Contenido

UNIDAD 1 1 Planeación Agregada. .......................................................................................... 2

1.1 Proceso de programación maestra de producción. ................................................... 2
1.2 Interfaces Funcionales ........................................................................................................... 3
1.3. Desarrollo de un programa maestro de producción MPS. ........................................ 5
1.4. Cantidades disponibles para promesa ......................................................................... 11
1.5 Congelación del MPS ......................................................................................................... 13
UNIDAD 2 Programa Maestro de la Producción. ................................................................ 15
2.1. Objetivo e Importancia de la planeación agregada. .............................................. 15
2.2 Proceso de planeación ....................................................................................................... 16
2.3. Elaboración del plan ........................................................................................................... 19
2.3.1 Métodos heurísticos .......................................................................................................... 20
2.3.1.1 Estrategia nivelada ........................................................................................................ 20
2.3.1.2 Estrategia de persecución .......................................................................................... 21
2.4 Planeación agregada en el sector servicios ................................................................ 21

1
 UNIDAD 1 1 Planeación Agregada.

1.1 Proceso de programación maestra de producción.

El programa maestro de producción (MPS) es el programa de planeación y

control más importante en un negocio, y constituye el insumo principal para
la plantación de requerimientos de materiales.

Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los

compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la
planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las
negociaciones entre fabricación y marketing.

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En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS puede ser una variable que
depende del tipo de producto, del volumen de producción y de los
componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta
varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Así
mismo, para mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es
importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al MPS.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier

modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la

consideración de los siguientes elementos: el plan agregado en unidades
de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de
producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la
capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último,
otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones

claves que este debe cumplir son:
Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
Evaluar alternativas de programación.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
Facilitar el procesamiento de la información.
Mantener las prioridades válidas.

1.2 Interfaces Funcionales

Operaciones necesita información de otras áreas funcionales para

desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas
de organización incorporadas al plan de producción.

Aun cuando los programas maestros de producción estén sometidos a

continua revisión, los cambios deberán hacerse con pleno conocimiento de
sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS
3
requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de
pedido de un producto. Muchas compañías se enfrentan con frecuencia a
esta situación, y el problema es mayor cuando un cliente importante está
involucrado en él.

A menos que se autoricen más recursos para el producto en cuestión, se

dispondrá de menos recursos para otros productos, lo cual pondrá en
peligro sus respectivos programas. Algunas compañías han dispuesto que los
vicepresidentes de marketing y manufactura deban autorizar
conjuntamente cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la
resolución mutua de ese tipo de cuestiones.
Interfaces Funcionales

Se necesita información de otras áreas funcionales para desarrollar un MPS

con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas de organización
incorporadas al plan de producción.
Están sometidos a continua revisión.

Los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como

cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto.

A menos que se autoricen más recursos para el producto en cuestión, se

dispondrá de menos recursos para otros productos.

Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y

manufactura deberán autorizar conjuntamente cualquier cambio
significativo al MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese tipo de
cuestiones.
Otras áreas funcionales suelen usar el MPS para su planificación habitual.
Finanzas utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo.
Marketing lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la mezcla
de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las
demandas de los clientes y administrar programas de entrega de artículos.
Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos
en el MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya
importancia es decisiva. Las computadoras personales, en virtud de sus
excelentes capacidades gráficas, han brindado a los administradores
acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que pueden visualizar
en formatos legibles y útiles. Los programas de esas computadoras permiten
que el gerente formule preguntas del tipo “qué pasaría si”, para ver los
efectos de la introducción de diversos cambios en el MPS.

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1.3. Desarrollo de un programa maestro de producción MPS.

Un buen plan maestro de producción debe ser realista y no exagerado. Se

debe ajustar la planificación con la capacidad real de cada proceso de
producción y no intentar que toda la demanda del cliente se fabrique en
plazos imposibles.

Para realizar el plan maestro de producción, es aconsejable pasar por estas

tres fases:

1. Desarrollo de la primera versión del plan de producción: Se crea un

borrador inicial donde se reparte la producción según la demanda del
cliente

2. Planificación de capacidad global para garantizar que las cantidades de

fabricación teóricas son alcanzables: Se comprueba proceso por proceso,
que la capacidad real de cada uno es suficiente para cumplir el plazo de
entrega a tiempo. Una buena forma de hacerlo es mediante el cálculo de
los takt time.

