Liderazgo

Espiritual
No se puede enfatizar de manera suficiente la
necesidad existente en la Iglesia de hoy día
de líderes con talento y vigor. La situación actual
del mundo exige una proclamación decfsi«u J*.
la Iglesia, y esto sólo puede llevarse i cabo
por líderes que sean guiados por Dhs y
entregados a Jesucristo.
J. Oswald Sanders afirma que el lide azgo
espiritual es una mezcla de cualidades naturales
y espirituales. Escribe que aun las capacidades
naturales son dadas por Dios, y su efecJvidüd
máxima sólo puede alcanzarse al usarlas
para la gloria de Dios.
El autor presenta un análisis equilibrado de
un tema tan importante para la cristiandad como
lo es el LIDERAZGO ESPIRITUAL. Da ejemplos
escogidos de las vidas del apóstol Pablo,
David Livingstone, Carlos H. Spurgeon y otros,
como también abundantes citas de la .scritura.
 BIBLIOTECA
INSTITUTO BIBLICO BUENOS A I R E S
LIDERAZGO
ESPIRITUAL
LIDERAZGO
ESPIRITUAL

J. Oswald Sanders

PUBLICACIONES PORTAVOZ EVA-'iGELICO

Título del original: Spirituál Leadership de J. Oswald Sanders,
©, 1967 por The Moody Bible Institute, Chicago, Illinois,
USA.
Edición en castellano: ©, 1980 por Outreach, Inc., P.O. Box
1000; Grand Rapids, Michigan, USA. Todos los derechos
reservados.

Traducción: Ignacio Simal

Portada: Miguel García Angosto
Publicado por PUBLICACIONES PORTAVOZ EVANGELICO;
Camelias 19; Barcelona-24, España, para Outreach, Inc.
Depósito Legal: B. 1.613-1980
ISBN 84 - 7293 - 056 - 4
Impreso en los Talleres Gráficos de la M.C.E. Horeb,
A.C. n.° 265. - Dr. Moragas y Barret,- 1Í3. - TERRASSA
 In d i »
P r e f a c i o ............................................................. 7
1. Una honorable am bición............................... 9
2. La búsqueda de l í d e r e s ...............................17
3. Liderazgo natural y espiritual . . . . 22
4. Cómo evaluar tu potencial para el liderazgo. 31
5. El liderazgo a la luz de la enseñanza de
Pablo . . . . . . . . 35
Requisitos sociales 36
Requisitos morales 37
Requisitos mentales 38
Requisitos de la personalidad 40
Requisitos familiares 42
Requisitos de madurez 43
6. El liderazgo a la luz de la enseñanza de
P e d r o ......................................................46
7. Las cualidades esenciales para él lideraz­
go (I) . . . . . . . . 53
Disciplina 55
Visión 60
Sabiduría 64
Decisión 66
Valor 68
Humildad 70
8. Las cualidades esenciales para el lideraz­
go ( I I ) ......................................................73
Humor 73
Irá 76
Paciencia 78
Amistad 80 -
Tacto y diplomacia 82
Poder de inspirar 84
Habilidad ejecutiva 85
9. El requisito indispensable...............................87
10. El líder y la oración . ............................... 93
11. El líder y su tiempo . 106
12. El líder y su le c tu ra ...................................... 117
¿Por qué leer? 120
Qué se debe leer 122
Cómo leer 125
13. El precio del lid e r a z g o ............................... 129
El sacrificio personal 130
La soledad 132
La fatiga 134
La crítica 136
El rechazo 137
La presión y la perplejidad 139
El precio que los demás pagan 140
14. Las responsabilidades del liderazgo 141
15. La prueba del liderazgo............................... 148
El transigir 148
La ambición 150
La situación imposible 150
El fracaso 153
Los celos 154
16. El arte de d e l e g a r ............................... 157
17. La sustitución del líder . 164
18. La reproducción de los líderes 170
19. Los peligros peculiares del liderazgo . 177
El orgullo 177
El egoísmo 179
Los celos 180
La popularidad 180
La infalibilidad 183
El ser indispensable 184
Júbilo y depresión 184
¿Profeta o líder? 187
El ser descalificado 189
20. Un líder ejemplar, Nehemías . . . . 191
Su carácter 191
Sus métodos 194
Indice de nombres propios 199
Indice de personajes bíblicos 203
 P ie lu ii
Este libro ha surgido de dos series de mensajes
dados a líderes del Overseas Missionary Fellowship
en sus conferencias celebradas en Singapur en 1964
y 1966. Se sugirió que estos m ensajes se ampliasen
y fuesen compartidos con un público más extenso.
El autor accedió a esta petición.
Los principios del liderazgo en sus aspectos es­
pirituales están presentados e ilustrados con bio­
grafías de eminentes hom bres de Dios, además de
las Escrituras. No todos los lectores tendrán acce­
so a muchas de las biografías de las cuales se han
tomado las ilustraciones, y esto ha influido al autor
a incluir los incidentes apropiados de las vidas de
hombres que han m ostrado ser líderes fuera de lo
común. A ser posible, se ha indicado de dónde pro­
cede. En cuanto a las Escrituras se ha escogido la
traducción que el autor consideraba más correcta
y luminosa, en cada caso. Las abreviaturas de las
versiones de la Biblia usadas en este libro en caste­
llano que se citan o a las que se hace referencia

7
son, además de la revisión 60 de Reina-Valera, Rei-
na-Valera, revisión 77 (v. '77), La Biblia de las Amé-
ricas (LBA), y la Nueva Versión Internacional (NVI).
El m aterial se ha presentado de tal m anera que
ayude al creyente joven, en el cual el Espíritu está
obrando para crear la santa ambición de entregar
todas sus facultades a la disposición del Redentor.
Pero si hay algo que reavive las aspiraciones y cris­
talíce un nuevo propósito en los corazones de los
que se encuentran avanzados en el camino del li­
derazgo, el propósito del libro se habrá realizado.

J . OSWALD SANDERS
 1

Una lionoralile ankiiión

Si alguno aspira a ser supervisor, a noble
oficio aspira.
(1." Timoteo 3:1, NVI)
¿Y tú buscas para ti grandezas? No las
busques.
(Jeremías 45:5)

L a afirm ación que h a c e P ablo , sobre que la as­

piración al liderazgo es una afirmación «noble», no
es aceptada sin reservas por todos los cristianos.
¿No debería ser el cargo que busque al hombre, en
vez de ser el hom bre quien busque el cargo? ¿No es
peligroso dar un cargo a un hom bre ambicioso? ¿No
hay cierta verdad en el dicho que dice que la am­
bición es «la prim era debilidad en una mente noble»?
¿No expresó Shakespeare una profunda verdad cuan­
do hizo que Wolsey dijera:

Cromwell, te encargo que lances fuera las am­

biciones. Por ese pecado cayeron los ángeles;
entonces, ¿cómo puede un hombre a la imagen
de su Creador, esperar provecho de ello?

9
 No podemos negar que existe una ambición que
justifica esas censuras. Pero hay ambiciones que son
nobles y dignas de ser respetadas. Cuando los dos
pasajes que están en el encabezamiento de este ca­
pítulo son puestos el uno frente al otro por el que
desea ser efectivo en el servicio de Dios y quiere
desarrollar su capacidad hasta el máximo, entonces
no necesita tem er hacia dónde le puede llevar su
ambición.
Al valorar la honorable ambición de la cual habla
Pablo, diversos factores deben tom arse en cuenta.
Nosotros somos propensos a considerar sus decla­
raciones categóricas a la luz del honor y del pres­
tigio que en nuestros días se da a los que tienen
posiciones de liderazgo cristiano.
Sin embargo, las condiciones eran muy distintas
cuando Pablo escribió. Entonces, el cargo de obis­
po, o supervisor, estaba lejos de ser deseado porque
no era una posición fácil, sino que llevaba consigo
grandes peligros y responsabilidades. Frecuente­
mente, la recompensa era el infortunio, el desprecio
y el rechazo. En tiempos de persecución el líder era
el prim ero en ser señalado y el prim ero en sufrir.
Cuando se leen estos versículos a la luz de las
condiciones reinantes, la declaración de Pablo no
lleva consigo el peligro que muchos quieren atri­
buirle a prim era vista. Los que buscaban la gloria
y los que eran meros charlatanes, no tendrían valor
suficiente para desear tan grave cometido. Bajo es­
tas circunstancias difíciles, Pablo vio necesario y
justo dar un impulso al liderazgo y dar una palabra
de aliento a los que estaban dispuestos a arriesgarse.
Por eso dijo: «Si alguno aspira a ser supervisor,
a noble oficio aspira».
Esta misma situación se ve repetida hoy. Fueron
los líderes de la iglesia en China, los que sufrieron
más que nadie en manos de los comunistas. Fue el

10
pastor del pequeño rebaño en Nepal quien sufrió
años de encarcelamiento, m ientras que los miembros
de la congregación fueron puestos en libertad al po­
co tiempo. En muchos países aún hoy, el liderazgo
espiritual no tiene ninguna ventaja.
Debe notarse que no es la posición de supervisor
sino la función de líder, de la cual dice Pablo que
es noble y honrable. Este es el trabajo más privile­
giado del mundo, y su carácter glorioso debe ser un
estímulo para desearlo, en tanto que cuando se de­
sea por motivos puros produce dividendos en el
presente y en la eternidad. En los días de Pablo sólo
un profundo am or por Cristo y una preocupación
genuina por su iglesia daría a los hom bres un mo­
tivo lo suficientem ente fuerte como para empujarles
a desear este cargo. Pero en la mayor parte del m un­
do de hoy, el ser un líder cristiano confiere privi­
legios y prestigio; así que una ambición indigna po­
dría fácilmente inducir a hom bres no espirituales
y egoístas a buscar esa posición.
Es este mismo hecho el que nos hace considerar
el oportuno consejo de Jerem ías a Baruc: «¿Y tú
buscas para ti grandezas? No las busques». No nos
está amonestando contra la ambición en sí, sino con­
tra la ambición egocéntrica —«buscas para ti gran­
dezas»—.[JÉI deseo de llegar a ser im portante no es
en sí misino pecaminoso. Es la motivación que de­
term ina su carácter.1
Nuestro Señor no desacreditó ni despreció el an­
helo de grandeza, pero El directam ente expuso y
censuró la motivación impropia.
Todos los cristianos tienen la obligación de me­
jo rar sus vidas con el fin de alcanzar una mayor efi­
cacia y desarrollar al máximo las facultades y ca­
pacidades dadas por Dios., Pero Jesús enseñó que
una ambición egocéntrica que gira en tom o a uno

11
mismo sin considerar a los otros, es mala. En un
discurso a los que se iban a ordenar, el obispo Ste-
phen Neill dijo:

Me inclino a pensar que la ambición, en el

sentido ordinario del término, es casi siempre
pecaminosa en los hombres comunes. Estoy se­
guro que en el cristiano es siempre pecaminosa,
y el caso más inexcusable de todos es encon­
trarla en un ministro ordenado.1

Por otra parte, una ambición que tiene como cen­

tro la gloria de Dios y el bienestar de su iglesia, no
es sólo justificada sino categóricamente loable.
Nuestra palabra ambición deriva de una palabra
latina que significa «pasión por conseguir poder».
Una gran variedad de ingredientes pueden estar pre­
sentes en la ambición: ser visto y aprobado por
los hombres, ser popular, estar bien situado en me­
dio de sus contemporáneos, ejercer control sobre
otros, etc. Un hom bre ambicioso goza del poder que
el dinero y la autoridad le proporcionan. Tales am­
biciones carnales fueron rotundam ente censuradas
por el Señor. El verdadero líder espiritual nunca
solicita ser ascendido.
A sus ambiciosos discípulos Jesús anunció una
nueva regla para la grandeza: «Ya sabéis que los que
se tienen por jefes entre los paganos, se enseñorea­
ron de ellos, y los magnates les imponen su auto­
ridad. Entre vosotros no debe ser así. Al contrario,
quienquiera que desee hacerse grande entre vosotros
debe ser vuestro servidor; y quienquiera que desee
ser el prim ero, debe ser el esclavo de todos» (Mr. 10:
42-44, NVI).
El contexto de este concepto revolucionario, po­
ne al descubierto la ambición egoísta y revela su
1. The Record, 28 de marzo de 1947, p. 161.

12
verdadera naturaleza. Jesús se había aliviado con sus
amigos íntimos, com partiendo con ellos la prescien­
cia de su inminente sufrim iento y m uerte (vv. 33-34).
Aún no habían salido las palabras de su boca, cuan­
do Santiago y Juan, insensibles e indiferentes a su
exhortación sobre la comprensión y el compañeris­
mo dijeron: «Concédenos que en tu gloria nos sen­
temos el uno a tu derecha, y el otro a tu izquierda»
(v. 37). Ellos deseaban una corona de gloria, pero no
estaban preparados para una corona de espinas. La
coronación les interesaba, pero no la crucifixión.
Ellos preferían la ostentación y el poder, que el com­
p artir sus sufrimientos. ¿Es muy diferente esto hoy
en día? Ellos tuvieron que aprender, como nosotros
hoy, qüe la_ gloria se alcanza sólo por el camino de
la cruz.
N o 'h ay nada inherentem ente malo en aspirar a
ser grande y tener aspiraciones notables. Lo que sí
está mal es desear ser el mejor. La ambición peca­
minosa de Santiago y Juan radicaba en que recu­
rrieron a un mezquino ardid, m anipulando el afecto
y cariño de su m adre, para asegurarse el futuro por
adelantado. Sutilmente hicieron lo posible para pri­
var y excluir a sus amigos más íntimos de la posi­
ción de privilegio y poder en el reino de Cristo.
En relación con esto incurrieron en una doble
equivocación. Primero, ellos veían el reino de Cristo
como uno terrenal, con pom pa y esplendor. Segun­
do, pensaron que la grandeza consistía en ubicación
y posición. Estas consideraciones les hicieron desear
el ser los prim eros m inistros del estado. Su m anera
de pensar aún estaba moldeada por las norm as del
mundo. Ño fue hasta que la purificadora llama del
Espíritu Santo hubo consumido su carnal ambición
en Pentecostés, que ellos lograron entender el sen­
tido del liderazgo espiritual. Un anhelo semejante
de poder y preeminencia, paraliza y perjudica a la

13
iglesia anulando el poder espiritual. Diótrefes no es­
tá muerto.
Rehusando ser desviado por las peticiones ambi­
ciosas de sus dos amigos, Jesús aprovechó la oca­
sión para enseñarles una im portante e interm inable
lección. «No sabéis lo que pedís —les dijo—. ¿Po­
déis beber del vaso que yo bebo, o ser bautizados
con el bautism o con el que yo soy bautizado?» «Po­
demos», dijeron ellos con una confianza ilimitada,
pero con poco conocimiento de sí mismos. «El sen­
taros a mi derecha o a mi izquierda, no es mío dar­
lo —replicó Jesús—, sino a aquellos para quienes
está preparado» (vv. 38-40).
Jesús estaba enseñándoles, a ellos y a nosotros,
que el concepto universal de grandeza y liderazgo,
no puede estar incluido en Su reino espiritual. En
este reino hay una inversión completa de los valores
terrenales. En el cielo, el oro es usado para hacer
las calles. «Aquellos para quienes está preparado»,
son aquellos quienes se prepararon a sí mismos para
esto. ¿Y cuál es la preparación necesaria? «El debe
ser el esclavo de todos.» No es el núm ero de tus
sirvientes, sino el núm ero de a quienes sirves, el
criterio divino de grandeza y la verdadera prepara­
ción para el liderazgo. La m agnitud de la exaltación
está en proporción a la grandeza del servicio hum il­
demente prestado. La grandeza no es circunstancial,
sino inherente.
Nuestro Señor ejemplificó perfectam ente su pro­
pio precepto: «El Hijo del Hombre no vino a ser
servido, sino a servir» (v. 45, v. '77). «Mas yo estoy
entre vosotros como el que sirve» (Lc. 22:27).
Al comienzo de cualquier estudio de liderazgo es­
piritual, es esencial subrayar el principio divino bá­
sico, de m anera que sea claram ente entendido y fir­
memente aceptado. La verdadera grandeza del lide­

14
 razgo no es llevada a cabo reduciendo a los hombres
a nuestro servicio sino dándose a sí mismo desinte­
resadam ente al servicio de ellos. Esto nunca se ha
hecho sin un precio. Implica beber una amarga co­
pa y experim entar un doloroso bautism o de sufri­
miento. 'JE1 verdadero líder espiritual está infinita­
mente más interesado en el servicio que puede ren­
dir a Dios y a su prójimo, que en los beneficios y
satisfacciones que él puede obtener de la vida. [Quie­
re dar más en esta vida que recibir!
«Una de las más grandes ironías de la historia
es la total desatención de rangos y títulos en el jui­
cio final que los hom bres hacen de sí mismos», dijo
Samuel Brengle. «La evaluación ñnal del hom bre
descubre esta historia sin im portar ~ñi un ápice el
título o rango que haya tenido, o el oficio que haya
desempeñado, sino la calidad de sus hechos y el ca­
rácter de su m ente y corazón.»2
«Fija tu atención en el hecho de que la ambición
del hom bre ha de adaptarse al plan de Dios para
él, y que tiene la Estrella del Norte para guiarle con­
fiadamente y seguro sobre cualquier m ar, no impor­
ta si este m ar parece no tener ninguna playa», es­
cribió S. D. Gordon. «El tiene una brújula que le
apunta el camino claram ente aun en la más espesa
niebla y en la más feroz torm enta, a pesar de las
rocas magnéticas.»
Aunque el conde Nicolás Zinzendorf tenía una fuer­
te atracción hacia las actividades clásicas y era ten­
tado por posiciones y riquezas, resumió su actitud
y ambición en la frase: «Yo tengo una pasión, es El,
y sólo El». Habiendo renunciado a la ambición egoís­
ta, vino a ser el célebre fundador y líder de la igle­
sia morava. Sus seguidores se saturaron totalm en­
te del espíritu de su líder y dieron la vuelta al mun­

2. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 274.

15
do con el evangelio. Sus actividades misioneras tu­
vieron la distinción única, aun en días cuando el tra ­
bajo misionero se hacía en una escala muy limitada,
de levantar iglesias en el extranjero cuya membre-
sía llegó a ser tres veces mayor que la de la iglesia
madre. Un miembro de cada noventa y dos servía
como misionero.

Porque nosotros, hijos de Adán, queremos ser grandes

El se rebajó.
Porque nosotros no nos humillamos,
El se humilló a sí mismo.
Porque nosotros queremos gobernar,
El vino a servir.

16
 2
la Msgiltdl ít IlltK S
Porque ni de oriente ni de occidente, ni del
desierto viene el enaltecimiento. Mas Dios...;
a éste humilla, y a aquél enaltece.
(Salmo 75:6-7)

Dame un hombre de Dios, un hombre,

Cuya fe sea la que dirija su mente,
Y enderezaré todos los errores
Y bendeciré el nombre de toda la humanidad.
Dame un hombre de Dios, un hombre,
Cuya lengua esté ungida con fuego del cielo,
Y haré arder oscuros corazones
Con gran resolución y limpio deseo.
Dame un hombre de Dios, un hombre,
Un poderoso profeta del Señor,
Y yo traeré paz sobre la tierra,
Conseguida con oración y no con espada.
Dame un hombre de Dios, un hombre,
Cuya visión sea verdadera,
Y yo reconstruiré vuestras ruinosas capillas
Y traeré las naciones a sus rodillas.
George LIDDELL
(Trad. Carlos Egea)

17
 Dios y el h o m b r e están en una constante bús­
queda de líderes para las varias ram as de la obra
cristiana. En las Escrituras se nos presenta a Dios
buscando a cierto tipo de hombre. No hombres, sino
a un hombre. No a un grupo, sino a un individuo.
«Jehová se ha buscado un varón conforme a su
corazón» (1.° S. 13:14).
«Miré, y no había hom bre» (Jer. 4:25).
«Recorred las calles de Jerusalén, y m irad... si
halláis hombre... que haga justicia, que busque la
verdad; y yo le perdonaré» (Jer. 5:1).
«Y busqué entre ellos hombre... que se pusiese
en la brecha» (Ez. 22:30).
Tanto la E scritura como la historia de Israel y
la Iglesia, atestiguan que cuando Dios halla a un
hom bre que se ajusta a Su carácter espiritual y que
gustosam ente paga el precio del discipulado, El lo
usa hasta el máximo a pesar de sus defectos y limi­
taciones. Tales hom bres fueron Moisés, Gedeón y
David, M artín Lutero, Juan Wesley, Adoniram Jud-
son, Guillermo Carey y otros muchos.
La naturaleza sobrenatural de la iglesia demanda
un liderazgo que sobresalga por encima de lo hu­
mano. Pero no ha existido jam ás hasta escasez de
hom bres ungidos y adiestrados por Dios para suplir
esta necesidad tan evidente. En un sentido esta ne­
cesidad de un liderazgo dedicado ha existido siem­
pre, por el mero hecho de que sus demandas son de­
masiado exigentes.
«La Iglesia tiene una grave necesidad de líderes
—se lam entaba William E. Sangster—. Espero oír
una voz y la voz no viene. Prefiero sentarm e detrás
en el Sínodo. Me gustaría más escuchar que hablar,
pero no hay una voz con autoridad que nos motive.»1
La necesidad más urgente de la Iglesia, si ha de cum­
1. Paul E. Sangster, Doctor Sangster, p. 109.

18
 T

plir con su obligación en esta generación, es un lide­

razgo que sea autoritativo, espiritual y sacrificado.
Autoritativo, porque la gente ama ser guiada por al­
guien que sabe dónde va y que inspira confianza. Se­
guirán casi sin objeciones al hom bre que dem uestre
ser sabio y fuerte y que se adhiera a lo que creeT
Espiritual, porque un liderazgo que no lo es, puede
ser plenam ente explicado en térm inos naturales, por­
que aunque sea atractivo y competente, resultará só­
lo en esterilidad y en bancarrota espiritual y moral.
Sacrificado, porque el modelo es la vida de Uno que
se dio a sí mismo por todo el mundo, quien nos ha
dejado ejemplo para que nosotros sigamos sus pasos.
La Iglesia siem pre ha prosperado con mayor ím­
petu cuando ha sido bendecida con líderes espiri­
tuales y fuertes que esperaban y experim entaban de
m anera palpable lo sobrenatural en su servicjch La
falta de tales hom bres es un síntom a del mal que
ha contraído la Iglesia. Las voces claras y dinámicas
que antes acostum braban a hacer del púlpito la prin­
cipal influencia en el país, son ahora —trágicamen­
te— pocas. En un mundo en llamas, la voz de la
Iglesia se ha hundido en un patético m urmullo. Es
responsabilidad y deber de los líderes, en su posi­
ción de dirigentes, el enfrentarse con esta situación
y hacer todo cuanto esté en su mano para que la
antorcha del verdadero liderazgo espiritual sea pa­
sada a hom bres jóvenes.
El liderazgo es a menudo visto como el producto
de dotes naturales, de rasgos de personalidad, capa­
cidad intelectual, fuerza de voluntad, vigor y entu­
siasmo. Que tales talentos y niveles intelectuales
engrandecen grandemente, el liderazgo es indiscuti­
ble, pero éstos no son los factores de máxima im­
portancia en el líder espiritual. «Las cualidades au­
ténticas del liderazgo han de ser encontradas en quie­
nes habrán de sufrir por causa de objetivos lo sufi­

19

A
cientem ente grandes que demanden su sincera ooe-
diencia.»
Los líderes espirituales no son hechos por elec­
ción o nom bram iento, ni por hombre, ni por ninguna
combinación de hombres. Sólo Dios puede hacer un
líder. Sólo tener una posición de im portancia no
hace a nadie un líder. Tampoco haciendo cursos de
liderazgo o proponiéndose llegar a serlo se llega a
ser un líder. Cargos religiosos pueden concederse
por obispos y juntas directivas, pero no se puede
otorgar lo que es esencial en el liderazgo cristiano
autoridad espiritual. El único método es poseer las
cualidades de un líder. Esto se presenta —a menudo
sin buscarlo— a quienes han probado ser merecedo­
res de tal honor, j por la espiritualidad, disciplina,
habilidad y diligencia.' Hombres que han hecho caso
al refrán: «¿Buscas íu grandes cosas por ti mismo?
No las busques»; al contrario, han buscado prim ero
el reino de Dios. El liderazgo espiritual es_ cosa del
Espíritu y únicam ente conferido por Dio£¡ ijCuando
Su penetrante ojo encuentra a un hom bre capacita­
do le unge con Su Espíritu y le separa para su mi­
nisterio distintivo (Hch. 9:17; 22:21).j
Samuel L. Brengle fue uno de los más grandes
líderes del Ejército de Salvación. Un hom bre de
erudición y de extraordinario poder espiritual, ex­
puso el camino hacia la autoridad y el liderazgo es­
piritual en estas desafiantes palabras: «No se consi­
gue por promoción, sino por medio de muchas ora­
ciones y lágrimas. Se logra por medio de la confe­
sión de pecado, y el mucho escrutarse el corazón
y hum illarse ante Dios; por medio de una entrega
completa de uno mismo, y un decidido sacrificio
de cada ídolo; el abrazar la cruz de forma clara,
audaz, completa, inflexible y sin lam entarse; y por
una eterna y decidida m irada hacia Jesús crucifica­
do. Esto no se gana por la búsqueda de grandes co­

20
sas para nosotros mismos, sino más bien, como Pa­
blo, por considerar esas cosas que son ganancia para
nosotros como pérdida por Cristo. Es un gran pre­
cio, pero de form a firme y resuelta tiene que ser
pagado por quien desea ser un líder no m eramente
nominal, sino un auténtico líder espiritual de hom­
bres cuyo poder es reconocido v sentido en el cielo,
en la tierra y en el infierno.» M •
Este es el tipo de hom bre "que Dios está buscan­
do, por medio del cual desea m ostrarse poderoso
(2° Cr. 16:9). Pero no todo el que aspira al liderazgo
está dispuesto a pagar un precio tan exigente. Los
requisitos de Dios deben ser cumplidos en secreto
antes de que El los honre en público. Nuestro Señor
subrayó el hecho, a Santiago y a Tuan, de que en
Su reino hay un aspecto soberano en el liderazgo.
Los puestos más altos están reservados para aque­
llos que se han calificado en secreto. Es este aspecto
soberano que produce respeto y una gran sumisión
en aquellos a quienes se confía el liderazgo.
Queda por decir que puede existir tal cosa como
un liderazgo contrapuesto o inverso. Si aquellos que
se encuentran en posiciones de poder e influencia
no llevan a su gente a experim entar las grandes ri­
quezas espirituales, sin duda, les dirigirán, aunque
sea inconscientemente, a la pobreza y al abatimien­
to espiritual, puesto que nadie puede vivir sólo para
sí mismo sin afectar a los demás.
Dame hombres que igualen a mis montañas,
Dame hombres que igualen a mis valles,
Hombres con imperios en sus propósitos,
Hombres con épocas en su forma de pensar.

2. Samuel L. Brengle, The Soul Winner’s Secret, p. 22.

--------------- BIBLIOTECA --------------- 21

INSTITUTO BIBLICO BUENOS AI RES
 3
Liderazgo latural y espiiíloal
Cuando fui a vosotros..., ni mi palabra ni
mi predicación fue con palabras persuasivas
de humana sabiduría, sino con demostración
del Espíritu y de poder.
(1.* Corintios 2:1,4)

L iderazgo es in flu en c ia , la habilidad de una per­

sona para influenciar a otras. Un hom bre puede
conducir a otros sólo en la m edida en que puede
influirles. Esta verdad está com probada por las de­
finiciones de liderazgo dadas por hom bres que han
tenido gran influencia.
Lord Montgomery la define en estos térm inos:
«Liderazgo es la capacidad y la voluntad de reunir a
hom bres y m ujeres para un propósito común, y po­
seer un carácter que inspire confianza».1 El ejemplo
más ilustre de esta cualidad fue Sir W inston Chur-
chill, especialmente en los momentos más oscuros
de la II Guerra Mundial.
1. Bernard L. Montgomery, Memoirs of Field-Marshall
Montgomery, p. 70.

22
 El Dr. John R. Mott, un líder mundial en los
círculos estudiantiles, dio como una definición: «Un
líder es un hom bre que sabe el camino, que puede
seguir a la cabeza y que puede a rra stra r a los de-
más tras de sí».2
La definición del presidente H arry Trum an es:
«Un líder es la persona que tiene la habilidad de
conseguir que otros hagan lo que no quieren hacer,
y lo hagan gustosamente».
El general Charles Gordon una vez hizo a Li
Hung Chang, un viejo líder chino, una doble pre­
gunta: «¿Qué es el liderazgo y cómo está dividida
la humanidad?» Recibió esta respuesta enigmática:
«Hay sólo tres clases de personas en el mundo: los
que son movibles, los que son inamovibles y los
que los mueven».
El liderazgo espiritual es una combinación de
cualidades naturales y espirituales. Pero aun las
cualidades naturales no son producidas por uno mis­
mo, sino que son dadas por Dios, y por eso alcan­
zan su más alta efectividad cuando se utilizan para
el servicio de Dios, y para su gloria.! Las definiciones
anteriores conciernen al liderazgo en general. Mien­
tas el liderazgo espiritual participa de estas cuali­
dades, hay otros elementos q[ue suplem entan y to­
man prioridad sobre ellas. ! La personalidad es un
factor principal en el liderazgo natural. «El grado
de influencia dependerá de la personalidad del hom­
bre —escribió Lord Montgomery—, de la incandes­
cencia de la cual sea capaz, de la llama que arda en
él, y del magnetismo que atraerá los corazones de
los hom bres hacia él.»3
El líder espiritual, sin embargo, influencia a otros
no solamente por el poder de su propia personali­
2. L. B. Cowman, Charles E. Oowman, p. 251.
3. Montgomery, op. cit.

23
dad, sino por esa personalidad irradiada, dada y ha­
bilitada por el Espíritu Santo. El poder del Espíritu
Santo puede fluir por él a otros sin impedimento,
porque le perm ite un control indisputable de su
vida.?
Él liderazgo espiritual tiene que ver con un poder
espiritual superior a los demás y esto nunca puede
ser autoproducido. No existe un líder espiritual que
se ha capacitado a sí mismo por su propio esfuerzo.
Es capaz de influenciar a otros espiritualm ente, sólo
porque el Espíritu puede trab ajar en él y a través
de él, y hasta cierto punto, más que en los que él
dirige.
Es un principio general que nosotros podemos
influenciar y dirigir a otros sólo hasta el punto que
nosotros hemos llegado. La persona que tiene más
probabilidades de tener éxito es la que dirige no so­
lam ente por señalar .el camino sino por haber an­
dado por el mismo. Somos líderes en la m edida en
que nosotros inspiremos a otros a seguirnos!
En una gran asamblea que reunió a los líderes de
las misiones protestantes en China, se discutió sobre
las cualidades necesarias para el liderazgo. Hubo
fuertes debates sobre el tema y el señor D. E. Hoste,
director general de la China Inland Mission, escuchó
en silencio hasta que el presidente de la junta le
peguntó si tenía algo que decir sobre el tema. En
todo el auditorio se oyeron exclamaciones de apro­
bación porque sus contribuciones a una discusión
eran siempre recibidas con un interés fuera de lo
común.
Con gran brillo en sus ojos, dijo con su conocida
voz aguda: «A mí me parece que la m ejor prueba
para saber si alguien es un líder cualificado, es ver
si alguien le está siguiendo».4
4. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 122.

24
 Un líder secular y un líder espiritual tienen mu­
chas cosas en común, pero hay aspectos que podrían
ser antitéticos. Esto se ve cuando algunas de sus
características dominantes son contrastadas, colo­
cándolas una frente a otra.

NATURAL ESPIRITUAL
Confianza en sí mismo Confianza en Dios
Conoce a los hombres Conoce, además, a Dios
Hace sus propias decisio­ Busca la voluntad de Dios
nes Es humilde
Es ambicioso Busca y sigue los métodos
Crea sus propios métodos de Dios
Se alegra en mandar a Se deleita en obedecer a
otros Dios
Es motivado por beneficios Es motivado por el amor
personales hacia Dios y los hombres
Es independiente Depende de Dios.

Norm alm ente la conversión no hace líderes de

quienes nunca podrían llegar a serlo. La historia
eclesiástica nos enseña que a la hora de rendirnos
completamente el Espíritu Santo, a veces, desata
dones y cualidades que por largo tiempo habían es­
tado latentes y escondidas. Es prerrogativa del Es­
píritu Santo dar dones espirituales que puedan hacer
que la persona que los recibe tenga mucha más
posibilidad de ser líder. E sta era la convicción del
Dr. A. W. Tozer:
Un verdadero líder es aquella persona que no
tiene ningún deseo de dirigir, pero que es lanzada
a una posición de liderazgo por la presión interna
del Espíritu Santo y la presión externa de la si­
tuación. Tales fueron Moisés y David y los profe­
tas del Antiguo Testamento. Creo que han abun­
dado poco los grandes líderes desde Pablo hasta
nuestros días que no hayan sido reclutados por
el Espíritu Santo para la tarea, y comisionado por

25
 el Señor de la Iglesia a ocupar una posición para
la cual tenían pocos deseos. Creo que se podría
aceptar como una regla digna de confianza que
el hombre que ambiciona el primer puesto queda
descalificado como líder. El verdadero líder no
tendrá deseos de señorío sobre la heredad de Dios,
pues será humilde, apacible, sacrificado e íntegro,
y estará igualmente preparado tanto para dirigir
como para obedecer si el Espíritu Santo le mues­
tra que hay un hombre más sabio y más dotado
que él que podría tomar su lugar.5

En la biografía de William E. Sangster, un es­

crito privado encontrado después de su m uerte ilus­
tra este tema. El estaba escribiendo acerca de su
cada vez más grande convicción de estar más com­
prom etido en el liderazgo de la Iglesia M etodista en
Inglaterra.
UL»
Esta es la voluntad de Dios para mi vida. Yo no
la escogí. Intenté escapar de la responsabilidad
pero no he podido. Algo más ha llegado con el
cargo. Un sentimiento de certeza de que Dios no
me quería a mí solamente como predicador. El me
quiere también como líder, un líder en el meto-
dismo. Me siento comisionado a trabajar, subordi­
nado a Dios, por la restauración de esta rama de
la iglesia. Descuidando mi propia reputación, indi­
ferente a los comentarios de hombres mayores y
celosos, tengo que seguir adelante.
Tengo treinta y seis años. Si he de servir a Dios
de esta forma, no debo huir de ello sino aceptarlo
y empezar a trabajar.
Examiné mi corazón para ver si había ambición.
Estoy seguro de que no hay. Detesto la crítica que
voy a provocar y el desconsolador parloteo de la
gente. Ser desconocido, poder estudiar mis libros
con calma y estar al servicio de la gente sencilla

5. The Reaper, febrero, 1962, p. 459.

26
 es lo que me gusta, pero por la voluntad de Dios,
ésta es mi labor. Dios me ayude.
Confuso y sin creerlo oigo la voz de Dios que me
dice: «Yo quiero usarte a ti para divulgar mi
mensaje». Oh Dios, ¿se ha estremecido jamás un
apóstol frente a su tarea más que yo? Seguramen­
te que no, porque yo, como Jonás, de buena gana
huiría.6

La vida de san Francisco de Asís es un ejemplo

clásico de que el liderazgo espiritual y su autoridad
no pueden explicarse sólo por habilidades naturales.
En una ocasión el herm ano Masseo m irando fija­
m ente a san Francisco, empezó a repetir: «¿Por qué
tú? ¿Por qué tú?» Lo repetía una y otra vez, como
si se burlase de él.
«¿Qué dices?», preguntó Francisco al fin.
«Digo que todos te siguen, todos quieren verte,
oírte, obedecerte, a pesar de que tú ni siquiera eres
hermoso, ni inteligente, ni de noble familia. ¿Por
qué será que todo el mundo desea seguirte?» Al oír
Francisco esas palabras se llenó de gozo y alzó sus
ojos al cielo.
Después de perm anecer largo rato absorto en la
contemplación, se arrodilló alabando y bendiciendo
a Dios con extraordinario fervor. Entonces se volvió
al herm ano Masseo y le dijo:
¿Quieres saber por qué? Porque los ojos del Al­
tísimo lo han querido así. El está vigilando conti­
nuamente al bueno y al malo, y como Sus ojos
santos no han encontrado entre los pecadores a
un hombre más insignificante que yo, ni uno más
insuficiente y pecador, por eso me ha escogido a
mí para realizar el maravilloso trabajo que Dios
ha planeado. El me escogió a mí porque no podía

6. Paul Sangster, Doctor Sangster, p. 109.

27
 encontrar a nadie más indigno, porque quería con­
fundir la nobleza, la grandeza, el poder, la belleza
y la erudición del mundo.7
Se puede aprender mucho de la sabiduría de los
hom bres que se han distinguido como líderes. Dos
hom bres que ya hemos citado anteriorm ente tenían
ciertas pruebas para com probar y determ inar el po­
tencial (para el liderazgo) de los hom bres que en­
trevistaban.
Lord Montgomery enumeró siete ingredientes ne­
cesarios para ser un líder en la guerra, cada uno
de los cuales es apropiado para la lucha espiritual:
1. Debería tener la habilidad de quedarse al m ar­
gen y no absorberse por completo en los de­
talles.
2. No debe ser mezquino.
3. No debe ser vanidoso.
4. Debe saber escoger a sus hombres.
5. Debería confiar en sus subordinados y perm i­
tirles seguir adelante con su trabajo sin inter-
ferirles.
7. Debe inspirar confianza.8
El Dr. R. Mott se movió en círculos estudiantiles
y sus tests cubrían otros aspectos: 1) ¿Hace bien las
cosas pequeñas? 2) ¿Ha aprendido el significado de
tener prioridades? 3) ¿Cómo usa su ocio? 4) ¿Tiene
intensidad y vigor? 5) ¿Ha aprendido a tom ar ven­
taja en un momento de ím petu? 6) ¿Es capaz de
crecer? 7) ¿Cuál es su actitud en el desánimo? 8)
¿Cómo se encara a las actuaciones aparentem ente
imposibles? 9) ¿Cuáles son sus puntos más débiles?9
7. James Burns, R eviváis, their Laws and Leaders,
p. 95.
8. Bernard L. Montgomery, op. cit.
9. B. Mathews, John R. Mott, p. 346.
28
Ya que el liderazgo es el poder que un hom bre
tiene para influenciar a otros, es bueno considerar
las posibilidades ilimitadas que una sola vida tiene
tanto para el bien como para el mal. Las Escrituras
y la experiencia afirman que uno no puede ser neu­
tral ni m oral ni espiritualm ente. En las vidas que
están dentro del círculo de nuestra influencia deja­
mos una impresión perm anente estemos conscien­
tes de ello o no. El Dr. John Geddie, por ejemplo,
fue a Aneityum en 1848 y trabajó allí para el Señor
unos 24 años. En la lápida levantada a su memoria
están escritas estas palabras:
Cuando él desembarcó en 1848, no habían cris­
tianos.
Cuando partió en 1872, no habían incrédulos.
Cuando el intenso fervor y entusiasm o de la igle­
sia dio por resultado la multiplicación de conversio­
nes, el Espíritu Santo enseñó una sorprendente lec­
ción sobre la naturaleza del liderazgo espiritual. Las
exigencias del trabajo dem andaban tanto de los
apóstoles, que fue necesario crear un escalafón infe­
rior de líderes para que se cuidasen de los pobres
y de las viudas que estaban descuidadas. Debían ser
cuidadosamente seleccionados, así que los apósto­
les especificaron el tipo de hom bre que debía de ser
escogido. «Buscad, pues, hermano, de entre vosotros
a siete varones de buen testimonio, llenos del Espí­
ritu Santo y de sabiduría, a quienes encarguemos de
este trabajo» (Hch. 6:3).
Es im portante notar que tenían que ser hom bres
«llenos del Espíritu Santo» aun cuando sus respon­
sabilidades podrían llamarse «seculares».
Debían ser hom bres íntegros, conocidos por su
honestidad, sagaces, llenos de sabiduría, espiritua­
les, llenos del E spíritu Santo. La espiritualidad no es
fácil de definir, pero su presencia o su ausencia pue-
29
de ser fácilmente descubierta. Esto ha sido llamado
«la fragancia esparcida», la cual ha sido adquirida
en el jardín del Señor. Es el poder de cam biar el
ambiente por nuestra presencia, y la influencia in­
consciente que hace que las cosas espirituales sean
reales para otros.
Si éste es el estandard para los que tienen las
responsabilidades menos im portantes en la iglesia,
¿qué sucede con los que aspiran a los más altos car­
gos? Los fines espirituales sólo pueden ser realiza­
dos por hom bres espirituales que emplean métodos
espirituales. ¡Qué cambio más radical habría en nues­
tras iglesias y organizaciones cristianas si esta prio­
ridad fuera observada estrictam ente!
El hom bre secular, aun siendo un hom bre muy
dotado y con personalidad encantadora, nunca debe
ser líder en la iglesia, ni siquiera en asuntos tem po­
rales. Las ideas esenciales del verdadero liderazgo
espiritual están recogidas en estas palabras de John
R. Mott:

Pienso en el uso de la palabra «liderazgo», a la

cual nuestro Señor, sin duda, se refirió cuando
dijo: «El que quiera ser el mayor entre vosotros,
será el servidor de todos». Liderazgo en el sentido
de rendir el máximo servicio, de la más grande
abnegación de fatigarse, y absorberse en el traba­
jo más grande del mundo: el de edificar el reino
de nuestro Señor Jesucristo.10

10. Ibid., p. 353.

30
 4
[iros tialuai li ptential
parí ti liderazgo
Envía tú hombres... cada uno príncipe entre
ellos.
(Números 13:2)

En el liderazgo espir itua l las cualidades y apti­

tudes innatas o naturales tam bién son im portantes.
Por esta razón es de mucho valor el intentar des­
cubrir si hay rasgos de liderazgo latente en uno mis­
mo o en otros. La mayoría de las personas tienen
facultades escondidas, no desarrolladas, que por fal­
ta de análisis personal y conocimiento de sí mismos
pueden quedar sin descubrir por mucho tiempo] Un
estudio objetivo de las normas sugeridas a conti­
nuación nos puede ayudar en un autoanálisis. Podría
dar por resultado el descubrimiento tanto de cuali­
dades necesarias para el liderazgo como en una de­
tección de debilidades incipientes que nos descali­
ficarían.
¿Te has librado de un mal hábito? Para dirigir a
otros uno debe ser dueño de sí mismo.

