Organizacion Empresarial UTN

CONTENIDOS
Plan Anual de Actividades Académicas 1

Sumario Visual 6
Sumario Textual 26
Un Concepto de Planeación de Empresas 27
Prólogo 28
Capítulo I 31
Capítulo II 40
Estrategia Competitiva 41
Introducción 49
Unidad I 51
Unidad II 79
Unidad III 86
Glosario 103
Costos y Decisiones 105
Planeamiento y Presupuestos 107
Sumario de Problematizaciones 116

Organigramas 117
Decisiones en Incertidumbre 119
Decisiones en Certeza 120
Decisiones en Riesgo 131
Matemática Financiera 148
Evaluación de Proyectos 150
Contacto 150
Plan Anual de Actividades Académicas
CARRERA: Técnico Superior en Programación
ASIGNATURA: Organización Empresarial
AÑO DE UBICACIÓN DEL CURSO CUATRIMESTRAL- ANUAL

1er, 2do, 3ero, etc. Primer
CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DOCENTE:
APELLIDO Y NOMBRE TÍTULO HABILITANTE CARGO

LUCERO, ROBERTO LIC. EN ADMINISTRAC PROFESOR
Página 1
Planificación de la asignatura
 Fundamentación
Para el logro de los objetivos, el programa posee contenidos conceptuales, referidos a
las Organizaciones, sus Contextos, su Economía, Finanzas y Presupuestos, contenidos
procedimentales, para permitir la interpretación y razonabilidad de los conocimientos técnicos en la
realidad actual, a través de ejercitación práctica. Pero no deben faltar los contenidos actitudinales,
como la valoración del Sistema de Información y comunicación para el Planeamiento, Organización y
Control; el fomento de principios éticos que rijan la futura actividad del profesional.
Se encuentran los contenidos estrechamente asociados y complementarios de los de la

asignatura Organización Contable de la Empresa, y con las asignaturas específicas, toda vez que el
diseño y desarrollo de aplicaciones en la empresa serán objeto de análisis de los futuros técnicos.
La presente materia intenta brindar los principios y fundamentos básicos de la

Administración a fin de aportar el conocimiento necesario para la gestión profesional en el marco de las
Organizaciones, la importancia de las competencias personales y laborales en los roles de actuación, la
aplicación de principios y procesos, el desarrollo de estrategias y su implementación eficaz en equipos
de trabajo.
Los objetivos tienden a lograr que el alumno, desde su formación, sea capaz de
intervenir en los sistemas de información de la organización empresarial, diseñando nuevos o
mejorando los existentes:
 Objetivos
 Conocer el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración y su integración humana

 Conocer y reconocer el paradigma vigente en la gestión empresarial
 Conocer las 5 funciones básicas del administrador
 Conocer las 4 áreas básicas que integran toda organización
 Conocer el entorno económico de las Organizaciones.
 Conocer y utilizar los sistemas de información como fuente principal en la toma de decisiones
de las organizaciones y como herramienta de control.
 Comprender los componentes de un Plan de Negocios.
 Comprender en forma ágil y clara los hechos económicos, de modo de poder identificar los
efectos que producen en la organización. Medir los efectos de los hechos económicos en la
gestión de la empresa.
 Estar en condiciones de describir el sistema de información empresarial, analizando los
atributos que definen a cada uno de los conceptos que lo componen.
 Conceptualizar las distintas clases de resultados y analizar la obtención de los mismos, para
poder así estar en condiciones de comprender la situación económica de una organización. El
Tablero de Mandos.
 Adquirir habilidad para la toma de decisiones en diferentes contextos.
 Reconocer una nueva forma emergente de hacer empresa en el siglo XXI
 Contenidos.
I. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Variabilidad humana. Cognición. Motivación. Comunicación Comportamiento. Conceptos de

Administración. Las Organizaciones como objeto de Estudio de la Administración. Las
Organizaciones como Sistemas Sociales. Reciprocidad entre individuo y organización. Clima
organizacional. Cultura Organizacional. ¿Las Organizaciones “tienen” o “son” Cultura?
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II. EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
Entorno macro: Político, Económico, Sociocultural y Tecnológico (Análisis P.E.S.T)

Entorno Micro: La Demanda. La Oferta. Análisis de Sectores Industriales. Composición. Clusters.
Mercados: Tipologías. Demanda: Tipologías. Productos y Servicios: Concepto. Clasificación.
El Entorno Económico de las Organizaciones. El Mercado de los Factores de la Producción. El
Mercado de Bienes y Servicios. El Flujo circular de la Renta. El Sector Público. El Sector Externo.
III. UN CONCEPTO DE PLANEACION DE EMPRESAS
La Empresa. El Planeamiento de Fines. El Planeamiento de Medios. El Planeamiento de

Recursos. La Realización y el Control. El Análisis Sectorial. Sus fuerzas. El Análisis Matricial. La
Creación de Valor. La Captura del Valor Creado. La Sustentación del Valor Creado. El
Consumidor. La segmentación. El Posicionamiento. Análisis FODA. La Estrategia: Análisis,
diseño e implementación. Las variables controlables del mix operativo. La Estructuración. El
control. El Plan de Negocios.
IV. EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
El crecimiento como objetivo de la empresa. Estrategias de crecimiento empresarial.

Planificación del crecimiento. Causas económico-sociales de aparición de los grupos
económicos. Formas de unión y asociación empresaria. La Empresa Emergente.
V. DECISIONES EN LA EMPRESA
La Información. El Sistema de Información en la Empresa. El Sistema de Información Contable.

La Contabilidad Financiera. La Contabilidad de Gestión. La Contabilidad de Costos. Las
Decisiones: Como proceso. Como sistema. Clasificación. Teoría de las Decisiones. Teoría de la
Racionalización Objetiva y Teoría de la Racionalización Subjetiva (Hombre Administrativo y
Hombre Económico). Costos para Decisiones. Decisiones en Certeza: Técnicas. Decisiones en
Incertidumbre: Criterios. Decisiones en Riesgo: Proyecciones.
VI. EL SISTEMA FINANCIERO DE LA EMPRESA
La función financiera de la empresa: naturaleza y contenido. Las fuentes de financiación de la

empresa. La Espiral de Crecimiento. El ciclo de explotación de la empresa. Concepto de
inversión. Alternativas y clases. Concepto y clases de financiación interna y externa. Evaluación
de proyectos de inversión. Punto de equilibrio financiero. El plan financiero de la empresa y la
elaboración de presupuestos. Clases de presupuestos. Ventajas y desventajas del presupuesto.
Presupuesto Integral. Controles financieros.
VII. EL CONTROL EN LA EMPRESA
Control Interno. Concepto, objetivos, Teoría de la Economicidad del Control Interno. Control
Interno Eficiente y Eficaz. Funciones Básicas de la Empresa. Compras-Pagos. Producción. Ventas-
Cobranzas. Concepto de cada Función Básica y su Control Interno para aplicar a los sistemas.
El Control de Gestión a través del presupuesto. Instrumentación y empleo. Requisitos de los
presupuestos. El Control de Gestión a través de ratios. Fundamentación. Sistemas de
piramidación. Otros sistemas. El Cuadro de Mando Integral.
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 Bibliografía
 Obligatoria
Autor CHIAVENATO IDALBERTO. 2007

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES
Editorial MCGRAW-HILL (Capítulos 1, 2, y 3)
Autor ACKOFF, RUSSELL. 1998

UN CONCEPTO DE PLANEACION DE EMPRESAS
Editorial LIMUSA (Capítulos 1 y 2)
Autor PORTER, MICHEL. 2004

ESTRATEGIA COMPETITIVA: “TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES
INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA".
Editorial CIA. EDITORIAL CONTINENTAL. (Capítulos 1 y 2)
Autor: RAFAEL ECHEVERRIA 2008.
LA EMPRESA EMERGENTE
Editorial Granica (Capítulos 1 a 5)
Autor O´KEAN, J. M. 1992

ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO DE LOS NEGOCIOS
Editorial MC GRAW HILL (Capítulos 1 a 3)
 Complementaria
Autor MINTZBERG, HENRY 1993
LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Editorial ARIEL
Autor ANSOFF, IGOR 1998

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Editorial UNIVERSIDAD DE NAVARRA S.A.
Autor MINTZBERG, HENRY 1993

EL PROCESO ESTRATÉGICO
Editorial ARIEL

EMPRESARIO Y ENTORNO
Editorial MC GRAW HILL

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Editorial PRENTICE HALL
Autor KAPLAN, ROBERT Y NORTON, DAVID 2002

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Editorial VALLS
 Metodología de Trabajo
 Análisis de situaciones problemáticas o casos, para abordar el marco

teórico de la bibliografía trabajada.
 Actividades de taller que problematicen los esquemas de pensamiento de
los alumnos y permitan utilizar la información bibliográfica para resolver
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conflictos cognitivos, es decir, que provoquen interrogantes y planteen la
necesidad de nuevos conocimientos.
 Utilización de los recursos informáticos como el campus virtual y blog
que posee la institución.
 La combinación del trabajo grupal con el individual para contribuir tanto a
una sólida formación académico profesional como a la toma de
conciencia de la necesidad de un estilo de trabajo interdisciplinario
 Evaluación.
Es importante aclarar que, en el marco de una propuesta como la presente, la

evaluación es entendida como un proceso continuo, integral y orgánico, que a través de una
pluralidad de medios estará presente en forma permanente acompañando la totalidad de las
acciones emprendidas (a través de la participación activa, la presentación de prácticos, la
defensa de sus opiniones, etc.)
La cátedra considera necesario para aprobar la cursada de la materia que el alumno
alcance los objetivos señalados, aprobar los prácticos, aprobar los parciales con un mínimo de 4
(cuatro) puntos y cumplimentar la asistencia. Se promocionará la asignatura conforme las normas
vigentes en el Centro de Estudios. (80% de asistencia y calificación 7 –siete- o más en las dos
evaluaciones escritas)
.
 Recursos didácticos a utilizar como apoyo a la enseñanza.
Laboratorios de informática para las Unidades V y VI
 Cronograma estimado de clases.
CLASE Nº ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1 Presentación Cátedra. Mapa Conceptual.
2 Teoría y Prácticas Unidad I
3 Teoría y Prácticas Unidad II
4 Teoría y Prácticas Unidad III
5 Teoría y Prácticas Unidad IV
6 Teoría y Prácticas Unidad IV
7 Revisión de Temas - Prácticas integradoras
8 Primer Parcial
9 Devolución - Teoría y Prácticas Unidad V
10 Recuperatorio - Teoría y Prácticas Unidad VI
11 Teoría y Prácticas Unidad VI
12 Teoría y Prácticas Unidad VII
13 Revisión de Temas - Prácticas integradoras
14 Segundo Parcial - Devolución
15 Recuperatorio
16 Finalización Cátedra - Calificación cursada - Actas
Página 5
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL
CENTRO DE ESTUDIOS MAR DEL PLATA
TECNICATURA SUPERIOR EN PROGRAMACION
SUMARIO
VISUAL
Organización Empresarial
Código 95-1232
Licenciado ROBERTO CÉSAR LUCERO
MAR DEL PLATA
Página 6
ESQUEMA DE CONTENIDOS SIGNIFICATIVOS “LA ADMINISTRACION”
CIENCIA, TECNOLOGIA Y SOCIEDAD
EL
ADMINISTRADOR
FUNCIONES
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
INTEGRACION
DIRECCION Y LIDERAZGO FINES
LAS CONTROL
ORGANIZACIONES VISION - MISION
RESPONSABILIDAD
EL OBJETO DE SOCIAL
ESTUDIO DE LA PROCESOS
ADMINISTRACION DECISION
LAS OGs, LAS ONGs
DELEGACION LA EMPRESA
DESCENTRALIZACION
DEPARTAMENTALIZACION
ADMINISTRACION
INFLUENCIA
COMUNICACIÓN
MOTIVACION
STATUS CIENTIFICO – EVOLUCION

RELACIONES INTERDISCIPLINARIAS
CONTROL DE
GESTION
EL ENTORNO POLITICO, CULTURAL, ECONOMICO, SOCIAL, LEGAL, ETC.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Administración como el conjunto de funciones de los dirigentes o administradores
El entorno General de las Organizaciones
El entorno específico de las Organizaciones
Información
Información Qué Fines. Políticas.

PROCESO DE ADOPCION
Cuánto DE DECISIONES
Cuándo
Planificación
Con qué Comunicación
Quién
Dónde Estructura
Cómo Influencia
Reglas Organización del

Normas Trabajo
Información
Dirección-mando
Factores endógenos
Coordinación
Qué ocurre Supervisión
Información Capacitación RESULTADOS Qué resultados Control
Asesoramiento
Evaluación
Supervisión
Factores exógenos
Información
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RELACIONES ORGANIZACION-AMBIENTE
Factores Socioculturales Factores Tecnológicos
Grupos ecológicos –
Consumidores – Activistas Investigación y
Medios de comunicación Desarrollo
Grupos educativos
Competidores Entorno inmediato
Proveedores
Accionistas
ORGANIZACION
Instituciones
Financieras
Clientes
Otros grupos
empresarios Organizaciones Organismos
Laborales Oficiales
Normas – Partidos
Políticos – Otros
grupos de presión
Intermediarios y otros grupos Entorno mediato
no vinculados directamente
Factores Económicos Factores Políticos-Legales
Página 9
DETALLES ANALISIS P.E.S.T.
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Página 11
Página 12
Página 13
ESQUEMA DEL PLANEAMIENTO
ESTAR CONSCIENTE DE
LA OPORTUNIDAD DE FORMULACION DE
PLANEAR OBJETIVOS FORMULACION
Contemplando el Medio, la Dónde queremos estar, qué
Competencia, los Consumidores
PREMISAS DEL
queremos lograr, en qué áreas, PLANEAMIENTO DETERMINACION DE
actuales y potenciales, nuestros cuándo y con qué inversión
puntos Fuertes y Débiles Considerar en qué medio CURSOS
ambiente futuro, externo e ALTERNATIVOS DE
interno, operarán nuestros
planes
ACCION
Establecer las alternativas más
promisorias para el logro eficaz
del planeamiento
COMPARAR
ALTERNATIVAS
S/CRITERIOS DE SELECCIÓN DE UNA
EVALUACION ALTERNATIVA FORMULAR PLANES DE
Qué alternativa nos dará la
APOYO
mejor oportunidad de alcanzar
Compra de equipos, materiales, EXPRESAR LOS
los objetivos eficientemente Seleccionar el curso de acción
instalaciones, contratación de PLANES MEDIANTE LOS
que seguiremos
personal, capacitación,
desarrollo de servicios, etc.
PRESUPUESTOS
Expresión numérica.
Presupuestos de Ventas,
Compras, Producción,
Inversiones, etc.
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ANALISIS Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
Página 15
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
SEGMENTACION BASICAS CRECIMIENTO COMPETITIVIDAD
INTENSIVO INTEGRADO DIVERSIFICADO

INDIFERENCIADA LIDERAZGO EN LIDER
COSTOS
DIFERENCIADA RETADOR
DIFERENCIACION
CONCENTRADA SEGUIDOR
DIFERENCIACION
EN NICHO PENETRACION HACIA ATRÁS CONCENTRICA
PERSONAL MARGINAL
LIDER EN COSTOS DESARROLLO DE HACIA ADELANTE HORIZONTAL

MERCADO
EN NICHO
HORIZONTAL CONGLOMERADO
DESARROLLO DE
PRODUCTO
DIVERSIFICACION
Página 16
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVA
DETALLE ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA
CUANTIFICACION DEL ÉXITO CRECIMIENTO DE LAS VENTAS PARTICIPACION EN EL MERCADO
UTILIDAD PARA LA EMPRESA VALOR AGREGADO UTILIDADES DE LA INVERSION
FUNCION PROVISION DE VALOR PARA EL OBTENER O PRESERVAR UNA

CONSUMIDOR POSICION DEFENDIBLE
TAREAS ESTRATEGICAS ADAPTACION AL CAMBIO E CREACION DE BARRERAS Y

BASICAS INNOVACION DESALIENTO A RIVALES
EXPRESION DE LA ESTRATEGIA AMBITO: PRODUCTO-MERCADO POLITICAS QUE CONDUCEN A

UNA POSICION DEFENDIBLE
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN COMPARACION ENTRE RIVALES

ENFOQUE DEL ANALISIS A TRAVES DEL TIEMPO A TRAVES DEL TIEMPO
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Página 18
ANALISIS DE MICHAEL PORTER:
“LAS BARRERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL Y LOS NIVELES DE RIESGO-RENTABILIDAD”
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS DE ENTRADA
NIVELES ALTAS BAJAS
INGRESOS ALTOS ALTA RENTABILIDAD

Y RIESGOSOS CON POCO RIESGO
ALTAS (PRODUCCION MASIVA. (LA MEJOR
ALTA ESCALA) ALTERNATIVA)
INGRESOS BAJOS Y BAJA RENTABILIDAD

RIESGOSOS CON POCO RIESGO
BAJAS (PRODUCCION MASIVA. (COMERCIOS
BAJA ESCALA) MINORISTAS)
ANALISIS DE GEORGE YIP:

“ESTRATEGIAS DE INGRESOS A UN SECTOR INDUSTRIAL”
ESTRATEGIA
TIPOS IGUAL AL LIDER DISTINTA AL

LIDER
MAS QUE EL
RECURSOS
ATAQUE GUERRA
LIDER FRONTAL RELAMPAGO
MENOS QUE EL MINI ATAQUE

LIDER DUPLICA LATERAL
Página 19
ESQUEMA DE CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS DE LA “ECONOMIA EMPRESARIAL”
FACTORES
DE LA
PRODUCCION PATRIMONIO
EL ENTORNO
ECONOMICO
DE LAS LA ESPIRAL
ORGANIZACIONES DEL
CRECIMIENTO
SECTOR
INDUSTRIAL SISTEMA DE
ANALISIS
INFORMACION
DE PROYECCION CONTABLE
PAISES AGENTE DE ESTADOS
EMPRESARIAL CONTABLES DE TERCEROS
DE GESTION
ECONOMIA DE COSTOS
DESCRIPTIVA EVALUACION
ANALITICA DE PROYECTOS
POLITICA DE INVERSION
ANALISIS, DISEÑO E
IMPLEMENTACION ANALISIS
DE LA ESTRATEGIA MARGINAL Y
DIFERENCIAL
MERCADOS OFERTA DE BIENES

