2015

Remuneração, incentivos e benefícios

UCAM - Niterói
Disciplina: Gestão de Pessoas
10/11/2015
 REMUNERAÇÃO, INCENTIVOS E BENEFÍCIOS

1. Remuneração

Não existe relação de empregos sem o pagamento de remuneração, para isso,

precisa haver reciprocidade, ou seja, o empregado tem que prestar serviços para
receber salário. É a maneira pela qual a remuneração se corporifica, tomando forma
determinada. São classificadas levando em conta os aspectos de produção, tempo,
peça ou tarefa, pois se acabaram os tempos em que cada empregado cuidava “de um
único sapatinho”.
Tempos modernos exigiram distribuição de tarefas. O esforço coletivo suplanta o
individual. O trabalhador deve ser remunerado pelo menos com um salário-mínimo legal,
mesmo que não consiga atingir a cota estipulada.
A CLT, em seu art. 458, dispõe que: Para os efeitos previstos neste artigo, não serão
consideradas como salários as seguintes utilidades concedidas pelo empregador:
I — vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e
utilizados no local de trabalho para a prestação do serviço;
II — educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo
os valores relativos à matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático;
III — transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso
servido ou não por transporte público;
IV — assistência médica, hospitalar e odontológica prestada diretamente ou mediante
seguro-saúde;
V — seguro de vida e de acidentes pessoais;
VI — previdência privada. (CLT, art. 458).

1.1. Conceito de Remuneração Estratégica

Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes

maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a
nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o
contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características
e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor
remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da
organização e cumprimento das metas estabelecidas.
Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre
as empresas e seus colaboradores.

1.2. Tipos de Remuneração

Remuneração Funcional: Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e

Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existentes e também o
mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas que
sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de
tempo, pois é frequente que essas organizações fiquem consideravelmente
“bagunçadas”. A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de
cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio
interno.
O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O
equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao
valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno
ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para
estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.

Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas

aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da
remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo
financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença,
auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube
recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de
escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para
os empregados.

Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento

ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de
conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal.
O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que
promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organização. A Gestão
de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na
empresa.

Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração passou a ser

interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na
economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de
conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis
e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de
competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de
competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes
que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar
melhor as suas funções.

Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas

aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como
atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e
participação acionária (veja abaixo) são duas formas de remuneração variável e estão
vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por
incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de
remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração variável são: criação de
vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da
empresa e transformação do custo fixo em variável.

Participação Acionária: pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados

a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais
complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados
passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e
passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.

Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo

imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e
orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação,
recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social
(agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros),
simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho
(promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da
empresa, prêmios especiais e outros).

1.3. Diferença entre salário e remuneração

Salário é a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviços,

em decorrência do contrato de trabalho.
Já a remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado (mensal, por hora,
por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho
como horas extras, adicional noturno,adicional de periculosidade, insalubridade,
comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagem entre outras.
 A remuneração é gênero e salário é a espécie desse gênero. A palavra
remuneração passou a indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos
diretamente ou não pelo empregador e a palavra salário, para indicar os ganhos
recebidos diretamente pelo empregador pela contraprestação do trabalho.
As verbas consideradas como remuneração e que fazem base para cálculo de 13º
salário, férias, rescisões entre outras, são:
 Horas Extras;
 Adicional Noturno;
 Adicional de Periculosidade;
 Adicional de Insalubridade;
 DSR;
 Comissões;
 Gratificação (a partir da segunda gratificação)
 Prêmios – desde que habituais Triênios, anuênios, biênios;
 Prêmios de assiduidade;
 Quebra-caixa;
 Gorjetas;
 Ajuda de Custo;
 Abonos habituais Salário in Natura – fornecimento habitual de qualquer
vantagem concedida ao empregado (aluguel de casa, carros, escola de filhos,
etc.).

1.4. Tipos especiais de remuneração

Abono – antecipação salarial. No sentido comum, adiantamento em dinheiro.

Adicional legal – é o acréscimo salarial àqueles que exercem funções mais

gravosas que os demais.