31
 ¿Mantienes el control de ti mismo cuando las co­
sas van mal? El líder que pierde el control de sí
mismo en aquellas circunstancias difíciles que le po­
nen a prueba pierde el respeto de los demás y su
influencia sobre ellos. Debe m antener la calma en
tiempo de crisis y tener la capacidad de reaccionar
ante contratiempos, desánimo y desilusiones.
¿Piensas independientemente? M ientras norm al­
m ente se emplean al máximo las ideas de los demás,
el líder no puede perm itir que otros piensen o de­
cidan por él.
¿Piensas evaluar las críticas objetivam ente y no
alterarte? ¿Puedes aprovechar las críticas para tu
bien? El hom bre humilde puede beneficiarse de la
crítica mezquina y maliciosa utilizándola para su
bien.
¿Puedes ver algo positivo aun en las desilusiones?
¿Puedes ganar fácilmente la cooperación, el res­
peto y la confianza de los demás?
¿Posees la habilidad de m antener la disciplina
sin tener que recurrir a una demostración de auto-
idad? El verdadero liderazgo es una cualidad inter­
na del espíritu y no requiere una m uestra de fuerza.
¿Estás cualificado para recibir la bendición pro­
nunciada en la bienaventuranza para el pacificador?
Es mucho más fácil mantener la paz que reconstruir­
la allí donde se ha hecho pedazos. Una im portante
función del líder es traer la reconciliación: la habi­
lidad de encontar un punto común entre dos polos
opuestos, y persuadir a ambas partes a aceptarlo.
¿Te han confiado llevar situaciones difíciles y de­
licadas?
¿Puedes inducir a las personas a hacer con agra­
do algunas cosas que son legítimas pero que ellos
norm alm ente no desearían hacer?
¿Puedes aceptar que alguien se oponga a tus pun­
tos de vista o decisiones sin considerarlo como un

32
enfrentam iento personal y reaccionar por ello? Los
líderes deben esperar oposición y no ofenderse por
ello.
¿Encuentras fácil hacer y m antener amigos? Tu
círculo de amigos fieles es una señal de la calidad y
medida de tu liderazgo.
¿Dependes demasiado de los elogios de los demás,
de su aprobación o alabanza? ¿Puedes m antenerte
firme ante la desaprobación de otros y ante la pér­
dida tem poral de la confianza?
¿Estás a gusto en la presencia de tus superiores
o de extraños?
¿Tus subordinados están a gusto y tranquilos en
tu presencia? Un líder debe dar una impresión de
sim patía y amabilidad que relaja a los demás.
¿Te interesa en realidad la gente? ¿Todo tipo de
gente y razas? ¿Haces acepción de personas? ¿Tienes
algún prejuicio racial oculto? Es inverosímil que una
persona antisocial sea un buen líder.
¿Posees tacto? ¿Puedes anticiparte al posible efec­
to de lo que vas a decir antes de decirlo?
¿Tienes una fuerza de voluntad fuerte y estable?
Un líder no retendrá su posición por mucho tiempo
si vacila.
¿Eres resentido o estás dispuesto a perdonar las
injusticias que hagan contra ti?
¿Eres optim ista? El pesimismo no acredita a un
líder.
¿Estás en las garras de una pasión fervorosa, tal
como Pablo cuando dijo: «una cosa hago»? El tener
una motivación única enfocará nuestras energías
y poderes sobre el objetivo deseado.
¿Aceptas gustosamente la responsabilidad?
R. E. Thompson sugiere el siguiente test sobre
nuestras actitudes hacia otras personas como una
indicación de nuestra capacidad para el liderazgo:

33
 ¿Los fracasos de otras personas te frustran o te
impulsan a ayudarlas?
¿Nos valemos de las personas para nuestro pro­
pio provecho o las cultivamos?
¿Dirigimos a las personas o intentam os desarro­
llarlas?
¿Estam os criticando a los demás o animándoles?
¿Evitas encontrarte con personas problem áticas
o las buscas para ayudarlas? 1
No es suficiente hacer un análisis superficial de
uno mismo en estos ejercicios, y luego no hacer caso
a los que se descubre por medio de ellos. Tienes
que reaccionar y hacer algo acerca de ello. ¿Por qué
no tom ar algunos puntos débiles o donde eres cons­
ciente de fracasos, y en cooperación con el Espíritu
Santo, quien es el Espíritu de la autodisciplina, con-
centarte en fortalecerte y corregir los fallos en tu
vida?
Estas cualidades tan deseadas estaban presentes
en su plenitud en el carácter perfecto y armonioso
de nuestro Señor. Cada cristiano debe orar constan­
tem ente para que cada vez sean más rápidam ente in­
corporadas en su propia personalidad.

1. World Vision, febrero, 1966, p. 4.

34
 5
liderazgo a la loz le la
enseñanza le Pallo
Ahora bien, el supervisor debe ser irrepro­
chable, marido de una sola mujer, sobrio,
sensato, de buenas maneras, hospitalario,
competente para enseñar, que no beba de­
masiado vino, que no sea violento, sino ecuá­
nime y comprensivo, que no busque contien­
das ni tenga apego al dinero. Debe dirigir
bien los asuntos de su propia familia y pro­
curar que sus hijos le obedezcan con el de­
bido respeto. (Pues el que no sabe cómo
arreglárselas con su propia familia, ¿cómo
podrá tomar a su cuidado la iglesia de Dios?)
No debe ser un recién convertido, no sea
que cobre demasiados humos y caiga en la
misma condena que el diablo. También es
necesario que goce de buena reputación en­
tre los que están fuera de la iglesia, a fin de
que no caiga en el descrédito y en la trampa
del diablo.

(1* Timoteo 3:2-7, NVI)

35
 N adie está m ejo r calificado que Pablo, el in­
comparable líder, para catalogar los requisitos del
liderazgo espiritual. Además de la abundancia de
su propia experiencia, goza de la iluminación e ins­
piración del Espíritu Santo. Las normas espirituales
no cambian de generación en generación, sino con­
tinúan en vigor en esta era espacial tanto como en
el nacimiento de la Iglesia. Ninguna de las cualida­
des aquí ordenadas por Pablo son optativas o adi­
cionales, sino requisitos indispensables.
Es generalmente aceptado que las dos palabras
utilizadas para designar a los líderes en la iglesia
—obispos y ancianos— eran aplicables a la misma
persona. Anciano hace referencia a dignidad y estado,
m ientras que obispo está relacionado con su fun­
ción u obligación. En otras palabras, un térm ino
hace referencia a la persona, y el otro al trabajo.
Esto puede verse claram ente en Hechos 20:17 y 28,
donde Pablo menciona a los mismos individuos pri­
mero como ancianos y después como obispos. La
noción actual de obispos es de desarrollo conside­
rablem ente posterior. El párrafo al principio del ca­
pítulo especifica cuáles son las cualidades esperadas
en un líder espiritual, en diversas esferas y rela­
ciones.

REQUISITOS SOCIALES^
El com portam iento del líder con respecto a los
que están en la iglesia debe ser irreprochable. El
líder está expuesto al ataque y censura de los m ur­
m uradores, los cuales no tendrán nada que decir
si en su conducta se m antiene irreprensible. El líder
no debe dar ninguna oportunidad al adversario de
ensuciar o m anchar su reputación.
También debe tener buen testimonio para con los
de fuera de la iglesia. La persona que se asocia a un
cristiano en el trabajo, en la vida secular, o en acti­
vidades diarias fuera de la iglesia, a menudo puede
ver m ejor que nadie si su carácter cristiano es sin­
cero y genuino. La razón de este requisito paulino
es obvia. Un anciano conocido por el autor, era un
comerciante que en algunas ocasiones predicaba en
el día del Señor. Sus empleados podían saber qué
domingo había predicado, porque norm alm ente el
lunes siguiente estaba de mal hum or. Nunca utilizó
su influencia para llevar a sus empleados a Cristo.
Á pesar de sus críticas, generalmente los no cris-
tiános respetan los altos ideales del cristianism o y
cuando los ven realm ente reproducidos en la vida
de alguien, desean una experiencia parecida. Este es
el principio en que se apoyan sus críticas. El carác­
ter de un anciano debe ser tal que inspire respeto,
confianza y admiración en los de fuera de la iglesia.
El ejem plo es mucho más potente que el precepto?

REQUISITOS MORALES
En un mundo donde los principios morales están
bajo un constante y sutil ataque, un líder tiene que
ser irreprochable en este aspecto. Tiene que ser
marido de una sola m ujer en una sociedad donde es­
to está fuera de lo normal.
A pesar de las muchas interpretaciones que se
han dado a esta frase, queda claro que el líder debe
ser intachable en el aspecto moral. En cuanto a la
fidelidad a su única com pañera en sus relaciones
m atrim oniales debe establecer una norm a alta. El
líder no puede ser censurado jam ás por causa de
una conducta inmoral.
También debe de ser sobrio, «no dado al vino»,
con todo lo que esta frase lleva consigo. La palabra
significa «uno que se entretiene con su vino», con
el probable resultado de em borracharse y ser desor-

37
denado. Un hom bre borracho es desgraciado en la
sociedad normal, cuánto más en la iglesia cristiana.
Un líder no debe darse ninguna indulgencia en pri­
vado que podría m anchar su carácter o afectar su
testimonio público.
REQUISITOS MENTALES
Debe ser prudente, dotado de juicio cabal. La pa­
labra indica «unaTequilibrada condición de la men­
te, resultado de una constante automoderación», y
se refiere al carácter interior que es el resultado de
una constante autodisciplina. Jerem y Taylor llamó
a esta cualidad «el cinturón de la razón y la brida
de la pasión».1 Los griegos le atribuyeron gran va­
lor. Para ellos era la condición de una mente disci­
plinada, no dada a impulsos repentinos, no propen­
sa a extremismos. Por ejemplo, el valor es el punto
medio entre la inm oralidad y el remilgo. El líder
que posee esta tan deseable cualidad está capacitado
para controlar su propia naturaleza.
En cuanto a su conducta, ha de ser respetable y
decorosa. En griego la palabra es kosmos, el orden
que emergió del caos por el m andato de Dios. Una
vida bien ordenada es el resultado de una m ente bien
ordenada. La vida de u% líder debe reflejar la her­
m osura y orden de D iosJ
Mental y espiritualm ente debe ser apto para ense­
ñar. La expresión implica no sólo la habilidad de
enseñar sino tam bién la disposición para ello; un
deseo y un constreñim iento de im partir a otros la
verdad que el Espíritu Santo le ha enseñado de las
Escrituras. Si ha de enseñar, él mismo debe ser un
buen estudiante de las Escrituras. «Un hom bre que
1. William Barclay, El Nuevo Testamento comentado:
l y 2 Tito, Tito y Filemón, p. 89.
38
sea incapaz de enseñar con éxito a otros no está
calificado para ser anciano», dice H. A. Kent. El lí­
der espiritual tiene la responsabilidad de enseñar a
los que están bajo su cargo, aunque no a todos al
mismo nivel, y su instrucción debe ser apoyada por
una vida intachable.
Samuel Brengle lamentaba:
¡Oh, que hubiesen más maestros entre nosotros,
líderes que supieran entender los corazones y apli­
car las verdades de la Biblia a las necesidades de
la gente, tal como un buen médico examina a sus
pacientes y aplica el remedio a sus males! Hay
enfermedades del alma ya visibles u ocultas, ya
crónicas o agudas, ya superficiales o profundas
que pueden ser sanadas por la verdad que está
en Jesús. Pero no se aplica la misma verdad para
cada necesidad como no se da la misma medicina
para cada enfermedad. Por eso debemos estudiar
con diligencia la Biblia y orar pidiendo la ilumi­
nación constante y poderosa del Espíritu.2
Juan Wesley fue hom bre de elevadas capacidades
mentales. Nunca hablaba con menosprecio del inte­
lecto y continuam ente intentaba elevar el nivel inte­
lectual de los que le rodeaban, así como de su con­
dición m oral y espiritual. Su propio nivel intelec­
tual era muy elevado y si se lo hubiese propuesto,
podía haber estado entre los más im portantes erudi­
tos de su día. Poseía extensos conocimientos en li­
teratura. Un eminente predicador manifestó no co­
nocer otros sermones que m ostrasen un conocimien­
to de la literatura clásica y universal como los de
Wesley. Con todo fue conocido como «el hom bre de
un Libro»; ¡ejemplo ilustre de un intelecto consa­
grado!
2. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 112.
39
REQUISITOS DE LA PERSONALIDAD
Un líder cristiano no debe ser pendenciero, sino
cordial y amable. No contencioso o causante de con­
troversias, sino uno que es dulcemente razonable.
Estas dos palabras m arcan un contraste que saca a
relucir el carácter de un buen líder. Con respecto al
térm ino amable, R. C. Trench comenta: «Este es el
espíritu que corrige y remedia las injusticias de la
justicia». La persona que posee esta cualidad, se­
gún Aristóteles, «tiene presente lo bueno en vez. de lo
malo, el bien que uno ha recibido en vez de lo bueno
que ha hecho». El líder será activamente prudente
y moderado en vez de simplemente no contencioso.
De disposición conciliadora, siempre buscando una
solución pacífica a un arduo problem a o a una si­
tuación explosiva.
También debe ser hospitalario, amigo de los des­
conocidos. No verá este m inisterio como una fasti­
diosa imposición, sino como un privilegiado servi­
cio para su Señor. En el libro El Pastor de Hermas,
del siglo II , está expuesto que un obispo «debe ser
hospitalario, un hom bre que alegremente y en todo
tiempo dé la bienvenida a su casa a los siervos de
Dios».
En tiempos de Pablo la hospitalidad de esta clase
era más esencial que en nuestros días, aunque es
aún hoy un don deseable en un líder —y en su espo­
sa, porque ella es quien tiene que llevar la mayor
parte de la carga—. En los días de la iglesia prim i­
tiva las posadas eran pocas, y esas pocas eran tan
sucias como inmorales. Los cristianos o m aestros
que visitaban la ciudad no podían acudir a las casas
de los paganos. Cuando la persecución se extendía,
de ciudad en ciudad, los cristianos estaban expues­
tos a ser capturados y vendidos como esclavos. Era
por esta razón esencial que los miembros de las igle­

40
sias y especialmente los líderes debían m ostrar hos­
pitalidad. Debía haber una puerta abierta para el
prójim o cristiano y también para el no cristiano.
Un amigo del autor que tenía enormes responsa­
bilidades en su negocio, además de grandes com­
promisos en una iglesia, practicaba el m antener su
casa abierta en el día del Señor, para los forasteros
y los no privilegiados. Además de hacer una exce­
lente contribución para la vida y el ambiente de la
iglesia, su propio liderazgo espiritual fue ampliado
y su vida y la de otros enriquecidas y bendecidas.
La avaricia y su gemelo, el amor al dinero, son
factores descalificantes. En el ejercicio del ministe­
rio espiritual, el líder nunca debe estar influido por
las consideraciones de una recompensa financiera.
Debe estar dispuesto a aceptar un cargo tanto si la
rem uneración es humilde como si es alta.
Fletcher de Madeley fue descrito así por Wesley:
«No he encontrado un carácter tan intachable en
todos los aspectos, ni en Europa ni en América; y
apenas espero encontrar otro igual en esta vida te­
rrena». Antes de que Fletcher se m archara a Made­
ley, con el cual su nombre está inseparablem ente
ligado, se ha dicho que su benefactor, el señor Hill,
le comunicó que podía vivir en Dunham, Cheshire,
añadiendo: «La parroquia es pequeña, el trabajo es
liviano, la rem uneración es buena (400 libras anua­
les) y está situado en una región deportiva». «Ay,
Señor —respondió Fletcher—, Dunham no me ven­
drá bien. Es mucho dinero y poco trabajo.»
—Pocos clérigos ponen tales objeciones —obser­
vó el señor Hill—. Es una pena renunciar a tal vida,
porque no sé si puedo encontrarte otra así. ¿Te gus­
taría Madeley?
—Ese, Señor, sería el verdadero lugar para mí.
—Mi objetivo es que estés confortable, a tu es­
tilo —dijo el señor Hill—. Si prefieres Madeley, no

41
tendré dificultad en persuadir al actual vicario para
que lo cambie por Dunham, que vale más del doble.
En esa pequeña iglesia este hom bre que estaba
libre de codicia y exento del am or al dinero, ejerció
í que es su responsabilidad personal y prim aria. En
un extraordinario m inisterio, y a través de su bio­
grafía todavía ejerce influencia en esta generación.
REQUISITOS FAMILIARES
El líder cristiano que está casado debe dem ostrar
su habilidad para dirigir su hogar de form a piadosa.
Alguien «que gobierne bien su propia casa, que ten­
ga a sus hijos en sujeción con toda honestidad»
(v. 4). ¿No es el fracaso en este aspecto lo que ha
hecho a muchos m inistros y misioneros quedarse
atrás en su liderazgo? «Honestidad» es m ejor tra ­
ducción que «gravedad» (Versión Hispano-America-
na), pues evita la idea de una severidad inflexible
m ientras que todavía conserva la idea de su debido
respeto.
Para conseguir este ideal, un hom bre debe tener
una esposa que com parta sus aspiraciones espiri­
tuales y esté dispuesta a hacer los sacrificios nece­
sarios.
Más de un hom bre de talento ha perdido su ele­
vado m inisterio y efectividad espiritual a causa de
escoger una esposa inadecuada. Si un hom bre no
ha tenido éxito en ejercitar una benévola y feliz dis­
ciplina en su propia familia, ¿hay razón para espe­
ra r que lo hará m ejor con la familia de Dios? Si
su casa no está bien dirigida, ni sus hijos bien con­
trolados, su habilidad para ofrecer digna hospitali­
dad será enorm emente lim itada, y su influencia so­
bre otras familias disminuirá.
La implicación clara es que, m ientras esté cui­
dando los intereses de la iglesia u otra actividad
espiritual, el líder no debe descuidar a la familia,
42
la economía de Dios el desempeño del deber o res­
ponsabilidad dada por Dios nunca implica la negli­
gencia de otro. Hay tiempo para la realización de
cada deber legítimo. Pablo quiere decir que la habi­
lidad de un hom bre para ejercer autoridad espiri­
tual sobre otros se evidencia por su capacidad de
im poner una sabia y cariñosa disciplina en su propio
hogar. El liderazgo ha sido perdido a través del fra­
caso en este aspecto.
r t ío 2 ¿_ ■)
REQUISITOS DE MADUREZ
La m adurez espiritual es indispensable para un
buen liderazgo. No hay lugar para un novato, un
nuevo convertido, en puestos de responsabilidad. La
palabra es neófito y significa «recién plantado». Es
una figura tom ada de la naturaleza. Una planta ne­
cesita tiem po para echar raíces y llegar a la m adu­
rez, y el proceso no puede ser apresurado. Debe echar
raíces por abajo antes de que pueda dar frutos por
arriba. En arm onía con esta figura, Bengel dijo que
los neófitos generalmente tienen «una abundancia
de follage. El recién convertido no está todavía po­
dado por la cruz». En 1.a Timoteo 3:10, refiriéndose
a las cualidades de un diácono, Pablo insta: «Y és­
tos tam bién sean sometidos a prueba primero». Esto
dem ostrará su valor o falta de ello para un puesto
de responsabilidad en la iglesia.
Cuando Timoteo vino a ser el pastor de la igle­
sia en Efeso, ésta existía desde hacía más de una
década. Había tenido un notable grupo de pastores
y maestos de talento de modo que había muchos
hombres de experiencia y m adurez en ella. De ahí la
insistencia de Pablo en la necesidad de esta cuali­
dad en sus líderes. A la luz de la experiencia misio­
nera, en el gobierno de las iglesias nacientes, es in­
43
teresante notar que Pablo, siem pre realista, no de­
m anda esta cualidad en el caso de la iglesia recien­
tem ente establecida en Creta, porque no había tales
hom bres disponibles (Tito 1:5-9). No se puede in­
sistir sobre el ideal al principio de la formación de
la iglesia, pero se debería tom ar mucho cuidado al
seleccionar a las personas para asum ir las responsa­
bilidades y garantizar que son estables en carácter,
espirituales en perspectiva, y no ambiciosos de ca­
tegoría.
Pablo propone una razón válida y convincente pa­
ra este requisito: «No sea que envaneciéndose caiga
en la condenación del diablo» (v. 6). Un recién con­
vertido carece de la m adurez espiritual y estabili­
dad, esencial para un liderazgo sabio. No es pruden­
te dar puestos claves demasiado pronto inclusive a
aquellos que m anifiestan un talento prom etedor, pa­
ra que esto no les eche a perder. La historia de la
iglesia y de las misiones está salpicada con trágicas
ilustraciones de esta posibilidad. Tal nom bram iento
no estaría en los m ejores intereses de ninguno de
los dos, ni del nuevo convertido ni de la iglesia.
Siendo lo que es la naturaleza hum ana, el neófito
puede enorgullecerse al sentirse im portante por causa
de una precipitada elevación a un lugar de autoridad
sobre sus compañeros. Pero m ientras que no se la
dé una posición clave demasiado pronto, al prom e­
tedor converso se le debe proporcionar una extensa
oportunidad de servir en tareas comunes y menos
distinguidas, pero que desarrollarían sus dones na­
turales y espirituales. No puede ser ascendido de­
masiado para que no se enorgullezca. Tampoco debe
ser reprim ido para que no se desanime.
En arm onía con esta disposición, como William
Hendriksen señala, Pablo no nom bró ancianos en
cada lugar en su prim er viaje misionero, sino sólo
después de que visitara otra vez las iglesias y sé
convenciera del progreso espiritual de aquellos a
quienes eligió (Hch. 14:23). Tampoco Timoteo fue
ordenado inm ediatam ente después de su conversión.
Aunque ésta tuvo lugar en el prim er viaje misionero
de Pablo, no fue ordenado hasta el segundo viaje
por lo menos.3
«Esta es la m arca de un hom bre adulto, en com­
paración con un inexperto adolescente, que encuen­
tra su centro de gravedad donde quiera que llegue a
estar al momento y por mucho que anhele y desee
otra cosa, esto no puede im pedirle perm anecer en
su puesto y cum plir su deber», escribió Dietrich
Bonhoeffer. Esto es justam ente lo que un recién
convertido encuentra difícil de hacer. Es una carac­
terística que acompaña a una m adurez creciente.
Los requisitos principales para el liderazgo en la
iglesia cristiana están reconocidos incluso en los
círculos mundanos. William Barclay cita a un pa­
gano, de nom bre Onossander, que dio esta descrip­
ción del caudillo ideal: «Debe ser prudente, contro­
lado, sobrio, frugal, constante en el trabajo, inteli­
gente, sin am or al dinero, ni joven ni viejo, si es
posible padre de una familia, capaz de hablar con
pompetencia, y de buena reputación».4 La sim ilitud
con la lista de Pablo es sorprendente. Si el mundo
demanda tales condiciones de sus líderes, ¿es dema­
siado esperar todas esas cualidades y más de los lí­
deres de Dios?
3. William Hendriksen, I and II Tim othy and Titus.
4. William Barclay, op. cit., p. 84.
45
 6
lideiazgn i li inz de la
H ü íin ia de Pedia
A los ancianos que hay entre vosotros, les
exhorta como colega en el oficio, como tes­
tigo de los padecimientos de Cristo y como
quien ha de compartir también la gloria que
está para ser revelada: Pastoread el rebaño
de Dios que está a vuestro cargo, cumplien­
do vuestro oficio de supervisores; no como
una obligación que se os impone, sino de
buen grado, como Dios quiere que se haga;
no por afición al dinero, sino con afán de
servir; y no dominando como señorones so­
bre la porción de fieles confiada a vosotros,
sino procurando ser modelos para el rebaño.
Y cuando aparezca el Pastor en Jefe, recibi­
réis la corona de gloria, que nunca se ha
de marchitar. Vosotros, jóvenes, sed igual­
mente sumisos a los que son mayores en
edad. Revestios de humildad en vuestro tra­
to mutuo, porque Dios se enfrenta a los or­
gullosos, pero da gracia a los humildes. Hu­
millaos, por tanto, bajo la poderosa mano
 de Dios, para que El os ensalce a su debido
tiempo. Echad sobre El toda clase de preo­
cupación que os asedie, porque El cuida de
vosotros.
(1.* Pedro 5:1-7, NVI)

P edro fue el líder natural y acepto del grupo

apostólico. Lo que Pedro hacía, los otros lo hacían.
Cuando Pedro iba, los otros iban. «Voy a pescar»,
dijo Pedro. «Nosotros iremos contigo», respondieron
sus amigos. Sus equivocaciones eran generalmente
causa de su incurable impetuosidad, y fueron mu­
chas, pero su influencia fue grande y su liderazgo
indiscutible.
Reflexionar en el consejo que escribió a los lí­
deres espirituales en los años de su madurez, es un
valioso ejercicio. El anunció a los guías de la iglesia
perseguida algunos de los principios invariables que
tienen que ver con todo tipo de liderazgo espiritual.
El veterano pastor les recuerda las responsabili­
dades prim arias que tenían hacia su grey encomen­
dada a su cuidado: «Apacentad la grey de Dios que
está entre vosotros» (v. 2). Se oye el eco de su entre­
vista privada e inolvidable con el Pastor supremo
después de su trágico fracaso. No era difícil detec­
tarlo (Jn. 21:15-17). Realmente, en este pasaje él
parece estar viviendo las experiencias de esos días
pasados. El sabía muy bien que quienes estaban
pasando a través de una profunda prueba, tal como
la estaban pasando «los expatriados de la disper­
sión» (1:1), a quienes él estaba escribiendo, necesi­
taban el más alto tipo de cuidado pastoral. No era
necesario que Pedro escribiese como el principal de
los apóstoles, pero sí como «un compañero» o un
anciano que tenía responsabilidades similares a las
de ellos. El les habló no por encima de ellos, sino
como a iguales, estando a su lado: una buena ven-
taja fundam ental para el ejercicio del liderazgo. Les
trató como a él mismo. Escribió tam bién como un
testigo de los sufrim ientos de Cristo, uno cuyo co­
razón tuvo que ser castigado por sus fracasos, rom ­
piendo y conquistando el am or del Calvario. El tra ­
bajo de pastor no puede ser hecho eficazmente si
no se tiene un corazón de pastor.
Primero, Pedro trata las motivaciones de los lí­
deres ,j | l líder espiritual es el que asume y descarga
sus responsabilidades sin ser obligado, sin coacción
«pero de buena gana»] no porque no vea que no
pueda esquivarlas. Las condiciones que predom ina­
ban en el tiempo en el que Pedro escribió eran tales
como para intim idar al más fuerte, pero él propuso
a los líderes el no volverse atrás por estas razones.
Tampoco debían servir por el sentido del deber o por
la presión de las circunstancias, sino por el constre­
ñimiento del am or divino.
JE1 m inisterio pastoral debe ejercitarse «como
Dios quiere que se haga» (5:2, N V I)/n o según sus
propias preferencias, deseos y anhelos7|
Pedro está diciendo a los ancianos: «Apacentad
a vuestra grey según Dios lo haría». Así como Is­
rael es la especial porción de Dios, así también la
gente a la cual tenemos que servir en la iglesia
—o en cualquier otra parte— es nuestra especial
porción. Nuestra actitud total hacia ellos tiene que
ser la actitud de Dios: Tenemos que apacentarlos
como Dios los apacentaría. ¡Qué estupenda visión
tan grande se abre ante nosotros! ¡Qué ideal! ¡Y
qué condenación! Nuestra tarea consiste en mos­
trar a los demás la tolerancia de Dios, el perdón
de Dios, el amor constante de Dios, el ilimitado
servicio de Dios.1
1. William Barclay, Nuevo Testamento comentado: San­
tiago, 1.a y 2.a Pedro, p. 305.
48
Cuando Dios llama al servicio no debemos rehu­
sar porque nos sintamos indignos e inadecuados.
¿Quién ha sido digno de sem ejante confianza? Y
como por inadecuado debemos recordar el argumen­
to que alegó Moisés para fundam entar su exención,
y cómo estuvo lejos de ser agradable a Dios y cómo
se inflamó su enojo (Ex. 4:14).
El líder espiritual debe ser desinteresado por la
ganacia que le pueda dar su servicio. «No_i>or obli­
gación, sino voluntariamente», «no por sórdidas ga­
nancias» (1.a P. 5:2, LBA). Pedro no había olvidado
el poder corruptivo de la codicia en su compañero
Judas, y estaba interesado en que sus compañeros,
los ancianos, pudieran ser enteram ente libres de la
avaricia. El líder no debe ser afectado en su servicio,
o en sus decisiones, por ningún tipo de presión
financiera ni clase alguna de ganancia. Cuando la
gente vea que su desinterés es genuino sus palabras
llevarán más peso.
El Dr. Paul Rees sugiere que «la codicia del di­
nero» no es la única idea implícita en las palabras
griegas traducidas «ganancia deshonesta».2 La frase
puede ser aplicada a la avaricia por la popularidad
y la fama, que es una tentación igualmente engañosa.
Prestigio y poder son a menudo codiciados más que
el dinero.
«No estoy seguro de cuál de los dos ocupa la más
baja esfera, aquél que anhela dinero o el que está
sediento de aplausos», escribe el Dr. J. H. Jowett.
El predicador puede revestir su mensaje para
tratar de recibir del auditorio los aplausos. O pue­
de trabajar en otras esferas para ganar preemi­
nencia, publicidad o para ser reconocido. Esta
clase de personas no son útiles en nuestra tarea.
2. Paul S. Rees, Prim era Epístola de Pedro, p. 143.
49
 E sto destruye su percepción de las necesidades y
peligros de la grey.3
El líder cristiano no debe ser dictatorial. «No
dominando como señorones sobre la porción de fie­
les confiada a vosotros» (5:3, NVI). Un líder ambi­
cioso fácilmente puede degenerar en un pequeño ti­
rano con cierto aire dominante. Aun un poco de
autoridad puede cam biar el andar norm al por un
cam inar arrogante, y esto ofende a otros. No hay
actitud más im propia para uno que profesa ser un
siervo de Aquel que se humilló a sí mismo, el Hijo
de Dios.
Debe ser un digno ejemplo para su grey. «Sino
procurando ser modelos para el rebaño» (5:3, NVI).
Palabras que nos recuerdan la exhortación que Pa­
blo hizo a Timoteo: «Ninguno tenga en poco tu ju ­
ventud, sino sé ejemplo de los creyentes en palabra,
conducta, amor, espíritu, fe y pureza» (1.a Ti. 4:12).
Pedro recuerda a los ancianos con qué clase de es­
píritu deben ejercitar su m inisterio: con un espíritu
de pastor. La palabra pastoread implica la tarea
completa del pastor. Con la finalidad de que no
asuman prerrogativas que no les corresponda, les
recuerda que es la grey de Dios, no la suya, y es
a El, al que le tendrán que dar cuentas al final. El
es el Supremo Pastor, ellos son Sus subordinados.
Si es «según Dios», este m inisterio de pastoreo
sin duda incluirá la intercesión. El devoto obispo
Samuel Azariah, de la India, observó una vez al obis­
po Stephen Neill que buscaba tiempo cada día para
o rar por nom bre por cada individuo que ocupaba una
posición de liderazgo en su extensa diócesis. En esa
base no es sorprendente que durante los treinta años
que él ocupó el obispado de esa diócesis, ésta tri­
3. J. H. Jowett, The Epistles of Peter, p. 188.
plicara su m em bresía e increm entara en gran ma­
nera su eficacia espiritual.4
El líder debe estar «revestido de humildad» (v. 5).
La palabara revestios sólo es usada aquí y se refiere
a un delantal blanco que llevaban los esclavos. ¡El
líder debe de ponerse el delantal de los esclavos!
¿Puede ser que Pedro recordaba la trágica noche
durante la cual rehusó tom ar la toalla y lavar los pies
del M aestro? Debe guardarse de una tragedia simi­
lar. El orgullo constantem ente anda pisando los ta­
lones del poder pero Dios no ayudará al hom bre or­
gulloso en Su servicio, sino que se opondrá a él y
pondrá obstáculos en su camino.
Pero al pastor que es modestó y hum ilde de co­
razón, le m ultiplicará Su gracia. En el versículo 5,
Pedro exhorta al líder a que actúe con humildad
en su relación con los demás. Pero en el versículo 6,
le desafía a reaccionar con humildad a las discipli­
nas de Dios. Charles B. Williams traduce este ver­
sículo: Por tanto, someteos con hum ildad a la mano
fuerte de Dios», enfatizando la voz pasiva del verbo.
«Permite que se te humille», nos da la idea correcta.
Pedro introduce otro móvil im portante como ali­
ciente al más alto modelo de liderazgo: «Y cuando
aparezca el Pastor en Jefe, recibiréis la corona de
gloria, que nunca se ha de m architar» (5:4, NVI).
La tan codiciada corona de laurel se m archita en po­
co tiempo, pero la corona de un fiel líder no se
m archita nunca.
El pastor puede confortarse en el hecho de que
el Pastor Supremo no le dejará solo con su carga.
Puede echar su ansiedad sobre El. «Echad sobre
El toda clase de preocupación que os asedie, por-
4. Stephen Neill, On the M inistry, pp. 107-8- Paul S
Rees, op. cit.j p. 141.
51
que El cuida de vosotros» (5:7, NVI). Pedro está
hablando de las cargas implícitas en el liderazgo.
Ansiedad implica «distracción de la m ente y del co­
razón producida por un estado de continua agita­
ción emocional». El que pastorea no debe tem er que
el cuidado de su grey de Dios sea demasiado pesa­
do para él. Por un acto definitivo de su mente y de
su voluntad puede transferir el aplastante peso de
sus cargas, de sus responsabilidades espirituales, a
los hom bres poderosos de un Dios que se preocupa
por nosotros.
 7
Las m lü a to fM iults para
al liderazgo (I)
Pero es necesario que el obispo sea...
(1.a Timoteo 3:2)

En la preparación de un hom bre para el lide­

razgo, Dios siempre considera la esfera de servicio
a la cual piensa llamarlo. Puede entonces darle los
dones que por su misma naturaleza y gracia m ejor
pueden equiparle para llevar a cabo su comisión. Sin
la soberbia preparación y adiestram iento que Pablo
recibió, nunca podría haber llevado a cabo los re­
sultados increíbles que logró en una corta vida.
Dios preparó a Adoniram Judson para Su obra
pionera en Birmania dotándole de las cualidades
apropiadas: confianza en sí mismo equilibrada por
la humildad, gran energía refrenada por la pruden­
cia, paciencia, abnegación, valor y una pasión por
las almas.
M artín Lutero, el gran reform ador, fue descrito
como un hom bre accesible, sin ninguna clase de

53
que El cuida de vosotros» (5:7, NVI). Pedro está
hablando de las cargas implícitas en el liderazgo.
Ansiedad implica «distracción de la m ente y del co­
razón producida por un estado de continua agita­
ción emocional». El que pastorea no debe tem er que
el cuidado de su grey de Dios sea demasiado pesa­
do para él. Por un acto definitivo de su m ente y de
su voluntad puede transferir el aplastante peso de
sus cargas, de sus responsabilidades espirituales, a
los hombres poderosos de un Dios que se preocupa
por nosotros.

52
 7
las tu llía te eseniales paia
ti liderazgo (I)
Pero es necesario que el obispo sea...
(1.a Timoteo 3:2)

En la preparación de un hom bre para el lide­

razgo, Dios siempre considera la esfera de servicio
a la cual piensa llamarlo. Puede entonces darle los
dones que por su misma naturaleza y gracia m ejor
pueden equiparle para llevar a cabo su comisión. Sin
la soberbia preparación y adiestram iento que Pablo
recibió, nunca podría haber llevado a cabo los re­
sultados increíbles que logró en una corta vida.
Dios preparó a Adoniram Judson para Su obra
pionera en Birmania dotándole de las cualidades
apropiadas: confianza en sí mismo equilibrada por
la humildad, gran energía refrenada por la pruden­
cia, paciencia, abnegación, valor y una pasión por
las almas.
M artín Lutero, el gran reform ador, fue descrito
como un hom bre accesible, sin ninguna clase de

53
vanidad profesional, tan simple en sus gustos que
los hom bres se adm iraban de cómo podía sostenerse
con tan poco; con un abundante sentido común,
con hum or y alegría, honesto como la claridad del
día y con una sinceridad transparente. Además, po­
seía una enorme intrepidez, una convicción infle­
xible, y una pasión por Cristo inquebrantable. Es
comprensible, pues, que los hom bres se sujetaran a
él con am arras de acero.1
El profesor G. Warneck describió a Hudson Tay-
lor en tales térm inos que dem ostraban lo idóneo
que era para la obra en China y cómo Dios le había
dado los dones necesarios para esta obra. «Era un
hom bre lleno de fe y del Espíritu Santo, enteram en­
te entregado a Dios y a su llamamiento, de gran
abnegación, poseedor de un corazón lleno de com­
pasión y un extraodinario poder en la oración con
una maravillosa facultad de organizar, una perse­
verancia infatigable, y de una influencia asombrosa
con los hom bres, y todo ello con una naturalidad
y sencillez infantil.»
En cada caso estos hom bres estaban dotados
con dones que en una form a especial los preparó
para llevar a cabo el trabajo al cual habían sido
llamados. Pero lo que les elevó por encima de sus
compañeros era el grado en que habían desarrollado
estos dones por medio de la devoción y la autodis­
ciplina.
A continuación estudiarem os las cualidades que
en general hacen a un hom bre un líder espiritual,
las cuales requieren que el poseedor de ellas las
desarrolle de una form a continua.

1. James Burns, Reviváis, Their Latos and Leaders,

p. 182.

