Total quality
management:
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
Dopo aver letto questo capitolo, il let-
tore sarà rn grado di:
@ comprendere il total quality
management;
@ spiegare come si misura la
qualità e conoscere le sue
diverse dimensioni;
@ illustrare il ciclo ouerc di
definizione, misura, analisi,
miglioramento e control Io
(defi ne, meosure, a no lyze,
improve, contro) nel processo
di miglioramento della qualità;
@ capire cosa si intende per
certificazione rso.
orientamento
al Six Sigma
ceneral Electric e da oltre dieci anni ulo.dei principafi promotori
del six sigma..Jack welch, il
leggendario cro oggi in pensione, ha dichiarato: 'prevale
l'iaea che it ii, sig*u si riferisca aj
controlli di qualita e aila statistica. E vero, ma c,e di p;J.1.
ramento della leadership, fornendo strumenti
;il;...rÉir."%,ir." r, ,[j,"_
utili pei analizzare qu"rtioni difficili. AIla base del
six sigma c'e un'idea che puo rivoluzionare completamente
l'asseito di una società, portandola
a focalizzarsi verso l'esterno, verso il cliente".
La dedizione .ri. qr.iiuli ilneral Electric e
data sul six sigma, che sur sito deila società viene ' fon-
definito .oÀ;,;ù.
ln primo luogo, che cosa.è il.six sigma? Diciamo prima cosa non
è" Non è una società
segreta, uno slogan o un cliche. ll.six sigma è un processo
disciplinato che aruta a concentrare
i,rostri,.sforzi sullo sviluppo e sulla forn"itura di prodotti
e servizi praticamente perfetti. perché
'sigma"?.sigma e un termine,statjstico,
che indica in che misura un dato processo si discosta
dalla perfezione. Ilidea cenirare aila base der six
il numero di "difenr in un processo, e possibire anàhe
sijma À i. ,"gr;i.; ,i 5 por'bite misurare
escogit.;; ;;rìJ;ffi;;i,à;";
.
eliminarlr, awicinandosi ir piu possibire ,n prÀ."rro ";;
con ,,zero difetti,r per raggrungere un
livello di qualità six sigma, un processo deve produne
non piu di j,4 difetti per mirione di
'opportunità'i Una,"opportunità'; è definita
come un,occasione di non-lonformita, cioè, di non
soddisfare Ie specifiche richteste. Cio significa che
i nostri processi fondamentali devono essere
eseguiti in maniera pressoché perfetta.
ll.nucleo del Six Srgma e costituito da alcuni concetti
tondamentali.
critico per la qualità: atiriburo piu importantà p"r ii.ti"nt".
!l:T:"t,
Difetto; Incapacità di produrre cio che il cliente desidera.
.Capacità
del processo: cio che il processo ,iÀr.à u
ir.oarrr".
Variazione; cio che il cliente vede e percepisce.
operazioni stabili: assicurare p,ocesii coeienti e prevedibili per
migliorare cio che il cliente
vede e percepisce,
Progettare per il six sigma; proSettare per soddisfare
i bisogni del cliente e le capacità
del processo.
2t0
Gestione della qualità totale,
rou (total quality
management) Cestire l'intera
organizzazione in modo che
essa eccella in tutte quelle
dimensioni del prodotto e del
servizio importanti per la
clientela,
iflr
i -E&:
Global
Premio nazionale per la
qualità Malcolm Baldrige
(Malcolm Baldrige National
Quality Award) Premio istituito
dal Ministero del Commercio
USA nel I987 attribuito ogni
anno ad aziende che
raggiungono l'eccellenza sotto il
profilo della qualità.
eARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi
Questo citpitolo ha inizi<-r con Lrnl prLnrlnrr-nica eenerale sulla gestione clella clua-
lità totale e sul "movimento" per la qualitzì. Segue un esame dei concetti e delle
caratteristiche cii fondo clell'approccio Six Sigma al rqlt (totcLl clualitt,ntu,lTctee-
ment). \iiene poi descritto il sistema Shingo. che propone un approccio alla
qualità peculiare, orientato alla prer.enzione degli errori. È quindi la volta di
un'analisi delle norme ISO 9000 o tscl 1.1 000 perlacertifr.cazione della clualità,
adottate cla rnolte azienda in tutto il monclo. I1 capitolo si conclude con la pre-
sentazione clel srR\rQt,'.\1,. strumento apl.lositzrmente progettato per tnisltrare la
qualità 1lell'erogazione tlei servizi.
7.1 o Total quality management
Il total qualitl, rnanagernent può essere delìnito come la "gesrione delf intera
organizzazione in moclo che essa eccella in tutti quegli attributi clel prodotto e
del servizio importzìnti per il clier-rte". Sul ironte clelle operatior-rs gli obicttivi
fonclar.nentali clel renr sclno due:
1. accurata progcttaziolle clel proclotto o scn'izio;
2. assicurazione che I'aziencla possa coerenternente trasfbrmare ill l-ln proclotto
tali specifiche di progettaz.ione.
Questi due obiettivi possono essere conseguiti solo se vi si orienta l'intera or-
ganizzazione, da cui I'espressione "gestione della qualità totole". Negli USA il
tQtvt clivenne Lln telna di interesse nazionale negli zurni Ottanta, soprattlltto come
risposta aila superiorc clualitìr §iaplronese ne1la produzioue cli autovetture e cli
altri beni ciurevoli, cluali i c«rnclizionatori d'aria per Llso clomestic<t. Uno stuclicl
largamente citato sui protù-rttori cli conclizionatori zrmericaui e giapponesi sc-
gnalava che i proclotti USA cli piir clevater qualitrì uì\rc\rano tassi cli difettosità me-
diamente sLtperiori a quelli dei prodotti nipponici più scadenti.l Il basso lir,ello
della qualità nell'industria americana risultava così grave che il suo migliora-
mento divenne una priorità nazionale, tanto che il Nlinistero del Commercio
nel 1987 istituì il Nlalcohn Baldri§e National Quality Au.ard, con lo scopo di
Il Baldrige Quality Award viene assegnato alle aziende che hanno dimostrato una qualità
eccezionale nei propri prodotti e processi. Ogni anno possono essere altribuiti tre premi
per ciascuna di queste categorie: aziende manifatturiere, aziende di servizi, piccole imprese
e, a partire dal 1999, servizi di istruzione e sanitari.
I candidati al premio devono presentare una domanda, contenuta entro Ie 75 pagine,
che specifichi gli approcci, le modalità di implementazione e i risultati delle loro attività nel
campo della quaiità in relazione a sette principali voci; Ieadership, pianificazione strategica,
orientamento al cliente e al mercato, informazioni e analisi, orientamento alle risorse umane,
gestione dei processi e risultati d'azienda. I giudici e i valutatori esaminano queste voci, at-
tribuendo fino a un massimo di 1000 punti. Le aziende che superano il punteggio (indi-
cativo) dì 650 vengono selezionate per una visita in sede. I vinciton, prescelti all'rnterno di
questo gruppo, ottengono quindi l'onore di partecrpare all'annuale cerirnonia di Washington,
D.C. Tuiti i partecipanti vengono comunque premiati con un feed-back da parte dei valutatori:
si tratta di un ritorno informativo molto importante, che consiste essenzialmente in una va-
lutazione delle loro prassi aziendali. N/olti degli Stati USA hanno utilizzato i criteri del Baldrige
come base per istituire i loro specifici premi per la qualità. Secondo il rapporto Butlding on
Boldrige: Americon Quoliny for the 2l st Century, predisposto dal Council on Competitive-
ness, "piu che a ogni altro programma, al Baldrige Quality Award va il merito di aver reso
la qualità una priorità nazionale e di aver promosso le best protcrces in tutti gli Stati Uniti'i
 cAprrolo 7 . Total quality management: orientamento al Six SiSma 211

qua- spingere le aziende a riesaminare e ristrutturare i propri pro6irammi di qualità.

delle Nello stesso periodo si faceva pressante l'esi§enza che le aziende coinvolte nella
competizione sui mercati internazionali dimostrassero di misurare e documen-
alla tare le loro prassi di qualità secondo criteri specificati, denominati norme ISO.
di Questo argomento verrà ripreso più avanti.
irà, I principali teorici del movimento per la qualità, segnatamente Philip Crosby,
pre- w. Edwards Demin§ e Joseph M. Juran (i cosiddetti guru della qualltù), ofTrono
la interpretazioni lievemente dissimili su che cosa sia la qualità e come vada con-
se§uita (Tabella 7 .7), ma tutti lanciano lo stesso messa$l,io di tbndo: conse§uire
una qualità eccellente richiede la leadership da parte del top mana§ement, un
orientamento al cliente, un totale coinvolgimento della fotza lavoto e un mi-

Tabella 7.1
I guru della qualita a confronto

Crosby Deming Juran

Definizione di qualità Conformità alle specifiche Un prevedibile livello di ldoneità all'uso (soddisfare le
uniformità e affidabilità, a costo esigenze della clientela)
ridotto e aderente alle
necessità del mercaio

Livello di responsabilità Responsabile della qualità Responsabile del 94% dei Meno del 20o/o dei problemi
del top management problemi di qualità di qualità sono dovuti agli
addetti alla produzione

Prestazioni standard e Zero difetti La qualità ha molte "scale"; uso Evitare proclami per fare un
motivazione della statistica per misurare la lavoro perfetto
prestazione in tutti i campi;
se- critica verso il concetto di zero
me- difetti
lo Riduzione della variabilità Approccio generale del
Approccio generale Prevenzione, nessuna
ra,- ispezione mediante il miglioramento management alla qualità,
lo continuo; cessazione delle con speciale riferimento alla
ispezioni di massa componente umana
di
Metodo 14 passi per il miglioramento 14 punti per il management 10 passi per il miglioramento
della qualità della qualità

Controllo statistico di
processo (sec)
Rifiuto dell'indice "Livello di
qualità statisticamente
accettabile" (si esige qualità
perfetta al 1O0%\
Occorre usare i metodi statistici
di controllo della qualità
spc raccomandato, ma
messa in guardia contro
l'approccio guidato dagli
strumenti che ne potrebbe
derivare

Fondamenti per il È un processo, non un Continuo, al fine di ridurre le Approccio di squadra

miglioramento programma; obiettivi di variazioni; progetto per progetto;
miglioramento continuo definizione degli obiettivi

Lavoro di gruppo Gruppi per il miglioramento Partecipazione dei dipendenti al Approccio basato sulla
della qualità; suggerimenti processo decisionale; squadra e sui circoli per la
per la qualità abbattimento delle barriere fra i qualità
reparti

Costi della qualità Costi delle non conformità; la L'ottimo non esiste; La qualità non è gratuita;
qualità è gratuita miglioramento continuo l'ottimo non esiste

Acquisti e ricezione merci
on
Valutazione del fornitore
ll fornitore è un'estensione
dell'azienda; la maggior
parte dei difetti sono
imputabili agli
approwigionamenti
Sì; audit di qualità inutile
Le ispezioni sono tardive; il
campionamento permette ai
difetti di inserirsi nel sistema;
sono necessari grafici di
controllo e prove statistiche
No: critica verso la maggior
parte dei sistemi
I problemi sono complessi;
condurre indagini formali
Sì, ma corredata da
assistenza al fornitore per il
suo miglioramento ,/
212 PARTE 2 . Progeltazione e selezione dei processi

glioramcnto colttinLlo basato sri Lrn.ì f,igorosa arlrìlisi clci processt. Nel corso clci
czrpit.olo eslttnittcretuo f irppliclrzionc di rllicsti coucctti al Tqrt e ul Six Siql
allu luce tlei piùr r-ccenti sviluppi. ()ra r,rilgcremo Ia nosttlr lrttcnz_iouc iicl 11,_.
cottcctti c'hìltl'c s()tt()st1t1ìti rr cltutIsiirsi lrzione ,,oìtl al pcrscgr.lilllcut6 ciclllr
litìr: lc spccihchc tlcllrr rltr.ìit. c i c,sti r-lcllrr rlr.rrrrit:ìr.

7.2 o 5pssifiche e costi della gualità

Per rlualsiasi programnta cli c1r-ralitz:r è t'onclanrentale clcterntinare le specifici-tc-
i costi per il conseguimento (() tìtunc«to conscgtrimentci) rli rali
clellrr cltralità c
specifrchc.

7.2.1 Sviluppo delle specifiche di qualità

Le specitrche delll qualità c1i un prodotto o servizio derivano clecisioni e

Qualità di progetto (design
quality) Valore intrinseco del
prodotto sul mercato.
Dimensioni della qualità
Criteri in base ai quali viene
misurata la qualità.
c1a11c
clalle azioni intraprese rispetto alla clualitz'r cle1 suo progetto c alla cont'onliti'ì
sr-ra
al pro$ctto stcsso. La clualitr*r tli progetto cietìr-risce il valore inrrinsecq clel pr6-
clotto sul llrercato, confìetrr;rnclrsi dtrncyue conrc clecisi()nc striìtegica dcll'ir-nprc-
slt. Lc tlirttetrsi<>ni conttulclnclltc associale :rllrr rqulrlità 11i proqctto sono clcnclrtc
ncllzr 'lÌrhellrr 7.f .
'lÌrli clintcnsioni si rit'eriscorl() rr caratteristichc clcl protlotto r-r tlcl servizio cli-
rettallleltte tìttittenti a clriestioni cli progettaziotre. LIn'irnpreslì pr()pctta un proclotto
o un sen'ìzio con I'obiettivo cli soclclislare i bisoqi-ri in un parcicolarc mercato.
In particolare, tur'impresa progetta un proclotto o un sc-rvizio con certe c,ì-
ratteristicl-re di performence. sull:r brrse clellc richieste esprcsse nel mercato rli
riterimento. I nrzttcriali e gli irttriltuti tlcl l)roccsso cli talthricazione 1-lossort0
avcrc tll1 illlprìtto cotìsiclcrcvole sull'lrffrdrrbilirà c lu clumtrr cicl prorlotto. ()e1i
itlllrcsrt ccrclt tli progctt:rrc un pnrckrtto o trtt scrvizio cltc 1-losslr esse t'c t'citlizz;tttt
o crogilto a tllt costo rltgiottevolc. La cltrrcvolcz.z,'a tlel proclotto pr-tir intltrire no-
tet'«rlntctlte sttl costo dcl ltroclrtto o clcl sen'izio per il clier-rtc cltpo l'zrcrlrristo
iniziale ma attche sui costi cli garanzia e cli eventuztli riparaziotli. Laspctto estc-
tico può rnigliorare sensibilmente la clesiclerabilirà di un proclorto s cii Lrn ser-
r,izio, particolarmente nel caso clei beni cli consumo. Spccia|nente 1el caso clei

].r::!::*:li*;i*
Le dimensionì della qr-ralità di progetto.