Y SERVICIOS
Página 20
EL ENTORNO ECONOMICO DE LAS ORGANIZACIONES
ENTORNO DE VENTAS
ENTORNO GENERAL
MERCADO DE
BIENES Y SERVICIOS
ENTORNO
ESTIMACION INMEDIATO INFORMACION
AGENTE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
DISEÑO IMPLEMENTACION
ESTADO
RESULTADOS
SECTOR EXTERNO
ESTIMACION INFORMACION
ENTORNO
INMEDIATO
MERCADO DE
FACTORES
ENTORNO GENERAL
ENTORNO DE COMPRAS
Página 21
ESPIRAL DE CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
INTERNO EXTERNO
CAPITAL DE EMISION DE ACCIONES

VENTAS TRABAJO
ENDEUDAMIENTO ADICIONAL
CAPACIDAD DE
INVERSION
CRECIMIENTO DE
LAS VENTAS
REEVALUACION ADQUISICIONES
DE ACTIVOS
FUSIONES
PRODUCTOS Y PRODUCTOS Y
MERCADOS MERCADOS CRECIMIENTO
NUEVOS ACTUALES DEL ACTIVO
REFUERZO
REDESPLIEGUE
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LA ARQUITECTURA DE LA RENTABILIDAD ECONOMICA
INGRESOS
COSTOS DE
PRODUCCION
UTILIDAD (-)
COSTOS DE
EGRESOS DISTRIBUCION
MARGEN DE
VENTAS ÷ GASTOS DE
ADMINISTRACION
PRECIO DE VENTA
RENTABILIDAD X
DEL X VENTAS
ACTIVO TOTAL VOLUMEN DE
VENTAS
ROTACION DEL
ACTIVO
÷ ACTIVO FIJO
EFECTIVO
TOTAL ACTIVOS
(+)
ACTIVO CUENTAS POR
CIRCULANTE COBRAR
INVENTARIOS
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FLUJO DE FONDOS EN LA EMPRESA
PRODUCCION
EN A producción
PROCESO
Producción
Costo de Mano de
Obra y Varios de
Producción
INVENTARIOS MATERIAS
DE ARTICULOS PRIMAS
TERMINADOS
SALARIOS Y OTROS
Depreciación
Gastos de Venta GASTOS Y OTRAS
y Administración CUENTAS POR PAGAR
ACTIVOS
FIJOS
NETOS
Compra de Activos
Ventas a Crédito Venta de Activos

Pagos
CUENTAS
CUENTAS POR PAGAR
POR COBRAR COMERCIALES
Cobranzas Pago de Compras
Ventas al Contado
Pago de
Inversión Préstamos
CAPITAL
SOCIAL DEUDA
Inversión Préstamos
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ESQUEMA DE PRESUPUESTACION INTEGRAL PARA LA GESTION DE LA EMPRESA
Ingresos Egresos
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
PRESUPUESTOS GASTOS
DE VENTAS DE VENTAS DE
INVERSIONES
PRESUPUESTOS GASTOS PRESUPUESTO

DE PRODUCCION PRESUPUESTO DE CAJA
DE
(Incluye
FINANCIACION
Amortizaciones)
A LARGO PLAZO
PRESUPUESTO
DE
PRODUCCION
PRESUPUESTOS
ABASTECIMIENTOS
PRESUPUESTOS
GASTOS DE LOS
Precios de Costos SERVICIOS AUXILIARES APLICACIONES ORIGENES
Industriales Y GENERALES DE
estándares de las FABRICA Inmovilizaciones Capital propio
ventas
Amortizaciones Subvenciones
Gastos de Ventas de Equipamiento
Valores de Deudas a Largo
VENTAS Explotación y Mediano Plazo
PRESUPUESTOS GASTOS
ADMINISTRATIVOS Y Realizable a
FINANCIEROS Corto Plazo Resultados
Gastos
Administrativos Proyectados
Y Financieros Disponible
Deudas a
Corto Plazo
RESULTADOS PROYECTADOS
PATRIMONIO PROYECTADO
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SUMARIO
TEXTUAL
Código 95-1232
MAR DEL PLATA
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ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Introducción al Módulo II
La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente

singular; por eso preferimos trabajar con modelos abiertos en lugar
de recetas aparentemente “automáticas” pero inaplicables a casos
concretos. De ahí que presentemos la Estrategia Competitiva como
un marco conceptual para comprender fenómenos con los que
conviviremos durante los próximos años y con los que ya estamos
conviviendo: desde la irrupción tecnológica en productos masivos
(alimentos congelados) hasta la masificación de productos tecno-
lógicos (computadores personales); desde la venta de más “aire
libre” como en Punta Carrasco y Costa Salguero hasta el “reciclaje
de espacios” como en Galerías Pacífico o en Paseo del Pilar.
Hacer negocios en la década del 90 implica adquirir la sufi-
ciente apertura mental como para quebrar la mayoría de los
modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbra-
dos: Shell vende alimentos en sus estaciones de servicio; Grimoldi
incorpora marcas como Hush Puppies, además de sumarse a la
“novedad” del franchising; y Open Plaza transforma el tradicional
concepto de bar convirtiéndolo en un centro de recreación en el
que los clientes compran cigarrillos, juegan videogames o consul-
tan revistas importadas.
Si bien a veces sólo concebimos el mundo de la producción o
el mundo de las finanzas como los genuinos creadores de riqueza,
la estrategia competitiva es fundamental en la creación de valor.
El valor no está en las cosas (productos) sino en las personas
(mercados).
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79
FUNDACIÓN OSDE
La nueva lógica que dinamiza la actual economía no se redu-

ce ya a la sola competencia entre distintos oferentes sino que
afecta a todos los actores del escenario.
El concepto de “rivalidad amplificada” planteado por Michael
Porter reconoce esta particularidad: las empresas también “com-
piten” con sus proveedores y sus canales de distribución por la
porción de cada uno de ellos en la rentabilidad total del negocio.
Es importante destacar que esa noción de competencia alcan-
za, además, a los propios consumidores quienes también “compi-
ten” con las empresas por el mejor intercambio entre producto y
dinero, y entre ellos mismos, por tener un auto más nuevo, un
jogging más deportivo o una silueta más estilizada.
Paradójicamente, la historia económica muestra que muchas
veces es la pobreza la que crea riqueza, como en el caso de Japón
o de Corea, donde las desventajas comparativas hicieron impres-
cindibles las ventajas competitivas. O en el caso de Suiza que
gracias a su mercado chico pero exigente permitió el desarrollo de
empresas líderes como Nestlé o Ciba-Geigy.
En síntesis, en este módulo se presentarán los conceptos de
“fuerzas competitivas” y de “ventaja competitiva” según el enfoque
planteado por Michael Porter, así como la “matriz de portafolio”
desarrollada por el Boston Consulting Group, y el concepto y las
leyes del posicionamiento según la visión de Ries y Trout.
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80
Unidad 1
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. INTRODUCCIÓN
En esta unidad adoptaremos la definición de “sector indus-

trial” como el conformado por un grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos, cercanos entre sí.
La competencia en un sector industrial opera en forma con-
tinua para hacer bajar la tasa de rentabilidad sobre la inversión
del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo.
Este rendimiento mínimo o de mercado libre se aproxima al
rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales, ajusta-
do “hacia arriba” por el riesgo de la pérdida de capital. Los
inversionistas no tolerarían los rendimientos por debajo de esta
tasa a largo plazo, en virtud de la alternativa de invertir en otros
sectores.
El manejo de las fuerzas competitivas de un sector industrial
determina la posibilidad de mantener rendimientos por encima
del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas:

• amenaza de sustitución
• competidores potenciales
• poder negociador de los compradores
• poder negociador de los proveedores
• rivalidad entre competidores
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81
FUNDACIÓN OSDE
reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial

va mucho más allá de los simples competidores, ya que involucra
a todos los actores del escenario.
2. LAS FUERZAS COMPETITIVAS
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva

consiste en optimizar la relación de una empresa con su medio
ambiente. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivo así como
las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles. Dado
que las fuerzas externas a un sector industrial generalmente afec-
tan a todas las empresas del sector, la clave estratégica se encuen-
tra en las distintas habilidades de cada empresario para enfren-
tarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depen-
de de cinco “fuerzas” competitivas básicas, como se muestra en el
gráfico siguiente:
COMPETIDORES Amenaza
POTENCIALES
de nuevos ingresos
➔
Poder negocia-
dor de los Competidores
proveedores en el sector
industrial ➔ COMPRADORES
PROVEEDORES ➔
Poder
Rivalidad entre negociador de
competidores los clientes
existenciales
➔
Amenaza de productos
o servicios sustitutos SUSTITUTOS
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La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabili-

dad potencial a largo plazo de cada sector.
A continuación aportaremos elementos para la mejor identi-
ficación de las características estructurales claves de los sectores
industriales, que determinan la intensidad de las fuerzas en com-
petencia, las que a su vez determinan la rentabilidad de la com-
pañía.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en
un sector industrial es encontrar una posición en dicho sector,
desde la cual pueda defenderse mejor contra estas “fuerzas” o bien
inclinarlas a su favor.
El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión
competitiva:
• marcan los puntos fuertes y débiles de la empresa

• aclaran las áreas en donde los cambios de estrategia pue-
den producir los mejores resultados
• señalan las áreas en donde las tendencias del sector in-
dustrial se constituyen en oportunidades o amenazas.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potencia-

les son todos “competidores” por porciones de la rentabilidad del
sector industrial. Así interpretada, la competencia, en un sentido
amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
Por ejemplo, una empresa con una posición fuerte en el
mercado en un sector donde los competidores potenciales no cons-
tituyen una amenaza, generará una baja rentabilidad si enfrenta
a un sustituto superior y de costo más bajo. Asimismo, incluso si
no existen sustitutos, la intensa rivalidad entre los competidores
existentes limitará los rendimientos. El caso extremo de “intensi-
dad competitiva” en un sector industrial está representado por los
mercados de competencia perfecta, en donde el ingreso es libre, las
empresas no tienen poder negociador con los proveedores y los
clientes, y la rivalidad es máxima debido a que los productos son
todos similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren diferente rele-
vancia al conformar la competencia en cada sector industrial en
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83
FUNDACIÓN OSDE
particular. Por ejemplo, en la producción de buques tanque

transoceánicos, el factor determinante es el poder de negociación
de los compradores (importantes compañías petroleras), en tanto
que en la producción de neumáticos el factor determinante lo
constituyen los compradores de equipo original, y en la industria
del acero, la competencia internacional y los materiales sustitu-
tos.
La estructura fundamental de un sector industrial, debe di-
ferenciarse de los factores que a corto plazo y transitoriamente
pueden afectar la competencia y la rentabilidad. Por ejemplo, las
fluctuaciones en las condiciones macroeconómicas influyen en la
rentabilidad a corto plazo de casi todos los sectores. Lo mismo
ocurre con la escasez de materias primas, las huelgas o los au-
mentos repentinos en la demanda global.
En consecuencia, aunque esos factores puedan tener gran
importancia táctica, el “análisis estructural” consiste en identifi-
car las características fundamentales del sector como base para la
estrategia competitiva. Por eso, entender la estructura del sector
industrial es el punto de partida para el análisis estratégico.
2.1. Análisis estructural
A continuación exponemos las características de mayor im-

portancia para la determinación de cada una de las fuerzas com-
petitivas.
a. Amenaza de ingreso
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de

las barreras para su ingreso y de la reacción de los competidores
existentes. Si las barreras son importantes o se puede esperar
una fuerte represalia por parte de los competidores establecidos,
la amenaza de ingreso será baja.
A continuación, citamos las principales amenazas de ingreso
y vemos cómo operan:
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84
- economías de escala
Las economías de escala se refieren a las reducciones en los
costos unitarios de un producto u operación, en función del au-
mento en el volumen absoluto (del producto u operación) durante
un período.
- diferenciación del producto

Las empresas establecidas generalmente tienen identifica-
ción de marca y gozan de lealtad entre los clientes, lo cual se
deriva de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias en el
producto o por haber sido los primeros en el sector. La diferencia-
ción crea una barrera para el ingreso, obligando a los potenciales
integrantes, a realizar grandes inversiones para superar la leal-
tad ya existente.
- requisitos de capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una de las mayores barreras de ingreso, en parti-
cular si se requiere el capital para inversiones en publicidad o
investigación y desarrollo, muchas veces irrecuperables.
- costos del cambio

Una fuerte barrera para el ingreso es la que surge de los
costos por cambio de proveedor, esto es, los costos que tiene que
hacer el comprador por cambiar de un proveedor a otro; por ejem-
plo, en el caso de tener que comprar nuevas instalaciones o nue-
vas maquinarias.
- acceso a los canales de distribución

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos a partir de
la necesidad de asegurar la distribución del producto.
Toda nueva empresa debe persuadir a los canales de que
acepten su producto mediante reducción de precios, compra de
espacios o publicidad compartida.
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FUNDACIÓN OSDE
b. Intensidad de la rivalidad
La rivalidad entre los competidores existentes determina

acciones como la competencia en precios, las “batallas” publicita-
rias, el lanzamiento de productos o los incrementos en el servicio
al cliente. La rivalidad se presenta ya sea porque algunos de los
competidores se sienten presionados o bien porque vislumbran
una oportunidad de mejorar su posición.
En la mayor parte de los sectores industriales, los movimien-
tos competitivos de una empresa producen efectos sobre sus com-
petidores y así se puede incitar toda una cadena de represalias
para contrarrestar el movimiento.
- número equilibrado de competidores

Cuando el número de empresas es muy elevado, la posible
rivalidad aumenta y algunas empresas creen que pueden hacer
jugadas de crecimiento sin que se “noten”. Incluso cuando hay
pocas empresas, si están equilibradas en cuanto a tamaño y recur-
sos, se crea inestabilidad debido a que están más propensas a
pelear y a disponer recursos para represalias sostenidas.
- crecimiento lento del sector industrial

El crecimiento lento del sector industrial origina que la com-
petencia se convierta en un inevitable juego de “suma cero”, por
lograr una mayor participación en el mercado para todas las
empresas que buscan algún tipo de expansión.
- costos fijos elevados o de almacenamiento

Los costos fijos muy elevados crean, a su vez, una muy fuerte
presión para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual
suele conducir a una escalada de precios descendientes, como con-
secuencia del almacenamiento de altos volúmenes.
- falta de financiación o costos cambiantes

Cuando el producto o servicio es percibido como o casi sin
diferencia con otros, la elección por parte de los compradores está
basada principalmente en el precio y el servicio, lo que da como
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resultado, precisamente, una intensa competencia por ambos fac-

tores diferenciales.
- incrementos importantes de la capacidad

Cuando la capacidad instalada debe ser aumentada, dicho
incremento en la capacidad puede alterar crónicamente el equili-
brio de la oferta y la demanda del sector, en especial, si existe el
riesgo de que ese incremento se produzca simultáneamente en
diferentes empresas .
- competidores diversos
Los competidores difieren en sus estrategias, orígenes y per-
sonalidades. También difieren en sus relaciones con sus compa-
ñías matrices, y en sus diferentes objetivos y pensamientos sobre
la mejor forma de competir. Las decisiones estratégicas adecuadas
para un competidor pueden resultar equivocadas para otros.
- intereses estratégicos elevados

La rivalidad en un sector industrial se vuelve aún más
diversificada si varias empresas o una empresa con variada rami-
ficación tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una
empresa muy diversificada como Socma puede dar gran impor-
tancia a tener éxito en determinado sector industrial, por ejemplo
en alimentos como Canale, para apoyar desde ese éxito su estra-
tegia corporativa general.
- fuertes barreras de salida

Las barreras de salida están representadas por factores econó-
micos, estratégicos y emocionales, que mantienen a las empresas
compitiendo en un área de negocios, aun cuando se encuentren ob-
teniendo rendimientos muy bajos o incluso negativos sobre la inver-
sión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
• activos especializados
• costos fijos de salida
• interrelaciones estratégicas
• barreras emocionales
• restricciones sociales y gubernamentales
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FUNDACIÓN OSDE
c. Presión de sustitutos
De una u otra forma, todas las empresas de un sector indus-

trial están compitiendo, en un sentido amplio, con las empresas
que ofrecen productos o servicios sustitutos.
Estos sustitutos limitan los rendimientos potenciales del sec-
tor colocando un tope concreto sobre los precios. Indudablemente
cuanto más “atractivos” sean los precios alternativos ofrecidos por
los sustitutos, más fuerte será la reducción de las utilidades en
dicho sector industrial.
d. Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la

baja de precios, negociando por una calidad superior o mejores
servicios y haciendo que los competidores compitan entre sí. Un
grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias
siguientes:
• el grupo está concentrado o compra grandes volúmenes

con relación a las ventas del proveedor
• las materias primas que compra el sector industrial re-
presentan una parte importante de los costos o compras
del comprador
• los productos que se compran para el sector industrial
son estándares o no diferenciados
• enfrenta bajos costos para cambiar de proveedor
• devenga bajas utilidades
También el poder negociador de los compradores es impor-

tante cuando plantean una real amenaza de integración hacia
atrás: si los compradores se encuentran parcialmente integrados
o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están
en posición de exigir concesiones en la negociación.
Otro tanto ocurre cuando el producto del sector industrial no
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88
es importante para la calidad de los productos o servicios del

comprador, o cuando el comprador tiene información total
e. Poder de negociación de los proveedores
De un modo similar al anterior, los proveedores pueden ejer-

cer poder de negociación sobre todos aquellos que participan en
un sector industrial “amenazando” con elevar los precios o con
reducir la calidad de los productos o servicios.
Los proveedores más poderosos pueden en consecuencia “ex-
primir” los beneficios de todo un sector industrial hasta el límite
fijado por su poder de negociación.
El poder de negociación de los proveedores depende de que:
• el sector esté dominado por pocas empresas y más concen-

trado que el sector industrial al que vende
• no existan sustitutos para la venta en su sector industrial
• la empresa no sea un cliente importante del grupo provee-
dor
• los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador
• los productos del grupo proveedor estén diferenciados o
requieran costos por cambio de proveedor
• el grupo proveedor represente una amenaza real de inte-
gración hacia adelante.
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FUNDACIÓN OSDE
Síntesis de la estructura de la industria