54
d is c ip l in a
Esta cualidad se nom bra la prim era porque sin
ella los otros dones, no im porta cuán importantes
sean, no llegarán a su máximo desarrollo. Sólo la
persona disciplinada llegará a su perfeccionamien­
to más alto y completo usando todos sus poderes.
El líder es capaz de dirigir a otros porque se ha
conquistado a sí mismo.
Las palabras discípulo y disciplina tienen la
misma raíz. Un líder es una persona que prim ero
se ha sometido voluntariamente, y ha aprendido a
obedecer una disciplina que proviene de fuera de sí
mismo, pero que entonces se impone una disciplina
aún más rigurosa desde dentro de él. Los que se re­
belan contra la autoridad y desprecian la autodis­
ciplina pocas veces se califican para los cargos im­
portantes del liderazgo. Eluden los rigores y sacri­
ficios que exige la disciplina divina. Muchos que
han dejado la obra misionera, lo han hecho, no por­
que no tienen dones suficientes, sino porque hay
muchas partes de sus vidas que no han sido puestas
bajo el control del Espíritu Santo.
Muchos que hacen cursos de liderazgo con la
esperanza de ser líderes, fallan porque nunca han
aprendido a obedecer. Son como los niños que jue­
gan a «la guerra» en la calle. Cuando uno pasó por
allí y los vio tan quietos y sin hacer nada, les pre­
guntó la razón por la cual estaban allí y respondie­
ron: «Todos somos generales y no podemos encon­
tra r a nadie que quiera luchar».
El Dr. Donald G. Barnhouse llamó la atención
al hecho sorprendente de que la edad media de las
40.000 personas que tienen su biografía en Who is
Who in America («Quién es quién en América»), es
la de veintiocho años. Esto pone de relieve el hecho
im portante de que la disciplina en la edad tem pra­
na de la vida, que hace sacrificios con el fin de pre-
55
pararse adecuadamente para su trabajo, es el ca­
mino correcto para las hazañas im portantes.
Hubo una vez un gran estadista que hizo un dis­
curso que cambió el rumbo de los asuntos de la
nación. «¿Puedo preguntar cuánto tiempo tardó en
preparar su discurso?», preguntó un adm irador.
«Toda mi vida ha sido una preparación para lo que
he dicho hoy», fue lo que contestó.
Un joven con posibilidades de liderazgo traba­
ja rá cuando otros pierden el tiempo, estudiará cuan­
do otros duermen, orará cuando otros juegan. No
habrá lugar para hábitos descuidados y malogrados,
ni en palabra, ni en pensamiento, ni en obra, ni en
vestido. Observará una disciplina igual a la de un
soldado en cuanto a régimen y comportam iento, pa­
ra que pueda sostener una buena lucha. El se en­
cargará del trabajo ingrato que los demás eluden.
Em prenderá la responsabilidad oculta que otros evi­
tan porque no les dará el aplauso de los demás, ni
gana con ella ningún aprecio. Eí líder controlado
por el E spíritu Santo no eludirá el enfrentarse a
situaciones o personas difíciles y cogerá la ortiga
cuando sea necesario. Con amabilidad y valor hará
una crítica cuando sea necesaria o adm inistrará la
disciplina cuando así lo exige la obra del Señor. No
aplazará el escribir una carta difícil. Su papelera
no esconderá las evidencias de su falta de coraje
para enfrentarse con los problem as urgentes. Su
oración será:
Dios enduréceme para no obedecer a mis deseos,
Los deseos del cobarde con voz patética,
Quien implora por la comodidad, el descanso y el gozo.
Yo mismo, soy el traidor más grande de mi persona,
Mi amigo más falso,
Mi enemigo mortal,
Mi obstáculo, en cualquier camino en que yo vaya.
Amy CARMICHAEL
56
(Pocos hom bres han sido más fieles y valientes,
reprendiendo en am or o hablando francam ente a la
gente, cuando ellos o la obra de Dios lo demandaba!
que Fred Mitchell, el director británico de la China
Inland Mission, y el director de la Convención Bí­
blica de Keswick (Inglaterra). Aunque era excep­
cionalmente sensible y cariñoso, nunca huía de nin­
guna entrevista desagradable. Cuando tenía algo di­
fícil que decir, siem pre lo hacía con un espíritu de
oración y amor, pero no todos aceptaban la admo­
nición con ese mismo espíritu. En confianza admi­
tió que había sufrido en gran m anera cuando en
algunos casos, aunque pocos, por su fidelidad había
perdido la am istad de algún amigo.
Al llegar al final de su vida, un amigo observó
que «había cambiado considerablemente. Aunque
no evitaba el trabajo desagradable cuando éste era
necesario, ahora pasaba más tiempo orando antes
de hacerlo». A menudo, cuando tenía que discipli­
nar a alguien, u oponerse a los deseos de alguna per­
sona, escribía una carta y la guardaba varios días.
Si al leerla de nuevo después de unos días estaba
convencido de que debía m andarla tal como estaba,
la m andaba. Otras veces la destruía y escribía otra.2
Cuando el Dr. Thomas Cochrane, el fundador de
World Dominion Movement, fue entrevistado como
aspirante para la obra misionera, se le preguntó:
«¿A qué sitio en el campo misionero crees estar lla­
mado?», contestó: «Sólo sé que deseo que me ofrez­
cáis el sitio más difícil». La respuesta de un hom bre
fuertem ente autodisciplinado.
El señor Lytton Strachey escribió acerca de Flo-
rence Nightingale:
2. Phyllis Thompson, Cllmbing on T r a c k p. 116.
 No fue por su dulzura afable y apacible, o su
autoabnegación propia de una mujer adulta, lo
que produjo el orden dentro del desorden reinan­
te en el hospital de Scutari, que de sus propios
recursos vistió al Ejército británico, y que llegó a
influir y dominar a los que tenían el poder en el
mundo oficial, apretado y reacio. Lo consiguió
por un método estricto, por una disciplina rigu­
rosa, por una atención rígida a los detalles, por
una labor incesante y por una inflexible determi­
nación de su voluntad indomable. Escondido tras
su comportamiento tranquilo y sereno había un
fuego apasionado e intenso.
Samuel Chadwick, el gran predicador m etodista
y director de Cliff College, hizo un gran impacto en
su generación. Se disciplinaba rigurosam ente levan­
tándose a las seis de la m añana y bañándose con
agua fría tanto en invierno como en verano. Se
acostum bró a dorm ir poco. La luz de su despacho
rara vez se apagaba antes de las dos de la m adru­
gada. Este program a riguroso expresaba de form a
visible su disciplina interior.3
A través de toda su vida, George Whitefield se
levantó tem prano. Acostumbraba a levantarse a las
cuatro. E ra igualmente puntual en acostarse a la
noche. Cuando llegaban las veintidós horas, sin im­
portarle quién le visitaba o de qué conversaban, se
levantaba de su asiento y yendo a la puerta decía
amablemente a sus amigos: «Venga, caballeros, es
hora de que toda la gente buena esté en casa».4
Barclay Buxton, de Japón, animaba a los creyentes
a llevar vidas disciplinadas sin importar si sus
trabajos eran los negocios o evangelísticos. Esto
incluía disciplina en el estudio de la Biblia y la
3. N. G. Dunning, Samuel Chadwick> p. 15.
4. J. R. Andrews, George W hitefield, pp. 410-11.
58
oración, en diezmar su dinero, en el uso de su
tiempo, en guardar su salud con la comida, el des­
canso y el ejercicio apropiado. Incluía la rigurosa
y disciplinada comunión con creyentes que eran
distintos el uno al otro en muchas formas. Esta
disciplina les preparaba para llevar responsabili­
dades. Entonces les animaba a formar parte de
comités y llevar su responsabilidad con una cui­
dadosa preocupación, con trabajo y buen juicio.
Todas estas eran las disciplinas de su vida, y es­
tipulaba a los demás a causa de su propia expe­
riencia.5
Estos pequeños relatos biográficos ilustran el
hecho de que:
Las alturas que grandes hombres alcanzaron y guardaron
No se las ganaron por un ímpetu repentino.
Sino que ellos trabajaban bien entrada la noche,
Cuando sus compañeros dormían.
Debido a que el líder es por sí solo muy disci­
plinado, otros lo perciben y norm alm ente están dis­
puestos a responder a la disciplina que él espera de
ellos. Hay otro elemento poco enfatizado en la dis­
ciplina que merece atención. Es la disciplina de
estar dispuesto a recibir tanto como a dar. Hay al­
gunas personas a las cuales les gusta sacrificarse por
otros, pero están totalm ente indispuestos a dejar
que otros lo hagan recíprocamente. No están dis­
puestos a sentirse obligados o comprometidos. Sin
embargo, es una forma muy poderosa de ejercitar
un liderazgo útil. Descuidarlo es robar a ambos, a
uno mismo y a otros.
Al final de su vida, el obispo W estcott dijo que
había cometido un gran error, porque m ientras él
estaba dispuesto a hacer por otros hasta el límite
5. W orld Vision, enero, 1966, p. 5.
59
de su habilidad, él nunca estuvo dispuesto a dejar
a otros que hicieran algo por él, y como resultado
le faltaba algún elemento de dulzura y perfección.
El no se había sometido a la disciplina de aceptar
benevolencia si luego no la podía devolver.
VISION
Los que más poderosa y perm anentem ente han
influenciado a sus generaciones han sido los «viden­
tes», hom bres quienes han tenido una visión más
amplia y con mayor alcance que los demás. Hom­
bres de fe, pues fe es visión. Esto fue verdad en los
profetas y videntes de los tiempos veterotestamen-
tarios. .Moisés, uno de los más grandes líderes de
todos los tiempos, «se sostuvo como viendo al In­
visible». Su fe im partió visión. El siervo de Elias
vio con gran intensidad la vastedad del cerco del
ejército que les rodeaba. Elias vio las huestes inven­
cibles del cielo quienes eran invisibles a su sirvien­
te. Su fe im partió visión.
Pow ahattan James, en su biografía de Jorge W.
T ruett, el gran líder bautista, escribió:
El hombre de Dios debe tener un discernimiento
profundo de las cosas espirituales. Debe ser capaz
de ver las montañas llenas con los caballos y ca­
rruajes de fuego; debe ser capaz de interpretar
lo que está escrito por el dedo de Dios sobre
las paredes de la conciencia; debe ser capaz de
traducir las señales de los tiempos a su signifi­
cado espiritual; debe ser capaz de descorrer, de
vez en cuando, la cortina de las cosas materiales
y dejar a los mortales percibir las glorias espiri­
tuales, las cuales coronan el propiciatorio de Dios.
El hombre de Dios debe declarar el modelo que
le fue mostrado sobre el monte; debe publicar la
visión que le fue dada en la isla de revelación...
60
Ninguna de estas cosas se puede hacer sin discer­
nimiento espiritual.6
E sta era una característica de Charles Cowman,
fundador de la Sociedad M isionera Oriental.
El era un hombre de visión. A través de su vida
vio lo que la gente no podía ver, y vio más am­
plia y plenamente que muchos de sus contempo­
ráneos. El era un hombre de lejanos horizontes.7
Visión incluye previsión tanto como discernimien­
to. Fue dicho del presidente McKinley de los Esta­
dos Unidos, que era un gran estadista porque tenía
la facultad de poner su oído sobre la tierra como
los indios, y escuchar las cosas que estaban en ca­
mino. Es lenguaje figurado pero conlleva la misma
idea. El escuchaba, y lo hacía su visión. El veía lo
que había por delante. Un líder debe ser capaz de
percibir el resultado final del plan que propone. El
liderazgo responsable siempre m ira adelante, para
ver cómo el plan de acción que se propone afectará
no sólo a la presente generación sino a las sucesi­
vas generaciones.
Los grandes misioneros y pioneros eran sin ex­
cepción hom bres de visión. Guillermo Carey veía
todo el mundo sobre su m apa m ientras que sus
compañeros en la obra sólo se preocupaban por sus
pequeñas capillas. El misionero Henry Martyn veía
la India, Persia y Arabia —la visión del mundo mu­
sulmán— m ientras que la iglesia m adre estaba ab­
sorta en pequeñas disputas teológicas. Los contem­
poráneos de A. B. Simpson dijeron: «Su trabajo pa­
recía abrirse camino sólo donde sus seguidores no
veían nada para explorar».
6. P. James, George W. Truett, p. 266.
7. L. B. Cowman, Charles E. Cowman, p. 259.
61
 Hablando al misionero Douglas Thornton de Egip­
to, el señor Baylis, su superior, dijo: «Thornton,
tú eres diferente a cualquier otro que yo conozco.
Tú siempre estás m irando y analizando para ver
cuáles van a ser los resultados. La mayoría de la
gente, incluyéndome a mí, encuentran más fácil
hacer otra cosa». La respuesta de Thornton fue: «En­
cuentro que al m irar a la meta, recibo constante
inspiración y me ayuda a perseverar».8 El tener un
ideal, una visión, era absolutam ente necesario para
él. No podía trab ajar sin ello. Y esto explicaba la
am plitud de su visión y la m agnitud de sus pro­
yectos.
Concerniente a la contribución de Thornton al
movimiento voluntario de estudiantes, se dijo: «Fue
el profeta más grande que el movimiento estudian­
til ha tenido jamás». El m iraba al futuro y enton­
ces divisaba y hacía sus planes. E ra típico de su
perspectiva escribir a los líderes de su sociedad,
de la siguiente manera:
He estado en el American Press en Beirut y he
visto allí el resultado de siete eruditos árabes des­
pués de una larga vida de estudios, y te digo que
es como una gota en el océano. Nosotros necesi­
tamos un himnario en árabe, trabajos teológicos
y de todo tipo y un gran número de tratados po­
lémicos.9
Ojos que m iran son comunes. Ojos que ven son
raros. Los fariseos miraron a Pedro y vieron sólo
un pobre pescador sin letras, totalm ente insignifi­
cante, no m erecedor de una segunda mirada. Jesús
miraba a Pedro y veía al profeta y predicador santo
y líder del extraordinario grupo de hom bres quie­
nes trastornaron al mundo de arriba a abajo.
8. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 80.
9. Ibid., p. 43.
62
Visión incluye optim ism o y esperanza. Un pesi­
m ista nunca ha sido un gran líder. El pesimista ve
una dificultad en cada oportunidad. El optimista
ve una oportunidad en cada dificultad. El pesimista
que siempre ve dificultades antes de ver las posi­
bilidades, tiende a detener al hom bre de visión que
anhela avanzar. El hom bre precavido tiene su par­
te para ayudar que un líder optim ista sea tam bién
realista. Pero debe tener cuidado de que su cautela
que es inherente, no corte las alas del hom bre que
Dios quiere que rem onte el cielo. El hom bre preca­
vido deduce valiosas lecciones de la historia y ías
tradiciones, pero está en peligro de estar encadena­
do al pasado. El hom bre que ve las dificultades tan
claram ente que no discierne las posibilidades, será
incapaz de im partir inspiración a sus seguidores.
Browning describió al optim ista intrépido así:
Uno que nunca ha dado su espalda,
Que marcha con pecho erguido,
No dudando nunca que las nubes estallarían,
Nunca sueña, que aunque lo recto fuese vencido.
Lo malo triunfaría.
VisiórLimparte un espíritu aventurero, y el deseo
de tom ar un nuevo paso de fe aunque no haya fun­
damentos que nos apoyen y parezca que demos el
paso sobre el vacío. Del arzobispo Mowll de Sidney
se ha dicho:
Una señal de su grandeza fue que nunca estuvo
detrás de sus contemporáneos, ni tampoco dema­
siado adelantado. Estaba al frente, y lo suficien­
temente adelantado como para ir a la cabeza y
mostrar el camino a los demás. Siempre veía nue­
vos horizontes. Aún tenía una mente receptiva
para nuevas ideas a una edad cuando otros es-
i
63
 tarían inclinados a dejar que las cosas tomen su
propio rumbo.10
* * *

Sólo visión crea un visionario.

Sólo sabiduría crea un sabio.
La combinación de ambas cosas es irresistible.
Una visión sin una tarea crea un soñador.
Una tarea sin una visión es un trabajo penoso.
Una visión con trabajo hace un misionero.11

SABIDURIA
«Sabiduría es la facultad de hacer el m ejor uso
del conocimiento, una combinación de discernimien­
to, juicio, sagacidad y facultades similares... En las
Escrituras significa un juicio correcto concerniente'
a una verdad espiritual y moral» (Webster).
La sabiduría es más que conocimiento, el cual
es una acumulación de datos. Tiene una connota­
ción personal e implica sagacidad. Es más que
sutileza humana, es discernimiento divino. Es co­
nocimiento con discernimiento que llega al fondo
de las cosas, conociéndolas tal como son realmente.
Envuelve el conocimiento de Dios y lo intrínseco del
corazón humano. Es mucho más que conocimiento,
es la aplicación correcta del conocimiento en ma­
terias morales y espirituales, al enfrentarse con si­
tuaciones confusas y las complejidades de las rela­
ciones humanas. «El 90 por ciento de la sabiduría
es el ser sabio a tiempo», dijo Teodoro Roosevelt.12
La mayoría de nosotros somos «muy sabios después
del suceso».

10. M. Loane, Archbishop Mouic, p. 202.

11. N. G. Dunning, Samuel Chadivick, p. 20.
12. B. Matthews, John R. M ott, p. 355.

64

\
 Esta cualidad im parte el necesario equilibrio a
un líder y le libra de la excentricidad y la extrava­
gancia. El conocimiento es ganado por el estudio,
pero cuando el Espíritu llena a un hombre, El im­
parte la sabiduría para usar y aplicar ese conoci­
miento correctam ente en la iglesia prim itiva (He­
chos 6:3).
El conocimiento y la sabiduría lejos de ser iguales
A menudo no tienen ningún parentesco.
El conocimiento habita en mentes repletas
Con los pensamientos de otros hombres:
La sabiduría habita en mentes atentas a sus
propios pensamientos.
El conocimiento está orgulloso porque ha
aprendido tanto.
La sabiduría es humilde, porque no conoce más.
El lugar de la sabiduría en el liderazgo fue indi­
cado en la declaración de D. E. Hoste:
Cuando un hombre, en virtud de una posición
oficial exige obediencia a otros, independiente­
mente de su razonamiento o conciencia, muestra
el espíritu de tiranía. Sin embargo, cuando por el
ejercicio del tacto y la simpatía, por la oración,
por el poder espiritual y buena sabiduría uno es
capaz de influenciar e instruir a otros, para que
por medio de su propia razón y conciencia sean
guiados a cambiar un curso y adoptar otro, eso
es el verdadero liderazgo espiritual.13
La oración de Pedro por los cristianos en Colo­
sas debe estar constantem ente sobre los labios de
los que llevan una responsabilidad espiritual: «No
cesamos de o rar por vosotros, y de pedir que seáis
llenos del conocimiento de su voluntad con toda
sabiduría e inteligencia espiritual» (Col. 1:9).

13. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 155.

65
DECISION
Después de considerar los hechos, una rápida y
clara decisión es la m arca del verdadero líder. Un
hom bre que posee visión debe poner manos a la
obra, o term inará siendo un soñador y no un líder.
Aunque llegue a una decisión rápidam ente, debe ser
una decisión basada en sanas premisas. El famoso
general británico Lord Montgomery incluyó el po­
der de hacer claras decisiones en sus siete ingre­
dientes indispensables para el liderazgo m ilitar.
'" 'U n a vez que el líder espiritual está seguro de la
voluntad de Dios, inm ediatam ente debe empezar a
trabajar, indiferente a las consecuencias. Prosiguien­
do a su meta, tendrá el coraje de ir adelante sin
volver atrás. Debe estar dispuesto a aceptar la plena
responsabilidad del fracaso o del éxito, y no echar
la culpa del fracaso a sus subordinados. J
Abraham demostró ser un hom bre de rápida y
clara decisión, cuando se enfrentó con la crisis de
la captura de Sodoma y de su sobrino Lot. En sus
relaciones con Lot, Abraham manifestó la parte ac­
tiva y pasiva de la espiritualidad. Al ceder desinte­
resadam ente su derecho a la elección de praderas,
Abraham exhibió la gracia pasiva de santidad. Pero
cuando se enfrentó con esta crisis, manifestó una
inmediata iniciativa y decisión. Con gran bravura
persiguió al enemigo con su pequeño grupo de sir­
vientes arm ados e, inspirados por su fe en Dios,
ganó una resonada victoria sobre sus enemigos.
Moisés se calificó para ser el líder de Israel sólo
cuando, después de calcular el coste, tomó la deci­
sión más im portante de su vida, la de abandonar los
tesoros y los placeres de Egipto e identificarse con
Israel en sus sufrimientos y aflicciones. Fue su fe
la que fortaleció para tom ar una decisión de tal al­
cance (He. 11:24-27).

66
 Cada uno de los héroes inmortalizados en He­
breos 11 fueron hombres de visión y decisión. Pri­
mero todos tenían visión. Luego calcularon el pre­
cio, tom aron su decisión y actuaron en consecuen­
cia. Lo mismo se puede decir de los grandes líderes
misioneros. Guillermo Carey tuvo la visión en Ket-
tering y tomó su decisión a la luz de ella. Aun cuan­
do las dificultades en realizar su visión se amonto­
naban, llevó a cabo su proyecto en la India. David
Livingstone tuvo la visión en Dumbarton, tomó su
decisión, venció todos los obstáculos y procedió a
la realización de su obra en Africa. Ni las circuns­
tancias pudieron fru strar a tales hombres, ni las
dificultades detenerles.
El verdadero líder resistirá la tentación de apla­
zar su decisión y no vacilará después de haberla
tomado. Estas tendencias son fatales para el lide­
razgo. Norm alm ente una sincera aunque equivocada
decisión es m ejor que ninguna decisión. A este res­
pecto fue dicho de Charles Cowman que era un hom­
bre de un solo propósito. Fijaba su vista y aten­
ción hacia un gran objetivo y una vez decidido, éste
cautivaba toda su atención. En el momento en que
debido a su visión observaba que algo era posible,
reaccionaba poniendo un plan en acción. Para él
una visión significaba acción. Al ver una posibili­
dad, estaba intranquilo hasta poner su proyecto en
marcha.
Un joven que estaba comenzando su trabajo con
el guardacostas fue llamado para tom ar parte en
una misión arriesgada. Una gran tem pestad se ha­
bía levantado y un barco hacía señales de que es­
taba en peligro. Al empezar los hom bres a poner en
marcha el barco para su liberación, el joven dijo
asustado ante la ferocidad del tem poral: «¡Nunca
volveremos!» Por encima de la torm enta, el capitán
replicó: «¡No tenemos que regresar, pero sí tene-

67
mos que salir!» En la mayoría de las decisiones la
parte más difícil no es saber qué es lo que debemos
hacer, sino estar dispuestos a pagar el precio.
VALOR
Del líder espiritual se demanda un valor de la
más alta calidad. Siempre se requiere el valor mo­
ral y frecuentemente tam bién el físico. El valor es
«esa cualidad de la m ente que capacita a los hom ­
bres a enfrentarse con peligros y dificultades con
firmeza, sin tem or ni depresión en su espíritu».
M artín Lutero poseía esta im portante cualidad
en una medida extraordinaria. Se ha dicho que po­
siblemente haya sido el hom bre más intrépido de
toda la historia.14 Cuando salió en su viaje trascen­
dental hacia Worms dijo: «Puedes esperar todo de
mí menos tem or o retractación. No huiré, ni mucho
menos me retractaré». Sus amigos le am onestaron
de los grandes peligros que corría e intentaban di­
suadirle. Pero Lutero no se disuadía. «¿No ir a
W orms? —contestó él—. Iré a Worms aunque haya
tantos demonios como baldosas sobre los tejados.»15
Cuando Lutero se presentó ante el em perador se
le pidió que se retractase de lo escrito. Insistían en
que dijese una sola palabra, si se retractaba o no.
«A menos que se me convenza por medio de las
Santas Escrituras o dándome razones claras de
otras fuentes, no puedo retractarm e —declaró—. Ni
ante concilios, ni aun ante el Papa puedo ceder, por­
que a menudo han errado. Mi conciencia es prisio­
nera de la Palabra de Dios.»
Cuando se le concedió otra oportunidad para re­
tractarse, cruzó sus brajos y dijo: «Aquí estoy, no
14. James Burns, op. cit., pp. 181-82.
15. Ibid.j pp. 167-68.
68
puedo hacer nada más. Que Dios me ayude». Unos
días antes de su m uerte, Lutero, recordando este
incidente, describió sus sentimientos. «No temía a
nada. Dios puede hacer a uno heroicam ente audaz.
No sé si podrá estar tan animado ahora.»
Pero no todos son tan valientes por naturaleza
como Lutero, y este hecho está demostrado implíci­
ta y explícitamente en las Escrituras. El valor más
grande se ve en la persona que tiene más miedo
pero que rehúsa capitular ante ello. Dios ha dado
la orden a sus líderes, en todas las generaciones su­
cesivas, sin im portarle cuánto miedo sientan, de
que sean valientes.
Si no sintiesen miedo, el m andam iento no ten­
dría sentido. La responsabilidad de tener valor está
puesta sobre el líder porque como el Espíritu de
poder m ora en él, puede lograrlo.
Notemos el contraste de estos dos versículos:
«Estando las puertas cerradas en el lugar donde los
discípulos estaban reunidos por miedo a los judíos»
(Jn. 20:9). Y éste otro: «Entonces viendo el denuedo
de Pedro y de Juan» (Hch. 4:13). Estos eran los mis­
mos discípulos enfrentándose con los mismos judíos
en un intervalo de pocos días. ¿De dónde surgió
este valor? La Palabra inspirada nos da la respues­
ta: «Fueron llenos del E spíritu Santo». Cuando al
Espíritu Santo se le da el control de toda la perso­
nalidad, im parte «no... el espíritu de cobardía, sino
de poder...» (2.a Ti. 1:7).
El valor de un líder se dem uestra cuando está
dispuesto a enfrentarse con hechos desagradables
y condiciones devastadoras con ecuanimidad, y en­
tonces actuar con firmeza, tomando todos los pa­
sos en cuenta, aunque eso signifique incurrir en
impopularidad. La oposición de otros y su falta de
acción no le paran. Su valor no es algo de las cir-
69
cunstancias, sino que continúa hasta que lo que
se ha propuesto está terminado.
El pueblo espera valor y serenidad de sus líderes
en una crisis. Otros pueden vacilar y perder sus
cabezas pero no ellos. Tienen que fortalecer a sus
seguidores en medio de trastornos que debilitan o
quiebran.
Encarado con las huestes crueles de Senaquerib,
Ezequías sosegadamente hizo preparaciones m ilita­
res y se ocupó de fortalecer la m oral del pueblo.
«Esforzaos_yi animaos —él les exhortó—, no temáis,
ni tengáis miedo del rey de Asiria, ni de toda la mul­
titud que con él viene... Con él está el brazo de
carne, mas con nosotros está Jehová nuestro Dios
para ayudarnos y pelear nuestras batallas. Y el pue­
blo tuvo confianza en las palabras de Ezequías»
(2.° Cr. 32:7-8). Fue una demostración de un lide­
razgo eficaz.

HUMILDAD
En el campo de los políticos y comerciantes, la
hum ildad no es codiciada ni requerida. Allí un líder
necesita y busca publicidad y preeminencia. Pero en
la escala de los valores de Dios la hum ildad es muy
im portante. El dar lugar a otro y el no buscar la
gloria, era la definición que Cristo dio al liderazgo.
Al enseñar a Sus discípulos cómo ocupar posiciones
de autoridad, les dijo que no debían ser ostentosos
ni dominantes como los déspotas orientales sino
humildes y sumisos como su Maestro (Mt. 20:25-27).
El líder espiritual escogerá el oscuro camino del
servicio sacrificado y la aprobación de su Señor an­
tes que un cargo vistoso con gente no espiritual.
En los prim eros días de su ministerio, uno podía
haber juzgado que la grandeza de Juan el Bautista
residía en las fuertes denuncias que éste hacía de

J
los males de su día, en su elocuencia abrum adora
o en esas palabras que ponían al descubierto el co­
razón de sus contemporáneos. Pero el secreto que
le hizo el más grande de los que han nacido de mu­
jer es esa afirmación inconsciente pero infinita­
m ente reveladora que hizo cuando dijo: «Es nece­
sario que El crezca, pero que yo mengüe» (Jn. 3:30).
En esta corta frase queda revelada su estatura es­
piritual.
La hum ildad del líder, tanto como su espiritua­
lidad, deben ser cualidades crecientes. Es instructi­
vo notar cómo Pablo, al paso de los años, fue cre­
ciendo en humildad. Al principio de su ministerio,
al recordar su vida pasada que ahora aborrecía, con­
fesó: «Yo soy el más pequeño de los apóstoles, que
no soy digno de ser llamado apóstol» (1.a Co. 15:9).
Al pasar algún tiempo dijo: «Soy menos que el más
pequeño de todos los santos» (Ef. 3:8). Cuando ya
llegaba al fin de su vida y se preparaba para encon­
trarse con el Señor, se lamentó: «Cristo Jesús vino
al mundo para salvar a los pecadores, de los cuales
yo soy el primero» (1.a Ti. 1:15).
En el libro Serious Cali, el autor William Law
exhorta:
Deja que cada día sea un día de humildad; acomó­
date a las debilidades y defectos de tus semejan­
tes, cubre sus imperfecciones, ama sus méritos,
anima sus virtudes, suple sus necesidades, regocíja­
te de sus prosperidades, sé compasivo con sus
aflicciones, acepta su amistad, olvida sus faltas de
bondad, perdona sus malicias, sé un siervo de los
sirvientes, y rebájate a hacer los trabajos más hu­
mildes para las personas más simples.

En una ocasión Samuel Brengle fue introducido

como «el gran Dr. Brengle». En su diario escribió:

71
 Si yo parezco ser grande ante ellos, el Señor en
Su bondad me está dejando ver que soy nada sin
El, y me ayuda a verme en mi pequeñez. El me
usa. Pero deseo que sea El quien me utilice y que
no sea yo el que haga el trabajo. El hacha no
puede presumir de cortar los árboles. No podría
hacer nada sin el leñador. El la hizo, El la afiló
y El la utiliza. Al momento de tirarla a un lado
se convierte en un hierro viejo. Ruego que nunca
pierda esto de vista.16

El líder espiritual de hoy probablem ente es el

que ayer expresó su hum ildad trabajando gustosa­
mente en el segundo lugar con fidelidad. Con gran
sabiduría escribió Robert M orrison de China: «El
gran problem a en nuestra misión es que nadie quie­
re el segundo lugar. Puede que haya ventajas pero
yo no las puedo ver».

16. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 275.

72
 8
Lis [ H i a t o ra iia le s para
«I liderazgo (II)
Los diáconos asimismo deben ser...
(1.* Timoteo 3:8)

HUMOR
C o m o e l h o m b r e f u e c r e a d o a la imagen de
Dios, su sentido del hum or es un don de El, y en­
cuentra su contrapartida en la naturaleza divina.
Pero este es un don el cual ha de ser tan bien con­
trolado como cultivado. El hum or limpio y sano re­
lajará la tensión y aliviará una situación difícil, me­
jor que cualquier otra cosa. Esto puede ser de in­
calculable valor en un líder, igualmente para su per­
sona, como para su trabajo.
Samuel Johnson aconsejó que «un hom bre debe­
ría em plear parte de su tiempo riéndose». El arzo­
bispo Whately, el gran apologista escribió: «Noso­
tros no debemos cultivar solamente el campo inte­
lectual sino tam bién la parte humorística». Agnes

73
Strickland decía que «junto a la virtud, la brom a
es de lo que menos podemos prescindir en este
mundo».1 Un misionero jubilado estaba grandemen­
te atemorizado al tener que ir a vivir a una casa
para misioneros retirados. Pero escribiendo algunos
meses más tarde, dijo que nunca había estado en un
lugar tan divertido.
Carlos H. Spurgeon fue amonestado una vez por
introducir el hum or en sus predicaciones. Con chis­
pas en sus ojos replicó: «Si sólo supieran lo mucho
que me retraigo, tú me alabarías». Justificando sus
toques hum orísticos en el púlpito, escribió: «Hay
cosas en estos sermones que pueden producir son­
risas, pero ¿y qué? Este predicador no está seguro
de que una sonrisa sea pecado. De todos modos pien­
so que es menos crimen causar una carcajada mo­
m entánea que media hora de profundo dormitar».
Helmut Thielecke escribió:
¿No debemos considerar que esos rasgos de hila­
ridad alrededor de los ojos son igualmente marcas
de fe, como lo son los rasgos de cuidado y serie­
dad? ¿Es pagana la hilaridad? Ya hemos dejado
perderse demasiadas cosas buenas a la iglesia
y echado muchas perlas a los puercos. Una iglesia
está en el mal camino cuando destierra el humor
del templo y lo deja al cabaret o al club nocturno
o al que da un brindis.2
El hum or es un gran recurso en la vida de un
misionero. Realmente es una seria deficiencia si un
misionero carece de sentido del hum or. Un sueco
fue avisado por unos amigos a que renunciara a la
idea de volver a la India como misionero porque
allí hacía mucho calor. «Hombre —decía a sus ami­

1. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 278.

2. H. Thielecke, Encounter with Spurgeon,. p. 26.

74
gos—, allí hace una tem peratura de 120 grados F.
(49 grados C.) a la sombra.» «Bien —contestaba el
sueco con ironía—, nosotros no siempre tendremos
que perm anecer en la sombra, ¿no?»
A. E. Norrish, misionero en la India, declara:
Nunca encontré a un líder sin sentido del humor:
esta habilidad de ponerse fuera de uno mismo y
de nuestras circunstancias, y ver las cosas desde
otra perspectiva y reírse. ¡Es una gran válvula
de seguridad! Nunca serás líder de otros sin el
gozo del Señor acompañado por el sentido del
humor.3

Douglas Thornton era a menudo más divertido de

lo que se proponía. El tenía un delicioso modo de
mezclar dos refranes o modismos similares. Tales
cosas anim aban las soñolientas reuniones del comi­
té y creaban un sano ambiente de hum or.4
Con medio siglo de experiencia como ministro,
F. J. Hallett dijo que había encontrado que en el
trabajo de una parroquia el hom bre más próspero
es el que poseía un agudo sentido del hum or com­
binado con la gracia de Dios. El hum or sazona, da
originalidad y elocuencia a los sermones.
De un gran predicador se dijo que usaba el hum or
como un condimento y un estimulante. A veces, la
risa arrebataba a su audiencia, pero él nunca per­
m itía que las cosas sagradas fuesen implicadas, si­
no que rápidam ente iba a lo sagrado para que su
hum or no degenerase en frivolidad.
Una buena valoración de la validez de nuestro
hum or es com probar si nosotros lo controlamos o
nos controla a nosotros. Se dijo de Kenneth Stra-

3. A. E. Norrish, Christian Leadership, p. 28.

4. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 84.

75
chan, ex director general de la Misión Latinoameri­
cana, «que tenía un buen sentido del humor,
pero tam bién reconocía cuándo era idóneo y cuán­
do no. Sabía el lugar para cada chiste y el hum or
estaba bajo su control».5

I RA
E sta seguram ente parece una extraña cualidad
para el liderazgo. En otro contexto esto podría ser
citado como un factor descalificador. Pero ¿no es­
taba presente esta cualidad en la vida del Líder su­
premo? «Y [Jesús], paseando con enojo su m irada
sobre ellos» (Mr. 3:5). La ira justa no es menos
noble que el amor, ya que ambas residen en Dios.
Se precisan una a la otra. Fue el am or de Jesús ha­
cia el hom bre de la mano seca lo que provocó nue­
vamente su ira contra aquellos que querían negar
su curación (Mr. 3:5). Fue el am or hacia su Padre
y el celo por su gloria, lo que encendió su ira contra
los interesados m ercaderes, los cuales habían con­
vertido su casa de oración para todos los pueblos
en una cueva de ladrones (Mr. 21:13).
Los grandes líderes que cambiaron el curso de
los acontecimientos en días de decadencia espiritual
a nivel nacional, fueron hom bres que se encoleriza­
ban ante las injusticias y abusos que deshonran a
Dios y esclavizan a los hom bres. Fue la justa ira
contra los crueles m ercaderes de esclavos lo que
motivó a Wilberforce a mover cielo y tierra por la
emancipación de los esclavos.
F. W. Robertson fue sim ilarm ente sacudido por
la justa ira en una ocasión. Describiendo su reac­
ción, dijo: «Mi sangre, en ese momento, estaba co­
rriendo como fuego, y recuerdo haber sentido una

5. Latín Am erica Evangelist, mayo-junio, 1965.

76
enorme fuerza. Sabía y me regocijaba al saber que
estaba condenando al infierno a los mentirosos y co­
bardes».6 M artín Lutero dijo que él «nunca hacía
nada bien hasta que su furia era excitada y enton­
ces podía hacer cualquier cosa bien».
Pero tal ira está abierta al abuso, y pocos pue­
den m antenerla sin dejarla degenerar en pecado. Pa­
blo arguye la posibilidad de justa ira en su exhor­
tación: «Airaos pero no pequéis». La ira santa es
totalmente independiente del egoísmo. La ira apo­
yada sobre el ego siempre es pecaminosa. Para ser
sin pecado debe ser celo por lo recto, por la verdad
y la pureza, poniendo como siempre objetivo la glo­
ria de Dios.
El obispo Butler analizó las condiciones bajo las
cuales la ira justa degenera en ira pecaminosa:

— Cuando, siendo parciales con nosotros mis­

mos, imaginamos que nos han perjudicado
cuando no ha existido daño alguno.
— Cuando esta parcialidad representa un daño
más grande de lo que es en realidad.
— Cuando sentimos resentim iento a causa del do­
lor o de las inconveniencias causadas, aun
cuando no ha habido injuria.
— Cuando la indignación alcanza altas cotas.
— Cuando se inflingen dolor o agravios para sa­
tisfacer ese resentimiento.
— Cuando nosotros nos indignamos con nues­
tros propios pecados, probablem ente experi­
m entarem os una ira justa frente a los peca­
dos de otros.7

6. R. E. Speer, Christ and Life, p. 103.

7. Ibid.j p. 104.

77
PACIENCIA
Una generosa dotación de esta cualidad es esen­
cial para un sano liderazgo. Crisóstomo llamó a la
paciencia la «reina de las virtudes». El uso popular
T sus seguidores ya que este modo nos desanimaría.
de la palabra es demasiado pasiva para llevar ade­
cuadam ente el significado de dicha palabra en el
original. William Barclay ha dicho lo siguiente refe­
rente al significado de dicha palabra en 2.a Pedro 1:6:
La palabra tiene siempre un sentido básico de
valor, de bravura. Esta paciencia no es un simple
sentarse, aceptar y soportar. Hay siempre una
mirada adelante. La paciencia cristiana es esa va­
lerosa aceptación de todo lo que la vida puede
traernos y la capacidad de transformar aun el
peor suceso en un paso ascendente en el camino.8
Es en las relaciones personales en donde la pa­
ciencia es puesta a rigurosa prueba. Pablo no tuvo
paciencia en sus relaciones con Juan Marcos. Hud-
son Taylor una vez confesó:
Mi más grande tentación es enfadarme al ver la
flojedad y la ineficacia desalentadora de las per­
sonas con las que yo cuento y dependo. No es pro­
vechoso enfadarme; sólo se debe mostrar bondad.
Pero ¡oh!, es un esfuerzo tan grande.9
Muchos otros líderes experim entaron la fuerza
de esta tentación pero esto pone de relieve la evi­
dente y maravillosa paciencia de nuestro Señor con
la duda de Tomás, el inestable Pedro y el traidor
Judas.
Una manifestación de esta cualidad en un líder
consiste en que no corre demasiado adelantado de
8. W. Barclay, E l Nuevo Testamento comentado: San­
tiago, 2.a y 2.a Pedro, p. 343.
9. J. C. Pollock, Hudson Taylor y María, p. 35.
78
Mientras se m antiene adelante, se queda lo suficien­
tem ente cerca de ellos para que le observen y es­
cuchen sus exhortaciones a continuar. El no será
tan fuerte como para no sentir compasión por las
debilidades de sus compañeros, y en su base forta­
lecerlos. «Así que los que somos fuertes debemos
so p o rta rla s flaquezas de los débiles» (Ro. 15:1). El
hombre que no puede soportar la flaqueza será im­
perfecto en su liderazgo. La evidencia de nuestro
vigor no se basa en lo deprisa que puedo correr,
sino en la m edida que yo sepa adaptar mis pasos
al paso de mis herm anos débiles, siem pre y cuan­
do no pierda la delantera. Si nosotros corremos de­
masiado adelantados, perdemos nuestro poder e in­
fluencia.
E rnest Gordon escribió acerca de su padre, el
Dr. A. J. Gordon:
Soportó la crítica y la oposición sin recriminacio­
nes. «Un creyente debe ser paciente, intrépido,
animado portador de la antorcha de Cristo. Si una
tormenta de abusos se echa encima de uno ha de
quedarse inmóvil, indiferente a la crítica, procla­
mando la palabra de vida. Si una ráfaga de ridi-
culezas le sopla en la cara, ha de recibirla tan
silenciosa e imperturbablemente como una esta­
tua de bronce se enfrentaría a una tempestad. Es
el hombre que se queda firme el que mueve al
mundo.»10
El líder debe ejercer una gran paciencia al llevar
a cabo esos planes tan apreciados por él, de los cua­
les cree que serán de gran interés para la obra de
la cual es responsable.
D. E. Hoste dijo:
10. E. Gordon, A. J. Gordon, p. 191.
79
 Nunca olvidaré la impresión que me causó Hudson
Taylor tocante a este asunto. Una y otra vez fue
obligado a modificar y a poner a un lado proyec­
tos que eran buenos y que hubiesen sido de ayu­
da, debido a la gran oposición encontrada. Hu­
biesen creado más problemas que los que hubie­
ran quitado de haberlos llevado a cabo. Al pasar
el tiempo, en respuesta a una continua perseve­
rancia en la oración, muchos de estos mismos
proyectos fueron llevados a cabo.11
AMISTAD
«La gloria que coronaba su liderazgo era que fue
amigo de los hombres. Amaba al hom bre que estaba
a su lado y amaba a la humanidad.»12 Este tributo
al Dr. A. B. Simpson dem uestra el hecho de que el
líder espiritual ha de ser un am ante del hom bre y
tener una gran capacidad para ejercitar la amistad.
El liderazgo inigualable de David consistía en que
supo rodearse de hom bres que estaban dispuestos
a m orir por él. Tal era el afecto que le tenían que
sólo un deseo susurrado por David lo tom aban co­
mo una orden (2.° S. 23:15-16). Estaban dispuestos
a m orir por él porque sabían que él m oriría por
ellos.
Pablo tam bién tenía este don de la amistad. «Pa­
blo era un genio en cuanto a la amistad. No hay
hom bre en el Nuevo Testamento que haya tenido
enemigos más feroces, pero pocos hom bres en el
m undo han tenido m ejores amigos. Le rodeaban con
tanto cariño y sentían tal devoción por él, que co­
rrían el peligro de perder su propia personalidad.»13
11. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 158.
12. A. E. Thompson, A. B. Sim.pson, p. 204.
13. H. E. Lees, St. Paul’s Friends, p. 11.
80
Hay hom bres como el general Charles de Gaulle
cuya grandeza era la del aislamiento. En contraste,
ja grandeza de Pablo y su eficaz liderazgo se encon­
traba en que tenía la habilidad de conquistar el am or
y la fidelidad de aquellos con los que se relacionaba
constantemente. Es verdad que involucraba a sus
amigos en todo tipo de riesgos por la causa de
Cristo y del evangelio, pero le seguían alegremente
porque estaban seguros de que les amaba. Sus car­
tas brillan con el aprecio y el cariño que siente
por sus compañeros de trabajo.
Otro ingrediente im portante en el liderazgo es
la capacidad de inspirar a los demás a que hagan
las cosas todo lo m ejor de lo que sean capaces. Al
poder hacer esto, tu am istad personal logrará mu­
cho más que tus argum entos aunque sean buenos.
Fue Juan R. Mott el que aconsejó: «Gobierna con el
corazón. Cuando fallan la lógica y los argumentos
y otras form as de persuadir, utiliza tu am istad ge-
nuina y utilízala de corazón».
En su biografía acerca de Roberto A. Jaffray,
quien jugó un im portante papel a la hora de abrir
Vietnam al evangelio, A. W. Tozer dijo que en un
sentido todos los líderes han sido iguales. Han po­
seído grandes corazones.
Nada puede tomar el lugar del afecto y del cari­
ño. Los que lo tienen en gran manera tienen un
poder mágico sobre los hombres. El intelecto no
es suficiente. El conocimiento bíblico no es sufi­
ciente. Roberto Jaffray amaba a la gente por lo
que eran en sí. Se hallaba contento en la pre­
sencia de otros seres humanos, sin importarle
su raza ni su color.14
14. A. W. Tozer, L et My People Go, p. 36.
81
r i
Pocos hom bres han dem ostrado un liderazgo es-
piritual de tanta influencia sobre su generación
como Carlos H. Spurgeon. Sus biógrafos estaban
convencidos de que «ejercía una autoridad absolu­
ta, no porque ejercía su voluntad, ni porque era un
hom bre decidido, sino porque se le reconocía su gran
valor. Los hom bres se sometían a su autoridad por­
que era una autoridad respaldada por la gran sa­
biduría y el cariño que poseía».
Uno más grande que David o Pablo, tam bién di­
rigió a Sus seguidores con am istad y cariño. Se es­
cribió de El: «Como había amado a los suyos que
estaban en el mundo, los amó hasta el fin» (Jn. 13:1).
Fue el conocimiento de este cariño personal para
con él, que al fin rompió el corazón de Pedro y le
forzó a confesar: «Señor, tú lo sabes todo; tú sa­
bes que te amo» (Jn. 21:17).

