UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA
Escuela de ingeniería de sistemas

LA QUINTA DISCIPLINA
ASIGNATURA:
Teoría General de Sistemas
INTEGRANTES:
 FLORES QUEZADA, Oliver Efraín
 LLAVE VERGARAY, José Alonso
 PAREDES VENTURA, Deivy Antony
 VACA PASTOR, Arnold Kevin
 VARGAS ZAVALETA, Erick Alfredo
DOCENTE:
ING. Camilo Suárez Rebaza
TRUJILLO, JUNIO - 2018
Contenido

PRIMERA PARTE: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA .................. 3

CAPITULO 1: DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO ................................................... 3
CAPITULO 2: ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? ............................... 4
CAPITULO 3: ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO
PENSAMIENTO?......................................................................................................................... 5
SEGUNDA PARTE: LA QUINTA DISCIPLINA CENTRALES, PIEDRA ANGULAR DE LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ...................................................................................................... 7
CAPÍTULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA .................................................................. 7
CAPÍTULO 5: UN CAMBIO DE ENFOQUE ................................................................................... 8
CAPÍTULO 6: CONFIGURACIONES NATURALES: Patrones que controlan acontecimientos .... 10
CAPÍTULO 7: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA ............................................................................ 11
CAPÍTULO 8: EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE .......................... 12
TERCERA PARTE: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE ............................................................................................................................... 13
CAPÍTULO 9: DOMINIO PERSONAL .......................................................................................... 13
CAPÍTULO 10: MODELOS MENTALES ...................................................................................... 15
CAPÍTULO 11: VISIÓN COMPARTIDA ....................................................................................... 16
CAPÍTULO 12: APRENDIZAJE EN EQUIPO ................................................................................ 17
CAPÍTULO 13: APERTURA ........................................................................................................ 19
CAPÍTULO 14: LOCALISMO ...................................................................................................... 21
CAPÍTULO 15: EL TIEMPO DE UN MANAGER........................................................................... 22
CAPÍTULO 16: FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA .......................... 23
CAPÍTULO 17: MICROMUNDO: LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.......... 24
CAPÍTULO 18: LA NUEVA FUNCION DEL LIDER........................................................................ 26
CAPÍTULO 19: UNA SEXTA DISCIPLINA .................................................................................... 27
CAPÍTULO 20: REESCRIBIENDO EL CODIGO ............................................................................. 28
CAPÍTULO: 21 LA TOTALIDAD INDIVISIBLE .............................................................................. 28
PRIMERA PARTE: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y
PUEDEN CAMBIARLA

CAPITULO 1: DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO

Nos relata cerca de cuáles son las herramientas que nos ayudarán a ver el mundo como un solo
sistema, desechando la idea que está dividido por problemas y fuerzas opuestas, pues así veremos
al mundo como uno sólo y donde de ahí nacerán organizaciones inteligentes.
Así llamarlas ya que ahí es donde las personas tienen un pensamiento de superación constante y
la búsqueda de un bienestar personal y colectivo por el bien de la organización, adoptando para
ella nuevas actitudes.
Para tener en claro la diferencia entre estas organizaciones independientes y las tradicionales, se
han estudiado particiones de disciplinas las cuales ayudaran a que una tradicional pueda
transformarse en una inteligente.
I. PENSAMIENTO SISTEMATICO:

Nos dice que debemos ver y analizar al sistema como un todo y no como la unión de varias partes.
Pretende esta disciplina convencer que todo elemento está unido a un mismo sistema.
Es así que cuando hay un problema en alguna parte de una organización, para solucionarlo no
debemos dejar que solo ese lado lo resuelva, sino verlo como un todo un problema general y así
lograr una mejor solución en donde las decisiones que tomen sean globales, pues al ser
individuales afectaría a todo el equipo.
II. DOMINIO PERSONAL:
Nos habla de tener la habilidad de poder aclarar y profundizar nuestra visión personal, pues así
veremos qué es lo mejor que podemos aportar y ser para la organización y llevarla a una mejora
constante.
La organización debe además promover actividades o actitudes que puedan motivar a todos los
integrantes del sistema a seguir esforzándose y logra una buena motivación pues gracias a ellos
los resultados van a ser mucho mejor que trabajar solo por hacerlo sin gusto.
III. MODELOS MENTALES:

Supuestos hondamientos arraigados que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar.
Se puede decir que los modelos mentales:
 Son simplificaciones del mundo real.
 Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente.
 Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas.
IV. CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Una organización no puede alcanzar el éxito o una que cierta grandeza si no se ha propuesto
metas, valores, y misione, estos elementos deben ser compartidos dentro de la organización.
Lo importante en esta disciplina es traducir la visión individual en una visión compartida
Para crear una visión compartida se necesita:
 Fomentar la visión personal: las visiones compartidas nacen de visiones personales.
 Dar tiempo para que surja la visión común: las verdaderas visiones comunes
evolucionan a medida que las personas participan y se comprometen.
 Visión sobre las ideas existentes del personal de la organización

CONJUNTOS DE PRINCIPIOS Y PRACTICAS RECTORAS:

Las prácticas son aquellas actividades en que los practicantes de la disciplina concentran el tiempo
y las energías. Constituyen el aspecto más evidente de toda disciplina, volviéndose automática y
actúa en tiempo real.
Los principios son aquellas teorías para justificar las practicas. Para los que inician son de gran
ayuda para comprender la disciplina y prácticas.
V. APRENDIZAJE EN EQUIPO:

Capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico
pensamiento conjunto.

QUINTA DISCIPLINA
Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría
y práctica
METANOIA UN CAMBIO DE ENFOQUE

Captar el significado más profundo de "aprendizaje", pues el aprendizaje también supone un

decisivo desplazamiento o tránsito mental.