Barreras a la entrada Rivalidad entre competidores
Economías de escala Nuevos Concentración y equilibrio
Diferenciación de producto participantes Crecimiento de la industria
Identificación de marca Costo fijo (o de almacenaje)
Costo del cambio Diferenciación de producto
Acceso a canales de distribución Incremento de capacidad intermi-
Requerimientos de capital tente
Acceso a la tecnología más mo- Ame- Costos de cambio
derna naza Intereses estratégicos del nivel
Experiencia y efectos del aprendi- de corporativo
zaje nuevos
partici-
pantes
Acción del gobierno Barreras a la salida

Protección a la industria Especialización de activos
Regulación de la industria Costo de salida por una vez
Consistencia de políticas Interrelaciones estratégicas con
Movimientos de capital entre paí- otros negocios
ses Barreras emocionales
Tarifas aduaneras Restricciones gubernamentales y
Tasas de cambio de monedas ex- sociales
tranjeras Competidores
Propiedad extranjera participantes en
Ayuda dada a competidores la industria
Poder de negociación Poder de negociación
Proveedores Compradores
de proveedores de compradores
Intensidad de la
Poder de los proveedores rivalidad Poder de los compradores
Número de proveedores de impor- Número de compradores impor-
tancia tantes
Disponibilidad de sustitutos de los Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores productos de la industria
Diferenciación o costo de cambio Costo de cambios del comprador
de los productos de los proveedo- Amenaza de los compradores de
res integración hacia atrás
Amenaza de los proveedores de Sustitutos Amenaza de la industria de inte-
integración hacia adelante gración hacia adelante
Amenaza de la industria de inte- Disponibilidad de sus- Contribución a la calidad o al
gración hacia atrás titutos servicio de los productos de los
Contribución de los proveedores Disponibilidad de sus- compradores
a la calidad o servicio de los pro- titutos cercanos Costo total de los compradores
ductos de la industria Costos cambiantes del contribuido por la industria
Costo total de la industria contri- usuario Rentabilidad de los compradores
buido por los proveedores Agresividad y rentabili-
Importancia de la industria para los dad del productor del
beneficios netos de los proveedo- sustituto
res Valor-precio del susti-
tuto
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3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas en el sector

industrial, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas:
1. liderazgo general en costos

2. diferenciación
3. enfoque o alta segmentación
En ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más de una

estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es
posible. La implementación efectiva de estas estrategias genéri-
cas, por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo
con todos los elementos organizacionales, que se terminarían di-
luyendo si se persiguiera más de un objetivo primario
3.1. Liderazgo total en costos
El liderazgo en costos requiere de los siguientes factores :
• construcción agresiva de instalaciones capaces de produ-

cir grandes volúmenes en forma eficiente
• un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en
la experiencia
• rígidos controles de costo y de los gastos indirectos
• evitar las cuentas marginales y
• la minimización de los costos en áreas como Investigación
y Desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al con-

trol de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relación
a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aun-
que la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser desatendi-
das.
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FUNDACIÓN OSDE
3.2. Diferenciación
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación

del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que
sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden adoptar muchas formas: diseño o imagen
de marcas, tecnologías, características particulares, servicios al
cliente, cadena de distribuidores u otras dimensiones.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la riva-
lidad competitiva, por la lealtad de los clientes hacia la marca y
la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta uti-
lidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes más elevados para tra-
tar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del
comprador, ya que los compradores carecen de alternativas com-
parables y, por lo tanto, son menos sensibles al precio.
Sin embargo, alcanzar la diferenciación impide a veces obte-
ner una elevada participación en el mercado ya que a menudo se
requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible
con ese tipo de participación.
3.3. Enfoque o alta segmentación
La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un

grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea
de productos o en un mercado geográfico.
Al igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias
formas.
La estrategia se basa en la premisa de que, mediante la
estrategia del enfoque o alta segmentación, la empresa puede servir
a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia
que los competidores que actúan en forma más general. Como
resultado, la empresa logra ya la diferenciación al satisfacer mejor
las necesidades de un objetivo en particular, y a costos inferiores
al servir a dicho objetivo, o ambas cosas a la vez.
Aun cuando la estrategia del enfoque no logre el bajo costo o
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92
la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad,

alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su
mercado limitado. La diferencia entre las tres estrategias genéri-
cas se muestra en la figura siguiente:
Las tres estrategias genéricas
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad Posición de costo

percibida por el bajo
cliente
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Todo un sector
industrial LIDERAZGO
DIFERENCIACIÓN
GENERAL EN
COSTOS
Sólo a un segmento ENFOQUE O ALTA

en particular SEGMENTACIÓN
En este otro cuadro (página 94) observamos las “capacidades

necesarias” y los “requisitos organizacionales” correspondientes a
cada una de las tres estrategias genéricas:
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FUNDACIÓN OSDE
ESTRATEGIA CAPACIDADES REQUISITOS

GENÉRICA NECESARIAS ORGANIZACIONALES
Liderazgo total en Inversión constante de Rígido control de cos-

costos capital y acceso al tos
capital Reportes de control fre-
Habilidad en la ingenie- cuentes y detallados
ría del proceso Organización y respon-
Supervisión intensa de sabilidades estruc-
la mano de obra turadas
Productos diseñados Incentivos basados en
para facilitar su fabri- alcanzar objetivos es-
cación trictamente cuantitati-
Sistemas de distribu- vos
ción de bajo costo
Diferenciación Fuerte habilidad en Fuerte coordinación

comercialización entre las funciones de
Ingeniería del producto Investigación y Desa-
Instinto creativo rrollo, desarrollo del
Fuerte capacidad en la producto y comercia-
investigación básica lización
Reputación empresarial Mediciones e incentivos
de liderazgo tecnoló- subjetivos en vez de
gico y de calidad medidas cuantitativas
Larga tradición en el Fuerte motivación para

sector industrial o una allegarse trabajadores
combinación de habi- altamente capaces,
lidades únicas deriva- científicos o gente
das de otros negocios creativa
Fuerte cooperación de
los canales de distri-
bución
Enfoque Combinación de las Combinación de las

capacidades anterio- políticas anteriores
res dirigidas al objeti- dirigidas al objetivo
vo estratégico particu- estratégico particular
lar
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94
4. HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
4.1. Análisis de portafolio
Uno de los más trascendentes análisis empresarios lo cons-

tituye la posición global de la compañía, considerando el conjunto
de los negocios y los productos. La matriz que reúne el portafolio
de productos-mercados es una poderosa herramienta para que al
diseñar una estrategia competitiva se tenga un diagnóstico obje-
tivo que le permita la más eficaz selección de oportunidades y la
más eficiente asignación de recursos.
La metodología del análisis de portafolio se basa en dos di-
mensiones independientes. Por un lado, el atractivo del sector
económico en su conjunto. Por otro lado, la fuerza competitiva de
la empresa en cada relación producto-mercado.
Si bien difieren en algunas variables, los métodos desarrolla-
dos por Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little, Shell o
Mc Kinsey coinciden en evaluar el portafolio en esas dos dimen-
siones.
Los modelos permiten distinguir entre negocios buenos (+) y
malos (-), quedando zonas “grises” que necesitan mayor profundi-
zación. Ambas dimensiones requieren un riguroso análisis de la
demanda: desde la dimensión “atractivo del sector”, la demanda
por el producto/servicio genérico y, desde la dimensión “fuerza
competitiva”, la demanda por la marca . En el siguiente cuadro:
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FUNDACIÓN OSDE
Matriz básica
“Buenos”
negocios
(+)
Posición
competitiva
(marca)
“Malos”
negocios
(-)
Atractivo del sector

(producto/servicio)
En consecuencia, otra herramienta fundamental del análisis

estratégico son las matrices que permiten “radiografiar” y evaluar
el propio portafolio de productos de una empresa.
El Boston Consulting Group (BCG) desarrolló un poderoso
modelo para el análisis de la cartera de negocios y productos. La
esencia del modelo del BCG es presentar a la empresa en térmi-
nos de un portafolio de negocios, a cada uno de los cuales se le
atribuye un valor particular relacionado con su potencial de cre-
cimiento, su potencial competitivo y la rentabilidad global que
genera o podría generar.
Con el propósito de visualizar mejor el rol particular de cada
uno de los productos o las Unidades de Negocios de una empresa,
el BCG desarrolló la Matriz “Crecimiento-Participación”, en la cual
cada producto o negocio es ubicado en una grilla de cuatro cua-
drantes: el eje horizontal corresponde a la Participación Relativa
en el Mercado lograda por la empresa, como una manera de carac-
terizar la “fuerza” de esa empresa en el negocio analizado; y el eje
vertical indica el Crecimiento del Mercado, que representa el “atrac-
tivo” del mercado en el cual el producto está posicionado.
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96
En un diagrama:
TASA DE CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Alta
Baja
Fuerte Débil
Participación relativa en el mercado
Matriz tradicional del Boston Consulting Group
4.2. LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG
Los cuadrantes de la matriz se definen de la siguiente forma:
a. Negocios “signos de interrogación”
Son los componentes del portafolio que tienen baja participa-

ción en un mercado en crecimiento. Corresponden a negocios nuevos
u oportunidades aún no suficientemente explotadas, que aparecen
como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento poten-
cial.
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FUNDACIÓN OSDE
b. Negocios “estrella”
Son unidades de negocios o productos con alta participación

de mercado en sectores en crecimiento. Estas son las unidades de
negocios o productos que necesitan mayores recursos e inversio-
nes para explotar plenamente sus oportunidades.
c. Negocios “vaca lechera”
Son negocios o productos que dominan el mercado, pero con

la particularidad de que su sector global no se encuentra en cre-
cimiento. Puesto que lógicamente no se puede esperar en ellos un
alto crecimiento, el consejo del BCG es utilizar el negocio como un
generador de flujo de dinero para invertirlo en otros negocios
(“ordeñar la vaca”)
d. Negocio “perros”
Son los componentes del portafolio que tienen baja participa-

ción de mercado y cuyo sector industrial ya está en marcada dis-
minución. Este sector lo constituyen los negocios o productos que
se deberían eliminar porque no sólo “no van a ninguna parte” sino
que muchas veces constituyen una “mochila de plomo” para todo
el portafolio.
El siguiente cuadro muestra las implicancias que surgen de
la matriz del BCG para la Dirección Estratégica global de una
compañía:
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123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
Tipo de Estrategia en Rentabilidad Inversión Flujo neto
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
negocio función de la del negocio requerida de fondos
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
participación
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
en el merca-
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123
123456789012345678 do
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
Estrellas
123456789012345678 Crecer o Alta Alta Alrededor de
123456789012345678
123456789012345678 mantenerse
123456789012345678 cero o
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678 levemente
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678 negativo
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
Vacas
123456789012345678 Mantenerse Alta Baja Altamente
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
lecheras positivo
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
Signos de
123456789012345678 Crecer Nula o Muy alta Altamente
123456789012345678
123456789012345678
interrogación
123456789012345678 negativa negativo
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
Perros
123456789012345678 Cosechar o Baja o Desinvertir Positivo
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678 desinvertir negativa
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
Implicancias para el posicionamiento estratégico
Si bien el enfoque del BCG se basa en la tasa de crecimiento

del mercado en relación con el crecimiento del PBI, el atractivo de
un negocio depende de muchas otras variables, como el acceso a
canales de distribución o la seguridad en la provisión de insumos.
El mercado de computadoras personales, por ejemplo, es de
altísimo atractivo en relación con el PBI, pero las modificaciones
en la demanda, el ritmo de obsolescencia tecnológica, el rápido
descenso de los precios y la fuerte presión competitiva lo convier-
ten en un negocio quizá demasiado riesgoso, como es el caso de
Apple. A su vez, el poder competitivo no está necesariamente bien
expresado por el share de mercado ya alcanzado, dado que éste
refleja el potencial pasado y no el futuro. Cuando IBM introdujo
su computadora personal para ingresar en un negocio ya en
marcha, su participación de mercado era cero y, según BCG, su
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FUNDACIÓN OSDE
posición era débil, pero nadie dudaba de su altísima capacidad

competitiva, tanto por recursos financieros como por tecnología,
imagen de marca y vocación de liderazgo.
Es importante destacar que en el análisis del BCG (y en la
mayoría de los modelos de portafolio) subyacen dos supuestos
fundamentales muchas veces olvidados.
El primero es el efecto de la curva de experiencia. El segundo,
y más importante, es el recorrido de la curva del ciclo de vida del
producto. En consecuencia, el empleo de los modelos de portafolio
para decidir sobre el manejo del negocio debe contemplar expre-
samente una evaluación del ciclo de vida.
Adidas, por ejemplo, se equivocó en el análisis estratégico del
negocio. Después de más de 40 años de crecimiento lento y estable
la empresa subestimó el verdadero potencial del mercado norte-
americano, así como el poder competitivo de Nike y otros produc-
tos. Quizá por ser el líder “natural” o por confiar en el encanto
“inigualable” que las marcas extranjeras parecían tener en los
EE.UU., Adidas evaluó mal el ciclo de vida. Cuando en 1977 con
9 millones de pares vendidos parecía agotarse su fase de creci-
miento, el mercado estalló, y cientos de miles de nuevos clientes
llevaron el negocio (entre canchas y calles) a casi 20 millones de
pares en 1984. Adidas, líder indiscutido a principios de los 70, no
pudo aprovechar este auge fantástico. En 1980 Nike la duplicaba
en participación (tenía el 50 % del mercado) y en 1982 (con 700
millones de dólares de facturación) era la empresa Nº 1 en renta-
bilidad, considerando toda la economía norteamericana.
Los supuestos implícitos en la mayoría de las matrices de
portafolio pueden ser mejor visualizados a través de este modelo
de Arthur D. Little, que se basa en pensar y graficar explícita-
mente la curva del ciclo de vida:
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Matriz de Arthur D. Little

Ciclo de vida (atractivo del sector)
Lanzamiento Crecimiento Madurez Decadencia
Dominante
Fuerte
Posición
competitiva Favorable
Desfavorable
Marginal
Desde un punto de vista operativo, la característica funda-

mental de la matriz del BCG es su simplicidad, con la cual se
logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios
a través de una representación gráfica con pocos indicadores. A
partir de su categorización de negocios y productos surgen una
serie de implicancias estratégicas, la más importante de las cua-
les es la transferencia de fondos entre negocios.
Para apreciar los elementos financieros emergentes es nece-
sario redefinir la matriz en términos de generación y requeri-
mientos de fondos para cada etapa del desarrollo de la relación
producto/mercado. Los negocios de cada cuadrante poseen carac-
terísticas diferentes en relación a la generación de fondos tal como
se presenta en el cuadro siguiente:
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FUNDACIÓN OSDE
Alto
20% (STARS) (QUESTION MARKS)
ESTRELLAS
SIGNOS DE INTERROGA-
Requieren inversiones CIÓN
15%
Aportan alta participa- Requieren mucha inversión
ción en el mercado
10%
$ (CASH COWS) (DOGS)
VACAS LECHERAS PERROS
5% Baja participación
Generan fondos y a-
portan gran utilidad Baja utilidad
No requieren fondos
Alto 10 5 1 0,5 0 Bajo
GENERACIÓN DE FONDOS
Análisis financiero sobre la matriz del B.C.G.
Algunos de los elementos que intervienen en la definición de

la posición competitiva y del grado de atracción del sector se
enumeran en la siguiente figura:
Atracción del sector Posición competitiva

Factores a considerar Factores a considerar
• Tamaño • Participación en el mercado

• Crecimiento • Crecimiento S.B.U.
• Precios (elasticidad) • Amplitud de línea
• Estructura competitiva • Efectividad de la red de ventas
• Rentabilidad • Canales de distribución
• Vulnerabilidad a la inflación • Flexibilidad (capacidad de reac-
• Ciclo de vida ción)
• Oportunidad de exportación • Precio
• Concentración de compradores • Promoción y publicidad
• Demanda estacional • Productividad
• Posibilidad de segmentación • Efecto experiencia
• Vulnerabilidad a los sustitutos • Costo materia prima
• Tecnología • Valor agregado
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• Impactos energéticos • Calidad relativa