Dimensione significato
Prestazioni Caratteristiche primarie del prodotto o servizro
Opzioni Aspetti aggiuntivi, elementi decorativi, caratteristiche secondarie
Affidabilità uniformità di rendimento nel tempo, probabilità di insuccesso
Durata Vita utile
Riparabilità Facilità di riparazione
Risposta Caratteristiche dell'interJaccia umana (velocità, corlesia, competenza)
Estetica Caratteristiche sensoriaii (suono, consistenza al tatto, aspetto ecc.)
Credibilità Passate prestazionr o altri elementi intangibili (qualità percepita)

Fonte del e Tabelie 7 .1 e 7 .2: modificato da John S. Oakland. Total Quatity Management (Londra: Heinemann
Professlonal Publishing, Ltd.. 1989), pp. 291-292.
 cAprrolo zo Total quality management: orientamento al Six Sigma 215

io del prodotti di marca, il design costituisce un elemento in §rado di assicurare flusso

iigma costante di prodotti o servizi. Prestazioni costanti in relazione allo stato dell'arte,
ùcuni per esempio, possono influire in maniera considerevole sul modo in cui viene
r qua- percepita la qualità del prodotto. Ciò, a sua volta, può determinare il successo
del prodotto o del servizio nel lungo periodo.
La (qualita di) conformità indica il livello di aderenza alle specitìche di pro- Qualità di conformità
(conf ormance quality) Grado
getto del prodotto o servizio. Le attività necessarie per ottenere la conformità
di conformità alle specifiche di
sono di natvratattica, variabile giorno per §iorno. È chiaro che un prodotto progefto da parte del prodotto
o servizio può avere elevata qualità di progetto e scarsa qualità di conformità, o servizio.

itiche o viceversa.
li tali La qualità alla fonte viene frequentemente esaminata nel contesto della con- Qualita alla fonte (source
quality)
tormità. Ciò significa che la persona che ese§ue il lavoro ha la responsabilità di La persona che esegue
il lavoro è responsabile di
garantire che il proprio output rispetti le specifìche. garantire il rispetto delle
Nel caso dei prodotti, l'osservanza delle specifiche di qualità è tipicamente specifiche.

demandata al management della tunzione produzione; nel settore dei servizi,

invece, di solito spetta al management della funzione operations. LaTabella 7 .3
mostra due esempi di dimensioni della qualità. Il primo (prodotto) è un ampli-
tonl e
ficatore stereofonico che rispetta gli standard del rapporto se§nale/rumore; il
rmità
secondo (servizio) si riferisce alle operazioni di sportello in una banca.
I pro-
Sia la qualità di progetto sia quella di contbrmità dovrebbero fornire prodotti
mpre-
allineati alle esigenze del cliente. Tale caratteristica. spesso denominata idoneità
ncate
all'uso, comporta di individuare le dimensioni del prodotto (o del servizio) vo-
lute dal cliente (vale a dire la voce del cliente) e 1o sviluppo di un programma
io di-
)dotto
di controllo qualità per §,arantire il rispetto di queste dimensioni.
to.
[e ca-
ato di 7.2.2 Costo della qualiG
ssono
ugnl Sebbene pochi possano contestare il concetto di prevenzione, spesso per quan-
tzzato tilicare i costi delle attività di prevenzione il management ha biso§no di nude
re no-
luisto
Ieste-
n ser-
Esempi di dìmensioni della qualità.
so dei

Misure
Esempio di prodotto: Esempio di servizior operazioni
Dimensione amplificatoresterco di spoÉello in una banca
Prestazioni Rappor.to segnale/rumore, consumo Tempo per processare le richieste
energia
di della clientela
Caratteristiche Telecomando Pagamenlo automatico
Affidabilità Tempo medio perché si verifichi un Variabilità del tempo necessario a
guasto processare le richieste
Durata Vita utile (con riparazionD Restare al passo con gli sviluppi del
settore
Riparabilità Progetto modulare Estratto conto on-line
Risposta Cortesia del rivendiiore Cortesia del cassiere
Esietica Cassa rifinita in quercia Aspetto dell'ingresso della banca
Credibilità Da 20 anni leader di mercato Avvalorata dai leader locali

Fonte: modificato da Paul E. Pisek, "Defining Qualityatthe Marketing/Development lnterface",Quality Progress,

giugno 1987, pp. 28-36.
214
Costo della qualità Costi
relativi al conseguimento della
qualità di prodotto o servizio,
come i costi di prevenzione, di
valutazione, di insuccessi interni
e insuccessi esterni.
ill
.r's-
Service
PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi
citrc. Qtresto ilspetto vcllne tr>rmalizzut<t clrr Joscph.luran uel 1951 in Quulit-t'
Cr»ùrril Hcutclbo1k. Osgi le allalisi clel costo clella qualitrì (cog, cost qf qualitl')
sono largamente clit'fLse nell'inclustri.ì e costitlliscotlo Ltna delle lunzioni chinve
della tunzione QC (quo1i4' colùrol).
Per l'espressione costo dell« qttalità esistono numerose definizioni e inter-
pretazioni. Seconclo i puristi, con essa vallno itltesi tlltti i costi attribuibili a
una procluzione cli clualità non pert'etta al 1(X)!'n. l.l'na dcfinizione rneno rigicla
cr,lsiclera solo cluei costi chc sono llr cliffereuzrr fra che cosa ò lecito attcudersi
cla r-rn'ccce11e1ltc perfornlztllce e i costi attuali esistenti'
erranto è signific:rtivcl il costo clella cltralitl'r'l Esso ò stato stinl.tto ill
uua cifra
cotnpresa tra il 15% e il 2()11r, ciel fatturato: si trattit cli ctlsti per rilavorazioui.
scarti, seryizi ripetttti, ispezioni. test, garanzie e altre \roci relati\re aila qualità'
Philip Croshv sostiene che in un programma di qualità ben condotto il costo
dovràbl',e essere inferiore al 2.59i,.: Tre considerazionibasilari giustificano l'ana-
lisi clei costi della qualità: (1)gli insuccessi hanno Llna c,tllsa; (2) la prevenzione
è piùr econotnica c (3) la prcstazione pttò essere lnistlr,lta.
(ìenerlrlntelte i costi dclla clualitìr sono classifrcati in quattro categorie.
1. Costi tli r.alutzrzione. (losti cli ispczioni, test e ztltrc opcrazioni Yoltc a garfll1-
tire cire il prodotto o servizio sia zrccettabile.
2. Costi di prevenzione. La sofirira cli tlltti i costi per la prevellzione dei clifctti.
come i costi per indir.icluare la causzr cJel clit'etto, per implementare azioni cor-
rettive di rimozione clella causa, per addestrare il personale, per riprogettare i1
prodotto o Sistema, per acqllistare nuo\re i\tttezzatLte o apportare modilìche.
3. Costi degli insuccessi intemi. Costi clovuti a errori zttrtrettuti e identilicati er-r-
tro il sisterlit: scarti, rilavorazioui, ripltrltzioni.
-1. Costi clegli insucccssi csterni. Costi clovuti rì errori che trartsitittlo zlttrilverso
il sistcr.na e 11olì vengono illterccttati: sostitlrzioni cli lrrticoli itl gararlzia a ta-
vore del cliente, perclita di cllenti o di creciibilitìr, gestione clei reclami e ri-
par aziorli di prodotti.
La 'Iabella 7.-1 riporta un possibile esempio di report dei t ari costi per categoria-
Il magiiore impatto spettiì aila prevenzione. Lira regola ernpirica suggerisce che
per ogni elrro speso in prer.enzione si possano risparmiare 10 curo in costi di
instrcccssi c ([i \'.lltltrtzi()llc.
Spcssri gli atrmenti cli procluttivitzì hauuo h-rogo in scguito a iutcrvcuti di riclu-
ziolc clel costo clella clualitìr su un proclotto. Negli US.\ per esempio, rtu bauca -
dopo ar.er cleciso di n'rigliorare la clualitàr e c1i riclurre i costi c1ella qualitàr - ha
scoperto cli avere anche incrernentato la produttività. La banca ha elaborato i1
seguente indicatclre cli produttività per l'area di elaborazione prestiti: numero di
richieste processate diviso risorse necessarie (costo del lavoro, tempo di lavoro
al computer, mocluli di richiesta). Prima clell'an,io del prograrnma di migliora-
mento clualità. f inclice di procluttivitzì era 0.2(;60 [2080/(11,23 S x 640 ore + 0.05
§ x 2(rO0 mocluli + 500 iS in costi cli sistcm:r)].,\1 completamento clel programtlrt
il tenpo cli manockrl-lcra è sceso a 5"1(r nre e il uuurcrtl cli m<tduli si ò riclcltto a
210(). per 61 nLtovo inclice 0.308tj, pari a tur aumetlto cli procluttività del 1(r1)i,.
7.2,5 Funzioni del oc
Benché cluesto capitolo si incentri sui programmi di qualità nelf intero contesto
azienciale, è utile scifTermarsi sulle 1ìrnzioni clel reparto qc.
Il reparto ei; clel tipico proclrrttore manit'attLlricro cleve svolgere svrtriate fttn-
zioni. Ilsse ilcluclgno tcst cli afficÌabilitzì clei prog,etti, iu lltboratorio cr sul canlpo:
raccolta clati circa la performance dei proclotti sul campo e risoltrzirlue clei prrl-
§lerni c1i clualità sul campo: pianifrcaziorle e stesura buclget dei progranuni Qtl
 cAprrolo ze Total quality management: orientamento al six Sigma 215

Tabella ?.t1.
Report costi della qualità.

Gosti del mese Percentuale

corrente su! totale
Costi di prevenzione
Formazione sulla qualità 2000 1,3
Consulenza su affidabilità 10000 6,5
Cicli di produzione Pilota 5000 3,3
Sviluppo dei sistemi 8000 5,2

Totale prevenzione 25 000 16,3

:
Costi di valutazione
-
lspezione dei materiali 6000 3,9
lspezione delle scorte 3000 2,0
Test di affidabilità 5000 3,3
Test di laboratorio 25 000 16,3

Totale valutazione 39 000 25,5

Costi degli insuccessi interni

-
Scarti
- 15 000 9,8
Riparazioni 18 000 11,8
Rilavorazioni 12 000 7,8
Periodo di arresto 6000 3,9

Totale insuccessi interni 51 000 33,3

Costi degli insuccessi esterni

-
Costi di garanzia
- 14 000 9,2
Riparazioni e sostituzioni fuori garanzia 6000 3,9
Reclami della clientela 3000 2,O

Perseguibilità legale 10 000 6,5

Perdite durante il trasporto 5 000 3,3

Totale insuccessi esterni 38 000 24,9

Totale costi della qualità 153 000 100,0

-
di stabilimento; progettaziorle e supervisione dei sistemi di controllo qualità e
delle procedure ispettive ed efTettivo svol6iimento di attività ispettive, la cui ese-
cuzione richiede speciali competenze tecniche. GIi strumenti del reparto QC at-
tengono al controllo statistico di qualità (SQC, slotisrical quality control) e con-
sistono di due principali metodi: il campionamento ln accettazione e il controllo
clei processi. A essi è dedicata l'Appendice Process capability and sPC, dispo-
nibile sul sito web del volume. §#E(
7.5 . Qualità Six Sigma
Six Sigma Termine statistico Per
Il Six Sigma identiflca la filosolia e i metodi adottati da aziende come General esprimere l'obiettivo di qualita