CAPITULO 2: ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

De igual manera, la mayoría de las organizaciones “aprendan mal”. La manera en que las
empresas están diseñadas y administradas, la forma que asignan las tareas a sus colaboradores y
el modo en que son influidos para pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de
aprendizaje. Dichos problemas se cometen una y otra vez a pesar de los esfuerzos que hacen los
colaboradores brillantes y dedicados, desafortunadamente cuanto más es el esfuerzo para resolver
los problemas, peores son sus resultados.
Para remediarlas identificamos 7 barreras de aprendizaje:

1. Yo soy mi puesto: Confundimos nuestra identidad con nuestra tarea. Esta mentalidad
lleva a un colaborador a ser ineficiente y poco productivo.
2. Enemigo externo: Siempre habrá alguien a quien culpar.
3. La ilusión de hacerse cargo: Reaccionan ante el ambiente que se encuentran. No son
capaces de tomar acciones propias.
4. La fijación en los hechos: No podemos aprender si la sociedad está dominada por
hechos instantáneos.
 5. Parábola de la rana hervida: Tomar atención a todo de manera calmada y globalizada.
6. La ilusión que se aprende con la experiencia: Aunque sea bueno, puede limitar
ciertas cosas importantes para el aprendizaje.
7. El mito del equipo administrativo: Puede que, al dividir problemas en una
organización, ciertas partes no estén lo suficiente capacitadas para resolver lo que se le
encargó.

PROBLEMAS Y DISCIPLINAS:
Vivimos en una época muy peligrosa, los cuales los mismos problemas de aprendizaje persisten
con muchas consecuencias. Las cinco disciplinas pueden actuar como antídoto para ello, pero hay
que estudiarlas a fondo pues a menudo pasan inadvertidos cotidianamente.

CAPITULO 3: ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO

PROPIO PENSAMIENTO?

Para observar los problemas de aprendizaje se realizó un experimento acerca del funcionamiento
de las organizaciones donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones.
A menudo se invita a la gente a participar en el “juego de la cerveza”, desarrollado en la escuela
de administración del MIT, en los años 60. Lo cual se asemeja mucho a la realidad por lo que
podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Así podemos ver como
se originan los problemas desde el modo mental (pensamientos) y no en como esta conformados
físicamente.
En dicho juego entran a participar un minorista, el mayorista y finalmente la fábrica.
En este último participante se encarga de vender y manufacturar cerveza de la marca especifica.
En el caso del mayorista, la marca en cuestión no es la única en venta. Sin embargo, existe un
acontecimiento que provoca un aumento en la demanda cuando uno de los productos de la
organización, llamado ‘Cerveza de los enamorados’, comienza a ganar popularidad en forma muy
rápida y sus ventas aumentan en forma extraordinaria.
Por ello que todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los enamorados”
de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. El minorista aumenta
abruptamente sus pedidos al mayorista. El mayorista al verse con muchos pedidos, aumenta el
pedido correspondiente a la fábrica manufacturera de esta cerveza. La empresa manufacturera, no
da abasto y empieza a tener retrasos en los cumplimientos de los pedidos.
Estos retrasos de los pedidos provocan retrasos en los despachos hacia los minoristas por parte de
los mayoristas. Los minoristas comienzan a entrar en pánico y piden más cervezas. Y comienza
una onda de especulación y de alerta porque no dan abasto con la marca de cerveza requerida.
Al final, al haber escasez de oferta, los precios comienzan a subir, y por tanto la demanda
comienza a declinar, en ese momento los pedidos realizados anteriormente y que no alcanzaron a
despacharse comienzan a llegar produciendo un sobre stock en los inventarios de los minoristas
y de los mayoristas, y como consecuencia una baja en la producción de la fábrica al no tener
pedidos.
Luego, cuando el juego termina, y se les pregunta a los jugadores que quienes fueron los
responsables de lo ocurrido, todos culpan a los otros, incluso les dan responsabilidad a los mismos
clientes. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de
nuestros actos no vuelven a nosotros, pues todas las interacciones entre proveedores,
distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. También se puede apreciar la falta
de visión sistémica de parte de los jugadores, pues cada acción desesperada de cada uno (aumentar
los pedidos, aumentar la producción, etc.) contribuía a que el propio sistema fuese forzando su
debacle.
Luego de analizar las consecuencias del sobre stock en las bodegas de los minoristas y mayoristas,
y la crisis de producción en la fábrica; producidas por el simulacro de una compra / venta de la
marca de cerveza se puede llegar a estas conclusiones generales del problema en cuestión del
juego.
Después de este experimento podemos llegar a dos conclusiones:

1. La estructura influye sobre la conducta:

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente
similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar
a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que
no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil:

Tendemos a considerar una “estructura” como imposiciones externas sobre el individuo. La
estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como
población, recursos naturales. Los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos
mentales.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de

pensar:
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque
se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás.
En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades
extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean
esa inestabilidad.

Lecciones del juego de la cerveza:

 Muchas veces no somos conscientes ni aceptamos nuestros errores.
 Tenemos la inclinación a culpar a alguien siempre.
 Se relaciona mucho con la barrera “Enemigo externo”.
 SEGUNDA PARTE: LA QUINTA DISCIPLINA CENTRALES,
PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

CAPÍTULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” del ayer.

En diversas situaciones que experimenta un individuo son consecuencias de decisiones
que se determinaron en un periodo no actual, ya sea porque no se previno de manera
correcta las diversas consecuencias que puede traer una supuesta solución en ese
momento, ahora uno se da cuenta de lo que no se tomó en cuenta en aquella situación,
que produjo estos problemas.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.

La empresa puede ser medida de acuerdo a la exigencia que el personal le pone, si cada
vez se le exige sus derechos y mejoría en el ambiente de trabajo, además en el
cumplimiento de un mejor desempeño para brindar mejores resultados a los
consumidores.

3. La conducta mejora antes de empeorar.

La conducta debe mejorar, debido a que el individuo busca enmendar los malos hábitos
que tiene, o quizás mejorar en la capacidad de reaccionar en situaciones específicas,
donde pueda tener una mejor perspectiva y ser más coherente con el contexto donde se
desarrolla la problemática.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar.

Se busca realizar los procesos de la manera más simple posible, pero con que tenga el
mismo objetivo, esto ayuda a la empresa a reducir gastos que son innecesarios y lo más
importante es ahorrar tiempo, al reducir este factor se reduce el costo que se emplea en la
producción o desarrollo de los procesos.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.

