11.

Plan de operaciones
11.1. Introducción

El hecho de que las empresas se esfuercen intensamente para cubrir con su

producción y poder cumplir con la demanda que manifiestan sus clientes es una
buena razón para realizar un estudio acerca de los mejores métodos para determinar
pronósticos.

Las decisiones de capacidad y localización, así como las de selección de procesos y

equipos productivos son un primer paso para intentar alcanzar un equilibrio entre
demanda y producción en el largo plazo. Sin embargo, considerada a corto plazo, la
variabilidad de la demanda es mucho más elevada y es preciso tomar medidas
adicionales para resolver el problema. Esta es precisamente la labor de la
planificación y programación de la producción.

La planificación agregada de la producción determina la cantidad de recursos que la

empresa precisa para poder alcanzar a su demanda. Planifica la producción de bienes
y servicios en un horizonte temporal intermedio, desde 6 a 18 meses. Dentro de este
intervalo de tiempo no suele ser factible incrementar la capacidad construyendo
nuevas instalaciones o comprando más equipamiento; sin embargo, si es posible
contratar o despedir trabajadores, incrementar o reducir la jornada laboral, añadir
turnos extras, subcontratar trabajo o recurrir a las horas extraordinarias. De este
modo, la planificación agregada de la producción también se relaciona con la
determinación, asignación y ajuste de los recursos necesarios para cubrir la demanda.

Este documento realiza la planeación para la compañía de Molino Don Pancho.

El “Plan de producción” es una herramienta metodológica cuyo propósito es

descubrir de manera participativa con los productores, su capacidad productiva en
términos de los recursos con los que cuenta, sus limitaciones y ventajas para que en
base a estas se diseñen acciones consensuadas y más rápidas en respuesta a la
demanda del mercado.

El plan de producción debe ser realizado por la propia OEP (organización económica
de productores) bajo la coordinación del “Comité de mercadeo” y el “Comité de
producción” o las personas asignadas a estas actividades. Los técnicos deben apoyar
en la facilitación del proceso. Este plan de producción debe realizarse luego de contar
con información de mercado obtenido a través de estudios de mercado realizado por
expertos o por los propios productores tal como está descrito en la guía de Sondeo
Participativo de Mercado.

Respecto al uso práctico del “Plan de producción y costos”, este le permite a la OEP
conocer la factibilidad técnica, humana y financiera de la producción, en función a
la demanda del mercado en términos de cualidad, calidad, cantidad, continuidad y
costo. Dicho de otra manera, sirve para saber si en base a los recursos y capacidades
de la OEP, podrá generar el producto con las características (cualidad), la calidad, los
volúmenes (cantidad) y en el momento (continuidad) demandado por el mercado y
sobre todo conocer de antemano el costo que implica la producción de un
determinado producto para estimar su rentabilidad.

El plan de producción es diseñado para la Empresa Molino Don Pancho, basada en

la información de la elaboración del producto, donde se revelan las características
principales de los productos a ofrecer a nuestro público. Para llevar a cabo la
planeación se requirió en primer lugar de un estudio de mercado, del cual obtenemos
datos de la demanda y la aceptación del mercado de nuestro producto. Al mismo
tiempo fue necesario conocer específicamente cada etapa del proceso para la
elaboración de nuestros productos, los materiales que requieren y el orden
progresivo, como se explica en el punto anterior, mediante los diagramas de
operaciones.

Ya con la información detallada de cada proceso a seguir, en segunda instancia se

procede a realizar un estudio de tiempos haciendo uso de un cronómetro por medio
de pruebas, en primer instante cada operario encargándose de una bandeja
independiente, para obtener como resultado el tiempo estandarizado de la
elaboración del producto.

Se procede a obtener los pronósticos de la demanda para la empresa en horizonte de

tiempo de 5 años, de tal forma saber el porcentaje de mercado que está siendo
satisfecho por la competencia y la demanda insatisfecha, para luego construir la
planeación agregada, con información de los pronósticos y el porcentaje de consumo
de la demanda, haciendo presente la estrategia de nivelación, esta dimensión de la
planeación de la producción se elabora en un tiempo mensual por 3 meses, con el
menor costo posible que este representa.

Luego se procede a realizar el Plan maestro de la Producción, teniendo en cuenta el

tiempo de aprovisionamiento, los flujos lineales y continuos, el volumen y la
elaboración a corto plazo de nuestros productos. Se procede que por última instancia
se genere un plan de requerimiento de materiales, para determinar la cantidad óptima
para hacer pedido de cada uno de los componentes y así poder realizar los pedidos
justo a tiempo, en la cantidad exacta, en el lugar indicado y en el periodo oportuno,
toda la planeación se realiza bajo pedido.

Se elabora un balance de línea detallando la capacidad de los recursos, de los

procesos y de la producción, se realiza iteraciones para poder determinar la óptima
alternativa en cuanto a la cantidad de operarios para cada proceso, teniendo en cuenta
la demanda de cada tipo de producto por semana, y así poder restringir a la cantidad
demandada.

