ________ ________ ________
* Lineal ________ ________ ________ ________
* Margen ________ ________ ________ ________
* Descuentos ________ ________ ________ ________
* P.L.V. ________ ________ ________ ________
Equipo de Venta
* Número de vendedores ________ ________ ________ ________
* Calidad de los vendedores ________ ________ ________ ________
* Frecuencia visita ________ ________ ________ ________
* Formación ________ ________ ________ ________
Publicidad
* Nivel de presupuesto ________ ________ ________ ________
* Plan de medios ________ ________ ________ ________
Medio número 1 _______ ________ ________ ________ ________
Medio número 2 _______ ________ ________ ________ ________
Medio número 3 _______ ________ ________ ________ ________
* Eje publicitario ________ ________ ________ ________
* Creatividad ________ ________ ________ ________
Promoción
* Nivel del presupuesto ________ ________ ________ ________
* Tipo de promoción ________ ________ ________ ________
* Precio consumidor ________ ________ ________ ________
* Descuento a distribuidor ________ ________ ________ ________
* Otras promociones ________ ________ ________ ________
Servicios
* Amplitud ________ ________ ________ ________
* Plazo de entrega ________ ________ ________ ________
* Servicio posventa ________ ________ ________ ________
Investigación y desarrollo
* Nivel de gastos ________ ________ ________ ________
* Número de investigadores ________ ________ ________ ________
* Rendimiento en I + D ________ ________ ________ ________
Informaciones marketing
* Calidad del S.I.M. ________ ________ ________ ________
* Banco de datos ________ ________ ________ ________
* Saber hacer ________ ________ ________ ________
2. Análisis Interno :

Auditoría Organizacional
Entorno Externo
Lo que la Compañía Podría hacer

Entorno Interno
Lo que la Compañía Puede hacer
Ventaja
Competitiva
Valores personales y aspiraciones
Sustentable
de ejecutivos
Lo que la Compañía Quiere hacer

Reconocimiento de obligaciones debidas a


Interesados en la Empresa
Lo que la Compañía Debería hacer
Análisis de la Empresa : Preguntas clave

¿ Está funcionando bien


la estrategia actual ?

¿ Estamos explotando nuestras fortalezas ?

¿ Tenemos costos competitivos ?

¿ Conocemos los aspectos estratégicos clave ?


Diagnóstico interno de la organización

Fortalezas

Condiciones o recursos que favorecen


excepcionalmente por su calidad el
desarrollo de actividades y logro de
metas

Debilidades

Condiciones o recursos inadecuados


que entorpecen el desarrollo de
actividades y logro de metas.
Perfil de Capacidad Interna (PCI)

El PCI examina cinco categorías, a saber :

• Capacidad Directiva
• Capacidad Competitiva
• Capacidad Tecnológica
• Capacidad de Talento Humano
• Capacidad Financiera
CATEGORIAS DEL PCI

CATEGORIAS DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

CALIFICACION GRADO
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO RH
CATEGORIAS DEL PCI
DIAGNOSTICO INTERNO

CAPACIDAD DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO


DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1 Imagen corporativa - Responsabilidad social


2 Uso de planes estratégicos - Análisis Estratégico
3 Evaluación y pronóstico del medio
4 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5 Flexibilidad de la estrautura organizacional
6 Comunicación y control gerencial
7 Orientación empresarial
8 Habilidad para atraer y retener gente creativa
9 Habilidad para responder a la tecnología cambiante
10 Habilidad para manejar la inflación
11 Agresividad para enfrentar la competencia
12 Sistema de control
13 Sistema de toma de decisiones
14 Sistema de coordinación
15 Evaluación de gestión
16 Otros
3. Análisis FODA :

Análisis de Vulnerabilidad
Análisis de vulnerabilidad

• Es importante forzar a los ejecutivos a tener una


visión crítica del diagnóstico.
• Es ponerlos a desempeñar el papel del abogado del
diablo en relación con el plan o estrategias
definidas.

• El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que


desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía, y
completamente, como se anotó en el diagnóstico
estratégico.