Muchas veces si no se toma en cuenta bien la situación y se opta por lo primero que se
opina sin tomar en cuenta diversos puntos de vistas, a futuro nos puede traer diversos
problemas que no sería consecuente con el gasto empleado en la solución, todo lo
contrario, nos conllevaría a subsanar más de lo que al inicio estaba dañado.

6. Lo más rápido es lo más lento.

La rapidez no implica que sea lo mejor, debido a que se pueden pasar por alto diversos
procesos importantes y que al final nos dé más trabajo supervisarlos, saltarse procesos o
realizar procesos apurados no es lo mejor, se debe respetar la estructura ya dada y también
los tiempo determinados.
 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
En una empresa la causa de un problema no es continua, al pasar por diversos procesos,
la falla pude originarse en cualesquier proceso anterior a donde se observó el error, por
eso se debe supervisar desde el inicio de la secuencia de los procesos.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
Los cambios pequeños pueden significar un resultado grande en una secuencia de
procesos, donde hay muchos subprocesos en donde se puede apreciar un mayor resultado,
los cambios son necesarios, y donde ha mas divisiones es más preciso determinar el
objetivo a ser cambiado.

9. Se pueden alcanzar 2 metas aparentemente contradictorias.

Los objetivos son relativos a los procesos realizados, o la finalidad propuesta puede que
conjuntamente con nuestra meta aparezca un objetivo que en un inicio no fue
pronosticado como alcanzable si se obtiene el otro, sin embargo, se logró por la relación
que tuvo con los procesos realizados.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

No todo es divisible, procesos únicos que su estructura depende directamente de otra
consecutiva es imposible dividirla, por lo que es mejor mantener intacta el desarrollo de
ese proceso que así trae mejor beneficio

11. No hay culpa.

El punto no es encontrar un culpable del error ocasionado, todo lo contrario, ayudar a
mejor en el proceso donde se originaron las fallas, esto resulta beneficioso en el
desempeño de la calidad del procedimiento para una mejoría futura.

CAPÍTULO 5: UN CAMBIO DE ENFOQUE

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve

patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.
Realimentación de la cibernética
Servomecanismo
Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja
y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el pensamiento
sistemático también conocido como la quinta disciplina.
La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento para
utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se
sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con
soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existen consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema
se conoce como complejidad dinámica
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes
del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:
Visualiza el sistema como uno solo y no lo divide en partes.
Ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones temporales e ineficientes.
La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la realidad como
lineal y no como cíclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra preparación y
percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las personas.
La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo recíproco de
influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemático
estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que el acto de todos
los elementos genera consecuencias en el sistema.
La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la estabilización y
da orientación hacia el objetivo.
Por otro lado, se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios pequeños
pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando grandes consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es decir,
si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar de manera
positiva o negativa a la empresa.
Ésta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se convierte
en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor con el
producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al
adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.
Tenemos 2 casos cíclicos:
 Círculo virtuoso
 Círculo vicioso
El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen el
mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados
no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de ser
felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su departamento,
y como medida para “disminuir” los costos decide despedir personal, éste ajuste no consigue
entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.
El proceso compensador es lo que resulta de lo que realmente existe y lo que se desea.
Demoras: La clave es “finalmente”
Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es reducir las
demoras y controlar los inventarios.
Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:
 Realimentación reforzadora
 Realimentación compensadora
 Demoras
Cuando se un aplica cambio muy intenso o drástico, los resultados que se obtienen son
contrarios a los esperados.

CAPÍTULO 6: CONFIGURACIONES NATURALES: Patrones que controlan

acontecimientos
La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su
comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones no
harán grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área funcionales
integrales.
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea interna o
eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que resuelva el problema
a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo, si se estudia el problema de manera conjunta
los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta, lista
para romper paradigmas.
Uno de los factores para que estas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrés y la
fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.
Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en
la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al esperado.
Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener una
comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de
responsabilidades del problema.
Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los
arquetipos del pensamiento sistemático.
El primer paso es identificar el proceso compensador, para identificarlo sería conveniente
preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es
identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores
intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones
inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones sintomáticas que
son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de conocimiento,
denominado: pensamiento sistemático
CAPÍTULO 7: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones
en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue
el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no
provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento
asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos
concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas.
Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo
plazo.
■ El pensamiento sistémico está directamente relacionado con una palanca, ya que se define
como un punto donde los actos y modificaciones pueden conducir a mejoras significativas
y duraderas.
■ Al tratar de llenar los mercados, se hace necesario ofrecer los productos o servicios poco
a poco, ya que estos se pueden saturar del producto ofrecido, es decir al pensar
sistémicamente, se hace necesario buscar el problema y diagnosticarlo para saber el
porqué del comportamiento y que puedo hacer para no caer en ello.
■ No solo interesa construir, se hace necesario mejorar la calidad y a su vez optimizar los
procesos y los tiempos para atender mejor al cliente.
■ La opción de crecimiento auto limitado y crecimiento auto sostenido, son modelos que
se dejan alcanzar por la mediocridad, en vez de buscar una reestructuración que optimice.
■ Subinversión: Se trata de construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la
demanda creciente.
■ Calidad: Todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)
■ Inversión: Mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los
procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

Nuestras propias limitaciones de mercado

Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las
“causas”: problemas con el producto, managers ineptos, pérdida de personal clave, competencia
inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistémicas más
profundas del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas
a menudo se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito.

La opción ente crecimiento autolimitado y autosostenido

Existe otro tipo de arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. Este arquetipo opera
cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.

Subinversión: Construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente.

Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de
la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión
financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer; por otro lado; Inversión puede significar
aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos
laborales o mejora de las estructuras organizacionales.
La estructura de crecimiento y subinversión, cuando se la comprende, puede ser una potente guía
para una compañía que intenta crear su propio futuro.
Ahora un ejemplo. Supongamos que una empresa que se dedica a vender galletas, tiene ventas
normales todo el año, no hay cambios en su demanda y no se ve venir algún posible incremento
o decremento. De pronto la demanda aumenta sustancialmente, no puede cubrir la demanda y
deciden construir una fábrica nueva, ya con la fábrica construida las ventas comienzan a bajar,
entonces la empresa comienza con una estrategia de venta y por lo tanto la demanda aumenta de
nuevo. Al ver el éxito comienzan a construir una fábrica nueva, pero se dan cuenta que las ventas
bajan de nuevo y eso tiene una razón, su nicho de mercado está totalmente cubierto.
El problema de la estimación de la demanda siempre ha sido el factor por el cual una empresa
desaparece, cuanto más vendemos, creemos que aumentara y aumentara, solo que no tomamos en
cuenta los factores externos. La demanda no siempre crecerá y no siempre se mantendrá así que
todos los esfuerzos que se den por preverla siempre se quedaran cortos.
En mi opinión personal, cuando la demanda incrementa debe hacerse un estudio o buscar el factor
que lo está ocasionando, y sobre eso tomar una decisión para así no correr riesgos.
La buena gestión no siempre se da en todos, debemos saber dónde y cómo pasan las cosas ya que
en las organizaciones nada pasa por casualidad.

CAPÍTULO 8: EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE

Uno puede observar los árboles y estos le obstaculizarán ver el bosque, al cambiar el punto de
observación y distanciarse, va a ver más árboles que quizás haga que solo vea eso. El arte del
pensamiento sistémico consiste en ver a través de las estructuras subyacentes que generan el
cambio (Es como elevarse a un nivel lógico superior, poder ubicarse sobre los hechos y
observarlos). El pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla en una
exposición coherente que ilumine las causas del problema y la manera de remediarlas de forma
duradera. Uno de los mayores beneficios de este pensamiento consiste en ayudarnos a distinguir
entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. Muchos gerentes se
plantean que les falta información, el autor plantea que es al contrario que posee información
excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.
Para que “los árboles no nos impidan ver el bosque” se hace necesario retroceder un poco para
contemplarlos completamente, pero al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”.
Escogemos un par de árboles favoritos e intentamos modificarlos.
Para poder distinguir entre lo complejo y fácil de una situación difícil, se hace necesario pensar
sistemáticamente, ayuda a organizar la información o el problema coherentemente y así poder
remediarlos de una forma duradera.

Los peligros de ser pioneros:

‘’La belleza de la condición humana está en la magia de que la gente es capaz deshacer cualquier
cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada”. Se
obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecerán
estándares más altos, ¿por qué? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades
operativas.
En el siguiente gráfico se muestra la estructura de crecimiento y subinversión de P.E.
En P.E., esta estructura produjo un patrón de crecimiento rápido y declinación igualmente rápida.
Las ventas primero subieron y luego bajaron, ídem con las ganancias y el servicio. La flota
aumentó y también la cantidad de personal de servicio, pero la capacidad de servicio no logró
seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.
La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere
este cuadro. Había varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas,
la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora
relacionada con la moral de los empleados.
La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las
contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy
innovadoras en materia de recursos humanos, pero también trató de alcanzar un puesto dominante
en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta
calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran
mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios
apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

TERCERA PARTE: LAS DISCIPLINAS CENTRALES:

CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

CAPÍTULO 9: DOMINIO PERSONAL

El espíritu de la organización inteligente

El aprendizaje colectivo se da cuando las organizaciones o personas aprenden de otras personas
y estas a su vez siguen aprendiendo. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero el aprendizaje organizacional no puede darse sin el aprendizaje individual.
Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las necesidades
básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y
autorrealización. Ésta disciplina remarca que, para obtener los resultados esperados, debe
desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza
Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales, Sin embargo, la
diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son creativas. Se debe conocer la
universalidad de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la
finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos
normalmente. La relación entre lo que deseamos y una imagen de lo que es nuestra realidad actual
es lo que se le conoce como tensión creativa. Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o
encaminar nuestro rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser
necesario: corregirlo. La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el
aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un
medio para alcanzar aquello que queremos.
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más acertadas y
minimizamos riesgos, manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo,
lo que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito, por lo que nunca
dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

Visón personal

Generalmente este tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas
o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a corto
plazo y les cuesta ver más allá.
La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos,
sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos,
para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras
que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Es una percepción psicológica y emocional. Es esa molestia que existe cuando la posición
actual no es satisfactoria.
Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a
desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí
se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por
nuestro sueño y alcanzar.
La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que
establece una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a conquistar
nuestro futuro deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro

crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas
y en ocasiones recesivas.
Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
 Consentir el desgaste de nuestra visión
 Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para alcanzar la
visión
 Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

Las creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulación de nuevas
experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un mejor
dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.
CAPÍTULO 10: MODELOS MENTALES

Por qué fracasan las mejores ideas

Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se ponen en
práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una simple
idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un

pensamiento a sistémico
Traducido este pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se quedan en
el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean nuevos programas o
sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos lineales y poco
innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeñas modificaciones que los
mantienen constantes a lo largo del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás empresas en tus
mismos ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos mentales
compartidos
Estudios e identificación de supuestos para desarrollar un futuro menos problemático

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla como los
problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el crecimiento
gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar a la organización

La planificación del aprendizaje y los directorios interno:

administrando los modelos mentales de una organización
A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la administración en
circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven más perfeccionistas en los
cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.
Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos mentales.
Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autónomas y que no se
debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales deben ser
trabajados bajo el pensamiento sistemático.
Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o las circunstancias.
El papel del acta dirección no es tomar decisiones meditas en la organización es dirigir la
organización como un sistema integral para alcanzar un fin.
Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan como equipo que
cuando se trabaja de manera individual.
Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e
interpersonales
Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su maneara
de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se
desenvuelven.

CAPÍTULO 11: VISIÓN COMPARTIDA

La visión compartida no debe verse como una idea. Es en realidad una fuerza de la gente, una
fuerza de impresión poderosa si se comparte esta visión y está conectada por un interés común.
Es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero
el aprendizaje generativo es posible cuando existe una visión compartida. Una visión compartida
es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en
conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. La
visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas
arraigadas y a reconocer mejor los defectos.

Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones particulares. Al fomentar la visión personal, las
organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. No se puede dar a otro su
visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Pero, puede realizarse un clima que aliente la visión
personal. Son los líderes poseedores de una visión los que pueden comunicarla a los demás a
manera de alentarlos y compartir sus propias visiones.
Para construirla, debe abandonarse la noción de que la visión siempre emana desde arriba. Es
más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo
necesitaba conocer sus “ordenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos” formulan la
visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o
falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado,
los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Razones:

Primero: redactarla es el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia
a la firma.

Segunda: construirla a partir de las visiones personales de la gente, representa la visión de

algunos. La nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las
personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon

Tercera: La visión no es la solución del problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa
el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Es decir, las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede
suceder que afloren de individuos sin autoridad. Es importante que aquellos individuos con
liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en surgir. Requieren de una conversación permanente donde
cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos

Alistamiento, compromiso y acatamiento

Las organizaciones manifiestas es el acatamiento. Alistamiento es el proceso y transformarse en
parte de algo por elección propia. Compromiso es sentirse responsable de alcanzar la visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más.
Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No se ven los beneficios de la visión, pero damos a entender
que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No lo haré, no me pueden obligar

Apatía: ¿Ya es hora de irse?

En la organización, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas
y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inactividad o mediante la
obediencia malicioso. Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no
obstante sus puntos de vista son conocidos.

Sugerencias para alistarse

El alistarse es un proceso natural que surge de nuestra voluntad. Cuando deseamos el
alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
-no puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
-hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
-no convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos

Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
¿Qué? La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué? Es el propósito o la misión.
¿Cómo? Responde a los valores de una organización

Visión positiva y negativa

-visión negativa, el temor
-visión positiva, la aspiración
El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como
fuente de aprendizaje y crecimiento

El proceso visionario
Proceso de indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma solo en
persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.
Son factores limitativos de una visión el tiempo y la aptitud. Si hay gran urgencia por
suscribir a la nueva visión, quizás la gente no perciba que hay tiempo para hablar y escuchar.

CAPÍTULO 12: APRENDIZAJE EN EQUIPO

La energía se encauza en diversas direcciones en la mayoría de los grupos.

El desperdicio de energía es propio de un grupo que no está alineado relativamente. Las personas,
aunque pongan mucho empeño, sus esfuerzos no resultan eficazmente en una labor de equipo. El
estado necesario para que el potencial de un individuo impulse potencia al equipo es el
alineamiento.
Los grupos de jazz o equipos de básquet son ejemplos de alineamiento. Para tener los resultados
que los miembros de un equipo quieren, es necesario el aprendizaje en grupo pues es el proceso
de alinearse y desarrollar su capacidad. Arie de Gauss específica “equipo” como las personas
que para actuar se necesitan mutuamente.
El aprendizaje en equipo dentro de las organizaciones tiene tres dimensiones:

 Para que más mentes sean inteligentes que una sola es importante que los equipos
aprendan a explotar el potencial de todos. A veces la inteligencia de un grupo no es
superior a la de cada uno de sus integrantes.
 Tiene que ser innovadora y sistematizada la acción que se genera.
 La actuación que representen los integrantes del equipo en otro. Por ejemplo: el papel de
los equipos directores se lleva a cabo a través de otros equipos la mayoría de las veces.

Diálogo y discusión
“La ciencia está arraigada en conversaciones” menciona el físico Wener Heisenberg. David
Bohm, teórico cuántico, desarrolla un proceso de dialogo donde un equipo se inclina por una
inteligencia más amplia. La sociedad moderna ha perdido el dialogo ya que es una antigua idea
venerada por antiguos griegos y practicadas por las sociedades primitivas.
El pensamiento es un fenómeno colectivo y no podemos perfeccionarlo de manera individual
según David Bohm.
El dialogo y la discusión son dos tipos de discurso primarios.
 Discusión: el objetivo es convencer al equipo de aceptar nuestra opinión. A veces se
puede aceptar algo del punto de la otra persona, pero primordialmente queremos que
domine el nuestro. El fin es ganar, pero no está relacionado con la prioridad de coherencia
y exactitud. Para lograr un cambio de prioridades según Bohm es necesario el dialogo.
 Dialogo: en griego significa “a través de la palabra”. El objetivo es ganar todos haciendo
lo correcto. El dialogo no es individual, todos tienen una comprensión. El equipo desde
diferentes horizontes busca cuestiones difíciles y complejas. Las personas se comunican
libremente y ponen entre suspensión sus supuestos. Según Bohm, el objetivo es revelar
la incongruencia de nuestro pensar.
Bohm medita tres condiciones primordiales necesarias para el dialogo:

 Los integrantes deben tener conciencia de nuestro pensar y deben examinarlos.

 Los integrantes deben verse como asociados porque el pensamiento es sumado. Aunque
se vean como asociados no quiere decir que tengan que compartir las mismas ideas. Los
beneficios serian grandiosos si eligiéramos ver a los competidores como colegas con
distintas ideas. Los individuos de mayor categoría tienen que renunciar al privilegio de
imponer sus ideas y las de menor categoría tienen que renunciar a la confianza del silencio
en el verse como colegas.
 Debe haber un árbitro que dirija el hilo del dialogo, si no nuestras prácticas de
pensamiento nos impulsaran a la discusión. El árbitro debe ayudar a las personas a formar
parte del desarrollo y de los resultados, debe conservar el diálogo y evitar que se genere
la discusión, puede influir sobre el progreso del diálogo entre otras cosas.
En la discusión:
  Hay y se definen diferentes opiniones.
 Se toman decisiones.
 Existe la conclusión o curso de acción cuando son productivas
En el diálogo:
 Hay diferentes opiniones detrás de encontrar una nueva
 Se buscan asuntos dificultosos, pero no se resuelve.
 No procuran el acuerdo, son disidentes.
 Resulta más fuerte y menos vulnerable cuando se basa en la reflexión y búsqueda

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

El conflicto de ideas es una señal confiable de que un equipo está aprendiendo. Lo que marca la
diferencia entre buenos y malos equipos es el modo en que le hacen frente al conflicto y la actitud
defensiva que rodea al conflicto.

CUARTA PARTE: PROTOTIPOS

CAPÍTULO 13: APERTURA

¿Cómo superar el Politiqueo interno que predomina en las

Organizaciones tradicionales?