11.2. Objetivos

 Objetivo General

Diseñar un plan de producción utilizando diversas técnicas que permita programar la

cantidad y el tiempo que se debe de elaborar los productos para la empresa Molino
Don Pancho.

 Objetivos Específicos

 Considerar claramente los aspectos de cantidad, calidad, cualidad

(característica) y época de oferta, como respuesta a un mercado determinado.

- Hacer un levantamiento de la información sobre la demanda de nuestro

producto en el mercado potencial.

- Elaborar los diagramas de análisis de procesos para cada tipo de producto

- Realizar un estudio de tiempos para estandarizar el tiempo que se emplea para

la elaboración de nuestros productos.

- Diseñar los pronósticos por 5 años de la demanda y un posterior plan agregado

de la capacidad a través de la utilización de pronóstico cuya finalidad será
establecer los índices de producción.
 - Calcular el lote óptimo a producir y programar su producción a través del
diseño del plan maestro de producción, con información de los pronósticos y
sometidos al ajuste de unidades producidas, para poder satisfacer la demanda
de los clientes.

- Diseñar un plan de requerimiento de materiales, para saber en qué momento

pedir cada componente para la elaboración de nuestros productos.

- Programar la producción semanal a través de un balance de línea simple

12. Definición
Un Plan de Operaciones es un documento en el que se seleccionan las misiones y los
objetivos del Área de Operaciones, las acciones necesarias para cumplirlos, y las
decisiones o cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.

Existen varios tipos de planes, que van desde los propósitos u objetivos generales hasta
las decisiones más detalladas de compras, contratación y capacitación de trabajadores
para una línea de ensamblaje, etc.

El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que

conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios. Contiene
cuatro partes productos o servicios, procesos, programa de producción y
aprovisionamiento y gestión de existencias.

Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las

empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los
servicios son productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante
gestionar el tiempo.

Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal
es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente,
realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de
servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.

Es necesario establecer:

 La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización

 El control de producción
 El programa de producciones anuales
  El impacto sobre el medio ambiente y las medidas correctoras previstas.
Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsión de ventas, es necesario y
conveniente realizar un cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o
número de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de producción, debe
calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), así como tener en cuenta
la capacidad de producción de la inversión productiva (equipo necesario para la
fabricación de los productos o la venta de los servicios).

13. Métodos en la Administración de la Producción

Según Domínguez Machuca Básicamente las cinco fases que componen el proceso de
planificación y control de la producción son:

 Planificación estratégica o a largo plazo.

 Planificación agregada o a mediano plazo.
 Programación maestra.
 Programación de componentes.
 Ejecución y control.

Es importante decir, que estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa
manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como se
lleven a cabo sólo dependerá de las características propias de cada sistema productivo que
posea la empresa.

Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación,

programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de
mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se
procederá a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a
conceptos, métodos y técnicas más empleados en cada una de sus fases.

13.1. Planeación a largo plazo

Tomando la planeación estratégica o a largo plazo, como proceso de
desarrollo de la estrategia empresarial, conecta la misión actual de la
organización y sus condiciones ambientales, estableciendo una guía para la
decisión y resultados de mañana.
La adopción de la planeación a largo plazo (Long-range planning), durante la
década de 1950, constituyó un adelanto importante en el desarrollo de un
sistema de planeación más comprensible. Este sistema demandó que, a lo
largo y ancho de las organizaciones, éstas desplegaran esfuerzos para definir
objetivos, metas, programas y presupuestos cubriendo un período de varios
años. El concepto que subyace como fundamento de la planeación a largo
plazo es el de que la organización realice una proyección completa de las
tendencias del ambiente y, conforme a ellas, establezca objetivos desafiantes
para guiar la operación de la firma y las acciones de todos aquellos que
participaran en estas operaciones. La planeación a Largo Plazo fue la
respuesta adoptada por muchas firmas para administrar con más efectividad
el extraordinario auge surgido durante el período de la posguerra.
Debido a este crecimiento impredecible, las firmas no pudieron operar
teniendo como base la proyección financiera a solo año. La poder realizar las
expansiones requeridas en la capacidad y para contar con los recursos
financieros correspondientes necesitaron extender el horizonte de planeación
La planeación Estratégica a Largo Plazo se inicia con un pronóstico de las
ventas de la firma extensible a varios años. Después de este pronóstico de las
ventas y alrededor del mismo, se arman los correspondientes planes de
manufactura, mercadotecnia, personal, así como todos los demás planes
funcionales. Todos representan para la firma un compromiso de crecimiento.
El proceso termina añadiendo las correspondientes proyecciones financieras,
resultantes de los planes, los cuales conforman un plan financiero con las
acostumbradas medidas de presupuestación y de control del dinero, pero
siempre abarcando un horizonte extenso. Los pronósticos se fundamentan en
proyecciones históricas, extendidas a lo largo de un período típico de cinco
años. La planeación a Largo Plazo es un proceso funcional que se inicia en
los puestos de baja jerarquía y sube hasta la alta dirección. Con este proceso
se genera un conjunto de planes que no son otra cosa que un poco más que
presupuestos que se extienden sobre un horizonte más grande de tiempo.
Tal vez añada únicamente el instrumento administrativo al introducir en la
planeación a largo plazo para manejar los retornos sobre la inversión, las
ventas., etc., y las técnicas para administrar los descuentos en relación con el
flujo de efectivo a fin de evaluar las inversiones de capital. Lo anterior fue
ampliamente difundido por Joe Dean en un libro que tuvo mucha influencia.
Dicho libro se tituló presupuesto de capital (1951).
La planeación a largo plazo tenía significado bajo las condiciones que prevalecieron
después de la Segunda Guerra Mundial; esto es,:

 El crecimiento de un gran mercado.

 Tendencias predictibles con suma precisión.
 Firmas que dominaban un solo negocio.
 Grado poco intenso de rivalidad entre competidores.

Si no se dan las condiciones mencionadas arriba, la planeación a largo plazo puede

convertirse en una actividad vana y frustrante. Los gerentes pueden cerciorarse, una y otra
vez, que sus proyecciones de ventas no cuadran con los resultados reales y que les faltan
los instrumentos para diagnosticar y entender las causas de estas desviaciones.

Como el proceso de planeación comienza con el estimado de las ventas, esto representa
una resquebrajadura importante porque el gerente puede pronosticar el volumen del
mercado total, pero no las ventas de la firma. El primer paso en la formulación de las
proyecciones en las ventas requiere un análisis de las fuerzas dinámicas que se
desenvuelven en el mercado en el cual se encuentran inmersos los diferentes negocios
manejados por la firma, esforzándose por entender los factores subyacentes tanto
económicos, como demográficos y de actitud, los cuales podrían estar siendo las causas
de los resultados que se obtienen. El enlace entre el mercado total y las ventas es la
participación en el mercado, la cual es una variable decisiva y muy importante por la
influencia que ejerce su definición en la posición estratégica del negocio. La elección de
una posición estratégica puede expresarse en términos de participación en el mercado.
Por ejemplo: incrementar, desinvertir, buscar un nicho específico en el mercado, etc.,

Estas proyecciones históricas de las ventas, tan de la planeación a largo plazo, presuponen
que el futuro será una continuación plácida del pasado. Esta presuposición entra en
contradicción con la verdadera naturaleza de la planeación estratégica, la cual representa
intensas discontinuidades. La planeación a largo plazo nos puede hacer caer en la trampa
provocada por nosotros mismos al pensar que estamos creando un sistema de crecimiento
sostenido cuando, en realidad, nosotros solo estamos recibiendo los beneficios que nos
proporcionan las fuerzas externas al guiar nuestro negocio. Cuando estas condiciones
dejan de existir junto con su benéfica influencia, nosotros nos vemos enfrentados a la
tarea difícil de guiar un negocio dentro de una economía estancada, situación que
demanda una forma mucho más creativa de planeación.
La planeación a largo plazo no trabaja bajo condiciones externas que cambian ni bajo
actividades de intensa competitividad; y hasta es ineficaz en una compañía que cuenta
con un gran número de negocios diferentes entre sí. La orientación funcional de la
planeación a largo plazo presupone una estructura monolítica. en el negocio. Pero cuando
existen negocios múltiples, los planeadores se ven en la necesidad de conocer primero las
diferencias propias de cada negocio, para así poder ofrecer el soporte específico que
necesita cada uno. Un proceso de abajo hacia arriba solo funciona bajo estas condiciones.

Finalmente, las asignaciones de recursos en la planeación a largo p plazo se entregan, casi

siempre, bajo el formato de proyecto, utilizando métodos de descuentos en el flujo de
efectivo. Además de la inhabilidad para determinar cifras precisas en las proyecciones
del futuro e indicadores confiables del desempeño financiero, existe aquí una pérdida
peligrosa de la visión estratégica al aprobar gastos de capital llendo de un proyecto a otro,
en lugar de tener una visión más amplia de las consecuencias implicadas en el largo plazo.
Es muy fácil evaluar a un solo proyecto, pero es muy difícil sopesar el valor real que
aporta ese mismo proyecto ya sea al negocio, ya sea a un conjunto de negocios de la
corporación.

13.1.1. Ventajas
Aunque es muy difícil que una firma encuentre hoy en día condiciones
estables en el ambiente que pudieran convertir a la planeación a largo
plazo en un proceso estratégico útil, éste fue un primer paso importante
en la búsqueda que se esfuerza por incrementar la destreza
administrativa. Incidentalmente, este proceso de convierte en una etapa
difícil de evitar porque ella proporciona una valiosa experiencia de
aprendizaje. Una vez que los gerentes se concientizan de las limitaciones
de este proceso, será muy fácil que avancen en la siguiente etapa de la
evolución de la planeación estratégica.

