Caso Grupo Neptuno

El señor Ramos, director de compras recientemente contratado, estaba analizando los nuevos
procedimientos de compras de la empresa. Su conclusión fue que se podrían lograr ahorros
sustanciales mediante combinaciones de artículos de uso común utilizados por las 4 plantas
manufactureras del grupo.

De acuerdo con esto combinó la cantidad de dichos artículos y procedió a obtener cotizaciones a
escala nacional. Uno de los artículos requeridos era una pequeña conexión de latón hecha sobre
especificaciones hechas por la planta de Chimbote, que se compraba anteriormente a un
proveedor mediano localizado al norte, específicamente en la ciudad de Trujillo.

Después de una larga búsqueda a nivel nacional, se seleccionaron y compraron las siguientes
cotizaciones por 5 millones de unidades anuales:

Proveedor A (Anterior) : US$ 65.00/millar.

Proveedor C : US$ 83.00/millar.

Proveedor B : US$ 84.50/millar.

Proveedor D : US$ 79.50/millar.

La reacción natural del señor Ramos hubiera sido aceptar la cotización del proveedor A. Sin
embargo, decidió utilizar un poco de psicología.

Cuando el señor Briceño, gerente de la compañía A, llamó para preguntar qué tal le parecía el
precio, se le dio esta respuesta: “Bien, creemos que la situación competitiva ha sido realmente
apretada; y también que usted hubiera tenido que proponer algo mejor que esta cotización si
deseara el negocio”. Al día siguiente, el señor Briceño acudió en persona y ofreció una cotización
de US$ 61.95/millar. El señor Ramos se sorprendió ante la rápida respuesta. Concluyó que si se
pudiera ofrecer una reducción tan rápida, quizás obtuviera una ventaja adicional, de manera que
informó al Sr. Briceño: “Gracias Edgar, esto ciertamente parece mejor, pero estoy asombrado ante
la magnitud de las presiones competitivas en esta industria, ¿es posible que vuelvan a cotizar?

Una semana más tarde el señor Briceño llamó de nuevo al señor Ramos con una tercera
cotización, ofreciendo US$ 59.75/millar. Durante el desayuno le preguntó al señor Ramos si la
oferta planteada ya lo hacía obtener el negocio. El señor Ramos le respondió: Usted sabe Edgar,
nuestras compañías han sostenido un período largo de relaciones comerciales, y espero que el
próximo año cuando hagamos un nuevo concurso, usted sea realmente competitivo. EL señor
Briceño se asombró y preguntó: “Bien, ¿Qué tenemos que hacer para obtener este año el
negocio? El señor Ramos respondió: “Bien, habría que cotizar debajo de US$ 56.00”. Diez días
después, el señor Briceño llamó de nuevo al señor Ramos y presentó una cotización de US$ 55.90.
El señor Ramos reconoció la oferta y en respuesta a la solicitud del señor Briceño le indicó: “Bien
Edgar, este precio es mucho mejor, pero la presión de la competencia es muy aguda. Sin embargo,
el precio no es la única consideración y he decidido contratar con ustedes este año al último precio
ofertado”.

El señor Briceño sonrió, agradeció efusivamente y expresó su deseo de corresponder a la fe

depositada en su organización. Posteriormente se ejecutó el acuerdo y se suministraron las
unidades durante todo el año. Los ahorros anuales fueron de US$ 45,500.
Preguntas:

a) ¿Es ético engañar acerca de una cotización?

b) ¿Deben los compradores operar sobre la base de corazonadas?
c) ¿Qué creen ustedes que pasará el siguiente año?
d) ¿Cree usted que es posible que el señor Briceño disfrute aún de utilidades?
e) Esta actitud para negociar, favorece la competencia. Suponga que usted es el proveedor C
y se entera del resultado y la forma como se ha llevado a cabo el concurso.
f) ¿Cree usted que el señor Briceño conoce su costo de producción?
 Caso Compañía Colt

La compañía Colt fabrica pequeños artículos eléctricos de consumo masivo. La línea de productos
más importante para Colt consiste en varios modelos de rasuradoras eléctricas para hombres y
mujeres. Esta división genera un poco más del 90% de las ventas anuales, las cuales son del rango
de 30 millones de dólares.

Hace un año la compañía introdujo al mercado un modelo de rasuradora que tuvo un gran éxito. El
modelo utilizaba un nuevo tipo de cabeza el cual producía una afeitada muy al ras. Durante el
diseño del producto, el departamento de mercadeo condujo un profundo estudio de mercado
para determinar con precisión los estilos y colores que agradaban a los consumidores y otros
detalles que ayudarían a que perciban el producto como algo innovador. El estilo final
seleccionado fue uno con diseño atractivo y de plástico.

Desde el punto de vista de los costos y el precio, el nuevo producto fijaba muy bien la estrategia
básica de la empresa sobre ese tema. A lo largo de muchos años, Colt ha logrado hacerse
conocerse como un fabricante que produce artículos de muy buena calidad a bajo costo.
Típicamente los precios de Colt han sido 15 a 20% más bajos que el de sus competidores. Esta
política de precios ha sido posible, en parte, porque Colt adquiere los componentes en grandes
volúmenes, normalmente de los fabricantes y grandes distribuidores. Además la producción de
Colt es altamente automatizada, lo que significa un relativo bajo costo de mano de obra, siendo el
costo de los materiales de aproximadamente 65% de las ventas netas totales.

Durante los últimos 4 meses los costos de los materiales han sufrido un significativo incremento, el
cual es más alto que el índice de precios industriales. Otros costos también han comenzado a
aumentar, afectando seriamente el margen de utilidad, el cual ya está comenzando a ser negativo.
Muchos miembros del cuerpo directivo de Colt piensan que se debe reconsiderar la política de
precios. El Gerente de Ventas sin embargo, se resiste al incremento, ya que piensa se pueda
perder la imagen que la empresa ha desarrollado en años, además de afectar la economía de su
público consumidor.

Cada división en la empresa está estudiando posibles acciones tendientes a reducir costos y/o
mejorar la productividad a solicitud de la Gerencia General.

Por otro lado, la Gerencia General ha solicitado a la División de Logística y en especial al

Departamento de Compras, el prestar mucha atención a la compra de materiales, principal causa
de la subida en los costos.

Preguntas:

1) Como Gerente de Logística, ¿cuál es su responsabilidad en el problema suscitado?

2) ¿El Índice de precios industriales es un ratio válido para evaluar el alza de los costos de los
materiales?
3) ¿Qué información se debe conocer para poder prever situaciones similares?
4) ¿Qué propone para solucionar el problema?