3. En caso de que la capacidad de producción esté sobrecargada y sea

insuficiente, es necesario revisar el plan maestro de producción, ajustando
prioridades de producción o re planificando plazos de entrega de los
diferentes productos que se estén fabricando en corto/medio plazo.

El enfoque que se le puede dar al plan maestro de producción varía según

el tipo de demanda o la estrategia de producción de cada empresa:

Fabricación bajo stock: En las empresas donde se venden producto contra

stock, el MPS se focaliza en la planificación del producto terminado para ir
completando los almacenes

Fabricación bajo pedido: En las empresas que venden bajo pedido, la

planificación del MPS se centra en la materia prima.

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DATOS QUE SE NECESITAN PARA ELABORAR EL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
Los datos que necesitamos para crear el MPS son:

Previsión de la demanda
Costes de producción
Costes de inventario
Niveles de inventarios
Plazos de entrega de proveedores
Tamaños de lote
Capacidad productiva
Lead time de producción

RESULTADO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

El resultado que se obtiene a partir del MPS es:
Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite
Personal y recursos involucrados en producción
Cantidad de producto disponible
Capacidad libre para futuros pedidos
HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN
El horizonte de planificación debe ser lo suficientemente largo como para
igualar, como mínimo, el ciclo de fabricación acumulado más largo de
cualquier artículo, incluyendo el tiempo de planificación y de entrega de
materiales.
Hay tres tipos de horizontes temporales:

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HORIZONTE DE DEMANDA FIJO
Este horizonte también se conoce como zona mínima o zona congelada.

El MPS no se puede modificar en este período, ya que los materiales ya están

pedidos y adjudicados a órdenes específicas, las cuales ya están en proceso
de fabricación. Modificar algo en este horizonte supondría pérdidas
económicas debidas a retrasos en plazos de entrega y disminuiría
considerablemente la capacidad de producción.
HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN FIJO

El horizonte de planificación fijo es el período de tiempo en el que el

ingeniero de producción planifica más a largo plazo. Esta planificación sirve
para poder determinar la aceptación de futuros pedidos.

En este período de tiempo, la planificación puede sufrir modificaciones ya

que los materiales todavía no están pedidos y la capacidad de producción
de cada proceso puede variar.
ZONA LÍQUIDA

Al periodo de tiempo que hay detrás del horizonte de planificación fijo se le

llama zona líquida.

En esta zona, el ingeniero de planificación puede realizar todas las

modificaciones que estime oportunas, ya que los pedidos todavía no están
cerrados y todo puede cambiar.
EJEMPLO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
Vamos a realizar un ejemplo de cómo realizar un plan maestro de
producción en una empresa, con el que planificaremos la producción con
los siguientes datos:

Inventario inicial: Cantidad de piezas que tenemos en stock al iniciar la

semana
Pedidos: Cantidad de piezas a entregar esa semana
Plan de producción: Cantidad de piezas a producir esa semana

Inventario final: Cantidad de piezas que tenemos en stock al finalizar la

semana

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La empresa de nuestro ejemplo tiene una capacidad de 1200
piezas/semana y tiene como norma tener stock de seguridad de al menos
100 piezas. Trabaja de lunes a viernes, con 2 turnos de 8 horas.

La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12 semanas
de antelación, es decir, 12 semanas antes ya conoce los pedidos que puede
tener, por tanto, realizaremos el plan de producción maestro para esas 12
semanas.
Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas.

La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 300 piezas y

los datos de los pedidos para las siguientes 12 semanas son:

Si nos fijamos en los pedidos, vemos que hay semanas cuyo valor es superior
a la capacidad semanal de la empresa. Normalmente, esta empresa no ha
tenido nunca problemas para entregar los pedidos a tiempo, pero para los
siguientes 3 meses tiene un pico de trabajo y tenemos que planificar la
producción mediante el plan maestro de producción para entregar todos
los pedidos a tiempo.

Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e inventario
final, determinaremos la cantidad de unidades a producir por semana para
cumplir todos los pedidos.

Vamos a ver cómo.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario

final de la semana anterior, menos en el caso de la semana 1 que ya
conocemos su valor:

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El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades producidas,
menos los pedidos:

Este valor, como norma de la empresa debe ser siempre mayor a 100 y para
que se cumplan los pedidos debe ser siempre mayor a 0 (pero nos
encontraríamos en una situación crítica).