Electric Motorola per eliminare i difetti dai loro prodotti e processi. Un dif'etto
É di un numero di difetti non
superiore a quattro per milione
è semplicemente qualsivoslia componente non rientri nel ran{ie delle specifiche di unità. Si riferisce anche alla
attese dal cliente. O§ni fase o attività pre§ente in un'azienda rappresenta un filosofia e ai programmi di
potenziale risehio d'insor§enza di difetti: i pro§rammi Six Si§ma mirano a ri- miglioramento della qualità.
215
Difetti per milione di
oppoÉunita, DPMO (defects
per million oppoÉunities)
lndicatore usato per descrivere
la variabilità di un processo.
orurrc Acronimo (define,
measure, analyze, improve,
control) per la metodologia di
miglioramento adottata dalle
aziende che seguono
programmi Six Sigma.
Ciclo pocn Anche denominato
'ticlo (o ruota) di Deming; si
riferisce al miglioramento
continuo pianificare-attuare-
controllare-agire (plan-do-
check-act).
Miglioramento continuo
(continuous improvement)
Filosofia che persegue il
costante miglioramento dei
processi attraverso le attività di
gruppi di lavoro.
Kaizen Termine giapponese per
miglioromento continuo.
PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi
dtrrre le varianze interne ai processi che causano tali clifetti. Per l'appunto, i
sostenitori del Six Sigma considerano la vaianza a\ rersn alla qualità e gran
parte dell'impianto teorico del six sigma posiia sulla soluzione di questo pro-
blema. Lin processo governaro dal six sigma non genera più di due difetti per
ogni miliardo di unità, o\'\.ero 0,002 per milione di pezzi.
Tra i benefici del metodo vi è la possibilirà per i manager di descrivere proil-
tametlte la performatlce di lrn processo secondo la sua variabilità e cli confron-
tare processi clifTerenti usando un indicatore corìune. Questo inclicatore è il nu-
mero di clifetti per rnilione di opportunità (nluo, cleJects per milliort oppornt-
nr:ties). Per calcolarlo, occorrono tre clati.
1. Unita: I'articolo proclotto o il servizio erogato;
2. difetto: ogni articolo o situazione non cont'orme alle richiesre del cliente;
3. opportunità: la possibilità che si veriiichi un certo difetro.
La seguente formula consente di effettuare un calcolo immediato:
ltumero di clifefri
DP\0 = x 10000(x)
nlurel'o cli opprirtr-uiitlì cli errore per unità x llLlmero cli turitìr
r)ue aspetti caraLterizzano i programmi Six Sigma: il prolilo metodologico e il
profilo umano. Esaminiamoli uno per ur.ro.
7.t.1 Metodologia Six Sigma
Sebltene i nletocli del Six Sigma comprenclano molti strltmenti statistici già uti-
lizzttti in altri "tnovimenti" per la c1r-ralità, in questo caso essi sorro in.rpieeati in
t'orma sistemica e localizzata sul pro§etto mediante il ciclo nurro di defìr'rizione,
nristrra, analisi, mi§lioramento e controllo (define,.meusure, anul\:xe, intpror:e,
control).11 ciclo D[,L\rc è una versione più dettagliata del ciclo poc;r (plut, clo,
check, «ct) di Deming, Ie cui quattro t'asi pianilicare-attuare-controllare-agire
sono alla base del mi§liorarnento continuo. I1 miglioramento continuo, noto an-
che come liaizen, persegue il costanle mislioramento di macchinari, materiali,
ll Six Sigma si pone l'obiettivo di far sì che i limiti di specrfica di un articolo prodotto da
un processo siano due volte Ia deviazione naturale (+5o) degli output di processo (owero,
in altri termini, che la varianza di processo equivalga alla metà dei limiti di specifica). Sup-
poniamo, per esempio, che gli output di un processo siano distribuiti normalmente al di
sopra della linea A, come illustrato nella Figura 7..ì. Per la definizione di +5o (o e lo scarto
quadratico medio), I gg,73o/o degli output e compreso entro *3o della media e, dunque,
lo O,27 è esterno a +3o della media. Pertanto, se in quel processo i limiti di specifica
del prodotto sono posti uguali a *3o, potremmo attendercr che lo O,27o/o sia al di fuori
delle specifiche. Potremmo cioe attenderci che 2,7 unità per migliaio - owero 2700 unità
-
per milione (o parti per milrone, ppm) siano al di fuori delle specifrche. Ora poniamo
di considerare troppo elevato un tasso di difettosità di 21OO ppm. Se i limiti di specifica
venSono mantenuti allo stesso valore e il processo viene migliorato a tal punto che Ia va-
riazione dell'output risulti molto inferiore, la probabilità di produrre un'unità non conforme
alla specifiche si abbasserà. Ciò e rappresentato, nella figura, al di sotto della linea B. ln
particolare, supponete che il processo venga migliorato in misura tale che l'intervallo della
sua variazione naturale (+3o) sia pari alla metà dell'intervallo definito dai limiti di specifica
(che quindi, per definizione, sarà *6o per gli output di processo). Allora, la probabilità di
produrre un'unità al di fuori dell'intervallo '|3o' rimane 0,OO27 (data la definizione di
+3o), ma la probabilità che una parle sia prodotta al di fuori dell'intervallo di specifica e
di molto inferiore: circa due parti per miliardo (data la definizione di +6o;.
 cAptroLo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 217

2700 ppm all'estemo dei limiti 3o

I. imiti delle specifiche 2700 ppm all'esterno

dei limiti delle specifiche

2700 ppm all'estemo dei limiti 3o

2 ppb all'esterno dei limiti 6o
2 ppb all'estemo dei limiti delle specifiche

-3o *3o

' -§*-- _'-

Confronto delle distribuzioni Three Sigma e Six Sigma.

I clienti che richiedono la concessione di un mutuo si aspettano che la loro banca processi
le domande entro 10 giorni dalla presentazione. ln terminiSix Sigma, questo sarebbe de-
nominato requisito critico per il cliente (cca, criticol customer requirement). Supponete
che vengano conteggiati tutti i difetti (in un camprone mensile, prestiti cui occorrono piu
di t0 giorniperessere processati) e chevenga determinata l'esistenza di 150 prestiti non
conformi alle rrchieste della clientela sulle 1000 domande processate il mese scorso.
Quindi, DppMo: 150/ì000 x I 000000, owero 150000 prestitisu I 000000 diprestiti
processati non rispettano un ccR. ln altre parole, significa che solo 850 000 prestiti su
I OO000O vengono approvati entro i limiti ditempo attesi. Statisticamente, il 150/o dei pre-
stiti e difettoso e l'850/o è corretto. Questo è un caso in cui tutti i prestiti processati in meno
di 1O giorni rispettano inostri criteri. Sovente esistono richieste della clientela superiori e
inferiori, piuttosto che un singolo requisito superiore come nell'esempio mostrato.

utilizzo di manodopera e metodi di produzione attraversol'applicazione di su§,-

§erimenti e idee provenienti da gruppi di lavoro dell'azienda. Come il Six Si§ma,
anch'esso enfatizza il metodo scientifico, con speciale ri§uardo per i test sulle
relazioni intercorrenti fra input (X) e output (Y) di processo, attraverso metodi
diprosettazione desli esperimenti (roo). I sottware di statistica attualmente di-
sponibili hanno di molto semplificato l'analisi e l'esposizione dei dati e oftii sono
parte integ,rante del corredo delle tecniche Six Si§ma. Fondamentalmente, tut-
tavia, la metodologia postula di comprendere e attuare ciò che il cliente vuole,
reputando ciò come il modo per massimizzare la redditività in un processo pro-
duttivo. Per sottolineare il punto, infatti, qualcuno ribattezza l'acronimo DM,A,IC
"dumb mana§ers always i§nore customers"3.
L'approccio standard ai pro§etti Six Sigma è la metodolo§ia llwc elaborata
da General Electric, descritta di se§uito.4
7. Defi,he (D)
. Individuare i clienti e Ie loro priorità.
218 PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi

. h.rclit.icluure Lln progctto acliìtto all'approccio Six Signra. coeretltc

con g1i
obiettir,i azienclarli rìonciré ccln le necessitìt e i feecl-bacli. clei clienti'
. Ie caratteristiche essenziali per la clualità (Ctqs, criticcr'l-tct-
Inclir.iduare
clttcilitt: clrctrctcterisrics) che, a giudizio ciel cliente, tnagliiormente
incidono
su1la qualità.
2. j\,feasrrre (NI)
. Staltilire come misurare il processo e le sue performance.
(ITQS e misurarc i
r Indivichurre i proccssi intcmi chial'e che ir]fluenzltllo Ie
cliictti attlrahlentc proclotti ccln riferirnerltcl lr tali Processi'
3. ,\rra[r':e (,\)
. Detenninare le piùi probabili cnuse c1i clifetti'
. capire perché I.=r-rg"r-ro generati i clifetti, iclentihcar-rdo le variabili ciriave
piìr so$iette a creare variazioni ne1 processo'
1. Impro'ae (I)
. llldi\.icllrare i rtezzi per rimuovere le cause dei difetti.
o Confennzrre le r.ariabili clliave e qllantilìcarne gli etfetti sulle t;'t'Qs.
o l,clir,icluzrre il mnge massim<t cli lrccettabilitrì clelle I'irriallili chiave e tln si-
stcmil por misurare le loro clcviazioni'
. Xloclifrcare il processrl per restarc all'interntr cli ut-r raug,e accettabile.
5. Conrrol (C)
. Stabilire come mantenere i miglioramenti'
. Predisporre strumenti per garantire la permanenza delle r,ariabili chiave
entro il range massimo di accettabllità nel processo modilìcato.

7.5.2 strumenti analitici per il six sigma e il miglioramento continuo

Da molti anli le tecniche analitiche del Six Sign-ra sono r-rtilizzrìte nei tracìizionali
programrni cli miglioramenro clella qualitzì. Lapproccio Six Si$ma, però, è del
tutto unico. in quanto esso integra tali tecniche in un sistema di gestione esteso
a tutta 1'azienda. Gli strumenti comuni a tutte le azioni Yolte al perseguimento
qualità. six sigma colrpreso, sono i cliagrammi di flusso, i run chart, i grafici
.ii P"."to, gli istogra,rmi, i I'ogli cli raccolta dati, i diagrarnrni di causa-eftetto e
i grafici cli toltrJl«r. llcr-rr.ri cli essi, rlllitirnlente a uu cliagralntna cli flusso delle
opportunitir, sollo prcsentati nella Pigurzr 7.2, posizionati secol.tclo le voci clel
DltIlC cui norm'.rlmente si applicauo
Diagrarnrni cli flusso. Ne esistouo molti tipi. Quello in Figura 7.2 illustra
pro-
le fa.si del processo come parte cli un'analisi SIPOC (supp/ier, inpttt.
cess, oulpll t, cltstotner). ln sostalza il StpClC è u1 rnodello fortnallzzato
input-output, usato nella fase delinizione di un progetto'
Run chart. Iìuppresentano i treud dei deti nel teurpo c, dunque, aiLrtano
coqrprenclerc la rilcvanza cli un prrol>letna itr ftrse clelìnizione. Tipica-
^mentc, trilcciano lLr meclia cli un proccsso'
Grafìci cli Pareto. Questi grahci aiutatro a scolllporre ttn problemit'
os-

servanclo le cause per priorità. Si basano sull'acclarata c<lusapeYolezza

per-
empirica che una larga percentutrle di problemi è cloYuta. a un'esi§uzl
centuale cli cause. Nàll',esernpio. I'tì0?6 dei reclami dei clienti è dovuto a

ritardi di consegna, pari al 209d clelle callse elencate'

Fogli cli raccolta clati. N'Iocluli che aiutano a stanclardizzttte la raccolta
clei clati. sono usati per crerÌrc istogratnnli come tittelli
presentati nel gra-
fico cli Pareto
Diagrigllri cli causzr-c,ffctto. ,\trcile cTetti diugrntrtnti a liscct di llescc'
rrostrano le reiazioni ipotizzate tra le cause potenziali e i problemi
in
 cAplrolo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 219

esame. Costruito il dia§ramma di causa-etfetto, l'analisi procede per sco-

prire quale delle potenziali cause sia realmente alla radice del problema.
Diagrammi di flusso delle opportunità. Ven§ono utilizzati per distinguere
le fasi di un processo a valore agiiunto da quelle non a valore agiiunto.
Graflci di controllo. Si tratta di grafici che riportano diversi dati statistici
raccolti nel tempo, fra cui un valore centrale medio e uno o più limiti di
controllo. In questa sede ven§ono usati per §arantire che le modifiche
introdotte siano sotto controllo statistico. Per ulteriori approfondimenti
si rimanda all'Appendice Process Capabilitv and SPC, disponibile sul web §--,
sito web del volume. site è(\
Altri strumenti che hanno trovato impie§o estensivo nei pro$etti Six Sigma
sono l'analisi nlto^r (failure mode and effect analysis, analisi delle modalità di
guasto e de§li etfetti) e la noo (desi§n of experiments, progettazione de§li
esperimenti).
Analisi delle modalità di guasto e de§li effetti (nruoa). È l'approccio strut-
turato per individuare, stimare, attribuire le priorità e valutare i rischi di
possibile insuccesso in o§ni fase del processo. Ha inizio con I'individuazione
di ciascun elemento, unità di monta$lio o parte del processo e con l'elen-
cazione delle potenziali modalità di §uasto, cause ed effetti di ciascun errore.
Per o§,ni modalità di §uasto viene calcolato un indice di priorità di rischio
(nnN, nsk priority number),usato per misurare il grado di importanza delle
voci presentate nel §rafico nma (Fi§ura 7.3). Queste condizioni includono
la probabilità che abbia luo§o un errore (occunence), il danno derivante
dall'errore (severity) e la probabilità di identificare l'errore all'interno del-
l'azienda (detection). Le voci a RPU elevato dovrebbero essere le prime in-
teressate all'azione di mi§lioramento. La nuo.r, su6fierisce sn'azione rclcco-
mandctta per eliminare le condizioni foriere di insuccesso, asse§,nando a
una persona o a un reparto la responsabilità di owiare ai problemi mediante
iprosettazione del sistema, del pro§etto o del processo e ricalcolando l'RpN.
Pro§ettazione degli esperimenti (noo). Il »oo, talvolta denominato test
multit>ariato, è una metodolog,ia statistica utilizzata per stabilire le re-
lazioni causa-effetto f'ra le variabili di processo (X) e le variabili di output
(Y). Diversamente dai test statistici standard, che richiedono di modifi-
care o§ni singola variabile per stabilire quale abbia l'impatto ma$6liore,
il ooB consente la sperimentazione simultanea con più variabili, tramite
aceurata selezione di un loro sottoinsieme.

7.r.5 Ruoli e responsabilità nel Six Sigma

Una valida implementazione del Six Sigma si basa sull'adozione di efficaci prassi
di sestione del personale e di metodolo§ie tecniche. Un breve elenco delle figure
e delle prassi comunemente impiegate nell'implementazione del Six Si§ma, è
riportato di seguito.
l. Executizte leader, che devono esssere realmente dedicati al Six Sigma e diffon-
derlo in modo pervasivo nell'organizzazione, e champion che assumano la re-
sponsabilità dei processi che necessitano di miglioramento. I champion ven§,ono
identificati tra i diri§enti e sono chiamati a identificare in maniera appropriata
e tempestiva sli indicatori di vahttazione del progetto e a §arantire azioni di mi-
§lioramento focalizzate sui risultati aziendali. Si veda l'Approfondimento 7.3.
2. Formazione su tecniche e strumenti SLr Si§ma estesa a tuttal'azienda. La
General Electrics ha speso oltre un miliardo di dollari nellaformazione teorica
22A nH{rE z . Progettazione e selezione dei prccessi

Flor Chartdi passt di ul pmem*

FORNTIORI INPUT PROCESSI OUTruT CLIENTI
Azienda
mmifatturisa Fotocopiatri@ Copie Voi

Fomilore
di cmcelleda

Alld

Definizione
Voi stessi Originale

AziendÀ
elettrie Elettdcia

Rtrrcttrt t' trogll di rrccolta dsti +

Volume medio di mnsegae metsili I fogli di msolra dati mno moduli che pemettono di standudizzm la rarcolta
(pqrcpafto) di dati, m€ditute s?azi specifici prerlisposti per la registraziluo dati da p.ate
degli addetti.