• Gobierno • Investigación y desarrollo
• Cash-flow
• Personal y cultura
• Imagen general
• Sistema político
4.3. Dinámica del modelo
a. Negocios “signos de interrogación”
Son los negocios nuevos que pueden tomar cualquier direc-

ción y requieren una importante y permanente cantidad de fondos
sin producir retornos significativos, por lo que necesitan abasteci-
miento de fondos de otros negocios, ya que por su condición de
negocio nuevo su poder competitivo es débil y debe aumentarse a
costa de fuertes inversiones.
El objetivo en estos negocios es transformarlos en “estrellas”,
ganando poder competitivo mientras el mercado siga activo.
El paso intermedio entre negocios “signos de interrogación” y
negocios “estrella” sería el punto donde realmente se definen las
futuras posiciones competitivas y estratégicas de los mismos. Al
definirse el mercado como muy atractivo, se transforman en un
negocio interesante para muchas empresas y, consecuentemente,
se observarán muchas marcas compitiendo entre sí.
Si la empresa invierte sus fondos correctamente, el negocio
se transformará en una “estrella” que generará fondos, pero tam-
bién los requerirá para lograr que en el futuro se transforme en
una “vaca lechera”. Si la empresa no invierte lo necesario o lo
hace mal, el negocio se trasformará irremediablemente en un
“perro”.
Éste es el “punto de definición del negocio” que marca el
momento decisivo para la toma de decisiones estratégicas. Si la
decisión no es acertada, el negocio fracasará y será casi imposible
volver a recuperarlo.
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FUNDACIÓN OSDE
En el “punto de definición”, no hay que fijar como único ob-

jetivo la rentabilidad a corto plazo, sino todo lo contrario. El ob-
jetivo pasa quizás por obtener una buena posición estratégica
para que, en el largo plazo, pueda ser un negocio rentable tipo
”vaca lechera”.
b. Negocios “estrella”
Los negocios “estrella” crecen con rapidez y utilizan gran

cantidad de efectivo para mantener su posición. Sin embargo son
líderes en la actividad y pueden generar grandes cantidades de
“cash”. Paradójicamente, si ese dinero no se invierte en el mismo
negocio, es posible que se pierda poder competitivo y al decrecer
el atractivo del sector se transforme en un negocio “perro”.
Los negocios “estrella” representan, probablemente, las mejo-
res oportunidades en términos de crecimiento de las utilidades y
de inversión que poseen las empresas y, por lo tanto, debe
intentarse todo el esfuerzo necesario para mantener y consolidar
sus respectivas posiciones competitivas.
c. Negocios “vacas lecheras”
Representan la base de apoyo de toda la empresa, ya que son

los únicos que no requieren reinvertir fondos y que generan el
efectivo necesario en fuertes cantidades.
Tener negocios tipo “vaca lechera” significa acceder a posibi-
lidades de nuevos negocios, ya que el flujo de efectivo generado
por ellos podrá ser transferido a otros. Un error muy común y
peligroso es reinvertir eternamente en negocios tipo “vaca leche-
ra”, ya que se corre el riesgo de que por lo general la próxima
etapa del negocio sea su declinación y su agotamiento.
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d. Negocios “perros”
Se trata de negocios cuya baja posición competitiva los con-

dena a utilidades pobres. Los fondos requeridos son mayores que
el generado por el volumen de ventas y el negocio, por lo tanto, se
convierte en una “trampa de fondos” que requerirá continuamente
efectivo.
Una gran cantidad de los negocios y productos de muchas
empresas caen dentro de esta categoría, cuando en realidad estra-
tégica y competitivamente el objetivo debería apuntar a sanear el
portafolio reemplazando productos “perros” por “signos de interro-
gación”, “estrellas” y “vacas lecheras”.
4.4. Ciclo competitivo versus ciclo financiero
El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara

de su posición estratégica: todos los flujos de ingresos y egresos
están ligados a la situación competitiva.
Cuanto más aumenta la participación en el mercado, mayo-
res son los beneficios, y cuanto más crece la demanda, más se
debe invertir para seguir ese crecimiento. En la siguiente figura
podemos visualizarlo mejor representando la clasificación del BCG
bajo la tradicional curva “S” del ciclo de vida.
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FUNDACIÓN OSDE
La matriz BCG y el ciclo de vida
negocios
“colocadores” Vacas
de fondos Perros
lecheras
Recta de equilibrio del Cash-Flow

volumen de
ventas
negocios
“tomadores” de Dilemas Estrellas
fondos
tiempo
Desde un punto de vista estrictamente financiero, la matriz

de portafolio señala que las “vacas lecheras” proporcionan liquidez
y el objetivo es ordeñarlas, que los “perros” son tomadores de
fondos y deben ser desinvertidos, y que los “dilemas” y las “estre-
llas” deben ser consolidados apoyándolos financieramente. A su
vez, desde un punto de vista estratégico, “vacas” y “perros” repre-
sentan el pasado de la empresa, mientras que “dilemas” y “estre-
llas” constituyen su futuro.
Para pasar de la tradicional matriz de portafolio, que acen-
túa la visión competitiva, a otra que acentúe la visión financiera,
basta colocar la primera frente a un espejo: marketing y finanzas
son dos enfoques que expresan una sola posición estratégica. Para
ello debemos complementar la matriz del BCG con una matriz
financiera basada en los ejes “tasa de inversión”, necesaria para
seguir el crecimiento de la demanda, y “crecimiento de la renta-
bilidad”, resultado de la mayor participación . Esto lo podemos ver
en la siguiente figura:
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El “espejo” de matrices
Ciclo competitivo Ciclo financiero
% del mercado Crecimiento de

rentabilidad
Alta Alta
* ? ? *
Crecimiento de Tasa de
la demanda inversión
$ X X $
Baja Baja
Alta Baja Baja Alta
Contrariamente a la secuencia del éxito graficada, existen

dos clásicos errores financieros que empujan hacia el fracaso:
subinvertir en la fase de introducción o sobreinvertir en la fase de
madurez. Aquí el análisis de portafolio exhibe su máximo valor:
una visión global que asegure un portafolio equilibrado y sano, no
afectado por ninguna de las dos principales patologías “anemia” y
“obesidad”.
Un portafolio “anémico” está plagado de negocios tipo “dile-
mas” y “perros”; como no tiene “vacas lecheras”, jamás podrá in-
vertir para impulsar los nuevos negocios hacia el ciclo de desarro-
llo y, más tarde o más temprano, no podrá escapar a una crisis
financiera, a menos que consiga recursos externos.
Un portafolio “obeso” está plagado de negocios tipo “vacas

lecheras”, ya que genera rentabilidad de corto plazo pero sin po-
tencial de crecimiento. Es el caso de las empresas que
conservadoramente sólo reinvierten fondos en los negocios que les
dieron gloria veinte años atrás. En estos casos, la ausencia de
nuevos proyectos es quizá la principal señal de una próxima crisis
económica.
Resumiendo, las utilidades de una compañía dependen de la
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FUNDACIÓN OSDE
posición competitiva y las necesidades financieras del ciclo de

vida. Por lo tanto, un punto crítico es obtener un equilibrio entre
los flujos financieros y mercadológicos de toda la compañía. Una
rápida mirada a la distribución de los productos sobre la matriz
de portafolio de una empresa debería encender luces rojas si exis-
ten demasiados negocios “del pasado” (en declinación) o demasia-
dos negocios “del futuro” (en introducción).
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Unidad 2
VENTAJAS COMPETITIVAS
1. INTRODUCCIÓN
La ventaja competitiva de una empresa no puede ser com-

prendida viéndola como un bloque, sino que dicha ventaja radica
en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa
tanto en el diseño como en la producción, mercadotecnia, entrega
y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posición de su costo relativo y crear una base de
diferenciación.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una
empresa es necesario examinar todas las actividades que desem-
peña y cómo interactúa. En el desarrollo de esta unidad, presen-
tamos la cadena de valor como la herramienta básica para reali-
zar dicho examen.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes y permite comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potencia-
les. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor
que sus competidores.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no
sólo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de
interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general. En el
desarrollo de esta unidad realizaremos este análisis.
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FUNDACIÓN OSDE
2. LA CADENA DE VALOR
Como ya dijimos en la introducción, otra poderosa herra-

mienta para el análisis estratégico de una empresa es la cadena
de valor. La cadena de valor es un enfoque conceptual destinado
a “desagregar” a la empresa en sus actividades estratégicas más
relevantes. En tal sentido, una empresa es mejor o “más” que otra
si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la
cadena de valor. Gráficamente:
Infraestructura de la firma
Activida- Manejo de recursos humanos

des de Margen
apoyo Desarrollo de tecnología
Adquisiciones
Activida- Logística Opera- Logística Marke- Servicio

des de ciones de ting Margen
prima- entrada salida y
rias ventas
Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potencia-

les de una empresa no pueden ser entendidas observando su or-
ganización en forma de bloque unificado. Por el contrario, dichas
ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de
las diferentes actividades que generan valor .
Pasamos ahora a un estudio detallado de dichas actividades.
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a. Actividades primarias.
Las denominadas actividades primarias son las cinco catego-

rías básicas que intervienen en el desarrollo competitivo de cual-
quier sector industrial. Cada una de las cinco actividades prima-
rias es divisible en un cierto número de actividades que depende-
rá en cada caso del sector industrial o de la estrategia de la
empresa en particular:
• logística de entrada: abarca todas las actividades asocia-

das a la recepción, almacenamiento, control de inventarios
o pagos a proveedores, y similares
• operaciones: son todas las actividades relacionadas con la
transformación de la materia prima en producto final
• logística de salida: comprende todas las actividades rela-
cionadas con la cobranza y la distribución física del pro-
ducto a los compradores o con los vehículos de entrega
• marketing y ventas: incluye todas las actividades relacio-
nadas con la información sobre cuáles son los potenciales
compradores y sobre los mejores mecanismos para indu-
cirnos a comprar, como por ejemplo publicidad, promo-
ción, fuerza de ventas, selección de canales o relación con
los canales de distribución
• service: representa el conjunto de actividades relaciona-
das con la provisión de servicios destinados a acrecentar
o mantener el valor del producto con posterioridad a la
compra; como por ejemplo instalación, reparación, cambio
de accesorios o ajuste del producto.
b. Actividades de soporte o apoyo
Las denominadas actividades de soporte o apoyo son las

que se necesitan para que las actividades primarias se reali-
cen. Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas correspon-
dientes a cualquier sector industrial. Pero cada categoría puede
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FUNDACIÓN OSDE
a su vez ser dividida en una serie de actividades que dependerá

de cada sector industrial o de la estrategia de una empresa en
particular:
• infraestructura: consiste en una cantidad de actividades

directamente relacionadas con el planeamiento, la direc-
ción general, las finanzas, la contabilidad o los asuntos
legales. Además, la infraestructura se refiere también a
todo lo relativo al lugar físico en donde funciona la em-
presa: edificios, plantas industriales u oficinas
• manejo de recursos humanos: abarca todas las actividades

directamente relacionadas con la contratación, capacita-
ción, entrenamiento, desarrollo o compensaciones del per-
sonal de la empresa
• tecnología: la tecnología en sentido amplio se encuentra
en todas las áreas de una empresa. Por ejemplo, la tecno-
logía aparece en actividades tales como las telecomunica-
ciones para los sistemas de información o la automa-
tización de oficinas para la contaduría
• abastecimiento: esta actividad está referida a la función
de incorporar los distintos “in-puts” que se utilizan en la
cadena de valor. No sólo se refiere a la compra de materia
prima sino a la adquisición de todos los elementos que se
“consumen” dentro de la empresa: maquinarias, edificios,
equipos de oficina o contratación de empresas de servi-
cios.
A continuación, vemos un ejemplo de la cadena de valor de

una compañía farmacéutica:
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Infraestructura de gestión
• Cultura empresarial muy fuerte
• Una de las empresas mejor administradas de los Estados Unidos
• Extraordinaria capacidad de administración financiera y control de gestión
• Estructura muy pequeña
• Alto grado de preocupación por temas éticos, ecológicos y de seguridad
Gestión de recursos humanos

• Relaciones de trabajo amistosas y de apoyo
• Fuertes programas de reclutamiento en las mejores universidades
• Excelente nivel de capacitación y desarrollo
• Excelentes programas de recompensa y cobertura médica
Desarrollo tecnológico
• Líder tecnológico; responsable del desarrollo de drogas decisivas
• Gasto intensivo en investigación y desarrollo
• Fortalecimiento de capacidad tecnológica y de marketing a través de alianzas
estratégicas (Dupont y Johnson & Johnson)
• Rapidez en llegar al mercado con drogas nuevas y proceso de aprobación de drogas
Abastecimiento
• Integración vertical de productos químicos
Logística Fabricación Logística hacia Marketing y ven- Servicio

hacia • Aumento de afuera tas • La excelencia
adentro la flexibilidad • Capacidad úni- • Líder en mar- del servicio atra-
de fabricación ca de distribu- keting jo a grandes
y reducción de ción y tecnolo- • Gran canti- corporaciones
costos gía informática dad de perso- y organizacio-
• Incorporación • Empresa nú- nal de venta nes de servi-
de la empresa mero uno en directa cios de salud
número uno en ventas por co- • Cobertura glo- como clientes
ventas por co- rreo bal de marke-
rreo ting
• Enfatizar el • Leverage in-
mejoramiento cluyendo gru-
de calidad y pos de mar-
productividad keting y fuer-
• Red global zas de ventas
de instalacio- poderosos, y
nes formularios pa-
tentados
• Infraestructu-
ra informática
y de bases de
datos que cu-
bre pacientes,
médicos y usos
de medicamen-
tos
• Alianzas es-
tratégicas
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FUNDACIÓN OSDE
Desde una perspectiva estratégica, la cadena de valor de una

empresa puede ser vista como una gigantesca usina generadora
de ventajas competitivas. Cada uno de los eslabones de la cadena
de valor es una fuente potencial de ventajas competitivas para la
compañía y como tal debe ser evaluado y manejado.
Veamos algunos ejemplos. En la industria farmacéutica el
manejo de los inventarios, ubicado dentro de logística de entrada,
es indudablemente uno de los aspectos más importantes. En la
industria del periódico la rapidez de entrega, ubicada en logística
de salida, es siempre un factor fundamental.
A su vez, concepto de “margen” es una idea global más cua-
litativa que cuantitativa. El margen es la diferencia entre el valor
que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica
desarrollar cada una de las actividades. La ecuación fundamental
es la siguiente:
Margen = valor total devengado - costo en generar el valor total
La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por

la obtención de “ventajas de diferenciación” o “ventajas de costo”.
Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la
empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de
la cadena de valor de un modo mejor o más barato que su prin-
cipal competidor.
En tal sentido, resulta fundamental desde un punto de vista
estratégico, completar el análisis de las fuerzas competitivas con
el análisis de la cadena de valor de manera tal que se puedan
determinar los puntos específicos que resulten decisivos.
En el esquema siguiente podemos observar la relación exis-
tente entre las fuerzas competitivas y la cadena de valor:
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Unidad 3
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
1. INTRODUCCIÓN
El posicionamiento es un concepto subjetivo ya que no se

refiere al producto, sino a lo que el producto o el servicio logran
en la mente de los clientes. Es decir, se trata de cómo el producto
se ubica en una mejor “posición” en la mente de los consumidores
actuales y potenciales.
El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar
ventanas en la mente, por lo que también puede ser definido como
lo primero que viene a la mente del cliente, por lo tanto, el posi-
cionamiento se convierte en una ventaja competitiva cuando trata
de resolver el problema comunicacional de “ser escuchado” en una
sociedad sobrecomunicada.
Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto
(Pf) cosas distintas de las que esperan otros segmentos, adueñán-
dose de esa diferencia (Pi):
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FUNDACIÓN OSDE
SEGMENTO DE MERCADO
MARCA
▲
PRODUCTO vs.
▲
MARCA
Así, existen posicionamientos basados en la edad, como los

productos infantiles Snoopy, Odolito y Aspirinetas, o los juveniles
Revista 13/20 y la radio Rock and Pop. Otros se apoyan en el
prestigio, como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American
Express. Los hay que se basan en el sexo, como By Deep, Caro
Cuore o Virginia Slims, o en conceptos económicos, como las “se-
gundas marcas”, los productos “sin marca” o las ventas de “segun-
da selección”.
Adidas y Topper están posicionadas como marcas “deporti-
vas” respecto de otros productos físicos parecidos y los yogures se
posicionan como “dietéticos” respecto de otros lácteos competiti-
vos. Philips posicionó su heladera de “tres fríos” como una conjun-
ción de lo “nuevo” (freezer) con lo “viejo” (heladera), con más éxito
que si hubiera tratado de “revolucionar” la cocina a partir de la
avanzada tecnológica.
Refinerías de Maíz, por ejemplo, está comenzando a desarro-
llar nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento “sa-
ludable” del aceite Mazola, un posicionamiento que extiende hacia
otros productos físicos los que, al estar bajo la misma marca,
quedan inmediatamente “posicionados”.
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Algunos posicionamientos caen en la denominada “trampa de

la tecnología”, pensando que cualquier ventaja fabril o innovación
de investigación y desarrollo representa por sí misma “algo” dife-
renciado. Ignoran que el consumidor necesita elementos claros y
contundentes para diferenciar un producto de otro; para la mayo-
ría de nosotros si algo tiene cara de pato, nada como un pato y
camina como un pato, es un pato.
Otros posicionamientos caen en la denominada “trampa del
estatus”, considerando sólo el alto precio como “buen” posiciona-
miento. Sin embargo, no todos los encendedores deben ser Dupont
ni todas las bebidas alcohólicas deben ser Chivas Regal. En mu-
chos casos, el posicionamiento de bajo precio también puede ser
una ventaja como en el caso de Carrefour con los productos “co-
pia” o “sin marca”.
El posicionamiento es un concepto relativo: varía según la
estrategia empresaria y según el juego entre la posición del pro-
ducto genérico y la de cada marca en particular. Porque un buen
posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo.
Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de
mercado, a los que rápidamente tratan de satisfacer, ignorando la
existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos.
Olvidan que la masa crítica también juega: en la desastrosa cam-
paña rusa, a Francia no le fallaron ni el ingenio de Napoleón ni
el valor de sus soldados, pero después de “posicionar” las tropas
en Moscú, no sólo no pudieron quedarse sino que apenas si pudie-
ron volver a casa.
2. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
El posicionamiento es una clave de la política de negocios

porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor
“real” del producto.
Al comprar autos, por ejemplo, aun después de una cuidadosa
inspección, como la de un amigo que “conoce de mecánica”, e in-
clusive después de varias “vueltas a la manzana”, no podemos
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FUNDACIÓN OSDE
obtener una completa certificación de confort, durabilidad, consu-