• Es un proceso integrado por las siguientes etapas :


Análisis de vulnerabilidad

1. Indentificación de puntales :

Entiéndase puntal como un elemento de soporte del


cual depende la firma para sobrevivir.

- Recursos humanos.
- Situación en el mercado.
- Relación con la competencia.
- Proceso productivo.
- Tecnología.
- Situación financiera.
- Estructura de capital
- Cultura corporativa.
Análisis de vulnerabilidad

2. Traducir los puntales en amenaza para el negocio :


¿Qué le puede pasar a al firma si ocurriera tal
evento?.
- La pérdida de mercado.
- La elevación de los inventarios.
- El aumento de la incobrabilidad.
- La desaparición de un canal de distribución.
- La aparición de nuevos competidores.
- La pérdida de un proveedor estratégico.

Debe ser hecha primero individualmente y luego compartida en


grupo y después de una amplia discusión se debe obtener un
listado común de puntales por área, o bien de toda la organización.
Análisis de vulnerabilidad

3. Evaluación de las consecuencias :


El grupo deberá analizar cuidadosamente las
consecuencias que traería a la firma la ocurrencia
de la amenza señalada.

Por ejemplo :

Si mis inventarios aumentan, se incrementan los


costos financieros, se pierde margen la organziación
puede perder la liquidez, lo que afectaría el resultado
financiero de la compañía y sus proyecciones de
crecimiento.
Análisis de vulnerabilidad

4. Valorizar el impacto :

Evaluadas las consecuencias de capa puntal, el


grupo debe valorar y calificar la magnitud del
impacto.

Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que


0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras
10, consecuncia desastrosas.

Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta


en el juicio, experiencia y responsabilidad de los
ejecutivos participantes en la sesión.
Análisis de vulnerabilidad

5. Probabilidades de ocurrencia de la amenza :


El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que
una determinada amenaza se haga realidad.
Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo
evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o
puntal.
Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben
tomarse.
Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige
acciones inmediatas, de choque de corto plazo.
En cambio, una con poca probabilidad permite planear
acciones que prevengan su efecto.
Análisis de vulnerabilidad

6. Capacidad de reacción :
Establecida la magnitud de la amenza, sus
consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grupo
estratégico debe preguntarse cuál es la capcidad de
reacción de la empresa.

Aquí calificará entre 0 y 10, siendo 0 niguna capacidad


de reacción y 10 una capacidad total de reacción.

La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones


que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas
deben ocurrir y su magnitud.
Análisis FODA

• Herramienta que permite encontrar el mejor


acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades
internas, fortalezas y debilidades de la empresa.

• Permite formular estrategias para aprovechar


fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades,
utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse
al efecto de sus amenazas.
La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica


consiste en:

•LEvaluación del entorno


•EAnálisis del entorno
La Evaluación Externa
La auditoría externa revela:
• Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:


• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
La Evaluación Externa
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
La Evaluación Externa
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categorías amplias:
•FFuerzas económicas
•FFuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
•FFuerzas políticas, gubernamentales y legales
•FFuerzas tecnológicas
•FFuerzas competitivas
La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Átareas funcionales del negocio:


Ffortalezas
Ddebilidades
La Evaluación Interna
Distribución Interna

Reunir y procesar información de:


•CCapacidad Administrativa
•RRecursos Humanos
•MMarketing
•FFinanzas/contabilidad
•PProducción/operaciones
•IInvestigación & desarrollo
•SSistemas de Información
Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias Estrategias
Fortalezas FO DO
maximax minimax
Oportunidades
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
maximin minimin
Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas
Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Estrategias FA

Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
Análisis FODA

1. Elaboración de la hoja de trabajo.

Se debe hacer una agrupación de los


factores claves de éxito (FCE),
encontrados en las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades.

