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Diagnóstico Estratégico

Análisis Externo

Auditoría del entorno.

Análisis Interno Auditoría organizacional

Análisis FODA

Análisis de Vulnerabilidad

El análisis estratégico

¿DONDE ESTAMOS?

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

L

I

I

E

E

I

ANALISIS EXTERNO A N A ENTORNO S INDUSTRIA S S T R ANALISIS INTERNO A
ANALISIS EXTERNO
A
N
A
ENTORNO
S
INDUSTRIA
S
S
T
R
ANALISIS INTERNO
A
T
ORGANIZACIÓN
G
ESTRATEGIA
C
O
FINES P L A N CORPORATIVOS F COMPETITIVOS I FUCIONALES C A C I Ó
FINES
P
L
A
N
CORPORATIVOS
F
COMPETITIVOS
I
FUCIONALES
C
A
C
I
Ó
N
MEDIOS
E
S
T
R
CORPORATIVOS
A
COMPETITIVOS
T
E
FUNCIONALE
G
I
A

¿DONDE ESTAMOS?

¿CÓMO LOGRARLO?

1. Análisis Externo :

Auditoría del Entorno

hacer Entorno Interno Lo que la Compañía Puede hacer
hacer
Entorno Interno
Lo que la Compañía Puede hacer

Entorno Externo

Lo que la Compañía Podría

Valores personales y aspiraciones de ejecutivos Lo que la Compañía Quiere hacer
Valores personales y
aspiraciones de ejecutivos
Lo que la Compañía Quiere hacer
Reconocimiento de obligaciones debidas a Interesados en la Empresa Lo que la Compañía Debería hacer
Reconocimiento de obligaciones
debidas a Interesados en la
Empresa
Lo que la Compañía Debería
hacer

Ventaja

Competitiva

Sustentable

Diagnóstico Externo de la organización

Oportunidades

Diagnóstico Externo de la organización Oportunidades Factores, fenómenos o hechos que podrían favorecer el logro de

Factores, fenómenos o hechos que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

favorecer el logro de los objetivos organizacionales. Factores, fenómenos o hechos que podrían obstaculizar el

Factores, fenómenos o hechos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos organizacionales.

organizacionales. Factores, fenómenos o hechos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos organizacionales .
Amenazas
Amenazas

Análisis del entorno externo

Económico Demográfico Sociocultural Análisis de la Industria Análisis Competitivo Politico/Legal Global
Económico
Demográfico
Sociocultural
Análisis de la
Industria
Análisis
Competitivo
Politico/Legal
Global
Tecnológico

Análisis del entorno externo

Legal Tecnológico EMPRESA Económico Demográfico
Legal
Tecnológico
EMPRESA
Económico
Demográfico
Análisis del entorno externo Legal Tecnológico EMPRESA Económico Demográfico

Perfil de la capacidad externa (PCE)

a. Se debe obtener información sobre cada uno de los factores objeto de análisis.

b. Identificar Oportunidades y Amenazas con lluvia de ideas (en los grupos estratégicos)

c. Agrupar las oportunidades y amenazas por cada

factor. (Económico, político, social

)

d. Calificar y dar prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala alta-media-baja.

e. Ponderar el impacto de la oportunidad-amenaza en el éxito del negocio.

f. Conformar la matriz identificando las oportunidades y amenazas de más alto impacto en el negocio.

Perfil de la capacidad externa (PCE)

CATEGORIAS DEL PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

CALIFICACION
CALIFICACION

GRADO

 

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO

FACTORES

FACTORES

ALTO

MEDIO

BAJO

TECNOLOGICOS

ECONOMICOS

POLITICOS

GEOGRAFICOS

SOCIALES

TECNOLOGICOS ECONOMICOS POLITICOS GEOGRAFICOS SOCIALES
TECNOLOGICOS ECONOMICOS POLITICOS GEOGRAFICOS SOCIALES

Análisis externo - Hoja de trabajo

DIAGNOSTICO EXTERNO PCE

CALIFICACION
CALIFICACION

AMENAZAS

GRADO

OPORTUNIDADES

IMPACTO

FACTORES

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ECONOMICOS Inflación Devaluación PBI Inversión Política POLITICOS Constitución Normas Impositivas
ECONOMICOS
Inflación
Devaluación
PBI
Inversión Política
POLITICOS
Constitución
Normas
Impositivas
Estabilidad Politica
El Congreso
SOCIALES
Tasas de natalidad
Distribución del ingreso
Desempleo
TECNOLOGICOS
Nivel de tecnología
Flexibilidad de procesos
Automatización
GEOGRAFICOS
Ubicación
Clima
Vías de acceso

Matriz de Análisis del macro ambiente

Contexto Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Priori observados dades Apenas Fuerte Débil A x E -
Contexto
Fenómenos
Tendencias
Oportunidades
Amenazas
Priori
observados
dades
Apenas
Fuerte
Débil
A
x
E - V
S x G - V
Perceptibl
es
0 -10
0 – 10
Valor
0-10
0-10
Valor
Político
Económico
Socio
Cultural
Tecnológico
Otros

Oportunidades A= Atractivo para la organización E= Probabilidad de éxito V= valor ( A x E )

Amenazas S= Probabilidad de suceder G= Gravedad si aparece V= Valor ( S x G )

Análisis externo - Hoja de trabajo

Factores

Calificación

Económicos Inflación Devaluación PBI Inversión Pública Políticos legales

Constitución

Normas Estabilidad Sociocultural Tasa de natalidad Distribución de ingreso PEA Subempleo Tecnológicos Nivel de tecnología Automatización Flexibilidad de procesos

Oportunidades

Amenazas

   

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Impacto

X

X

X

Bajo

X

Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Macro entorno Externo

Internacional

¿ Qué efecto tiene la globalización en nuestro sector ?

¿ Qué impacto tienen los principales convenios / agrupaciones internacionales ?

Ecológico

¿ Estamos en un negocio cuestionado por los movimientos ecologistas ?

¿ Nuestros proveedores y/o nuestros clientes lo están ?

¿ Cómo nos afectarían respuestas afirmativas a estas preguntas ?

Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Macro entorno Externo

Económico

Tasa de cambio del PBI

Inflación

Devaluación

¿ Qué cambios económicos podrían afectar negativamente o de modo positivo la evolución del mercado y de la demanda ?

Tecnológico

¿ Qué desarrollos podrían producirse que impactarán fuertemente al mercado ?

¿ Cuáles son los sectores tecnológicos que pudieran amenazar a nuestro campo de actividad ?

Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Macro entorno Externo

Socio-demográfico

¿ Cuáles son las tendencias demográficas que podrían afectar a nuestro campo de actividad ?

Político

¿Qué ley o reglamentación podría afectar a nuestro campo de actividad ?

¿ Qué cambios fiscales pueden tener impacto en el negocio ?

¿ Qué cambios en la actitud del público y/o agrupaciones pueden afectar a sector de actividad

Impacto del 11 de Septiembre en el País

Turismo emisor y receptivo.

Precio de las materias primas.

Financiamiento internacional.

Precio del petróleo y del oro.

Programas americanos de ayuda (US AID) y narcotráfico.