mo o frecuencia de reparación.
Y lo mismo ocurre con la compra de un departamento o un
kilo de uvas. La evaluación “racional” del producto requiere expe-
riencia, por lo que, las compras se hacen más a partir del producto
imaginario que del funcional.
Muchas imágenes difieren de la “realidad”. Algunas veces
sobrevaloran el producto; otras lo subvalorizan.
Si bien esto parecería razonable para el caso de productos
masivos, quizá nos extrañaría saber que el mismo proceso ocurre
en la mayoría de los productos industriales. Muchos compradores
de máquinas sólo “ven” el precio mientras descuidan aspectos
dramáticos como el costo de instalación y/o mantenimiento. El
conocimiento necesariamente incompleto de productos y servicios
obliga al consumidor a basarse en inferencias o prejuicios, como
por ejemplo la imagen de la empresa, el mensaje publicitario, el
packaging o la apariencia de los vendedores. No compramos valor
sino señales de valor.
Algunas señales requieren grandes inversiones pero son
construibles en el corto plazo (packaging o publicidad), mientras
que otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años
(imagen corporativa). Algunas son incontrolables (comunicación
boca a boca) mientras que otras son imprescindibles (productos
subjetivos de difícil cuantificación o primera compra “a ciegas”).
Las diversas señales que construyen el producto imaginario
tienen peso decisivo en todos los sectores industriales: los consu-
midores jamás pagan por un valor que no perciben.
Esto ocurre siempre: cuando NEC contrata seguros, Telefóni-
ca de España compra grandes computadores, Iberia compra com-
bustible para aviones, Shell contrata servicios legales, Dupont
compra banca “mayorista” o cualquiera de nosotros elige una
empresa de medicina prepaga.
En el siguiente gráfico se observa la relación entre el valor
del producto según el mercado y la fábrica:
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La “verdadera” diferenciación competitiva
Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es

elegir un blanco de mercado (target) lo que, a su vez, ya supone
que la demanda no es homogénea; por ejemplo, analicemos qué se
entiende por “calidad de vida” y veremos que una definición muy
distinta separa la concepción de los menores de 18 años de los
mayores de 50, por diferencias generacionales, de formación, de
etapa biológica e historia personal...
Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el lo-
grado por Ceras Johnson y Wella. Durante mucho tiempo el posi-
cionamiento básico para el champú giraba exclusivamente bajo la
idea de la naturaleza (“agua de lluvia”, en el caso de Sedal) y el
cuidado del pelo (champú Johnson para niños). Sin embargo, el
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FUNDACIÓN OSDE
cambio del escenario social, en el que la consumidora deja de ser

sólo ama de casa para transformarse en una persona que sale a
trabajar, estudiar y hacer deportes, hizo surgir el concepto de la
mujer “independiente”, mucho más libre y dinámica, escenario del
que se apropiaron marcas como Swing o Wellapon.
Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al
cliente según variables objetivas, como la edad, desde un punto de
vista estratégico, al definir un target por edad ya estamos supo-
niendo un posicionamiento diferencial respecto de otras variables
subjetivas. ¿Qué sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de
una edad determinada, si no pensáramos que se manejan con
diferentes valores o estilos de consumo?
Cuando dividimos el mercado en una escala de números con-
tinuos como las edades por ejemplo, estamos suponiendo que cada
uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la
vida cosas distintas (subjetivas)
Así como existe una posición en una segmentación por eda-
des, también existe un posicionamiento en una segmentación so-
cioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más
“arriba” (clase alta y media alta) de quienes están más “abajo”
(clase baja y media baja); o bien entre quienes tienen acceso o
aspiran a realizar tours internacionales y quienes sólo esperan
tener yerba y vino en la mesa.
Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del pro-
ducto. Lever y Colgate-Palmolive se dirigen al mercado de hoga-
res con chicos a través de jabones que “duran más” como Le Sancy
o Charmis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso
relativo del producto económico es una ventaja muy valorada.
Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias
en una segmentación por sexos (escala binaria hombre/mujer). Sin
embargo, esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados
en los que el sexo no juega ningún papel, como alimentos para
bebés, sillones para living o vajilla de mesa. Por otra parte, en
algunos negocios resulta importante desarrollar el posicionamien-
to a partir de una segmentación por sexos que incluya cuatro
posiciones posibles, según la correlación entre el sexo biológico
(hombre/mujer) y la actitud adoptada (masculina/ femenina).
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Por un error de posicionamiento el First Women’s Bank of

New York (Banco de Mujeres) debió solicitar permiso al departa-
mento estatal de bancos para cambiar su nombre por el de First
New York Bank for Business: en la actividad bancaria la mujer
desempeña un rol profesional y «masculino» basado en la igual-
dad con el hombre. Como señalaba el presidente del banco: «El
nombre no nos dio ninguna ventaja. Las mujeres de negocios nos
dijeron que podían operar sin problemas con bancos normales, y
los hombres, que les resultaba embarazoso firmar los cheques
(asumiéndose como clientes)».
El ejemplo del Banco de Mujeres relatado al inicio, muestra
un posicionamiento equivocado que tomó la segmentación hom-
bre/mujer (más pertinente para mallas de baño o espumas de
afeitar), sin advertir la posición “feminista” que caracterizaba a
dichas ejecutivas. En el siguiente cuadro se observa la segmenta-
ción por sexos, según el sexo biológico y la actitud adoptada:
La segmentación por sexos

1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
Sexo
1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234
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Hombre Mujer
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Actitud
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Masculina Posición Posición

“varonil” “feminista”
Posición Posición
Femenina “afeminada” “femenina”
3. ALGUNAS “LEYES” DEL POSICIONAMIENTO
Más allá de la relatividad de cada posicionamiento en térmi-

nos de:
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FUNDACIÓN OSDE
• mercados
• productos
• tiempo
• lugar
• competidores
existen ciertas “leyes” que pueden ser útiles para comenzar un

razonamiento acerca de la estrategia de posicionamiento.
A continuación presentamos y resumimos las principales “le-
yes” según las describen Reis y Trout:
a. Leyes de liderazgo
Muchas veces, es más importante ser el primero que ser el
mejor. Es el caso de Lindbergh, aún hoy recordado por todos como
el primer aviador que cruzó el Atlántico. Sin embargo otros, como
por ejemplo Hinkler, también lograron la misma proeza e incluso
la superaron, no obstante lo cual no han quedado “posicionados”
en la mente del público en general.
b. Ley de la categoría
Esta ley nos dice que si usted no puede ser el primero en una
categoría, “invente” una nueva en la que pueda ser el primero. Este
caso queda reflejado, continuando con el ejemplo anterior, por la
aparición de la aviadora Earhart, quien quizás sin mayores mé-
ritos que otros quedó posicionada como “La primer mujer que
cruzó el Atlántico”.
c. Ley de la mente
Esta ley evidencia el hecho de que generalmente es mejor ser
el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Es que
si se dejó de liderar en la mente de los consumidores, es casi
inexorable que al poco tiempo un día antes o un día después
también se pierda el liderazgo en las góndolas de los supermerca-
dos o en los mostradores de los dealers.
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d. Ley de la perspectiva
Un tema fundamental es que siempre los efectos del marke-

ting y, en particular, del posicionamiento son a largo plazo.
En tal sentido, debe tenerse siempre presente la dicotomía
entre corto y largo plazo; ya que lo que puede ser bueno en el
corto puede ser malo en el largo plazo. El alcohol es en el corto
plazo un estimulante y bebiéndolo la gente se pone alegre y
distendida. Sin embargo, y posteriormente, el alcohol actúa como
un depresivo que hace que los mismos que antes se divertían
pasen el día siguiente tristes y dormidos.
e. Ley del sacrificio
Esta ley señala que siempre hay que renunciar a algo para
conseguir algo. La sola enumeración o multiplicación de atributos
no constituye un posicionamiento competitivo. Por el contrario, la
“sobreabundancia” de ventajas muchas veces produce un efecto
inverso, en el que no se genera ninguna ventaja debido a la con-
fusión en la mente del cliente. Generalmente un posicionamiento
exitoso surge de adueñarse de un solo concepto para nuestra marca.
f. Ley de la extensión de la línea
Esta ley señala que habitualmente hay una presión irresisti-

ble que lleva a la extensión de la marca. En otras palabras, esto
implica “extender” el buen posicionamiento logrado por la marca
hacia otros productos, lo que sin duda tiene la enorme ventaja de
ahorrar costos en términos de tiempo y dinero, ya que se aprove-
cha el espacio mental ganado en la mente de los clientes. Sin
embargo, existe una gran desventaja derivada de que, al irse
extendiendo el posicionamiento, éste se diluye peligrosamente al
abarcar categorías muy distintas de productos.
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FUNDACIÓN OSDE
4. EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO
4.1. Posicionamiento de los vinos de mesa
En el competitivo mercado de los vinos, los de mesa (90 % del

total) han estado posicionados durante años en un eje que ha ido
desde lo más familiar hasta lo más transgresor.
Crespi representó la “ideología tradicional” centrada en la
mesa hogareña y sin ocuparse prácticamente por el consumo en
sí mismo o el placer asociado. La publicidad basada en la serie
“Relatos de Betty y Hugo” logró que los consumidores se identifi-
caran con ambos personajes, y el comercial “Escarpines” es un
ejemplo de lo que ese segmento esperaba del vino. La imagen de
marca fue eficazmente manejada mediante dos grandes líneas
comunicacionales:
• una emotiva: Crespi se posicionó como el producto que

permitía un conjunto de relaciones familiares (desde el
bebé hasta la abuela) en las que predominaba la ternura
paterna (a través del estilo “novela” suave y sentimental)
• otra racional, en la que el producto se posicionó como el
resultado del saber empresario: (el experto de Crespi) que
además se lo transfirió al producto (cada botella recibía
un sello que operaba como cédula de identidad).
Por el contrario, Algarves se posicionó en el extremo opuesto

proponiendo el máximo de deseo mediante la ruptura de inhibicio-
nes, el predominio sensorial y el estilo ensoñador. El posiciona-
miento de la marca se basó en situaciones de consumo de presti-
gio, que la distanciaron de los vinos comunes asemejándola al
champagne: para sus consumidores adquirió connotación de ex-
clusividad (imagen de bodega chica y poca distribución) y para
sus no consumidores, connotación de alto precio y diferente con-
tenido (imagen de vino espumante).
Resero se posicionó en el centro de estos polos conjugando la
ideología “tradicional y moderada” de Crespi con la “transgresora
y placentera” de Algarves. Si bien se trata de un vino blanco, fue
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aceptado como “vino, vino” (por ser más suave y tener más cuer-
po), mientras conjugaba lo “tradicional” (nombre, isotipo y origen)
con lo “moderno” (estrategia comunicacional que rompió elemen-
tos tradicionales asociándolos a otros más dinámicos). El posicio-
namiento de Resero proponía el placer a través del reencuentro
con la naturaleza, el contexto grupal (camaradería), el origen (San
Juan), el estilo (trabajo) y la frescura (asociación del alcohol con
el agua). Gráficamente:
Algunas posiciones en vinos de mesa
Crespi Resero Algarves
Tradicional Transgresora
(moderada) (placentera)
4.2. Posicionamiento de las tarjetas de crédito
La tarjeta de crédito es un producto con características casi

míticas que se inviste de sentidos contradictorios, así como de
asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero
mismo, al que sustituye. Estas posibilidades a nivel del producto
imaginario implican diferentes —y generalmente complementa-
rias— alternativas de posicionamiento que van desde el placer
que sugiere “Dinerstime” hasta la garantía de la “compra protegi-
da” que prometen Diners o American Express.
Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad
(evita problemas) llenando el “vacío” real y subjetivo de la falta de
dinero por olvido o robo, que dejan al usuario en una terrible
“indefensión”.
En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se
sale del país se pierde seguridad (la familia, la lengua, la comu-
nidad nacional) y la tarjeta acompaña reduciendo la sensación de
soledad, mientras protege contra problemas de enfermedad, tipo
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FUNDACIÓN OSDE
de cambio o engaño: ésta es la ventaja de las tarjetas internacio-

nales respecto de las nacionales, y el posicionamiento básico de
productos como Assist-Card.
Para otros la tarjeta de crédito se posiciona ligada al placer:
permite la voracidad del consumo comprando todo, desde “impre-
vistos” (rotura de un par de anteojos) hasta “darse los gustos”
(viajar a Europa). Además, el pago posterior genera la sensación
de un producto mágico e ilimitado: muchos describen sus tarjetas
como “lámparas de Aladino” que dan acceso a los más increíbles
deseos. Y, paradójicamente, este mundo fantástico se ve potencia-
do en quienes no las poseen, asociándose con viajes continuos y el
acercamiento al mundo de las estrellas famosas.
Tarjetas como Diners o American Express también se
posicionan en relación con el prestigio y privilegiando su carácter
de documento de identidad (la firma personal como garantía).
Cada vez que usamos la tarjeta sentimos que “nuestra firma vale”
y que, por lo tanto, valemos más (“fabricamos” nuestro propio
dinero). Por supuesto, el prestigio no es sólo interno (orgullo) sino
que ubica al usuario como perteneciente a un grupo especial; esto
explica las enojosas situaciones que se presentan en épocas
hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas “des-
conociendo” la valía del firmante.
Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquis-
tar libertad y autonomía; quizá por ese motivo las fantasías de los
viajes están muy asociadas al producto (dominio del mundo y de
lo desconocido). Aquí la tarjeta es un instrumento para adquirir
cosas que resultarían complejas, como reserva de hoteles y pasa-
jes, acceso a lugares de categoría o alquiler de automóviles.
Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta re-
sultan vergonzantes (por ejemplo, buscar seguridad o prestigio),
la comodidad es una razón explícita de posicionamientos como
Banelco Multifunción: “resolver imprevistos” o “evitar robos”.
Finalmente, otros posicionamientos se basan en segmentos
centrados en la ventaja obtenida en épocas inestables con la fi-
nanciación: “lo que más interesa es sacarle puntos a la inflación”,
realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres mar-
cas para especular con los vencimientos o presionando a los co-
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merciantes al solicitar descuentos por pago en efectivo. Sintética-

mente:
Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crédito
Pertenencia Prestigio
Seguridad Poder
Tarjetas
de
crédito
Disfrute Modernidad
Financiación Practicidad
4.3. El posicionamiento de Apple
Apple es uno de los más espectaculares ejemplos de un posi-

cionamiento exitoso a partir de la integración entre los productos
imaginario, físico y económico.
Apple segmentó el mercado y detectó que por 1977 la mayor
parte de la demanda y de la oferta de computadoras personales se
concentraban entre “aficionados” a la informática y usuarios de
videojuegos, que recibían productos como Radio Sharp o
Commodore. Si bien este mercado aún estaba insatisfecho y pedía
máquinas más simples y mejor software, existía un tercer seg-
mento casi no atendido: los profesionales y pequeños empresarios,
que recibían productos Wang o Hewlett Packard, de entre 5.000 y
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FUNDACIÓN OSDE
20.000 dólares con inadecuada red de servicios técnicos y software

poco desarrollados.
Entonces, Apple tomó la decisión estratégica de avanzar so-
bre el mercado en el que podía alcanzar el máximo poder compe-
titivo. Y para ello trabajó sobre los tres productos con tanta efica-
cia que, habiendo comenzado en un garaje, creció geométricamente
hasta alcanzar ventas anuales por 500 millones de dólares.
Pero quizá la clave más importante fue que se posicionó como
un computador sencillo, fácil de manejar, de alta calidad, precio
razonable y, por sobre todo, “amistoso” con el usuario, contrastan-
do así con el posicionamiento “tecnológico” de las restantes mar-
cas.
Bajo este enfoque del negocio, Apple avanzó sobre el producto
físico haciéndolo compacto, liviano, sólido y fácil de transportar:
las carcasas del teclado y de la pantalla eran de plástico en lugar
de metal, y la pantalla era más pequeña que la de un televisor.
También avanzó en el producto funcional, facilitándole a los usua-
rios el software apropiado y se “acercó” a ellos a través de más de
700 distribuidores independientes a quienes formaba técnica y
comercialmente, mediante los seminarios “Apple habla de nego-
cios”.
Al mismo tiempo avanzó en el producto económico, ya que
mientras Tandy ofrecía una máquina con 4 K de RAM a U$S 499,
Apple ofrecía su modelo 11 con 48 K a U$S 1.495, es decir, un
precio óptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad,
que realmente podía satisfacer las necesidades de la pequeña
empresa comercial, tanto por capacidad de máquina como por
disponibilidad de software.
Por último y materializando el posicionamiento elegido, Apple
construyó un producto imaginario superior. En otras palabras, a
través de un conjunto de acciones demostró la total “amistad” del
producto con el usuario.
Resumiendo, a la construcción del posicionamiento contribu-
yeron:
• la política de precios: eran bajos y razonables

• la política de producto: el color del equipo era claro en
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contraste con el color negro y plateado y el estilo más