Como tenemos una capacidad de producción de 1200 piezas a la semana,

la casilla de plan de producción la podemos completar inicialmente con
ese valor para las 12 semanas.

Por tanto, si completamos todas las casillas, teniendo en cuenta lo anterior

nos queda de la siguiente manera:

Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente. Aunque en

las semanas 2 y 3 los pedidos son mayores que la capacidad, con el
inventario final vamos complentado la cantidad que nos falta para cumplir
con la entrega de los pedidos.

Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa de ver desbordada ya que

no es posible alcanzar el nivel de producción que le exigen los pedidos.

De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se

hubiera visto en serios problemas con el cliente, lo que hubiera provocado
seguramente la cancelación de los pedidos, con la consecuente reducción
de ingresos para la empresa, con las consecuencias que conlleva.

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Por tanto, vamos a ver cómo podemos salvar la situación y cumplir todos los
pedidos.

Necesitamos aumentar la capacidad de producción, pero no la podemos

aumentar de una semana para otra, sino que debe ser gradualmente.

Para ello, se decide que durante las semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2
horas extras más cada día, con lo que se aumentaría la capacidad de
producción a 1300 piezas/semana.

Esta capacidad no es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5

a la semana 9, por lo que durante esas semanas, se decide contratar más
operarios de forma temporal y crear un tercer turno de trabajo, por lo que
se alcanza la capacidad de 1600 piezas/semana.

En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas

extras más cada día y las últimas 2 semanas volvería al horario normal de
trabajo.

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro

de producción queda de la siguiente manera:

Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo. Tenemos una situación crítica
en la semana 8 por quedarnos a 0 en el inventario final, pero se asume ya
que se corregirá a la semana siguiente.

Como el plazo de entrega de los proveedores es de 4 semanas, los pedidos

a 4 semanas visto ya no pueden ser modificados, los de las 4 semanas

10
siguientes pueden modificarse ligeramente y los de las 4 últimas semanas sí
que pueden variar:

Si esta situación continua en el futuro, es decir, que los pedidos superen la

capacidad normal de la empresa, la forma de ir aumentando
gradualmente la capacidad de producción, aprovechando los recursos al
máximo y aumentando recursos (operarios y maquinaria) con criterio es
mediante la implementación de herramientas lean manufacturing.

1.4. Cantidades disponibles para promesa

La cantidad de artículos finales, cuya entrega puede prometer MKT en
fechas específicas. Esa cantidad es equivalente a la diferencia entre los
pedidos del cliente ya registrados y la cantidad total que operaciones está
planeando producir. Un inventario disponible para promesa está asociado
a cada una de las cantidades en el MPS (plan maestro de la producción),
porque estas últimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo
inventario que puede asignarse para atender pedidos futuros.
Otro concepto:
Es una función de negocios que proporciona una respuesta a las preguntas
de orden del cliente, basado en la disponibilidad de recursos.

Genera cantidades disponibles de los productos solicitados y entrega las

fechas de vencimiento. Por lo tanto, ATP (Administración Tributaria
Provincial) apoya prometiendo orden y cumplimiento, con el objetivo de
administrar la demanda y compararlo con planes de producción

11
Funciones disponibles para promesa son habilitados para el cliente y
generalmente integrado en administración de empresas software paquetes.
Sin embargo, ejecución de ATP (Administración Tributaria Provincial) deberá
ajustarse a la forma de que una cierta empresa opera.

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1.5 Congelación del MPS

Esta replaneación del MPS se pude enmarcar dentro de la heurística del

horizonte rodante.

Planificar en horizonte rodante es re planificar un MPS cuando hay

información actualizada. Por otro lado, existen dos aproximaciones para
mejorar la calidad de un MPS, estas son las siguientes:
l. Congelamiento del MPS
II. Uso del Stock de seguridad.

Según algunas investigaciones la utilización del periodo de congelamiento

acerca del 50% reduce la inestabilidad, pero aumenta los costes. Es
importante tener en cuenta que la calidad de los pronósticos influye sobre
el tamaño óptimo del periodo de congelamiento y sobre el horizonte de
planificación. Un largo periodo de congelación incrementa la necesidad de
un inventario de seguridad más grande y costes más altos en los tamaños
de lote. Congelar el MPS es el mejor camino para reducir la Inestabilidad y
reducir los costes totales. Por ello hay que calculados bien.