TACTO Y DIPLOMACIA
Son muy parecidos. Tacto es una percepción in­
tuitiva, una percepción rápida y exacta de lo que
es correcto, propio o apropiado para hacer o de­
cir y, en especial, un sentido de cómo no ofender.
Diplomacia es la habilidad de llevar a cabo asuntos
de todo tipo, pero como resultado del abuso de al­
gunos que practican este arte, la palabra se ha de­
gradado. Combinando estas dos palabras emerge la
idea de la habilidad de reconciliar puntos de vista
opuestos sin ofender y sin com prom eter ningún prin­
cipio. Esto es de un valor incalculable en un líder.
La habilidad de negociar asuntos delicados y cuestio­
nes referentes al personal de una form a que reco­
noce los derechos de ambas partes y, sin embargo,
a una solución armoniosa, es un don que se debe
codiciar. El líder debe poseer la habilidad de colo-

82
carse en las posiciones de las personas involucradas
y saber lo que están sintiendo en ese momento y có-
jno van a reaccionar.
Se puede decir lo mismo con tacto y sin tacto.
Un vendedor dijo a su cliente: «Perdóneme, señora,
pero su pie es demasiado grande para este zapato»,
y otro vendedor en la misma situación, dijo: «Per­
dóneme, señora, pero este zapato es demasiado pe­
q u e ñ o para su pie». Los dos usaron casi las mismas
palabras pero el tacto y la diplomacia hicieron que
el énfasis del otro produjera la satisfacción y leal­
tad del cliente.
La división que Josué hizo de la tierra prom e­
tida entre los israelitas nos da un ejemplo bíblico
sin igual de cómo usar estas cualidades. Con una
nación como la que era descendiente del astuto Ja­
cob, era una responsabilidad muy delicada en la
cual había que contar con la avaricia y la codicia
humanas, lo cual prestaba la posibilidad de la di­
visión de la nación a base del descontento que po­
día darse a la hora del reparto. La m anera en que
Josué llevó a cabo la transacción era evidencia no
sólo de su sagacidad hum ana sino tam bién de su
caminar al lado de Dios. La diplomacia que m ostró
al resolver el m alentendido que podía haber crea­
do una explosión de rencor, creado por las tribus
de Rubén y Gad, al erigir otro altar, no sólo de­
mostró que tenía un don natural para estos casos,
sino también dem ostró la sabiduría que había apren­
dido en la escuela de Dios.
Guillermo Carey fue, sin advertirlo él mismo, un
diplomático por naturaleza. Uno de sus compañe­
ros dijo de él: «Ha conseguido el feliz arte de diri­
gir a otros sin tener que dem ostrar su autoridad,
y sin que los demás noten su sujeción, y todo está
hecho sin dar la impresión de estar planeado así de

83
su parte».15 Tanto el tacto como la diplomacia úni.
camente son efectivos en plenitud, cuando se utili,
zan inconscientemente y sin previo estudio.

PODER DE INSPIRAR
El poder inspirar a otros a servir y a sacrificar-
se m arcarán al líder de Dios. Su visión im partirá
visión. Charles Cowman no sólo realizó un gran tra­
bajo sino que poseía la habilidad de comunicar el
deseo de trab ajar a los que trabajan con él. Su celo
y su empuje afectaban a los que estaban a su lado.^
El pastor Hsi fue uno de los verdaderamente
grandes líderes de su día en China. El tam bién po­
seía esta capacidad de una m anera destacada. A una
persona que trabajó con él se le formuló la siguien­
te pregunta: «¿Notaste en él aptitud para el lideraz-
go y el poder para influenciar a otros?» Replicó:
«Su poder era extraordinario, sin ningún esfuerzo
aparente podía convencer a todos. Instintivam ente
la gente le seguía y confiaba en él. También poseía
una gran capacidad para la iniciativa y más ener­
gías extraordinarias. No se podía estar a su lado sin
recibir un nuevo ideal para la vida cristiana y del
servicio».17
Nehemías tam bién demostró poseer esta cualidad
en abundancia. Cuando llegó a Jerusalén el pueblo
estaba desalentado y sin espíritu. En poco tiempo
los formó en un equipo agresivo y en una efectiva
fuerza de trabajo. Tenía tal poder de inspiración
que leemos que el pueblo deseaba trabajar. Esta­
ríamos en lo cierto si dijéram os que el trabajo no

15. W illiam Carey, por S. P. Carey, p. 256.

16. L. B. Cowman, Charles E. Cowman, p. 269.
17. Mrs. H. Taylor, P astor Hsi, pp. 164, 167.
se hubiera comenzado ni mucho menos term inado
si no hubiera sido por la inspiración que Nehemías
dio a su pueblo.

HABILIDAD e je c u t iv a
Si alguno no tiene esta habilidad, por lo menos
en parte, no im porta qué clara tenga su visión
espiritual, no podrá poner su visión en acción. Es
verdad que hay peligros en demasiada organización,
porque puede ser un sustituto insatisfactorio de la
presencia y obra del Espíritu Santo. Pero esto no
es necesariamente verdad. Una falta de método y
organización tiene sus peligros tam bién y esto ha
echado por tierra muchos proyectos prom etedores
para la obra de Dios.
En su libro Book of Isaiah («Libro de Isaías»),
George Adam Sm ith explica que la palabra tradu­
cida «justo» significa en el original «método, orden,
sistema, ley». Así que cuando Isaías dice «Jehová
es justo» (30:18), quiere decir, además de otras co­
sas, que es un Dios de métodos. Su creación tiene
un orden soberbio. Debido a que El es un Dios
de orden, requiere de Sus líderes que todo sea hecho
decentemente y con orden. «Es una gran verdad
—escribe Sm ith— que el Todopoderoso, el Todo-
misericordioso es tam bién el Todo-metódico. Ningu­
na religión es completa en su credo, ni saludable en
su influencia, si no insiste en los tres aspectos».18
Debemos im itar el orden y el método de Dios en
nuestro trabajo para El. Aunque es verdad que no
podemos hacer que los hom bres entren al reino por
medio de la organización, esto no justifica su au­
sencia, dependiendo de la guía del Espíritu y de su
hábil ejecución del plan para traerles la salvación.

18. George Adam Smith, The Book of Isaiah, p. 229.

85
 Lord Macauly dijo que Wesley era un genio en
cuanto a gobernar, igual que Richelieu. El genio
de su poder de organización se ve aún en la iglesia
que fundó. Se debe a su habilidad excepcional de
ejecutivo y a su poder de organizar que el movi­
m iento siguió sin tam balearse aun cuando no go­
zaba de su presencia y guía. Su conocimiento de
los hombres, su habilidad al usarles, su poder de
ponerles donde m ejor servían y de hacerles some­
terse gustosam ente a su autoridad era genial y sal-
vó al movimiento de los más serios peligros.19

19. James Burns, R eviváis, Their Lams a n d L eaders,

 9
El IMIIÜil! iliiSSCMllIC
Buscad, pues, hermanos... llenos del Espíri­
tu Santo. Y eligieron a Esteban, varón lle­
no... del Espíritu Santo.
(Hechos 6:3, 5)

U n i c a m e n t e h o m b r e s c o n t r o l a d o s por el Espí­
ritu Santo pueden llevar a cabo el liderazgo espiri­
tual. Otras cualidades para el liderazgo espiritual
son deseables. Pero ésta_es indispensable.
El libro de los Hechos, es un libro lleno de prin­
cipios acerca del liderazgo, es la historia de hom­
bres que estaban fundando la iglesia cristiana y di­
rigiendo la em presa misionera. Es de gran signifi­
cado que el requisito más im portante, aun para aque­
llos que iban a ocupar cargos secundarios en la na­
ciente iglesia, era ser hom bres «llenos del Espíritu
Santo». Debían ser conocidos por su integridad y
sagacidad, pero principalm ente por su espirituali­
dad. No im porta su brillantez intelectual o su capa­
cidad para adm inistrar; sin este im portante requisi­
to el líder será incapaz de llevar a cabo un liderazgo
realmente espiritual.

87
 A través de las acciones de los apóstoles pode-
mos ver la actividad ejecutiva del Espíritu Santo.
Se le puede ver como el suprem o Adm inistrador y
el Estratega más im portante de la Iglesia. Es evi.
dente que el Espíritu Santo es celoso de sus privi-
legios y no delegará su poder ni autoridad a manos
seculares y carnales. Aun los hom bres que se iban
a ocupar de los asuntos tem porales de la Iglesia
habían de ser controlados por El. Ellos debían ser
escogidos por su genuina espiritualidad, y no por su
sabiduría mundana, su riqueza o su posición social.
Cuando una iglesia o una organización se aleja de
este principio, en realidad retira al Espíritu de su
posición de liderazgo. Como consecuencia, el Espí-
ritu Santo es apagado y entristecido y la m uerte y
la escasez espiritual surgen rápidamente.
El escoger hom bres para los puestos de la igle­
sia o para cualquier m inisterio adjunto sin tomar
en cuenta los requisitos espirituales, resulta a la
fuerza en una administración no espiritual. El doc­
to r A. T. Pierson lo comparó con las grandes com­
pañías que quieren deshacerse del que las encabeza
y las dirige. Poco a poco introducen en los puestos
subordinados y en los comités directivos a hombres
que se oponen al líder en su método y espíritu. Ellos
antagonizan con el líder y sagazmente se oponen a
sus métodos, obstruyen sus planes e intentan cam­
biar su política. En vez de encontrar cooperación
y apoyo encuentran indiferencia y falta de acción,
si no con oposición violenta, hasta que al final, sin
poder llevar a cabo sus planes, dimite por no poder
desarrollar su política de administración.1 Si se nom­
bra a hom bres con un punto de vista secular y ma­
terialista, se le niega al E spíritu Santo el poder lo­
grar su plan para la Iglesia en el mundo.

1. A. T. Pierson, The A cts of the Holy Spirit.

88
 El Espíritu Santo no tom a el control de un hom­
bre o grupo de hom bres contra su voluntad. Cuando
ve que se eligen a hom bres para posiciones de lide­
razgo que no tienen la capacidad espiritual de coo­
perar con El, se retira silenciosamene y les deja lle­
var a cabo su propia política de acuerdo con sus
normas, pero sin Su ayuda. Sin excepción esto lleva
a una adm inistración carnal.
La iglesia en Jerusalén era sensitiva y escuchó la
exhortación de los apóstoles eligiendo a siete hom­
bres que poseían los requisitos. Como resultado de
su actividad controlada por el Espíritu Santo, las
quejas pronto pasaron y la iglesia fue bendecida.
Los hombres que habían sido escogidos para distri­
buir los bienes terrenales, fueron reconocidos como
agentes del Espíritu Santo para repartir bendicio­
nes espirituales. Esteban fue el prim er m ártir por
Cristo, y su m uerte jugó un gran papel en la con­
versión de Saulo. Felipe fue el prim er evangelista
laico y fue usado por el Espíritu Santo para guiar
el gran avivamiento en Samaría. La fidelidad en el
ejercicio de los pequeños dones prepara el camino
para ser elevado a otras esferas de utilidad y servi­
cio, y posiblemente a una multiplicación de esos
dones.
Es evidente, en el libro de los Hechos, que los
líderes que tuvieron gran influencia en el movimien­
to cristiano eran hom bres llenos del Espíritu San­
to. A Cristo mismo le «ungió Dios con el Espíritu
Santo y con poder» (Hch. 10:38), y mandó a sus dis­
cípulos que esperasen en Jerusalén la promesa del
Padre. Los ciento veinte en el aposento alto «fueron
llenos del Espíritu Santo» (2:4). Pedro estaba «lleno
del Espíritu Santo» al dirigirse al Sanedrín (4:8).
Esteban, lleno del Espíritu Santo, fue capacitado pa­
ra dar un testim onio irresistible de Cristo y de mo­
rir como el prim er m ártir (6:3, 5; 7:55). Fue con

89
la plenitud del Espíritu Santo que Pablo comenzó
un m inisterio único en su clase (9:17; 13:9). Su com­
pañero Bernabé estaba lleno del Espíritu Santo (11:
24). Seríamos ciegos si no discerniéramos los requi­
sitos indispensables para form ar nuestro criterio, y
en esa base elegir a las personas que puedan ser
verdaderos líderes espirituales.
Estos hombres eran muy sensibles al liderazgo
del Espíritu Santo. Porque estaban dispuestos a so-
m eterse a su control, se deleitaban en obedecerle y
en seguir Su guía. Felipe dejó atrás Sam ada en ple­
no avivamiento sin quejarse y obedeció la orden del
Espíritu Santo m archando al desierto (8:29) Fue el
Espíritu el que se sobrepuso al recelo de Pedro y
lo guió a Cornelio, resultando en una incalculable
bendición para el mundo gentil (10:19; 11:12). El
Espíritu Santo llamó y envió a Saulo y a Bernabé
para ser los prim eros misioneros (13:1-4). En sus
viajes misioneros, Pablo fue obediente a la mode­
ración tanto como a la fuerza del Espíritu (16:6-7;
19:21; 20:22). Los líderes reconocidos de la Iglesia,
al juntarse en Jerusalén, aguardaban atentos la guía
del Espíritu Santo. Hacían «lo que les parecía bien
al Espíritu Santo y a ellos». De esta m anera lleva­
ban a cabo los asuntos del concilio.
Se debe notar que cada una de las intervencio­
nes del Espíritu Santo tenía como objetivo el traer
a los gentiles al evangelio. Su gran preocupación
tanto ahora como entonces era la de hacer de la
Iglesia una Iglesia misionera. ¿No debe ser ésta nues­
tra preocupación también?
Una de las facetas más anim adoras del trabajo
misionero en Asia en este mismo momento es el
movimiento del Espíritu en algunas de las iglesias
allí im partiéndoles visión y pasión misionera. Por
ejemplo, la iglesia japonesa ha enviado al extran­
jero más de cien de sus propios miembros como

90
misioneros, a países tan distantes como Taiwán y
J3rasil. En un tiempo cuando las fuerzas misioneras
del mundo occidental no crecen num éricamente, el
Estratega divino está despertando a la Iglesia en
Asia a sus oMigaciones misioneras. En este mo­
mento hay, po r^o menos, seiscientos cuarenta y tres
creyentes asiáticos que han obedecido el llamamien­
to de Dios y son misioneros en otros países.
El consejo de Pablo a los líderes de la iglesia en
Efeso nos m uestra la m anera en que debemos con­
siderar nuestro oficio. «Tened cuidado de vosotros
y de toda la grey, entre la cual el Espíritu Santo os
ha hcho supervisores» (20:28, BLA). No ocupaban
ese lugar por medio de una selección apostólica o
una elección popular, sino por mdio de un nom bra­
miento divino. No sólo tenían que dar razón a la
iglesia sino tam bién al Espíritu Santo. ¡Qué sensa­
ción de seguridad y de responsabilidad! ¡Qué auto­
ridad espiritual les daría!
Los propósitos de Pentecostés eran muy prác­
ticos. Los apóstoles se enfrentaban con una tarea
sobrehumana que sólo podría conseguirse con un
poder sobrenatural. El ser lleno del Espíritu Santo
les im partía el poder que necesitaban para este com­
bate sin tregua con el que estaban comprometidos
(Lc. 24:29; Ef. 6:10-18).
En su esencia, el ser lleno del Espíritu significa
que al someterse voluntariam ente y al responder al
llamado de la fe, la personalidad hum ana es llenada,
controlada y dominada por el E spíritu Santo. La
palabra llenar lleva esta idea. La idea no es de algo
que se vierte en un recipiente pasivo y vacío. «Lo
que toma posesión de la m ente es algo que lo llena»,
dijo el gran lexicógrafo Thayer. Este uso de la pa­
labra se encuentra en Lucas 5:26: «y llenos de te­
mor», y en Juan 16:6: «Porque os he dicho estas
cosas, tristeza ha llenado vuestro corazón». Su tem or

91
y tristeza los llenaba de tal m anera que anulaba sus
emociones, les controlaba, y les dominaba. Esto es
lo que hace el Espíritu Santo cuando le invitamos a
llenarnos.
Por tanto, ser llenos del Espíritu Santo es ser
controlados por El. Nuestro intelecto, las emocio­
nes y la voluntad, así como nuestra capacidad física
S e ponen a Su disposición para realizar los propó­
sitos de Dios. Bajo Su control, los dones natos del
líder son santificados y elevados a su más alto po­
10
der. El Espíritu Santo no contristado puede produ­
cir Sus frutos en la vida del líder con un atractivo
y una sim patía en su servicio, y con poder en su
testificar para Cristo. Todo servicio es emanación
El lílir j la oración
del Espíritu Santo a través de vidas sometidas' y
llenas (Jn. 7:37-39). Exhorto ante todo, a que se hagan rogati­
A. W. Tozer tuvo una clara intuición sobre vas, oraciones, peticiones y acciones de gra­
cias, por todos los hombres.
m anera superficial en que buscamos esta experien­ (1.* Timoteo 2:1)
cia, cuando dijo:
Nadie, cuyos sentidos han sido ejercitados para re­
conocer el bien y el mal, no se entristece al ver E n n a d a d e b e i r m á s a d e l a n t a d o el líder de s u s
a personas celosas buscando ser llenos del Espí­ seguidores, sino en el dominio de la oración. Sin
ritu Santo, al mismo tiempo que están viviendo en embargo, el creyente más adelantado es consciente
un estado de relajación moral y al borde del pe­ de la posibilidad para m ejorar su vida de oración.
cado. El que desea ser lleno del Espíritu Santo Nunca se siente que uno ha llegado a la meta. Dean
debe inspeccionar su vida para ver si hay ini­ C. J. Vaughan dijo una vez: «Si yo quisiese hum illar
quidad oculta. Debe desarraigar de su corazón a alguien, le preguntaría acerca de su vida de ora­
todo lo que no esté de acuerdo con el carácter de
Dios, tal y como está revelado en las Escrituras... ción. No conozco ningún otro tem a para poder sa­
No puede tolerarse el mal, no se pueden tomar a car a la luz penosas confesiones».
la ligera las cosas que Dios odia.2 La oración es el instinto religioso más antiguo,
más universal, y la expresión más intensa de ese
El ser lleno del Espíritu es esencial e indispen­ instinto. Toca extremos infinitam ente opuestos por­
sable para el liderazgo espiritual. Y cada uno de que en un momento dado pueden ser oraciones tan
nosotros estamos llenos conforme a la medida en simples que un niño puede expresar, y pueden ser
que lo deseemos. tan sublimes y expresivas que las dos lleguen al
trono m ajestuoso del cielo. Es en verdad la respi­
2. D. J. Pant, A. W. Tozer, pp. 73, 83. ración vital del creyente, el aire que respira a diario.

92 93
 Pero la extraña paradoja es que la mayoría de
nosotros tenemos aversión a la oración. No nos de­
leitamos, normalmente, al acercarnos a Dios. Verbal­
mente afirmamos que la oración es potente, de gran
valor y deleitosa. Aseguramos que es una parte vi­
tal de la vida espiritual. Sabemos que se nos exige
y vemos ejemplos de ello en las Escrituras. Pero
a pesar de todo, demasiadas veces nos olvidamos de
orar.
Debemos alentarnos al considerar las vidas de
hom bres iguales a nosotros que superaron esos sen­
timientos reacios y llegaron a ser hombres podero­
sos en la oración.
El biógrafo de Samuel Chadwick escribió:
Era esencialmente un hombre de oración. Cada
mañana se levantaba poco después de las seis, e
iba a una pequeña habitación, su santuario priva­
do, donde tenía su hora devocional antes del desa­
yuno. Era potente en la oración pública porque
era constante en su devoción privada. Cuando ora­
ba esperaba una respuesta de Dios. «Ojalá hubiese
orado más», escribió al final de su vida. «Aun si
hubiese trabajado menos; y de lo más profundo
de mi corazón desearía haber orado mejor.»1
«Cuando voy a o rar —confesó un eminente cris­
tiano— encuentro que mi corazón está indispuesto
para ir a Dios, y cuando está con El, continúa indis­
puesto a quedarse con El. Es justo en este momento
cuando la autodisciplina debe ser ejercitada. Cuan­
do te sientes indispuesto a orar no cedas a ello sino
procura e intenta orar, aunque pienses que no ^pue­
des orar.» .
Dominar el arte de la oración, igual que cual­
quier otro arte, requeriría tiempo, y la cantidad de

1. N. G. Dunning, Samuel Chadwick, p. 19.

tiempo que nosotros le asignemos será la verdadera
medida del concepto que hayamos tenido de su
importancia. Siempre intentam os buscar tiempo pa­
ra las cosas que consideramos im portantes. Para la
gran mayoría, las responsabilidades acumuladas son
una razón para abreviar el tiempo que invierten en
la oración. Para el ocupado M artín Lutero, el trabajo
extra era una razón que le constreñía a emplear más
tiempo en la oración. Escuchen su respuesta a una
pregunta acerca de sus planes para el trabajo del
próximo día: «Trabajar, trabajar, desde la m añana
hasta la noche. Tengo tanto trabajo que pasaré las
tres prim eras horas en oración». Si nuestro punto
de vista sobre la im portancia de la oración se apro­
ximase en algún grado al de Lutero y al del Señor
de Lutero, nosotros, de alguna forma, dedicaríamos
más tiempo a la oración.
Se da por sentado que la verdadera oración po­
see problem as intelectuales. Pero aquellos que son
escépticos de su validez y eficacia son los que nor­
malmente no la someten seriam ente a prueba, ni
obedecen a las condiciones reveladas. No hay otra
forma de aprender a orar que orando. Ninguna filo­
sofía ni ningún razonamiento enseñó jam ás a un
hombre a orar. Pero para el hom bre que cumple
con las condiciones, estos problem as se resuelven
al encontrarse con el indiscutible hecho de que la
oración es contestada y uno goza de la comunión
con Dios.
Para encontrar el suprem o ejemplo de una vida
de oración, el líder debe acudir a la vida del mismo
Señor, ya que la fe en lo razonable de la necesi­
dad de la oración, no solamente está basada en la
lógica sino en lo preem inentem ente de Su ejemplo.
Si la oración pudiese haber sido om itida en la vida
de alguien, seguro que hubiese sido en la del impe­
cable Hijo del Hombre. Si la oración fuese innecesa-
ría o irrazonable, podríamos naturalm ente omitirla
de Su vida y enseñanza. Por el contrario, la oración
fue la característica distintiva de Su vida y un ele­
m ento habitual en Su enseñanza. Un examen de las
incidencias de la oración en Su vida revela que la
oración guardaba la visión de su deber moral claro
y bien enfocado. Fue la oración la que le animó a
hacer y soportar la perfecta pero costosa voluntad
de Su Padre. La oración preparó el camino para la
transfiguración. Para El la oración no fue un apén­
dice sin im portancia sino una necesidad gozosa.
D. M. M clntyre escribió:
En Lucas 5:16 tenemos una declaración general
que arroja una vivida luz sobre la práctica diaria
del Señor. «Mas El se apartaba a lugares desier­
tos, y oraba.» En esta ocasión el evangelista nos
habla no de una sola vez sino de muchas veces.
Era un hábito en nuestro Señor buscar un lugar
retirado para orar. Cuando se apartaba de los
hombres, estaba acostumbrado a penetrar muy
dentro de la región inhabitada: iba al desierto.
La sorpresa de sus seguidores radicaba en esto,
en que alguien tan poderoso, tan magníficamente
dotado con poder espiritual, encontrase necesario
encaminarse al origen de Su fuerza; y allí reno­
var Su cansado espíritu. Para nosotros, nos sor­
prende aún más que El, Príncipe de la Vida, la
Palabra Eterna, el unigénito Hijo de Dios, se pos­
trara en humildad ante el trono de Dios, pidiendo
gracia para Sus necesidades.2
Cristo empleó noches enteras en la oración (Lu­
cas 6:12). El frecuentem ente se levantaba antes del
amanecer para tener una inquebrantable comunión
con el Padre (Mr. 1:35). Las grandes crisis de Su
vida y m inisterio fueron precedidas por un período
2. D. M. Mclntyre, The Prayer-life of our Lord, pp. 30-1.
oración especial (Lc. 5:16). «Se apartó a lu­
gares desiertos y oraba» es una declaración que in­
dica un hábito regular. Por palabras y ejemplo im­
primió sobre la mente de Sus discípulos la impor­
tancia del retiro en la oración (Mr. 6:46; Lc. 9:28).
Para el hom bre sobre quien recae la responsabili­
dad de seleccionar personal para llevar a cabo res­
ponsabilidades espirituales específicas, el ejemplo
del Señor en la elección de Sus discípulos es ejem­
plar.
Tanto el Señor como Su esclavo Pablo clarifi­
caron que la verdadera oración no es un ensueño.
«Toda oración verdadera agota la vitalidad del hom­
bre. La verdadera intercesión es un sacrificio, un
sacrificio de sangre», escribió J. H. Jowett. Jesús
realizó muchas obras poderosas sin señal de esfuer­
zo alguno. Pero de Sus oraciones está registrado
que «ofreciendo ruegos y súplicas con gran clamor
y lágrimas» (He. 5:7).
Es alentador que Pablo, probablem ente el más
grande exponente y ejemplo humano sobre el ejer­
cicio de la oración, confesó: «Y de igual m anera el
Espíritu nos ayuda en nuestra debilidad». A conti­
nuación Pablo añade: «El Espíritu mismo inter­
cede por nosotros con gemidos indecibles. Mas el
que escudriña los corazones sabe cuál es la inten­
ción del Espíritu, porque conforme a la voluntad
de Dios intercede por los santos» (Ro. 8:26-28). El
Espíritu mismo se une con nosotros en nuestras
oraciones y derram a Sus súplicas dentro de las nues­
tras.
Nosotros podemos cultivar la técnica de orar y
entender su filosofía; podemos tener confianza ili­
mitada en la veracidad y validez de las promesas
concernientes a la oración. Podemos defenderla te­
nazmente. Pero si nosotros ignoramos el papel que
97
juega el E spíritu Santo, habrem os dejado de usar
la .llave m aestra.
|La enseñanza progresiva es necesaria para el ar­
te de orar, y el Espíritu Santo es el Maestro de los
m aestros. Su ayuda en la oración es más frecuen­
tem ente mencionada en las Escrituras que ningún
otro de sus oficios. Toda verdadera oración depen­
de de Su actividad en el alma. Tanto Pablo como
Judas enseñan que la oración^efectiva es «la ora­
ción en el Espíritu». La frase ha sido interpretada
como una oración en la mism a línea, acerca de las
mismas-xosas, en el mismo nombre, que el Espíritu
Santo. ILa verdadera oración surge en el espíritu
del cristiano procedente del E spíritu Santo quien
habita en él.
«OrandcTen el Espíritu» puede tener un doble
significado. Puede significar orar en el dominio del
Espíritu, porque el Espíritu Santo es la esfera y am­
biente de la vida cristiana. Pero, de hecho, muchas
veces nuestras oraciones son más bien psíquicas
que espirituales. Se mueven en el terreno de la
mente solamente, y es el producto de nuestro pen­
samiento y no de las enseñanzas del Espíritu. Pero
esto es algo más profundo. El tipo de oración que
se considera en esta frase «utiliza el cuerpo, de­
manda la cooperación de la m ente pero se mueve
en la esfera sobrenatural del Espíritu». Esta clase
de oración tram ita sus negocios y asuntos en el ra­
mo celestial.
Pero la frase «orando en el Espíritu» tam bién pue­
de significar en el poder y energía del Espíritu.
«Y orad en el Espíritu en toda ocasión, con toda
clase de oraciones y peticiones. Pensando en esto,
estad alerta y perseverad en oración...» es la tra­
ducción de la Nueva Versión Internacional de Efe-
sios 6:18.[Por ser una tarea sobrenatural, la oración
demanda más que el mero poder humano, y este
eS suplido por el Espíritu Santo. El es el Espíritu
¿e poder tanto como el Espíritu de oración. La
e n e r g ía hum ana de corazón, m ente y voluntad, sólo
p u e d e lograr resultados humanos, pero orar en el
Espíritu logra recursos sobrenaturales^
Es el placer del Espíritu ayudar al hom bre al
que se le ha confiado un liderazgo espiritual en su
debilidad física y m oral en cuanto a la oración, por­
que el que ora se enfrenta con tres obstáculos. Pero
en cada uno de ellos puede contar con la ayuda del
Espíritu. Algunas veces no podrá orar porque es
consciente de la iniquidad de su corazón. Al confiar
en el Espíritu Santo, éste le guiará y capacitará para
que se apropie de ese poderoso disolvente, que es
la sangre de Cristo. También el líder espiritual es
impedido por la ignorancia de su mente. El Espíritu,
que es el que conoce la m ente de Dios, com partirá
lo que conoce con él, en la medida en que esté re­
ceptivo y a la expectativa. Lo hace im partiendo una
clara convicción de que una petición está o no de
acuerdo con la voluntad de Dios. Además, el líder
espiritual será a menudo entorpecido e insensible
por la flaqueza de su cuerpo y, especialmente, si vive
en el debilitante clima de los trópicos. El Espíritu
vivificará su cuerpo m ortal en respuesta a su fe,
y lo capacitará para sobreponerse a las adversida­
des físicas y a las condiciones climatológicas.
Además de estos obstáculos personales, la ora­
ción del hom bre tiene que vencer la sutil oposición
de Satanás que busca oprim ir y deprim ir, para crear
duda y desaliento. En el Espíritu Santo el hombre
que ora tiene un aliado celestial contra un adver­
sario sobrenatural.
Las anteriores enseñanzas indudablemente no
son totalm ente nuevas para muchos de los que las
han leído, ¿pero es la vigorosa ayuda y el poder del
Espíritu Santo una experiencia presente y gozosa?

99
¿No habrem os tal vez resbalado sin querer a una
independencia del E spíritu Santo en la oración? ¿Es­
tam os habituados a o rar en el Espíritu y a recibir
las respuestas a nuestras oraciones? Es demasiado
fácil adelantarnos en nuestra comprensión intelec­
tual de las verdades espirituales y dejar atrás nues­
tra experiencia práctica en nuestras propias vidas
diarias, y así no experim entar su eficacia y poder.
La oración es frecuentem ente representada en
las Escrituras por la figura de una guerra espiri­
tual. «Porque no tenemos lucha contra sangre y
carne, sino contra principados, contra potestades,
contra los gobernadores de las tinieblas de este si­
glo, contra huestes espirituales de m aldad en las
regiones celestes.» (Ef. 6:12.) En esta fase de la
vida de oración tres personas están involucradas,
no dos. E ntre Dios por un lado y el diablo por el
otro, está situado el hom bre de oración. Aunque dé­
bil en sí mismo, ocupa una parte estratégica en la
lucha im perecedera entre el dragón y el Cordero.
El poder y la autoridad que él m aneja no son inheren­
tes, sino delegadas, por el Cristo victorioso, a quien
él está unido por la fe. Su fe es la red o el sistema
por el cual la victoria ganada en el Calvario sobre
Satanás y sus huestes llega hasta los cautivos y los
libera.
A través de los evangelios, el lector atento podrá
observar que a Jesús no le im portaban tanto los
hom bres malos y las condiciones viles con las que
se enfrentaba, sino con las fuerzas que las movían.
Detrás del bien intencionado y hablador Pedro, y de­
trás del traicionero Judas, Jesús veía la mano ne­
gra de Satanás. «Apártate de mí, Satanás», fue la
respuesta del Señor a las buenas, pero presuntuosas
y censuradas intenciones de Pedro. Nosotros vemos
a hom bres a nuestro alrededor atados por el peca­
do, y en cautividad a causa del diablo, pero nuestra
100
intención al orar no debiera ser únicam ente orar por
ellos, sino orar en contra de Satanás, quien los tiene
cautivos. El debe ser obligado a relajar su garra
sobre ellos y esto sólo puede ser realizado por la
victoria de Cristo en la cruz. Jesús contendió más
bien con la causa que con el efecto, y el líder debe
adoptar el mismo método en este aspecto de su
oración. Y él debe guiar a sus seguidores a vencer
en esta guerra espiritual.
Con una ilustración gráfica, Jesús comparó a Sa­
tanás con un hom bre fuerte, completam ente arm a­
do, quien guardó su palacio y bienes en paz. Antes
de que él pudiese ser desposeído y sus cautivos li­
berados, Jesús dice que debe prim ero ser atado, o
dejarlo neutralizado. Sólo entonces el rescate puede
ser efectuado (Mt. 12:28-29). ¿Qué significa «prender
al valiente» si no es neutralizado su poder, por el
poder victorioso de Cristo que fue manifestado para
«destruir [hacer nulas, ineficaces] las obras de Sa­
tanás»? ¿Y cómo puede hacerse esto si no es por
medio de la fe que se apodera de la victoria del Cal­
vario y hacer que sea eficaz y se repita esta victoria
en el contexto específico de su oración? No debemos
tratar de poner al revés el m andato de Dios, y es­
perar a rescatar, sin previamente desarm ar al ad­
versario. Esta autoridad divinamente delegada está
en nuestras manos y puede usarse con confianza por­
que el Señor dijo a sus discípulos aún débiles: «He
aquí os doy potestad... sobre todo poder del enemi­
go» (Lc. 10:19, V. *77).
Como el liderazgo es la habilidad de mover e
influenciar a los demás, el líder espiritual estará
alerta p a ra descubrir la m anera más eficaz de ha­
cerlo. Uno de los dichos más citados de Hudson
Taylor era su convicción de que «es posible mover
al hom bre por medio de Dios, sólo por la oración».
A lo largo de su carrera m isionera dem ostró esta
101
verdad una y otra vez. Sin embargo, una cosa es
estar de acuerdo m entalm ente con este dicho, pero
otra ponerla en práctica continuamente. Los hom ­
bres son difíciles de mover, y es mucho más fácil
orar por necesidades diarias que por situaciones que
tienen que ver con el complicado y terco corazón
humano. Pero es exactamente en estas situaciones
en las cuales el líder debe probar su capacidad para
mover los corazones humanos en la dirección, hacia
la cual cree que le guía la voluntad de Dios. Y Dios
ha puesto en sus manos la llave que le abre esta
complicada cerradura.
La suprem a dignidad y gloria del hom bre se de­
m uestra en que puede decir «sí» o «no» al Dios
om nipotente, porque ha sido dotado de esta cualidad
divina que es la voluntad propia. Este hecho pre­
senta un problem a real al estudiante del tem a de la
oración. ¿Si podemos por nuestras oraciones afectar
la conducta de otro ser humano, no contradice esto
la libre voluntad de ese hom bre? ¿Acaso Dios anula
la libre voluntad de alguien para contestar las ora­
ciones de otro? Sin embargo, si nuestras oraciones
no tienen tal envergadura e influencia, entonces, ¿de
qué vale orar?
Al considerar el problema, lo prim ero que debe­
mos recordar es que Dios siempre es fiel a sí mismo
en Sus obras. No se contradice. Si prom ete contes­
ta r una oración de fe, El lo hará, pero no en una
m anera que fuese contraria con Sus atributos y
propósitos porque no puede negarse a sí mismo.
Ninguna palabra ni acción contradecirá a ninguna
otra palabra y acción.
También está el indiscutible hecho de que la
oración de intercesión es un mandamiento divino.
Como Dios las ha establecido como norma, pode­
mos confiar en que si cumplimos con las condicio­
nes ya reveladas, la petición será concedida, aunque

102
veamos problemas. Dios obviamente no ve ningún
problem a insuperable, ni ninguna contradicción en­
tre la voluntad libre del hom bre y su promesa de
contestar nuestras oraciones. Cuando El nos m anda
orar «por los reyes y los que están en la autoridad»,
está implícito en ello que nuestras oraciones pue­
den mover e influenciar de form a significativa el
curso de los sucesos. Si no, ¿para qué orar? Sin
im portarnos si tenemos respuestas o no a nuestras
preguntas sobre este tema, tenemos la obligación
de orar.
Aún más, podemos conocer cuál es la voluntad
de Dios acerca de algo en particular por lo cual ora­
mos, y ese hecho constituye la base para que poda­
mos orar en fe. Dios nos puede hablar de forma
convincente a través de nuestras propias faculta­
des. Tenemos la Palabra de Dios que nos presenta
la voluntad de Dios sobre todo lo que se refiere
a principios. Tenemos al m inisterio del Espíritu
Santo en nuestros corazones, intercediendo por no­
sotros de acuerdo con la voluntad de Dios (Ro. 8:
26-27). Al buscar con paciencia cuál es la voluntad
de Dios en cuanto a nuestra petición, el Espíritu
nos inculcará si es o no Su voluntad. Es esta con­
vicción dada por Dios la que nos da la capacidad
de pasar de la oración de esperanza a la de fe.
El mero hecho de que Dios nqS da un tem a por
el cual orar y que lo pone como carga sobre nues­
tros corazones es evidencia clara de qué El tiene el
propósito de conceder la respuesta. Cuando se le
preguntó a George Mueller de Bristol si creía que
se convertirían los dos hom bres por cuya salvación
había estado orando por cincuenta años, respondió:
«¿Crees que Dios me ha hecho orar durante todos
estos años si no tenía la intención de salvarles?»
Los dos hom bres se convirtieron, uno poco antes
y el otro después de la m uerte de Mueller.

103
 Mediante la oración nos dirigimos directam ente
a Dios y sólo de form a secundaria a los hombres. La
m eta de nuestra oración es llegar al oído de Dios.
La oración tiene influencia en los hombres por­
que logra que Dios actúe en ellos. No es la oración
la que mueve a los hom bres sino el Dios a quien
oramos.

La oración mueve el brazo

que mueve al mundo
para traer liberación.