USA

nuestro

principal socio

Población

281.6 millones

PBI

US $ 9.6 trillones

Crecimiento PBI

1.2 %

PBI Pércapita

US $ 24,200

1999

 

US $ 31,420

2000

US $ 34,260

2001

.

Inflación

1.5%

Exportación de Perú a USA

0.07%

Indicadores USA

Indicadores USA Tasa de interés de real - PBI -1.5%

Tasa de interés de real

- PBI -1.5%

ANÁLISIS PERÚ

¿CÓMO VA LA ECONOMÍA PERUANA?

El Perú y el proceso de globalización

Eliminación de barreras arancelarias.

Mercados abiertos a la competencia.

Promoción de la inversión extranjera.

Liberalización del flujo de capitales.

Acceso a nuevas fuentes de financiamiento.

Mayor estabilidad jurídica.

Integración a la economía mundial

jurídica. • Integración a la economía mundial PERSONAS EMPRESA Mejoran su posición de consumidor. Mayores

PERSONAS

EMPRESA

Mejoran su posición de consumidor.

Mayores oportunidades enfrentando mayores retos.

¿Un país estable en una región agitada?

RIESGO

ECONÓMICO

+

ARGENTINA

(6645)

BRASIL MA (2050) VENEZUELA A (1121) PERU COLOMBIA M (805) (1077) + MB B M
BRASIL
MA
(2050)
VENEZUELA
A
(1121)
PERU
COLOMBIA
M
(805)
(1077)
+
MB
B
M
A
MA
MEXICO
M
(413)
B
Nota: Al 19 de septiembre de 2002.
CHILE
(170)
MB
Riesgo país EMBI+ en puntos
básicos entre paréntesis, excepto
para Chile cuyo valor corresponde
al spread del primer bono soberano.
para Chile cuyo valor corresponde al spread del primer bono soberano. RIESGO POLÍTICO Elaboración: Macroconsult S.A.

RIESGO

POLÍTICO

para Chile cuyo valor corresponde al spread del primer bono soberano. RIESGO POLÍTICO Elaboración: Macroconsult S.A.

Elaboración: Macroconsult S.A.

Necesidades de Financiamiento

(En US$ millones)

 

2001

2002 P

2003 P

Resultado Económico

1,378

1,449

957

% del PBI

2.5

2.5

1.9

Amortizaciones

1,014

1,094

1,529

Deuda externa

882

878

1,065

Deuda interna

132

216

465

Monto a financiar

2,392

2,543

2,486

Financiamiento

2,392

2,543

2,486

Desembolsos Multilaterales

1,344

1,075

800

Privatización

323

350

400

Emisión de bonos en el mercado externo

0

980

0

Bonos del Tesoro

348

300

0

Otras Fuentes

376

-162

1,286
1,286

Fuente: BCR. Proyección: Macroconsult S.A.

Sobrecumpliendo metas inflacionarias

(Tasa anual de inflación)

10 8 Metas establecidas Inflación observada 6 1998 = 6,0% 1999 = 3,7% 4 2000
10
8
Metas establecidas
Inflación observada
6
1998 = 6,0%
1999 = 3,7%
4
2000 = 3,7%
2
2003 = 1,5%
2002 = 1.2%
0
2001 = -0,1%
-2
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
1998
1999
2000 2001
2002 2003

Fuente: INEI, BCR. Proyección: Macroconsult S.A.

¿Proceso de dolarización en la economía?

(Cuasidinero, variaciones anualizadas)

30 25 Moneda nacional Moneda extranjera 20 15 10 5 0 -5 -10 Ene Mar
30
25
Moneda nacional
Moneda extranjera
20
15
10
5
0
-5
-10
Ene
Mar
May
Jul
Sep
Nov
Ene
Mar
May
Jul
2001
2002
Fuente: BCRP

Concluye dinamismo de sectores de oferta

(PBI trimestral, variaciones porcentuales anuales)

12 Global PBI Oferta PBI Demanda 10 8 Proyectado 6 4 2 0 -2 -4
12
Global
PBI Oferta
PBI Demanda
10
8
Proyectado
6
4
2
0
-2
-4
-6
IT
IIIT
IT
IIIT
IT
IIIT
2000
2001
2002
2003

Fuente: INEI. Proyección: Macroconsult S.A.

Se estabiliza crecimiento de la PEA

4000

3950

3900

3850

3800

3750

3700

3650

3600

3550

3500

3450

3400

(Miles de personas)

3750 3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 (Miles de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento
3750 3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 (Miles de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento
3750 3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 (Miles de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento

PEA

3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 (Miles de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento de
3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 (Miles de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento de
3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 (Miles de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento de

Periodo de fuerte crecimiento de la PEA

de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov-
de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov-
de personas) PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov-

Ocupados

PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov- Ene- Mar
PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov- Ene- Mar
PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov- Ene- Mar
PEA Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados Mar- May- Jul- Set- Nov- Ene- Mar

Mar-

May-

Jul-

Set-

Nov-

Ene-

Mar -

May -

May

Jul

Set

Nov

Ene

Mar

May

Jul

Fuente: INEI

Características de la Población Ocupada

(Lima Metropolitana, miles de personas)

2001

2002

Jun - Ago Jun - Ago Variación Variac. %

EMPLEO

3442

3656

214

6.2

Edad

14

a 24

814

854

40

4.9

25

a 44

1831

1959

128

7.0

45

a más

798

843

45

5.7

Sector

 

Manufactura

528

569

41

7.7

Construcción

162

200

38

23.6

Comercio

832

910

78

9.3

Servicios

1865

1934

69

3.7

Categoría

 

Independiente Dependiente Tamaño Empresa 1 a 9

1207

1345

138

11.4

2011

2093

82

4.1

2274

2488

214

9.4

10

a más

1169

1164

-5

-0.4

DESEMPLEO

361

349

-12

-3.3

Fuente: INEI

Perú: Oportunidades

Amplio apoyo internacional al nuevo gobierno -AGP

Imagen internacional favorable por consolidar la

democracia.

Apoyo decidido a la inversión extranjera.

Boom minero mundial

Buen comportamiento del riesgo país en los últimos

meses, distanciándose de la negativa evolución de

Argentina o Brasil, aunque su nivel no mejora la performance anterior a las elecciones.

Perú: Amenazas

Interferencia en política peruana de agentes externos e internos.

Defensa de las 200 millas marítimas

Caída de precios internacionales del cobre

Incertidumbre a nivel mundial en torno a las inversiones.

Declive de las tres principales economías mundiales: EEUU, Japón y Europa.

La economía mundial acelera la inestabilidad política y económica.

Perú: Fortalezas

Potencial de crecimiento económico a futuro.

Sectores Agro Exportación y Minería con excelente potencial

Gas de Camisea y otros contratos de exploración

El tipo de cambio estable

Reservas Internacionales positivas

Buenas señales con Política de Austeridad (optimizar costos)

Composición adecuada del consejo de Ministros

Perú: Debilidades

Pérdida de popularidad por problemas de gobernabilidad.

Elevado nivel de pobreza y beligerancia social en movimientos

regionales.

Pérdida de competitividad internacional.

La corrupción continúa siendo una amenaza permanente.

Problemas estructurales como el reducido nivel de inversión (20%

del PBI) o los bajos ingresos tributarios (12.2% del PIB).