El inventario de seguridad es utilizado para enfrentar la incertidumbre en la

demanda y mantener Altos Niveles de servicio. Altos niveles de servicio
implican tener una mayor inestabilidad en el sistema porque no se provee
un MPS estable, cuando se rueda sobre un horizonte rodante porque busca
la mejor adaptabilidad a la demanda incrementa el nerviosismo.

Los programas maestros de producción se pueden considerar como

divididos en cuatro secciones. Cada una de ellas separada por un tiempo
al que se le conoce como barrera temporal. La primera parte incluye las
semanas iniciales del programa y se identifica corno "congelada"; la
siguiente se conoce como "en firme"; la siguiente como “completa”; y la
última parte se conoce como "abierta". "Congelada" significa que esta
primera parte del programa maestro de producción no puede modificarse,
excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo con autorización de los
niveles más elevados de la organización.

Congelada significa que esta primera parte del programa de producción

no puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo
con autorización de los niveles más elevados de la organización.

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Por lo general. Los cambios en esta sección del programa están prohibidos
ya que sería muy costoso revertir los planes de adquisición de materiales y
de producción, movemos un pedido para colocarlo delante de otro.

En firme significa que puede haber cambios en esta sección, pero solo en
situaciones excepcionales. En esta sección se evita el cambio de
programación por las mismas razones que en la sección congelada.

Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de

producción disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa
del programa, afectando solo ligeramente a los costos de producción. Pero
no es muy seguro cual será el efecto en la satisfacción del cliente.

Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de producción,

y es en esta sección que normalmente se acomoda la programación de
nuevos pedidos.

Por lo general el programa maestro de producción se actualiza

semanalmente, lo que quiere decir que una vez que ha transcurrido una
semana, se quita una semana de la parte delantera del programa y se
agrega otra al final, y las demandas de todo el programa se estiman
nuevamente. Dado que las demandas de los pedidos posteriores al
programa maestro de probablemente se modificarán conforme sufran
muchas actualizaciones en la parte final tiene a estar dominada por
pronósticos, por lo que las estimaciones finales de la demanda de la primera
parte del PMP son, por naturaleza, más precisas.

En la semana 1 y2 la estimación de la demanda está conformada

totalmente por pedidos; en la semana 8, la estimación de la demanda está
conformada totalmente por pronósticos. A mitad del programa, la
estimación es una combinación de pedidos reales y de pronósticos, pero los
pronósticos se hacen más predominantes conforme pasamos a pedidos
posteriores. A través del proceso semanal de

Actualización, la estimación de demanda de los pedidos posteriores al PMP,

que se basa se basa principalmente en pronósticos, se mueve hacia
adelante el programa y estas estimaciones se hacen más precisas por dos
razones. Gran parte de la demanda basada en pronósticos se basa en
pedidos de cliente, y segundo, los pronósticos se afinan a tres del proceso
semanal de actualización. Se llega al punto en que el pedido pasa a ser a
la primera porción "congelada" del programa y deba comprometerse
dinero en el pedido, los gerentes de operaciones pueden confirmar mucho
más en la precisión de las estimaciones de demanda.

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 UNIDAD 2 Programa Maestro de la Producción.
2.1. Objetivo e Importancia de la planeación agregada.

Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le

permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.
Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro
del sector industrial.

Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa

competir durante el (los) año(s) siguientes para expresar en términos
monetarios el volumen de ventas de la empresa.
Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeación de la empresa.
Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de
insumos necesarios en la producción y su distribución.

Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control

dentro de la producción. La importancia de la planeación agregada en el
proceso de gestión de una organización consiste en establecer planes de
corto y mediano plazo para satisfacer los requerimientos del pronóstico de
la producción cuando la capacidad desde el punto de vista planta o
equipos es relativamente fija. Para la formulación de un plan agregado es
necesario partir de las condiciones existentes en el sistema organizacional
de la orientación formulada en el plan estratégico de la compañía, es
decir, partiendo de la misión, visión, objetivos corporativos y políticas de la
empresa, así como de las restricciones y limitaciones del sistema natural y
de su entorno inmediato.
Sólo se enfocan desde un punto de vista de un criterio único, o
simplemente se limitan a dar una solución factible, o a lo sumo se utiliza un
enfoque multimeta que expresa únicamente un plan que minimiza las
desviaciones sobre un conjunto de metas a cumplir a lo largo de un
horizonte de planeación.