“señorial” de Tandy
• la política de servicio: el manual de instrucciones era muy
sencillo y permitía que tanto el equipo como el software
fueran fáciles de comprender; además, ofrecía líneas de
llamada gratuita para consultas de los usuarios
• la política de marca: el nombre “manzana” reforzaba la
idea de un producto sencillo y familiar en contraste con
las marcas que atemorizaban al usuario
• la política de comunicaciones: el isotipo potenció el efecto
buscado con el nombre y se recurrió tanto a la comunica-
ción selectiva a través de un boletín mensual y una revis-
ta, como a la comunicación masiva a través de personajes
populares, en contraste con el clásico discurso “técnico” de
las otras marcas. Gráficamente:
APPLE HP/Tandy/IBM
Posicionamiento Posicionamiento
“amistoso” “tecnológico”
En el ejemplo de Apple hemos visto cómo diferentes acciones

permitieron implementar el posicionamiento.
En el próximo módulo desarrollaremos las distintas variables
del Marketing Mix que llevan la estrategia a la práctica.
5. SÍNTESIS
Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como

si tuviera virtudes mágicas per se, es decir, todo el análisis consistía
en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el
problema es si está o no bien posicionado. Al respecto, no hay re-
cetas fijas e incluso, algunas veces, es mejor no estar aferrado a
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ningún posicionamiento. Existen al menos cinco posibilidades, y en

cada caso la estrategia a aplicar es absolutamente diferente:
• que el producto esté bien posicionado en sus respectivos

segmentos, como en el caso de Página/12, Varig o Renault
Clío
• que el producto no tenga ningún posicionamiento, es de-
cir, no se sepa quién ni por qué lo consume, por ejemplo
• que el producto tenga un mal posicionamiento. Al respec-
to seguramente recordamos numerosos ejemplos de exce-
lentes productos físicos que tuvieron estrepitosos fracasos
de mercado como, por ejemplo, el nuevo posicionamiento
del diario La Prensa
• que el producto tenga un posicionamiento indefinido como
por ejemplo, el helado. El helado como genérico tiene un
posicionamiento “amplio” ya que todos sienten que pue-
den ser consumidores
• que el producto esté o quede desposicionado por otros; por
ejemplo, los posicionamientos de productos para la salud
o la “onda verde” como yogur o calzado deportivo
“desposicionan” a otros productos como tabacos, alcoholes
y grasas.
En síntesis, todo posicionamiento es la ubicación del produc-

to en un lugar del espacio competitivo. Por consiguiente, es una
construcción conceptual, cuyo éxito o fracaso dependen de la vi-
sión estratégica global.
No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier
producto. Mientras en algunos productos la clave está en su posi-
ción respecto de una variable “dura” como el sexo (lápices labiales
o zapatos de cuero), en otros esa variable es intrascendente (ali-
mentos para bebés o aceites lubricantes).
Del mismo modo, mientras algunos productos dependen de
su posición en una estructura cronológica de edades (ropa para
jóvenes), otros dependen de su posición en una estructura jerár-
quica de prestigio (ropa para reuniones sociales).
En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégi-
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cos para un posicionamiento en particular. Si queremos introducir

una nueva marca de agua mineral, por ejemplo, nos será más útil
medir la posición de las marcas sobre el eje “vida descuidada -
vida sana” que sobre el eje “profesional - no profesional”.
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FUNDACIÓN OSDE
GLOSARIO DEL MÓDULO II
Productos sustitutos. Con esta denominación se alude a los

productos y servicios que si bien son físicamente muy distin-
tos y pueden utilizarse en forma independiente, en realidad
satisfacen una misma necesidad.
Fuerzas competitivas. Son las “fuerzas” que determinan la ren-

tabilidad de un sector industrial: amenaza de nuevos ingre-
sos, sustitución, competidores actuales, poder negociador de
los compradores y poder negociador de los proveedores.
Rivalidad amplificada. Concepto que Porter utiliza para descri-

bir la competencia basada en las cinco fuerzas competitivas.
Se denomina “amplificada” en virtud de que a los competido-
res tradicionales les incorpora la rivalidad implícita de los
compradores y los proveedores.
Análisis estructural del sector. Es la metodología destinada a

identificar las características básicas de un sector industrial,
a partir de la evaluación del interjuego entre las fuerzas
competitivas que operan en él.
Cadena de valor. Se trata de la herramienta de análisis empre-

sario que desagrega a la empresa en sus principales activida-
des. La cadena de valor distingue las actividades operativas
(como logística de entrada, operaciones, logística de salida,
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marketing, ventas y servicio), de las actividades de soporte

(como abastecimiento, infraestructura, recursos humanos, fi-
nanzas y tecnología).
Margen. Diferencia entre cada uno de los valores económicos

generados por cada actividad de la cadena de valor y el costo
específico que implica desarrollar esa actividad. Esto puede
traducirse en la siguiente fórmula: “margen = valor total de
mercado - costo de generar ese valor”
Posicionamiento. Sistema organizado para encontrar ventanas

en la mente de los usuarios y consumidores.
El posicionamiento es un concepto espacial y subjetivo de
posiciones relativas entre la empresa y sus competidores. Es
también uno de los conceptos más relevantes para el análisis
competitivo de un producto o una marca.
Matriz BCG. Modelo para el análisis de la Cartera de Producto