Se escogerán aquellas que signifiquen el


impacto más alto para la organización.
Análisis FODA

Hoja de Trabajo
Oportunidades Amenazas
Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves
Fortalezas Debilidades
Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves
Análisis FODA –Empresa:____________

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS
DEBILIDADES
Análisis FODA - Ejemplo

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Mantenimiento y liderazgo del mercado.
Continúan los problemas tecnológicos.
Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad.
Saturación del mercado.
Mejor posición financiera.
Fuerte competencia para las bases de
Nuevos mercados para productos a nivel
Lubricación.
internacional.
Amenaza de sacarlo del mercado.
Diversificación en el mercado de nuevos
Precios altos de los insumos.
Productos.
Desarrollo tecnológico.

DEBILIDADES
FORTALEZAS
Dificultades financieras.
Liderazgo del mercado como productora
Grandes inventarios.
Única de derivados del petróleo.
Inferioridad del producto frente al importado.
Fuerte departamento de IyD y mercadeo.
Demasiada capacidad de producción.
Productos de alta calidad.
Resistencia interna al cambio.
Alto grado de autosuficiencia.
Cultura monopolística.
Liderazgo regional consolidado.
Proyección a corto plazo.
Los consumidores prefieren nuestros productos.
Análisis FODA
Ejemplo

Fortalezas Debilidades

• Capacidad financiera •Ausencia de distribución propia


• I&D tecnológico •Demora en toma de decisiones
• Habilidad comercial •Ausencia de sistemas de control

• Crecimiento del mercado •Incremento de costos energéticos


• Retiro de competidor •Legislación regulatoria
• Aparición de nuevo cliente •Aparición de gran competidor

Oportunidades Amenazas
Análisis FODA

2. Realización de FODA.
Considerando los FCE de más alto impacto se
procederá a relacionar Oportunidades, Amenazas,
Fortalezas y Debilidades, preguntándonos :

- Cómo convertir una amenza en una oportunidad.


- Cómo aprovechar una fortaleza.
- Cómo anticipar el efecto de una amenaza.
- Cómo prevenir el efecto de una debilidad.
Análisis FODA

MATRIZ DE IMPACTOS DOFA - PONDERADO

FORTALEZAS IMPACTO OPORTUNIDADES IMPACTO


ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DEBILIDADES IMPACTO AMENAZAS IMPACTO


ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Análisis FODA – Estrategias
OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


Análisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor


impacto impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor FO FA


impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de DO DA
mayor impacto
Análisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS
Potencialidades Riesgos

DEBILIDADES Limitaciones
Desafíos
Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y


evadir amenazas evite amenazas
Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El desarrollo tecnológico y la 1. Llegada de competidores.
innovación en productos. 2. Supervisión tecnológica para
2. La apertura de nuevos la competencia.
mercados 3. Pérdida del mercado

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA


1. La estructura orgánica. 1. Desarrollo de nuevos 1. Diseñar un programa de
2. Lealtad de los clientes productos acorde con las servicio al cliente para
3. Exclusividad del necesidades del cliente. mantener su lealtad.
producto. 2. Iniciar exportación de 2. Preparar estrategias de
productos mercado para impulsar la
competencia.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


1. Dependencia 1. Iniciar desarrollos 1. Iniciar un programa de I&D.
tecnológica de la tecnológicos propios. 2. Diseñar y realizar desarrrollo
matriz. 2. Aprovechar asociación con del recurso humano.
2. Escazo desarrollo de socios para hacer inversión en
sistemas . sistemas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con


Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Caso: Mejora de

Interés de consumidores

Caída del precio de café


mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café


exigentes en productos
en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza
la competitividad

en el mercado
convencional

internacional

internacional
certificados
del café orgánico

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado


D1 3 2 1 3 0 0
deconservación

Areas cafetaleras con baja producción


por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

Escasa diversificación productiva,


D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo

Suma 10 6 4 9 3 4
OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con


porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Interés de consumidores

Caída del precio de café


mayor del café orgánico

económico para el café


exigentes en productos
en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza

en el mercado
convencional

internacional

internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3
mercados justos (03, F2)
extranjero que asegura la exportación

DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)

Escasa diversificación productiva,


D3
tendencia al monocultivo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion alcance de las personas
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
6.- Implantar un sistema de productos con promocion productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
económicos

Incremento de las
marcas corporativas

Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion


de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS

5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos


6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más


2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes

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