13.2. Planeación Agregada o mediano plazo

Uno de los problemas más difíciles al operar un determinado producto es
determinar que tanto producir y cuando hacerlo. Para resolver este problema
se debe saber como producir la demanda, traducir la demanda en órdenes de
producción y usar dispositivos para la programación cronológica.
La planeación agregada descompone los grandes planes estratégicos de una
organización en planes elaborados para un mediano plazo, expresándolos en
términos de familias de productos. Tales planes apuntan a la satisfacción de
la demanda a un costo mínimo; contemplando las restricciones de recursos
del sistema de producción como la capacidad de producción, disponibilidad
de personal, y demás objetos involucrados.
Mediante la panificación agregada se busca suavizar las variaciones en el
nivel de producción y mano de obra durante el horizonte de planificación, así
como prever la compra de materias primas, componentes o partes con cierta
anticipación, contemplando que la satisfacción de una orden de pedido, su
fabricación no es inmediata. La principal virtud de un sistema de manufactura
flexible es poder trabajar en pequeños lotes de pedidos sin tener que elevar
los costos de fabricación, ya que por ser un sistema automatizado puede
reformar rápidamente la programación de los procesos.
A nivel de planificación agregada se trabaja con un horizonte amplio que va
desde 3 a 6 meses o uno a dos años, móvil o dividido en periodos cuya
duración oscila entre una semana y un mes, y no necesariamente todos los
periodos deben tener igual duración todo depende de la familia de productos
que se fabrique y necesidad del cliente.
La planeación agregada denominada también planeación combinada, se
encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y
tiene como misión fundamental, la de establecer los niveles de producción en
unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente,
fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las
necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez
niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El término
agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir
se deben establecer de manera global o para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos
acumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias
de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza
de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada
que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible
dentro del plan. El objetivo de la planeación agregada se establece en el
eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La
decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales
a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
 implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se
relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y
niveles de inventario. El conocimiento de estos factores permitirá determinar
los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a
utilizar.

13.2.1. Importancia
La importancia de la planeación agregada se encuentra en la relación
existente entre la oferta y la demanda y la producción a mediano plazo
hasta un aproximado de doce meses a futuro.
El término agregada implica que esta planeación se realiza para una sola
medida en general de producción y en dado caso, en algunas categorías
de productos acumulados.
Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto
en límite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deberá
abarcar un tiempo no mayor de un año, al igual que sólo se aplica para
una sola medida general de producción, y cuando mucho pudiera
realizarse para algunas categorías de productos ya existentes.
La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y
en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la
capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los
productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir
adecuadamente.

13.2.2. Proceso
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una
medida significativa de producción. Esto no presenta ningún problema
para organizaciones con un solo producto porque su producción se mide
directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de las
organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un
productor de acero puede planear en términos de toneladas de acero, y
productor de pinturas en términos de galones de pintura. Las
organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de
transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilómetros como una
 medida de sentido común, las instalaciones médicas emplean las visitas
de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas
contacto que hay entre la institución y el estudiante con una medida
equitativa. Para verse, entonces que las organizaciones se esfuerzan para
encontrar una medida de producción que tenga sentido dentro de su
contexto de su proceso de producción único y de sus mezclas de
productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias
metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción,
inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de
negocio, el plan debe responder a las variaciones estacionales en las
ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios. Una segunda meta de la planeación
agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera
que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad
subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por
lo tanto, muchas organizaciones planean un nivel de producción cercano
a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras empresas (por
ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor
calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón
de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando
repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la
utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los
sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la
importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde
las habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase
renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas
sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las
modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes de
planeación agregada.

13.3. Programa Maestro de Producción

Establece a partir de plan agregado obtenido en la planificación agregada que
se haya establecido, la cantidad de producto final a producir en cada semana
del horizonte de producción a corto plazo. Buscando programar productos
finales para que se terminen con rapidez y cuando se hayan comprometido
con sus clientes, y evitar sobrecargas y subcargas de las instalaciones de
producción, minimizando el costo de fabricación.
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos
que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen
recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos
que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen
recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos
que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen
recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos
que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen
recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
El plan maestro de producción debe indicar qué productos deben fabricarse y
sobre todo cuándo deben de estar disponibles.
Naturalmente, las modalidades y procedimientos a utilizar concretamente en
la elaboración del plan maestro son función del tipo y problemática de la
empresa y del sistema productivo considerado. Para su elaboración se debe
tener en cuenta sus dos niveles: plan maestro agregado y plan maestro
detallado; en el siguiente diagrama de flujo se mostrará el procedimiento de
los mismo.
El plan maestro agregado permitirá definir las cuantías para cumplir el plan
y coherentes con los objetivos de la empresa enfrentados a la previsión
existente sobre el comportamiento del mercado.
Una primera zona del plan maestro agregado incrementara los detalles,
constituyendo el plan maestro detallado. Típicamente el horizonte del plan
maestro detallado será de 4 a 6 meses, los intervalos temporales serán
semanas (por lo menos los más cercanos en el tiempo, los 8 a 10 primeros),
la frecuencia de
revisión será semanal, (pudiendo existir revisiones “ligeras “en las semanas
situadas entre dos ciclos. El nivel de detalle respecto a los productos deberá
ser el suficiente para poder proceder al cálculo de necesidades sin que
 subsistan ambigüedades; puede lograrse desagregando las familias, o bien
suministrando a cada una unos porcentajes que indiquen la distribución
estimada de variantes y opciones entre los integrantes de las mismas.