27W Definim quali dati+ Periodo di amestomacdina

vengono racrehi (Linea 13)
2/00
Operatore: Wendv Data:19lruqio
21M Cuple F@ueM Not€

a 1800 Trdptrto di cartmi lflfr+fl!

1500 Controllo parti melailiche mt
Mm6m prodotto flatI +
I r20o

900
Elenca
le cilatteristiche
Sigillatunmità ll
o le coadizioni AÉribuziorc codi@ a bre llt
600 di inter*se
Nstro Etrpqtatore
300 liocchi brociatilll
Motto iasufEciente {ttt J€so sears ll
0
gen feb mr apr mag giu lug ago set ott nov dic Altlo l,/
/ Può rcivire altro spuio
*r §puio per per la ha6iatun
MiSUfa Grafici r[ Parc[o inserimentodati deifauori
Genffi di rulmo da pate dei clielti di sradfcuione
Totale = 2520 ottobrcdicembrc (pa sei reparti) Vi A spqzio
per i oIlmenti
È zsm

§ zooo

§ ,,*
I
§ rooo

9o soo
gILgP- (r7) (87)
É
z- 9E
{.Pt
é i *fbnteRath&Strotrg, Rath &strong'sSixSigmaPocketGuide"T-001.
oq6
**Fonte: Raytheon Six Sigmq The Menory Jogger rM tr, 2001.
dOrl

!U
E
É
Nota illustrativa: il tempo di @nsgna è §tato definito come
il teEpo totale dal momento del ri@vimto dell'ordine
alla onrcgna al cliente di quato ordinato.

Figura 7.2
Strumenti analhici per il Six Sigma e il miglioramento continuo.
 cAPtToLo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 221

Dingramnri di caùsl.ef'fetto a lisca di pesce'r'l'

\l01i\ i dei rìtxrdi nella conscrna dcllc pizzc
\Iàcch inari/attrezzature Personale

\Lrtomohili iralildabilì A\\L-n7a leloro di sorrxalrr

Salario ba:so In\ulllcientÈ Assenza addestramento
Ilancanza di dcnaro colloscenza
Ilancara caparità per riparazioni delle cìttà Mancato arivo desli addetti alla corsegna
per i periodi di picco I eiovirni possiedono Turnoler del Saluio basso
\elture ùùlridolle p!ì-sonalc clovato Iurnover
Forni troppo piccoli
Gli autisti si pcrdono personàle
Ricanrhirr rlcl pcrsonalc elcvlo Conscgna altÌettatr eleviìto
lnrrrl licicntc
r\ddcstrinìcnk) carcrrl" Ort"n'inr.,ntì
inloltlilllonl
Analisi
Esrurimento insredienti
in\Lrilìciente Turnover Llel personale eìevato +
IDcapacitàdi Se\tire
grandi ordìni della cimà InsrriÌìcìcnre
Turnorer del
\1ì uttumcnto ----7------
Tumover del per\onale eÌevato Jello sprzio /
perscrIale clcvato Raccoht
ì\'[ancanza rii esperienza
Operazìonì / degli o:lJrnt,/
ln.ufficrentc- impreci\o,y'
di consegna arlde.tn-
rrediocri
.r'
N,loll!'slra(lc
nLrovc
l\lateriali

Opportutrity l'krw Diagram''

.\ \'alore aggiunto
Le lilsi che sono
csscrrziaìi anchc
quirrclo luth funziona
correttamcntc si
Orsanizzlto in nl(ilo dil scpararc l!' lasi a \,alorc aggiunto e le lhsi non a \:nlorL- J,t€iuDtr)
Non a ralore aggiunto
Le tlsi che non sarebbero ncce\\arie \q lulb iu0zionassc corrcttamente si sviluppano in orizzontale atlraverso
la putc destra.

Miglioramento sèleiibìi§iie
,iiÉdriii;;

Selezioìrare

Gralico di controllo delle caratteristiche*

Aunl!'nh cardtlerislìchc ncì tempo
,.1 {LinÌite di coiltrolÌo iuperiore)

90

s0

70

60

50
Controllo
-10

-ì0

l0 ------ ni tìimire iìi controììo inIèrioret

l0
0
t_AsoN C ITM

l-inriti rli controllo tcalcolrti in hx\r ri drli) Valorr- ccntralc: gcDcrulrncntc lu nrccliu o lr utecliana
222 PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi

I \lE,\ Analysis
I)aÌx:
Progcll0:
)

Gruppo:

AIticolo 2 a Responsatrilità
"Doin"+-(orillinrlcl
-(rivistae.
o 1àse Pote.nljale PotèEiali Potèù- ta Azione
Arione e alàtà
deÌ nnxlaliù
rli enore
el'fetii
iell'errrr a
ziale(it
cursa(e) C
Connolli
rttuali R [rccotnanclau obictrivo intrrprtvr c Ò il

Rìsk priorit\r Numbrìr rotale Nuovo Iìisk Priitit-v Nrunbcì

Fonte: Rath & Strong. Rath & Strong's Sn Sigrrrn Pocket Gttida' 2001' p 31'

Ftgura nii
Modulo ri'rl,t.

con*il ruolo di champion

ln un'azienda manifatturiera impegnata nel Six Sigma, un manager -lere", Durante una riunione
con Ie sue "cinture
aveva l'abitudine di inconrrarsi regÉlarmente
la necessità di acquistare
ai .onaririone informazioni, una cintura nera gli comunico di avere
dei difetti Esso
e instaliare un banco esterno alla linea di proiuzione per ia classificazione
ma avrebbe rappresentato trn'alternativa al
avrebbe avuto un costo di circa l7O0O dollari,
piu onerosi ll co,ntroller le aveva detto
;i";.; ."*pl;to aetiu tineu, c1," comportava costi ben
;l t"gri; il normale iter di richiesta, con ì quale avrebbe ottenuto rl banco in circa quattro
rrtarao avreUÉelfossato ilprogetto all'tstante. Pre:9Tire la
richresta alla
;;:ilr;similà
;,|Àfiiu all'approccio Six Sigma Così il cham-
,uni"ra" avrebbe rignitiiuto scarsissima dedÉione
oion le chiese dito,ni1." iSuiià-supporto della sua richiesta;li analizTo, sidichiaro d'accordo
:;;
.-- ;;ri ;;;iùi
ur,onr.o subito la consegna del banco per la settimana strccessiva'
qu"*isono icompitidi un buon charÀpion: rimuoveie gli ostacolie inviare un chiaro
dedizione al Srx Sigma'
t"giuf àh" ,estimonì'il suo (e dei superiori) allineamento e la sua
"
tl-ihumpion fa tutto quel chò è necessario per supportare le cinture nere

2ao2)' p 8a
Fonte: Creg Brue, Sx Sigmo for Monogers (New York: McCraw-Hill'
 cAprTolo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 225

della sua forzalavoro.Oggi, virtualmente osni dipendente dell'azienda ha una

buona preparazione nelle teeniche Six Sigma. Per comunicare la necessità di
affrontare i problemi con enersia, ai professionisti ven§,ono assegnati diversi
gradi delle arti marziali, che ne rispecchiano abilità e ruoli: cinture nere
(bla,ck belts), che addestrano o di thtto guidano un sruppo di miglioramento
Six Sigma; rnaestri cintura nera (master black belts), che ricevono una tbr- Black belts, master black
mazione specializzata in tecniche statistiche e miglioramento dei processi belts, green belts Termini usati
per descrivere diversi livelli di
(svolgono molte delle medesime I'unzioni delle cinture nere, ma per un nu- abilità e responsabilità personali
mero ma§giiore di gruppi); cinture verdi (greett belts), dipendenti che hanno nei programmi Six Sigma.
ricevuto una formazione Six Sigma sufficiente a essere membri di un sruppo
o, in certe aziende, alavorare individualmente su un progetto di minor rile-
vanza direttamente correlato alla loro mansione. Aziende diverse strutturano
queste "cinture" secondo modalità diverse, con sponsor e champion che co-
mandano i grrrppi. La Figura 7.4 illustra alcune delle scelte possibili.
3. Stabilire obiettivi di rni§lioramento sfidanti.
4. Soste§no e riconoscirnento continui. Alla General Electrics, prima di poter uf-
frcializzare un qualsiasi risparmio su un progetto, la cintura nera in carica deve
produrre la prova che il problema sia stato riparato in modo permanente.

7.4 o Sistema Shingo: progettazione fail-safe

Il sistema Shingo si è sviluppato parallelamente (e per molti versi in contrasto)

con l'approccio al controllo della qualità basato sulla statistica. Come osservato
nel Capitolo 5 con rifèrimento al mondo dei servizi, questo sistema - o, per es-
sere più precisi, Iilosofia di gestione della produzione - deve il suo nome a Shigeo
Shin§o, co-ideatore del sistema just-in-time Toyota. Due aspetti del sistema
Shin$o in particolare hanno ricevuto §rande attenzione. Uno è come ottenere

A,& BÀ
,n\ yi:::::'w Sovrtntendono/guidano
À il/i progetto/i
$
,/, ncru /
&,/
,Wl I

N Adde s tran o / s up p o rtan o

H{t
iÈ ., i*r
i project leader
I

Maestro '.
cinturauera',
I

I
cl:::: "
' o Cinturanera
Portano a compimento
llon
- lne 'f il progetto

6ià
,"-:et--r
":;;!*
iare
Isso /* t' #\ Analizmno
e implementano
:.a
-etto
l-:itro
al
vs7
Gruppo di miglio rantento
§$7
Grtrppo di migliorantento
il miglioratnento

= alla
:-am-
:-.r'do
Fonte: Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, The Six SigmaWal- Team Fieldbook (New
York: McGraw-Hill,2002), p. 31.

Slgulra 7.4
Organizzazione dei ruoli necessari a supportare le attività Six Sigma
224
Proccdurc lail-cah o polo-
yolc Semplici pntiche che
impedi«ono l'insorgere di
enori o forniscono un feed-
back in tempo utile perché
lhddetto posa coneggedi.
e
Global
ISO 9000 Norme fornnli
utikzate per certificare la
qualita, emanate
dall'lntemational Organization
for Standardization.
lso 14000
PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi
drastici ridimensionamenti dei tempi di iattrezzaÉÉio delle me-
^ttrezz^ttxe
diante l'approccio suou (sir4;Ie minute exchq,née af di,e, attrezz.rgÉio in un tempo
inferiore ai dieci minuti, cioè in un numero di minuti espresso da una sola
cifra). I)altro, basilare in questo paragralo, è f impieso delle ispezioni alla fonte
e dei sistemi poka-yoke per ottenere zero difetti.
Shin§o ha ar§,ornentato che i metodi sec (sfarrsrieal qtnlity control) non
prevengono l'insorgere di difetti. Benché essi forniscano inlormazioni per ind!
carci la probabilità di errore in termini statistici, si tratta di metodi ex post,
Per evitare che alla conclusione di un processo emersano difetti, è necessario
introdurre controlli interni al processo. Nell'approccio di Shinso è essenziale la
dfiferenzatraeruori e difetti. I difetti si verificano perché le persone commettono
errori. Anche se §li errori sono inevitabili, è possibile prev.enire i difetti se,
subito dopo ehe l'errore è stato commesso, si manifestano feed-back che indu-
cono a un intervento correttivo. Tali feed-back e interventi richiedono un'ispe-
zione, che dovrebbero interessare il 100% degli articoli prodotti. Essa può essere
di tre tipi: ispezione avalle, di autooontrollo, alla fonte. Llispe zione a, rsall,e viene
effetilnta dall'addetto immediatamente seguente nel processo, o da un valuta-
tore obiettivo, come il team leader. Le informazioni sui difetti costituiscono
l'immediato feed-back per l'addetto che ha prodotto il bene, il quale procede
quindi allartparazione.Uautocontrollo viene ese§uito dal singolo addetto e si
addice a tutti quei difetti che richiedono l'esercizio del siudizio critico (quali
l'esistenza o la §1avità di graffi oppure il corretto accostamento di diverse tinte).
Essi richiedono comunque controlli a valle. Anche l'ispezione a,llatonte vrene
ese§uita dal sin§olo addetto, ma, invece di ricercare i difetti, questi ricerca sli
errori passibili di generare difetti. (Si veda la Fisura 7.5 per le fonti di difetto
attribuibili a$i addetti.) Ciò impedisce che un errore abbia luoso e, di conse-
guenza, evita la necessità di nlavorazioni. T[tti e tre i tipi di ispezione si basano
su controlli consistenti in procedure e/o dispositivi (detti poka-yoke) fail-safe.
Dei poka-yoke fanno parte strumenti come le liste di cose da farc o speciali
strumentazioni che (1), prima ancora dell'awio di un processo, impediseono
all'addetto di compiere un errore che senera un difetto e (2) offrono all'addetto
un rapido riscontro sulle anomalie di processo, in tempo utile per corre6iElerle.
Esiste un'ampia §amma di poka-yoke, dall'estrazione dei pezzi da un apposito
contenitore kittizzato (a §aranzia che nel montaglio ven§a usato il corretto nu-
mero di pezzi) a sofisticati apparecchi di rilevamento e se§nalazione elettronica.
La Fi§ura 7.6 presenta un esempio tratto da$i scritti di Shingo.
Sull'opera di Shin§o c'è ancora molto da dire. ScaÉli2nd6si contro I'interesse
attribuito da€li uomini di produzione alle carte di controllo, Shingo sostiene
she non sono nulla più di uno specchio che riflette le condizioni del momento.
Quando un responsabile controllo qualità di uno stabilimento chimico affermò
or§o§liosamente che in un impianto da 150 persone disponeva di 200 §rafici,
Shin§o gli chiese se "avessero un 6lrafico di controllo per i srafici di controllo".s
7,5 0ISO 9000-20006
Le ISO 9OOO sono una serie di norme emanate dall'International Organization
for Standardization (ISO) e adottate nel 1987. O§gi più di 100 Paesi riconoscono
le ISO 9000 quali parametri di qualità e certlftcazione per il commercio inter-
nazionale. Le ISO 9000 sono state elaborate in Europa; nel solo Mercato Comune
Europeo (o§§i Unione Europea), sono quasi 50000 le aziende certificate alli-
neate a tali norme.
Alla serie ISO 9000 va a4gil:lrtta la serie ISO 14 O00, ideata per resolamentare
l'impatto e sli effetti sull'ambiente delle attività di un'azienda. Le norme ISO
 cAplrolo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 225