La presión por reactivar la economía y generar empleo.

Cuestionada Ley de Trabajo.

Balanza hidrocarburos deficitaria.

Inexistencia de partidos políticos organizados y de institucionalidad sólida en el país.

Concentración de exportaciones en productos primarios: 83% y falta impulso exportador.

Análisis del entorno externo

La empresa y sus entornos
La empresa y sus entornos
Análisis del entorno externo La empresa y sus entornos Político Económico Competidores Proveedores Clientes
Político Económico Competidores Proveedores Clientes Empresa Sustitutos Legal
Político
Económico
Competidores
Proveedores
Clientes
Empresa
Sustitutos
Legal

Ecológico

Tecnológico

Social

2. ANALISIS DEL SECTOR

TIPOS DE ESTRUCTURA INDUSTRIAL

Producto no diferenciado

Producto

diferenciado

UN

VENDEDOR

MONOPOLIO PURO
MONOPOLIO
PURO
Producto diferenciado UN VENDEDOR MONOPOLIO PURO POCOS VENDEDORES OLIGOPOLIO PURO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO

POCOS

VENDEDORES

diferenciado UN VENDEDOR MONOPOLIO PURO POCOS VENDEDORES OLIGOPOLIO PURO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO MUCHOS

OLIGOPOLIO

PURO

VENDEDOR MONOPOLIO PURO POCOS VENDEDORES OLIGOPOLIO PURO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO MUCHOS VENDEDORES COMPETENCIA

OLIGOPOLIO

DIFERENCIADO

MUCHOS

VENDEDORES

VENDEDORES OLIGOPOLIO PURO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO MUCHOS VENDEDORES COMPETENCIA PURA COMPETENCIA MONOPOLISTA

COMPETENCIA

PURA

VENDEDORES OLIGOPOLIO PURO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO MUCHOS VENDEDORES COMPETENCIA PURA COMPETENCIA MONOPOLISTA

COMPETENCIA

MONOPOLISTA

Herramientas de diferenciación

Número de enfoques para lograr ventaja Pocas Muchas Volumen Especialización Estancada Fragmentada Magnitud de la
Número de enfoques
para lograr ventaja
Pocas
Muchas
Volumen
Especialización
Estancada
Fragmentada
Magnitud de la ventaja
Pequeña
Grande
Fragmentada Magnitud de la ventaja Pequeña Grande Una empresa puede diferenciar su oferta de Mercado a

Una empresa puede diferenciar su oferta de

Mercado a lo largo de 5 dimensiones

Variables de Diferenciación

Producto

Servicio
Servicio

Personal

Canal

Imagen

Forma

Facilidad para ordenar

Competente

Cobertura

Símbolos

Características

Entrega

Cortesía

Experiencia

Medios

Desempeño

Instalación

Credibilidad

Desempeño

Ambiente

Conformidad

Capacitación al cliente

Confiabilidad

Aconteci-

Durabilidad

Asesoría al cliente

Capacidad

mientos

Confiabilidad

Mantenimiento

de respuesta

Reparabilidad

y reparación

Comunicación

Estilo

Diversos

Diseño

Casi no permite variación: Pollo, acero Gran potencial de diferenciación: Automóviles, edificios

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Variables

Empresa

Competidor 1

Competidor 2

Producto (Servicio)

     

Servicio (Servicio complementario)

     

Personal

     

Canal

     

Imagen

     

Análisis de la competitividad

Qué tan competitivo es el

sector

Qué tan competitivos son

los jugadores que actúan

en dicho campo de juego

Criterios

Agresividad de competidores

Agresividad de clientes

Agresividad de proveedores

Amenaza de sustitución

• La “Competitividad” es el grado en el que una empresa posee fuerza o debilidad respecto a sus principales competidores, y dentro de un entorno

• Implica una posición de análisis muy “Relativista”, ya que todo resulta ser (o se mide) en “más /menos, superior/inferior” que la competencia

El resultado debe ser claro : Puntos fuertes y puntos débiles de la empresa

Análisis de la Competitividad Componentes de análisis
Análisis de la Competitividad
Componentes de análisis

Situación de la empresa

Competidores prioritarios

Penetración de la distribución

Fuerza y Calidad de la Comunicación

Cartera de Productos
Cartera de Productos

Se debe llegar a describir la posición

ocupada por cada uno de los productos o

marcas de la empresa en términos de ventas, participación y rentabilidad .

El aspecto rentabilidad debe considerar el margen de contribución de cada producto o marca

Cuestionario 1 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Cartera de Productos
Cartera de Productos

¿ Cuál ha sido la evolución de las ventas por producto, segmento región,canal, en volumen y en valor ?

¿ Cuál ha sido la evolución de la

participación de mercado ?

¿ Cuáles son las características distintivas de los productos ?

¿ Cuál es la fuerza de la imagen de

marca de los productos de la

empresa ?

¿ Cuál es la extensión del surtido de productos ?

¿ Cuáles han sido las mejoras

últimas en los productos ?

¿ Cuál es la concentración de la cifra de ventas ? (¿ley 80/20?)

¿ Cómo evolucionan los márgenes en función de la edad

de los productos?

¿ Cuál es el nivel de precios nominal y relativo ?

¿ Cuáles son los márgenes de contribución ?

MATRIZ “BCG” puede ser útil

Competidores Prioritarios
Competidores Prioritarios

Se deben identificar los competidores mas

peligrosos dentro de cada “Producto-Mercado”

Luego se debe realizar un análisis comparativo

en Producto, Distribución, Publicidad, Precio,

vs los productos de la empresa

Completando el análisis de la empresa y el

análisis de los competidores se puede elaborar

ya un diagnóstico de “Cartera” empleando BCG

Cuestionario 2 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Competidores Prioritarios
Competidores Prioritarios

¿ Cuál es la participación de mercado detentada por los competidores ?

¿ Cuál es la ventaja competitiva del principal rival ?

¿ Cuáles son los precios relativos en función a nuestro precio ?

¿ Cuál es el comportamiento del competidor prioritario ?

¿ Cuál es la fuerza de la imagen de marca del competidor prioritario ?

¿ Cuáles son los elementos de diferenciación del producto competidor ?

¿ Cuál es la importancia de los recursos financieros de los competidores?

¿ Cuál es su capacidad de represalia en caso de enfrentamiento directo ?

¿ Cuáles son los puntos débiles de los principales competidores ?

¿ Qué acciones agresivas pudieran adoptar

estos competidores ?

¿ Qué cambios podrían modificar la proporción de fuerzas ?

Relaciones con la Distribución
Relaciones con la Distribución

La distribución controla la entrada al mercado y

detenta por este hecho un importante poder de negociación .

La relación debe entre fabricante y distribuidor debe

ser del tipo “Gana/Gana” para ser sostenida en el

tiempo .

Como mínimo, debe ser una relación transparente

De lo contrario, uno representará una amenaza para el otro.

Cuestionario 3 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Relaciones con la Distribución
Relaciones con la Distribución

¿ Cuál es el nivel de penetración de la distribución en cada

canal ?

¿ Cuáles son las tendencias de evolución de cada canal ?

¿ Cuál es la calidad de los distribuidores ?

¿ Qué tan importante es el (los) distribuidor(es) en el éxito de los marcas?