El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las
organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que
ni si quiera reparamos en ella.
Un “ámbito político” es aquel donde el “quién” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone
una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay
“ganadores” y “perdedores”. Gente que acumula poder y gente que pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. El manejo del poder
arbitrario sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito político es
un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de
autoridad.
La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política
interna. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el
politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo, pero un clima no
político también exige “apertura”, que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de
importancia, también es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La
primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda apertura reflexiva. Sin apertura
es imposible desbaratar el politiqueo de la mayoría de las organizaciones. La visión y apertura
constituyen los antídotos contra las maniobras políticas internas.

VISIÓN COMPARTIDA: CÓMO CONSTRUIR UN ÁMBITO DONDE NO

PREDOMINE EL INTERÉS PERSONAL.
Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso
trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer sus sueños
ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción de visión compartida
comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y
compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar
a las personas en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo comienza
a derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas las organizaciones
que no alientan visones genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que
son compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquería
interna, no hacen nada para crear un ámbito neutral.
Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una vez que una visión compartida cobra
arraigo, divididas por el compromiso que genera la visión.
La organización no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir una
visión compartida. Si una visión se introduce en un ámbito muy politizado, degenera fácilmente
en objetivo político: “¿Quién concibió esta visión, a fin de cuentas?” Esta pregunta cobra mayor
relevancia que el mérito intrínseco de una visión. Se necesita apertura para desaprender los hábitos
de la politiquería interna. Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender
sólo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.

Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva.

La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión es el aspecto más aceptado de la
apertura. Ello se debe a que la filosofía del “management” participativo, que permite mayor
participación en las dediciones, goza de amplia difusión.
En algunas organizaciones es casi una religión: se transforma en compañías de “management”
participativo. Yo expreso mi opinión. Tú expresas tu opinión. Aparentemente todos contribuimos
al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones, pero rara vez
conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En términos de
dominio personal se concentra en los “medios” o procesos de interacción, no en los “resultados”
de esa interacción. Por ejemplo, la gente dice: “Fue una magnifica reunión. Todos pudieron
expresar su punto de vista”. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a
lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management participativo.
“La apertura participativa” induce a la gente a hablar, “la apertura reflexiva” induce a la gente a
examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio
pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesemos, “nuestra idea” siempre está
sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: “quizá
yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto”. No se trata sólo de analizar nuestras ideas,
sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas
aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la
mayoría de los managers no han oído hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona,
dialoga. Se basa en aptitudes y no sólo en buenas intenciones.
Apertura y Complejidad.
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la respuesta”,
perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la “disciplina de
pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cuando se aborda la complejidad.
Por esta razón, la apertura y el pensamiento están estrechamente relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del
mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca será suficiente. Luego la curiosidad, antes
sepultada bajo la creencia de que “conocemos las respuestas” es libre de aflorar. Se disuelve el
temor a “Yo no sé, pero quizás otra persona sí” o “No sé, pero debería saber”. No nos molesta
saber que no sabemos. Como dijo Einstein “Lo más bello que podemos experimentar es lo
misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia verdaderos”.

El espíritu de apertura.
La apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende el cálido personal.
Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de
práctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de los individuos. En
cierto nivel, no tiene sentido decir: “Soy una persona abierta”. La misma persona experimenta
genuina apertura con algunas personas y no con las otras. La apertura emerge cuando dos o más
individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de otro. Están dispuestos a
compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es “el espíritu del amor”, no se refiere al amor romántico. El tipo de
amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman ágape tiene poco que ver con las
emociones. En cambio, tiene mucho que ver con las intenciones: el compromiso del servicio
mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio. La mejor definición del amor
relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realización de otro,
para que ese otro pueda ser todo lo que puede y desea ser.

La Libertad
Cuando decimos “Soy libre de hacer lo que quiero”, queremos decir: “Tengo libertad de acción.
Nadie me dice qué hacer: nadie me impide actuar a mi antojo. Pero la “libertad”, en el sentido de
estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una
forma de dominación más profunda e insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo.
La “libertad para” (en contraste con la libertad respecto de”) es la libertad para crear los resultados
que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal.
Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es
el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.

CAPÍTULO 14: LOCALISMO

¿Cómo se controla sin controlar?

El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l jerarquía el diseño de
unidades donde, en mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas
propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso,
dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los
resultados. En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En
una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.

La ilusión de ejercer el control.

Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada
localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso
de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría
desistirá de cualquier cosa menos del control. Cuando los negocios andan bien, las decisiones se
localizan cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a
la administración central. La comprensión de que es casi imposible controlar una organización
compleja desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control.

Control sin control.

El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos
saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuido, no concentrados en
una cabeza autoritaria.

Tolerancia.

Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello
implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido.
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no creceremos a
menos que usted corra riesgos. Las organizaciones inteligentes practica el perdón porque
“cometer el error ya es suficiente castigo”.

CAPÍTULO 15: EL TIEMPO DE UN MANAGER

¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante reflexionar acerca de lo que
hacemos, si estamos haciendo lo correcto o no, de dónde venimos y hacia dónde vamos. La rutina
nos envuelve y no nos detenemos a pensar el por qué desaprovechando el tiempo en vez de
aprovecharlo; estas situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los altos directivos
diseñan estrategias y se fijan objetivos y cuando se enfrentan a una serie de obstáculos, deciden
cambiar de rumbo en lugar de reflexionar los por qué(s) de los resultados que se están obteniendo
y que no fueron los esperados; los directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las
posibilidades del futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto, deben
diseñar sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto hará que la organización logre un éxito
real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la acción y el aprendizaje
(aprendizaje a través de la experiencia es posible sólo si las consecuencias de las decisiones
importantes son relativamente rápidas). Porque mientras están poniendo demasiada atención en
las acciones de sus colaboradores, el personal de la organización tiene que desarrollar una
capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y, recordemos que al final
los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los colaboradores y estos se acatan a lo que
se les indique.
CAPÍTULO 16: FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el