Qrruli sorro le.lottti di mr difènol'

Vi sono vari tipi di difetti. Essi sono. in ordine di iurportanza:

1. Omessa fase di ptocesso 6. Mettere in lavorazione pezzi etati

2. Errori di processo 7. Errore operativo
3. Erato posizionanento dei pezzi in lavorazione 8. Enore di regolazione
:1, Componenti rnancanti 9. Errato riattrezzaggio
5. Componenti sbagliati 10. Maschera di montaggio e/o slrumenl i scorrettzìmelìte predisposti

Qual è il legame fra questi difetti e gli errori commessi dalle persone?

ilr Legarni causali 1ia dif'etto

ed en'ore umano

Q Fort",rr.nte collegato Q Coll"gato

o
o
a o E o
N
\ ERRORI F E c N
N
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\ utrr,qrut N N
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o-
N

i o
3
z
É J
CAUSE \ o o o
DEIDIFETTI \ tL o

Omessa lase di processo C C o o o C o C C

Errori di processo C C C o o C C C C
EIrato posizionamento
dei pezzi in lavorazione
C C o o o o C o
Componenti
mancanti
C C C o C C C
Componentl
sbagliati,
C C o o C C C C
Mettere in lavorazione
pez e$a,tl o C C o C C C C

Errore operativo c C C o
Errore di rcgolazione C C C C C o o C C o
Erato riattrezzaggio C o C
§'{aschera di montaggio,,e/o
, strumefl ti scorrettamelrte' o o C
predisposti

Forrte: N.K. Slrinibum, Ltd.,/Factory Magazine (a cura di), Poka-Yol;c: lntprot,inTi Prttdrttt Qualil'- l»'Preventittg
D4làr,r.i (Canrbriclge, MA: Procluctivitl,Press. 1989). p. l-1. Da: Poku-Ytkt: lntprotin,q Protluo QuLtlitt'bt Pret'arttirrg,
Dcletts,a cura cJi-NKs/Facrory Magazine. Copyright O 1987 Productivity, lnc, PO Box 13390, Portlancl' OR 97213
800--394-6868. www. productrvityìnc.com

?'*ffiEe{e §"b
Fonti deì difetti.

1-l 000 possono apportare benefici colne la riduzione de§li sprechi, la conser-
vaziolle dell'energia e clei materiali, l'abbass.tlnento dei costi cli distribllzione e
il rniglioramento dell'ir.nmiìgine aziendale.
Liclea che allima clllesti pararnetri è ohe, attra\rerso la pianihcazione e l'at-
tuazione cli besr pr&ctices in tutti gli stacli dell'attività - dalla progettazione, alla
226 PARTE2 . Progettazione e selezione dei processi

Prima del miglioramento

L' operazione diPendeva dalla
vigilanza dell'addetto

DoBo il miglioramento

Fotocellula

Il rotolo di nastro proveniente dall'etichettahice descdve una curva

t'eiichetta si stacca e sporge oltre il nastro; questo
""-ttu- "ori""nedalla fotocellula. Se l'etichetta non viene rmossa e
viene rilevato
t U'"nliolo entro il tempo indicato di 20 secondi scattaun
"rr-fi*t"
sègnale acustico e si ferma il nastro Easportatore'
Effefio: gli erron di mancata etichettatura sono stati eliminati'
Costo: Y 15000 (75 euro)

El§Hilii**-yoke (etichetratura dei pezzi provenienti da un nastro trasportatorQ.

produzione, alf installazione al servizio - si possano prevenire

i difetti' t0uesti
ai quali qual§iasi
parametri sono incentrati sull'identificazione di criteri $azie
'uri",nd^,indipendentemente dal fatto che sia orientata al prodotto o al sewizio,
requisiti
p..r, *.rc"*re che il prodotto che-esce dai suoi stabilimenti soddisfi i in primo
per essere conforme agli standard,lazienda deve
ichiesti dal cliente.
di §estione
irogo fo*i, e l,attestazione di implementazione dei propri sistemi
dell--a qualità, poi certifrc are, atttavetso una verifica condotta daanaterzaparte
ai requisiti richiesti
indipendente e accreditata, che i propri sistemi rispondano
dalla parametrazione.
do-
LIso (International standardizationor§arization) nasce immediatamente
pol" ,à"orra a suercamondiale (1g47),con l'obiettivo di coordinare e unificare
di norme'
i" rror*u industriali internazionali. UI§O opera attraverso femissionefortemente
owero di documenti volontari e consensuali' e attraverso un-sistema
gruppi di lavoro e valutatori
decentrato che vede lapresenzadi comitati tecnici,
in tutto il mondo.
totalità de§li at-
Lanormazione internazionale definisce la qualita come-la
prodotto o servizio che eoncorrono alla
tributi e delle caratieristiehe di un
sua capacità di soddisfare esi§enze (aspettative del cliente o del mercato)
espresse o imPlicite.
(IINI; nato ooa
Nel nostro Paese l'Ente Nazionale Italiano di unificazione
a livello nazlonale
il nome IINIM nel 1947) §ode di riconoscimento §iuridico 1986 la direttga
governo italiano ha recepito nel
e internazionale dopocire"il
ente italiano di
cEE n. 1gg del 2g maruo 16g3, che riconosce l',Ente come at'
normazione. Tra le sue attività, I'UNI promuove l'attività di certikcazione'
 cAPlrolo 7 . Total quality mana8ement: orientamento al Six Sigma 227

traverso SINCERT (Sistema Nazionale per I'Accreditamento de§,li Or$ani di

il
Certificazione) e il SINAL (Sistema Nazionale per l'Accreditamento dei Labo-
ratori di prova).
Uevoluzione delle norme dedicate al tema della qualità dei sistemi aziendali
nasce intorno a§li anni Settanta del secolo scorso, quando in tutti i Paesi indu-
strializzati si approntano norme specifiche sul sistema della qualità. Ci si rife-
risce alle norme BS 5750, Yatate nel Re$,no Unito con l'obiettivo di individuare
i criteri di qualità che un'or§anizzazione deve possedere; alle norme NS 5801
in Norvesiaf alle CSA ZZ99 in Canada; alle ANFoR in Francia; alle DIN in Ger-
mania; alle norme fNI 8217 in Italia'
È tuttavia nel 1987 che vengono emanate le norme internazionali della serie
ISO 9000, volte a semplificare e uniformare il quadro normativo presente nei
diversi Paesi e recepito in Italia con la serie UNI-EN 29000'
Tale complesso di norme ha subito due successive revisioni, rispettivamente
nel 1994 e, in virtù di un radicale proS,etto di rlfondazione, denominato Vision
2000, nel 2000, con il varo della nuova serie di norme ISO 9000:2000.
Laprima revisione, attuata con il rilascio della nuova serie del 1994, si era
resa necessaria per superare i limiti di g;enericità della serie ori§,inale del 1987
e alla loro dif{ìcile applicazione. In particolare,le principali considerazioni sot-
tostanti alla prima revisione turono dettate dalla necessità di:
. elaborare guide più specifiche, che facilitassero l'applicazione delle norme;
r contenere l'eccessiva prolilerazione di norme settoriali specifiche;
o ricomprendere, seppur in lbrma limitata, il mondo dei servizi, originariamen-
te ig,norato dalle norme;
e introdurre elementi di magiior dinamismo, al fine di superare la staticità
delle norme, specie sul fronte dell'orientamento alla pianificazione, alla loro
flessibilità nel tempo e alla inade§uatavalutazione del $rado di soddisfazione
del cliente.
l-larticolazione normativa della serie, varata nel 1994, prevedeva indicazioni
con riferimento a diverse voci.
r Linee $uida, comprendenti una sorta di glossario, i principi §,uida sottostanti
le norÀe di gestione per la qualità e di assicutazione della qualità, ricomprese
nelle ISo 8402, ISO 9000-1,2,3 e 4 e ISO 10005, 10006 e 10007, rispettiva-
pro-
mente dedicate ai piani della qualità, alla assicurazione della qualità nel
ject mana§ement e alla §estione della configurazione di prodotti complessi'
"Gestione
. della qualità ed elementi del sistema della qualità, ricompresse
nelle norme ISO 9004-1 ,2,3 e 4, volte rispettivamente a descrivere gli ele-
menti che compongono il sistema, a definire le caratteristiche del sistema
nelle aziende di servizi, a definire le modalità di impie§o di materiali da pro-
cesso continuo, e sug{ierire i principi e le metodolo§ie per il mi$lioramento
della qualità.
. Linee guida per le verifiche ispettive interne, raccolte nelle norme ISO 10011-
1,2 eS,nelle quali si descrivono i criteri f,,enerali da osservarsi nelle verifiche
ispettive dei sistemi di qualità, sotto il profilo della pianificazione e §,estione
déle verifiche ispettive interne, nonché dei criteri di qtalifi'cazione, istru-
zione, addestramento ed esperienza dei valutatori dei sistemi di qualità, e
dei pro§rammi di verifiche ispettive sul sistema qualità'
. Modelli contrattuali clei sistemi di qualità, ricompresi nelle mag5iiormente note
e diffuse norme ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003; queste ultime costituiscono
una sorta di struttura §erarchica normativa applicabile a imprese che adottano
modelli per l'assicur ui\on della qualità, nella progettazione, sviluppo, fabbri-
cazione, instalTazione e assistenza, o solo in alcune tra queste attività'
224 PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi

La seconda revisione ha preso le mosse da un'inchiesta internazionale, condotta

dal Comitato Tecnico ISO TC 176, che fornì una serie di indicazioni, sintetiz-
zabili nella opportunità di:
. ridurre ulteriormente il numero di norme esistenti, aumentarne la chiarezza,
Ia facilità di comprensione e la semplicità in sede di adozione;
. rendere magiiormente compatibili le norme ISO 9000 con altre norme, e in
particolare con le ISO 14000, relative alla salvaguardia ambientale;
. progettare una struttura comune per le ISO 9001 e 9004, basata sulla lo§ica
della gestione per processi;
. integrare l'approccio del mi§lioramento continuo con sistemi di misurazione
di performance quantificabili e dimostrabili, intensificando l'orientamento
alla customer satisfaction e ai requisiti di elficacia ed efflcienza;
o introdurre criteri di autovalutazione della struttura aziendale circa f imple-
mentazione dei sistemi di gestione per la qualità;
. rendere le norme applicabili in tutte le tipolo§ie aziendali, a prescindere dal
settore di appartenenza e dalla dimensione.

Da questo lavoro è nata la nuova serie ISO 9000:2000, che si basa su otto
principi di gestione della qualità. Tali principi si concentrano sui processi leg,ati
alle attività di business nelle se§,uenti aree aziendali:1) orientamento al cliente;
2) leadership; 3) coinvolgimento del personale; 4) approccio per processi; 5)
approccio sistemico alla gestione; 6) miglioramento continuo; 7) decisioni ba-
sate su dati di fatto; B) rapporti di beneficio reciproco con i fornitori.
Le norme ISO forniscono una detta§liata descrizione dei requisiti necessari
per ra§liiun§ere §li standard e delineano §li strumenti standard che si usano per
migiliorare la qualità dell'azienda. Questi documenti sono pensati in modo da
essere Si,enerali e applicabili a qualsiasi impresa di prodotti o di servizi.

La revisione operata nel 2000 si è mossa lun§o cinque direttrici fondamentali,

intervenendo sia sotto il profilo contenutistico, sia sotto quello strutturale.
. Il focus si è spostato dalla qualità del prodotto alla qualità delle or{anizza-
zioni, con un orientamento alla qualità positiva (le azioni da intraprendere
per la soddisfazione dei clienti) più che alla qualità ne§ativa (la rilevazione
dei difetti).
t ll tradizionale radicamento delle norme sulla realtà meramente industriale
ha lasciato il posto a un approccio magiiormente versatile, applicabile espli-
citamente anche nelle realtà dei servizi.
o Sotto il profilo or{anizzativo, la nuova serie delle norme ISO hanno fatto pro-
priala logica operativa per processi, la centralità delle risorse umane, la sod-
disfazione del cliente interno ed esterno (inteso anche nella accezione più
lata di stakeholder).
. Particolare enfasi è data ai temi della misurazione delle performance a del
mi§lioramento continuo, secondo gli approcci iterativi sintetizzati dalla ruo-
ta di Demin§.
. Il baricentro si è spostato dal concetto di sistema qualità a quello di 6i,estione
del sistema per la qualità, con particolare attenzione ai processi di pianilì-
cazione e mi§lioramento continuo del sistema stesso.

Nella Tabella 7.5 si riporta uno schema che evidenzia la trasformazione delle
norme e la loro semplificazione.

Per conse$,uire la certificazione, può essere necessaria una bella dose di lavoro
e spesa.
 cAPIToLo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 229

taDetta ,"ì
,1994.
Principali norme della serie 2000: oggetto e modifiche intervenute rispetto alla sene del

Norme e denominazione Oggetto Sostituisce

ISO 9000:2000 "Sistemi di
Descrive i concetti e i fondamenti Sostituisce la ISO 8402.
gestione per la qualità -
dei sistemi di gestione per la
Fondamenti e terminologia" qualità e la terminologia.