Es por tanto necesario fijar una metodología para la formulación de

modelos matemáticos que sirvan para la formulación de planes de
producción Ayuda a las compañías a mantener el equilibrio de la oferta y
la demanda El desarrollo de dichas fases dependerá del tipo de empresa y
de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la
organización se acercará a mejores niveles de competitividad y
productividad.

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2.2 Proceso de planeación

La planeación de empleo o de personal que es el proceso por medio del

cual la empresa decide cuales puestos cubrirá y como lo hará. La
planeación del personal abarca todos los puestos futuros desde el
empleado de mantenimiento hasta el director general.

El concepto "proceso" se define como un: "flujo de eventos

interrelacionados e identificados que se desplazan hacia un objetivo
determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos
humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección superior asegura el
número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el
momento oportuno.

El proceso de planeación de recursos humanos abarca diversas fases, en

la siguiente figura se muestran cuales son:

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Objetivos Organizacionales

Son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el
proceso de conversión y el producto, existen como medios para alcanzar
los objetivos de una organización.

Pronósticos

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos

es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que
entra en la organización, permanecen en ella y luego salen.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes

de empleo es mediante el pronóstico de la demanda de recursos
humanos y la oferta de recursos humanos.
Los pronósticos de personal sirven para determinar:
- ¿Cuántos empleados serán requeridos para dotar a un departamento?

- ¿De qué tipo son requeridos para una función en particular en uno, tres o
cinco años?

-¿Cuántos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas

necesidades?

-¿Cuántos de éstos, nuevos empleados vendrán del exterior durante estos

periodos?
-¿Habrá escasez o abundancia de empleados?

De ser así, ¿por qué y cuáles son los principales problemas y oportunidades
de personal que se encontrarán en el camino? Estas preguntas son las que
intenta contestar el pronóstico de personal.

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Planes y programas de acción

Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de recursos humanos,

se procede a la programación de personal, se fijan los objetivos y se
decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de
personal, capacitación y desarrollo y otras. Los resultados de programación
son “planes de acción” que guían las actividades del departamento de
personal hacia el logro de sus objetivos.

Ejecución

Una vez formulados los planes de acción el departamento de personal

deberá poner en ejecución los planes de acción para alcanzar los
objetivos.
Los planes de acción tienen como propósito el cambiar las actividades de
planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a
un campo tangible y operacional; todos los esfuerzos serán inútiles a menos
que existan planes de acción concretos y se ejecuten de manera efectiva.

Control.

Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de

planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.
La retroalimentación puede ser para la dirección superior para que realice
ajustes a los eventos no planeados, para el departamento de personal a
fin de mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y tener una base
de datos para hacer mejoras en su pronóstico y planes futuros.

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2.3. Elaboración del plan

El proceso de planeación es una forma de ordenar de forma sistémica un

evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los demás procesos
de la organización.

Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan

agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en
dos grupos, subdivididos:

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores

eventuales)

Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o

sin empleo de la subcontratación).
Actividades Complementarias.

I. Realice un ensayo sobre la funcionalidad y la importancia de la

elaboración de los planes agregados.

II. Conteste el siguiente Test. De las siguientes opciones, seleccione el inciso

con la respuesta correcta.
1) ¿Que permiten las variables de oferta?

a) Modificar la capacidad de producción a través de la programación de

horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de
unidades y acuerdos de cooperación.

b) La evaluación de las etapas de un producto o servicio para predecir su

demanda del producto en el mercado.

c) Recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee conocer para,

posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos.
2) ¿Que permiten las variables de la demanda?

a) Encontrar buenas soluciones aunque no se pueda comprobar que sean

óptimas. En estos métodos, la rapidez del proceso es tan importante como
la calidad de la solución obtenida.

b) Pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la

publicidad, el manejo de precios, promociones. c) Resolver un problema
de optimización bien definido mediante una aproximación intuitiva, en la

19
que la estructura del problema se utiliza de forma inteligente para obtener
una buena solución.
3) ¿Cuáles son las estrategias puras?

a) Programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search

Decision Rules) y programación con simulación.

b) Reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión

(SDR).
c) Mano de obra nivelada y estrategia de persecución

2.3.1 Métodos heurísticos

Métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de

decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la
experiencia previa Los con problemas similares. Estas estrategias indican las
vías o posibles enfoques a seguir para alcanzar una solución.