Para poder mover a los hom bres, el líder tiene

que poder mover a Dios, porque El ha dejado bien
claro que los mueve a causa de las oraciones del que
intercede. Si un hom bre de intrigas como Jacob
pudo obtener «poder con Dios y con los hombres»,
entonces, ¿no es posible para cualquier líder que
esté dispuesto a obedecer las condiciones expuestas
tener el mismo poder? (Gn. 32:8).
Esta oración victoriosa proviene de una relación
correcta con Dios. Las razones para la falta de re­
cibir respuestas de Dios están claram ente expuestas
en las Escrituras, y todas se centran en la relación
del creyente con Dios. El no escuchará, ni form ará
parte de peticiones motivadas por intereses propios,
ni tampoco m irará deseos impuros. Si guardamos y
nos deleitamos en cualquier pecado, efectivamente
dejará de escucharnos. Tampoco tolerará la incre­
dulidad, la m adre de los pecados. «Es necesario que
el que se acerca a Dios crea que lo hay» (He. 11:6).
En toda oración hay una condición expresada o im­
plícita que la razón de ser de la oración es la gloria
de Dios.

104
 La eminencia de los grandes líderes de la Biblia
se atribuye al hecho de que eran gigantes en su
vida de oración.
No eran líderes a causa de sus brillantes pensa
mientos, ni porque tenían recursos sinfín, ni
por su magnífica cultura, ni por sus dones natos,
sino porque, por el poder de la oración, podían
usar el poder de Dios.3

3. E. M. Bounds, P rayer and Prayíng Men.

105
 El lita j su litmpa
Aprovechando bien el tiempo.
(Efesios 5:16)

E l t i e m p o h a s i d o d e f i n i d o como la duración
de las cosas sujetas a mudanza. La cualidad de un
líder se revela en lo que sucede durante ese tiempo.
El carácter y la vocación de una persona joven están
mayorm ente determinados por cómo y con quién
pase su tiempo. El no puede regular sus horas de
trabajo o de estudio —ya que están determinadas
para él— pero puede decidir qué hará, antes o des­
pués. La form a en que emplee el tiempo libre des­
pués de las horas estipuladas para el trabajo, las
comidas y el dorm ir, le hará o bien un hom bre me­
diocre o uno con quien se tendrá que contar. Son
los hábitos formados en la juventud los que forta­
lecen o echan a perder una vida. Las horas de ocio
constituyen una magnífica oportunidad o un sutil
peligro. Cada momento del día es una dádiva de
Dios, y debe ser adm inistrado con intenso cuidado
porque el tiempo es vida, distribuida con medida
para nosotros para que trabajem os.
 Los minutos y las horas pueden ser transform a­
dos en una vida rica y abundante. Michelangelo se
acogió a este hecho. En una ocasión cuando estaba
realizando un trabajo que había aceptado bajo pre­
sión, alguien le dijo: «Esto te puede costar la vida».
El gran artista respondió: «¿Para qué más es la vi­
da?» Nuestras horas y días seguirán siendo consu­
midas, pero podrían haber sido utilizadas con un
propósito y ver así productividad. El filósofo William
James afirmó que la más grande utilidad de nuestra
vida es emplearla en algo que dure más que ella,
porque el m érito y la im portancia de la vida de uno
es evaluado no por su duración, sino por su contri­
bución. No es cuánto vivimos, sino cuán bien y ple­
namente lo hacemos.
Sin embargo, a pesar de lo precioso que es y de
su potencialidad, no hay nada que malgastamos tan
descuidadamente como el tiempo. Moisés lo consi­
deraba de valor tan inestimable que pedía ser ense­
ñado a contarlo por días, no por años (Sal. 90:12).
Si tenemos un cuidado meticuloso del uso de los
días, los años se cuidarán de sí mismos.
Una frase que rara vez se escucha en los labios
de un líder es: «No tengo tiempo». Muy pocas veces
es verdad. Este es generalmente el refugio de una
persona mezquina e ineficiente. Se nos ha entregado
el tiempo, el suficiente para hacer la plena voluntad
de Dios y llevar a cabo Su perfecto plan para nues­
tras vidas. «Creo que una de las frases hipócritas
de nuestro tiempo es esa tan fam iliar en la cual
expresamos nuestra constante falta de tiempo», dijo
el doctor J. E. Jowett. «La repetim os tan a menudo
que al final nos persuadimos a nosotros mismos a
creerlo. No existe el hombre tan sumam ente ocupa­
do que no tenga tiempo. Tan ajustada y sistemática
es la regulación de su tiempo, que siempre que les
haces una petición, parecen encontrar unos momen­
tos para ofrecer un servicio desinteresado. Confieso
como m inistro que los hom bres de quienes busco
con mayor esperanza un servicio adicional, son los
hom bres más ocupados.»
El problem a no es que necesitemos más tiempo,
sino que lo que necesitamos es hacer un m ejor uso
del tiempo que tenemos. Vamos a encararnos hon­
radam ente al hecho de que cada uno de nosotros
tiene tanto tiempo como cualquier otro en el mun­
do. El presidente de cualquier país tiene veinticua­
tro horas en su días, y nosotros también. Otros pue­
den tener más habilidad, influencia o dinero que
nosotros, pero no tienen más tiempo.
Como en la parábola de los talentos (Lc. 19:12-
27), a cada siervo se le había confiado la misma su­
ma de dinero, así a nosotros se nos ha dado la mis­
ma cantidad de tiempo. Pero pocos lo usamos tan
sabiam ente como para producir diez veces más de
lo que teníamos. Es verdad que no todos tenemos
la misma capacidad, pero este hecho tam bién es
reconocido en la parábola. El siervo que tenía me­
nos capacidad, pero m ostró igual fidelidad, recibió
la misma recompensa. No somos responsables por
nuestra capacidad, pero sí del uso estratégico de
nuestro tiempo.
Cuando Pablo animó a los cristianos de Efeso a
«redimir el tiempo» estaba indicando que en un sen­
tido el tiempo viene a ser nuestro por adquisición.
Hay un precio que pagar por su uso. Nosotros can­
jeamos tiempo en el mercado de la vida por ciertas
ocupaciones y actividades que pueden ser dignas o
indignas, productivas o improductivas. Weymouth
traduce este versículo así: «Acapara todas las opor­
tunidades», porque el tiempo es oportunidad y aquí
está la im portancia de una vida cuidadosamente pla­
neada. «Si progresamos en la economía del tiempo,
estam o s aprendiendo a vivir. Si fallamos aquí, fa­
llaremos en todo.»
El tiempo puede ser perdido, pero nunca puede
ser recuperado. No puede guardarse; debe ser em­
pleado. Ni puede ser postergado. Si no es usado con
productividad, es irrecuperablem ente perdido, co­
mo estas líneas que fueron grabadas en un reloj
de sol afirman:

La som bra de m i m anecilla

Divide el fu tu ro del pasado.
Antes de ella está la h o ra p o r nacer
En la oscuridad, m ás allá de tu poder.
D etrás de la m anecilla está lo que nunca volverá,
La desaparecida hora, que ya no es tuya;
Una única h o ra en tus m anos,
El ahora sobre la cual la som bra está.

Ante esta grave realidad, el líder debe ser m eti­

culosamente cuidadoso en su selección de priorida­
des. Las respectivas evaluaciones de oportunidades
y responsabilidades deben ser diligentemente sope­
sadas. El no puede m algastar el tiempo en lo que
es sólo de im portancia secundaria m ientras que las
cosas más im portantes están reclamando su aten­
ción. Su día debe ser, por eso, cuidadosamente pla­
neado. Si su ambición es superarse debe haber se­
lección y rechazamiento, luego concentración en las
cosas de suprem a importancia. Es un sano y reve­
lante ejercicio el m antener un fiel informe de cómo
se gasta cada hora en una semana normal, y enton­
ces analizarlo a la luz de las prioridades bíblicas.
El resultado puede ser bien sobrecogedor a la par
que chocante en térm inos de la evaluación espiri­
tual. Un indudable resultado sería el convencer al
experimentador de que tiene mucho más tiempo del
que está usando productivamente.
 Después de apartar ocho horas al día para el des­
canso y el dorm ir —y pocos realm ente necesitan
más que esto—, tres horas al día para las comidas
y el tiempo social, diez horas al día durante cinco
días para el trabajo y el viaje, aún quedan treinta
y cinco horas sin compromiso cada semana. ¿Qué
hacemos con ellas? ¿Cómo se utilizan los dos días
libres a la semana? La contribución de un hom bre
al reino de Dios puede bien decidirse en cómo se
emplean estas horas cruciales. Ellas decidirán si su
vida es ordinaria o extraordinaria.
La intrépida misionera María Slessor, que luego
fue conocida como «la Reina Blanca de Okovong»,
fue la hija de un borracho. Empezó a tra b a ja r en
una fábrica en Dundee a la edad de once años, tra ­
bajando desde las seis de la m añana hasta las seis
de la tarde. Sin embargo, este trabajo agotador no
le impidió educarse a sí m ism a para su notable ca­
rrera.
David Livingstone trabajaba en una fábrica de
algodón en su pueblo natal en Dumbarton, desde las
seis de la m añana hasta las ocho de la noche. Co­
menzó a trab ajar cuando tenía diez años. Segura­
m ente le hubiésemos perdonado si alegaba que no
tenía tiempo para estudiar. Pero utilizaba de tal
form a sus horas «libres», que aprendió latín y po­
día leer obras complicadas con facilidad antes de
los dieciséis años. Al llegar a los veintisiete había
luchado para estudiar un curso de medicina y un
curso en teología.1
A la luz de estos logros y con m ultitud de ejem­
plos similares ante nosotros, tenemos poca excusa
para alegar tiempo insuficiente para conseguir algo
digno en la vida.
1. The Ghristian, 29 de abril, 1966, p. 10.
110
Como en todo, nuestro Señor nos da un ejemplo
perfecto del uso estratégico del tiempo. Pasó por la
vida con un paso medido pero nunca con prisa, aun­
que siempre agolpado y acosado por las m ultitudes.
A los que venían a El pidiendo ayuda, les daba la
impresión de que no tenía otra preocupación que
ocuparse de ellos. El secreto de su serenidad se
encontraba en la confianza que tenía en que estaba
trabajando de acuerdo con el plan que su Padre ha­
bía trazado para su vida, un plan que incluía cada
hora y hacía una provisión por cada imprevisto. Su
calendario se había establecido y a través de la co­
m unión que sostenía con su Padre cada día, recibía
tanto las palabras que debía decir como las obras
que debía realizar. «Las palabras que Yo os hablo,
no las hablo por mi propia cuenta, sino que el Padre
que m ora en mí, El hace las obras» (Jn 14:10).
Lo que le preocupaba a Cristo era llevar a cabo
el trabajo que Dios le había dado dentro de las horas
establecidas. E ra consciente de que había un calen­
dario divino que controlaba los hechos de su vida
(véase Jn. 7:6, 12:23, 27; 13:1; 17:1). Ni su propia
m adre podía entrom eterse con el calendario divino
ya establecido. «¿Qué nos va a ti y a mí en eso? To­
davía no ha llegado mi hora», fueron Sus palabras
de saludo a Su m adre (Jn. 2:4, BLA).
Aun Su afecto por M arta y María y la posibilidad
de ser malentendido, no le podía convencer de ade­
lantar su horario o program a dos días (Jn. 11:6, 9).
Al analizar su vida aquí en la tierra, aseguró sin
ninguna duda: «Yo te he glorificado en la tierra, he
acabado la obra que me diste que hiciese» (Jn. 17:4).
Acabó Su trabajo sin que se estropease ninguna par­
te de él por una prisa innecesaria, ni por com pletar­
lo im perfectam ente por falta de tiempo. Encontró
que las veinticuatro horas del día eran suficientes
para hacer la voluntad de Dios en su totalidad.
111
 Se refleja Su actitud cuando dijo a Sus discípu­
los: «¿No tiene doce horas un día?» Esta pregunta
sugería Su confianza en el plan de Su Padre y de
Su capacidad para poder llevar a cabo el trabajo que
se le había encomendado. El Dr. J. Stuart Holden vio
en las palabras del Señor las implicaciones de lo
corto que es el tiempo, pero de que tenía lo sufi­
ciente. El día sólo tenía doce horas, pero eran doce
horas completas.2 ¿No era este conocimiento lo que
le ayudaba a seleccionar y probar el poder del Se­
ñor? El usaba su tiempo para hacer lo que real­
m ente im portaba. No perdía tiempo en las cosas
que no‘ eran
— ” de vital im
importancia.
portancia, Se form
oe iw m a y con-
serva la fuerza del carácter m oral al rechazar lo
que no es im portante.
Podríamos caer en el desánimo, si llegáramos a
olvidarnos del núm ero de horas que podemos uti­
lizar cada día. Tenemos un total de doce horas, du­
rante las cuales podemos aprender las lecciones de
la vida y a cumplir con sus responsabilidades. Nues­
tro Señor nos asegura que esto será suficiente.
No malgasto esta vida mía;
No fue este el camino del Maestro;
Sino que cada hora y poder empleo,
Siempre y todo para el Señor.
Visto a la luz de este apresurado siglo, es un he­
cho im presionante que en los evangelios no hay nin­
guna indicación de que las interrupciones molesta­
sen la serenidad del Hijo de Dios. Hay pocas cosas
que más fácilmente producen agitación y tensión en
una vida atareada que las interrupciones. Pero a El
no le ocurría esto a pesar de las interrupciones en
Su vida planeada por Dios. Dios había previsto todo
188.
S. Holden, The Gospel of the Second Chance,
2. J
112
T esto en Sus planes y entonces El podía perm itirse
no m olestarse por ello. Es verdad que en ciertas
ocasiones no tenían tiempo ni para comer, pero siem­
pre tenía tiempo para que El realizase todo lo que
Dios había proyectado para Su vida.
A menudo las presiones que vienen sobre un líder
espiritual son el resultado de haber aceptado respon­
sabilidades que no le han sido asignadas por Dios,
y entonces no se puede esperar que Dios le dé las
fuerzas extras requeridas.
Un hom bre muy ocupado me contó cómo había
resuelto el problem a de las interrupciones. «Hasta
hace pocos años —dijo— siem pre me molestaba por
las interrupciones, que en realidad era egoísmo de
mi parte. Había gente que entraba y me decía: "Bue­
no, tengo dos horas que m atar antes de coger el tren,
y pensé que podría venir a verle”. Eso me moles­
taba. Entonces el Señor me convenció de que El
manda a personas a encontrarse con nosotros. El
mandó a Felipe a encontrarse con el eunuco de Etio­
pía. Envió a Bernabé a buscar a Saulo de Tarso. Es
lo mismo hoy; Dios m anda a la gente a encontrarse
contigo.
»Así que, cuando alguien viene, le digo: "El Se­
ñor debe haberte traído. Intentem os saber por qué
te envió. Oremos acerca de ello". Bueno, esto hace
dos cosas. Hace que la entrevista esté en otro nivel
porque hablamos de Dios. También la acorta. Si una
persona sabe que estás buscando una razón del por­
qué está allí, si no tiene una razón, pronto se va para
encontrar prados más verdes. Así que toma las in­
terrupciones como si provinieran del Señor. Si es así
deben de figurar en tu horario, porque Dios sólo
estaba reajustando tu vida diaria para complacerle
a El.» Para el creyente que entiende, las interrup­
ciones son oportunidades divinas.
Todo esto encaja en la afirmación de Pablo de
113
que Dios tiene un plan para cada vida, y que cada
uno ha sido creado para buenas obras que Dios ha
preparado de antem ano para que caminemos en
ellas (Ef. 2:10). Por medio de la oración y la comu­
nión diaria el líder debe descubrir los detalles de
este plan y arreglar su trabajo de acuerdo con ello.
Cada media hora el líder debe m irar si todo lo que
ha hecho ha sido de provecho.
Algunas empresas requieren que los ejecutivos
jóvenes sometan sus planes para la siguiente sema­
na a sus superiores el viernes por la tarde. Tal es
su estimación de la im portancia de planear el tiem­
po. Juan Wesley y F. B. Meyer, hom bres que consi­
guieron hacer una increíble cantidad de trabajo y
ejercieron una influencia inmensa por el mundo, di­
vidían sus vidas en períodos de cinco minutos y tra­
taban de hacer en cada período algo constructivo.3
Pocos de nosotros podríamos conseguir esto, pe­
ro sí podríam os beneficiarnos mucho por medio de
una disciplina sim ilar a ésta, aunque menos ambi­
ciosa. Es increíble cuánta lectura se puede hacer en
los pocos minutos que aquí o allí norm alm ente per­
demos. Si el lector lo duda, puede comprobarlo pro-
bándolo como un experimento durante esta semana
entrante.
Un ejemplo concreto de la m anera en que el
Dr. F. B. Meyer aprovechaba el tiempo, adquiriendo
las oportunidades, se encuentra en su biografía.
Cuando tenía delante un viaje muy largo en tren,
se acomodaba en un rincón del vagón ferroviario,
abría su maletín en el que tenía objetos de es­
critorio y se preparaba para trabajar, escribiendo
un difícil y abstracto artículo. No tenía concien­
cia de lo que le rodeaba. A menudo, en las largas
conferencias y convenciones, y aun en reuniones

3. W. Y. Fullerton, F. B. Meyer, p. 70.

114
 de comités, cuando el asunto que se estaba tra­
tando no demandaba su atención completa, él dis­
cretamente abría su maletín y pasaba a contestar
su correspondencia.
Otro hom bre que utilizaba su tiempo sabiamen­
te era el Dr. W. E. Sangster. Su hijo escribió esto
acerca de él:
Nunca malgastaba su tiempo. La diferencia entre
un minuto y dos era de considerable consecuencia
para él. Saliendo de su despacho decía: «Hijo, no
estás haciendo nada. Tengo exactamente veinti­
dós minutos. Vamos a dar un paseo. Podemos ca­
minar alrededor del pueblo durante ese tiempo».
Entonces salía de la casa a un paso tan rápido
que tenía que correr para alcanzarle. Luego
empezaba a dar un discurso sobre las noticias
(cinco minutos), las posibilidades que tenía Surrey
en el campeonato nacional (dos minutos), la ne­
cesidad existente de un avivamiento (cinco minu­
tos), la existencia del monstruo del lago Ness (dos
minutos). Para entonces ya habíamos llegado a
casa.4
Pocas cosas someten a un líder a la esclavitud
como el uso de su tiempo. Es imprescindible llegar
a una estimación equilibrada del tiempo. Si no se
tiene una evaluación concreta y correcta puede estar
trabajando bajo una tensión innecesario. Aun des­
pués de hacer todo lo que está bajo su alcance y po­
der para llevar a cabo sus obligaciones, siempre que­
darán enorm es posibilidades y necesidades de las
cuales no ha tenido tiempo de cuidar.
Toda petición de ayuda no es necesariamente una
llamada de Dios, porque cada una de tales llamadas
no pueden ser respondidas. Si el líder sinceramente
planea su día en la presencia del Señor y ejecuta
ese plan lo m ejor que puede, debe de estar tran­
4. Paul Sangster, Doctor Sangster, p. 314.

115
quilo. Su responsabilidad se extiende sólo a los asun­
tos que están a su alcance. Lo demás puede trans­
m itirlo confiadamente al am ante y competente Pa­
dre celestial.
La demora, o el aplazar las cosas, es un ladrón
de nuestro tiempo, y una de las arm as más eficaces
y potentes que tiene Satanás para estafar al hom bre
de su herencia celestial. Es un hábito que es abso­
lutam ente m ortífero para un liderazgo espiritual efi­
caz. Su poder y sutileza se encuentran en el hecho
de que corresponde tan perfectam ente con nuestras
inclinaciones naturales y recelos innatos de tomar
decisiones im portantes.
El tom ar una decisión y hacer que se lleve a ca­
bo siempre requiere un esfuerzo moral. Pero en vez
de hacer que sea más fácil ese esfuerzo, el dejar pa­
sar el tiempo en realidad tiene el resultado opuesto.
La decisión será más difícil de tom ar mañana, y hay
veces que las circunstancias pueden haber cambia­
do tanto que será demasiado tarde para tom ar una
decisión provechosa. Nunca será más fácil que ahora
el coger la ortiga.
Hazlo ahora es un principio de acción que ha
llevado a más de un hom bre al éxito mundial, y no
tiene menos im portancia en el ambiente espiritual.
Una m anera que ayuda a com batir nuestra tenden­
cia a hacer demoras es la de ponernos a nosotros
mismos m etas y fechas topes para leer un libro, es­
cribir una carta difícil o acabar un trabajo, y en­
tonces no salir de esas fechas. Se necesita ser re­
suelto e invariable.
Un hom bre que le gustaba leer y que estaba más
ocupado que la mayoría de las personas, fue pregun­
tado a menudo: «¿De dónde sacas el tiempo?» Siem­
pre respondía: «No lo saco, lo tomo».5

5. The Sunday School Times, 22 noviembre, 1913, P-

116
 12
El lidii i so Itiiiia
Trae, cuando vengas... los libros, especial­
mente los pergaminos.
(2.* Timoteo 4:13, v. 77)
El leer hace a un hombre completo; el ha­
blar, un hombre preparado; el escribir, un
hombre exacto.
(Francis Bacon)

La e x h o r t a c i ó n d e P a b l o a Timoteo fue: «Ocú­

pate en la lectura» (1.a Ti. 4:13). Seguramente hacía
referencia a la lectura pública del Antiguo Testa­
mento. Su amonestación, no obstante, es muy apro­
piada para todo lo concerniente a la lectura. Los es­
critos que Pablo deseaba que Timoteo le trajese, sin
duda, eran unas pocas obras muy escogidas y espe­
ciales —seguramente unos libros de historia judía,
exegéticos que explicaban la ley y los profetas, y
posiblemente algunos de los poetas gentiles de los
que él citó en sus sermones y cartas. El deseaba ocu­
par sus últimas semanas y meses para el más alto
Provecho de estudiar sus valiosos libros. Fue un es­
tudiante hasta el final.

117
 Hay una historia paralela acerca de Guillermo
Tyndale durante su encarcelamiento y poco antes de
su m artirio en 1536. El escribió al gobernador pi-
diéndole que algunos de sus bienes le fuesen en­
viados:
Un gorro más caliente, una vela, un trozo de tela
para remendar los calcetines...; pero sobre todo
le ruego y le suplico su clemencia para que apre­
sure al procurador para que me permita tener
mi Biblia en hebreo, mi gramática hebrea, mi dic­
cionario hebreo con la finalidad de que pueda pa­
sar el tiempo estudiándolos.
Tanto Pablo como Tyndale dedicaron sus días
antes del m artirio para el estudio de los pergaminos.
En este capítulo se da por sentado que la mayor
preocupación y el suprem o interés del líder espiri­
tual será el conseguir gran m aestría para trazar la
Palabra de Dios por medio del estudio asiduo y la
iluminación del Espíritu Santo. Es su lectura suple­
m entaria, sin embargo, la que ahora nos interesa.
El hom bre que desea crecer espiritual e intelec­
tualm ente estará constantem ente estudiando sus li­
bros. El abogado que desea el éxito en su profesión
debe estar al corriente de los casos más importantes
y de los cambios de la ley. El médico de medicina
general debe seguir constantem ente los nuevos des­
cubrim ientos en su profesión. De la misma forma,
los líderes espirituales deberán llegar a ser expertos
en la Palabra de Dios y sus principios, y saber lo
que está pasando en las mentes de aquellos quienes
esperan ser guiados por él. Para estos fines, además
de tener contactos personales, él debe comprome­
terse a la lectura selectiva. Hoy la costum bre de leer
literatura clásica y espiritual que sea sólida está
disminuyendo gravemente. En una edad cuando la
gente tiene más horas libres que nunca en la histo­

118
ria del mundo, muchos aseguran que no tienen tiem­
po para leer. Esta excusa no es válida para un líder
espiritual.
Juan Wesley tenía pasión por la lectura, y lo ha­
cía mayormente montado en caballo. Cabalgaba mu­
chas veces unos 80 kilómetros en un día, y a me­
nudo hasta 145 kilómetros en un día. Leía amplia­
mente sobre una gran variedad de temas. Era su
costumbre viajar con un volumen de ciencia, histo­
ria o medicina colocado sobre la silla de m ontar y
así leyó muchos miles de volúmenes. Después de su
Nuevo Testam ento en griego, tres grandes libros to­
maron una completa posesión de la mente y del co­
razón de Wesley durante los días que asistió a la
Universidad de Oxford. «Fue durante esta época que
empezó su estudio fervoroso de la Im itation of
Christ, Holy Living and Dying y The Serious Cali. Es­
tos tres libros llegaron a ser una parte integral de
su guía espiritual.» 1 Wesley les dijo a los jóvenes
pastores de su propia sociedad que ¡leyeran o que
dejasen el ministerio!
La decisión de pasar, como mínimo, media hora
leyendo libros que valgan la pena para el desarrollo
mental y espiritual, resultará muy ventajosa para
quienes han estado siempre inclinados a lim itar sus
lecturas a libros superficiales o fáciles.
Dentro de una serie de artículos perceptivos de
The Alliance W eekly sobre el tem a «El uso y abuso
de los libros», el Dr. A. W. Tozer dijo algunas cosas
muy sorprendentes:

¿Por qué hoy en día los cristianos encuentran la

lectura de los grandes libros difícil y más allá de
sus capacidades? Ciertamente los poderes intelec­
tuales no menguan de una generación a otra. No­
sotros somos igual de listos e inteligentes como

!• Alexander Whyte, Thirteen Appreclations, p. 364.

119
 nuestros padres, y cualquier pensamiento que ellos
eran capaces de entender, nosotros también so­
mos capaces de entenderlo, sobre todo si estamos
suficientemente interesados en hacer el esfuerzo.
El mayor causante de la decadencia que existe
en la calidad de la literatura cristiana actual, no
es intelectual sino espiritual. Para disfrutar un
gran libro religioso, se requiere un grado de con­
sagración hacia Dios y separación del mundo, que
pocos cristianos modernos tienen hoy. Los libros
de los primeros Padres cristianos, los místicos, los
puritanos, no son difíciles de entender, pero ellos
habitan en altas esferas, en las montañas, donde
el aire es vigorizante y rarificado y ninguno sino
el que está enamorado de Dios, puede llegar allí...
Una razón del por qué la gente es incapaz de en­
tender la gran literatura clásica cristiana es que
están intentando entenderla sin tener intención al­
guna de obedecerla.2

¿POR QUE LEER?

«Lee para rellenar los pozos de inspiración», fue
el consejo de H. J. Oclcenga, ¡quien llevó una maleta
llena de libros en su luna de m iel!3
La regla famosa de Francis Bacon era:
Lee no para contradecir o confundir, no para creer
o tomar por sentado, no para buscar conversa­
ción y discurso, sino para pensar y considerar.
Algunos libros son para ser probados, otros para
ser tragados y unos pocos para ser masticados y
digeridos.4
Otro autor dio su opinión de que si nuestro mo­
tivo para leer es sólo el de archivar datos en núes-
2. The Alliance W eekly, 22 febrero, 1956, p. 2.
3. Christianity Today, 4 marzo, 1966, p. 36.
4. The Alliance W eekly, 14 marzo, 1956, p. 2.

120
tras mentes o porque nos gusta sentirnos superio­
res o considerados intelectuales, entonces es inútil
y más que inservible.
El líder espiritual debe leer para un avivamiento
y provecho espiritual. Esto mismo influenciará en
gran m anera su selección de libros para su lectura,
jíay algunos autores cuyos escritos desafían nues­
tros corazones, retan nuestra conciencia, y hacen que
intentemos llegar a lo más alto. Esa lectura que nos
impulsa y nos inspira debe ser nuestra preferida.
El líder espiritual debe leer para su estímulo
mental y debe tener a mano, además de otros, li­
bros que hacen que se esfuerce m entalm ente, libros
que le exigen la totalidad de sus poderes mentales
y les estimula a tener ideas nuevas y originales.
El debe leer para cultivar y mejorar su estilo de
predicación, su forma de enseñar y su m anera de
escribir. Para esto nada puede igualar los escritos
de esos m aestros que aum entan nuestro vocabula­
rios, nos enseñan a pensar y nos instruyen en el ar­
te de hablar de forma clara e imponente. Al hablar
de varios autores, el Dr. Tozer recomendó a «Juan
Bunyan por la sencillez, José Addison por la clari­
dad y la elegancia, Juan Milton por la nobleza y por
una elevación continua de nuestros pensamientos,
Carlos Dickens por el humor, y Francis Bacon por
lo concreto y lo digno».5 Bacon decía que «la histo­
ria da sabiduría, la poesía ingenuidad, la m atem áti­
ca sutileza, la filosofía profundidad, la m oralidad
gravedad, y la lógica y la retórica dan capacidad de
competir y luchar».
El lector tam bién debe leer para adquirir infor­
mación. Jamás ha habido tanta información a ma-
no como hay hoy. Es por medio de la lectura que
se puede asim ilar información. Debe leer entonces

6. The Sunday School T im es, 22 noviem bre, 1913, p. 713.

121
para m antenerse al día, y debe de estar bien infor­
mado por lo menos de su propio campo de trabajo
o ministerio.
El líder debe leer para tener comunión con las
eminencias. Al leer es posible tener comunión con
los hom bres más im portantes y más santos de la
historia.
El bien que puede hacer un libro es imposible de
calcular. En el libro Curiosities of Literature («Cu­
riosidades de la Literatura»), de Benjamín Disraeli,
titula uno de sus capítulos «El hom bre de un libro»
y da varios ejemplos de la notable influencia de un
solo libro. Al leer las grandes biografías de un gran
núm ero de grandes creyentes los cuales han sido
usados por Dios de una form a única y especial en
este siglo pasado, este autor observó una y otra vez
que el mismo libro había causado una gran crisis
en su vida y producido una revolución en su mi­
nisterio. Era el libro Lecture on Reviváis («Lecturas
sobre avivamientos de la religión»), por Charles G.
Finney.
De otro lado, ¿quién puede m edir el daño que
llegó a hacer un solo libro como el de H itler Mein
K am pf? ¿Quién puede com putar el daño espiritual
que ha traído el libro Honest to God («Honesto pa­
ra con Dios») por el obispo Robinson?

QUE SE DEBE LEER

Si es verdad que a un hom bre se le conoce por
las personas que escoge para acompañarle y ser su
compañero, tam bién se refleja su carácter en los li­
bros que lee, porque son la expresión externa y vi­
sible de sus inquietudes y aspiraciones. El enorme
volumen de libros, tanto seculares como religiosos
que emanan de las im prentas en la actualidad hacen
imprescindible que seamos discrim inatorios en núes-
tra lectura. Sólo podemos perm itirnos leer lo me­
jor, y lo que nos será lo más útil para el cumpli­
miento de nuestra misión. En otras palabras, nues­
tra lectura debe escogerse a base de lo que somos,
de lo que hacemos o de lo que pensamos hacer.
Un escritor que había adoptado el seudónimo de
Cladius Clear sugirió que un am ante de los libros
podría dividir éstos al igual que a la gente. A algu­
nos los llam aría «amantes», y esos serían los libros
que llevaría con él al exilio. Otros, más numerosos
que los de la prim era clase, los llam aría «amigos»,
a la mayoría los llamaría «conocidos», a los cuales
sólo saluda de vez en cuando, refiriéndose a ellos
sólo ocasionalmente.6
Mathew Arnold opinaba que los m ejores libros
podrían encontrarse dentro de las tapas de quinien­
tos libros. Daniel W ebster prefería dom inar unos
pocos libros en vez de leer indiscriminadamente. Opi­
naba que era m ejor leer a los grandes autores que
habían pasado la prueba del tiempo y sus obras ya
formaban parte de la literatura perm anente. Leerlos
y dominarlos es m ejor que leer a la ligera una mul­
titud de obras efímeras. W ebster pensaba que debe­
ríamos ir a ellos para el verdadero conocimiento del
corazón humano, sus aspiraciones, sus tragedias, sus
esperanzas y sus desilusiones. Hobbes, el filósofo in­
glés, dijo una vez: «Si hubiese leído tantos libros
como otras personas, sabría poco, igual que ellos».
Samuel Brengle dijo esto acerca de sus preferen­
cias en la poesía:

Me gustan los poetas cuyas obras revelan un ca­

rácter moral alto, y pasión —como los de Tenny-
son y algunos de Browning. Las obras de otros
iluminan pero prefiero el fuego que la luz. ¿Sha­
kespeare? El tenía una mente clara como un rayo
L ife of F aith , 26 noviem bre, 1913, p. 1443.

123
 de sol, pero sin pasión, sin calor. ¿Shelley? ¿Keats?
En un sentido eran unos poetas perfectos. Pero
no me emocionan. Hermosos, pero con verbosidad.
Hay una diferencia infinita entre la hermosura de
la santidad y la santidad de la hermosura. Uno
nos empuja hacia un carácter más noble y más
parecido al de Dios; el otro mayormente —y muy
a menudo— sólo produce una orgía de sensación.?
Sir W. Robertson Nicoll, quien por muchos años
editó The British W eekly («El Semanario Británi­
co»), encontraba a la biografía como la más fasci­
nante para su lectura general porque la biografía
transm ite la personalidad de alguien. Uno no puede
leer las vidas de los hom bres y m ujeres consagrados
sin ser inspirado, y aspirar a seguir su ejemplo. Las
«vidas de hom bres im portantes nos recuerdan que
podemos hacer que nuestras vidas sean sublimes».
¿Quién puede m edir la inspiración para la causa
m isionera que han sido las biografías de hombres
como Guillermo Carey, Adoniram Judson, Hudson
Taylor, C. T. Studd, o Jorge Borrow?
Joseph W. Kemp, quien tuvo un amplio minis­
terio de enseñanza y predicación, se cuidaba de te­
ner siempre una buena biografía a mano. Ransome
W. Cooper aconseja:
La lectura de una buena biografía forma una
parte importante de la educación cristiana. Le
provee con incalculables ilustraciones para su pro­
pio ministerio. Aprende a apreciar el verdadero va­
lor de un carácter y puede entrever una meta
para su propia vida y trabajo y decidir cuál sería
la mejor forma de conseguirla. También puede
instruirse acerca de qué maneras debe negarse a
sí mismo para cambiar aspiraciones no dignas.
Al ver todo esto se enfrenta una y otra vez con

7. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 269.

124
 la forma en que Dios irrumpe en una vida dedi­
cada a El para llevar a cabo sus propósitos y
planes.
El líder no debe rebajarse al nivel de lectura
de sus seguidores. No debe estar satisfecho con lo
mismo que les satisface a ellos. Tampoco debe con­
tentarse con leer libros fáciles, o los que son de su
especialidad.
Muriel Ormrod aconsejó:
Es mejor que emprendamos en lo que es un poco
más allá de nuestro alcance. Siempre debemos leer
algo diferente, no sólo leer los autores con los
cuales estamos de acuerdo, sino con los que tene­
mos que enfrentarnos. No debemos condenarles
por no estar de acuerdo con nosotros, sino tomar
el desafío y probar sus puntos de vista contra
la verdad de las Escrituras. No debemos comentar
ni criticar a autores que conocemos sólo de se­
gunda o tercera mano, sin molestarnos en leer
sus obras por nosotros mismos... No temamos las
ideas nuevas, pero tampoco nos dejemos llevar
por ellas.8
* * *
Aprender poco es peligroso.
Bebe mucho, o no pruebes de la fuente;
Sólo un poco intoxica la mente
Pero el beber mucho nos serena.
Alejandro P ope
El líder, entonces, debe de sumergirse en libros
que le equiparán para una calidad de servicio y li­
derazgo más alto en el reino de Dios.

COMO LEER
La lectura, en uno de sus aspectos, se define co­
mo el aprender de lo escrito o lo impreso; y esto
8. The Rea-per, 1965, agosto, p. 229.

125
significa no sólo ver símbolos sino m editar sobre
las ideas que éstos expresan. «Es fácil leer. Lo di­
fícil es producir el fruto de la lectura en la mente.
Sin embargo, ¿de qué provecho es la lectura si no
produce este deseado fin?»
Southey, el poeta, le dijo a una m ujer cuáquera,
cómo él aprendía la gram ática portuguesa al lavar­
se, aprendía otra cosa al vestirse, y otra de otro
tem a al desayunar y así hasta llenar su día comple­
tam ente. Ella le respondió tranquilam ente: «¿Y
cuándo piensas?» Es posible leer sin pensar, pero
no podemos sacar provecho de lo que leemos a me­
nos que pensemos.
Carlos H. Spurgeon aconsejó a sus estudiantes:
Domina los libros que tienes. Léelos cuidadosa­
mente. Satúrate en ellos hasta que te impregnen.
Léelos una y otra vez, mastícalos y digiérelos. De­
ja que lleguen a formar parte de tu propio ser.
Estudia un buen libro varias veces y toma notas
y analízalo. Un estudiante encontrará que su men­
te será afectada mayormente por un libro que
domina bien, que por veinte libros que sólo ha
ojeado. Poca sabiduría y mucho orgullo provienen
de una lectura apresurada. Algunos hombres no
pueden pensar porque en vez de meditar, leen
mucho. Al leer haz tu lema «calidad, no canti­
dad».9
Se ha comprobado que las siguientes reglas pa­
ra la lectura han hecho que sea más provechosa y
de un beneficio más duradero:
1. No escojas para tu lectura libros que se ol­ tinua. Nuestro subconsciente m editará sobre ello y
vidan inmeditamente; eso sólo nos ayuda a formar
el hábito de olvidar. Al escoger los libros que vas a
leer usa la misma discriminación que utilizas para
escoger a tus amigos.
9. H. Thielecke, Encounter w ith Spurgeon, p. 197.
126
2. Lee con un lápiz y un cuaderno para notas
a mano. A no ser que tu m em oria sea m ejor que lo
normal y lo retenga todo, m ucha lectura será una
pérdida de tiempo. Desarrolla un sistema para to­
m ar notas, y será sorprendente descubrir cuánto ayu­
da a la m em oria esta práctica.
3. Ten un libro de notas perm anente o un fi­
chero donde guardar todo lo que es de interés y útil.
Más adelante tus comentarios y críticas pueden ser
añadidas. De esta m anera puedes ir acumulando ma­
terial valioso y hacer un índice para su uso futuro.
4. Verifica, en tanto sea posible, la información
histórica y científica u otra información, y no dejes
pasar ni una palabra que no entiendas.
5. Varía la clase de lectura que lees. La m ente
cae demasiado fácilmente en la rutina. La variedad
es tan refrescante a la m ente como al cuerpo.
6. Las lecturas deben estar seleccionadas entre
sí m ientras sea posible: historia con poesía, bio­
grafía con novelas históricas. Por ejemplo, cuando
uno lee la historia de la guerra civil americana, pue­
de leer las biografías de Lincoln y Grant, y la poesía
escrita por Walt W hitman sobre Abraham Lincoln.
El canónigo Yates da un consejo sobre la lectura
que podría ser de ayuda a los que tienen la posibi­
lidad de hacerlo. Para algunos, sin embargo, las pre­
siones de la era espacial hacen que el consejo pa­
rezca una perfección inalcanzable. El canónigo su­
giere que todo libro bueno requiere que sea leído
tres veces. La prim era vez debe de ser rápida y con­
lo conectará a lo que ya sabemos del tema. Entonces
toma tiempo para considerar la contribución que
ha hecho a tu conocimiento. La segunda lectura de­
be ser cuidadosa, lenta y detallada, m editando sobre
cada idea nueva y haciendo apuntes para su uso fu­
turo. Después de algún tiempo, la tercera lectura
127
debe hacerse bastante rápida y continua, escribiendo
un breve análisis del libro y enumerando en qué
páginas se encuentran ilustraciones o temas de in.
terés.
Un pastor en el pequeño pueblo de Lumsden, en
Escocia, reunió nada menos que 17.000 libros entre
los cuales estudiaba con gran alegría. Pero su hijo
dijo acerca de su padre y de sus libros: «Aunque
pasaba mucho tiempo y ponía mucho cuidado al pre­
p arar sus sermones, no hizo un canal entre sus ser­
mones con su lectura».10
Aquí hay un peligro que el líder debe saber reco­
nocer. Idealmente un libro es un canal por medio
del cual las ideas pueden fluir de una mente a otra.
El pastor de Lumsden hizo el canal uniendo su lec­
tura a su propia vida espiritual, pero su congrega­
ción no recibió ningún beneficio de su amplia lec­
tura. El líder debe construir un canal entre sus li­
bros y lo que dice o escriba para que otros se be­
neficien de ello al igual que él.
Un pastor rural en Australia, conocido por el
autor, es un gran amante de los libros. Temprano
en su m inisterio se propuso como m eta el desarro­
llar e instruir a su congregación con su conocimien­
to bíblico y teológico. Logró com partir con los miem­
bros de su iglesia su propio amor para con los li­
bros, y les introdujo poco a poco a obras espiritua­
les cada vez más profundas. Como resultado, en su
distrito hay granjeros que han acumulado bibliote­
cas que no despreciaría ni un solo m inistro del evan­
gelio. Si lo intentaran más ministros, podrían comu­
nicar su amor para los libros espirituales a su con­
gregación guiándoles en su lectura bien seleccionada.