ISO 9001 :2000 "Sistemi di di Sostituisce le ISO 9001 , ISO

Specifica i requisiti dei sistemi
gestione per la qualità - gestione per la qualità che 9002 e ISO 9003,
Requisiti" un'azienda/organizzazìone deve divenendo così l'unica
soddisfare per dimostrare la sua norma di riferimento per
capacità di fornire prodotti che scopi contrattuali e di
soddisfino i requisiti del cliente certificazione di parte terza.
e di ambiti regolamentati.
ISO 9004:2000 "Sistemi di Fornisce una guida sui sistemi di Sostituisce la ISO 9004-1 .
gestione per la qualità - gestione per la qualità, inclusi i
il
Linee guida per processi per il miglioramento
delle
miglioramento continuativo, ai fini della
prestazioni" soddisfazione dei clienti
d e I l' azie nda,/org anizzazione e
delle altre parti interessate.
ISO 1901 1:2000 "Linee Fornisce una guida sulla Sostituisce le norme ISO
guida per gli audit dei gestione e conduzione delle 1 001 1-1 , ISO 1 001 1 -2, ISO
sistemi di gestione per la verifiche ispettive dei sistemi di 1001 1-3, ISO 14010, ISO
qualiià e/o di gestione gestione ambientale e per la '1401 1 ISO 1 4012.
,
ambientale" gesiione della qualità, compresi
i requisiti per la qualificazione
dei valutatori o auditor.

7.5.1 Certificazione ISO 9000

Perché è importante acquisire la certiflcazione ISO 9000? Per una ra§ione: è

essenziale da una prospettiva puramente competitiva. Considerate la situazione
in cui abbiate biso6;,no di acquistare dei componenti per Ia vostra azienda, e più
tbrnitori vi propongano componenti simili a prezzi simili. Assumete che una di
queste aziende sia certificata ISO 9000 e le altre no. A chi vi rivolgereste? Senza
dubbio l'azienda certi{icata ISO 9000 godrebbe di una corsia preferenziale nella
vostra decisione. Perché? Perché le ISO 9000 specificano come opera il forni-
tore, unitamente ai suoi parametri di qualità, tempi di conse§na, livelli di ser-
ffi
Supply
Yizio e via dicendo. chain
Vi sono tre lbrme di certilicazione.
1. Audit autonomo: un'azienda valuta se stessa alla luce delle norme ISO 9000.
2. Audit del cliente: un fbrnitore è valutato da un proprio cliente.
3. Audit diterza parte: la valutazione è opera di un or§anismo, nazionale o in-
ternazionale, abilitato alla certificazione e/o alla determinazione di norme.
La miglior certificazione per ur,'azienda è quella di terza parte. Superato l'audit
di terua parte, urr'azienda è certifrcata, si può uflìcialmente notilicare il conse-
g,uimento dello status ISO 9000, e l'azienda viene inserita nel reg,istro delle
aziende certificate. Un produttore, per esempio, è le§almente persesuibile in
caso di lesioni provocate all'luLilizzatore di un prodotto. Uazienda, tuttavia, può
essere sollevata da o§ni responsabilità dimostrando di avere stilizzato adesuati
standard nel sLlo processo di produzione e di aver scrupolosamente vagliato i
fornitori nell'ambito delle sue politiche d'acquisto. Perciò, esistono ottime mo-
t\vazioni per scegliere fornitori certificati ISO 9000.
25O
Benchmarking esterno
Cuardare oltre i confini
dell'organizzazione per
esaminare I'operato dei
concorrenti di settore e delle
aziende extra settore, eccellenti
sul versante qualìtà.
&;...". i cessi. p<ttrebLre atrche tr:ìttafsi cli un'aziencla Ilon itPparteilellte all«l stesso
# scttore. Si possouo citare Procter & Ga6ble, che usa L. L Reans conre
Global
PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi
Il grtrppo t1i norn.rc IS() 1l(XX) strllrr gcsti()lle riellc prtiblcltl:ltiche itl11l)icntali si
occupiì clella rcsponsabilità anrbientale. Llli strrnclarcl prcselltalìo ul-r triplo ap-
proccio per contortarsi con le shcie clclla sostenibiiità amlticntale. La pritna parte
cli clueste 1t.rrlrre clefinisce piìr c1i 350 stanclarcl arnbierrtali per il IllonitoragÉio
della clualità del1'aria. deli'acqua e del suolo. h.r molti Paesi, questi standarcl co-
stituiscorlo la base tccnica per 1e llonne atnbietttali. La secoucla parte clell'iSO
1-i O(X) è un altpr«rccio strategico volto allr defìnizirtrtc clei requisiti cli utl sistema
cli gesti<lne clelle tcn'urtichc trnrbicntali. inrplcr.rtcrttlbile itttriì\'e rs() strumetlti tii
ntonitonrqqio. Inhnc, lc nontrc incoragqilrno l'inclusirlnc di itspetti cli salvagultr-
clia antbicntale clcl I)roccss() rli progcttltzi«rtre (cco clesiglr) e nello sviluppo tli
prockrtti e servizi vanta,qgiosi e rispcttosi ciell'arnbienLc.
Oltre alle ISO 9000 c 1-l(X)0. che sono l1orme eenerali, soll() stati clelìrtiti
molti altri standar.l più specihci. Seguono alclitli esempi:
r QS-9()(X) è un sisterlu c1i gcstione c1cl1a clualitzì sviluirpato cla DaimlerChrl'sler.
lìord e (leneral \,lotr,rrs per i tomitori cli parti per la prodltziotte, t.nitteriltli e
servizi per l'intl-rstt-i:t rttttotuohilisticrr;
. lc IS()/TS 169+9, sviltrpÌ'xrto rllll'lntcrnrrtionrrl ,\tttoutotiyc 'hrsli lìrlrcc, trlli-
ltc.rrì() eli stanrlarcl cli cltralità clel settorc autolltol)ilistico cli,\tttericit, (ìenlla-
nia, l'-rancia e Itzrlia all'it'rterno tlel 1.I1crc1ìt(, elohale clell'llr-rto;
. gli stancl:rrcl artrltientali iS() 1l 001 sono applicati clai iornìtori clel sc'ttore aL1-
tomobilisticci sri richiesta cli Ford e General ìIotors;
n le.\\-SII\SQ 21.+-2003 lorniscono metocli per la raccolta. l'anzllisi e f inter-
lrrerazicrne clci clati per le ispezior-ri in lrtsc agli attril)Ltti, metrtre leZl.9-2003
si riieriscono rtl clturpiotllrtttcllto ller variallili;
. le TI- ()0(X) dchriiscono gli stancltrrcl elci sistcmi cli rlturlità ttclle tclec<tr.tttlt.ticlt-
ziclni, per la p«rgcttzrzionc, lo svilupl.lo, la proclttziot'tc,lrt cttttscttt.tlr.I'irlstitllazitlt.tc
e llr ntrnr-rtenzionc cli irroclotti e scrvizi trel scttore clellc telecontttt'ticltziotri.
I-e nornte iSO ioltiscono linee euicla globzrlnlellte accettate lter lir gc'stione clella
clualitrì. Benché la certihcazione non sizr richiesta. molte azieucie l'hanno rite-
nuta fonclamentale pcr essere colnpetitive tlel mercato globale.
7.6 . Benchmarking esterno
per il miglioramento della qualità
(ìli approc.ci per il migliorauento dclla cpralità iìr'r clui clcscritti sono piit o nle11o
c1iautocliagnosi. Essi mirano a reaTizzare miglioramenti medlante una detlagliata
alalisi clelie prassi eorrellti c1ei1a stessa azienda. Il benchmarHng esterrro, al
contrllri(). csce clai conlìr.ri clell'organizziìziorlc per esamitl,tre l'operato clei con-
crtrrenti intcrni irl scttore e cli azienrlc. esterrlc rt1 scttore, ritclltlte eccelle[rti.
l)i rrortr;t il bcrtchnrltr-liirte si svrllqc,tttrltvcrs() tlttcste fltsi.
Inclivichrarc i processi chc neccssitarto cli nri$li<lranreltti. Irtclirricltrrrre
trl'lzicntllr leaclcr monclirrlc rrell'cscct-tzionc clei proccssi. I'er nr<llti prt.r-
benchtnarli per la vallltazione cle1 proprio sistenta di inserimento ordinl.
g ICL (uu rlrancle prorhittore inglesc c1i comprttet'), che si ltasa su l,Iarlis
Irucl Spenccr' (uri'irnprtrtrultc catena inelese cli abhiglitrtleuto lrl clettaglio)
lter t.nielirtralc il 1tr<tprio sistcrnzr cii clistribuziotre. Ut'to sttrtlio N{cliinscv
citln'rr un'lrzienclrr chc nrisurin,ir lc s()stc rti lro-r stt ttrt circttit«r cli gitre lttt-
tgnobilistiche conte lrcnchnrnrli pcr crtnrhiure §li rtperiri ltlla citter.rlr cli
ltotìtagqio.7 (ì<lntatt;rre i milnager cli cyr-rella socictà e visitarli cli pers<lna
 CAPITOLO 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 251

per intervistaremanaget e dipendenti. Molte aziende aftl,resano al proprio

gruppo di visitatori operai che lavorano nel processo considerato.
Analnzzare i dati. Vale a dire osservare il divario fra ciò che sta facendo
la propria azienda e ciò che sta facendo l'azienda di riferimento. Lo studio
presenta due aspetti: dauna parte confrontare sli effettivi processi; dal-
l'altra confrontare le prestazioni rispetto a una serie di indicatori. Spesso
i processi vengono descritti usando dia§rammi di flusso e valutazioni sog,-
g,ettive su come §li addetti si relazionino al processo. In rari casi le aziende
consentono re§istrazioni video, anche se oSii le aziende cui si suarda co-
me benchmark tendono in $,enere a tutelare la riservatezza, per timore
di divulsare processi critici.

7.7 o Misurare la qualità del servizio: il srnveunl

Nonostante le tecniche per il miglioramento della qualità dei prodotti siano

e§ualmente applicabili ai servizi, individuare i fabbisogni di miglioramento ri-
chiede la capacità. di §,arantire eustomer satisfaction sia attraverso il processo
di ero§azione del servizio sia attraverso I'output da esso derivante. Un approccio
canonico per raggiiun§ere tale risultato richiede di misurare il divario fra ciò
che il cliente si attende e la sua percezione del servizio fornito nel momento
cruciale del eontratto (Fi§ura 7.7). Le dimensioni del divario indicano dove si
rende necessario il mi§lioramento. Per misurarlo si usa far compilare al cliente
il questionario soRvgtAr,.8 II questionario consiste di 22 domande sulle aspet-
tative e sulla rispondenza aspettative-percezioni, strutturate secondo le 5 di-
mensioni della qualità del servizio, di derizsazione statistica, presentate nella

Dimensioni della Servizio Qualità percepita del servizio

qualità del servizio atteso (Es) 1. Aspettative superate
Affidabilità
Capacità di risposta
rs < rs (qualità sorprendente) '§,
2. Aspettative rispettate /.1\
I'l
Rassicuraziole
es = ps (qualità soddisfacente)
Empatla
Elementi tangibili 3. Aspettative deluse
es > es (qualìtà iraccettabile)
6l
Y>

Affidabilità: capacità di svolgere il servizio come promesso, in modo preciso e puntuale.

Capacità di risposta: prontezza nel fornire assistenza alla clientela.
Rassicurazione'. competenza e cortesia degli addetti, corredata dalla loro capacità di trasmettere fiducia.
Empatia'. attenzione premurosa e personalizzata.
Elementi tangibili: aspetto della struttura fisica, delle atrezzature, del personaie nonché di altri fattori che
agiscono sui sensi, quali rumore e temperatura.

Fonte: adattamento autodzzato dal Journal of Marketing, pnbblicato dall'American Marketing Association,
A. Parasuraman, V.A. Zeithanrl, L.L Beny, "A Conceptual Model of Service Quality and Its lmplications for
Future Research", autumo 1985149, p.48.

Figura 7.7
Qualità percepita del servizio.
252 PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi

Tabella 7.6. Ciascuna voce viene classificata su una scala da 1 (totale disaccordo)
a 7 (totale accordo). Per esempio, la domanda 1 sulle aspettative alferma che
l'azienda in oftietto "dispone di attrezzature a$iiornate". Dunque, se il cliente
assegna un 6 all'aspettatlva e un 4 allapercezione, il divario di puntegiio è -2.
(Per convenzione, le aspettative ven§ono sottratte dalle percezioni.) Tradizio-
nalmente, gli elementi tangibili hanno divari di punteggi,io minimi perché le ca-
ratteristiche fisiche di un servizio sono più facilmente sovernabili.

7.7.1 sERvQUArponderato

La procedura sERVeuAL permette inoltre di attribuire un peso di importaoza a

ciascuna delle cinque dimensioni. Mettendo a disposizione per le varie dimen-
sioni un totale di 100 punti, moltiplicando il gap di ogni dimensione per i punti
a essa assegnata, e sommando tutti puntegii ponderati, si ottiene un puntegiio
complessivo ponderato espressivo della qualità del servizio. I clienti delle ban-
che, per esempio, in genere attribuiscono grande peso all'atfidabilità e pesi re-
lativi agli elementi tangibili.

7.7.2 e-SERVICEQUALITY

Per la valutazione dei servizi offerti via Internet è stata elaborata una nuova
versione del sonvguer,,la e-SERMCE QUALITY (e-sS). La e-sqindica Iìno a che
punto un sito web rende etficace ed etficiente la selezione, l'acquisto e la con-
se§na dei prodotti comprati on-line. Le relative dimensioni sono presentate nella
Tabella 7.6.

§abella ?"6
Dimensioni della e-Service Quality

1. Affidabilità: si estrinseca nel corretto funzionamento tecnico del sito e nel rispetto della
promessa di servizio (disponibilita di scorte, consegna quando promesso), della fattura-
zione e nelle informazioni sui prodotti.
2. Capacità di risposta: significa prontezza di risposta e possibilità di ottenere assistenza in
caso di problemi o domande.
3. Accesso: possibilità di raggiungere rapidamente il sito e di contattare l'azienda in caso di
necessità.
4. Flessibilità: facoltà di scegliere modalilà di pagamento, spedizione, acquisto, ricerca e re-
stituzione ar.ticoli.
5. Facilità di navigazione: significa che il sito è progettato in modo da aiutare il cliente a tro-
vare ciò che gli serve senza difficolià, possiede un buon motore di ricerca e consente al-
l'utente di muoversi agevolmente e rapidamente attraverso le pagine.
6. Efficienza: il sito è facilmente utilizzabile, correttamente strutturato, ed esige l'inserimen-
to di una minima quantità di informazioni da parte del cllente.
7. Fiducia: identifica la sensazione di fiducia per cliente che opera sul sito ed è dovuto alla
credibilità del sito e dei prodotti/servizi ivi venduti e alla chiarezza e veridicità delle infor-
mazioni presentate.
8. Privacy e sicurezza: corrisponde al livello di sicurezza dalle intrusioni e di tutela dei dati
personali attribuiti dal cliente al sito.
9. Trasparenza del prezzo: indica in quale misura siano determinabili dal cliente prezzo del-
le spedizione, prezzo lolale e prezzi comparativi durante il processo di acquisto.
10. Estetica del sito: è legata all'aspetto esteriore del sito.
11. Personalizzazione'. esprime quanto e con che facilità il sito possa essere modellato sul-
le preferenze, le esperienze pregresse e le modalità d'acquisto del singolo ctiente.