13.3.1. Implementación del MPS

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios
y mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de
demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la
producción no son estables en el tiempo, la producción debe planificarse
de forma agregada con el finde obtener una utilización eficiente de los
recursos.

Para implementar el plan maestro de producción, se debe de considerar un procedimiento

en el que se va a trabajar con:

 Los pedidos de los clientes.

 Los pronósticos.
 Los informes del estado de los inventarios.
 Información de la capacidad de producción.

13.4. Sistemas MRP (Planeación De Requerimiento De Materiales)

El MRP utiliza la información de demanda del programa maestro de
información con una descripción de que componentes integran el producto
terminado (factores de los materiales), las órdenes o tiempo de producción
entre los componentes y el estado actual del inventario. Insumos y producción
para la planeación de requerimiento de materiales.
La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés
significa Material RequirementsPlanning, clasifica como una técnica de
planificación de la producción y de gestión de stock más utilizada en la
actualidad; se fundamenta en un soporte matemático y se utiliza cuando el
método de gestión del flujo material, es programado y se parte de una
demanda conocida. Su creador, Joseph Orlicky de IBM dirigió los primeros
experimentos de lo que bautizó como planeación de requerimientos de
materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American
Production and Inventory Control Society(APICS) adoptó la metodología y
 la promovió por medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene
hasta nuestros días.
Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema
clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que
estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario
excesivo, lo que responde a la filosofía justo a tiempo (just in time) según
Artes R. (1997).
Así, el MRP es un sistema de empuje o de tipo push que produce a partir de
un programa maestro de producción (MPS) la "explosión" de materiales
(órdenes de compra para los proveedores y las órdenes de producción internas
para los talleres de producción de la empresa). El MRP en su concepción
inicial, es sencillo por su formulación y enfoque lógico, no así en su
aplicación debido al elevado nivel de organización, sincronía y significativa
cantidad de cálculos que requiere de acuerdo a la complejidad del problema,
por lo que necesita la asistencia informática para su aplicación práctica.
Existen numerosos paquetes informáticos profesionales que permiten acortar
y racionalizar el proceso de planificación siguiendo el sistema MRP, en el
contexto de esta investigación se usará el paquete informático WinQSB
(software MRP) como herramienta de solución, que proporciona
funcionalidades para la solución de problemas en el campo de las
matemáticas, aplicada a la administración empresarial, el cual no está muy
extendido en Cuba debido fundamentalmente a la exigencia del dominio de
sus herramientas en el plano teórico, los requerimientos de entrada de datos
y no existir una versión en idioma español.

13.4.1. Requerimientos básicos del MRP

Para la planificación del requerimiento de materias por el sistema MRP,
son necesarias informaciones propias del proceso de gestión, de cuya
oportunidad y fidelidad, dependen en gran medida los resultados a
obtener, dentro de los datos más necesarios se encuentran.

13.4.2. Programa maestro de producción

Es el documento que refleja para cada artículo final, las unidades
comprometidas así como los períodos de tiempo para los cuales han de
tenerse terminados. Usualmente los períodos se corresponden con los
 períodos calendarios (mes, semana días) con un horizonte temporal que
debe ser lo suficientemente amplio como para que abarque al menos
todos los pasos de fabricación o la duración del ciclo tecnológico.

13.4.3. Lista de materiales

Es necesario conocer para cada artículo su estructura de fabricación, en
donde quedan reflejados los diferentes elementos que lo componen, así
como el número necesario de cada uno de esos elementos para fabricar
una unidad de este artículo, obtenida de los documentos del diseño del
producto, del análisis del flujo de trabajo y de otra documentación
estándar de manufactura y de ingeniería, la que debe ser continuamente
actualizada para que refleje la estructura del producto, sus normas e
índices de consumo, los cuales deben de corresponderse con los datos
presentes en las fichas de costo.

13.4.4. Fichero de registro de inventarios

Si se dispone en almacén de unidades suficiente de alguno de los
componentes necesarios, no tendría sentido volver a pedirlos o
fabricarlos. Por ello es necesario conocer de cada componente y artículo
su nivel actual de existencias en almacén, inventarios de producciones en
proceso y terminada, así como los pedidos ya realizados pendientes de
recibir, la política de pedido para cada uno (stock de seguridad, tipo de
lote), y el lead time determinado.