10. The Sunday School T im es, 22 noviembre, 1913, p. 715.

128
r

13
El meció dtl lilerazgo
¿Podéis beber del vaso que yo bebo, o ser
bautizados con el bautismo con que yo soy
bautizado?
(Marcos 10:38)

No se puede aspirar al liderazgo en la obra de

Dios si no se está dispuesto a pagar un precio más
alto del que están dispuestos a pagar sus contem­
poráneos y colegas. El verdadero liderazgo siempre
exige un alto sacrificio en el hom bre íntegro y el
más efectivo liderazgo es el que más alto precio
exige pagar.
Quinton Hogg, fundador del Instituto Politécnico
de Londres, dedicó una gran fortuna a la empresa.
Cuando le preguntaron cuánto había costado el le­
vantar semejante institución, Hogg contestó: «No
mucho. Simplemente la sangre de la vida de un hom­
bre».1 Este es el costo de toda gran hazaña, y no se
puede pagar de una vez. Se compra a plazos y cada
día hay que pagar un nuevo plazo. Hay nuevas ór-
1. R. E. Speer, Marks of a Man, p. 109.

129
denes de pago constantem ente y cuando se deja de
pagar, el liderazgo mengua y se m archita. Esta ver­
dad era lo que enseñaba el Señor cuando indicó que
no podíamos salvar a otros y a nosotros mismos al
mismo tiempo.
Samuel Brengle escribió:
El poder espiritual es el derramamiento de la
vida espiritual y, como toda vida, es de Dios, des­
de el musgo sobre la pared hasta el arcángel ante
el trono. Por eso los que desean el liderazgo deben
pagar el precio y buscarlo de Dios.2

EL SACRIFICIO PERSONAL
Este es parte del precio que se tiene que pagar
diariamente. Hay una cruz en el camino de todo
liderazgo espiritual, una cruz sobre la cual el líder
tiene que consentir ser clavado. Las demandas del
cielo son absolutas. «El puso su vida por nosotros;
tam bién nosotros debemos poner nuestras vidas por
los hermanos» (1.a Jn. 3:16). En el mismo grado en
que perm itim os que la cruz de Cristo obre en no­
sotros, a esta medida la vida resucitada de Cristo
será m anfiestada en nosotros. «La m uerte obra en
mí, pero la vida en ti.» El evadir la cruz es perder
el liderazgo.
«Y cualquiera de vosotros que desee ser el pri­
mero será el esclavo de todos. Porque aun el Hijo
del Hombre no vino para ser servido, sino para ser­
vir, y para dar su vida en rescate por muchos» (Mar­
cos 10:44, 45, BLA). Cada uno de los héroes de la fe
inmortalizados en Hebreos 11 fue llamado al sacri­
ficio tanto como al servicio. El estar dispuestos a
renunciar a las preferencias personales y a sacrifi-
2. S. L. Brengle, The Soul W inner’s Secret, p. 23.

130
r
car sus deseos legítimos y naturales para la causa
de Su reino, será la característica de los que ha es­
cogido Dios para posiciones de, influencia en Su
obra. Bruce Barton cita una propaganda de un ga-
raje para reparación de coches que decía: «Nos arras­
traremos debajo de su coche más a menudo, y nos
pondremos más sucios que ninguno de nuestros
competidores». ¿No es este el garaje que patrocina-
riamos?
El Dr. Samuel M. Zwemer nos recuerda que lo
único que Jesús quería m ostrar después de la re­
surrección eran Sus cicatrices.3 Sus discípulos no
le reconocieron ni a El ni a Su mensaje en el camino
a Emaús. No fue hasta el partim iento del pan y vie­
ron Sus cicatrices cuando sus emociones fueron des­
pertadas. Cuando entró en medio de sus desmorali­
zados discípulos en el aposento alto les m ostró su
costado y sus manos. Son las cicatrices las señales
auténticas de un discipulado fiel y de un liderazgo
verdadero y espiritual. Se dijo de un líder que «él
pertenecía a esa clase de m ártires cuya alma apasio­
nada hizo de su cuerpo un sacrificio tem prano en
su vida».4 Nada emociona más y mueve a las per­
sonas que las m arcas de los clavos y la lanza. Estas
son pruebas de nuestra sinceridad que nadie puede
dudar. Así lo entendía Pablo cuando dijo: «De aquí
en adelante nadie me cause molestias; porque yo
traigo en mi cuerpo las m arcas del Señor Jesús»
(Gá. 6:17).
¿No tienes cicatriz?
¿Ninguna en tus pies, en tu costado, en tu mano?
Oigo el canto de tu grandeza en la tierra,
Oigo aclamar que asciendas, radiante y feliz:
¿No tienes cicatriz?
3. Samuel M. Zwemer, It is Hard to be a Christian,
P. 139.
4. L. B. Cowman, Charles E. Coioman, p. 260.

131
 ¿No tienes herida?
Yo fui herido por arqueros;
Me apoyé contra el árbol para morir, desgarrado
Por las bestias devorado, rodeado, desmayado:
¿No tienes herida?
¿Ninguna cicatriz? ¿Ninguna herida?
Sí, el sirviente será como su maestro,
Y atravesados son los pies que me siguen.
Pero los tuyos ¿sanos? ¿Puede haber ido lejos
El que no tiene cicatriz ni herida?
A my Carmichael
Se veía en el párrafo autobiográfico en una de
las cartas de Pablo que él estuvo dispuesto a pagar
el precio y llevaba las cicatrices auténticas que vie­
nen con el liderazgo:
Se nos aprieta de firme por todas partes, pero no
somos aplastados; nos vemos apurados, pero no
desesperados; perseguidos, pero no abandonados;
derribados, pero no destruidos. Siempre llevamos
de una parte a otra en nuestros cuerpos la condi­
ción mortal de Jesús, a fin de que también la
vida de Jesús se manifieste en nuestro cuerpo;
porque nosotros, los que estamos vivos, estamos
continuamente siendo entregados a la muerte por
causa de Jesús, para que también la vida de Jesús
se manifieste en nuestro cuerpo mortal.
(2.* Corintios 4:8-11, NVI)
LA SOLEDAD
Por su naturaleza y posición, el líder debe ser so­
litario. Siempre debe estar más adelante que sus
seguidores. Aunque fuese el hom bre más simpático,
hay situaciones en la vida donde uno tiene que estar
dispuesto a andar un camino solitario. Cuando mu­
rió Hudson Taylor, Dixon E. Hoste fue nombrado
132
Tsu sucesor y se enfrentó penosam ente con esta rea­
lidad. Después de la entrevista en la cual fue nom­
brado, el nuevo líder, sensible a la enorme respon­
sabilidad que ahora era suya, dijo: «¡Ahora no tengo
a nadie, nadie más que a Dios!» En su camino al
puesto núm ero uno había dejado atrás a todos sus
compañeros y se encontraba solo en la cima del mon­
te con Dios.
La naturaleza hum ana anhela la compañía, y es
natural desear com partir con otros las pesadas car­
gas de la responsabilidad y el cuidado. Es una an­
gustia, una gran aflicción, tener que hacer decisio­
nes de im portancia de mucho alcance que afectan
a las vidas de nuestros amados compañeros de tra ­
bajo, y tener que hacerlas solo. Es uno de los pre­
cios más difíciles de pagar, pero es imprescindible
hacerlo. Moisés pagó este precio en su liderazgo: solo
en el m onte y solo en el valle; con la aplastante so­
ledad de ser malentendido, solo en la crítica y solo
cuando otros le daban motivos erróneos a sus ac­
ciones sin buscar la verdad.
Los profetas fueron los hom bres m ás solitarios.
Enoc caminaba solo en una sociedad decadente pro­
clamando el juicio inminente, pero su compensación
era la presencia de Dios. ¿Quién podría experimen­
tar el torm ento de la soledad más que Jonás, mien­
tras proclamaba el mensaje del juicio inminente que
podría ser evitado sólo por un arrepentim iento in­
mediato en una ciudad pagana de un millón de
hombres?
El predicador más solitario hoy es el hom bre que
ha sido encomendado con un mensaje profético que
no se acepta aún, un m ensaje que es contrario al
pensamiento prevaleciente de su tiempo.
El sociable Pablo era un hom bre muy solo quién
experimentó la plena am argura de ser m alentendido
por sus contemporáneos, la falsedad de sus enemi-
133
“

gos, y ser abandonado por los creyentes y amigos.

¡Qué conmovedoras son sus palabras a Timoteo: «Ya
sabes esto, que me abandonaron todos los que es­
tán en Asia, de los cuales son Figelo y Hermógenes»!
(2.a Ti. 1:15).
«La mayoría de las personas más grandes del
mundo han sentido la soledad», escribió A. W. Tozer.
«La soledad parece ser el precio que un santo tiene
que pagar por su santidad.» Un líder tiene que ser
uno que acepta la am istad y el apoyo de los que se
lo ofrecen pero que al mismo tiempo tiene recursos
internos suficientes para obrar solo, aun cuando ha-
ya una fuerte oposición al desempeño de sus res-
ponsabilidades. Tiene que estar preparado a no tener
a «nadie más que a Dios».
Sigo aún sin la sonrisa de hermana ni hija,
Sigo sin apoyo de padre ni hijo,
Solo en la tierra, sin hogar sobre el mar
Deseando con paciencia mi trabajo acabar.
F. W. H. Meyers

LA FATIGA
«El mundo es dirigido por hom bres cansados.»
Aunque este dicho puede ser discutido, tiene por lo
menos algo de verdad. Las muchas e incrementadas
demandas que se hacen de un líder agotan sus re­
servas, y aun una salud robusta. Pero sabe a dónde
ir para renovarse. Pablo conocía su secreto. «Por
tanto, no desmayamos; antes aunque éste nuestro
hom bre exterior se va desgastando, el interior no
obstante se renueva de día en día» (2.a Co. 4:16). El
m inisterio le cansó aun al Señor, así que descansó
al lado del pozo (Jn. 4:6). Cuando la m ujer nece­
sitada le tocó la vestidura en fe, Jesús conocía qué
fuerza había salido de él (Mr. 5:30). Ningún bien

134
duradero puede realizarse sin que salga un poder
y se gaste la energía nerviosa.
El hom bre que ha tomado un espíritu de paro
no es el del calibre requerido en un líder. Si no
está dispuesto a levantarse más tem prano y acostar­
se más tarde que los demás, de trab ajar más duro y
estudiar con más diligencia que sus contemporáneos,
no llegará a influir en su generación. Si no está
dispuesto a pagar el precio de la fatiga, su liderazgo
será mediocre, a no ser que sea un hom bre de enor­
me fuerza física y elasticidad. Si es sabio, aprove­
chará cada oportunidad legítima para recuperarse y
recrearse, o lim itará su propio m inisterio y utilidad.
Douglas M. Thornton, de Egipto, escribió lo si­
guiente al dirigirse al secretario de la Sociedad Mi­
sionera de la Iglesia:
¡Estoy cansado! Estoy escribiéndole ahora porque
estoy demasiado agotado para seguir trabajando,
demasiado cansado para dormirme... Me vuelvo
viejo prematuramente, me dicen, y los médicos no
me dan mucho tiempo para vivir a no ser que la
tensión disminuya algo. Mi esposa está más can­
sada que yo. Ella necesita un descanso absoluto
por un poco de tiempo... ¡Ojalá que la iglesia allí
se diese cuenta de sólo la mitad de las oportuni­
dades que hay hoy! ¿No hay nadie que oiga el
llamamiento? Por favor, haga todo lo posible
para ayudarnos.5
Aquí vemos líderes misioneros dispuestos a pa­
gar el precio de la fatiga para poder aprovechar las
fugaces oportunidades de su época.
Cuando Robert M urray McCheyne, el joven pas­
tor escocés conocido por su santidad, se encontraba
moribundo a la edad de veintinueve años, se volvió

5. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 225.

135
hacia un amigo sentado junto a él y le dijo: «Dios
me dio un mensaje para dar y un caballo para mon­
tar. ¡Lástima! He m atado al caballo y ahora no pue­
do llevar el mensaje». No hay ninguna virtud en azo­
ta r al caballo cansado hasta que muere.

LA CRITICA
No hay ningún líder que esté exento de ser cri­
ticado. No existe demostración o prueba más clara
de hum ildad que la form a en que se acepta la crí­
tica o cómo se reacciona ante ella.
En una carta a un joven pastor, Fred Mitchell
escribió una vez:

Me alegra de que encuentres bendición a pesar

de que alguien te esté criticando, como el señor —
lo está haciendo ahora. Si así lo haces aun su
ataque más cruel producirá en ti la dulzura. Una
frase que nos ha sido de gran ayuda a mi esposa
y a mí ha sido: «lNo importa lo que nos ocurre,
pero nuestra reacción a lo que ocurre es de vital
importancia». Creo que debes esperar más y más
crítica porque es inevitable con el aumento de
responsabilidad. Hace que caminemos humilde­
mente con Dios, y tomar sólo las acciones que El
desea.6
Una vez Samuel Brengle, cuya santidad genuina
era notable, fue sometido a una crítica mordaz. En
vez de responder de igual form a o defenderse, res­
pondió: «Le agradezco de corazón la reprensión.
Creo que lo merecí. ¿Podrías, amigo mío, orar por
mí?» En otra ocasión su vida espiritual fue censu­
rada con un ataque punzante y sarcástico. Su res­
puesta fue: «Le agradezco su crítica de mi vida. Ha

6. Phyllis Thompson, Climbing on Track, p. 116.

136
hecho que me examine a mí mismo con oración y
sinceramente, lo cual siempre produce dos cosas:
un hondo sentido de total dependencia de Jesús y
una comunión más dulce con El».7
Sosteniendo esta actitud, la crítica viene a ser
para nosotros bendición y fuente de recursos en
lugar de maldición y obligación.

EL RECHAZO •
Un líder que m antiene una norm a espiritual alta
podría encontrarse siguiendo a su Maestro en un ca­
mino de rechazamiento por parte de los que le ro­
dean porque El «vino a los suyos y los suyos no lo
recibieron». No siempre ocurre así pero esta ha sido
la experiencia de muchos.
El Dr. J. Gregory Mantle cuenta de un pastor
amigo suyo cuya congregación rechazaba de forma
persistente su mensaje. El quería guiar su rebaño
a lugares de delicados pastos y junto a aguas de
reposo, pero ellos no estaban dispuestos a seguirle.
El coro de la iglesia, con una intención malvada, en­
cabezó el ataque. Su posición como pastor se hizo
tan imposible, que pidió la disolución del coro. El
coro no sólo se disolvió, sino que persuadió a la
congregación a no cantar durante el culto del do­
mingo siguiente. El resultado fue que el único que
cantó durante el culto fue el m inistro, m ientras que
el coro y la congregación disfrutaron de su descon­
cierto. Las cosas fueron de mal en peor hasta que
desanimado y perplejo por la m anera en que se ha­
bían desarrollado las cosas, no sabía qué hacer.
Fue entonces cuando Dios le habló. Un día esta­
ba sentado sobre un banco en el parque, cuando vio

7. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 272.

137
que en el suelo, frente a él, había un trozo de perió­
dico. El trozo de periódico le dio el mensaje que
tanto necesitaba en ese momento. Decía:
Ningún hom bre es aceptado com pletam ente hasta
que prim ero haya sido com pletam ente rechazado.

No necesitó más. El había sido completamente re­

chazado debido a la causa de Cristo, y el reconocer
este hecho fue el comienzo de un m inisterio fructí­
fero. Aunque había sido rechazado por los hombres,
había sido aceptado por Dios.
Obedeciendo un claro llamamiento de Dios, el
Dr. A. B. Simpson dimitió de su pastorado. El había
dejado un sueldo de 5.000 dólares, una posición, la
de ser el pastor más im portante en la ciudad más
im portante de América; y todo el apoyo de su deno­
minación para hacer un trabajo que nadie había pro­
bado todavía. El se encontraba en una gran ciudad
sin seguidores, sin organización, sin recursos finan­
cieros, con una familia num erosa que m antener, y
con la mayoría de sus íntimos amigos m inistros y
antiguos socios prediciendo su fracaso. Llegó a ser
tan incomprendido que una vez dijo que hasta había
buscado compasión en las piedras de la calle porque
nadie más se la daba.
El escabroso sendero del rechazo absoluto fue
caminando no sólo sin quejas, sino con regocijo.
El sabía que aunque... estaba pasando por el fuego
y el agua, era la manera divina de llegar a la
abundancia.8
El Dr. Simpson llegó a la abundancia. Cuando mu­
rió dejó atrás cinco escuelas para entrenar misione­
ros, cientos de misioneros en dieciséis países y un
gran núm ero de congregaciones en los Estados Uni-

8. J. Gregory Mantle, Beyond Humillation, pp. 140-41.

138
dos y Canadá que ejercían una influencia espiritual
mucho más allá de su iuerza numérica.
A menudo la muchedumbre no reconoce a un lí­
der hasta que se ha ido, y entonces le erigen un
monumento con las piedras que le han tirado du­
rante su vida.9

LA PRESION Y LA PERPLEJIDAD
Los que nunca han sido líderes podrían pensar
que es más fácil discernir la voluntad de Dios en
situaciones escabrosas. Pero paradójicam ente le sue­
le ocurrir lo contrario. Dios trata al líder como un
adulto maduro, dejando más y más lugar a su dis­
cernimiento espiritual y dándole menos evidencias
tangibles de su guía que en años anteriores. La per­
plejidad se añade entonces a las inevitables presio­
nes inherentes a todo puesto de responsabilidad.
Una de las pocas veces que habló sobre sí mismo
el Dr. E. Hoste le dijo a un amigo:
¡Qué presión! Va por grados, presionándote más
allá de tus posibilidades y cambia con cada pe­
ríodo de tu vida. Los años más horribles de mi
vida fueron 1904-1906. ¡Terrible! ¡Estaba medio
muerto! He podido hacer algunos arreglos desde
entonces pero otras cosas se presentan. El te aflo­
ja por un lado pero te lleva a otras cosas nuevas
por el otro. Veo cada vez más que al adelantarnos
en la vida cristiana el Señor muchas veces no quie­
re darnos un sentido de su presencia ni la cons­
ciencia de su ayuda. Aquí también Hudson Taylor
fue de mucha ayuda para mí. Estábamos hablando
de la guía del Señor. El dijo que en los días de su
juventud podía ver las cosas clara y rápidamente.
«Pero —dijo él— ahora que he seguido y Dios

9. L. B. Cowman, Charles E. Cowman, p. 258.

139
 me ha usado cada vez más, me encuentro como
un hombre andando en la niebla. No sé qué ha­
cer.10
Pero cuando llegaba la hora de actuar, Dios
siempre respondía a su fe y confianza.

EL PRECIO QUE LOS DEMAS PAGAN

Frecuentem ente, se exige un precio a otros ade­
más del líder. Hay veces que son los que le rodean
los que pagan un precio más alto. Cuando Fred Mit-
chell, un colega valioso para el autor, fue invitado a
ser el director de la sección británica de China In-
land Mission, se daba cuenta de lo que ello iba a
suponer para él, pero tam bién lo que costaría a sus
seres queridos.
Escribió:
Mis manos estaban llenas, y no deseaba tener más
trabajo. He vivido lo suficiente y he tenido sufi­
ciente responsabilidad para saber que no es algo
que se debe buscar porque normalmente lleva con­
sigo un coste muy elevado.
A uno de sus hijos escribió luego:
Yo he tenido muchas aflicciones y dolor de cora­
zón y una de mis más grandes añoranzas ha sido
el no haber podido darme más a mi mujer y a
vosotros, mis hijos. La mies es mucha y los obre­
ros pocos, lo cual quiere decir que ha habido mu­
chas demandas sobre mí. No justifico mi negli
gencia..., pero ningún sacrificio que hayas hecho
por nuestro amado Señor Jesús quedará sin su
recompensa.11

10. P. Thompson, D. E. Hoste, pp. 130-31.

11. Ibid., p. 115.

140
 14
Las [tspmsiliililjto leí lideiazii
Lo que sobre mí se agolpa cada día, la preo­
cupación por todas las iglesias.
(2.a C orintios 11:28)

S e r v ir era la definición del liderazgo de Jesús, y

este principio es cierto tanto en el campo religioso
como en el secular. Lord Montgomery dijo que su
experiencia en la guerra le había llevado a creer que
los del estado mayor tienen que ser siervos de la
tropa, y que un buen oficial debe servir a su coman­
dante y a la tropa perm aneciendo él mismo en el
anonimato.
En su libro The Training of the Twelve («El En­
trenamiento de los Doce»), el Dr. A. B. Bruce escri­
bió: «En otros reinos m andan los que tienen el pri­
vilegio de ser servidos. En el reino divino, mandan
quienes cuentan el servir como un privilegio». El
Dr. John A. MacKay, de Princeton, m antiene que la
imagen del siervo es la imagen esencial de la reli­
gión cristiana. El Hijo de Dios llegó a ser el Siervo
de Dios en todo para cum plir la misión de Dios. Esa

141
misma imagen provee un modelo y una norm a por
medio del cual los cristianos, sociedades de misio­
neros, e iglesias cristianas, pueden aprender cómo
cum plir la misión que Dios les ha encomendado.
El verdadero líder considera el bienestar de otros
antes que su propia comodidad y prestigio. Mani­
fiesta sim patía e interés por los problemas, dificul­
tades y cargas de los que están bajo su cuidado,
pero es una sim patía que fortifica y estimula, no
que enternece o debilita. Siempre les ayudará a con­
fiar en el Señor. Ve en cada emergencia una nueva
oportunidad para ayudar. Es de notar que cuan­
do Dios eligió a un líder para tom ar el lugar de
Moisés, escogió a Josué, un hom bre que había de­
m ostrado ser un siervo fiel (Ex. 33:11).
En un discurso, D. E. Hoste exponía algunos de
los aspectos del extraordinario y eficaz liderazgo de
su antecesor, Hudson Taylor, con estas palabras:
O tro secreto de su influencia entre nosotros es­
trib ab a en su cuidadosa consideración y gran in­
terés p o r el b ienestar y confort de los que le ro­
deaban. Su alto grado de autosacrificio y capaci­
dad de trab ajo que le ocupaba continuam ente, no
le im pedían m o stra r te rn u ra y sim patía hacia los
que no eran capaces de llegar donde él llegó, en
estos respectos. M anifestaba gran te rn u ra y pa­
ciencia hacia los defectos y lim itaciones de sus
com pañeros y así era capaz en m uchos casos de
ayudarles a alcanzar m ayor devoción.1

D i s c i p l i n a r tam bién es una responsabilidad del l í ­

der, una responsabilidad molesta y a menudo desa­
gradable e indeseable. En cualquier iglesia o socie­
dad religiosa es necesario establecer una disciplina
santa y bondadosa si se han de m antener las nor-

1. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 217.

142
mas divinas, especialmente en lo que concierne a la
pureza de la fe, de la m oral y de la conducta cris­
tianas.
Pablo especifica el espíritu requerido en los que
ejercen la disciplina. «Hermanos, si alguno fuere
sorprendido en alguna falta, vosotros que sois espi­
rituales, restauradle con espíritu de mansedumbre,
considerándote a ti mismo, no sea que tú también
seas tentado» (Ga. 6:1). El requisito fundam ental en
toda disciplina es amor. «Amonestadle como a her­
mano» (2.a Ts. 3:15). «Por lo cual os ruego que con­
firméis el am or para con él» (2.a Co. 2:8). La persona
que se ha encargado con sus propias faltas y defec­
tos y honestam ente se ha enfrentado a ellos, es la
m ejor preparada para tra ta r las faltas de otros de
m anera cariñosa pero firme. El espíritu de hum il­
dad conseguirá mucho más que una actitud crítica
y censuradora.
Al tra ta r un caso que parece requerir disciplina
hay cinco puntos que deben tenerse en cuenta: 1) Tal
acción debe tom arse sólo después de haber hecho
una investigación completa e imparcial. 2) Se consi­
derará el bien del individuo y de la obra en general.
3) Siempre debe hacerse con un espíritu de am or
genuino y de m anera considerada. 4) Se tendrá en
mente siempre la ayuda espiritual y la restauración
del que ha ofendido. 5) Sólo debe hacerse después
de mucha oración.
G u i a r es la tercera responsabilidad. El líder espi­
ritual debe saber adonde va y, como un pastor orien­
tal, ir delante de su rebaño. Este era el método qtie
usaba el Pastor supremo. «Y cuando ha sacado fuera
todas las propias, va delante de ellas; y las ovejas le
siguen» (Jn. 10:4). «El líder ideal —dijo A. W. To­
zer— es aquél que oye la voz de Dios, y llama a los
demás a lo mismo que la voz le llama a él y a los
demás.» Pablo dio este consejo a los Corintios: «Sed

143
im itadores de mí, así como yo de Cristo» (1.a Co.
11:1). El sabía a quién estaba siguiendo y dónde iba
y por eso podía desafiarles a que le siguiesen.
Pero esto no siempre es una tarea fácil cuando
la gente, aunque piadosa, tiene fuertes opiniones
propias. El líder no debe im poner su voluntad y sus
decisiones cruelmente.
D. E. Hoste enfatizó este hecho:
En una misión como la nuestra los líderes deben
estar preparados para aguantar oposición y otros
puntos de vista. Deben saber posponer o descar­
tar un curso de acción intrínsecamente sano y be­
neficioso cuando no lo aprueben algunos que se
verían afectados por él. Hudson Taylor, una y otra
vez fue obligado a modificar o aplazar proyectos
que eran sanos y de ayuda, por enfrentarse a una
oposición determinada. La oposición creaba más
daño de lo que se hubiese conseguido de bueno
con los proyectos. Luego, como respuesta a una
paciente y continua oración, muchos de los mis­
mos proyectos se llevaron a cabo.2
I n i c i a r las cosas es una parte im portante d e la
responsabilidad del líder. Algunos tienen más facili­
dad para conservar lo que se ha conseguido que para
iniciar nuevos proyectos. Tienen más dones para
conseguir orden que generar ardor y convicción. E l
verdadero líder debe tener visión tanto como saber
em prender algo. Debe saber iniciar algo en vez d e
sólo conservarlo. Muchos de nosotros preferimos
estar seguros pero Pablo no lo hizo así. El constan­
tem ente corría riesgos cuidadosamente calculados y
en oración.
Robert Louis Stevenson describió la prudencia y
la actitud de buscar lo seguro como «ese hongo fu­
nesto». Hudson Taylor no buscó lo seguro. Los pasos
2. ibid., p. 158.
3. The Reaper, 1961, mayo, p. 89.
144
gigantes de fe que él tomaba con monótona regula­
ridad fueron denunciados como planes poco seguros
y arriesgados. Pero esto no le paraba y hoy la histo­
ria está de su lado. Los grandes logros en la histo­
ria de la Iglesia y de las misiones han sido consegui­
dos por algún líder que ha estado en contacto con
pios y que tomó con valor riesgos cuidadosamente
calculados.
Hay muchas más derrotas resultado de un exceso
de cuidado que de una atrevida experimentación de
nuevas ideas. Un amigo del autor que se ha distin­
guido en un im portante puesto de envergadura mun­
dial, recientemente comentó que al repasar su vida,
estaba sorprendido de descubrir que la mayoría de
sus fallos y errores eran por no arriesgarse lo sufi­
ciente. «Las fronteras del reino de Dios nunca fue­
ron avanzadas por hom bres y m ujeres de cautela»,
dijo Mrs. H. W. K. Mowll.4
Un líder no puede perm itirse ignorar el consejo
de los hombres cautelosos que le rodean. A menudo
le salvarán de errores innecesarios. Pero debe de
tener cuidado de que una cautela excesiva le haga
perder la iniciativa, si es que cree que su visión sea
de Dios. Tampoco debe dejar que le impidan tom ar
pasos gigantescos de fe a los que Dios está llamando
a cada cual.
E l tom ar responsabilidad y hacerlo con volun­
tad es una cualidad necesaria en un líder. Si no está
preparado para esto se descalifica a sí mismo para
el puesto. Uno que evade las tareas difíciles que vie­
nen con su posición lim itará su influencia en el mis­
mo grado en que evade su responsabilidad.
Josué demostró su capacidad de liderazgo al acep­
tar sin titubear la magna responsabilidad de seguir
los pasos de su gran líder Moisés. Josué tenía mu-
4. M. Loane. Archbishop Mowll, p. 249.
145
chas más razones para apelar a su insuficiencia que
Moisés, pero no repitió el pecado de éste. Al con­
trario, sin tard ar aceptó la responsabilidad y se en-
tregó por entero a la tarea.
Cuando Elias fue trasladado, Eliseo asumió sin
vacilar las responsabilidades proféticas que habían
quedado vacantes. Aceptó la autoridad que le fue
conferida al caer el m anto y se convirtió en líder por
derecho propio. En cada caso el factor determinante
fue la seguridad del llamamiento divino, y cuando
esta convicción existe, nadie debe vacilar en asumir
las responsabilidades que Dios le otorga.
Nos resulta inspirador poder vislum brar la vida
interna de los grandes hom bres de Dios y conocer
algunos de los elementos que contribuyeron a su
eficacia espiritual.
En el libro The Life of Robert E. Speer («La vida
de Robert E. Speer»), hallamos una serie de nor­
mas que seguía el arzobispo Benson, un hom bre que
tenía grandes responsabilidades. Son, a la vez, re­
veladoras y desafiantes. Aunque pertenecía a otra
época, muchas de sus reglas conservan notable rele­
vancia hoy y merecen nuestro respeto.
— No tard ar en empezar el trabajo más impor­
tante del día.
— No m urm urar y quejarse del mucho trabajo
ni de lo corto que es el tiempo, sino aprovechar to­
do el tiempo que tenemos.
— No gemir cuando nos traen correspondencia.
Ni una queja.
— No exagerar las responsabilidades que hemos
aceptado al aparentar sufrir bajo ellas, sino tener
una actitud de libertad y alegría.
— No llam ar la atención sobre nuestra enorme
cantidad de trabajo, ni a las experiencias triviales.
— No censurar a nadie antes de obtener de Dios
un verdadero am or para con El. E star seguro de

146
conocer y tener en cuenta toda clase de concesiones
a su favor. De no hacerlo así, tu censura, aunque
bien intencionada, puede ser inefectiva, incompren-
dida, y, posiblemente, llegue a provocar al otro a
hacer algo que no debiese hacer.
— Cuán necesario es para hacer la paz el estar
callado cuando m urm uran, no creer todo sin discer­
nimiento, ni seguir m urm urando.
— No buscar alabanza, gratitud, respeto o aten­
ciones especiales ni de los superiores ni de los que
nos igualen en edad, ni de los que han sido antiguos
compañeros de trabajo.
— No sentir intranquilidad cuando no se le pre­
gunta a uno su opinión o consejo o si lo que dice es
puesto a un lado.
— Nunca dejar que me contrasten favorablemen­
te con otro.
— No aspirar a ser el centro de la conversación.
— No buscar ningún favor, ni compasión; pero
merecer la ternura sin pedirla.
— Aceptar la responsabilidad y la censura y no
tratar de excursarse a uno mismo com partiéndola y
pasándosela a otro.
— Cuando el crédito por algo que uno ha reali­
zado o planeado se atribuye a otro, no m olestarse
sino dar gracias.

147
 15
la muta del lideraip
Probó Dios a Abraham y le dijo...
(Génesis 22:1)
Entonces Jesús fue llevado por el Espíritu
Santo al desierto para ser tentado por él
diablo.
(Mateo 4:1)

H ay pruebas para com probar el don de liderazgo,

pero tam bién hay pruebas del liderazgo. «Probó Dios
a Abraham» es la expresión que define un principio
eterno. Sin lugar a dudas, a quien se encomienda
una autoridad espiritual será probada minuciosa­
mente y de form a penetrante.

EL TRANSIGIR
Transigir es hacer concesiones que nos hacen
variar nuestros principios, por lo menos parcial­
mente, para poder llegar a un arreglo o a un acuer­
do. R ebajar nuestras normas siempre es dar marcha
atrás y casi siempre esto es lo que se nos pide cuan­
do se tra ta de un arreglo, o de buscar un término

148
medio. Casi siempre al hacerlo comprometemos
nuestras normas.
La conocida contienda entre Moisés y Faraón nos
proporciona un clásico ejemplo de tentación por
etapas con vistas de llegar a un arreglo. Cuando
Faraón descubrió el propósito inflexible de Moisés
de sacar a Israel fuera de Egipto para adorar a Je-
hová, usó de toda la astucia y m aña posibles para
intentar frustrarle. «Adora a Jehová si deseas pero
no hay razón alguna para salir de Egipto», fue la
prim era sugerencia. «Adorad a Dios donde estáis.»
La aplicación m oderna de esta tentación sería: «No
dejes la religión. Pero no hay ninguna necesidad de
ser mojigato y hacer un rompimiento completo con
el mundo».
Cuando esta táctica había fallado, entonces Fa­
raón sugirió: «Si tenéis que salir de Egipto para ado­
rar, bien; pero no hay necesidad de que vayáis muy
lejos. Sólo debéis ir al otro lado de nuestras fronte­
ras». «La religión es buena y necesaria pero no tie­
nes que ser un fanático. Quédate tan cerca del m un­
do como te sea posible.»
Su siguiente proposición apelaba a los afectos
naturales. «Que los hombres vayan a adorar, pero
no hay razón para que las m ujeres y niños les acom­
pañen.» «Rompe tú con el mundo si quieres pero no
debes llegar al extremo de interferir en las costum ­
bres m undanas de tu familia haciéndoles adoptar
tus anticuadas normas.»
El m aterialism o fue la base de la últim a prueba.
Apelar a la codicia y am or por las cosas materiales.
«Podéis ir si queréis, pero dejad vuestros rebaños y
manadas en Egipto m ientras que vais a adorar.» «No
dejes que tus convicciones religiosas entren en con­
flicto con tus negocios y actividades.»
Haciendo gala de certera visión espiritual, Moisés
detectó las sucesivas tram pas y su contestación fue
clara y decisiva: «Nuestros ganados irán también
con nosotros, no quedará ni una pezuña» (Ex. 8:25,
28; 10:11, 24, 26). Así fue como Moisés aprobó con
honores la prim era prueba dem ostrando poseer las
cualidades de un líder.

LA AMBICION
Como todos los grandes líderes, Moisés fue pasa­
do por el tamiz de la ambición. M ientras él estaba
con Dios en lo alto del Sinaí, Israel se volvió a la
idolatría, y la santa ira de Dios se encendió. Dios
dijo a Moisés: «Yo los heriré de m ortandad y los
destruiré, y a ti te pondré sobre gente más grande
y más fuerte que ellos» (Nm. 14:12). Seguramente las
quejas continuas de Israel y su falta de fe habían ya
sido grandes pruebas para Moisés y se le podría ex­
cusar si hubiese aceptado esta proposición divina
viendo en ella una carga más liviana y una oportu­
nidad de superación.
Siendo que Dios había hecho la sugerencia, Ja
prueba era mucho más penetrante. Nunca se demos­
tró tan claram ente el carácter desinteresado y noble
de Moisés como en su reacción a la oferta de Dios.
El sólo se preocupaba de la gloria de Dios y el bie­
nestar del pueblo. Ni por un momento consideró la
posibilidad de llegar a ser más im portante de lo que
ya era. Se agarró a Dios de form a tenaz y audaz y
por medio de su intercesión evitó el juicio de Dios
sobre esta nación apóstata.

LA SITUACION IMPOSIBLE
«¿Cómo te enfrentas a las situaciones a p a ren te­
m ente imposibles de solucionar?», era una d e las
preguntas que hacía Juan R. Mott para com p rob ar
si sus hom bres tenían la capacidad de ser líderes.

150
Tenía por costum bre anim ar a sus líderes a ocu­
parse de los trabajos y responsabilidades que pare­
cían imposibles en vez de los que eran fáciles ya que
esto desarrollaría sus capacidades, m ostrándoles a
la vez su dependencia de los demás, y em pujándo­
les hacia Dios. «Yo he dejado hace ya mucho de
ocuparme de las cosas pequeñas que pueden ser he­
chas por alguien más», dijo él. Un verdadero líder
se ve más capaz en circunstancias confusas y des­
concertantes que en las fáciles.
No es una exageración afirm ar que nunca en la
historia de la hum anidad se han presentado tal con­
centración de crisis sin resolver y situaciones im­
posibles como hoy. Como consecuencia, si han de
sobrevivir, los líderes tienen que prosperar en me­
dio de las dificultades y considerarlas como una
rutina.
Moisés se enfrentó con la prueba de lo imposible
cuando Israel llegó al m ar Rojo. Por un lado les
rodeaban las m ontañas im penetrables de Baal-zefán;
por el otro, un desierto implacable. Ante ellos es­
taba el m ar y detrás el ejército invencible de Fa­
raón. Se encontraba atrapado conjuntam ente con
una muchedum bre espantada, desalentada y quejo­
sa. Frente a esta experiencia tan inoportuna y aplas­
tante, la m oral de la nación se encontraba bajo cero.
«¿No había sepulcros en Egipto que nos has sacado
para que m uram os en el desierto?» (Ex. 14:11), se
lamentaban. Pero Moisés siendo hom bre de fe con­
fió en Dios. Sus órdenes, pura fantasía para los des­
moralizados israelitas, m anifestaban de hecho las
soberbias cualidades de su liderazgo.
«No temáis», mandó él, cuando en realidad todo
apuntaba al temor. «Estad firmes», cuando los ejér-
Cltos de Faraón se estaban acercando cada vez más,
y el no huir significaba la m uerte inmediata. «Ved

151
la salvación de Jehová», la cual parecía estar muy
lejos de allí (Ex. 15:11-13).
Con esta sublime declaración de fe, Moisés apro­
bó la prueba de la situación imposible con los ho­
nores más altos y fue gloriosamente vindicado por
Dios. Sus palabras se convirtieron en realidad; «los
egipcios que hoy habéis visto, nunca más para siem­
pre los veréis». Presenciaron la salvación de Dios
y la total destrucción de sus enemigos. La lección
es que Dios se deleita en encerrar a las personas
consigo mismo y entonces, en respuesta a su con­
fianza, dem uestra su poder y gracia haciendo lo im­
posible.
En la ardua tarea de evangelizar China, Hudson
Taylor a menudo se encontró cara a cara con tales
situaciones. Como resultado, solía decir que habían
tres fases de las grandes tareas emprendidas para
Dios: imposible, difícil y h e c h o .
¿Has llegado al mar rojo en tu vida,
Donde no importa lo que hagas,
No hay salida, no se puede volver atrás,
Y no hay manera de adelantar?
Entonces, espera en el Señor con confianza serena
Hasta que la noche de temor haya pasado.
El enviará Su viento, amontonará las aguas,
Dirá a tu alma «adelante» e irás.
Su mano te llevará adelante —atravesando todo—
Si no vas, las olas volverán y te caerás.
Ningún enemigo te puede tocar, ninguna gota mo-
Ningún mar ahogar; [jar*
Las olas, sus crestas pueden levantar,
Su espuma a tus pies puede arrojar,
Pero sobre el paso seco andarás
Por en medio de todo caminarás.
Al amanecer cuando la neblina se levanta
Verás al Señor, sólo al Señor.
El te guiará del lado del mar
152
A tierras nuevas, no vistas jamás.
Tu temor posará, igual que tus enemigos,
No temerás ya más.
Cantarás su gloria en mejor lugar,
Lugar hecho por Su mano para ti.
Annie J o h nso n Flint
EL FRACASO
Si pudiésemos leer en el corazón de muchos ilus­
tres a quienes consideramos en la cúspide de su mi­
nisterio, seguram ente nos sorprenderíam os. El co­
nocido expositor Alejandro Maclaren, después de
dar una ponencia en una gran congregación, se fue
desanimado y con hondo sentim iento de fracaso.
«Jamás hablaré en una ocasión igual a ésta», dijo
él. Sin embargo, la congregación salió bendecida e
inspirada. Se debe dejar lugar para la reacción nor­
mal de rebote del arco tirante al soltarlo. Tampoco
podemos ignorar los ataques sutiles de nuestro ad­
versario que nunca duerme.
La forma en que un líder se enfrenta con su pro­
pio fracaso puede influir sobrem anera en su minis­
terio futuro. Podríamos pensar que el fracaso de Pe­
dro en el patio del juicio le cerraría definitivamente
las puertas del liderazgo en el reino de Dios. Pero
ocurrió lo contrario, porque su arrepentim iento pro­
fundo y la sinceridad de su am or para Cristo le brin­
daron la posibilidad de un m inisterio insospechado.
«Mas cuando el pecado abundó, sobreabundó la gra­
cia» (Ro. 5:21).
Un estudio de los personajes bíblicos revela que
todos los que han trazado los surcos de la historia
han sido hom bres que fracasaron en algún punto,
y alguno de ellos estrepitosam ente. Pero se negaron
a quedar postrados en el polvo. Su propio fracaso y
arrepentimiento les aseguró una comprensión más
153
amplia de la gracia de Dios. Aprendieron a conocer
al Dios que da una segunda oportunidad a sus hijos
que le han fallado y una tercera oportunidad tam ­
bién.
El historiador Froude escribió:
El valor de un hombre debe de ser medido por
su vida, no por su fracaso en un determinado mo­
mento. Pedro el apóstol, con todo y haber sido
puesto sobre aviso, negó a su Maestro tres veces
a la primera señal de peligro. Sin embargo, ese
mismo Maestro, conociendo sus fuerzas y sus de­
bilidades, le escogió para ser un puntal en la his­
toria de la Iglesia.
Un líder eficaz es un hom bre que ha aprendi­
do que ningún fracaso debe ser definitivo, y actúa
de acuerdo con ello, tanto si el fracaso es suyo como
si es de otro.