trabajo y el hogar?
 Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio
realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a
psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje baja al
15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas.
 En muchos programas de aprendizaje, muchos participantes marcan “el equilibrio entre
mi familia y el trabajo” como primera prioridad.
 Muchas veces las organizaciones tradicionales alientan este desequilibrio, a veces
conscientemente: “si Ud. quiere progresar, debe estar dispuesto a sacrificios”. A veces
inconscientemente a través de viajes, cenas, desayunos de trabajo o jornadas prolongadas.
 La organización inteligente no puede impulsar una visión compartida sin invocar visiones
personales.
La estructura del desequilibrio trabajo-familia:
El arquetipo sistémico “éxito para quién tiene éxito” se ejemplifica en este cuadro y se resume de
la siguiente forma: en la parte superior se muestra el proceso reforzador en el trabajo - más tiempo
lleva a mayor éxito, lo cual lleva a oportunidades más interesantes y más deseo de pasar tiempo
en el trabajo, lo cual lleva a mayor tiempo en el trabajo -; en la parte inferior el proceso reforzador
de la familia: - más tiempo en el hogar lleva a mejores relaciones familiares (hijos sanos,
diversión, etc.) lo que induce a mayor deseo de pasar tiempo en el hogar -. Pero estos dos procesos
están conectados, y el mayor tiempo en uno conlleva a un menor tiempo en el otro. Una vez que
se desplaza hacia un lado, el proceso se acentúa y en general se manifiesta hacia el trabajo.
Primero está la cuestión de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los ingresos bajan
y obliga a dedicar más tiempo, esto lleva a menor tiempo en el hogar, lo que genera relaciones
insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos laborales pasan a ser la excusa para evitar la angustia
de regresar a un hogar donde nos espera un cónyuge desdichado e hijos problemáticos. Para
muchos profesionales exitosos, la presión externa del tiempo laboral es mayor a la familiar.
Entonces ¿qué hacer?

El papel del individuo

Lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que estamos haciendo,
para ello:
 Identifique lo que realmente le importa a usted.
 Haga una elección y comprométase a cumplirla.
 No oculte a los demás su decisión.
 No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o respaldo superficial.

El papel de la organización
Las organizaciones deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio entre
trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas (algunas de ellas existen, pe:
guarderías infantiles), otras:
 Espaldar el dominio personal.
 Prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones, sobre todo
cuando aluden a problemas de tiempo.
 Ayudar a la gente a obtener consejo y guía para utilizar el tiempo familiar.
Pueden pensarse muchas medidas, pero la más importante es reconocer que es imposible construir
organizaciones inteligentes a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores. Todos
los hábitos que un ejecutivo aprende en su organización los transmite a su ambiente familiar.
¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está acostumbrado a destruir
la de sus empleados?
El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores acordes con los
sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en el hogar y el trabajo.

CAPÍTULO 17: MICROMUNDO: LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE

¿Cómo podemos redescubrir el niño curioso que llevamos dentro?

Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y error (a caminar,
a manejar, etc.) Pero esto es así, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca.
En un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas.
Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los micro mundos
comprimen el tiempo y el espacio) Los niños tienen sus propios micro mundos en los juegos.
Aprenden a través de lo que los teóricos de la educación llaman “objetos transicionales”. Estos
micro mundos también se presentan en los adultos (simuladores de vuelo, role-playing, etc.)
Pero los micro mundos para managers son limitados. Pocos micro mundos desarrollan aptitudes
individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Las computadoras se
presentan como un nuevo campo de entrenamiento, donde los managers meditan, exponen,
verifican y mejoran sus modelos mentales.
Arie de Geus de Schell dice que el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras: a) a
través de la enseñanza, b) a través de “cambios en las reglas de juego” (como la apertura y el
localismo), c) a través del juego, siendo esta la más rara o potencialmente más poderosa. Algunos
de estos micro mundos se describen seguidamente:

Micro mundo 1: Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones

internas de una estrategia
Trata la situación de una empresa que se propone duplicar sus ventas en un período dado sin
identificar que para alcanzar esos objetivos debe tener un importante crecimiento del personal de
ventas; y aquí surge la distinción entre el personal experimentado (los veteranos) y los novatos.
Así surge que este esquema le traería mayor presión a los veteranos. Si se combina esto con las
distracciones y frustraciones que los veteranos sufrirán por ayudar a los nuevos, podría acarrear
la renuncia de veteranos y menor productividad entre los que queden, formando un círculo
vicioso. Muchos veteranos ingresaron a la empresa desde la competencia escapando a estas
situaciones.
El haber trabajado en un micro mundo le permitió a la empresa detectar este tipo de situaciones y
que en la reunión afloraran temas ocultos.
Micro mundo 2: Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de
nuestras creencias en las preferencias de la clientela.
Trata el caso de una empresa donde sus dos dueños discuten sobre el valor agregado de un buen
servicio. “A” dice que la clave está en tener buenos productos con precios competitivos, y “B”
dice que la calidad del servicio influye para que los clientes escojan. “A” no niega esto, pero no
justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en que los vendedores permanentemente
manifestaban que si no ofrecían mejores descuentos no podrían competir. Por otra parte cuando
“B” planteaba la oferta de servicios a sus clientes estos le decían: Si, muy lindo, pero más me
interesa un descuento especial.
Decidieron armar un micro mundo para ver a futuro como responderían los mercados. Finalmente
experimentaron que una política basada en sucesivos descuentos, no haría aumentar los niveles
de facturación y por el contrario se reducirían los márgenes, esto haría bajar el nivel de inversión
y la calidad del servicio lo que llevaría a menores ingresos.
En el segundo caso se observaba que la situación mejoraba a mediano plazo, una vez que los
clientes experimentaban el mejor servicio. En definitiva, los dos tenían razón.
“A” al sostener que el servicio importaba menos que el precio (lo que era verdad a corto plazo)
sobre todo porque la competencia ofrecía servicios de baja calidad (el mercado no estaba
acostumbrado a recibir servicio especial) por lo que resultaban escépticos cuando alguien les
hablaba de “mejor servicio”.
“B” demostraba que el servicio era un arma competitiva a mediano plazo. Una vez que los clientes
hubieran experimentado ese mejor servicio para poder valorarlo.