y Negocios. Está compuesta por un eje horizontal que corres-
ponde a la participación relativa en el mercado, y un eje
vertical que indica el crecimiento/atractivo del mercado. Este
modelo define cuatro cuadrantes básicos que caracterizan el
portafolio de productos y servicios de una empresa en nego-
cios “incógnitas”, negocios “estrellas”, negocios “vaca lechera”
y negocios “perros”
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139
COSTOS Y DECISIONES
Introducción.
Las utilidades son consecuencia de la acción conjunta de variables cuantitativas tales como: precios, costos
volumen y mezcla, que interactúan tanto en el proceso de producción como en el de ingresos.
La producción combina los elementos del costo en base a un volumen físico de unidades terminadas de
productos o servicios, en un período.
Estos elementos, más el conjunto de variables mencionadas, se combinan en distintas proporciones.
Además, existen restricciones respecto al grado de control sobre ciertas variables, que se refiere a un
determinado nivel de autoridad.
En cualquier circunstancia de la empresa, se necesita conocer y ubicar el nivel de actividad en el que los
ingresos igualan a los costos.
Variables del sistema.
Los ingresos son una función de:
 Cantidades vendidas por líneas de producción.
 Precios unitarios de venta.
 Mezcla de ventas o proporción en que participan las distintas líneas.
El resultado que se obtenga es la consecuencia de la acción recíproca de cuatro factores:
COSTO - VOLUMEN - PRECIO - MEZCLA
La tendencia decreciente del costo unitario de producción, por el comportamiento de su parte fija, hace que
no siempre el menor costo unitario sea representativo de la relación más favorable entre estas variables.
El estudio de la variabilidad de los costos permite su aplicación en el análisis y planificación de las
utilidades, separando dos conceptos:
 La contribución marginal.
 El punto de equilibrio.
El análisis de la contribución marginal se debe utilizar para determinar el efecto sobre las utilidades de
cambios en:
 Precios de venta.
 Cantidades vendidas.
 Costos fijos.
 Costos variables.
El punto de equilibrio define el nivel de producción que iguala:
VENTAS = COSTOS
Modelo o análisis de la relación costo - volumen - utilidades.
Naturaleza del modelo.
Aunque las tendencias de costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente siguen una
trayectoria suficientemente regular como para servir de base útil en la planeación de utilidades, el control de
los costos y la toma de decisiones administrativas.
La relación existente entre los costos y la utilidad bruta, y por lo tanto entre los costos y las utilidades en los
distintos niveles de actividad, puede expresarse ya sea gráficamente o en forma de informes.
El estado de resultados no se presta para el pronóstico de utilidades en distintos niveles.
El análisis de la relación costo - volumen - utilidades se aplica no sólo a las proyecciones de utilidades, ya
que virtualmente es útil en todas las áreas de toma de decisiones (con respecto al producto, determinación
de precios, selección de canales de distribución, decisiones ante alternativas de fabricar o comprar,
determinación de métodos de producción alternativos, inversiones de capital, etc.). El análisis de la relación
costo - volumen - utilidades representa la base para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un
instrumento útil en la planeación y el control.
El proceso de planear tiene tres elementos: costos, volúmenes y precios.
Variabilidad de costos.
Los costos pocas veces encajan dentro de las teóricamente nítidas categorías de costos totalmente
variables o totalmente fijos. Los costos fijos son sólo relativamente fijos y esto sólo durante períodos
limitados. A la larga, todos los costos fijos se convierten en variables. Aún en el transcurso de breves
períodos, el reemplazo de maquinaria y otros activos por sustitutos más caros aumenta los costos fijos. El
hecho de que en las empresas es menos probable que se despida a trabajadores con bajas pequeñas en su
volumen de producción, a que se contrate trabajadores adicionales que representan aumentos de volumen,
oscurece la naturaleza claramente fija o variable de los costos de mano de obra.
Algunos costos clasificados como costos variables tienen una relación curvilineal más que lineal con su
base de actividad; es decir, varían de manera diferente en los distintos niveles de rendimiento o producción.
Suposiciones básicas en el uso de datos de costo - volumen - utilidad en la planeación de utilidades y el
control de los costos:
Los datos de costo - volumen - utilidad se basan en ciertas condiciones supuestas que pocas veces pueden
realizarse por completo en la práctica. Algunas de estas suposiciones son:
Que la mezcla de ventas real sea igual a la pronosticada. La relación que existe entre los costos en
general y las utilidades depende de la habilidad para pronosticar el volumen de ventas para cada
línea de producto con un grado de exactitud razonable.
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Que los precios de venta de los productos no varían en los distintos niveles de actividad. Si se vuelve
necesario reducir los precios u ofrecer descuentos para poder obtener un mayor volumen de ventas,
la relación costo - volumen - utilidad quedará afectada.
Que la capacidad productiva de la planta permanecerá relativamente constante.
Que la eficiencia de la planta será igual a la pronosticada. El uso de materiales de menor costo, el
reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros programas semejantes afectan la
relación entre costos y utilidades.
Los precios de materiales y las tasas salariales no diferirán de los datos sobre los que se basan los
proyectos.
Que la variabilidad de costos se plegará en forma razonablemente estrecha al patrón de
acontecimientos pronosticados. Las gráficas de equilibrio suponen que un costo variable es
perfectamente variable, independientemente del nivel de actividad.
Debido a la inflación, los países occidentales sufren una serie de cambios económicos, de tal forma que
el proceso de planear es dinámico, al cambiar constantemente las variables.
Aunque el pasado contiene elementos para pronosticar la conducta futura, sería poco sensato suponer que
los patrones del pasado automáticamente persistirán. Cada elemento en el análisis debe examinarse
cuidadosamente en relación con las tendencias futuras probables, haciéndose uso del pasado únicamente
como guía.
Una característica común a toda determinación de pronósticos es que mientras más largo es el lapso de
tiempo futuro implicado, menos dignos de confiar son los datos del pasado como base para hacer el
pronóstico.
Los datos costo - volumen - utilidades son especialmente útiles cuando se preparan para los sectores más
pequeños del negocio, tales como líneas de producto y plantas, en los que hay una mayor homogeneidad
de datos.
Relación costo, volumen, precio, mezcla y utilidad.
Esta relación suministra información para el planeamiento y control de las operaciones basadas en
determinados supuestos que, como tales, limita la utilización de la misma, pero no la neutraliza.
Lo conceptual de esta relación se integra con la ley de los rendimientos decrecientes no
proporcionales, que expresa que si a un factor fijo de la producción se le agregan más cantidades de otra
variable, las unidades producidas aumentan más que proporcionalmente hasta cierto límite dado por la
mejor combinación, a partir de la cual los rendimientos comienzan a decrecer.
El análisis marginal refiere a que en una buena parte de las decisiones es necesario ubicar la diferencia
entre el precio de venta del mercado y el costo correspondiente a un volumen mayor.
Se puede trabajar para un producto o para varios, en este caso se agrega el factor mezcla, o mix.
En la producción se combinan los elementos del costo, definiendo el volumen físico de unidades terminadas
en un cierto período. Estos factores se incorporan en distintas proporciones, pero con la restricción de que
algunos no se modifican - son fijos - mientras que otros se pueden proporcionar en función a la producción -
los variables.
El costo unitario mínimo responde a un cálculo flexible cuyo punto se encuentra en las cantidades físicas de
los elementos que se combinan, pero también de los precios de cada uno de ellos.
Costo - volumen - precio
Para incorporar la variable utilidad es necesario conocer el valor de venta del producto, el que depende del
mercado y, para que arroje ganancia debe ser superior a la suma de los costos fijos y variables del
producto:
Costo - volumen - precio - utilidad - mezcla
Ventaja operativa:
Surge cuando al aumentar la producción los costos fijos por unidad de producto disminuyen, lo que hace
bajar el costo unitario. Si además se mantiene constante el precio de venta, se genera un incremento en las
utilidades mayor al operado en el volumen de producción.
Mide la mayor proporción en que se incrementan las utilidades frente a un aumento de la producción y,
como consecuencia, de un mejor aprovechamiento de los costos fijos.
VO = aumento de utilidades / aumento de producción
VO = Px (Pu - Cv) / Px (Pu - Cv) - Cf
VO = M.C.T. / UTILIDADES
VO: ventaja operativa
Px: producción
Pu: precio unitario de venta
M.C.T.: margen de contribución total = Px (Pu - Cv)
Utilidades: MCT - Cf
Cv: costo variable unitario
Cf: costo fijo total
Presentación de datos de costo - volumen - utilidad.
Una vez que han sido determinados los elementos fijos y variables de cada costo, puede prepararse un
pronóstico de utilidades para distintos niveles de operación.
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La inversión en planta y equipo permanece constante, independientemente del nivel de actividad, mientras
que la inversión en cuentas por cobrar, el efectivo e inventarios varían según el volumen de ventas. Sin
embargo, a medida que aumenta, también lo hacen los requerimientos de las partidas de capital fijo.
Para evaluar la factibilidad de dichas modificaciones, el administrador debe tener presente el grado de
control sobre las variables a analizar.
Así, mientras los precios y las cantidades no son controlables, porque dependen del mercado y la
competencia, los costos fijos y variables presentan un mayor grado de controlabilidad, ya que una buena
parte depende de la organización y eficiencia fabril.
Análisis de cambios de las variables del modelo costo - volumen - utilidad.
El proceso es similar a la herramienta conocida como análisis de sensibilidad o simulación, el cual permite
conocer los resultados de las diferentes acciones que deben tomarse antes de que sean realizadas. Este
modelo permite analizar los efectos de los cambios en los costos, precios y volúmenes, y sus efectos en las
utilidades de la empresa.
Cambios de la variable costos variables unitarios.
Una estrategia para incrementar utilidades y, por lo tanto, hacer bajar el precio de equilibrio, es tratar de
reducir los costos variables, lo cual se logra utilizando eficazmente los recursos o insumos, o empleando
materias primas de calidad y más baratas que las actualmente utilizadas.
Al disminuir el costo variable, aumenta el margen de contribución.
Los cambios generados en los costos variables afectan al punto de equilibrio, y básicamente a las utilidades
en una forma más que proporcional.
Cambios de la variable precio.
Para las empresas que no están sujetas a control de precios, resulta muy interesante ver las diferentes
opciones de éstos, y su repercusión en la demanda y, por tanto, su efecto sobre las utilidades.
Cambios de la variable costos fijos.
También pueden producirse movimientos en estos costos de tal forma que si se incrementan, la empresa
tenga que realizar un esfuerzo adicional para cubrirlos. Cuando se produce el incremento en estos costos,
el punto de equilibrio se mueve hacia la derecha de la gráfica.
Análisis de la variable volumen.
Este análisis es muy simple de realizar: cualquier incremento de volumen arriba del punto de equilibrio
actual representa un aumento de las utilidades, y cualquier disminución del volumen trae aparejado un
decremento de utilidades.
Es importante simular diferentes acciones con respecto a precios, volumen o costos, a fin de incrementar las
utilidades. Esto se puede lograr comparando lo presupuestado con lo que actualmente está sucediendo, y
así llevar a cabo diferentes estrategias para cada una de las variables.
Costos: toda organización intenta reducirlos, utilizando las herramientas de control administrativo, por
ejemplo: estableciendo estándares, áreas de responsabilidad, presupuestos, etc., que en última
instancia mejoran la eficiencia y la efectividad.
Precios: es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones relacionándolos con el
comportamiento de la competencia.
Volumen de ventas: a través de campañas publicitarias, o bien ofreciendo mejor servicio a los clientes,
introducir nuevas líneas, etc.
Composición de ventas: cada línea que se pone en venta genera diferentes márgenes de contribución,
por lo que resulta indispensable analizar si se puede mejorar la composición, es decir, vender las
líneas que generan más margen de contribución, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna
otra, lo importante es vender la composición óptima.
PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS
Introducción.
Los presupuestos constituyen una de las herramientas básicas para el planeamiento y control de las
operaciones en orden a un objetivo preestablecido. Debe ser entendido como un criterio rector para la
acción: ordenador y descriptivo.
En el presupuesto se encuentra implícita la necesidad de establecer o definir prioridades, que no significan
o representan los únicos excluyentes objetivos para cada período o etapa de la empresa en particular.
NATURALEZA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.
Naturaleza.
Contabilidad financiera: sistema de información orientado a proporcionar información a terceras personas
relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar
sus decisiones.
La contabilidad administrativa es una rama de la contabilidad cuyo objeto consiste en generar información
que facilite a la administración de una empresa llevar a cabo en forma eficiente el proceso administrativo y
la toma de decisiones.
Comparación de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
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La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa emanan de un mismo sistema de información,
destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios.
La contabilidad administrativa está organizada para producir información para usos internos de la
administración.
La contabilidad administrativa está orientada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera
que genera información del pasado o hechos históricos de la organización. La contabilidad
administrativa ve hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la
planeación.
La contabilidad administrativa no está regulada por los principios de la contabilidad, situación que sí
ocurre con la contabilidad financiera.
La contabilidad financiera como sistema es necesaria, mientras que la contabilidad administrativa es un
sistema de información opcional.
La contabilidad administrativa no está dirigida a determinar la utilidad con mucha precisión, como la
contabilidad financiera.
La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros de
información para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, más que de toda
la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre
los hechos ocurridos en la empresa.
La contabilidad administrativa, como sistema de información administrativo, recurre a otras disciplinas
como la Estadística, la Economía, la Investigación de Operaciones, las Finanzas, etc.
Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera.
Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos que son puestos en manos de los
administradores; la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global, mientras que la
contabilidad administrativa lo hace por áreas o segmentos.
Papel de la contabilidad administrativa en la planeación.
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
Para prevenir los cambios del medio ambiente.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que integran la
empresa.
Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logrará mayor efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administración.
Podemos planear o diseñar acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en función de la dimensión
temporal, la anterior clasificación puede concebirse también como planeación táctica o de operación, y la
planeación estratégica.
La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la de operación, que
consiste en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un período
determinado, básicamente en lo referente a la operación de la empresa, usando diferentes herramientas
tales como los presupuestos, el modelo costo - volumen - utilidad, etc.
Respecto al presupuesto, es importante definirlo como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo
las acciones que formula la alta administración, cuyo fin es colocar a la organización en un determinado
nivel durante cierto período.
Ambos tipos de planeación recurren a otra importante herramienta conocida como el modelo costo -
volumen - utilidad, que permite utilizar el método de simulación sobre las variables costos, precios y
volumen, lo cual facilita la elección de un correcto curso de acción.
Los presupuestos y el modelo costo - volumen - utilidad, son las que apoyan desde el punto de vista de
información a la planeación.
Papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.
Control administrativo: proceso mediante el cual la administración se asegura que los recursos son
obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos planeados por la organización.
La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria para un mejor control. Una vez que la
operación ha sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un estándar fijado previamente con
base en los objetivos planeados. El estándar surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los
costos estándar, los presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad financiera, etc.
El control administrativo se efectúa a través de los informes que genera cada una de las áreas o centros de
responsabilidad: esto permite detectar síntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administración
por excepción por parte de la alta gerencia.
Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.
Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el método científico:
1.- Análisis.
Reconocer que existe un problema.
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
Obtener y analizar los datos.
2.- Decisión.
Proponer diferentes opciones.
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Seleccionar la mejor.
3.- Instrumentación.
Poner en práctica la opción seleccionada.
Realizar la vigilancia necesaria para el control.
Es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad administrativa ayuda para que la decisión sea la mejor, de
acuerdo con la calidad de la información que se posea.
La calidad de las decisiones está en función directa del tipo de información disponible.
El modelo ideal de un sistema de información administrativa es el de contabilidad por productividad
(Accountability) que consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en
un solo suprasistema de información cuantitativo.
Es el elemento humano quien elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus
conocimientos, junto con la información contable, le permiten elegir correctamente.
Papel del controlador.
Las áreas que se ocupan de lograr que los departamentos de línea sean efectivos, son conocidas como
departamentos de staff o de servicios, ya que son especialistas en su rama, y tienen la facultad de
aconsejar a los diferentes departamentos de la línea.
Dentro de los departamentos de staff se encuentra la función de contraloría, encabezada por el contralor,
quien sirve básicamente a las áreas de línea y no a la dirección general.
Dentro de la organización, el contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar
subordinado al director general.
Actividades principales:
 Contabilidad financiera.
 Presupuestos y planeación.
 Fiscal.
 Auditoría interna.
 Control administrativo.
 Diseño, informes y evaluación de la actuación.
 Salvaguarda de activos.
 Estudios especiales.
 Procesamiento de datos.
 Costos.
El sistema de información.
La contabilidad, como fuente de información para varios fines, genera distintos sistemas para satisfacer las
necesidades propias de cada tipo de usuario de la misma, entonces se desdobla en financiera y
administrativa (o gerencial).
La primera generalmente es de uso externo y está destinada a exponer la composición y variaciones
periódicas de un patrimonio, mediante la registración de hechos históricos y está autorregulada por normas
contables profesionales emitidas por las organizaciones de graduados creadas y reconocidas por ley.
En cambio, la segunda es para uso de la dirección y al servicio de la administración.
La misión de la contabilidad gerencial es suministrar información para el planeamiento, control y toma de
decisiones de corto y largo plazo. No está sometida a regulación alguna y es adaptable a los requerimientos
de los fines a los que sirve.
El planeamiento, también denominado control integral de utilidades, es un proceso destinado a suministrar
información adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuación de la empresa
y de los planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.
Esta estimación comprende:
 Condiciones externas.
 Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro.
 Hipótesis sobre los efectos de dichos hechos.
 Exposición de los mismos.
Esta información futura se fundamenta en supuestos sobre hechos que probablemente van a ocurrir. En
cambio, la contabilidad histórica se basa en actos u operaciones que han sucedido.
El sistema de información, especialmente el de contabilidad gerencial (histórica y proyectada) es el que
contribuye en la búsqueda y evaluación de alternativas ya que, más allá de las nuevas visiones de
gerenciamiento, las empresas siempre defienden la rentabilidad como la mejor medida del rendimiento de
sus inversiones.
El planeamiento supone la predicción del comportamiento tanto de las variables controlables como de las
que no lo son, para la fijación de objetivos y definición de las alternativas para alcanzarlos.
Esta tarea exige el trabajo conjunto e interdisciplinario de economistas, contadores y administradores.
Los economistas aportan sus conocimientos especializados para, conforme al tipo de país y programa
económico, pronosticar el comportamiento de variables macro (no controlables para la empresa) tales como:
 Situación económica externa, interna y del sector al que pertenece la empresa.
 Nivel de actividad: ciclos expansivos, recesivos o de estancamiento.
 Balanza comercial y de pagos.
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 Indicadores de las principales cuentas fiscales: recursos y gasto público, déficit fiscal y su
financiamiento, etc.
 Tipo de cambio.
 Tasa de interés interna e internacional.
 Evolución de los mercados.
 Tasa de inflación.
 Comportamiento de los indicadores de precios.
 Política: impositiva, monetaria, salarial, cambiaria, inversión en obras públicas, crediticia.
 Incentivos fiscales.
 Interpretación de la política económica.
 Apertura económica.
 Mercados de dinero y de capitales.
Esta información es previa a los presupuestos, y define el futuro escenario de actuación, conformando los
supuestos que luego sirven de base para la elaboración de aquellos.
Por su parte, el contador público además de sus tareas contables, de auditoría, control interno, etc., asesora
en los aspectos económico - financieros y suministra información micro sobre la perfomance de la empresa
y su situación actual (diagnóstica) que es el punto de partida para enfrentar esos futuros escenarios.
La citada información se utiliza para imaginar y diseñar un proyecto inteligente, capaz de contribuir en el
diseño de las políticas de:
 Ventas
 Producción
 Compras
 Comercialización
 Inversión
 Financiación.
Para este conjunto de actividades, el especialista es el ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
En base al mencionado proyecto, se buscan alternativas para su concreción, se las evalúa cuidadosamente
en función al objetivo del período y luego se selecciona la más conveniente.
Son sinónimos de planeamiento: planeamiento y control de utilidades (PCU), presupuesto general,
planificación y control de gestión, planeamiento económico - financiero, control presupuestario, etc.
El planeamiento se completa con la etapa del control de gestión, que periódicamente evalúa si lo
ejecutado se ajusta a lo previsto.
Presupuestos.
Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen similar importancia el resultado final del ejercicio
en análisis y los procesos para alcanzarlo.
Por ello abarca a todas las funciones y actividades exigiendo una adecuada coordinación entre las distintas
áreas operativas.
Al término planeamiento le otorgamos un significado amplio (que comprende los pronósticos y
presupuestos) y lo ubicamos como una relevante función que establece un orden, una secuencia, que
define prioridades en función a la importancia de las metas a alcanzar, siendo fundamentalmente cualitativo.
Los pronósticos son proyecciones aisladas de determinadas variables de la organización, generalmente de
las más usuales y presentes en la mente del empresario: compras, producción, etc., y referidas al corto
plazo.
A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresión concreta y cuantitativa de aquél, orientada
a lograr un resultado u objetivo predeterminado, mediante la asignación de los recursos disponibles.
Conforman un plan de acción, de trabajo orgánico, con especificación de los caminos para alcanzar las
metas, es decir, su misión es transformar lo planificado en realidad.
Para su preparación, contamos con dos tipos de información:
 Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro.
 Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad).
El plan de utilidades o presupuesto anual.
Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operación, un plan para mejorar las
utilidades, una proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital.
El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operación, es una proyección de las expectativas de
utilidades de la compañía durante un período de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de
sub - presupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, gastos de ventas, así
como para las actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e investigar. Debe considerarse
primordialmente como un instrumento de planeamiento, en el que se deben incluir las salidas inesperadas
que se anticipa pueden ocurrir en los costos estándar (ejemplos: variaciones esperadas en el precio de la
materia prima, del índice de la mano de obra y los gastos generales de fábrica no absorbidos).
El plan para mejorar las utilidades está diseñado para eliminar las variaciones que son la causa de que no
se cumpla con las normas de rendimiento.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto de las
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operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr
los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Plan: el presupuesto expresa lo que la administración trata de realizar.
Integrado: toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. El presupuesto de un
departamento de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la
organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, el cual está formado por las
diferentes áreas que lo integran.
Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en
armonía.
Términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad
monetaria, para que sirva como medio de comunicación.
Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los
ingresos que se obtendrán, así como los gastos que se van a producir.
Recursos: la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo que se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye como elementos
fundamentales:
 Presupuesto de efectivo.
 Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos).
 Período futuro determinado (siempre tiene que estar elaborado en función de un período
determinado).
Ventajas que brindan los presupuestos:
Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.
Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
Facilita el control administrativo.
Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.
Limitaciones de los presupuestos:
Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización.
Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se
les debe delegar la autoridad adecuada.
El plan de utilidades puede establecerse una vez al año, o puede ser ajustado durante el año sobre una
base móvil cuando hay una inflación de más de dos dígitos. Un plan de utilidades móvil es más realista,
puesto que la frecuencia de su elaboración permite que se consideren los factores económicos en proceso
de cambio.
Sistema presupuestario integral-
Componentes.
La dirección no concibe al presupuesto como un pronóstico o programa parcial, sino como un plan de
trabajo de la empresa, que abarca todas sus áreas y actividades, con intervención de los niveles
jerárquicos correspondientes, que coordinan los presupuestos parciales de cada sector o función, y que
permiten su agrupamiento en tres presupuestos madres o centrales:
 Operativos.
 Financieros.
 Inversiones.
Los dos primeros son a corto plazo (1 año) y el tercero a largo plazo (más de 1 año).
Presupuestos operativos o económicos:
Generalmente estáticos, se elaboran por el criterio de lo devengado y se utilizan para la confección del
estado de resultados proyectado y abarcan las siguientes cuentas:
 Ventas
 Producción
 Compras: de materias primas, mano de obra, costos indirectos.
 Costo de producción
 Gastos de comercialización
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 Gastos de financiación
 Gastos de administración
Casi toda la bibliografía considera que el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero no
siempre debe ser así, dado que existen situaciones en las que resulta conveniente comenzar con el factor o
función que sea limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si se requiere mano de obra especializada, o
si es limitado el capital de trabajo disponible.
El presupuesto de ventas.
El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades.
Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de
competencia inter e intra - industrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de
nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El
pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
Análisis de tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
 Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una
base de promedio móvil.
 Tendencias cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes
para las proyecciones de venta a largo plazo.
 Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que
cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente.
La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se
emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los
ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores económicos y análisis de correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con
otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al
pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y
asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal (línea recta) o curvilínea. Una relación lineal existe
cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre
cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre
estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más
variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre
dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola
variable independiente.
Investigación de motivación:
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de
motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del
comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.
Estimación de vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los
productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Costo de ventas y presupuestos de fábrica.
Costo presupuestado de ventas y utilidad bruta:
El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación del pronóstico de las
ventas unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el
costo estándar de ventas representa la utilidad bruta estándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las
variaciones anticipadas de los costos estándar, que se dividen en:
 Mayor o menor absorción de los costos fijos.
 Variaciones del precio.
 Variaciones de eficiencia.
El presupuesto de producción.
La producción presupuestada es igual a las ventas pronosticadas más el inventario final planeado de
productos terminados, menos el inventario inicial del productos terminados.
La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones:
El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro potencial de ventas
de cada producto.
El tamaño de los inventarios está limitado por restricciones tales como el tamaño del cuarto de
almacenamiento y la capacidad de la planta.
El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los costos mínimos de pedido y
procesado y el costo de llevar los inventarios.
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El presupuesto de materiales:
La presupuestación de las materias primas implica:
Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el programa de
producción.
Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas.
Preparar un presupuesto de compras.
Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el número de unidades de
materias primas por unidad de producto terminado, por la producción programada. El costo presupuestado
de los materiales se calcula multiplicando el número total de unidades requeridas por sus costos estándar.
La cantidad de compras presupuestadas es igual al número de unidades de materias primas requeridas
para cumplir con el programa de producción más los saldos deseados de inventarios al final del período,
menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo.
Los presupuestos también revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la cantidad
necesaria para financiar estas compras.
El presupuesto de mano de obra:
Se determina multiplicando el costo estándar de la mano de obra directa de cada producto por el número de
unidades programadas para producción.
El presupuesto de costos indirectos de fabricación variables:
Los controles de los costos indirectos son significativos sólo cuando ofrecen una base para comparar los
gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El presupuesto variable se usa tanto para el
planeamiento de las utilidades como para la evaluación de la actuación.
El presupuesto de gastos de ventas.
Los gastos de ventas incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción y distribución
de los productos terminados.
Los gastos de venta pueden clasificarse en:
Gastos de venta de la oficina principal.
Gastos de venta de la oficina de ventas distritales.
Gastos de almacén distrital.
Publicidad.
Cada una de estas categorías puede subdividirse en áreas funcionales de responsabilidad (gerencia de
ventas, investigación de mercado, transporte interno).
El presupuesto de publicidad:
Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por:
La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y en diferentes niveles de
operación.
Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
El efecto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras influencias, tales
como otros métodos de venta, disponibilidad de poder adquisitivo, posibilidades alternativas para
efectuar gastos, acciones de competidores, etc.
La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de las compras más que crear una
nueva demanda por el producto.
En teoría, el único modo correcto de establecer el presupuesto de publicidad es relacionándolo con el
ingreso incremental obtenidos de los gastos de publicidad. Sin lugar a dudas, el criterio intuitivo es un factor
importante. Algunas otras consideraciones también juegan un papel importante en este tipo de decisiones:
 Relación con las ventas: tomar como base un porcentaje de ventas establecido. Este método no es
muy exacto.
 Fondos disponibles: la cantidad que debe gastarse en publicidad depende de los fondos que se
espera tener disponibles.
 Competencia: uno de los factores más importantes es el esfuerzo que desarrollen los competidores
en esta área.
El presupuesto administrativo.
El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia, así como ciertas actividades de servicio
tales como financieras, legales y de contabilidad.
Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con
las ventas.
Financieros (cash flow).
Una vez elaborados los presupuestos económicos y conocidos los de inversiones, ya estamos en
condiciones de confeccionar los financieros, que se integran en un estado esencialmente dinámico: el
cuadro de fondos. Estos presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los presupuestos
económicos y de inversiones originan, para conocer el flujo de ingresos y egresos mensuales o periódicos
de las operaciones, suministrando información sobre:
 Caja o bancos.
 Cuentas a cobrar.
 Cuentas a pagar.
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Además, el saldo al final de cada período de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer con la
debida anticipación su magnitud, y prever el destino de los excedentes, o el financiamiento de los déficits,
constituyéndose en una herramienta muy útil para el planeamiento, administración y control del efectivo.
Algunos autores desdoblan al presupuesto financiero en los de:
 Efectivo.
 Inversiones.
La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación.
Son tres grandes presupuestos los que engloban un modelo econométrico de planeación: el plan de
mercado, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar
el presupuesto de operación, y una vez que éste ha sido integrado, se le utiliza como marco de referencia
para elaborar el presupuesto financiero, que junto con el de operación, constituyen la herramienta por
excelencia para traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse a través
del plan anual o de corto plazo.
El presupuesto de efectivo.
Consiste en realizar una investigación cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarán entradas
de efectivo, así como de aquellas que producirán salidas del mismo, intentando distinguir, en ambos casos,
las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta división entre normales y anormales detecta si el
crecimiento o desarrollo de la liquidez de la empresa está siendo financiada con recursos normales o
extraordinarios.
Por transacciones normales entendemos aquellos flujos de entradas o salidas de efectivo, generadas por
las actividades propias de la empresa, de acuerdo con el giro en el cual está trabajando.
Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen básicamente las entradas de efectivo normales.
Las entradas anormales están integradas por intereses cobrados en las inversiones, ventas de activos no
circulantes, obtención de préstamos o nuevas aportaciones de los accionistas, que se determinan
fácilmente respecto al monto y al tiempo que habrán de lograrse, etc.
Las salidas normales están integradas básicamente por el pago a proveedores, pagos de nóminas y
prestaciones adyacentes, pagos de impuestos y cualquier otro pago específico que tenga relación con las
operaciones de la empresa.
Las salidas de efectivo anormales están integradas por: pagos de dividendos, adquisición de activos no
circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo, etc.
Una vez que se determinó el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual arroja los saldos
en caja.
La clasificación de las entradas y salidas en normales y anormales, reside fundamentalmente en el criterio
de la repetición o no de dicha operación.
Presupuesto de inversiones o adiciones no circulantes.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratégico que requiere
estudios especiales.
Para crecer o permanecer, la empresa periódicamente debe realizar inversiones en bienes de capital, cuya
finalidad es:
 Mantener y conservar su capacidad de producción.
 Preservar o mejorar el rendimiento de los activos.
 Expandir sus actividades.
Al realizar la planeación a largo plazo, se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos,
adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se efectuarán paulatinamente durante varios años o
períodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto anual las inversiones de capital que
correspondan a ese período, de acuerdo con el plan a largo plazo.
Esas inversiones que deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero, posiblemente
impliquen desembolsos en efectivo, o bien obtención de fondos ajenos. Pero lo más importante es que el
estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la
obtención de fondos, como por los aumentos de activos.
El presupuesto de inversiones es el proceso de planificación y control de las aplicaciones de fondos de corto
plazo (tácticos) o de largo plazo (estratégicos) para el mantenimiento o ampliación de los activos fijos.
Estas erogaciones de capital, inmovilizan recursos financieros actuales y persiguen el objetivo de su
recuperación en el futuro con la utilidad prevista. También, la inversión puede significar ahorros o
disminuciones de costos que indirectamente también incrementarán los beneficios. En ambos supuestos,
repercute en tres importantes aspectos:
 Patrimonial: estructura del activo.
 Económico: rendimiento de la inversión.
 Financiero: fuentes de financiamiento.
El presupuesto de inversiones obliga a las distintas áreas a presentar al sector finanzas (con la suficiente
anticipación y convenientemente fundamentadas) las propuestas de incorporación de nuevos bienes de
largo plazo para que dicho sector los evalúe y opine sobre su factibilidad y conveniencia en función de lo
planificado.
Por la naturaleza de los bienes que comprende, no sólo repercuten en la situación financiera (liquidez), sino
también en la económica (rentabilidad), demandando un análisis cuidadoso e inteligente, no delegable al
nivel de línea, y de responsabilidad exclusiva de la dirección.
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Una desacertada decisión en la magnitud de los bienes de uso puede significar:
 Exceso (sobre - inversión): se aumentan los costos - capacidad ociosa - y baja la rentabilidad.
 Faltante (sub - inversión): cae la producción, la venta y se arriesga el mercado.
Este presupuesto financiero, que es confeccionado con el criterio de lo percibido, permite conocer además:
 Necesidades de capital de trabajo.
 Inmovilizaciones de inventarios.
 Cómo se amortizarán las deudas.
 Fondos que generarán las operaciones.
 Evolución de la liquidez.
ESTADOS PROYECTADOS.
La planeación, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una situación
conveniente para la empresa en un período, lo que se puede alcanzar mediante la elaboración de los
estados financieros presupuestados.
De ahí la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el marco
de referencia de toda la organización.
El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto de operación.
Los balances proyectados son estados que suministran información interna y externa sobre el valor
probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en base a los planes previstos en los
presupuestos.
Con el estado de situación proyectado el administrador conoce por anticipado si la situación patrimonial,
económica y financiera a la que hipotéticamente arribará la empresa es compatible con las previstas.
El control de su ejecución, del que periódica y regularmente se emitirán informes, permite obtener
especificaciones de los desvíos para:
 Ajustar los presupuestos.
 Corregirlos oportunamente.
 Asignar responsabilidades.
Así, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentación al sistema de planeamiento y
control.
A este balance proyectado se le aplican las técnicas de análisis: vertical, horizontal, relaciones, índices
(liquidez, solvencia, endeudamiento), márgenes, rotación, variaciones en el capital de trabajo, ventaja
operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para su análisis e interpretación.
También permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos de la empresa:
la rentabilidad.
En razón de que aún no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se está a tiempo para
buscar otra alternativa, reelaborar, diseñar otros planes y presupuestos con una mayor factibilidad para
lograr las metas propuestas.
Cómo determinar cada partida de balance:
1.- Activos circulantes:
 Efectivo: se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final.
 Cuentas por cobrar: cuentas por cobrar iniciales + ventas a crédito del período presupuestado -
cobros efectuados durante el mismo período.
 Inventarios: se obtiene el presupuesto de inventarios, el que se determinó en el desarrollo del
presupuesto de operación.
 Inversiones temporales: dependerá de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos
o restándolos al saldo que había al comienzo del período presupuestal.
2.- Activos no circulantes: al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas
adquisiciones, y se le restan las ventas y la depreciación acumulada.
3.- Pasivos a corto plazo:
 Proveedores: saldo inicial de proveedores + total de compras - pagos efectuados. También es
posible determinarlo mediante la rotación esperada.
 Otros pasivos circulantes: según las condiciones que se establezcan para cada uno de ellos.
4.- Pasivos a largo plazo: a la cantidad inicial se le suman los nuevos pasivos, o se le restan si se pagaron.
5.- Capital contable:
 Capital social: sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.
 Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del período presupuestal, que se
obtiene del estado de resultados presupuestado. Si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de
utilidades retenidas.
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SUMARIO
DE
PROBLEMATIZACIONES
Código 95-1232
MAR DEL PLATA
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ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: LECTURAS, ESQUEMAS Y PRÁCTICAS.
ORGANIGRAMAS
ESTRUCTURACION COSMÉTICOS
La organización SUCHY se dedica a la elaboración de productos cosméticos. Está organizada en cinco