13.4.5. Clasificación de los sistemas MRP

No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de
manera sencilla, se pueden utilizar en una gran cantidad de formas
similares. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas MRP según
Schroeder en 1992 y descritos a continuación:
 Tipo I: Es un sistema de control de inventario que no toma en
cuenta manufactura y órdenes de compra para las cantidades
correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa
maestro. Un sistema MRP I es en el que intervienen los tres
elementos básicos de información (MPS, BOM y STOCKS)
Companys, R. (1989).
  Tipo II: Es un sistema de información utilizado para planear y
controlar inventarios y capacidades de empresas manufactureras.
En este sistema, las órdenes que resultan del detalle de partes, se
verifica si se tiene capacidades disponibles para ejecutarlas, pero
no realizando un balance o acomodo de estas.
 Tipo III: Este sistema MRP tipo III se utiliza para planear y
controlar todos los recursos de manufactura, inventarios,
capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y
equipos. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP
también dirige todos los otros subsistemas de planeación de
recursos de la compañía.

13.4.6. Características de los sistemas MRP

 Deducir cuándo deben emitirse los pedidos y su cuantía a los
proveedores y a los talleres o procesos de fabricación y/o montaje
por períodos de planificación.
 Controlar los inventarios considerando el lead time.
 Programar las necesidades de producción y realizar el balance
material.
 Ser dependiente de la demanda (conocida) del producto final.
 Tener en cuenta el criterio de lotificación para el lanzamiento de
la producción.

13.4.7. Elementos de cálculo del sistema MRP

Para cumplir los objetivos que este método tiene planteados se necesita
manejar una serie de datos iniciales sobre los que actúa el algoritmo
MRP, relacionados en las siguientes ecuaciones:
NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = disponibilidades – necesidades
IF = (II+LT+LR) – NB
IF(i) = II (i+1)

 Las necesidadesbrutas (NB). Para el producto final o terminado

las necesidades brutas se corresponden con las cifras que exige el
programa maestro de producción (MPS) y se escriben en la tabla
en los períodos señalados. Para cada uno de los componentes o
 elementos del producto final o terminado, las necesidades brutas
son los lanzamientos programados (LP) del elemento del nivel
anterior al que se está analizando.
 Las necesidades brutas desplazadas (NBd). Son las mismas
necesidades brutas pero, desplazadas hacia atrás en el mismo
número de períodos del lead time. El inventario inicial (II), que
se escribe en el escaque del período cero. Esta cifra puede no
existir, ello está en dependencia del resultado final del inventario
(IF) del horizonte de planificación anterior al que se está
analizando.
 El lote en tránsito (LT). Se corresponde con órdenes de compra
o de producción que por determinadas situaciones se incumplió
con el período previsto para su entrega y de acuerdo al período
en que se entregará pueden ser utilizadas como disponibilidades
de recursos.
 Las necesidades de lanzamiento (NL). No es más que el balance
material, o sea, la confrontación o comparación cuantitativa entre
las necesidades y las disponibilidades de recursos materiales.

13.5. Insumos y producción para la planeación de requerimiento de materiales

Programa maestro de
producción

Registro de Registro de estructura

inventario de MRP
de producto
materiales

Planeo de compras
y/o producción

Figura…
14. Demanda de arroz
La demanda se corresponde con deseos humanos respaldados por el poder adquisitivo.
Así pues, existirá demanda de nuestro producto/servicio si hay personas que lo deseen y
estén dispuestas a pagar por él (clientes).

Para analizar la demanda, recopilaremos toda la información posible sobre:

 La clientela, en concreto sobre el segmento específico del mercado al que vamos

a atender.
 Las características globales del mercado en relación con ese producto.

Perú es el productor más importante de arroz de LATAM después de Brasil, siendo el

cultivo más importante del país. La producción de este cultivo ha crecido notablemente
en las últimas décadas por la mejora de sus rendimientos, sin embargo, en el último lustro
se desaceleró.

En 2017, el consumo aparente de arroz pilado en el Perú alcanzó un récord de 2,5 millones
de TM. Se estima que el valor de mercado del arroz en el Perú asciende a S/. 8 000
millones, es decir, unos US$ 2 500 millones (consumo aparente X precio por mayor).

El 84% del consumo local es cubierto por la producción local y el 16% restante por
importaciones. La penetración de las importaciones ha aumentado en los últimos cinco
años, debido principalmente al bajo crecimiento de la producción, afectada en el último
año por “El Niño costero”.

Los precios del arroz en el mercado local aún están por encima de los internacionales,
hecho que limitaría el incremento del precio interno a corto plazo. Sin embargo, ello
favorecería el aumento del consumo interno. El gobierno viene actualmente promoviendo
la exportación del cereal.