Micro mundo 3: Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad

en las empresas de servicios
Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situación en la que a medida que crecen
las demandas de los clientes se insume mayor tiempo en la atención de reclamos y baja el costo
de atención de reclamos quitando tiempo para que los encargados de contratación de seguros
realicen esta gestión, se contrata nuevo personal no capacitado con lo que baja el nivel de servicio
y por lo tanto aumenta las demandas de los clientes y así sucesivamente.
Una de las conclusiones que se saca es que la administración de la calidad en una empresa de
servicios es todo un desafío. Este tipo de empresas no produce “cosas” cuya calidad se puede
medir, pesar y verificar. La calidad se determina mediante transacciones individuales entre
“servidores” y clientes, las cuales se producen miles de veces por día en una organización grande.
La calidad del servicio es subjetiva y personal. Depende de la relación entre el servidor y el
cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el trabajo. Depende de la
satisfacción de las expectativas del cliente, y esas expectativas quizá no sean claras para ambas
partes.
Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar lo más tangible (cantidad
de clientes, costos del servicio, ingresos generados) pero el énfasis en lo fácil de medir conduce
a “lucir bien sin ser bueno”, a poseer indicadores mensurables que son aceptables, pero no brindan
servicio de calidad. El trabajo se hace, pero según criterios de calidad cada vez más pobres, y los
servidores trabajan cada vez más, cobran cada vez menos reciben cada vez menos estima.

Los micro mundos y el aprendizaje organizacional

Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos:
 Integración con el mundo real.
 Aceleración y desaceleración del tiempo.
 Comprensión del espacio.
 Aislamiento de variables.
 Experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.).
 Espacio para reflexionar.
 Estrategia sobre bases teóricas.
 Genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro mundos).
En la organización inteligente del futuro, los micro mundos serán tan comunes como hoy lo son
las reuniones de negocios. Y, así como estas reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad
actual, los micro mundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.

CAPÍTULO 18: LA NUEVA FUNCION DEL LIDER

Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva de liderazgo. Anteriormente o
actualmente daban directivas claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en equipo
con miras a metas comunes. Al generar una visión compartida, estamos en presencia de un grupo
autodirigido con una visión clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto.
La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes
buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean autodirigidos y sean
capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder?
La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar
organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos,
ahora sabemos que este papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo
anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y
como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.
El líder (jefe de tropa) según la nueva Visión, es el responsable de colaborar en la construcción
de organizaciones y espacios de aprendizaje que permitan que la gente se expanda constantemente
y desarrolle aptitudes para comprender la complejidad (interrelaciones del sistema). Así también
comunicar la visión y ampliar, modificar los modelos mentales compartidos, es decir son
responsables de los aprendizajes realizados.
Líder como maestro: influyen para que las personas encaren la realidad
Las organizaciones comunes concentran la energía en hechos y patrones de conducta y las
instituciones las emulan. Por eso las organizaciones contemporáneas son reactivas, a lo sumo
reflexivas, jamás generativas.
Las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles, enfatizan el propósito y la
estructura sistémica, enseñan a la gente desarrollarlos en sus vidas y en sus trabajos
La estructura sistémica, es el dominio del pensamiento sistémico y de los modelos mentales. Los
líderes ayudan continuamente a ver la gran figura: la interacción entre las partes de la
organización, los paralelismos entre situación en virtud de estructuras subyacentes comunes, el
impacto es amplio y de largo plazo
Los líderes de las organizaciones inteligentes o aprehendientes no se limitan a formular
estrategias, para explotar tendencias emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas
sistémicas que modelan el cambio.
El líder como maestro, no es alguien que enseñe a la gente, como alcanzar su visión sino que
alienta al aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una visión
sistémica.
Tensión creativa: los líderes que son diseñadores, mayordomos, y maestros llegan a observar la
vida y la tarea con sencillez.
¿Cómo pueden desarrollarse tales líderes?
Habiendo logrado el dominio de las diferentes disciplinas y participando en organizaciones
inteligentes, capaces de aprender: El liderazgo natural de estas personas, es el subproducto de una
vida entera de esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación para
reflexionar sobre los valores personales, para aprender a escuchar y a apreciar a otros y sus ideas.
Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su fuerza
vital en su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el Pensamiento Sistémico y los dos tipos
de complejidades:
a) Complejidad de detalles (muchas variables)
b) Complejidad dinámica: donde la causa y el efecto no está próximos en el espacio y el
tiempo, donde las intervenciones obvias no producen resultados esperados.

QUINTA PARTE: CODA

CAPÍTULO 19: UNA SEXTA DISCIPLINA

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como:
pensamiento sistémico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o
modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta
disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no visualizamos.
Para poder llegar a la sexta disciplina tenemos aprender a mejorar como personas y para llegar a
ese punto debemos poner en práctica, el pensamiento sistemático que es la actitud del ser humano,
que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar; en el manejo de los mapas mentales, manejar las emociones de una
manera que nos permita poder llegar a ser una persona diferente, la visión compartida y el poder
llegar a trabajar en equipo; todo esto nos va a llevar a ser una persona diferente.
Al poder ir cambiado de una manera personal día a día nos va a llevar a ver nuestros posibles
errores que se cometen a veces involuntariamente esto debido al sistema de vida.
Debemos plasmar de una manera positiva nuestra vida y tratar siempre de hacer lo correcto de
ayudar a los demás y de ver nuestros errores y aciertos para que con ello podamos llegar a ser
también unos buenos jefes tanto en la vida laboral como en la personal, ser responsable de
nuestros actos traen como consecuencia que tengamos una visión clara de lo que hacemos.
Esto es una manera de ir evolucionando poco a poco para que en un futuro podamos desarrollar
una sexta disciplina que sea el producto de la evolución de las demás.
CAPÍTULO 20: REESCRIBIENDO EL CODIGO
Este capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el pensamiento sistemático,
sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta
que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo
aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos
impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

CAPÍTULO: 21 LA TOTALIDAD INDIVISIBLE

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría
el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el
mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono. El pensamiento
sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen
sin identificar cual su función principal en la empresa.