2.3.1.1 Estrategia nivelada

Se mantiene un nivel constante de la fuerza de trabajo (que consiste en no

contratar ni despedir trabajadores, usar horarios reducido durante los
periodos de menor actividad, usar horas extras hasta alcanzar los límites
contratados en los periodos de máxima actividad, emplear
subcontratistas) o de la tasa de producción (que consiste programar los
periodos de vacaciones, formar un horario de previsión, permitir las ordenes
atrasadas y planificar las horas extras según se requiera).

20
Mantiene la fuerza de trabajo constante, tiene pedidos pendientes y
puede tener pérdidas en las ventas.

2.3.1.2 Estrategia de persecución

Se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación,

modificando ya sea el nivel de la fuerza de trabajo (sólo utiliza la
alternativa reactiva de modificar la fuerza de trabajo, no requiere inversión
en inventarios) o la tasa de producción (que combina otras alternativas
reactivas como horas extras, horarios reducidos, vacaciones).

Se basa en igualar la tasa de pedidos contratando y despidiendo

empleados según varié la demanda.

2.4 Planeación agregada en el sector servicios

En las empresas que ofrecen servicios también se emplea la planeación

agregada, sin embargo, a diferencia de las empresas que se dedican a la
fabricación de productos, no generan inventarios debido a que el servicio
es algo intangible y se genera bajo solicitud.
Las siguientes características:

En ella el cliente entra en el proceso de producción, recibe el servicio y

sale.

21
El servicio no puede posponerse y se debe otorgar cuando el cliente lo
requiera.

Es difícil encontrar una medida agregada de capacidad debido al

carácter individualizado de los servicios y su gran variedad.

Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que

necesitamos para prestarle debe estar en el lugar y en el momento
adecuado.

La operación de subcontratación es bastante peligrosa, ya que la

empresa subcontratada puede convertirse en un competidor y captarnos
los clientes.

Se da más importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de

Maquinaria o equipo fijo
La demanda es difícil de prever y está sujeta a importantes variaciones.
3.1.-PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE LOS MATERIALES

La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material

Requirements Planning), es un procedimiento sistemático de planificación
de componentes de fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de
Producción en necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades.
El MRP funciona como un sistema de información con el fin de gestionar los
inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los
pedidos de reabastecimiento.

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda

dependiente, razón por la cual debemos definir los diferentes tipos de
demanda según su criterio de dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las

condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud,
razón por la cual esta debe ser pronosticada.

Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función

derivada de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de
llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la demanda
independiente de bicicletas.

22
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos
tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el
caso en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas también de
forma individual. En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que se
vendan.

 MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas

independientes

 Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda

independiente

 Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan

para la obtención de los artículos de demanda independiente

 Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los

componentes de un artículo, su relación padre - hijo y las
cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseño e
ingeniería.


23
3.2.-ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MRP

24
3.3.- ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MPRII

MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificación de los recursos de

manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguirá jugando un
papel esencial para posibilitar la integración de la cadena de suministro
del producto, y además ofrece un marco para un sistema formal de
planificación y control.

En términos técnicos MRP II ofrece poco más que un sistema

computarizado para trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero
asociado con estrategias de Recursos Humanos, MRP II puede ser
apreciado por lo que es, esto es un poderoso conjunto de herramientas
para que una empresa alcance importantes resultados.

MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de

todos los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo
comprende una variedad de funciones asociadas entre ellas. Estas son
planificación comercial, Plan de Ventas y Operaciones, Programa de
Producción Maestro, Planificación de Materiales, Planificación de
Capacidad, y sistemas de ejecución asociados al taller.

Para cerrar los circuitos y proveer una integración eficiente, la gestión

financiera está también incluida dentro de MRP II. A través de la
incorporación funciones de pronóstico financiero el sector de ventas y
operaciones trabajan más eficientemente.
Las preguntas que cualquier compañía que considere la implementación
de MRP II debe hacerse son:

 Los lazos con proveedores y clientes son fuertes.

 Existen órdenes de trabajo demoradas o perdidas.
 Existen pagos de horas extras desmedido.
 Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados.
 El lead time es alto comparado con la competencia.

25
3.5.-EVALUACIÓN DEL MPR A MPRII Y A ERP

Desde sus comienzos, el objetivo principal de estos sistemas ha sido

controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se
desarrolla en un entorno de fabricación. Es decir sin excesos innecesarios o
rigideces, que impidan la adecuación a los cambios continuos en el
entorno en que actúa la empresa. Las técnicas MRP se encargan de
controlar y coordinar los materiales para que se hallen en el lugar y tiempo
sin necesidad de tener un excesivo inventario.