¿ Qué cambios pueden ocurrir que afecten la distribución ?

¿ Qué medidas se deben adoptar si tales cambios ocurren ?

Acciones de Comunicación
Acciones de Comunicación

La Comunicación está conformada por

La Publicidad

La Promoción

La Venta Personal

La Publicidad no pagada

Cualquiera de estos elementos puede “marcar la diferencia” en un mercado

Son cruciales en los mercados donde la posibilidad de

“Diferenciación” es limitada

Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Acciones de Comunicación
Acciones de Comunicación

¿Cuál ha sido la evolución de la intensidad

publicitaria ?

¿Cuál ha sido la evolución de la participación en la inversión ?

¿Cuál ha sido la estructura del plan de medios ?

¿Cuáles han sido los temas publicitarios adoptados

?

¿Cuál es la calidad creativa de la comunicación?

Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Acciones de Comunicación
Acciones de Comunicación

¿Cuál es el tamaño de la fuerza de ventas ?

¿Qué nivel de calidad tiene dicho equipo ?

¿Cuál es el nivel de orientación a promociones ?

¿Cuál es el nivel de calidad de las promociones

?

¿Qué poder de negociación existe con los

medios ?

Análisis del atractivo del entorno: Es el campo donde se juega  Criterios generales •

Análisis del atractivo del entorno:

Es el campo donde se juega

Criterios generales

Crecimiento.

Márgenes.

Barreras de ingreso.

Criterios específicos

En función a lo que cada empresa. considere o no como atractivo.

Las

oportunidades

y

provienen del entorno.

El entorno suele estar

control de la Empresa.

amenazas

fuera del

Por tanto, es vital “anticipar” todo

aquello que nos puede afectar.

Si no, la empresa se verá obligada a

un simple “reaccionar”.

Análisis del Atractivo del Entorno

Componentes de análisis

Tendencias del mercado

Comportamiento del comprador

Estructuras y motivaciones de la distribución

Estructura competitiva

Entorno indirecto

Cuestionario 1 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Tendencias del mercado

¿ Cuál es el tamaño del mercado total, en volúmen y en valor ?

¿ Cuáles son las tendencias ? ¿ Hay crecimiento, decrecimiento ?

¿ Cuál es el consumo medio por habitante, cliente, hogar, etc.?

¿ Cuál es el nivel de penetración / tasa de uso ?

¿ Cuál es la duración de la vida media del producto ?

¿ Existe algún tipo de estacionalidad ?

¿ Cuáles son los productos sustitutivos que ofrecen el mismo

servicio ?

¿ Cuáles han sido las innovaciones recientes en materia de producto ?

¿ Cuál es la estructura de la distribución ?

¿ Cuáles son los costos / márgenes de distribución en este

negocio ?

¿ Cuál ha sido la tendencia en la evolución de los precios ?

¿ Cuál es el nivel de intensidad publicitaria total ?

¿ Cuáles son los medios de Comunicación mas empleados ?

Cuestionario 2 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Comportamiento del Comprador

¿ Cuál es, por segmentos, el perfíl sociodemográfico de los

compradores ?

¿ Cuál es la composición del centro decisional de compra ?

¿ Quiénes son comprador, usuario, decisor, prescriptor ?

¿ Cuál es el proceso seguido en la decisión de compra ?

¿ Cuáles son los móviles determinantes de la decisión de compra ?

¿ Cuáles son los principales usos del producto para los compradores ?

¿ Cómo evolucionan los hábitos de compra de los compradores ?

¿ Cuál es la frecuencia / periodicidad de las compras ?

¿ A qué factores de marketing son mas sensibles los compradores ?

¿ Cuáles son las causas de satisfacción y de insatisfacción ?

Cuestionario 3 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Estructuras / motivaciones de la Distribución

• ¿ Cuál es el “peso relativo” en las ventas de cada canal de distribución

?

¿ Cuáles son las tendencias de evolución de cada canal ?

• ¿ Es la distribución “Intensiva”, “Selectiva”, “Exclusiva” ?

¿ Cómo participa la distribución en los esfuerzos de comunicación ?

¿ Qué cambios se observan en los surtidos de producto / servicios ?

¿ Qué representan las marcas de intermediarios ?

¿ Cuáles son los segmentos de clientes cubiertos por canal ?

¿ Cuáles son los costos de distribución por canal ?

¿ Cuáles son los descuentos y rebajas practicados normalmente ?

¿ Cuál es la importancia del crédito a clientes ?

¿ Qué ayudas espera el distribuidor de la Empresa ?

¿ Qué perspectiva tiene el marketing directo ?

Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Estructura Competitiva

¿Cuál es el número de competidores directos ?

¿Cuál es la participación de mercado de los principales

competidores?

¿Cuál es el tipo de postura competitiva dominante ?

¿Cuál es la fuerza de la(s) marca(s) de los principales competidores

?

¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva detentada por la competencia ?

¿Cuál es la fuerza y el grado de protección de los elementos de diferenciación de los competidores ?

¿Qué obstáculos tienen los probables ingresantes ?

¿Cuáles son y que fuerza tienen los productos / servicios sustitutivos?

¿Qué poder de negociación ostentan los proveedores ?

¿Qué poder de negociación ostentan los clientes ?

HABILIDAD DE LA COMPAÑÍA PARA COMPETIR EN SUS MERCADOS

FUERZA DE LA COMPETENCIA

ATRACCION DE LA INDUSTRIA

. Alto

Medio

Bajo

Inversión

incrementada

Inversión incrementada Mantener la posición, concentrarse en el mercado

Mantener la posición, concentrarse en el mercado

Inversión incrementada Mantener la posición, concentrarse en el mercado

Bajo

Medio

Alto

ATRACCIÓN DE LA INDUSTRIA

FUERZA DE LA COMPAÑIA

MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL

Guía para determinar la estrategia de una compañía, en base a un resumen de hallazgos

Alto

Normal

Bajo

Liderazgo

en el mercado

innovación

Diversificación

Segmentación

del

mercado

Expansión; diferenciación del producto

Mantenimiento de

posición; penetración

del mercado

Retiro en fases;

fusión

Retiro de

inversión

Imitación;

retiro en fases

Generación

de efectivo

No atractivo

Promedio

POTENCIAL DEL MERCADO

Atractivo

MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE PORTER

Ambiente

político y

legal

Proveedores

Ambiente

demográfico

Nuevos

competidores

Rivalidad dentro de la industria de confecciones

Rivalidad entre los firmas existentes

Disponibilidad de sustitutos

Ambiente

tecnológico

Clientes

Ambiente social

Ambiente

Macroecómico

METODO DE PORTER

Rivalidad entre entre las firmas existentes Poder de Negociación de los clientes Amenazas de nuevos
Rivalidad entre entre
las firmas existentes
Poder de Negociación de
los clientes
Amenazas de nuevos
competidores
METAS
POSICION
POSICION
AGRESIVIDAD
OBJETIVOS
COMPETITIVA
COMPETITIVA
MISION
ACTUAL
POTENCIAL
DE LA
COMPETENCIA
PODER DE NEGOCIACION
AMENAZA DE
PDTOS SUSTITUTOS
DE PROVEEDORES
FACTORES
INDUSTRIA - TECNOLOGIA

Las 5 fuerzas del Modelo de Competencia de Porter

Poder de Negociación de Proveedores
Poder de
Negociación
de
Proveedores
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de
nuevos
competidores
Rivalidad entre Competidores en la Industria
Rivalidad entre
Competidores
en la Industria
Poder de Negociación de Clientes
Poder de
Negociación
de Clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de
productos
sustitutos

Construir barreras de entrada

Reducir el poder de proveedores

Reducir el poder de compradores

Disminuir la amenaza de sustitutos o su impacto en la compañía

Disminuir la rivalidad interna o su

impacto en la compañía

1. Análisis de la Industria : Preguntas clave

¿ Cuáles es el perfil económico de la industria? ¿ Quienes son nuestros consumidores ?
¿ Cuáles es el perfil económico de la industria?
¿ Quienes son nuestros consumidores ?
¿ Quienes son nuestros proveedores ?
¿
Cuáles son los factores de éxito en el entorno ?
¿
Cuales son las oportunidades y amenazas ?
¿
Cuales son las fuerzas impulsoras de la industria?
¿
Cuál es el nivel de atractividad de la industria?