LOS CELOS
Es de esperar que un liderazgo será desafiado
de vez en cuando por rivales ambiciosos o celosos.
Al crecer el alcance de su influencia, Moisés se en­
frentó con esta experiencia. Un arm a común del ene­
migo es el descontento.
El prim er desafío al liderazgo de Moisés vino trá­
gicamente de aquellos a quienes amaba: su hermano
y su herm ana. Ya no se acordaban que a no ser
por su abnegada respuesta al llamamiento divino
aún estarían sufriendo bajo el látigo de los egipcios.
Miriam era ya una m ujer anciana cuyas expe­
riencias con Dios deberían haberla enseñado lo amar­
gos y desagradables que son los celos. Aparente­
mente fue ella quien instigó la campaña contra Moi­
sés, usando la excusa de su m atrim onio con una
m ujer etíope, como pretexto para desafiar su auto­

154
ridad. ¡El odio racial no es un fenómeno nuevo de
la actualidad! Ella se resentía al ser reemplazada
por una m ujer extranjera y envolvió al débil Aarón
en la rebelión.
Es evidente que Miriam y Aarón no estaban dis­
puestos a jugar un papel secundario e instigados por
Satanás trataban de arrebatarle a Moisés su influ­
yente posición. Sus celos iban camuflados de piadosa
solicitud por la obra de Dios. «¿Solamente por Moi­
sés ha hablado Jehová?» «¿No ha hablado también
por nosotros?» Se negaban a concederle a Moisés
el derecho de ser el único que servía como portavoz
a Dios.
La reacción de Moisés fue ejem plar. Aunque le
dolió profundam ente, no dijo nada para vindicación
propia, sino que su mayor preocupación fue la glo­
ria de Dios, y no su propio prestigio. Fue aquí que
dio su mayor testim onio de su m ansedum bre. «Y
aquel varón Moisés era muy manso, más que todos
los hom bres que había sobre la tierra» (Nm. 12:3).
Sin embargo, Dios no pasó por alto la ofensa a la
autoridad de su siervo aún cuando Moisés m antenía
silencio en cuanto a su defensa.
Como el agravio había sido público, su juicio y
castigo tam bién debía ser público. «Y he aquí que
María estaba leprosa como la nieve» (Nm. 12:10). La
gravedad del castigo m uestra la im portancia que
Dios concede al hecho de atentar contra uno de sus
ungidos, aunque éste sea débil y falible. Otra vez
se dem uestra la grandeza de Moisés. Su única res­
puesta fue interceder por su herm ana, intercesión
que Dios en su gracia contestó.
La lección para el líder es clara. El hom bre que
está en el lugar designado por Dios no necesita tra­
tar de vindicarse y justificarse cuando sus rivales le
desafían por celos. «¿Por qué, pues, no tuvisteis te­
mor de hablar contra mi siervo Moisés?» Este re-

155
proche del Señor a Miriam nos da suficiente eviden­
cia de que un líder está bien protegido por Dios.
Su segundo desafío vino de Coré y de los que es­
taban asociados con él, que alimentaban celos infun­
dados contra Moisés y Aarón. ¿Por qué debían ser
sólo ellos los que tenían el privilegio de los altos
cargos? ¿No había otros como ellos que merecían
ser incluidos porque estaban cualificados para ello?
¿Eran Moisés y Aaron los únicos preparados para
transm itir los mensajes de Dios?
«¡Basta ya de vosotros! Porque toda la congre­
gación, todos ellos son santos, y en medio de ellos
está Jehová; ¿por qué, pues, os levantáis vosotros
sobre la congregación de Jehová?» (Nm. 16:3).
Aunque Moisés otra vez rehusó auto-vindicarse,
Dios intervino y un justo juicio vino sobre los disi­
dentes celosos. Un gran tem or cayó sobre el pueblo
y el prestigio de Moisés se elevó más alto que nunca.
Dios es celoso por sus líderes. Le ha llamado y
encargado una labor. Les honra y protege. El mismo
les vindica haciendo innecesaria cualquier auto-de­
fensa.

156
 16
El arte ile delegar
Escogió Moisés varones de virtud de entre
todo Israel, y los puso por jefes sobre el
pueblo.
(Exodo 18:25)

U na definición de liderazgo es la habilidad de

reconocer las facultades especiales y las limitacio­
nes de otros, combinado con la pericia de colocar a
cada uno de acuerdo con sus capacidades en el pues­
to en que hará su m ejor trabajo. El que tiene éxito
en realizar el trabajo a través de otros está ejer­
ciendo el más alto tipo de liderazgo. Ese astuto juez
de hombres, D. L. Moody, dijo que él prefería poner
mil hombres a trab ajar que hacer el trabajo de mil
hombres. La facultad de escoger hombres en quienes
puede delegar su autoridad con seguridad, es una ha­
bilidad del verdadero líder. Siendo director general
de la China Inland Mission, Dixon E. Hoste dijo:

La capacidad de apreciar los dones de trabaja­

dores tan diversos y entonces conducirles a través

157
 de las líneas de sus propias personalidades y gus­
tos en cuanto a sus trabajos, es la principal tarea
de un líder en una misión tal como la nuestra.i
E sta capacidad salvará al líder de la experiencia
frustradora de tra ta r de hacer que algunos hagan
un trabajo para el cual no están capacitados o en
el cual no tienen interés.
Una persona sedienta de mando y autoridad, au-
tocrática, no siempre desea delegar responsabilidad
junto con la autoridad necesaria para llevar a cabo
su realización. Esa clase de líder está contento de
dar la responsabilidad pero no tan dispuesto a dejar
las riendas en manos de otro. Esto es injusto para
su subordinado, y será difícil que resulte satisfacto­
rio o efectivo. Tal actitud podrá ser interpretada
como una falta de confianza, y no induce a la mejor
cooperación. Tampoco desarrollará los dones de la
persona que está siendo entrenada para el lideraz­
go. Es muy posible que él no haría la tarea tan bien
como su superior, pero la experiencia demuestra
que éste no es necesariam ente el caso. Dada la opor­
tunidad, el hom bre joven podría hacerlo m ejor por­
que es más hábil en sentir el pulso de la vida con­
tem poránea. Pero, en cualquier caso, ¿cómo ganará
experiencia a menos que ciertas responsabilidades
y autoridad le sean delegadas?
El hom bre en un lugar de liderazgo que fracasa
en delegar estará constantem ente enredado en un
pantano de detalles que no sólo le sobrecargan, sino
que tam bién le desvían de sus responsabilidades pri­
marias. También falla en llevar a la realización ple­
na el potencial de liderazgo de sus subordinados.
El insistir en hacer las cosas uno mismo porque lo
haría m ejor, no sólo es una política miope, sino sería
1. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 156.
158
evidencia de una injustificable presunción. El líder
que es meticuloso en la observación de prioridades
añade muchísimo a su propia efectividad.
Una vez que se ha delegado una responsabilidad,
se debe dem ostrar confianza absoluta en el colega.
Se decía del Dr. A. B. Simpson, fundador de la Alian­
za Cristiana y Misionera, que confiaba completa­
mente en los dirigentes de las varias instituciones
dejándoles libres para desarrollar sus propios do­
nes. 2
Si no tenían éxito, lo veía como un fallo de su
propio liderazgo porque él había sido quien los ha­
bía escogido para esa posición. El subordinado debe
estar totalm ente seguro del apoyo del líder en cual­
quier decisión o acción que tom e sin im portar el
resultado, m ientras que esté actuando dentro del lí­
mite de su autoridad y responsabilidad. Esto presu­
pone que las áreas de responsabilidad han sido es­
trictas y están muy claras para que no haya posibi­
lidad de confusión o error. Han surgido muchas si­
tuaciones desagradables a causa de no haberlo teni­
do por escrito.
Paul Super escribió acerca de su asociación con
el Dr. John R. Mott:
Uno de mis más grandes recursos en estos diez
años en Polonia es la sensación de estar respal­
dado por él. Mi satisfacción más grande es la con­
fianza que él tiene en mí. Una de mis mayores mo­
tivaciones es querer ser digno de su apoyo y lle­
gar a ser todo lo que él espera de mí.3
El sobresaliente ejemplo bíblico de este principio
tan im portante de la delegación de responsabilidad
y autoridad se encuentra en Exodo 18:1-27 cuando
Jetro aconseja a Moisés su yerno al respecto.
2. A. E. Thompson, Life of A. B. Simpson, p. 204.
3. E. Matthews, John R. Mott, p. 364.
159
 Israel había salido de Egipcio siendo una mu­
chedumbre de esclavos. Ahora estaban desarrollan­
do espíritu de nacionalidad y empezaban a organi­
zarse como nación. Este desarrollo imponía unas
cargas adm inistrativas gravosísimas a Moisés y dio
lugar al correcto consejo de Jetro. Desde tem prano
por la m añana hasta entrada la noche él veía a Moi­
sés oyendo y dictaminando acerca de los muchos
problem as que surgían a causa de estas nuevas si­
tuaciones. Moisés tenía la responsabilidad legislati­
va como las funciones judiciales y sus decisiones
eran aceptadas por el pueblo como la respuesta de
Dios.
Jetro vio claram ente que Moisés no podría aguan­
ta r este esfuerzo excesivo indefinidamente y dio dos
razones im portantes en favor de la delegación de al­
gunas de sus responsabilidades. Primero, «Desfalle­
cerás del todo, tú, y también este pueblo que está
contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para
ti; no podrás hacerlo tú solo» (v. 18). Hay límites en
cuanto al desgaste de las fuerzas físicas y nerviosas,
y no se debe sobrepasarlas por ser peligroso hacer­
lo. Segundo, el método que estaba usando era dema­
siado lento y la gente se estaba impacientando y es­
taban insatisfechos porque no estaban recibiendo
la atención que deseaban y necesitaban. El compar­
tir la responsabilidad con otros adelantaría el pro­
ceso legal y el pueblo saldría satisfecho (v. 23).
Jetro propuso una doble acción. Moisés debía
de continuar actuando como el representante de
Dios, enseñando los principios espirituales y ejer­
ciendo las funciones legislativas. Sería su responsa­
bilidad ocuparse de los casos más difíciles y traer­
los a Dios (v. 16, 19-20). Pero debería delegar las fun­
ciones judiciales que hasta ahora había desempe­
ñado en unos oficiales competentes en asuntos le­
gales. Esto le quitaría mucha de la pesada carga que

160
llevaba encima. E ra en efecto un consejo muy sabio,
porque si Moisés se hubiese agotado completamen­
te por exceso de trabajo hasta el punto de no poder
continuar con sus obligaciones, habría tenido que
cesar sin tener a nadie preparado y entrenado en
ejercer la autoridad y saber llevar la responsabili­
dad. El fallo de no proveer un sucesor ha sido la
ruina de muchas empresas prom etedoras en la obra
de Dios.
Al seguir los consejos de Jetro, Moisés gozaba
de varios beneficios. Quedaba libre para poder con­
centrarse en los aspectos más im portantes de su
responsabilidad. Se descubrieron muchos talentos
en sus subordinados que antes habían estado la­
tentes. Estos hom bres dotados, que podrían haber
sido sus más grandes críticos si él hubiese conti­
nuado llevando todo solo, llegaron a ser sus aliados
más fieles al ir desarrollándose, llevando la carga
de su propia responsabilidad. El descontento del pue­
blo fue acallado al proveer un proceso legal más rá­
pido. También preparaba un liderazgo eficaz para
la nación para después de su m uerte.
Jetro animó a su yerno al citar un principio es­
piritual válido en todos los tiempos «Si esto hicie­
res, y Dios te lo m andare, tú podrás sostenerte, y
también todo este pueblo irá en paz a su lugar»
(Ex. 18:23). Sometía su consejo a Dios, quien es el
sumo consejero. El principio es este: Dios asume
la plena responsabilidad de capacitar a su hombre
para llevar a cabo la obra que El le ha asignado.
Hay tareas que otros pueden hacer m ejor que no­
sotros y debemos delegárselas y no tra ta r de hacer­
lo todo nosotros mismos. Aun cuando lo hagan peor
que uno, hay que renunciar a ello, cedérselo, acti­
tud muy difícil para aquél que es un perfeccionis­
ta. Moisés seguramente podía hacer el trabajo me­
jor que los setenta que había elegido pero si hubie-

161
se seguido haciéndolo todo él, muy pronto se habría
convertido en sólo un recuerdo.
Las normas sugeridas por Jetro para seleccionar
ayudantes de Moisés daban evidencia de su discerni­
m iento espiritual. Tenían que ser hom bres de habi­
lidad, porque tendrían una tarea exigente, hom bres
piadosos que tem ían a Dios y respetaban a sus com­
patriotas, hom bres de honor que odiaban la codicia
para no ser susceptibles de soborno.
Una de las lecciones, entre otras, que podríamos
aprender de este relato como líderes es que no de­
bemos aceptar más obligaciones de las que pode­
mos cum plir satisfactoriam ente. No hay ninguna vir­
tud en hacer más de lo que es nuestra parte del tra­
bajo. Es bueno reconocer y aceptar nuestros pro­
pios límites. Nuestros «Jetros» muchas veces pue­
den discernir, más claram ente que nosotros mismos,
lo que nos está costando en realidad el ejercicio de
nuestro liderazgo y seríamos sabios en seguir sus
consejos. Si quebrantam os las leyes naturales aun
por estar sirviendo al Señor, no estarem os exentos
de penalidades. Es demasiado fácil cargar con res­
ponsabilidad bajo la presión de los hom bres en vez
de bajo la dirección de Dios. Dios no acepta respal­
dar y responder por estas actividades.
Una de las más duras pruebas del liderazgo del
misionero es la de estar dispuesto a delegar respon­
sabilidades a los líderes nacionales que van desta­
cándose en el m omento que m uestran suficiente ma­
durez espiritual, y entonces quedarnos a un lado,
preparados para ayudar, m ientras que ellos ganan
experiencia de la misma m anera que lo hizo el mi­
sionero, cometiendo errores. Descubrir y entrenar
el talento latente en los colegas nacionales y desa­
rrollar su capacidad de llevar responsabilidades es
una función muy im portante. Al principio se les debe
seguir de cerca pero no se debe interferir a no ser
162
que se agrave una situación y resulte imprescindi­
ble. La sensación de estar vigilado destruye la con­
fianza.
Cuando el Dr. W. E. Sangster fue nom brado se­
cretario general de un departam ento de la Iglesia
M etodista de Inglaterra, dividió el trabajo entre to­
dos los miembros de su departam ento y entregó a
cada uno responsabilidades que deberían llevar por
sí solos sin su supervisión. Confiaba completamen­
te en sus colegas y delegaba autoridad tanto como
responabilidad y nunca llegó a arrepentirse de ello.
Se dijo de él: «Posiblemente el aspecto más rele­
vante de su liderazgo era el saber delegar y la habi­
lidad de escoger a sus ayudantes. Siempre fue un
m aestro en este arte».4
Escribiendo acerca de un líder de una sociedad
m isionera muy grande, un miembro del personal co­
mentó: «Tenía un gran don de liderazgo; nunca in­
terfería en el trabajo de los que estaban bajo su cui­
dado. Dejaba a cada uno hacer su propio trabajo
sin interponerse». Otro miembro escribió: «El veía
que eran capaces y vigilaba que se hiciesen las co­
sas, dejándoles libres para aprovechar sus oportuni­
dades lo m ejor que pudiesen, e investigando sólo
cuando algo iba mal».5
4. Paul Sangster, Doctor Sangster, pp. 88, 221.
5. Phyllis Thompson, Climbing on Track, p. 99.
163
 17
La¡lililí® Id Hiel
Moisés, mi siervo, ha muerto; ahora, sin em­
bargo, levántate, ve al otro lado del Jordán
tú y todo este pueblo... como estuve con
Moisés, estaré contigo.
(Josué 1:2, 5)

Cuando u n m o v im ien to gravita alrededor de una

personalidad dominante, la verdadera prueba de la
calidad de su liderazgo es la manera en que la obra
sobrevive en la crisis que produce su pérdida. Ese
hecho fue tácitam ente presentado por Gamaliel cuan­
do aconsejó a sus compañeros fariseos:
Apartaos de estos hombres, y dejadlos en paz;
porque si este plan o esta obra es de los hombres,
se desvanecerá; mas si es de Dios, no la podréis
destruir (Hch. 5:38,39, v. 77).
Un trabajo originado por Dios y conducido con
principios espirituales superará el golpe de un cam­
bio de liderazgo, y a decir verdad, será probable­
m ente más próspero como resultado.

164
 Es posible tener una preocupación no santa por
Dios y Su obra. La m uerte de uno de Sus siervos
no toma a Dios por sorpresa ni provoca en El una
acción de urgencia. Naturalm ente, aunque nosotros
podemos estar desprevenidos y destrozados por el
cambio, no necesitamos tem blar por la superviven­
cia de Su plan. Hemos de tener presente que hay
factores del liderazgo cristiano que no se dan en el
mundo. El último análisis es Dios y no el hom bre
quien prepara y selecciona a aquellos que han de
asum ir un lugar de liderazgo en Su reino (Mr. 10:40).
Ninguna obra que por El ha sido iniciada, estará
desprovista de lo que necesita hasta que su finali­
dad haya sido consumada.
Se ha asegurado que cada gran movimiento se
enfrenta con una crisis a la m uerte de su fundador.
Mientras que esto puede ser verdad, la crisis en
modo alguno es siempre fatal. Al m orir el prim er
secretario del Consejo de las Misiones Americanas,
Lyman Beecher declaró sentirse desesperado y pre­
ocupado por la buena marcha del program a misio­
nero que llevaban. Pero otro fue nom brado y llevó
la obra tan adm irablem ente que su m uerte produjo
la misma tentación. Cuando un tercer secretario
m ostró ser igual de capaz que sus predecesores, el
Dr. Beecher empezó a creer que los recursos de
Dios sobrepasaban las necesidades del Consejo y sus
asuntos. Cuando él faltó algunos lloraban su ausen­
cia arguyendo que era una pérdida irreparable para
la ortodoxia, la templanza, y para las misiones. Pero
nuevos líderes surgieron de acuerdo con el plan de
Dios.1 El hecho es que no hay ningún hombre, no
importa cuán dotado está, ni cuán dedicado, que es
indispensable para la obra del reino.

1. Sunday School Times, 8 noviembre, 1913, p. 682.

165
 Dios está continuamente obrando, aunque los
hom bres no lo perciban, preparando a los que El ha
escogido para el liderazgo. Cuando surge una crisis,
hábilm ente guía a la persona electa a la posición
preordenada por El. Es verdad que el reemplazo de
ciertas posiciones no son inm ediatam ente obvias,
pero a su tiempo Dios lo revelará.
El más grande regalo de Dios a Israel no fue la
tierra prom etida sino hom bres como Moisés, David
e Isaías, porque Sus mayores dones siempre son
hom bres. Los dones más grandes a la Iglesia fueron
los doce hombres quienes Dios había preparado para
el liderazgo.
No es difícil imaginar el desánimo, desmayo y
aún espanto que dominaba a la nación cuando se
acercaba el momento en que la mano de Moisés, tan
firme y capaz, sería quitada del timón. Por cuatro
décadas toda la vida nacional había girado alrede­
dor de él. Había interpretado la voluntad de Dios
para ellos. Se les puede perdonar el pensar que Moi­
sés era irreemplazable. Es verdad que setenta an­
cianos servían como sus ayudantes pero ningún otro
Moisés se perfilaba en el horizonte. El hecho de que
su m uerte acaeciese en el preciso momento en que
estaban a punto de entrar en Canaán, prestaba una
gravedad adicional a la crisis. Les era difícil creer
que Dios tenía en sus reservas al hom bre idóneo
para resolver el problema. Ya de tiempo atrás Dios
preparaba a Josué. Sólo faltaba la crisis para que
él destacase.
Esta situación se repite constantem ente en la his­
toria y cada generación tiene que aprender la misma
lección por sí misma. La pérdida de un líder sobre­
saliente siempre despierta las mismas dudas y temo­
res. «¿Qué será del metodismo cuando falte Juan
Wesley?» «¿Qué será del Ejército de Salvación cuan­
do m uera su fundador, William Booth?» «¿Qué ocu­
rrirá al m orir nuestro pastor?»
La senda de la gloria siem pre lleva al sepulcro
pero una nueva gloria será revelada. Aún el más
grande líder inevitablemente se va a causa de la
m uerte o por otra causa, y la sensación de pérdida
variará con el calibre de su liderazgo. Pero con una
m irada retrospectiva se apreciará que lo que pare­
cía ser una tragedia en realidad m ostró ser benefi­
cioso para la obra.
El carácter y los logros de un líder sólo se ven
después de que se ha ido. No fue sino hasta después
de la m uerte de Moisés que Israel valoró en su ver­
dadera perspectiva la grandeza del ausente. «Lo en­
fático de la m uerte resalta las lecciones de la vida.»
Por otra parte, cuando un líder falta, se le valo­
ra más claram ente en relación a la obra de Dios.
No im porta cuán grandes hayan sido sus logros, no
es irreemplazable. Llega el momento en que su pe­
culiar contribución no se adapta a las necesidades
del momento. Aún el más dotado líder tiene sus li­
mitaciones que se echan de ver cuando los dones
complementarios de su sucesor hacen que la obra
se desarrolle bajo líneas que para el anterior líder
no eran aptas. A menudo un hom bre menos im por­
tante con dones diferentes, hace desarrollar una
obra más efectivamente que su antecesor o funda­
dor. Seguramente Moisés no se hubiese m ostrado
tan capaz como Josué en la conquista y división de
Canaán.
La vacante de líderes fuertes y dominantes da
lugar al desarrollo de nuevos valores. Muchas veces
cuando la gran carga de la responsabilidad se echa
sobre él, se descubre que un subordinado desarrolla
cualidades desconocidas hasta el momento. Poderes
latentes y capacidades que nadie hubiese imaginado

167
■

son despertados. Josué nunca hubiera llegado a ser

un líder sobresaliente quedándose como ayudante
de Moisés.
Un cambio de liderazgo siempre da oportunidad
para dem ostrar la capacidad de Dios. Los recursos
de Dios en cualquier obra que El inicie son inago­
tables. Dios no está derrotado si un hom bre muy
dotado no se pone a Su disposición. Tomará a otro
hom bre de menos dones que esté completamente
entregado a El, y los com plem entará con Su gran po­
der. Este pensam iento está implícito en el intrigan­
te pasaje dado a los corintios:

Pues mirad, hermanos, vuestra vocación, que no

sois muchos sabios según la carne, ni muchos po­
derosos, ni muchos nobles; sino que lo necio del
mundo escogió Dios para avergonzar a los sabios;
y lo débil del mundo escogió Dios, para avergon­
zar a lo fuerte; y lo vil del mundo y lo menospre­
ciado escogió Dios, y lo que no es, para deshacer
lo que es, a fin de que nadie se jacte en su pre­
sencia (1.* Co. 1:26-29).

No es que Dios no desee usar los poderes de los

hom bres hábiles pero hay pocos de ellos que estén
dispuestos, como lo estuvo Pablo, a colocar estos
dones sin reserva a la disposición de Dios. Cuando
tales hom bres dejan de confiar en su propio poder
y sabiduría y confían en Dios, no hay límite en como
El puede usarlos para Su gloria.
Un conocido m inistro de Nueva York le sugirió
al Dr. A. B. Simpson, dotado fundador de la Alianza
Cristiana y Misionera, la conveniencia de recaudar
fondos para form ar una gran fundación que per­
petuaría su obra, dado que nadie estaba tan prepa­
rado y cualificado como él para continuar el lide­
razgo de la organización. El Dr. Simpson no le con­

168
testó nada, y tampoco hizo nada. Creía que si la
obra era de Dios, nada podría ocurrirle, y si no fue­
se de Dios, no valdría la pena perpetuarla.2
El se alegraba muchísimo cuando en los últimos
meses de su vida, no teniendo ninguna parte en el
liderazgo de la Alianza, recibía noticias de ofren­
das más incrementadas y de los maravillosos pro­
gresos de la obra en el extranjero. El año siguiente
de su m uerte dem ostró ser el más próspero en la his­
toria de la Sociedad. Nada constituye un tributo más
elocuente a la calidad de su liderazgo.
Hay un líder que ocupará Su puesto por toda la
eternidad; nunca será necesario buscar alguien que
le reemplace. Es interesante notar que después de
la ascensión los discípulos no trataron de nom brar
a nadie que ocupase el puesto del Señor entre ellos,
puesto que estaban conscientes de que su líder aún
vivía. La Iglesia algunas veces ha perdido el senti­
miento de Su presencia, pero nunca ha caído en el
pánico y el caos como ocurriría en un ejército sin
líder. Dios siempre ha demostrado que los peligros
y preocupaciones de Su Iglesia están sobre Su co­
razón.
«Le decimos claram ente al Señor —dijo M artín
Lutero— que si El quiere a Su Iglesia, entonces debe
asum ir la responsabilidad de m antenerla, defenderla
y preocuparse por ella, porque nosotros no pode­
mos ni protegerla ni sostenerla, y si pudiésemos ha­
cerlo nos volveríamos los necios más orgullosos de­
bajo del cielo.»
Puesto que tenemos un Líder que dirige Su obra
siendo el mismo ayer, hoy y por los siglos, no debe­
mos tem er al cambio en el liderazgo humano.

2. A. E. Thompson, Life of A. B. Simpson, p. 208.

169
)
I él consideraba ser el papel que debe jugar un mi­
18
La reprodiiinóD It los l i t a
Y las cosas que me has oído decir en pre­
sencia de muchos testigos, encomiéndalas
a tu vez a hombres de confianza, que esta­
rán capacitados para enseñar también a
otros.
(2.* Tim oteo 2:2, NVI)
C on estas palabras Pablo enfatizaba la responsa­
bilidad de un líder espiritual: form ar a otros como
él y m ultiplicarse. Si ha de cum plir con su deber
tom ará el tiempo necesario entrenando a hombres
más jóvenes que él para que le reem placen y a ser
posible le sobrepasen. El carácter espiritual de Ber­
nabé se hizo patente al no m ostrar celos cuando su
brillante condiscípulo, Pablo, le dejó atrás llegando
a ser el miembro dom inante del equipo. Es obvio
que un líder tiene que dar a sus subordinados sufi­
ciente oportunidad para ejercitar y desenvolver sus
capacidades.
En una reciente conferencia de misioneros, un
misionero del país fue invitado a expresar con toda
franqueza, desde un punto de vista asiático, lo que
170
I
sionero en el mundo de hoy. E ntre otras cosas, dijo:
«Un misionero hoy en el Oriente debe dejar de hacer
para convertirse en entrenador». Aunque esto no es
aplicable a todas las situaciones misioneras, sí su­
braya una de las grandes necesidades en la estra­
tegia actual.
El trabajo de entrenar a nuevos líderes es muy
delicado, y requiere considerable sutileza. El líder
sabio no explicará lo que tiene en mente. De su mu­
cha y variada experiencia el obispo Stephen Neill
expresó algunos de los peligros de enfocar mal este
aspecto tan vital del trabajo cristiano:
Si nos proponem os producir una raza de líderes,
lo que probablem ente lograríam os sería producir
unos intelectuales ambiciosos, inquietos y descon­
tentos. Decirle a un hom bre que está llam ado a ser
líder es la m ejor m anera de asegurar su ruina
espiritual, siendo que en el m undo cristiano la
am bición es m ás m o rtífera que cualquier o tro pe­
cado. Todo el que cae en sus garras está incapa­
citado p a ra el m inisterio. Lo m ás im portante es
lo espiritual. La espiritualidad es la cualidad im ­
prescindible p ara los cristianos en cada país que
son llam ados a tom ar las responsabilidades de las
iglesias nacientes.
El obispo Leslie Newbigin va aún más allá y du­
da de que el concepto del liderazgo se deba estim u­
lar o fom entar ya que es muy difícil no ser desvia­
dos por la imitación del mundo. La necesidad más
aprem iante no es tanto de líderes como de santos
y siervos, y si esto no se tom a en cuenta constante­
mente, toda la idea de entrenarse para el liderazgo
es peligrosa. La m anera de entrenar a los futuros
líderes debe regirse por los métodos que el Señor
empleó al preparar a los doce.1
1. International R eview of Missions, abril, 1950.
171
 Posiblemente la tarea más estratégica y fructí­
fera en el campo misionero contemporáneo sea la
de ayudar a los líderes del mañana a desarrollar su
potencial espiritual. Es una tarea que requiere un
estudio cuidadoso, planes sabios, paciencia sin lími­
tes, y un amor cristiano, genuino. No puede ser for­
tuita o descuidada. Nuestro Señor pasó gran parte
de sus tres años de m inisterio moldeando el carácter
de sus discípulos y disciplinando sus espíritus. El
deseaba emplear su tiempo en esta tarea esencial.
Pablo imitó al Señor entrenando a hom bres prom e­
tedores como Timoteo y Tito.
Es muy interesante el método que usó Pablo al
preparar a Timoteo para la responsabilidad en enca­
ra r un m inisterio en la ya bien enseñada iglesia en
Efeso. Timoteo debía tener unos veinte años cuando
se puso bajo su tutela. Se había creado en un am­
biente femenino y seguram ente tenía tendencias de
ser débil. También tenía una salud delicada. Su gran
timidez tam bién debía corregirse. Parece ser que
necesitaba mucha más m adurez y un carácter más
fuerte ya que tenía la tendencia de ser interm iñente,
discontinuo en su trabajo, saltando de una cosa a
la otra. También era más tolerante o parcial con las
personas im portantes. A veces, m alhumorado, se irri­
taba con sus oponentes prefiriendo apoyarse y alen­
tarse en las experiencias espirituales pasadas en vez
de m antener el fuego de su propia vida diariamente.
Sin embargo, Pablo alimentaba aspiraciones muy al­
tas para con él, y no le protegía de las experiencias
difíciles que le harían más hombre, más viril y va­
liente: no dudaba en asignarle tareas más allá de
sus facultades y alcance. ¿Cómo puede desarrollarse
un hombre joven si no emprende tareas que le obli­
guen a llevar a cabo un pesado esfuerzo y dar todo
lo que tiene de sí... y aún m ás?2
2. H. C. Lees, St. Paul’s Friends, pp. 185-41.
172
Viajar con Pablo pondría a Timoteo en contacto
con hombres de todo tipo, hom bres de gran talla
cuyas personalidades y logros despertarían en él no­
ble ambición. El aprendió de Pablo a enfrentarse
con éxito a la crisis que parecían ser rutina en la
vida de su tutor. Se le concedió el privilegio de to­
m ar parte en la predicación. Le asignaron la respon­
sabilidad de establecer en la fe al grupo de creyentes
en Tesalónica. El cumplió bien con su deber y jus­
tificó la confianza que habían depositado en él. Las
normas exigentes de Pablo, las altas expectaciones,
y las grandes demandas sirvieron para desarrollar lo
m ejor de Timoteo y probablem ente la salvaron de
la mediocridad.
Frank Buchman, fundador del movimiento Moral
Rearmament, demostró un gran instinto para el li­
derazgo. Según él afirmaba, un líder habría fallado
en su m inisterio si no entrenaba a otros a superarle
en lo que él mismo estaba haciendo. Por muchos
años trabajó con la m eta firmem ente en mente de
llegar hasta entrenar a otros a hacer todo el trabajo
y así hacer que pudiese funcionar aun sin él. Fue
esto mismo que hizo que su liderazgo fuese distinto
a los demás líderes.3
En los campos misioneros no hay trabajo más
im portante y con tanta recompensa como éste. El
desarrollo de la iglesia dependerá del calibre espi­
ritual y entrenam iento de los creyentes nacionales.
Una vez sobrepasada la etapa inicial, y pionera, la
fase de entrenar a otros debe ocupar una gran prio­
ridad. Reproducirse a sí mismo en la vida de los
jóvenes prom etedores entre los cuales trabaja, debe
ser una de las m etas destacadas del misionero.
3. P. Howard, Frank Buchman, p. 111.
173
 Cuando se tra ta de entrenar a jóvenes para el
liderazgo hay que dejar cierta flexibilidad en el caso
de algunos pocos jóvenes que se m uestran excepcio­
nales y fuera de lo corriente. Dios tiene sus «excep­
T aprender de alguien que posiblemente tenga algo
ciones» y muchas de ellas han hecho una contribu­
ción extraordinaria a la evangelización del mundo.
¿Quién podría haber puesto al misionero y depor­
tista Charles T. Studd en un molde común? Tales
hom bres y m ujeres no se pueden m edir con las re­
glas normales, ni con patrones invariables.
Uno de estos misioneros fue Douglas Thornton,
quien dejó una huella indeleble entre los musulma­
nes del Próximo Oriente. Era un hom bre de dones
poco comunes y aun cuando era un nuevo recluta
no dudaba en expresar ante sus jefes opiniones que
parecían radicales e impracticables.
Su biógrafo escribe:
No debe sorprendernos el que se sintiese obligado
a escribir a su sociedad un informe detallando su
punto de vista sobre el trabajo realizado en Egip­
to en el pasado, en el presente y en el futuro. El
que un misionero joven después de sólo tres meses
y medio de llegar al campo de trabajo diese su
opinión, no es un precedente que se deba imitar.
En esta ocasión también causó mala impresión.
Pero Thornton era un hombre excepcional, y con
el tiempo demostró que sus teorías y aun su efu­
sión eran dignas de ser estudiadas. No era pruden­
te descuidarlas. Muchos jóvenes harían mejor en
guardar sus observaciones para un momento idó­
neo más adelante, cuando fuesen más maduros.
Pero cuando se pone en escena un hombre excep­
cional, dos cosas deben de tomarse en cuenta:
él debe aprender a formular sus observaciones
en una forma correcta, para poder influir a los
mayores y llevarles consigo, y los mayores deben
174
que enseñarles aun cuando desconozca la situación
local, trayéndoles así un enorme beneficio con
sus ideas nuevas y espontáneas. Cada una consti­
tuye una difícil lección.4
Aún falta decir que el entrenam iento de líderes
no puede hacerse empleando las técnicas de la pro­
ducción en masa, sino que requiere instrucción pa­
ciente y cuidadosa, guía personal del individuo, y
oración durante un período de tiempo considerable.
«Los discípulos no se producen al por mayor. Se pro­
ducen uno a uno porque alguien se ha tomado la
m olestia de disciplinar, instruir, ilum inar, n u trir y
entrenar a uno que es joven.»
Cuando un hom bre es elegido por Dios para el
liderazgo, El se ocupará de hacer que experimente
la disciplina necesaria para ser efectivo.
Cuando Dios quiere instruir a un hombre,
estremecerle,
experimentarle;
Cuando Dios quiere moldear a un hombre
para que juegue el papel más noble,
Cuando anhela de todo corazón
crearle tan grande, audaz y valiente
que todo el mundo se asombre,
Observa Sus métodos, observa Sus caminos.
¡Despiadadamente perfecciona
al que regiamente elige!
Le trilla, y le martillea
y con fuertes golpes lo forja.
Forma al barro, y lo atiende
como sólo Dios entiende.
4. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 121.
175
 Mientras que el atormentado
implora y llora arrodillado,
El le dobla, no le quiebra,
porque por su bien emprende
todo plan para moldearle
y con Su poder usarle.
Su designio es infundirle
un deseo inconfundible
de probar Su esplendor.
El lo ama y le complace
ver Su fin en cada fase;
Sí, ¡Dios sabe lo que hace!

176
 Los peligros prnliares del liderazgo
No sea que habiendo sido proclamado a
otros, yo mismo venga a ser reprobado.
(l.“ Corintios 9:27)

M ientras que h a y peligros en cada oficio, las

amenazas a un líder espiritual son especialmente su­
tiles. Por supuesto, no es inmune a las tentaciones
de la carne, pero uno debe guardarse más ante la
peligrosidad de las del espíritu. Debe acordarse que
Satanás no descansa nunca, ni siquiera los domin­
gos y sacará ventajas de cada centím etro que le
concedamos de nuestra vida.

EL ORGULLO
El haber conseguido una posición de liderazgo
con la consiguiente honra y privilegio, trae consigo
la tentación de darse secretam ente la enhorabuena
y sentir orgullo. Si uno no se enfrenta a este peligro
y es vencido por él, autom áticam ente se descalifica­
rá para cualquier ascenso en el servicio del reino de

177
Dios porque «abominación es a Jehová todo altivo
de corazón» (Pr. 16:5). Estas son palabras muy fuer­
tes y deben causar que nos escudriñemos cuidado­
samente. No hay nada más desagradable para Dios
que el orgullo. Este fue el prim er pecado y el más
esencial ya que su propósito es destronar a Dios
a favor de uno mismo. Este fue el pecado que cam­
bió al querubín ungido, guardián del trono de Dios,
en diabólico demonio del infierno causando su ex­
pulsión del cielo.
De las miles de form as que toma este pecado en
particular, ninguno es más repugnante que el or­
gullo espiritual. E star orgulloso por dones espiritua­
les que el Señor nos ha concedido o de la posición
a la cual nos ha elevado su am or y gracia, es olvi­
darnos que su gracia es un don suyo y que todo lo
que tenemos y somos se lo debemos a El.
Uno que es víctima del pecado de orgullo no es
consciente de ello. Podemos examinarnos por las tres
pruebas mencionadas a continuación y pronto des­
cubrirem os si hemos caído en sus garras.
La prueba de la prioridad. ¿Cómo reaccionamos
cuando otro es escogido para un trabajo que espe­
rábam os recibir nosotros, o si otro es promovido y
se nos ha ignorado? ¿Cómo nos sentimos cuando
otro por sus dones y realizaciones se destaca más
que nosotros?
La prueba de la sinceridad. En momentos de
sinceridad excepcional cuando nos examinamos ho­
nestam ente a nosotros mismos admitimos cosas y
aunque nos duela las aceptamos. ¿Pero cómo nos
sentimos cuando otros, especialmente nuestros riva­
les, dicen exactamente lo mismo de nosotros?
La prueba de la crítica. Cuando alguien nos cri­
tica, ¿reaccionamos con hostilidad y resentimiento
e inm ediatam ente intentam os justificarnos? ¿Nos
apresuram os a criticar al que nos critica?

178

I
 Si somos honestos, cuando nos comparamos con
la vida de nuestro Señor quien se humilló hasta la
m uerte en la cruz, nos vemos como somos, pobres,
andrajosos, mezquinos y ruines. Si nos vemos como
realm ente somos, clamaremos a Dios por su perdón.

EL EGOISMO
El egoísmo es una de las manifestaciones más
repugnantes de orgullo. Es la costum bre de pensar
y hablar de nosotros mismos, el hábito de exagerar
nuestra im portancia y nuestros logros. Hace que
uno considere todo en función de lo que nos afecta
a nosotros mismos y no en relación a Dios y al bie­
nestar de su pueblo. El líder que ha sido admirado
y respetado por sus seguidores por mucho tiempo
está en una situación muy peligrosa porque le sería
muy fácil caer ante esta tentación.
Cuando Robert Louis Stevenson llegó a Samoa
fue invitado por el director del instituto en Malua
a dirigirse a los estudiantes que se preparaban para
ser los pastores nacionales. El con gusto aceptó. Con­
tó la historia de un profeta m usulm án que usaba
un velo para cubrirse la cara. Este profeta era un
gran m aestro entre su pueblo y aseguraba que lle­
vaba el velo puesto porque la gloria de su rostro
era tan brillante que nadie podría soportar m irarle.
Pero el velo se hizo viejo y se pudría. Entonces
el pueblo descubrió que sólo se trataba de un hom­
bre viejo procurando esconder su extrema fealdad.
El señor Stevenson enfatizó la necesidad de ser sin­
cero ya que no im porta lo grandes que sean las ver­
dades que enseña el predicador, ni cuán hábil sea
en excusarse de sus flaquezas y faltas en su carácter,
llega la hora en que el velo se cae y el pueblo ve
quién es en realidad. Su cara se verá o desfigurada
por el egoísmo o transfigurada por la gloria de
Cristo.