MRP SE ENCARGA DE: Inicialmente en las décadas de los 50 y 60 se usaba

el MRP para programar inventarios y producción (MRP I) poco después se
fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II).

PRIMERA ETAPA: LA GESTIÓN INFORMATIZADA DE LAS LISTAS DE

MATERIALES (BOM (Bill Of
Materials)).

El MRP: consiste en una serie de procedimientos, reglas de decisión y

registros diseñados para convertir el Programa Maestro de Producción en
Necesidades Netas para cada Periodo de Planificación.
La gestión de necesidades de material el MRP:

Durante los años 70 y 80, tras integrar compras con fabricación, el siguiente
paso fue integrar la información financiera. Por lo cual surge el MRP II
encargado de automatizar la toma de decisiones de modo que los
conflictos carga-capacidad fueran resueltos por el ordenador en base a
una serie de criterios preestablecidos.

EL MRP II (Manufacturing Resource Planning): La gestión de recursos de

fabricación es el salto del concepto de MRP II al concepto de ERP no es
una ampliación de las áreas departamentales.

El ERP trata de establecer un sistema de información que funcione como

columna vertebral de las decisiones tomadas en la empresa. Es la gestión
por procesos, por lo cual indica cómo debe de ser cada proceso.

ERP PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA: Antes de los años 60, para

la compra de materiales se basaba en los modelos tradicionales de punto
de pedido y lote económico de compra.

26
3.6.-PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD CRP

Uno de los principales problemas de todas las empresas es el de disponer

los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios en fechas
concretas para poder cumplir con las entregas y plazos establecidos con
sus clientes, sin caer en retrasos que afecte a la fecha de entrega
acordada con el cliente, en stocks innecesarios y costosos para la empresa
así como no ocupar toda la capacidad productiva disponible.

En esta línea de trabajo se ha desarrollado durante las últimas décadas

una serie de herramientas para solucionar dicho problema, herramientas
como el MRP y el CRP.

El CRP es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones

tanto a largo, medio y corto plazo, dependiendo del horizonte de
planificación que se tome.

A largo / medio plazo el CRP nos aporta una visión clara sobre nuestra
capacidad productiva, permitiendo tomar decisiones tipo subcontratación
de trabajos, adquisición de nuevas máquinas, ampliación de instalaciones,
ampliación o disminución de mano de obra, ampliación de horas extras
durante la jornada de trabajo.

A corto plazo el CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar
incluso al MRP, variando la necesidad en fecha de los materiales por falta
o exceso de capacidad productiva.

27
Todas las decisiones que nos ofrece el CRP se valoraran en todo caso
calculando los costes que provoca cada toma de decisión.

Por todo lo expuesto el CRP nos aporta una visión clara entre la capacidad
de trabajo que tiene un centro productivo (capacidad) y la cantidad de
trabajo (carga) que tiene dicho centro en un periodo de tiempo,
planificando la carga de trabajo y repartiéndola sobre la capacidad
disponible, lograremos realizar los trabajos asignados en el plazo
establecido, minimizar los stocks y ocupar toda la capacidad productiva.

El funcionamiento del CRP tiene la misma filosofía que la técnica del MRP,
el CRP planifica en tiempo los recursos necesarios, tanto humanos como
instalaciones, para acometer los trabajos asignados a un centro
productivo.

Tanto el CRP como el MRP toman como datos de partida el Plan Maestro
de Producción (MPS) y planifican en el tiempo todos los recursos necesarios
para cumplir dicho plan maestro de producción.

Al igual que el MRP el CRP requiere de un procesamiento enorme de

datos, actualmente dicho procesamiento se realiza mediante programas
específicos, dentro de estos programas gracias a la programación VBA en
Excel, se pueden crear macros que realicen de manera automática dichos
cálculos.

En los próximos capítulos del artículo entenderemos mejor el

funcionamiento del CRP con la aplicación en un ejemplo real de una
empresa productiva, pero antes definiremos una serie de conceptos
necesarios para realizar el cálculo de la planificación de las capacidades.

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3.7.-MRP EN EL SECTOR DE LOS SERVICIOS

La demanda para muchos servicios o ítems de servicios se clasifican como

de demanda dependiente cuando esta es directamente relacionada
o derivada de la demanda de otros servicios. Dichos servicios
requieren por lo general una estructura de árbol, listas de materiales y de
mano de obra, y programaciones.