Fonte: Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Arvind Malhotra, "A Conceptual Framework for Understanding
e-Service Quality: lmplications for Future Research and Managerial Practice", Marketing Scènce /nstitute, Report
Summary 00-1 15, 2001, p.14.
 cAPtToLo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 255

7.8 o Conclusioni

Come consegjuire il reu non è piir un segreto. La sfida è accertarsi che un

programma per Ia qualità sia realrnente localizzato sul cliente e sia abbastanza
agile da permettere la rapida implementazione di miglioramenti, scnza per.
clere di vista le esigenze, rapidamente mutevoli, tipiche dell'azienda. Occorre
analizzare la clualità intema del sisterna di clualitir stesso. Inoltre, è necessario
prolxuovcre una cultrrru clellr.r qualità sul lurrgo perioclo. (lerte azier-rcle (che
lasceremo artonirne ), capaci cli cor-rquistare u11'ottinla reprltaziolre sul versante
clualità negli anni Ottanta e Novanta, hanno semplicemente esaurito la ben-
zina necessarizr zr sostenere i loro st'orzi in cluesto carllpo: praticamente i loro
marlager non sorìo riusciti a supportar"e il livello di entusiasmo necessatio per-
ché la qualità rimanesse un obiettivo in cima alle priorità. Corne ha detto
Tom Peters, "La magliior parte dei proSrammi per la qualità failisce per una
cli queste due ragioni: si possiedono sistemi privi di passione, o passione prirra
di sistemi".')

Note
I D.A. Ga$,in, rlfilnrr.qlrrg \brk; f ree Press. 1988)
Qurllr-rr (Nerv
I PB. Croshr,,
Qualrtl i.- i'rce (\eu, lbrli: New lmerican Library, 1()79). p. 15.
: I manager sciocchi ignorano sempre i cllenti.
+
S. \\:allecli, D. O'Halloran. C. Leacler, Benuhnrarkin( \\'url(l-Clxss Perionlarce',,1{c1(irrse,r'Quruterlr,. n. 1 (1991}.
p. 7.

Press. 19!)0, p. 23{).

!-ranco Àngcli. :(){)()).

'\\'alleclt. ()'llalloran. C. I-earler. "lJorchrrr«rAiriq llrrrkl-C'ftrss Per.firr»rrrrt'c". p. 7.
\ ,\. I'arasurzman. \'..\. Zcithanrl. L.L. llern. "SERYQUAL: A Nlultiple-ltenr Scale lìrr i\'leasur i;r{ Customer Perceptions
of Scryico Qnalitr"'. Jotmui af retuiling 6J. rr. 1 {primar,era l9lltì), pp. 1J-1t).
') lbnl Peters, T/rririnp orr C/raos (Nerv \brh: Iinopi. 1!)tì7), p. 7{.

Domande di riepilogo
1. Gli obiettivi del Six Sigma si addicono ad
aziende di servizi come la caterla di vicieo-
noleg§io Bloclibuster?
2 "Se il personirle cii linea è chiarnato zr par-
tecipare allc iniziativc pcr il rniglionrment<r
clella c1r-ralità, la sua procluttività ne risenti-
rà." Esaminate questzì at't'ermazione.
"Non si ispeziona la clualitrì in un prodotto;
la qualità \'a costruita alf interno del prodot-
to stesso." Discutete le implicazioni di que-
sta zrft'errnazione.
"r\llcor prima cli costrtrirlir, occorre pelrs.r-
re la clualitlì all'interno cli un 1'rroclotto." lr.r
clte cosa lc imlrlicazioni cli qlresta afferma-
zione ditteriscono c1a queiie della afferma-
zione al plrnto 3'l
Nell'et'fettuare moclilìche cli processo,
I'esperto cli managcrnent'lì)m Peters ci sug-
gerisce cli "prrtr.i.rrle, testarle e lrncl:rre avanti
con c1uelle". Questo colre rientr"a nella fìlo-
sofia c1eI migliorarncnto continuo/DNl\tc?
Shingo rÉìccontò di ar,er ideato un polia--vo-
ke per gararltire che l'operatore evitasse l'er-
rore di inserire meno delle .ìuattro rnolle ri-
chieste in un clispositivo a pulsante. Il me-
toclo preesistente richiecleva che gli aclclerti
al r.nontzrggio prelcvassero lo sir.rgole n.rolle
tl:r rtlt:r sclrrol:t clrc rte corìtcnc\';l :r ct: rìtinaiil.
2,,4 PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi
e che poi ne posizionassero due dietro al
pulsante ON e due dietro al pulsante OFF.
Qual era il poka-yoke creato da Shingo?
H:3V Soluzioni e altri materiali disponibili sul sito www.ateneontine.itlchasele
Caso 7.1
ITT - ltalian Top Trolley
ITT è un'azienda, localizzata a S. Croce Val dArno (Fi-
renze), che progetta e realizza diversi tipr di valigie per
un segmento di mercato che richiede elevata qualita,
I suoi punti di vendita sono i negozi specializzati e
alcuni corner localizzali in grandi stazioni e aereoporti.
Le sue vendite ammontano a 30 milioni di euro, con
un margine previsto per l'esercizio corrente del l2oto.
Uno dei problemi che attualmente preoccupano il
management è il deterioramento della qualità dei suoi
prodotti. Per risolvere questo problema, il direttore ge-
nerale ha convocato in riunione i dirigenti dell'azienda.
Direttore generale
"Siamo stati la prima azienda ad adottare serrature con
combinazione, ad aggiungere tasche ai lati, a offrire sva-
riate profondità, a us-are pèlli di elevata qualità e à offrire
il servizio assistenza per assicurare ai clienti un impiego
adeguato del prodotto.
I nostri clienti sono abituati a pagare di più le nostre
valigie per via dell'immagine che ci siamo costruiti. Ab-
biamo prodotto la valigia da viaggio trolley, in pelle e di
gran classe, tra i primi in ltalia.
Negli ultimi due anni le cose hanno cominciato ad
andare male. I prodotti rifiutati aumentano e I'organico
dell'assistenza clienti continua a crescere. I clienti si la-
mentano per le chiusure che non tengono, per la pelle
che cambia colore, per le serrature a combinazione di-
fettose e per i manici che si rompono.
Cran parte dei nostri problemi è dovuta ai reclami:
stiamo perdendo la nostra immagine di qualità. E in piu
abbiamo costantemente crediti per circa mezzo milione
di euro di fatture non pagate dai clienti per via di con-
testazioni sulla qualità. Mi piacerebbe incontrare qual-
cuno di questi clienti per sentire cosa pensano della no-
stra qualità..1'
Direttore protettazione
?gli uomini piacciono le nostre valigie perché, oltre a
essere molto pratiche e durevoli, danno un'immagine
di competenza e professionalità. Ora che molte donne
sono negli affari, dobbiamo pero produrre modelli piu
7. Tipicamerlte, Lrn software di scrittura è ricco
di poka-yoke. Elencatene tre. Ve ne sono al-
tri che vorreste fossero aggiiunti?
leggeri e più eleganti. lnoltre lanceremo delle combina-
zioni 'per lei e per lui'.
Non ci sono limiti a ciò che si puo fare con una valigia.
Può essere un accessorio di lusso o sembrare una cas-
setta per attrezzi. Può avere tasche in vista, nascoste, e
può essere realizzata quasi con qualsiasi materiale. Può
essere usata per vacanze, viaggi, affari; deve essere leg-
gera ma robusta, elegante ma non pacchiana.
Ultimamente alcuni dei nostri modelli non hanno
avuto il successo che ci aspettavamo; i clienti non hanno
apprezzato le caratteristiche di questi prodotti. Ma il
grande problema rimane la qualità.
Abbiamo l0 persone nei nostri uffici per lo sviluppo
e almeno 3 di loro stanno cercando di risolvere i problemi
del trafiamento termico e della pelle che scolorisce.
ln passato, eravamo abituati a seguire tutte Ie ope-
razioni di persona, ma ora l'azienda si è molto estesa
e dobbiamo scrivere tutto su qualche modulo. Così è
difficile dire a qualcuno quanto per{etto debba essere
un prodotto, perche la bontà è una cosa molto sogget-
tiva e la qualita, a volte, è difficile da descrivere.
Quest'anno il direttore generale vuole che io inserisca
nei miei piani un capitolo sulla qualità. Non so ancora
esattamente cosa metterci; penso che potrei elencare
tutti i problemi che abbiamo incontrato in questo cam-
po. Ciò che io sto facendo è stabilire livelli di qualità più
alti, sia per i repafir interni sia per i fornitori esterni; in
questo modo mi sentirò più tranquillo. Credo che tutto
questo dipenda dalla gente che non sr interessa piu al
proprio lavoro".
Direttore produzione
"ll problema lo vediamo anche noi; agli attuali tassi ban-
cari del l5o/o, la crescita de[ magazzino ci preoccupa non
poco: dei 6 milioni di euro circa di magazzino medio, al-
meno un decimo e da addebitarsi a problemi di qualità.
Abbiamo oggi 250 dipendenti in produzione e sento
sempre più parlare di problemi di qualità. Abbiamo avu-
to posti di rilavorazione nelle nostre linee di montaggio
da quando l'azienda è nata. Persino ilvecchio presidente
diceva sempre che bisognava mettere la gente migliore
 cAprroLo z r Total quality management: orientamento al Six Sigma
alle rilavorazioni per risparmiare tempo e denaro. Circa
il l5o/o del personale e adetto alle rilavorazioni: si oc-
cupano dei problemi trovati sulle linee e dei ritorni dalla
clientela e, a un costo medio di 50 mila euro per ad-
detto, non è uno scherzo.
Oggi la maggior difficoltà è accoppiare le pelli. Pare
che cambi il colore o la sfumatura e non si riesce proprio
a trovare Ia causa di questo problema.
Tutti sanno che sono molto esigente riguardo alla qua-
lità. Passo ogni giorno buona parte del mio tempo a ri-
solvere i problemi di qualità e per questo litigo continua-
mente con i capireparto. Abbiamo iniziato anche un pro-
gramma di addestramento per i dipendenti. Costa molto,
ma forse ci aiutera a ridurre il numero delle restituzioni:
non è molto grande -2,8o/o - ma crò significa che ogni
giorno (dei 22A giorni lavorativi) 25 valigette ci vengono
rispedite da qualche negoziante o da privati. Un certo nu-
mero di restituzioni, circail2o/o, è comunque preventivato,
ma lo scorso anno abbiamo dovuto ritirare quasi 1600
valigette difettose in piu e rilavorarle. Ci vogliono circa l0
minuti per rimuovere le senature e altri 20 per ripararle
e rimontarle; per porre rimedio a questi ritorni non previsti
ci awaliamo di tezisti e manodopera interinale, che ci
costano l5 euro all'ora. I problemi non sono tutti minori,
come la cromatura e la fragilità, ma a volte sono più seri,
come l'integrità della struttura del telaio stesso.
Abbiamo ricevuto del materiale tenero e lo abbiamo
scoperto solo quando abbiamo spedito una partita delle
nostre migliori valigette fatte con quel materrale. Non si
puo rimediare a questi problemi presso i clientr. ln me-
dia il costo degli extraconsumi di materiali diretti impie-
gati nelle rilavorazioni, connesse a restituzioni non pre-
viste, si aggira intorno al 2oo/o del prezzo'l
Direttore qualità
"La qualità è un argomento molto soggettivo. Per met-
tere tutti d'accordo abbiamo calcolato il costo della qua-
lità in azienda. Abbiamo contato tutti gli adetti del reparto
qualità che arrivano a 20, contando me e la mia segre-
taria. Poi abbiamo aggiunto il costo connesso alle resti-
tuzioni effettuate dalla clientela in eccesso su quelle pre-
ventivate, che sono l'8 per mille, essendo già stato sti-
mato un 2olo di valigette non conformi. Abbiamo quindi
contato le rilavorate e il consumo di materiali in eccesso
rispetto allo standard e siamo così arrivati a un costo
della qualità pari al 4,4o/o delle vendite.
È senz'altro necessario intervenire con un'azione
correttiva",
Direttore assistenza clienti
'Abbiamo circa 5 persone nel servizio assistenza. ll nu-
mero esatto cambia di una o due persone da un gior-
no all'altro perche vengono costantemente ritrasferiti
alla fabbrica.
Noi siamo considerati un ottimo terreno d'addestra-
mento perché presso i clienti (punti vendita) si impara a
diventare ingegnosi. Due terzi del nostro tempo viene spe-
so proprio a riparare qualcosa. La cosa strana è che non
215
cisono quasi maidifetti nuovi, non importa quale sia il pro-
dotto o la procedura. È sempre lo stesso genere di cose
ad andar male e bisogna ripararle e scusarsi con il cliente.
Quando l'azienda è nata, avevamo l'abitudine di for-
nire servizi opzionali. Andavamo a oliare le cerniere o
le serrature per i nostri rivenditori. Alle volte portavamo
della cera per rawivare la pelle o per lucidare l'ottone.
Ecco cos'è la qualità: ottone lucido più pelle lucida. Oggi
siamo cresciuti ed e impensabile proporre i vecchi giri
presso i negozi clienti.
Ora i clienti pretendono di piu e i problemi che un
tempo venivano eliminati sono diventati piu seri. Questo
è rotto, l'altro e schiacciato, strappato, storto; non avete
idea di quante cose si rompano prima che termini il pe-
riodo di garanzia. Ho pensato a una scheda per segnalare
alla fabbrica le informazioni che rileviamo sulla qualità dei
prodotti. ln questo periodo stiamo parlando di questo, ma
nella fabbrica non credono alle nostre informazioni. Pen-
sano che il cliente abbia perso il contatto con la realtà'l
Tecnico conciario
"Lavoro qui da 21 anni. Abbiamo sempre avuto una buo-
na reputazione per la qualità. Ma negli ultimi anni e stata
fatta pressione per aumentare Ia produzione sia che-
fosse curata o no - e questo ha creato molti problemi.
I capireparto dicono che si deve produrre di più per com-
pensare i prodotti restituiti dai clienti. Abbiamo bisogno
di nuove attrezzature in molti reparti; alcune dr queste
erano nuove quando ho cominciato io. Non riusciamo
proprio a stare ai passo con itempi. Non so se riusciremo
a convincerli a spendere in attrezzature. E la pelle che
ci forniscono oggi, è qualcosa di diverso da quella di una
volta e non ha le caratteristiche delvitello. Se prendiamo
due pezzi e li uniamo, non si abbinano nel colore. Non
vanno d'accordo uno con l'altro. ll direttore di produzione
mi vuole mandare a un corso sulla qualità, Ia prossima
settimana. Che cosa si aspettano che io possa fare?"
Direttore acquisti
"Mi devo fare in quattro per mandare avanti quest'azien-
da. Devo procurarmi molte informazioni da solo; nes-
suno invia qualcosa di scritto in modo comprensibile.
Tutto è vago. Tutti vogliono che io compri la qualità.
Secondo me, la qualità vuol dire materiale utilizzabile
e che non si deve rinviare al fornitore. E allo stesso
modo ragionano anche i fornitori. Noi cerchiamo di
comprare nelle concerie della zona ma questo non è
sempre possibile. Dobbiamo tener d'occhio i costi, oggi:
lo scorso anno sono riuscito a comprare della pelle in
Australia, del legno in Africa e delle cerniere da una so-
cietà di ìmport/export cinese.
Nemmeno un afticolo è stato rispedito al fornitore".
Direttore marketing
"Quando si cerca di vendere valige di qualità, che pero
non sono di qualità, non è proprio un bel modo di
vivere. La qualità e solo questione di dare al cliente ciò
che si aspetta.
236 PARTE 2 . Progettazione e selezione dei processi