179
 Una interesante prueba consiste en fijamos en
nuestra actitud al escuchar a otros elogiar a nues­
tros iguales. Mientras no podamos escuchar el elo­
gio de nuestros rivales sin desearlo para nosotros
mismo, tratar de atraer la atención, o hacer des­
merecedora su obra, sabremos que tenemos un
campo abierto en nuestro ser donde florece el
egoísmo. Tendremos que destruir este fértil cam­
po y el egoísmo tendrá que ser entregado a la
gracia de Dios.1

LOS CELOS
Los celos son parientes del orgullo. Una persona
celosa es aprensiva y sospecha de sus rivales. Esta
tentación se le presentó a Moisés por medio de su
leal y fiel colega. «Eldad y Medad profetizan en el
campamento —dijo Josué—. Señor mío, Moisés, im­
pídelos» (Nm. 11:26, 27). Eran dos hombres que ha­
bía escogido Moisés para ayudarle y habían empe­
zado a profetizar, y los seguidores de Moisés esta­
ban celosos porque ellos estaban usurpando las pre­
rrogativas proféticas de Moisés y su prestigio esta­
ba siendo desafiado. Pero el hom bre que había ha­
blado con Dios cara a cara no dio ningún lugar a la
envidia ni a los celos porque tenía una naturaleza
generosa. Estas cosas podían dejarse con Dios quien
les había llamado.
«¿Tienes tú celos por mí? —fue su contestación—.
Ojalá todo el pueblo de Jehová fuese profeta» (v. 29).
El líder que sólo es celoso por la gloria de Dios no
tiene que preocuparse por su propio prestigio y pre­
rrogativas. Están seguras en las manos de Dios.

LA POPULARIDAD
El culto a las personalidades no se reserva sólo
para el comunismo. Alzó su cabeza durante los días
1. The Reaper, julio, 1942, p. 96.

180
de Pablo en la iglesia de Corinto y está con nosotros
hoy. Siempre habrá los ^ u e im prudentem ente se
aferran a un líder espiritual y que exaltan a uno
más que a otro.
Esta práctica era muy común en Corinto y fue el
motivo de que Pablo escribiese: Porque cuando uno
dice: "Yo soy de Pablo”, y otro: "Yo soy de Apolo”,
¿no sois simples hom bres? ¿Qué, pues, es Apolo?
Y ¿qué es Pablo? Siervos m ediante los cuales voso­
tros habéis creído conforme el Señor dio oportuni­
dad a cada quien. Yo plantó, Apolo regó, pero Dios
producía el crecim iento... Porque nosotros somos
colaboradores de Dios» (1.a Co. 3:4-6, 9, LBA).
Una adhesión exagerada a los líderes de la iglesia
es una m uestra de inmadurez y carnalidad y aceptar
esta adhesión es evidencia de la flaqueza misma de
un líder. Pablo lo repudió porque le ofendía. No es
malo ser amado y tenido en gran estima por los que
uno ha querido servir, pero siem pre hay ese peligro
de que el amor debido al M aestro se dem uestre
equivocadamente al siervo. A un líder espiritual se
le debe de tener «en mucha estima y am or por cau­
sa de su obra» (1.a Ts. 5:13), pero esta estim a no debe
degenerar en adulación.
Un líder es verdaderam ente eficaz cuando con­
sigue que sus seguidores se aferren a Cristo más
que él mismo. Puede y debe anim arse al ver que su
m inisterio ha sido fructífero y apreciado, pero debe
en todo momento rechazar convertirse en el ídolo.
¿Qué líder o predicador no desea ser popular
con su congregación? No hay virtud alguna en ser
impopular pero la popularidad puede ser obtenida a
un precio demasiado alto. Jesús lo expresó clarísi-
mamente al decir: «Bienaventurados sois cuando por
mi causa os vituperen y os persigan, y digan toda
clase de mal contra vosotros mintiendo» y «¡Ay de

181
r
vosotros cuando todos los hom bres hablen bien de
T Le dijo a uno que le había amonestado acerca
vosotros!» (Mt. 5:11, Lc. 6:26).
El obispo Stephen Neill dijo lo siguiente en un
discurso pronunciado ante estudiantes de teología:
La popularidad es un estado espiritual de los más
peligrosos imaginables, porque lleva fácilmente al
orgullo espiritual que ahoga a los hombres en la
perdición. Es un síntoma que debe mirarse con
ansiedad y cuidado porque demasiadas veces se
ha comprado a un precio demasiado alto. El pre­
cio de hacer concesiones al mundo.2
Los peligros de la popularidad siem pre enfren­
taban a Spurgeon en su m inisterio tan único.
El éxito expone a un hombre a la presión de la
gente y le tienta a tratar de retener sus adelantos
en la obra con métodos y prácticas carnales. Le
empuja a dejarse dirigir por las demandas dicta­
toriales de estar constantemente en expansión. El
éxito puede subirse a la cabeza si no me acuerdo
de que es Dios quien realiza la obra. El puede
hacer que continúe sin mi ayuda usando a otros.
Ésto hace que me vea en perspectiva.3
No im porta donde iba, George Whitefield era
inmensamente popular. Pero llegó a cansarse de su
propia popularidad, y a menudo envidiaba al hom bre
que podía entrar en el restaurante y escoger su co­
m ida sin que nadie se fijase en su presencia. Pero
no siempre había sentido así. En los prim eros días
de su carrera dijo que le m ortificaba ser despreciado
y era peor que la m uerte pensar que alguien se
riese de él. «Pero he visto lo suficiente de la popu­
laridad para estar enfermo de ella», declaró.
2. The Record, 28 marzo, 1947, p. 161.
3. H. Thielecke, Encounter w ith Spurgeon.
182
de los peligros de la popularidad:
Os lo agradezco de todo corazón. Que Dios os dé
la recompensa por velar por mi alma; y acerca
de lo que dicen mis enemigos, yo conozco peores
cosas acerca de mí mismo.4
LA INFALIBILIDAD
Ser espiritual no es ser infalible. El hecho de
que una persona tenga al Espíritu Santo morando en
él sin duda hará que se equivoque menos que el
que no lo tiene, pero como aún está en la carne no
es infalible. Aun los apóstoles que habían sido lla­
mados y escogidos por Dios y estaban llenos del Es­
píritu Santo, se equivocaban y tenían que ser corre­
gidos por Dios.
El líder que conoce a Dios y probablem ente le
conoce más de cerca que sus colegas, puede incons­
cientem ente caer en esta tram pa. Porque su juicio
ha m ostrado ser m ás acertado que los demás porque
ha orado, m editado y luchado con el problema más
encarecidamente que los demás, es difícil conceder la
posibilidad de un error y someterse al juicio de sus
compañeros. Debe ser un hom bre de convicciones y
debe estar preparado a luchar por lo que cree, pero
eso es distinto a asum ir que es virtualm ente infali­
ble. El estar dispuesto a aceptar la posibilidad de
error en sus, decisiones y diferir a favor del juicio de
los demás, en realidad no disminuye sino que aumen­
ta la propia influencia. Resulta extraño, pero no me­
nos cierto, que una actitud de infalibilidad puede
coexistir con una hum ildad genuina y sincera en
otras áreas de la vida.
4. J. R. Andrews, George W hitefield, p. 412.
183
EL SER INDISPENSABLE
Muchos que han tenido grandes influencias caen
ante la tentación de pensar que son irreemplazables
y que no deben renunciar jam ás a su cargo o respon­
sabilidad. Se aferran a la autoridad mucho después
de que debiera haber pasado a hom bres más jóvenes.
En ninguna esfera prevalece esta tendencia más que
en la obra cristiana. El avance es aplazado por varios
años porque hom bres con buena voluntad pero que
están envejeciendo se niegan a abandonar los cargos
e insisten en guardar las riendas en sus manos ya
en decadencia. El autor conoció a un buen cristiano
de noventa años de edad que aún seguía como el en­
cargado de la escuela dominical de una iglesia en una
ciudad. Y no era porque no había hom bres más
jóvenes. Aparentemente no había hom bres en la
iglesia con suficiente valor para enfrentarse a la
situación y actuar con realismo. Es una pena que
algunas personas aunque con buena intención, ani­
m an a otros a considerarse indispensables y al
envejecer llegamos progresivamente a ser incapaces
de asesorar nuestras contribuciones objetivamente.
El misionero, al hacerse indispensable, le ha
causado a la iglesia que él mismo ha formado un
daño enorme. Desde los prim eros días debe haberse
estudiado la m anera de perm anecer en segundo pla­
no y entrenar a hom bres espirituales que podrían
asum ir la responsabilidad de la obra lo más pronto
posible.

JUBILO Y DEPRESION
En toda obra de Dios es inevitable tener días de
desaliento y frustración tanto como otros de aliento
y de proezas. El líder se encuentra ante el peligro
de ya deprim irse demasiado y a estar engreído o

184
exaltado en demasía. Tampoco es fácil encontrar el
punto medio entre los dos.
Los setenta discípulos volvieron de su misión
muy animados y triunfantes debido a su éxito. Jesu­
cristo muy pronto les amonestó acerca de esta reac­
ción natural pero peligrosa. «Pero no os regocijéis
de que los espíritus se os sujetan, sino regocijaos
de que vuestros nom bres están escritos en los cie­
los» (Lc. 10:20). El dirigió su atención a la suerte
que corrió Lucifer al dejar que se le subiese a la
cabeza el privilegio de ser el querubín protector: «Yo
veía a Satanás caer del cielo como un rayo» (Lc.
10:18, v. 77).
Después del dram a en el m onte Carmelo Elias
experimentó una depresión tan aguda que deseaba
morir. El Señor corrigió esta reacción m orbosa de
autocompasión de m anera muy prosaica. No trató de
cambiarle espiritualm ente ni m ostrarle su error in­
mediatamente. Sólo hizo que durmiese dos veces un
sueño muy largo y que comiese dos comidas. Sólo
entonces empezó a m ostrarle su problem a espiritual,
una lección de valor perm anente. Dios le m ostró a
Elias que no existía base alguna para su desconsue­
lo. Aún quedaban siete mil de sus com patriotas que
nunca se habían arrodillado frente a Baal. Al huir
había negado a la nación el liderazgo que desespe­
radam ente necesitaba.
Ser realistas es enfrentarnos al hecho de que
a todos nuestros ideales y planes para la obra de
Dios se realizarán. Algunos ídolos queridos demues­
tran tener pies de barro. Algunas personas sobre
las cuales nos apoyamos resultarán ser cañas ro­
tas. Aun un liderazgo que ha sido profundam ente
eficaz y lleno de sacrificios algunas veces será desa­
fiado. Pero el líder espiritual m aduro sabrá discer­
nir el verdadero origen de la depresión y desalien­
tos, y obrará en consecuencia.

185
 La mayoría de la gente que conoció al Dr. F. B.
Meyer no tendría la menor duda en asegurar que
era una persona muy optimista siempre viendo el
lado bueno de las cosas, siempre con esperanzas,
siempre con vigor, siempre seguro del triunfo fi­
nal de lo bueno sobre lo malo. Estaría en lo cier­
to. Su esperanza inspiraba y deleitaba. Sin embar­
go, era un hombre tan inteligente, pensativo, ana­
lizador de la humanidad y en sí era tan humano,
que una y otra vez le asaltaba una perspectiva
pesimista de la vida. A veces se hundía hasta las
más profundas depresiones humanas. Había visto
demasiadas veces y demasiado claro el lado peor
de la vida para no entristecerse y volverse pesi­
mista de vez en cuando.5

E ra un hom bre igual a todos pero no se dejaba

controlar por el pesimismo mucho tiempo.
Existe una depresión distinta a ésta que C. H.
Spurgeon menciona en su sermón «Los desvaneci­
mientos del ministro»:
Antes de realizar una gran proeza, algo de depre­
sión es inevitable... Tal era mi experiencia cuan­
do por primera vez fui pastor en Londres. El he­
cho de tener tanto éxito me asustaba y el pensar
en la carrera que se abría delante de mí en vez de
alegrarme me lanzaba a una profunda depresión
donde me encontraba miserable y donde no había
lugar para ninguna gloria in excelsis. ¿Quién era
yo para ser el líder de tan grande multitud? Pen­
saba en huir a un pueblo escondido, o emigrar a
América y encontrarme un pequeño nido solitario
en los bosques más lejanos donde me sentiría su­
ficiente para las cosas que se me exigían. Era en
el preciso momento en que se abría la cortina pa­
ra poner en escena el trabajo que me correspon­
día en esta vida, y me espantaba pensar en lo que

5. W. Y. Fullerton, F. B. Meyer, p. 172.

186
 vería. E spero que no fue falta de fe pero sí sentí
tem or y m e llenaba un sentim iento de incapaci­
dad personal... E sta depresión viene sobre mí
cuando el Señor me está p reparando p a ra una
bendición m ás am plia en m i m inisterio .6

Hay veces cuando todo va bien, aun durante tem ­

poradas enteras. Nuestras metas son realizadas, los
planes son colmados por el éxito, el Espíritu Santo
obra, las almas son salvadas y los santos bendeci­
dos. Durante estos momentos el líder m aduro sabe
dónde debe colocar la corona del éxito. Cuando Ro­
bert Murray McCheyne experimentaba momentos de
bendición en su ministerio, al regresar a casa se arro­
dillaba y simbólicamente colocaba la corona de la
victoria donde correspondía estar: sobre la frente
del Señor. Esta práctica le ayudaba a salvarse del
peligro de la arrogancia o de adjudicarse a sí mismo
la gloria que pertenecía sólo a Dios.
Samuel Chadwick resumió la actitud sabia ante
este peligro diciendo: «Si tienes éxito no cantes vic­
toria. Si eres derrotado no debes refunfuñar».7

¿PROFETA 0 LIDER?
A veces surge un conflicto entre dos tipos de
m inisterios aun cuando el hom bre esté capacitado
para ambos. Por ejemplo, un predicador que se des­
taca por su liderazgo puede llegar al punto en el mi­
nisterio de su iglesia u organización en que debe
escoger entre ser un líder popular o un profeta no
popular.
Este fue el dilema del Dr. A. C. Dixon, pastor de
la Moody Church en Chicago y tam bién del Taber­
náculo de Spurgeon, en Londres:

6. H. Thielecke, Encounter w ith Spurgeon, p. 219.

7. N. G. Dunning, Samuel Chadwick, p. 206.

187
 Todo predicador debe ser primeramente un profeta
de Dios predicando lo que Este le indica, sin tener
en cuenta los resultados. Cuando se da cuenta de
que es un líder en su propia iglesia o denomina­
ción, se encuentra con una crisis en su propio mi­
nisterio. Ahora ha de escoger entre dos caminos:
ser un profeta de Dios o un líder entre los hom­
bres.
Si intenta ser un profeta y un líder, probablemen­
te fallará en los dos campos. Si decide ser pro­
feta en lo posible sin perder su liderazgo, llega a
ser un diplomático y cesa de ser un profeta en sí.
Si decide mantener su puesto de liderazgo a toda
costa, fácilmente caerá al nivel de político que
tiene que mover los hilos con vistas a ganar o re­
tener una posición.8
Sinceramente no creo que haya una distinción tan
clara entre los dos, como lo sugiere el Dr. Dixon. No
creo que haya una dicotomía entre los dos ni que
necesariamente se excluyan m utuam ente. Pero sí es
fácil que se desarrolle una situación en que uno tie­
ne que escoger entre el m inisterio espiritual y un
liderazgo que puede frenarle en el desarrollo eficaz
del m inisterio profético. Allí es donde radica el pe­
ligro.
El Dr. Reuben Torrey que fue usado por Dios al
principio de este siglo para traer un avivamiento a
la m itad del mundo, se enfrentó a este mismo pe­
ligro. El Dr. Dixon escribió acerca de él:
Los miles que han escuchado al Dr. Torrey cono­
cen al hombre y a su mensaje. El ama la Biblia
creyendo que es la Palabra infalible de Dios, y la
predica con un fervor que proviene de una con­
vicción ardorosa y enérgica. Nunca tiene que tran­
8. H. C. Dixon, A. C. Dixon, p. 277.
188
sigir ni hacer concesiones. El ha escogido ser un
profeta de Dios en vez de ser sólo un líder da
hombres, y ese es el secreto de su poder con Dios
y con los hombres.9
EL SER DESCALIFICADO
Aun Pablo con su historial de sacrificios y de
enormes éxitos en el servicio del Señor tenía gran
inquietud en su corazón y sano tem or de ser repro­
bado aun después de haber predicado a otros (1.a Co.
9:27). Para él era un desafío, una advertencia cons­
tante, y debe serlo tam bién para todos aquellos a
quienes han sido encomendadas responsabilidades
espirituales. Los elevados logro y la experiencia ad­
quirida no engendraron en Pablo complacencia ni
satisfacción. Tampoco se consideraba inmune a la
posibilidad de ser descalificado después de una vida
de abnegado servicio.
La palabra que es traducida «eliminado» en 1.a
Corintios 9:27 (versión '60), es usada en referencia
a los metales. Describe lo que ha sido rechazado des­
pués de haber sido probado y resultar insuficiente.
Sugiere algo que ha sido expulsado después de la
prueba y examen por no llegar al nivel de perfección
establecido y requerido. Está claro en el contexto
que Pablo tiene en mente ser rechazado al momento
de ganar el premio, no el ser impedido de correr. El
no ganará si no cumple con todas las normas de la
carrera.
Pablo parece considerarse tanto com petidor como
heraldo. Era privilegio del heraldo anunciar las re­
glas para los juegos y nom brar a los que competirían.
La palabra «predicar» se deriva del verbo «procla­
mar» o «ser 'heraldo». Después de que él mismo
9. Ibid., p. 158.
189
sirviese de heraldo invitando a otros a entrar en la
competición, Pablo tem ía no poder superar las mis­
mas cosas que los demás. En ese caso sería aún m a­
yor la desgracia porque había tenido antes la posi­
ción exaltada de heraldo.
Se debe notar que la posibilidad de fallar provie­
ne del cuerpo y por eso Pablo golpea su cuerpo y lo
pone en servidumbre, o sea, practica una dura auto­
disciplina. Charles Hodge afirma que en las Escritu­
ras, «el cuerpo, siendo en parte el asiento y órgano
del pecado, es usado para nuestra naturaleza peca­
minosa entera. No era m eram ente su naturaleza sen­
sual lo que Pablo se esforzaba en poner en servi­
dum bre, sino todas las tendencias y pasiones malig­
nas de su corazón».10
Pablo concebía la respuesta a este peligro cons­
tante no en el dominio de la doctrina ni la ética, sino
en el terreno de lo físico. La palabra templanza sig­
nifica moderación, autodominio, no ascetismo ni in­
dulgencia. No estaba dispuesto a dejar que su cuer­
po fuera el dueño ni en cuanto al apetito, ni en una
indulgencia negligente. La frase «lo pongo en servi­
dumbre» pinta el cuadro de un general victorioso en
su desfile triunfal al volver de la batalla trayendo
presos a los que ha conquistado siendo ahora sus
esclavos. A. S. Way traduce este versículo de esta
forma: «Yo abofeteo mi naturaleza hum ana y la tra­
to como mi esclava, no como mi maestro».

10. Charles Hodge, Prim era Corintios, p. 156.

190
 20
U líder ejemplar, Itehenlas
H allamos uno de los ejem plos bíblicos más no­
tables de liderazgo autoritativo e inspirador en la
vida de Nehemías. Algunas veces sus métodos pa­
recían demasiado enérgicos pero fue usado por Dios
para, a corto plazo, llevar a cabo reform as especta­
culares en la vida de su nación. Un análisis de su
personalidad y sus métodos nos dem uestra que los
cauces de acción que escogió fueron efectivos úni­
camente en base a la calidad de su propio carácter.

SU CARACTER
La prim era impresión que recibimos de su relato
es "que era un hom bre de oración. Su prim era reac­
ción al oír de la situación lam entable de Jerusalén
fue dirigirse a Dios en oración. Esto dem uestra que
no era un extraño frente al Trono de la Gracia. A
través de todo el libro vemos muchos ejemplos de
sus exclamaciones de oración. Para él, la oración no
era sólo un ejercicio dejado para ciertas tem pora­
das, sino una parte integral de su vida diaria y de

191
su trabajo (1:4, 6; 2:4; 4:4, 9; 5:19; 6:14; 13:14, 22,
29).
Demostró valor al enfrentarse con grandes peli­
gros. «Entonces dije: ¿Un hom bre como yo ha de
huir? ¿Y quién, que fuera como yo, entraría al tem ­
plo para salvarse la vida? No entraré» (6:11). Es'ta
demostración de firmeza y falta de tem or haría mu­
cho para levantar la m oral del pueblo desanimado.
M anifestaba una preocupación auténtica y since­
ra para el bienestar de su pueblo. Una preocupación
tan obvia que aun sus adversarios com entaron acer­
ca de ello. «Pero oyéndolo Sanbalat horonita y To­
bías el siervo amonita, les disgustó en extremo que
viniese alguno para procurar el bien de los hijos de
Israel» (2:10). La expresión de esta preocupación
era ayunar y llorar (1:4-6). Nehemías se identificó
con su pueblo no sólo en su dolor sino en sus peca­
dos «y confieso los pecados de los hijos de Israel que
hemos cometido contra ti; sí, yo y la casa de mi pa­
dre hemos pecado» (1:6).
Demostró previsión y prudencia. Cuando recibió
la atención favorable del rey, le pidió cartas para
los gobernadores de los territorios por los cuales él
tendría que viajar. No sólo se preocupó del viaje sino
del trabajo que le esperaba en Jerusálén, y le pidió
cartas para el guardián del bosque del rey a fin de
obtener madera para «enmaderar las puertas del pa­
lacio de la casa, y para el muro de la ciudad» (2:8),
Nehemías era prevenido y pensaba bien las cosas.
También demostró cautela en sus actividades ven­
turosas. Cuando llegó a Jerusalén no se precipitó a
empezar su obra. «Llegué, pues, a Jerusalén, y des­
pués de estar allí tres días...» (2:11). Sólo después
de este lapso de tiempo en que estudia y examina
la situación, se perm ite actuar. Y aun entonces su
cauela le hace callar el verdadero propósito que le

192
ha traído. Incluso su examen de las m urallas fue
hecho en la oscuridad de la noche.
Nehemías era esencialmente un hom bre de deci­
siones claras. No posponía cuando era tiempo de ac­
tuar. La dilación no encontraba lugar en su natura­
leza enérgica.
Poseía tam bién la facultad de valorar los senti­
mientos ajenos. Estaba dispuesto a escuchar los pro­
blemas y quejas de la gente. Simpatizaba con ellos y
les entendía. Cuando podía intentaba rem ediar la si­
tuación (4:10-12; 5:1-5). Un líder dijo una vez acerca
de un subordinado suyo: «¡No le iba a dejar llorar
sobre mi hombro!» ¡Pero eso es exactamente lo que
debe hacer un líder!
Las acciones y decisiones de Nehemías se carac­
terizaron por una imparcialidad estricta. Dispensaba
igual trato a todos. Nadie era su preferido. Los no­
bles y dirigentes recibían su censura cuando se lo
merecían tanto como a la gente común. «Entonces
lo medité, y reprendí a los nobles y a los oficiales...
Y convoqué contra ellos una gran asamblea» (5:7).
El se enfrentaba con sus problem as en su as­
pecto espiritual pero tam bién era realista. «Enton­
ces oramos a nuestro Dios, y ...pusim os guarda
contra ellos de día y de noche» (4:9).
Al aceptar la responsabilidad no intentaba evadir
las implicaciones más gravosas sino que estaba pre­
parado para llevar a cabo el encargo con todas las
dificultades, hasta term inarlo con éxito.
Nehemías demostró ser un hom bre lleno de vigor
para la administración, con calma en las crisis, sin
tem or frente al peligro, valeroso al tom ar las deci­
siones, esmerado en la organización, desinteresado
en el liderazgo, perseverando ante la oposición, re­
suelto y firme ante las amenazas, atento a las intri­
gas, un líder que ganó y retuvo la confianza de sus
seguidores.

193
SUS METODOS
Elevaba el ánimo de sus seguidores y colegas. Es­
ta es una función im portante de un líder responsa­
ble. Lo conseguía estimulando su fe y dirigiendo sus
pensam ientos a la grandeza y fidelidad de Dios, en
vez de pensar siempre en la m agnitud de sus proble­
mas. A través del pasaje vemos aseveraciones como
éstas:
El Dios de los cielos, El nos prosperará (2:20).
No temáis delante de ellos, acordaos del Señor
grande y temible (4:14).
Nuestro Dios peleará por nosotros (4:20).
El gozo de Jehová es vuestra fuerza (8:10).
La fe engendra fe. El pesimismo engendra la fal­
ta de fe. La responsabilidad más grande de un líder
espiritual es fom entar la fe de sus colegas.
Era generoso al repartir aprecio y dar aliento. Al
llegar Nehemías encontró a un pueblo desalentado y
desmoralizado. Su prim er propósito era im partir es­
peranza y luego buscar cooperación. Lo consiguió
contándoles cómo la mano de Dios había estado con
él hasta entonces y compartiendo su visión y gran
confianza en Dios. «Entonces les declaré cómo la
mano de mi Dios había sido buena sobre mí, y asi­
mismo las palabras que el rey me había dicho. Y
dijeron: Levantémonos y edifiquemos. Así esforza­
ron sus manos para bien» (2:18).
También tenía que corregir las faltas y los fallos
pero lo im portante era la m anera en que lo hacía. Ne­
hemías tenía la capacidad de corregir de una manera
que inspiraba al pueblo a hacerlo m ejor. Aún más,
su disciplina firme y fiel le ganó la continuada con­
fianza del pueblo y estableció aún más su autoridad.
Se enfrentó sin tardar a las posibles causas de
debilitamiento. Consideremos dos casos típicos que
nos son relatados.

194
 E l pueblo estaba desanimado a causa del cansan­
cio y de los obstáculos (4:10-16). Estaban completa­
m ente agotados; los escombros acumulados les im­
pedían progresar en su trabajo; sus adversarios les
estaban intimidando. ¿Cuál fue la respuesta de Ne­
hemías? Dirigió sus pensamientos a Dios. Se preocu­
pó de que todos estuviesen bien armados. Los rea-
grupó y colocó en puntos estratégicos. Utilizó la fuer­
za de la unidad familiar. Puso la m itad de ellos a
trab ajar m ientras la otra descansaba y se defendía.
El pueblo se animó al ver que su líder entendía
sus problemas y se estaba enfrentando a ellos, tra ­
tando de solucionarlos.
En el segundo caso el pueblo estaba desilusiona­
do por la avaricia y falta de compasión de sus herma­
nos ricos (5:1-5). Sus tierras estaban empeñadas y
algunos de sus hijos habían sido vendidos como es­
clavos. «Y no tenemos posibilidad de rescatarles
porque nuestras tierras y nuestras viñas son de
otros.» No hay nada que afecte más a la m oral de un
pueblo que el bienestar de sus hijos.
Otra vez vemos un gran ejemplo en lo que hizo
Nehemías. Escuchó con atención sus quejas y sim­
patizó con el dilema en que se encontraban. Repren­
dió a los nobles e hizo que se avergonzasen de su
falta de compasión al exigir interés de sus compa­
triotas (5:7). Contrastó sus acciones con su propio
altruism o (5:14). Les pidió una restitución inmedia­
ta (5:11). Tan buen resultado tuvo que le contesta­
ron: «Lo devolveremos, y nada les demandaremos,
harem os así como tú dices» (5:12).
Nehemías restauró la autoridad de la Palabra de
Dios (8:1-8). Las reformas que había empezado hu­
biesen sido imposibles a no ser por esto. El hacía
cum plir las normas de la Palabra de Dios, y esto im­
partía autoridad espiritual a sus acciones.

195
 También ordenó la restauración de la fiesta de los
tabernáculos que no se había observado desde los
días de Josué (8:14). El pueblo se gozó con esta
semana de fiesta y descanso que tanto necesitaban.
La lectura de las Escrituras produjo arrepentim ien­
to y confesión de pecados por parte del pueblo y de
los sacerdotes (9:3-5). Quitaron del templo los sacri­
legos muebles de la casa de Tobías (13:4-9). Hizo
volver los utensilios a la casa de Dios y se empeza­
ron a traer los diezmos y las ofrendas a las tesore­
rías (13:5). El descanso del sábado era obligatorio
otra vez (13:15), el casarse con extranjeros de las
naciones que les rodeaban fue prohibido (13:23-25);
y se efectuó una separación entre Israel y los demás
pueblos (13:30).
Era diestro en la organización. Antes de hacer
sus planes llevó a cabo una cuidadosa investigación
y analizó con objetividad la situación (2:11-16). Hizo
recuento del personal disponible. No dejaba a un
lado el laborioso trabajo de planificación. A cada
grupo fue encomendada una responsabilidad espe­
cífica y clara. Concedió adecuado reconocimiento a
los líderes subordinados, mencionándoles por nom­
bre y al lugar donde cada uno trabajaba. Les inculcó
la sensación de que no eran sólo una parte insigni­
ficante de una gran máquina. También delegaba sa­
biam ente las responsabilidades. «Manda a mi herm a­
no Hananí, y a Hananías, jefe de la fortaleza de Je­
rusalén» (7:2). Así daba a otros hom bres hábiles la
oportunidad de desarrollar sus dotes de liderazgo.
Era muy exigente con los que escogía como sus ayu­
dantes. «Porque éste era varón de verdad y te­
meroso de Dios, más que muchos» (7:2).
Su liderazgo tam bién quedó demostrado en su
actitud hacia la oposición organizada, el cual se ma­
nifestó en una gran variedad de formas: insulto, in­
directas, infiltración, intimidación e intriga. Se re­

196
T
quería una guía sabia y resuelta para gobernar y lle­
var el curso seguro entre corrientes tan inseguras y
turbulentas.
Otra vez su prim er recurso fue la oración. «En­
tonces oramos a nuestro Dios» (4:9). Cuando podía
hacerlo ignoraba a sus adversario. Con resolución se
negaba a dejarse desviar de su labor principal, pero
al mismo tiempo tom aba todas las precauciones po­
sibles (4:16). Más im portante que todo, nunca dejó
de tener una fe indiscutible en Dios (4:20).
La consecución del objetivo constituye la prueba
final de un líder espiritual. En el caso de Nehemías,
no existe la m enor duda de su éxito.
«Fue terminado, pues, el muro» (6:15).

197
 lililí! ii nomines propios
Addison, J., 121
Arnold, M., 123
Azariah, Obispo, 50
Bacon, F.. 117, 120, 121
Barclay, W., 45, 78
Barnhouse, D. G., 55
Barton, B., 131
Beecher, L., 165
Bengel, J., 43
Benson, Arzobispo, 146
Bonhoeffer, D., 45
Booth, W., 166
Borrow, J. 124
Bounds, E. M., 105
Brengle, S. L„ 15, 20, 39, 71,
123, 130, 136
Browning, R., 63, 123
Bruce, A. B., 141
Buchman, F., 173
Bunyan, J., 121
Butler, Obispo, 77
Buxton, B., 58
Carey, G., 18, 61, 67, 83, 124
Carmichael, A. W., 56, 132
Chadwick, S., 58, 94, 187
Churchill, W., 22
Clear, C., 123
Cochrane, T., 57
Cooper, R. W., 124
Cowman, C. E., 61, 67, 84, 131
Crisóstomo, J., 78
Cromwell, O., 9
De Gaulle, C., 81.
Dickens, C., 121
Disraeli, B., 122
Dixon, A. C., 187, 188
Finney, C. G., 122
Fletcher, J., 41
Flint, A. J„ 153
Francisco de Asís, San, 27
Froude, J. A., 154
Geddie, J., 29
Gordon, A. J., 79
Gordon, C., 23
Gordon, E., 79
Gordon, S. D., 15
Grant, U., 127
199
Hallet, F. J., 75 Moody, D. L„ 157
Hendriksen, W., 44 Morrison, R.. 72
Hill, R-, 41 Mott, J. R., 23, 28, 30, 81, 150,
Hitler, A., 122 159
Hobbes, 123 Mowll, H. W. K„ 63
Hodge, C., 190 Mowll, Mrs. H. W. K., 145
Hogg, Q., 129 Mueller, G., 103
Holden, J. S., 112
Hoste, D. E., 24, 65, 79, 132, Neill, S., 12, 50, 171, 182
139, 142, 144, 157 Newbigin, L., 171
Hsi, Pastor, 84 Nicoll, W. R„ 124
Jaffray, R. A., 81 Nightingale, F., 57
Norrish, A. E., 75
James, P. W., 60
James, W., 107
Johnson, S., 73 Ockenga, H. J., 120
Jowett, J. H., 49, 97, 107 Ormrod, M., 125
Judson, A., 18, 53, 124 Onossander, 45

Keats, 124 Pierson, A. T.p 88

Kemp, J. W., 124
Kent, H. A., 39
Law, W., 71
Li Hung Chang, 23
Liddell, G., 17
Lincoln, A., 127
Livingstone, D., 67, 110
Lutero, M., 18, 53, 68, 69, 77,
95, 169
Macauley, Lord, 86
McCheyne, R. M„ 135, 187
Mclntyre, D. M., 96
MacKay, J. A., 141
McKinley, W., 61
Maclaren, A., 153
Martyn, H., 61
Mantle, J. G.f 137
Masseo, 27
Meyer, F. B., 114, 186
Meyers, F. W. H., 134
Michelangelo, 107
Milton, J., 121
Mitchell, F., 57, 136, 140
Montgomery, Lord, 22, 23, 28,
66, 141
Pope, A., 125
Rees, P. S., 49
Richelieu, Cardinal, 86
Robertson, F. W., 76, 77
Robinson, J. A. T., 122
Roosevelt, T., 64
Sangster, W. E., 18, 26, 115,
163
Shakespeare, W., 9, 123
Shelley, P. B., 124
Simpson, A. B., 61, 80, 138,
159, 168
Slessor, M., 110
Smith, G. A., 85
Southey, R., 126
Speer, R. E., 146
Spurgeon, C. H„ 74, 82, 126,
182, 186
Stevenson, R. L., 144, 179
Strachen, K., 75, 76
Strachey, L., 57
Strickland, A., 74
Studd, C. T., 124, 174
Stuper, P., 159

200
Taylor, J. H., 54, 78, 80, 101, Warneck, G., 54
124, 132, 139, 142-144, 152 Way, A. S., 190
Taylor, Jeremy, 38 Webster, D., 64, 123
Tennyson, A., 123 Wesley, J., 18, 39, 41, 86, 114,
Thayer, 91 119, 166
Thielecke, H., 74 Westcott, B. F., 59
Thompson, R. E., 33 Whateley, Arzobispo, 73
Thornton, D. M., 62, 75, 135, Whitefield, G., 58, 182
174 Whitman, W., 127
Torrey, R. A., 188 Williams, C. B., 51
Tozer, A. W., 25, 81, 92, 119, Wolsey, Cardinal, 9
121, 134, 143 Wilberforce, 76
Trench, R. C., 40
Truett, G. W., 60
Truman, H., 23 Yates, C., 127
Tyndale, G., 118
Zinzendorf, Conde N., 15
Vaughan, C. J., 93 Zwemer, S. M., 131

201
 Inte le personajes liliin u
Aarón, 155, 156 Juan, 13, 21, 78
Abraham, 66 Judas, 49, 78, 98, 100
Baruc, 11 Lot, 66
Bernabé, 90, 113
Marcos, 78
Coré, 156 Miriam, 154-156
Cornelio, 90 Moisés, 18, 25, 60, 66, 107, 142,
145, 146, 149-152, 154-156, 159-
David, 18, 25, 80, 82, 166 162, 166, 167, 180
Elias, 146, 185 Nehemías, 84, 85, 191-197
Elíseo, 146
Enoc, 133 Pablo, 9-11, 25, 36, 40, 44, 45,
Esteban, 89 50, 71, 77, 78, 80-82, 90, 91,
Ezequías, 70 97, 98, 108, 113, 117, 118, 131,
133, 142-144, 170, 172, 173,
Faraón, 149 181, 189, 190
Felipe, 89, 90, 113 Pedro, 46-52, 62, 65, 78, 82, 89,
90, 100, 153, 154
Gad, 83
Gedeón, 18 Rubén, 83
Isaías, 166 Santiago, 13, 21
Saulo, 89, 90, 113
Jacob, 83, 104 Senaquerib, 70
Jeremías, 11
Jetro, 159-162 Timoteo, 43, 44, 50, 117, 172,
Jonás, 133 173
Josué, 83, 142, 145, 166, 167, Tito, 172
196 Tomás, 78

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OTROS LIBROS DE:
Publicaciones Portavoz Evangélico

MARCHANDO HACIA LA
MADUREZ ESPIRITUAL J. Dwight Pentecost
Este libro combina en su contenido cuatro aspectos
fundamentales de la vida cristiana: la comunión, la
conducta, el conflicto y la madurez espiritual. Cada
uno de estos temas está compaginado hábilmente
con una serie de capítulos que nos deleitan con la
presentación de un tesoro de gran riqueza espiritual,
tanto en el conocimiento bíblico como en su apli­
cación a la práctica de la vida cristiana. (386 pá­
ginas.)

FUNDAMENTOS CRISTIANOS Gerald B. Stanton

Sin unos fundamentos sólidos, un edificio no puede
sostener las adversidades del tiempo. Así es con el
nuevo creyente. A él le hacen falta unos «fundamen­
tos cristianos» para llevarle de la experiencia inicial
de la salvación a una vida de plena madurez y
comunión con Dios. Algunos de estos «fundamen­
tos» expuestos en este libro son: la seguridad de la
salvación, métodos de estudio bíblico, la necesidad
de aprender de memoria la Palabra de Dios, la ora­
ción y el testimonio personal. Todo conducirá al
creyente a vivir una vida más abundante en el Espí­
ritu Santo. (208 páginas.)

HABLA EL ANTIGUO
TESTAMENTO Samuel J. Schultz
Una obra necesaria para todo estudiante de la Biblia
que desea una introducción al estudio de los libros
del Antiguo Testamento, con sus costumbres, datos
históricos, mapas, etc. (420 páginas.)
SINTESIS DE
DOCTRINA BIBLICA Charles C. Ryrie
Este libro ofrece una síntesis de las doctrinas más
importantes de la Biblia. Los asuntos tratados in­
cluyen la importancia de la doctrina, lo que es la
doctrina, cómo es Dios, la inspiración de la Biblia,
Cristo, el Espíritu Santo, el mundo angelical, la na­
turaleza y la depravación del hombre, la salvación,
la iglesia, y lo que nos va a deparar el futuro.
(208 páginas.)

LA GRACIA DE DIOS Charles C. Ryrie

Un estudio de este tema es esencial para todo cre­
yente que quiera vivir una vida consagrada a Dios.
El autor habla del concepto y el desarrollo de la
gracia tanto en el Antiguo como en el Nuevo Tes­
tamento, la gracia soberana, y la vida bajo la gracia.
Además, el Dr. Ryrie contesta las preguntas: “¿Qué
es el legalismo?” y “¿Qué es libertad?” (160 pá­
ginas.)

EL DICTADOR DEL FUTURO

(Un estudio de las profecías del Anticristo)
(Prólogo de Emilio A. Nííñez) Evis L. Carballosa

Las predicciones bíblicas señalan la aparición en el

escenario de la Historia de un personaje con carisma
y poder del mismo Satanás. Dicho personaje será
“El Dictador del Futuro”, a quien la Biblia deno­
mina el Anticristo, el Hombre de Pecado, el Hijo
de Perdición, etc. Este libro expone, con objetividad
y sana exégesis bíblicas relacionadas con el origen,
la carrera y el fin del Anticristo. (80 páginas.)
GRANDES TEMAS BIBLICOS Lewis S. Chafer
Edición revisada por John Walvoord.
Un libro indispensable para cada estudiante de la
Biblia. 52 doctrinas claves de la Biblia sintetizadas
y explicadas. Un cuestionario sigue a cada capítu­
lo, y contiene un amplio índice de temas y textos
bíblicos. (450 páginas. 2.a edición.)

DANIEL Y EL REINO
MESIANICO Evis L. Carballosa
(Prólogo de Francisco Lacueva)
Un comentario exegético de uno de los libros de
la Biblia más difíciles de entender, escrito por un
erudito en la exposición bíblica. El libro de Daniel
se hace claro e inteligible en este comentario. (320
páginas.)

EL PROBLEMA QUE UNICAMENTE

DIOS PUDO RESOLVER Henry Bast
¿Cuál es «el» problema del ser humano? ¿Cuál es
«la» solución para remediarlo? ¿Cómo puede el
hombre conseguir paz, gozo y esperanza? Este libro
evangelístico, basado en unos estudios sobre el
libro de Romanos, da las respuestas a estas y otras
preguntas. (88 páginas.)

LA PALABRA INFALIBLE N. A. Woychuk

Muchas y graves acusaciones son levantadas por
voces extrañas contra la eterna Palabra de Dios.
El cristianismo no puede prevalecer cuando la au­
toridad de la Biblia es sovocada. La doctrina cris­
tiana no puede prosperar cuando la infalibilidad de
la Biblia es puesta en duda. He aquí un libro que
destaca la importancia de la Palabra de Dios en to­
dos sus aspectos. (80 páginas.)