El MRP puede ser una buena contribución al desempeño operacional en

servicios tales como:

 Restaurantes (Ingredientes y platos acompañantes).

 Hospitales (Cirugías y citas).
 Hoteles (Renovaciones de cuartos).

Ejemplo:

En los restaurantes existen componentes en la demanda de comidas como

son el pan, vegetales, condimentos entre otros, en donde la comida es el
artículo terminado. La comida es preparada por distintos miembros de la
cocina y esto se denomina mano de obra, también se observa que para
preparación se requieren tipos de cocción y preparación y en nuestra
estructura de árbol se deben mostrar las actividades necesarias para la
preparación de las operaciones a realizar la mano de obra donde
interviene el orden de preparación y los requerimientos.

Los aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de
servicios y es posible usar un programa maestro de actividades de servicios
a fin de derivar los requisitos correspondientes de todos los materiales y
recursos necesarios, esto para sostener dichas actividades. El objetivo
central es la utilización de los recursos, ya que los materiales representan
tan solo una fracción de la inversión que realiza la organización en capital
y personal.

29
30
3.8.-PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN DRP

Cuando las técnicas para la demanda dependiente se emplean en la

cadena de suministro, se denominan plantación de recursos de distribución
(DRP, distribución resouce planning). La plantación de recursos de
distribución (DRP) se usa para elaborar un plan escalonado de
reabastecimiento del inventario para todos los niveles de la cadena de
suministro. Los procedimientos y la lógica DRP son análogos a MKP DRP
requiere los siguientes elementos:

1. Requerimientos globales, que son iguales a la demanda esperada o los

pronósticos de ventas.

2. Niveles mínimos de inventarío para satisfacer los niveles de servicio al

cliente.

3. Tiempos de entrega precisos.

4. Definición de la estructura de distribución

En la planeación de recursos de distribución, la demanda esperada se

convierte en requerimientos globales. LOS requerimientos netos se
determinan al asignar el inventario disponible a los requerimientos globales.
El procedimiento DRP comienza con d pronóstico al nivel de venta al
menudeo (o el punto más distarme al que surte la red de distribución) Se
calcula d resto de los niveles. Igual que en MRP, después se revisa el
inventario con el propósito de satisfacer la demanda. De esta forma el
inventario llenara cuando se necesite y los requerimientos netos se
compensan con el tiempo de entrega necesario. La cantidad planeada
de liberación de órdenes se conviene en el requerimiento total del
siguiente nivel interior de la cadena de distribución

El sistema DRP jala el inventario a lo largo del sistema. Jalar se inicia en el

nivel del minorista que ordena más artículos. Las asignaciones se hacen en
el nivel más alto a partir del inventario y la producción disponibles, después
de hacer ajustes para obtener un embarque más económico. La meta del

31
sistema DRP es reabastecer et inventario en cantidades pequeñas y
frecuentes, dentro de los límites de las órdenes y embarques económicos.

3.8.1.-ESTRUCTURA DE LA DRP
DRP

Planeación que se usa para elaborar un plan escalonado de

reabastecimiento del inventario para todos los niveles de la cadena de
suministro. Cuando las técnicas para enfrentar la demanda dependiente
se usan en la cadena de suministro. Con DRP, la demanda esperada se
convierte en los requerimientos brutos. Los requerimientos netos se
determinan al asignar el inventario disponible a los requerimientos brutos.
Proceso DRP
 Comienza con el pronóstico al nivel de venta al menudeo.

 El resto de los niveles se calculan.

 Se revisa el inventario con el propósito de satisfacer la demanda.

 La cantidad planeada de liberación de órdenes se convierte en el

requerimiento total del siguiente nivel inferior de la cadena de
distribución.
Objetivo

Reabastecer el inventario en cantidades pequeñas y frecuentes, dentro de

los límites de las órdenes y embarques económicos.
Beneficios de DRP

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  Asegurar un plan de distribución integrado con la fabricación y
apoyado en la demanda real.

 Aumentar la rotación de los stocks.

 Reducir los ciclos de distribución y plazos de entrada.

 Mejorar el servicio al cliente.

 Reducir los costos de transporte.

 Reaprovisionar automáticamente los almacenes de los clientes

importantes, integrándolos en su red de distribución.

 Reducir la obsolescencia de producto en la red de distribución.

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