I\/la non
Si è conrincralo arrche ad addestrare gli operai'
Continuiamo a fare gli stessi errori; quando io parlo
dr
si dice che ci stanno lavorando .,".1o .h" siano lì i problemr piu grcssi' Dobbiamo rr-
p.tf"Ài alla fabbrical r-:"ti
ven-
icriuere iì 45Ll/o degii clrdinì che rìceviamo dai nostri
soPra. spedizione, e questo
ditori; abbìam a li I2ti': cjr er"rori dr
ll oersonaie dell'assistenza tecnica non e di grande
aruto; affianca il cìiente e cerca di tamponare ì
probiemi e probabilmei-rte un vaiore cttimisÌicc li turncver an-
nuale dei ncstrl vendÌiori e di circa 30 su 100' Essl
st
Dru urgentl. Non rresco a capire perche non si riesce a
r:àniuno di scusarsì per il prodotto, per gli errori di fat-
.onu,,i"r" la gente a fare le cose in modo corretto Non
turazione e per le altre difficoltà che abbiamo'
nàl.o u coinvàlgere gli altri responsabili' 11 direltore delia modo per ottenere che ie persone
Cì deve essere Lln
quàiita o" dipùde Zal drrettore generaìe e qtresto rni
lavorir-ro in modr corr-elto..l'
aiuta un Po'.

Caso 7.7
Ridurre il tempo d'attesa telefoniea del cliente"
ap- fare aspettare i clierrti ed evitare i trasferimenti non tn-
ll presente caso esemplifica come un'azlenda abbia
tec,riche base riporlate rrella Figura JisperiaUiii da un interno all'altro", (3) il tema corncr-
nlicuto olcun" delle
aauu on.t con la campagrra azierrdale promossa
al-
i.z ulcuni concetti chiave della qualrta per migliorare " prescrlveva r-rn-atleggiamento cordiale con
"
il customer seruice, Questa è la desci-izioire del program-
i"po.u, che
-
chi:nquc s' irc-t'rac,c.
Àu o. @uah\/ c,rcle, circolo per la qualrta) realizzato
glor- Dapprima 1o siaff studro perche i netodi di risposta
nella sede prrncrpale d una grande banca, che ognì
uiloiu Liitirr.ti cosii'ingessero i clienti ad attendere
La Fi-
di telefonate' Le ricer"che ri-
no ii."u" una meciia 5Ùb te-
infastidi rsi quando gura 7.8 rappresenta una situazione tiPica in cui una
uàf uuuno .i-l" i chiamanti tendeva no a par
[efonata dal clrente B arriva mentre l'operatore sta
it i"t"tono squilla,,'a più di cinque volte prìma delia
ri-
funJo lon ìl cliente A' L)sseruiarr'ro i motrvi che costrin-
sDosLd, e sDesso eviravano di rr'eleronrre Ai co'.ryrri '

dur squ ìl: russi'' Ira ' sorio il clienl. oC oiltnJelt'

u?,u pi"nt. lisposia dopo i
'oli "" H,lui,ì"nto 11; l'c'peratore riceve una {eiefonata dal
.ti"nil li faceva sentire a loro agìo quando esegtrir'ano
cliente, ma - clata la sua scarsa esperienza. -, non
sa
"
un'operazione via telefono.
aou* iÀaiti.rure Ia chiarrata. I\'lcmento (2): l'addetto
dì
rapidamente al.te-
comDetenT.a non riesce a rispondere
Seelta di un tema
per il programma Qc fu ]a r;cezrone delle ì:fono (magari pei-che non è sul postc) e nessun aitro
Ii"*u .i.rto
(l oro orèn,là'e ia telefcnata. Ne cieriva che l'i:peratore
teiefonate. Questo per'ie segu"nrl ragìonr- ) la
rice-
telefonata gelrera nel cltente la prlma lm- .r.ve'drrotrrre !: chiarnate su.lr al'r'o interno' scusan-
zrone della
sull'azienda;iz) tut" tema cotncicieva con lo dosi per l'attesa.
,àtii"* "Non
llogan aziendale circa la gestione delle teleforrate,
Diaeramma di causa ed effetto (a I'lsca
di pescel e analisi della situazione
'' fontc:tia 'ThcQrLesriorlliqlrerQtLalitv
Thul)trrirll l'rize rttr'1(luiilìtr
r"r".o*ptlndere appieno la srtuazione, i componenti
r:nrt,.rl". lìicoh Conrprnr' . l-td, irr \hsarlli Iillsi li!'i::drìr I/lf lir'r 'i1
ri)

p.,,,:, C,,,"p"r,,,." S,,""..', (§cu'\'rirkr Rlttltlotll llousc l''tti§)'

pp 51-i\ d;i o; Jl.u"to di condune uno studio sui clienti che

r'l*ir,r,,t,"1",,r.',
\.,

peiche i clientr erano costrelli ad aspetlare

 cAprrolo 7 . Total quality management: orientamento al Six Sigma 257

Adcietto rli corÌ]petenza iloll prcscnte Modalìtl:r di lavoro cleglì operatoli

quantità di telelonate in arrivo

u llla scrivaniu

Convclszrzionc
eccessivanrente lunga Non lbrnisce il
ìl nome Non conprcndc la
Leparto e
dell'addetto di Scarsa richiesttr del cliente
Reclami
__> COlIOSCEIìZA
conlpelenza
deile rlansìoni
aziendal
/-_ Comincia a lasciare
i
hrpiega del aempo per
spicuarc la clislocazione
un nresslggio
intcrna clc'gli uffìci

Opcrator c

.::;,:_:_tatii .1..1
Diagramma di causa-effetto.

attendevano per piu dr cinque squilli. Durante una nu- Quindi gli operatori collocarono dei fogli di raccolta dati
nione di brainstormìng essi elencarono i fattori e li inse- in diversr luoghi per registrare i rrsultati in un periodo di
rirono in un dìagramma di causa-effetto (vedi Figura 79). dodici giorni fra il 4 e il 16 giugno (vedi Figura 7.10).

A. É'oglio di verifìca volto a individuare i problemi

lvlOTtVO
Nessuno presente nel Addetlo di [-:n unico oDeratoÌe
reparto per ricevere colnpetenza ( collu-ga fuori ufficio)
Data la telel'oneta non presentc

.1 giugno \!Yf \ \-Pi( \!t( \

5 giugno \àl\ »à{ \\\ \\\{ \-\\l \\\\
6 giugno \\IY \ \\-\f \ì\f \\

15 giuglo I »tf \Àl\ I \K \\\ C. Ragioni per le quali i

clienti erano costretti
ad attendere {grafico
di Pareto)
B. Ragioni per Ie quali i clienti erano costretti ad attendere

l\{edia quotrtliana Qtrrnriri totalc

Urt Lrnic,, ()D('t'irlnre ( euIlL',.:ir I u(,r'i ttI tirir') 1.1.i t7
B Addctto di corìlDctr'nziì non Drescntc 6.t 1

C Nessnno llrÌse:ltc ìlel reDarto Dtr ricevere Ia telel'onata 5.t 61

D Reparto e nome dell'addetto cli competenza non lbmiti t.6 19

E Richiesta di infornazioni sulla dislocazione intema degÌi uificr 1.3 16

F Altre rasioni 0.8 t0

Totale 29.2 151
Pr-rirrLrr ll girrrri irr il 1 c il l(r rirrqno l9li{) ABCDEF

Cause che costringono i clienli ad aftendere.

258
pARTE 2 . Progettazione e selezìone dei processi

proveniente dagli uffici che fornisse assistenza al-

Risultati dell'analisi e dei dati raccolti l'operatore.
iÀtpt"na"nt"mente, i dati registrati sui fogli dt raccolta tutti i dipendenti di lasciare un
dati indicauano ìl fattore "un unico operaiore (collega
2. Chiedere a
messaggio al momento di lasciare la scriva-
{uori ufficio)" in cima alla lista con largo dìstacco lleven-
nia. ralé-disposizione intendeva sempli{icare il com-
to si era vàrificato 172 volte. ln tale situazione, al so-
pito deglì operatori quando l'addetto di competenza
pruggirnget" di una teleionata, l'operatore di turno do-
chramate ll nume- non ,, irouuua alla sua scrivania La nuova disposi-
ireu"a"gestìre un'eccesslva quantità di
zione iu ilìustrata in una delle normali riunioni mat-
r-o ,àioquotidiano di clrenti costretti a una lunga attesa
tutine con i dipendenti. Si chiese la collaborazione
era dt Zg,Z,valore corrispondente al 60ro delìe
telefonate
7.10B e 7l0C)' di tutto il persorrale. Per favorire l'implementazione
giornaliere (vedi Frgure
della nuova procedura, negli uffrci furono affissi dei
manifesti che riportavano [e nuove disposizìoni'
Definizione dell'obiettivo 3. Compilare un semplice eienco conl'indicazio-
Dopo un'animata ma proficua discussione, lo staff decise
a zero il ne dàgli addetti e-delle loro mansioni' llfasci-
dr attivare un programma oc finalizzato a ridune
Da quel momen- colo -"urile sopredutLo agli operato'i' da cui non si
numero dei clienticostretti ad attendere
a tutte pàt"uo preteniere che cònoscessero in dettaglio le
to, quindi, si sarebbe dovuto rispondere con rapidita sarebbe servito a -
la clientela' mansioni di ogni dipendente
le'telefonate in anivo, così da non irritare
inoltrare le chiàmate in nrodo appropriato'

Disposizioni ed esecuzione Conferma dei risultati

ì hrticolare la pausa Pranzo su tre diversi tur-
ni,lasciando bgnivolta almeno due operatori
attivi. Prima diattuare questa soluzione veniva
adottato un inter,rallo su due turni, che iasciava un
pausa
unico operatore al lavoro mentre l'altro era in
Àrun.o.'Ma poiche la ricerca avei"a dimostrato che
ir"stu e.
fra le cause princìpali dell'altesa del
clrente al telefono, si stabili di ricorrere a un addetto
Sebbene non fosse stato possibrle ridurre a zero
il nu-
mero di clienti costretti ad attendere al telefono, tutte
ìe uoci in elenco registrarcno un considerevole miglio-
ramento, come moslrato nelle Figure 7l IA e 71I B'
La
(collega fuo-
àrti ,tiru dei',tardi, "un unico òperatore
;;ffi.l"i' preciprto da 172 casi durante il periodo di
lontrollo a'15 neìla successiva analisi dei risultati'

Risultati rlel circokr qualità (prima e drtpo il (tL colìl ronto)

'
Quantità totaie lr'ledil quotirltana I

Prima DoPtr Prirna Dopo 1

Ragioni per 1e quali i clienli erallo costretd ad aLtendc-te

A I Un unico opeì'atore (collega fuori uffìcio)
B \rl.1erl,' Lii (olì)pulclì7ll llt'l'l l\lc\cnt(
t I N".'r,'t'' Irt'cnlL' rltl Iel'iìIlil Iìcr I l\\'\\'ru lit lel'lrrrìirlr
i, I R.ln.,,,,,.lrt,,tt,e tleìl';i,lil.ll" (ll ' ìììlìtt'lì/rt tr.tt lorniti rrlli'
i iì,.1fìi.'.,., Ji irrlì,r'lrrrzr.rr; .ullrr Jrsl,trrzr,rr(' ltìlelr)ir Je.lr
i

F I Aìtr.c reiritrli

giorui lra il l7 t- il i0 agosto 1980

I prt,blenri. elas:ilierti jn hrrt'
11

alìe uausa t'tl eìcttcati sceotltl"

1!l quantità di tel.npo a'-sorbita' (gra{ico di Pareto)
B. Risultati protlotti dal circolo qualità
sono presÈDtati in un gr3t1c0 tl
balre- Iì 1007c ìndica iI 350 100"
nurnero totale ch teleiìr.iate. F-lièui
300

ABCDEF CI]ADE
A