1.4.1. Adicionais compulsórios, instituídos por lei

Adicional por hora extra – deverá ser pago no mínimo em 50% do salário do
trabalhador, inclusive em casos de força maior e integra a remuneração.

Adicional por serviços noturnos - é de 20% sobre o salário contratual, calculado

sobre os serviços prestados após as 22horas, nos centros urbanos, pago com
habitualidade será tomado para cálculo de 13° salário, férias e demais direitos, já que
integra a remuneração-base.

Adicional de insalubridade – é devido ao trabalhador que presta serviços em

ambiente considerado insalubre, ou seja, ambiente que por sua natureza, expõe o
trabalhador a agentes nocivos a saúde, acima dos níveis de tolerância fixados em razão
da natureza e da intensidade do agente e do tempo que é exposto a seus efeitos,
calculado de acordo com o grau de insalubridade, que poderá ser mínimo, médio ou
máximo, 10%, 20% e 40%, respectivamente. Integra também a remuneração-base do
empregado para todos os fins.

Adicional de periculosidade – é de 30% sobre o salário contratual e integra

remuneração do empregado, salvo para fins de prêmios, participação nos lucros e
gratificações. Este adicional é devido ao empregado que presta serviços em contato
permanente com inflamáveis, energia elétrica, explosivos e radiações ionizantes.

Adicional de transferência – é de 25% sobre o salário contratual e é devido ao

empregado que é transferido para outra localidade, pelo empregador. Não será devido
esse percentual do adicional, no caso de ser a transferência definitiva e que na mesma
tenham sido compactuadas condições mais vantajosas ao empregado e haja o
consentimento dele.

2. Incentivos

Não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado ponto ou
meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a
área de RH criou, na era pós-industrial, o que se convencionou chamar de um programa
de incentivos (ou pacotes) que, via de regra, tem este escopo e missão: incentivar
continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e
alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organizações. Em
contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente
conhecidos e divulgados: bônus, participação no lucro etc. (Chiavenato, 2004: 288-292).
No caso dos pacotes de incentivos, via de regra, esse modelo complementar
remuneratório, destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em benefício da
organização. Que superem obstáculos e alcancem novos patamares de desempenho.

2.1. Por que Incentivos?

 Com a concorrência perversa e acirrada as empresas procuram artifícios, como
os pacotes de incentivos, para aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar
a sua produtividade sem aumentar os custos de produção. Este modelo remuneratório
complementar (pacote de incentivos) vem ganhando adeptos e espaço nas
organizações, em função de que ele passa a ser uma via de mão dupla. Ou melhor, ele
nada mais é do que um contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se o
empregador atingir suas metas gerais ou setoriais pré-estabelecidas e pactuadas, os
trabalhadores se beneficiam desta situação. Assim, ambos ficam felizes.

2.2. Como implantar uma Política de Incentivos

Isto porque, ao que parece, os empresários, nesses casos, só levam em consideração

as variáveis econômico-financeira, tecnológica e de produção; e, esquecem a variável
incontrolável: gente.
Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como crianças ou seres
apatetados! Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns gostam de
pensar, seres facilmente controláveis.
Se fosse assim não haveria a necessidade de se ter uma área de RH. Se fosse assim,
tudo seria controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é.
Na verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos em nossas organizações,
estamos, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas e/ou punição. Ou
melhor, quando implantamos sistemas de incentivos pretendemos aumentar nossa
produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador,
estamos acenando com algum tipo de gratificação.
Se quisermos usar uma metáfora. Poderíamos dizer que as organizações são
como balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida
pela contribuição. A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação,
tempo e esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de
recompensa, promoções, prêmios e reconhecimento (Chiavenato, 2004: 288-291).
Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar alguns pontos
importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios problemas
de diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desejável pelos
trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional,
mas também no trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a gestão de RH deve
cuidar para que esta concessão não se esvazie com o tempo; (iii) a gestão de RH deve
cuidar para que esta ação não provoque quebra da motivação e que não haja boicotes
nem conflitos interpessoais entre as equipes de trabalho. Isto porque, incentivos devem
atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas internas; (iv) os pacotes de
incentivos devem estar ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades
que não exijam dos trabalhadores raciocínio. Portanto, as atividades consideradas
interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; (v) Os profissionais de
RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivos (quer queiramos ou não)
punem. Ou melhor, a punição esta embutida; e, (vi) os planos de incentivos, mesmo
com todos os aspectos positivos, não são naturais, são controladores e manipuladores
(Kohn, 1998: 47-69).
Portanto, e sem aprofundar visto que o espaço não permite, a moderna gestão de RH,
no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e
de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das
habilidades e os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores
produtos e serviços para uma vida melhor a todos.
A crítica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos se prende
ao fato de que algum dessespacotes está calcado na suposição de que a eficácia está
na soma dos desempenhos. O que é um erro crasso.
Porém, e para concluir esta sessão, devemos apontar e significar esta ação de RH
(os pacotes de incentivos) como importantes e não lesivos às organizações da era
pós-industrial. O que devemos refletir é o como, onde, de que maneira e com que
transparência poderemos adotar tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas
mais justas, inclusivas e cidadãs.