1.1. Análisis de la Industria : Perfil económico

Tamaño del mercado1.1. Análisis de la Industria : Perfil económico Crecimiento / Rendimiento de la industria Estructura del

Crecimiento / Rendimiento de la industriade la Industria : Perfil económico Tamaño del mercado Estructura del mercado Ambito de la rivalidad

Estructura del mercadodel mercado Crecimiento / Rendimiento de la industria Ambito de la rivalidad competitiva Canales de distribución

Ambito de la rivalidad competitiva/ Rendimiento de la industria Estructura del mercado Canales de distribución utilizados Nivel de diferenciación

Canales de distribución utilizadosEstructura del mercado Ambito de la rivalidad competitiva Nivel de diferenciación del producto Nivel de integración

Nivel de diferenciación del productola rivalidad competitiva Canales de distribución utilizados Nivel de integración vertical Aplicabilidad de economías

Nivel de integración verticalutilizados Nivel de diferenciación del producto Aplicabilidad de economías de escala Ritmo de cambio

Aplicabilidad de economías de escaladistribución utilizados Nivel de diferenciación del producto Nivel de integración vertical Ritmo de cambio tecnológico

Ritmo de cambio tecnológicoutilizados Nivel de diferenciación del producto Nivel de integración vertical Aplicabilidad de economías de escala

1.2. Análisis de la Industria : Consumidores

Cantidad

Cantidad

Segmentación

Segmentación

Hábitos de compra

Hábitos de compra

Atributos valorados

Atributos valorados

1.2. Análisis de la Industria : Consumidores Cantidad Segmentación Hábitos de compra Atributos valorados

Análisis de la Industria: atractividad

Las 5 fuerzas del Modelo de Competencia de Porter

Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de
nuevos
competidores

Barreras de Entrada

“Venganza Esperada”

Utilidades atractivas

Amenaza de Nuevos Competidores

Barreras de entrada
Barreras
de entrada
Perfil Grupos Estratègicos Economías de Escala Diferenciación de Producto Ubicación favorable Requerimientos de
Perfil
Grupos Estratègicos
Economías de Escala
Diferenciación de Producto
Ubicación favorable
Requerimientos de Capital
Costos de sustitución
Acceso a Canales de Distribución
Permisos Gubernamentales
Acceso a insumos críticos
Patentes
Procesos

Poder de Negociación de Proveedores

El poder de Proveedores puede darse si: Industria proveedora dominada por pocas firmas (perfil) Comprador
El poder de Proveedores puede darse si:
Industria proveedora dominada por pocas
firmas (perfil)
Comprador no es un cliente importante
para el proveedor (capacidad,
compromisos, y costos)
Producto del proveedor es un insumo
importante para el comprador
del proveedor es un insumo importante para el comprador Producto del proveedor es diferenciado (procesos) Amenaza

Producto del proveedor es diferenciado (procesos)

Amenaza de aumento de precios y reducción de calidad
Amenaza de
aumento de
precios y
reducción
de calidad
Producto del proveedor tiene un alto costo de sustitución (ubicaciòn, distribuciòn) Proveedor representa una amenaza
Producto del proveedor tiene un alto costo
de sustitución (ubicaciòn, distribuciòn)
Proveedor representa una amenaza posible
de integración hacia adelante
(competencia potencial)

Poder de Negociación de Clientes

El poder de clientes puede darse

s i : Compradores están concentrados o compran en gran escala en relación a las si: Compradores están concentrados o compran en gran escala en relación a las ventas del proveedor (monto, frecuencia)

Compras son una fracción significativa de las ventas del proveedoren relación a las ventas del proveedor (monto, frecuencia) Productos del proveedor no son diferenciados Compradores

Productos del proveedor no son diferenciadosson una fracción significativa de las ventas del proveedor Compradores tienen costos de sustitución bajos Industria

Compradores tienen costos de sustitución bajosdel proveedor Productos del proveedor no son diferenciados Industria del comprador tiene márgenes bajos Comprador

Industria del comprador tiene márgenes bajosCompradores tienen costos de sustitución bajos Comprador representa una amenaza de integración hacia

Comprador representa una amenaza debajos Industria del comprador tiene márgenes bajos integración hacia atrás Producto no es crítico en calidad

integración hacia atrás

Producto no es crítico en calidadrepresenta una amenaza de integración hacia atrás Cliente dispone de información completa * Negocia

Cliente dispone de información completaintegración hacia atrás Producto no es crítico en calidad * Negocia reducción de precios * Fuerza

* Negocia reducción de precios * Fuerza mejoras en calidad * Fomenta batallas competitivas entre
* Negocia reducción
de precios
* Fuerza mejoras en
calidad
* Fomenta batallas
competitivas entre
proveedores

Amenaza de Productos Sustitutos

Representan amenaza si:

Fácilmente disponiblesAmenaza de Productos Sustitutos Representan amenaza si: Precio atractivo Características comparables o mejores Costos de

Precio atractivoSustitutos Representan amenaza si: Fácilmente disponibles Características comparables o mejores Costos de cambio

Características comparables o mejoresamenaza si: Fácilmente disponibles Precio atractivo Costos de cambio bajos Productos con funciones similares

Costos de cambio bajosPrecio atractivo Características comparables o mejores Productos con funciones similares limitan los precios que

Productos con funciones similares limitan los precios que las Compañías pueden fijar
Productos con
funciones similares
limitan los precios
que las Compañías
pueden fijar

Rivalidad entre Competidores en la Industria

Es probable que ocurra Competencia agresiva cuando:
Es probable que ocurra Competencia agresiva cuando:
Existen competidores igualmente balanceados
Existen competidores igualmente
balanceados
cuando: Existen competidores igualmente balanceados Industria con bajo crecimiento Altos costos fijos Competidor

Industria con bajo crecimiento Altos costos fijos

Industria con bajo crecimiento Altos costos fijos Competidor busca una posición estratégica * Usa
Competidor busca una posición estratégica * Usa competencia de precios * Encara guerras publicitarias *
Competidor busca
una posición
estratégica
* Usa competencia de
precios
* Encara guerras
publicitarias
* Incrementa las
garantías
* Lanza nuevos
productos
Falta de diferenciación o bajo costo de sustitución Capacidad agregada en incrementos significativos Fuertes
Falta de diferenciación o bajo costo
de sustitución
Capacidad agregada en
incrementos significativos
Fuertes barreras de salida
Intereses estratégicos

Rivalidad entre Competidores en la Industria

¿Quiénes son los competidores actuales y potenciales? Respuesta Grupos Estratégicos ¿ Que harán en el
¿Quiénes son los competidores
actuales y potenciales?
Respuesta
Grupos Estratégicos
¿ Que harán en el futuro?
¿ Cuáles son sus objetivos ?
¿ Dónde tenemos una
ventaja competitiva ?
¿ Qué Empresas tienen
¿ Cuáles son sus estrategias ?
una posición competitiva
más fuerte/débil?
¿Cuáles son sus capacidades
comparadas con las nuestras?