14.1. Panorama internacional

El arroz es un producto ligado estrechamente al consumo interno de los países
productores. Por tal razón, los principales productores del mundo son, a su
vez, los más poblados. Entre ellos destacan China, India e Indonesia.
Con excepción de Tailandia, que es el primer exportador mundial de arroz
(exporta el 50% de su producción), los principales productores de arroz
orientan su oferta principalmente a cubrir su demanda interna, siendo la
exportación un negocio marginal.
 Por el contrario, existe una tendencia en los principales países productores a
importar arroz para cubrir su demanda interna. China e Indonesia, siendo dos
de los principales productores de arroz del mundo, han registrado una
evolución creciente de las importaciones de arroz en los últimos años.
Los países con mayor rendimiento en la producción de arroz son países con
niveles de producción bajos como Australia, Egipto y Uruguay. Uruguay es
el principal exportador americano de arroz. En 2017 Uruguay exportó un
millón de TM por US$ 474 millones.

Figura 2. Producción de arroz a nivel internacional.

14.2. Panorama nacional

Perú es el tercer productor más importante de América después Brasil y
EEUU. Ello, en gran medida, a los hábitos de consumo interno, la penetración
del consumo de arroz en el Perú es alta. Perú tiene también uno de los tres
rendimientos más altos del continente después de Uruguay y EE.UU.
 Figura 3. Producción de arroz a nivel nacional.

14.3. Producción nacional

En los últimos cinco años, la producción de arroz en el Perú ha crecido a un
ritmo bajo, debido en parte a la movilización de inversiones hacia otros
negocios agrícolas más rentables, así como los efectos negativos del
fenómeno de El Niño costero. Por tal razón, las importaciones han
evolucionado positivamente.
 Figura 4. Flujos de producción y comercio de arroz pilado.

15. Diagrama de operaciones

15.1. Descripción del proceso de producción

 Recepción:
El arroz, proveniente de las diferentes parcelas de la localidad, es
ingresado por medio de camiones y/o trailers de carga hacia el interior
del molino.

 Secado:
El arroz ingresa al área de secado con un promedio de humedad de
entre 13 y 15 °C, proveniente de las diversas parcelas del valle, para
ello se cuenta con un área total de 10 000 m2. El tiempo de secado,
por lo general, es entre las 6 am y las 3 pm (9 horas).

 Reposo:
Luego de secado el arroz, se lo deja en reposo en lapso mínimo de 1
hora y máximo de 3 horas, esto para aprovechar en su mayor totalidad
el grano de arroz.
 Limpieza:
Un vez reposado los sacos de arroz, se lo traslada hacia una tolva
subterránea que tiene una capacidad de 300 sacos (70 Kg. c/u). Por
medio de un elevador, el arroz sube hacia una máquina pre
limpiadora, donde se le extrae los canutillos, la poña absorbe el vano
(desperdicios).
A continuación el arroz limpiado desciende hacia una faja
transportadora la cual va a trasladar el arroz hacia otra tolva de
almacenaje, a una velocidad entre 50 y 60 Rpm

 Descascarado:
De la tolva de almacenaje, mediante un elevador, se traslada el arroz
hacia las maquinas descascaradoras, las cuales van a separar la pajilla
(sub producto) mediante dos rodillos de goma los cuales funcionan a
presión. Esta máquina descascara el arroz a un 90%.

 Separación:
Luego del descascarado, el arroz es trasladado por medio de otro
elevador hacia las mesas Paddy, donde se separa el arroz sin cascara
del resto con cascara sobrante para mandar éste por medio de un
gusanillo hacia el elevador para repetir el proceso de separación.
El arroz sin cascara en su totalidad es enviado hacia una tolva por
medio de una faja trasportadora y un elevador, para lego descender
hacia una maya y separar alguna piedrecillas antes de pasar al pulido.

 Pulido:
A continuación el arroz es elevado hacia una maquina pulidora de
piedra (SATAKE), donde se remueve del arroz descascarado y
partículas de harina que quedan adheridas al grano, para darle un
aspecto liso y brilloso. Esta máquina funciona con 75 caballos de
fuerza (hp).

 Abrillantación:
 El arroz pulido es trasladado hacia una maquina abrillantadora en
donde por medio de agua y aire a presión dan un acabado y brillo al
arroz, esto para mejorar la calidad del producto, por medio de un
friccionamiento leve.

 Calibración:
Por medio de un elevador, el arroz medio terminado proveniente de la
maquina abrillantadora es enviado hacia una maquina calibradora
(BÚHLER), la cual va a separar el grano finito del grano casi perfecto.
Esta máquina trabaja con tres cilindros (limpiadores que envían el
grano finito a una tolva inferior) y el grano selecto es enviado por
medio de otro elevador a una última maquina abrillantadora y luego a
la maquina selectora.

 Selección:
Por medio de un elevador se recibe el arroz en una máquina selectora
(SORTEX) y se selecciona el grano perfecto (selección de extra,
superior y añejo), para darle un acabado total, excluyendo algunos
granos (pansa blanca, tizas, semillas, quebrado y puntos negros). Esta
máquina consta de dos cilindros, trabajando una velocidad entre 80 y
85 Rpm.