2.3. Programa de incentivos

Representa um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados

funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O
desempenho pode ser medido através de certos critérios como lucratividade alcançada,
aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc.

Exemplos:

Distribuição de Lucros aos Funcionários:

A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente
entre seus funcionários certa proporção de seus lucros. A PARTICIPAÇÃO NOS
LUCROS E RESULTADOS (PLR) É REGULAMENTADA PELA MEDIDA PROVISÓRIA
nº 794 DE 1994.
Como implantar:
Cada empresa deve ter sistema próprio;
Enfatizar os resultados e não os lucros;
Definir metas estratégicas, táticas e operacionais;
Utilizar indicadores usuais, simples;
Estabelecer periodicidade;
Proporcionar clareza e simplicidade;
Ressaltar a objetividade;
Abrangência do programa;
Diferenciação de recompensas;
Manter o programa sempre em alta.

Opção de Compra de Ações da Empresa:

Transformar o funcionário em acionista.

Remuneração por Competência:

A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por
habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada
ao grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O foco principal
passa a ser a pessoa e não o cargo que ele ocupa.

Exemplos do dia a dia:

O programa “mais curtidos” tem como objetivo valorizar e reconhecer as pessoas que
se destacam por atitudes e comportamentos diferenciados que traduzem as
competências comportamentais e fazem a diferença no dia a dia.
Como por ex: introduzir novas ideais, ser protagonista no ambiente de trabalho, ser
proativo, buscar novos conhecimentos...

3. Benefícios
Os benefícios variam de acordo com a cultura e valores da empresa e tipo de
negócio e grau de percepção. A empresa deve questionar quem são seus talentos e o
que é importante para eles. No passado, as companhias ofereciam planos de
assistência médica e odontológico e isso bastava. No cenário atual, a prática mudou
bastante, pois se existem profissionais altamente capacitados na empresa, devem ser
avaliadas as vontades e aspirações desses profissionais.
 Para conhecer as vontades e metas de carreira dos colaboradores, é fundamental o
papel da área de Recursos Humanos. Esse trabalho inicia-se fase de contratação do
funcionário, tentando conhecer o que essa pessoa gosta e valoriza, quais os pontos em
comum da cultura e visão de mundo entre ela e a empresa.
Nem sempre as mesmas vantagens se adaptam a todos os talentos. Um bom RH
deve perceber que para um mesmo tipo de função e para a mesma atividade, existem
pessoas diferentes e, consequentemente, existirão alternativas diferentes.
Muitas empresas oferecem benefícios e serviços de maneira para facilitar a vida dos
colaboradores. Os benefícios e serviços aos colaboradores são formas indiretas da
compensação total. Ao investir em benefícios sociais de forma planejada,
estruturalizada e contextualizada com a realidade da organização, se torna em
estratégia para auxiliar as organizações a manter seus profissionais preparados,
parceiros, profissionais que "vestem a camisa da empresa".

Bibliografia:
http://www.unisalesiano.edu.br/salaEstudo/materiais/p505d6959/material4.pdf
http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=650