Ejemplo de Análisis del Sector Confecciones

Barreras de Entrada

-Baja economía de escala. -Baja diferenciación de los productos alto poder copia de modelos. -Requerimiento de capital relativamente bajos. -Fácil acceso a canales de distribución.

Acción del Gobierno -Baja protección a la industria -Industria poco regulada.

Rivalidad entre Competidores

La empresas compiten entre calidad y precio Se compite por precio

La competencia de los productos para la exportación es en calidad y precio. Baja diferenciación de productos. Barreras de salida del negocio. Bajas barreras emocionales Baja especialización de activos Bajas restricciones del gobierno

Nuevos

Competidores

Amenazas de

Nuevos

participantes

Rivalidad dentro de la industria de confecciones

Rivalidad dentro de la industria de confecciones Rivalidad entre los firmas existentes

Rivalidad entre los firmas existentes

Amenazas de

sustitutos

Disponibilidad de sustitutos

Poca disponibilidad de

sustitutos

Poder negociador de proveedores

Poder negociador de los compradores

Proveedores

Clientes

Poder de los Compradores Importante número de compradores en mercado interno y externo. Poca disponibilidad de sustitutos En el caso de compradores de materias primas amenaza de integración hacia atrás. Los compradores contribuyen (exigen) a la calidad del producto especialmente en el caso de confecciones para exportación.

especialmente en el caso de confecciones para exportación. Poder de los Proveedores • Alto número de
especialmente en el caso de confecciones para exportación. Poder de los Proveedores • Alto número de

Poder de los Proveedores Alto número de proveedores en la industria textil. Baja disponibilidad de sustitutos. Alta contribución de los proveedores a la

calidad de los productos de confecciones.

Proveedores MTP’s Pocos proveedores con calidad y cumplimiento. Necesidad de asistencia Técnica y Capacitación Requieren supervisión durante el proceso

de producción

ANALISIS COMPETITIVO - PORTER

CALIFICACION

Bajo

Medio

Medio Bajo

Medio

Alto alto

FACTOR

1

2

3

4

5

Barreras de entrada

         

Barreras de salida

         

Poder de Negociación - Clientes

         

Poder de Negociación - Proveedores

         

Agresividad de la Competencia

         

Amenaza de Sustitutos

         
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO x EVALUACIÓN DE CRECIMIENTO VOLUMEN
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
x
EVALUACIÓN DE CRECIMIENTO
VOLUMEN DE CRECIMIENTO
POTENCIAL DE SUSTITUCIÓN
VULNERABILIDAD A LA SUSTITUCIÓN
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
AMBIENTE COMPETITIVO
VARIEDAD Y NRO DE COMPETIDORES
ESTABILIDAD DE LA PARTICIPACIÓN DE MCDO
BARRERAS DE INGRESO
CICLOS
BASE DE COMPETENCIA
AMBIENTE DE MERCADO
VALOR AGREGADO
AMPLITUD DE LA LÍNEA
AMPLITUD Y DIVERSIDAD DE LOS MERCADOS
TECNOLOGÍA / INNOVACIÓN
VARIEDAD NUMERO DE CLIENTES
INTERVENCIÓN GUBERNAMENTAL
GLOBAL

x Factor Clave que afecta

el atractivo de la industria

PAG.140

ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA ACTUAL LIDER FUERTE REGULAR DEBIL x POSICION DENTRO DEL MERCADO
ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA ACTUAL
LIDER
FUERTE
REGULAR
DEBIL
x
POSICION DENTRO DEL MERCADO
PARTCIPACION EN EL MERCADO
INTERVENCION EN EL MERCADO
LIDERAZGO EN LA FIJACION DE PRECIOS
POSICION DEL PRODUCTO
POSICION PROTEGIDA
DIFERENCIACION
AMPLITUD DE LA LINEA DE PDTOS O SERVICIOS
TECNOLOGIA
POSICION ENTRE LA CLIENTELA
PRESTIGIO / IMAGEN DE LA MARCA
AMPLITUD / DIVERSIDAD DE LA BASE DE CLIENTES
RELACIONES ESPECIALES CON LA CLIENTELA
INTEGRACION PROGRESIVA
MERCADOTECNIA / VENTAS
POSICION DE LOS RECURSOS
POSICION DE COSTOS
CAPACIDAD Y DISTRIBUCION DE LOS RECURSOS
INTEGRACION REGRESIVA
CAPACIDAD ADQUISITIVA DE LOS RECURSOS
RELACIONES ESPECIALES CON LOS PROVEEDORES/
PARTES INTERESADAS
x
Factor Clave que afecta
la posición competitiva
ANALISIS COMPARATIVO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE LOS COMPETIDORES

ANALISIS COMPARATIVO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE LOS COMPETIDORES

Variables marketing

Nuestro

Competidor

Competidor

Competidor

 

Producto

número 1

número 2

número 3

Producto

       

* Calidad

       

* Precio

       

* Gama

       

* Condicionamiento

       

* Evaluación

       

atributo 1

       

atributo 2

       

atributo 3

       

Distribución

       

* Distancia numerica

       

* Distancia en valor

       

Circuito número 1

       

Circuito número 2

       

Circuito número 3

       

* Lineal

       

* Margen

       

* Descuentos

       

* P.L.V.

       

Equipo de Venta

       

* Número de vendedores

       

* Calidad de los vendedores

       

* Frecuencia visita

       

* Formación

       

Publicidad

       

* Nivel de presupuesto

       

* Plan de medios

       

M edio número 1

       

M edio número 2

       

M edio número 3

       

* Eje publicitario

       

* Creatividad

       

Promoción

       

* Nivel del presupuesto

       

* Tipo de promoción

       

* Precio consumidor

       

* Descuento a distribuidor

       

* Otras promociones

       

Servicios

       

* Amplitud

       

* Plazo de entrega

       

* Servicio posventa

       

Investigación y desarrollo

       

* Nivel de gastos

       

* Número de investigadores

       

* Rendimiento en I + D

       

Informaciones marketing

       

* Calidad del S.I.M.