 Ensacado:
El arroz pilado es ensacado en sacos nuevos con capacidad de 49 kg.
El arroz superior es envasado en sacos de color amarillo. El arroz extra
es envasado en sacos de color azul. El arroz añejo es envasado en
sacos de color plomo.
15.2. Flujograma:

Arroz en
600 sacos/día
cáscara

Secado O-1 9h

Reposo 0-2 2h

Limpieza C-1 0.3 h

Descascarado 0-3 0.5 h

Separado C-2 0.3 h

Pulido O-4 0.6 h

Abrillantado 0-5 0.4 h

Calibrado 0-6 0.6 h

Selección C-3 0.2 h

Ensacado O-7
0.6

Arroz Pilado 373 sacos/día

 15.3. Análisis del proceso
La aplicación del análisis complejo de procesos se debe al desarrollo de las
variedades de los productos así como a la elevación de la calidad de los
mismos. Esto se observa en los últimos años, en donde la producción (en
forma general) se enfocó en la elaboración de productos con menos gastos de
energía, agua e inversiones, así como disminuyendo en gran medida la
contaminación ambiental.
Esto en cierta medida puede contribuir a los siguientes logros:
 ahorro de energía.
 garantizar el uso adecuado de los recursos naturales.
 ampliar el aprovechamiento de las capacidades productivas.
 mejorar progresivamente la capacidad de producción.
 acelerar la introducción de los avances tecnológicos en la producción.

Así mismo, el análisis complejo de procesos consiste en un amplio análisis

científico-técnico y técnicoeconómico de un proceso existente o concebido,
en lo que corresponde a las posibilidades de optimizar los objetivos previstos.
Es por ello que se considera un elemento importante para tomar decisiones
científicas y responsables.

16. Propuesta para la mejora del proceso productivo

Las mejoras en el sistema productivo se pueden dar a través de dos medidas: utilización
de una nueva línea de producción usando energía hidráulica, y utilización de secadora por
lecho fluidizado empleando cáscara de arroz como combustible.

16.1. Nueva línea de producción

Se recurrirá a la instalación de una nueva línea de producción en reemplazo
de la actual que requiere ser modernizada. Hay que tomar en cuenta que esta
nueva línea utilizará energía hidráulica, renovable y limpia, proveniente de la
central hidroeléctrica existente pero inutilizada, la cual será repotenciada para
dicho fin. La instalación de esta nueva línea permitirá satisfacer la demanda
del servicio pilado para el 50% de agricultores del distrito de Valle
Jequetepeque.

16.2. Diseño por sustitución energética

 Se pretende la adaptación de un molino dedicado a la molienda de arroz para
que sea utilizado mediante la generación de energía eléctrica utilizando una
minicentral hidroeléctrica. Lo que se persigue es un cambio de uso de energía,
para lo cual se debe llevar a cabo el mantenimiento de la turbina existente y
la adaptación necesaria de los equipos electromecánicos en el interior de la
misma.
Para el aprovechamiento de esta energía hidráulica únicamente se precisa el
mantenimiento de la turbina existente, así como la instalación de los nuevos
equipos de protección eléctrica. No es necesaria la realización ni adaptación
de nuevos canales para la consecución de una mini generadora hidroeléctrica,
ya que existe un canal con un desnivel, en la cual existe una turbina de
generación. En este caso, se realizarán únicamente las obras necesarias en el
interior del edificio del molino, donde se dará mantenimiento a la turbina para
la producción de electricidad.
Además de ello, se instalará un horno secador que emplee la cascarilla de
arroz como combustible. Para ello se empleará el método del secado en lecho
fluidizado. Con este se pretende reducir el tiempo de secado del molino en
más del 90% del tiempo actual. Actualmente dicho proceso se hace utilizando
la energía solar. Además, se eliminaría la cascarilla de arroz mediante una
valorización energética.

16.3. Utilización de cáscara como combustible para secado en horno

Descripción de la tecnología de dos etapas para secado.
El sistema consta de los siguientes componentes:
 Sistema de alimentación.
 Abastecedor de aire.
 Chimenea.
 Cámara de combustión.
 Intercambiador de calor.

La cascarilla de arroz entra en la cámara de combustión por encima y se

mueve hacia abajo sobre una cama caliente fija por gravedad. La tecnología
de dos etapas se refiere a dos puertos de tomas de aire; el aire primario llega
de pequeños orificios que se ubican en el fondo de la cama. El aire secundario
entra encima de la cama y asegura la combustión completa. Los gases de
 combustión calientes son conducidos por un intercambiador de calor y se
calienta el aire del ambiente a 100 - 200°C dependiendo de la aplicación.

El aire caliente resultante es conducido para el secado utilizando sopladores.

Los mejores resultados son obtenidos con flujos de aire secantes altos
(aproximadamente 25 000 m3 /h) en temperaturas bajas (llegando en el horno
a aproximadamente 100 °C que más adelante es rebajada al mezclarse con
aire ambiente hasta 60 °C).

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