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Las compañías con mejores resultados son a menudo las mejor alineadas. Pero,
¿quién en su empresa está prestando atención a la alineación de su estrategia con el
propósito y las capacidades de su organización? En mi trabajo de investigación y
consultoría con empresas observo que, a menudo, ningún individuo o grupo es
responsable de supervisar la organización de la compañía de principio a fin. Varios
equipos diferentes son responsables de los distintos componentes de la cadena de valor que
conforman el diseño de su empresa y no suelen estar tan unidos como deberían. Con
demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan (de hecho, tienen incentivos para
ello) proteger y optimizar sus propios dominios y se encuentran atrapados en guerras
territoriales internas que minan la energía, en lugar de trabajar con sus pares para alinearse
y mejorar toda la empresa.
¿Qué capacidades requieren los líderes de su empresa para ser efectivos a la hora de
alinear la compañía para garantizar que sea adecuada para su propósito? Los líderes con los
que he trabajado que aceptan el desafío de la alineación estratégica se describen
como personas "multi-todo" en perspectiva y capacidad. "Multi-todo", en este sentido,
significa ser "multi-nivel", ser capaz de pensar a nivel empresarial de manera global; ser
multidisciplinario, con capacidades en forma de T (la barra vertical de la T representa la
profundidad de conocimiento en un solo campo, mientras que la barra horizontal simboliza
la capacidad para colaborar con expertos de otras áreas y aplicar el conocimiento propio en
las mismas) o conocimientos generalistas y especializados que abarquen todo el negocio;
"multinacional", no tener ningún sesgo geográfico o cultural que afecte a la toma de
decisiones; "multi-accionista", entender la empresa desde múltiples perspectivas e intereses
y, finalmente, de múltiples fases, elegir pensar a corto, medio y largo plazo a pesar de la
presión por resultados inmediatos.
Si no hay respuestas obvias a estas preguntas, es muy probable que nadie esté
prestando suficiente atención al alineamiento estratégico en su empresa. Si ese es el
caso, necesita abordar urgentemente esta brecha mejorando las capacidades de sus
líderes. Lograr una ventaja competitiva sostenible a través de una alineación estratégica
superior no ocurre por accidente: ocurre por un motivo o no ocurre en absoluto, y requiere
una clase especial de liderazgo, a lo que llamo liderazgo empresarial.
El papel de liderazgo de la empresa a menudo recae en los altos ejecutivos por defecto.
En algunas empresas que adoptan estructuras de trabajo basadas en redes, la
responsabilidad también es de equipos de diseño destinados a ello exclusivamente. Ningún
enfoque de liderazgo empresarial es mejor que el otro.
La multinacional japonesa, Ricoh, por ejemplo, ha invertido en la creación de una
unidad de diseño interno altamente interconectada con su fuerza de trabajo de 105.000
empleados en 200 países, conocida como el Centro de Desarrollo de Negocios Futuros. Su
objetivo es operar a nivel empresarial y liderar la transformación comercial positiva en
todas las líneas de negocios y geografías en línea con la estrategia grupal a largo plazo y los
requisitos futuros de los clientes. Construido para aprovechar rigurosamente el
pensamiento design thinking, el equipo se compone de tecnólogos, asesores, analistas e
investigadores, no simplemente de gerentes de carrera. La idea es que para lograr una
alineación estratégica superior frente a una mayor complejidad empresarial, se requiere
aprovechar la inteligencia y las energías colectivas de un equipo de líderes
empresariales a través de la organización y sus redes de soporte internas y externas
extendidas.
Jonathan Trevor
es profesor asociado de gestión de empresas en el Saïd Business School de la Universidad de Oxford (Reino Unido).
Fuente : Harvard Review Business