       

* Banco de datos

       

* Saber hacer

       
       
       

2. Análisis Interno :

Auditoría Organizacional

Entorno Externo Lo que la Compañía Podría hacer
Entorno Externo
Lo que la Compañía Podría hacer
Entorno Interno Lo que la Compañía Puede hacer
Entorno Interno
Lo que la Compañía Puede hacer
hacer Entorno Interno Lo que la Compañía Puede hacer Valores personales y aspiraciones de ejecutivos Lo
Valores personales y aspiraciones de ejecutivos Lo que la Compañía Quiere hacer
Valores personales y aspiraciones
de ejecutivos
Lo que la Compañía Quiere hacer
Reconocimiento de obligaciones debidas a Interesados en la Empresa Lo que la Compañía Debería hacer
Reconocimiento de obligaciones debidas a
Interesados en la Empresa
Lo que la Compañía Debería hacer

Ventaja

Competitiva

Sustentable

Análisis de la Empresa : Preguntas clave

¿ Está funcionando bien la estrategia actual ?
¿ Está funcionando bien
la estrategia actual ?
¿ Estamos explotando nuestras fortalezas ?

¿ Estamos explotando nuestras fortalezas ?

¿ Tenemos costos competitivos ?

¿ Tenemos costos competitivos ?

¿ Conocemos los aspectos estratégicos clave ?

¿ Conocemos los aspectos estratégicos clave ?

Diagnóstico interno de la organización

Fortalezas

Diagnóstico interno de la organización Fortalezas Condiciones o recursos que favorecen excepcionalmente por su calidad

Condiciones o recursos que favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro de metas

por su calidad el desarrollo de actividades y logro de metas Condiciones o recursos inadecuados que

Condiciones o recursos inadecuados

que entorpecen el desarrollo de

actividades y logro de metas.
actividades y logro de metas.
Debilidades
Debilidades

Perfil de Capacidad Interna (PCI)

El PCI examina cinco categorías, a saber :

Capacidad Directiva

Capacidad Competitiva

Capacidad Tecnológica

Capacidad de Talento Humano

Capacidad Financiera

CATEGORIAS DEL PCI

CATEGORIAS DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

CALIFICACION
CALIFICACION

GRADO

DEBILIDADES

 

FORTALEZAS

 

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO

CAPACIDAD

CAPACIDAD

ALTO

MEDIO

BAJO

DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA

TECNOLOGICA

TALENTO RH

DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGICA TALENTO RH
DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGICA TALENTO RH

CATEGORIAS DEL PCI

DIAGNOSTICO INTERNO

CAPACIDAD DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1
CAPACIDAD
DEBILIDADES
FORTALEZAS
IMPACTO
DIRECTIVA
ALTO
MEDIO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
1
Imagen corporativa - Responsabilidad social
2
Uso de planes estratégicos - Análisis Estratégico
3
Evaluación y pronóstico del medio
4
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5
Flexibilidad de la estrautura organizacional
6
Comunicación y control gerencial
7
Orientación empresarial
8
Habilidad para atraer y retener gente creativa
9
Habilidad para responder a la tecnología cambiante
10
Habilidad para manejar la inflación
11
Agresividad para enfrentar la competencia
12
Sistema de control
13
Sistema de toma de decisiones
14
Sistema de coordinación
15
Evaluación de gestión
16
Otros

3. Análisis FODA :

Análisis de Vulnerabilidad

Análisis de vulnerabilidad

Es importante forzar a los ejecutivos a tener una

visión crítica del diagnóstico.

Es ponerlos a desempeñar el papel del abogado del

diablo

definidas.

en

relación

con

el

plan

o

estrategias

El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía, y completamente, como se anotó en el diagnóstico

estratégico.

Es un proceso integrado por las siguientes etapas :

Análisis de vulnerabilidad

1. Indentificación de puntales :

Entiéndase puntal como un elemento de soporte del cual depende la firma para sobrevivir.

- Recursos humanos.

- Situación en el mercado.

- Relación con la competencia.

- Proceso productivo.

- Tecnología.

- Situación financiera.

- Estructura de capital

- Cultura corporativa.

Análisis de vulnerabilidad

2. Traducir los puntales en amenaza para el negocio :

¿Qué le puede

evento?.

pasar

a

al

firma

si ocurriera tal

- La pérdida de mercado.

- La elevación de los inventarios.

- El aumento de la incobrabilidad.

- La desaparición de un canal de distribución.

- La aparición de nuevos competidores.

- La pérdida de un proveedor estratégico.

Debe ser hecha primero individualmente y luego compartida en grupo y después de una amplia discusión se debe obtener un listado común de puntales por área, o bien de toda la organización.

Análisis de vulnerabilidad

3. Evaluación de las consecuencias :

El grupo deberá analizar cuidadosamente las

consecuencias que traería a la firma la ocurrencia de la amenza señalada.

Por ejemplo :

Si mis inventarios aumentan, se incrementan los

costos financieros, se pierde margen la organziación

puede perder la liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones de crecimiento.

Análisis de vulnerabilidad

4. Valorizar el impacto :

Evaluadas las consecuencias de capa puntal, el

grupo debe valorar y calificar la magnitud del

impacto.

Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuncia desastrosas.

Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos participantes en la sesión.

Análisis de vulnerabilidad

5. Probabilidades de ocurrencia de la amenza :

El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad.

Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o

puntal.

Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben tomarse.

Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige

acciones inmediatas, de choque de corto plazo.

En cambio, una con poca probabilidad permite planear acciones que prevengan su efecto.

Análisis de vulnerabilidad

6. Capacidad de reacción :

Establecida la magnitud de la amenza, sus

consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capcidad de reacción de la empresa.

Aquí calificará entre 0 y 10, siendo 0 niguna capacidad de reacción y 10 una capacidad total de reacción.

La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.

Análisis FODA

Herramienta que permite encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.

Permite formular estrategias para aprovechar fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas.

La Evaluación Externa

La Evaluación Externa La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en: • LEvaluación del entorno
La Evaluación Externa La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en: • LEvaluación del entorno

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

LEvaluación del entorno EAnálisis del entorno

La Evaluación Externa La auditoría externa revela: • Oportunidades claves • Amenazas claves Las estrategias
La Evaluación Externa La auditoría externa revela: •
La Evaluación Externa
La auditoría externa revela:

Oportunidades claves

Amenazas claves

Las estrategias se formulan para: •
Las estrategias se formulan para:

Sacar ventaja de las oportunidades

Evitar/reducir el impacto de las amenazas

La Evaluación Externa
La Evaluación Externa
La Evaluación Externa Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Comunidades Gerentes Accionistas

Competidores

Proveedores

Distribuidores Acreedores Clientes Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos Servicios

Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos Servicios Fuerzas Externas Claves Oportunidades y Amenazas
Fuerzas Externas Claves
Fuerzas
Externas
Claves

Oportunidades

y

Amenazas

La Evaluación Externa
La Evaluación Externa
La Evaluación Externa Fuerzas Externas Claves Cinco (5) categorías amplias: • FFuerzas económicas • FFuerzas
Fuerzas Externas Claves
Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:

FFuerzas económicas FFuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales FFuerzas políticas, gubernamentales y legales FFuerzas tecnológicas FFuerzas competitivas

La Evaluación Interna

La Evaluación Interna Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica • Átareas funcionales del negocio: 
La Evaluación Interna Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica • Átareas funcionales del negocio: 

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

Átareas funcionales del negocio:

Ffortalezas

Ddebilidades

La Evaluación Interna

La Evaluación Interna Distribución Interna Reunir y procesar información de: • CCapacidad Administrativa •

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

CCapacidad Administrativa RRecursos Humanos MMarketing FFinanzas/contabilidad PProducción/operaciones IInvestigación & desarrollo SSistemas de Información

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

(FODA)

Estrategias

FO

maximax

Estrategias

FA

maximin

Estrategias

DO

minimax

Estrategias

DA

minimin

FO maximax Estrategias FA maximin Estrategias DO minimax Estrategias DA minimin

Estrategias FO

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

(FODA)

Estrategias

FO

Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja
Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja

Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las

oportunidades

externas

Estrategias DO

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

(FODA)

Estrategias

DO

Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las
Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las

Mejorar las

debilidades internas para tomar ventaja

de las oportunidades externas

Estrategias FA

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

(FODA)

Estrategias

FA

Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el
Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el

Usar las fortalezas de la

empresa para

evitar o reducir

el impacto de las amenazas externas.

Estrategias DA

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

(FODA)

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir

Estrategias

DA

Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las

amenazas del

entorno

Análisis FODA

1. Elaboración de la hoja de trabajo.

Se debe

hacer una agrupación de los

factores claves de éxito (FCE), encontrados en las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Se escogerán aquellas que signifiquen el

impacto más alto para la organización.

Análisis FODA

Hoja de Trabajo

Oportunidades

Amenazas

Enumerar oportunidadesclaves

Enumerar amenazasclaves

Fortalezas

Debilidades

Enumerar fortalezasclaves

Enumerar debilidadesclaves

 
 
 

Análisis FODA Empresa:

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

Análisis FODA - Ejemplo

OPORTUNIDADES

Mantenimiento y liderazgo del mercado. Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad. Mejor posición financiera. Nuevos mercados para productos a nivel internacional. Diversificación en el mercado de nuevos Productos. Desarrollo tecnológico.

FORTALEZAS

Liderazgo del mercado como productora Única de derivados del petróleo.

Fuerte departamento de IyD y mercadeo.

Productos de alta calidad. Alto grado de autosuficiencia. Liderazgo regional consolidado. Los consumidores prefieren nuestros productos.

AMENAZAS

Continúan los problemas tecnológicos. Saturación del mercado.

Fuerte competencia para las bases de

Lubricación. Amenaza de sacarlo del mercado. Precios altos de los insumos.

DEBILIDADES

Dificultades financieras. Grandes inventarios. Inferioridad del producto frente al importado. Demasiada capacidad de producción. Resistencia interna al cambio. Cultura monopolística. Proyección a corto plazo.

Análisis FODA Ejemplo
Análisis FODA
Ejemplo
Análisis FODA Ejemplo Fortalezas Debilidades • Capacidad financiera • I&D tecnológico • Habilidad
Fortalezas Debilidades • Capacidad financiera • I&D tecnológico • Habilidad comercial •Ausencia de
Fortalezas
Debilidades
• Capacidad financiera
• I&D tecnológico
• Habilidad comercial
•Ausencia de distribución propia
•Demora en toma de decisiones
•Ausencia de sistemas de control
• Crecimiento del mercado
• Retiro de competidor
• Aparición de nuevo cliente
•Incremento de costos energéticos
•Legislación regulatoria
•Aparición de gran competidor
Amenazas
Oportunidades

Análisis FODA

2. Realización de FODA.

Considerando los FCE de más alto impacto se procederá a relacionar Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, preguntándonos :

- Cómo convertir una amenza en una oportunidad.

- Cómo aprovechar una fortaleza.

- Cómo anticipar el efecto de una amenaza.

- Cómo prevenir el efecto de una debilidad.

Análisis FODA

MATRIZ DE IMPACTOS DOFA - PONDERADO

FORTALEZAS

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO

- PONDERADO FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO DEBILIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO

MEDIO BAJO DEBILIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Análisis FODA Estrategias

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Análisis FODA

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

 

Enumerar las de mayor impacto

Enumerar las de mayor impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto

FO

FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de

DO

DA

mayor impacto

Análisis FODA

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Potencialidades

Riesgos

DEBILIDADES

Desafíos

Limitaciones

Matriz FODA

Deje en blanco

Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades-O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oprtunidades

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Amenazas-A

Estrategias FA

Estrategias DA

Liste las amenazas

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas

Análisis FODA

 

OPORTUNIDADES

 

AMENAZAS

 

1. El desarrollo tecnológico y la innovación en productos.

2. La apertura de nuevos mercados

1. Llegada de competidores.

2. Supervisión tecnológica para la competencia.

3. Pérdida del mercado

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

1.

La estructura orgánica.

1.

Desarrollo de nuevos

1.

Diseñar un programa de

2.

Lealtad de los clientes

productos acorde con las

servicio al cliente para

3.

Exclusividad del producto.

necesidades del cliente.

mantener su lealtad.

2.

Iniciar exportación de productos

2.

Preparar estrategias de mercado para impulsar la competencia.

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

1.

Dependencia

1.

Iniciar desarrollos

1.

Iniciar un programa de I&D.

tecnológica de la matriz.

tecnológicos propios.

2.

Diseñar y realizar desarrrollo del recurso humano.

2.

Aprovechar asociación con socios para hacer inversión en sistemas.

2.

Escazo desarrollo de sistemas .

 

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

OPORTUNIDADES O1 O2 O3 FORTALEZAS F1 F2 F3 Suma DEBILIDADES D1 D2 D3 Suma A1 AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES O1 O2 O3 FORTALEZAS F1 F2 F3 Suma DEBILIDADES D1 D2 D3 Suma A1 AMENAZAS

F1

OPORTUNIDADES O1 O2 O3 FORTALEZAS F1 F2 F3 Suma DEBILIDADES D1 D2 D3 Suma A1 AMENAZAS
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 FORTALEZAS F1 F2 F3 Suma DEBILIDADES D1 D2 D3 Suma A1 AMENAZAS

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

A1

AMENAZAS

A2

A3

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA

1 BAJA

2 MEDIA

3 ALTA

4 MUY ALTA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico O1 O2 O3 A1 A2 A3 FORTALEZAS
Caso: Mejora de
la competitividad
del café orgánico
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
F1
4
4
2
1
2
0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
F2
4
3
3
2
2
2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial
F3
4
2
2
3
4
1
extranjero que asegura la exportación
12
9
7
6
8
3
Suma
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
D1
3
2
1
3
0
0
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
D2
3
3
2
2
2
0
antiguas
Escasa diversificación productiva,
D3
4
1
1
4
1
4
tendencia al monocultivo
10
6
4
9
3
4
Suma
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
Precio diferenciado y
mayor del café orgánico
con respecto al café
convencional
Interés de consumidores
por productos orgánicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Caída del precio de café
en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
orgánico al mercado
internacional
La aparición de plagas de
ineterés técnico y
económico para el café
   

OPORTUNIDADES

   

AMENAZAS

 

Posibilidad de incursionar

en nuevos mercados

exigentes en productos

certificados

Precio diferenciado y

mayor del café orgánico

con respecto al café

convencional

Interés de consumidores

porm productos orgánicos

procedentes de zonas con

extrema pobreza

Caída del precio de café

en el mercado

internacional

Ingreso de nuevos

ofertantes de café

orgánico al mercado

internacional

La aparición de plagas de

ineterés técnico y

económico para el café

 

O1

   

O2

   

O3