niveles: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y Secciones.
La Gerencia General posee un asesor en forma permanente en los temas legales y otro externo sobre
temas contables.
Directamente del Gerente General dependen tres gerencias: Producción, Marketing y Finanzas.
La Gerencia de Producción está organizada en sus tres productos básicos: Perfumes, Cremas y
Shampoo. Las cremas a su vez se organizan en tres divisiones: manos, cuerpo y rostro.
La Gerencia de Finanzas hasta la fecha no tiene una estructura derivada, estando en proceso de
organización.
La Gerencia de Marketing cuenta con un departamento de Planificación del cual dependen las divisiones
investigación y desarrollo. Ventas está a cargo de un departamento con dos divisiones zonales: capital e
interior. El Interior está compuesto por cuatro secciones geográficas: sur, norte, este y oeste. Del Gerente
depende directamente la división Publicidad, a quien funcionalmente le da indicaciones el departamento
Planificación.
Se pide:
1. - Usando el organigrama como técnica de representación de diseño de estructura, diagramar la
estructura de SUCHY, indicar los niveles presentes y los tipos de autoridad.
2. - Determinar los criterios de departamentalización utilizados.
ESTRUCTURACION ACEROS
ACERIN S.A. Produce y comercializa aceros de diversos tipos y especificaciones.

La responsabilidad máxima de conducción la ejerce el Gerente General, del cual dependen tres
Gerencias: Producción, Comercialización y Administración y Finanzas. Cada Gerencia está dividida en
Sub-Gerencias que, a su vez, se dividen en Departamentos: estos últimos se sub-dividen en Divisiones,
de las cuales, dependen Secciones. Por último, los niveles de áreas y los Grupos.
El Gerente General posee Staff internos y externos. Son ellos: Asesoría Legal (externo), Asesoría
Económico-Financiera (interna), Asesor Impositivo (externo) y la Auditoría Interna.
La función de Producción está organizada a nivel de Gerencia, posee tres Sub-Gerencias: Planeamiento y
Control, Plantas y Control de Calidad y un Departamento de Compras y Suministros del cual dependen
tres Secciones: Repuestos, Materias Primas y Materiales y servicios. Del Sub-Gerente de Plantas
dependen las dos plantas de fabricación que posee la compañía: Planta San Nicolás y Planta Jujuy, el
nivel jerárquico que poseen es de Divisiones.
La Planta de San Nicolás tiene la siguiente estructura: del Jefe de Planta dependen cuatro Secciones:
Preparación, Distribución, Programación y Fabricación, esta última esta subdividida en tres áreas: Proceso
“A”, Proceso”B” y Proceso”C”. El proceso”B”, se desarrolla en dos turnos: mañana y tarde.
La Gerencia posee dos Asesorías internas: Métodos y Tiempos y Estudios Estadísticos.
Control de Calidad ejerce competencia en relación a su función sobre las dos plantas.
La función Comercial de la empresa está estructurada de la siguiente forma: la responsabilidad máxima
está ejercida por el Gerente de Comercialización. Del mismo dependen tres Sub-Gerencias: Planeamiento
Comercial, Mercado Interno y Mercado Externo.
Planeamiento Comercial tiene los siguientes Departamentos: Promoción, Capacitación de Ventas y
Precios.
Mercado Interno se encuentra subdividido en Ventas Industriales y Ventas Comerciales, ambos a nivel
departamental. Ventas Industriales tiene dos divisiones: Aceros Flexibles y Aceros Rígidos, el Jefe del
Departamento Ventas Comerciales tiene bajo su responsabilidad tres Divisiones: Mayoristas,
Consumidores y Minoristas. Al Jefe de la División Consumidores reportan las tres Sucursales de la
empresa: Oeste, Centro y Sur (a las que se le han asignado jerarquía de Secciones), cada Sucursal posee
dos Áreas diferenciadas: Ventas y Administración.
La función de Distribución tiene rango de Departamento y depende directamente del Gerente de
Comercialización.
La tercer Gerencia la de Administración y Finanzas. La misma está departamentalizada en cuatro Sub-
Gerencias: Relaciones Industriales, Informática, Contralor y Finanzas.
Relaciones Industriales tiene dos Departamentos: Recursos Humanos y Servicio Médico. Recursos
Humanos posee dos Divisiones: Relaciones Laborales y Capacitación y Desarrollo. Informática se divide
en Sistemas y Computación, las dos funcionan con nivel de Departamento.
La Sub-Gerencia de Contralor incluye el Departamento Contratos e Impuestos, la División Tesorería y el
Departamento Contabilidad General, este último departamentalizado en cinco Divisiones: Deudores,
Proveedores, Remuneraciones, Bienes de Uso y Stock.
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De la Sub-Gerencia de Finanzas dependen dos Departamentos: Operación Financiera y Planeamiento

Financiero y una División: Créditos y Cobranzas. Planeamiento Financiero posee autoridad por su función
sobre las políticas de cobranzas.
Se pide:
1. - Usando el organigrama como técnica de representación de diseño de estructura, diagramar la
estructura de ACERIN S.A., indicar los niveles presentes y los tipos de autoridad.
2. - Determinar los criterios de departamentalización utilizados.
ESTRUCTURACION “TIMOTEO´S CARTOONS”
La Gerencia General está ocupada por su fundador y a dispuesto que de él dependan dos Gerencias y
dos Departamentos. El Departamento de Administración y Finanzas posee tres secciones: Presupuestos
Contabilidad y Liquidaciones.
La Gerencia de Marketing tiene un asesor externo en Publicidad y tres departamentos: Investigación y
Desarrollo, Precio y Cotizaciones, y Ventas; éste último dos divisiones: Mercado Interno y Mercado
externo. El jefe de ventas está asesorado externamente en temas de comercio exterior. El Departamento
de Compras depende de la Gerencia General y posee dos áreas: División Nacional e Internacional. Una
consultora en e-commerce asesora permanentemente a la Gerencia de Marketing. El Gerente de
Producción posee dos departamentos: Fabrica y Almacenes. Y una división de Control de Calidad que
tiene autoridad funcional sobre los procesos y las secciones: estadísticas y stock.. Los almacenes se
departamentalizan en dos secciones: Estadísticas y Stock. La Fábrica posee dos divisiones: la División
Planta Lotes posee dos secciones en turnos Mañana y Tarde. La División Planta Procesos tres
dependientes: Proceso A, B, y C.
El fundador está asesorado permanentemente en asuntos de Recursos Humanos y además posee una
secretaría; y, consulta esporádicamente en temas contables y legales a dos estudios muy prestigiosos.
1. Grafique el Organigrama
2. Indique los niveles verticales
3. Indique los criterios de departamentalización
ESTRUCTURACION Caso S.A.M.E.
S.A.M.E. es una Obra Social para docentes y estudiantes universitarios, de la ciudad de Mar del Plata,
fundada el 1º de junio de 1991.Entre sus fines estatutarios figura brindar asistencia, prevención y
cobertura médica a los 9.000 afiliados. En la fecha mencionada SAME contaba con 4 personas, pero la
diversidad de actividades y funciones cubiertas a lo largo de estos quince años obligaron crear una
estructura organizacional dinámica y actualizada.
La Dirección General la ejerce el contador de la empresa que tiene a su cargo ejecutar las decisiones
políticas tomadas por el Consejo de Administración. El contador cuenta con la ayuda de una Secretaría
que entre otras funciones tiene la de atender la agenda y despacho del Consejo de Administración y
Dirección General. El Consejo de Administración se compone por dos representantes de empleados
docentes, dos de empleados no docentes, dos de estudiantes, el presidente y el síndico. También tiene un
asesoramiento legal externo, quien representa al SAME en toda controversia o reclamo judicial o
extrajudicial, iniciar demandas o contestarlas judicial o extrajudicial en la que la organización se encuentre
involucrado y uno interno relacionado con el tema prestacional específicamente.
El contador para cumplir sus funciones cuenta con tres jefes: uno Administrativo-Financiero, otro
Prestacional y un tercero de Recursos Humanos.
El primero tiene las funciones de dirigir, coordinar y supervisar el cumplimiento de las misiones y funciones
de las unidades organizativas a su cargo: Contaduría, Tesorería y Compras. Además de proveer los
sistemas de de información, mantener actualizada la registración de las operaciones, comprometer al
personal en las metas institucionales, coordinar, cooperar y asistir a los otros ámbitos de la Obra Social,
preparar los balances trimestrales de resultados y el balance general de cada ejercicio.
Contaduría: tiene las funciones de ordenar y supervisar la registración formal de todas las variaciones
patrimoniales de la Obra Social, mantener la contabilidad al día y preparar la información necesaria para el
Jefe Administrativo, cuidando la fiabilidad de los datos de base.
Tesorería: supervisa la recepción y destino de los fondos, planifica, organiza y controla el uso de los
mismos, como también los pagos, las liquidaciones (reintegros y préstamos asistenciales) cumplir y hacer
cumplir la política de pagos que decida el Consejo de Administración.
Compras: a cargo de la adquisición de insumos, bienes y servicios necesarios para el normal
funcionamiento de la organización.
El Jefe Prestacional; tiene como funciones generales dirigir, coordinar y supervisar el cumplimiento de las
misiones y funciones de las unidades organizacionales a su cargo, asesorar a la Dirección General en
asuntos de su competencia, desarrollar planes de acción y procedimientos que permitan una adecuada
utilización de los recursos prestacionales, que es la base sobre la que se proyecta la Obra Social. Llevar
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en forma actualizada el registro permanente de prestadores y supervisar el cumplimiento de los requisitos

del contrato firmado con la Obra Social.
El Jefe Prestacional para cumplir las funciones mencionadas tiene cuatro encargados: Delegaciones,
Servicios Propios, Prestaciones y Atención al Público También depende de su gestión una Auditoría
interna que autoriza prácticas ambulatorias, médicas, de laboratorio y paramédicas como kinesiología,
terapia ocupacional y fonoaudiología. En los casos de internaciones las audita a través de análisis de las
historias clínicas y evaluación de débitos y toma intervención directa en los casos de alta complejidad y
derivaciones.
El Encargado de Atención al Público tiene la función de comprometer al personal a su cargo en las metas
institucionales, alentar el correcto desempeño, estimular sus capacidades creativas y de resolución de
problemas, mediar en caso de conflictos con afiliados, controlar y mantener actualizado el padrón de
afiliados y de prestadores. El Encargado de Delegaciones tiene a su cargo la atención de las localidades
de Mar del Plata, Olavarría y Tandil.
Servicios Propios funciona en la localidad de Mar del Plata y cuenta con servicios de Clínica Médica,
Pediatría, Dermatología, Ginecología, Nutrición y Odontología.
El Encargado de Prestaciones interactúa con el servicio social contratado, en la problemática de los
beneficiarios internados, debe mantener permanentemente actualizado las normas referentes a aranceles,
nomenclador de prestaciones, vademécum farmacéutico y convenios con prestadores de servicios o con
otras instituciones. Recopila información y elabora estadística de los servicios módicos y colabora en todo
lo requerido por el Jefe Prestacional.
El Jefe de Recursos Humanos tiene autoridad por su función, sobre todos los encargados del nivel
inmediato inferior.
El Director General sabe que no hay nada mejor que el talento de los empleados que trabajan para él, por
ello piensa como hacer que regresen conformes al día siguiente. Con esa finalidad en mente S.A.M.E.
ofrece a sus empleados un buen número de prestaciones no escuchadas en las otras obras sociales:
guardería en sus instalaciones, servicios para el cuidado de la salud, entradas gratuitas para museos y
espectáculos los fines de semana, comedor en la empresa, entre otros.
1. Releve la estructura organizacional de S.A.M.E. (Organigrama)

2. Indique en la estructura los niveles organizacionales, criterios de departamentalización utilizados, y tipos
de autoridad.
DECISIONES EN INCERTIDUMBRE
TAKO
¿Qué alternativa elegiría un decisor con el criterio del Mínimo arrepentido y el Pesimista?
ITEMS E1 E2 E3 E4 E5
A1 -1.25 2.50 -1.75 1.50 2.25
A2 2.50 1.85 -2 -3 1.35
A3 -1.75 1.85 -2 -2 -1
A4 -0.25 -0.55 3 1.85 1.85
A5 1 1.50 1 1 1
TEKO
¿Qué alternativa elegiría un decisor con los siguientes criterios:

Pesimista, Racional y Mínimo arrepentido?
A1 1 -1 0 -2 1
A2 -1 0 -2 1 1
A3 0 -1 1 2 -2
A4 -1 0 -1 1 1
A5 1 1 0 -2 1
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TIKO
¿Qué alternativa elegiría un decisor con el criterio del Mínimo arrepentido y el Pesimista?
A1 3 2 2 2 3
A2 2 2 2 2 2
A3 2 2 2 1 2
A4 2 2 2 2 2
A5 3 3 1 2 2
LA SIEMBRA
Para la próxima siembra Juan tiene cuatro opciones: O.1. Sembrar Maíz, O.2. Sembrar Trigo, O.3.
Sembrar Soja, y, O.4. Usar la tierra para pastoreo. Las recompensas correspondientes a las distintas
opciones se ven influidas por la cantidad de lluvias, que podría ser una de los cuatro estados siguientes:
S1. Lluvias abundantes, S2. Lluvias moderadas, S3. Lluvias escasas, y, S4. Sequía. (Ver matriz de
recompensas en el cuadro). Considerando los cinco criterios analizados para decisiones en contextos
incertidumbre.
¿Qué opción elegiría Juan?
ITEMS S1 S2 S3 S4
O.1 -20 60 30 -5
O.2 40 50 35 0
O.3 -50 100 45 -10
O.4 12 15 15 10
DECISIONES EN CERTEZA
FÁBRICA DE CEMENTO I
Una empresa dedicada a la fabricación de cemento presenta la siguiente situación relativa a sus costos:
Costos del producto (o variables):
Materia prima: $ 0,10 por Kilo de cemento

Incentivo a los Obreros: $ 0,20 por Kilo de cemento
Comisión a los vendedores: $ 0,05 por Kilo de cemento
Costos del período (o fijos):
Sueldo del Gerente de Producción: $ 5.000 por mes

Alquiler del galpón de la fábrica: $ 2.000 por mes
Depreciación Máquinas: $ 1.500 por mes
El precio de venta por kilo de cemento es de $ 0,65.
Con esos datos se propone calcular:
1. El Punto de Equilibrio actual.

2. Cuantas unidades debe vender para obtener una ganancia absoluta de $ 15.000.
3. Estado de resultados que verifique los cálculos de los puntos 1 y 2 anteriores.
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FÁBRICA DE CEMENTO II
La fábrica de cemento del punto anterior sufre un incremento del 20% en sus costos de materia prima y el
mercado no admite aumentos en el precio del producto final. Responda a los siguientes puntos:
1. Cuál es el nuevo costo variable unitario total.

2. Cuántas unidades debe vender para mantener el resultado absoluto de $ 15.000.
3. Estado de resultados que permita verificar el resultado del punto 2.
FÁBRICA DE ACEITE I
Una fábrica de aceite que pretende obtener una ganancia mensual de $ 7.500,00, tiene los siguientes
datos sobre sus costos:
Precio de Venta por bidón de 10 litros: $ 35,00

Costo variable por cada litro: $ 2,20
Costos Fijos Mensuales: $ 12.500,00
Con los datos disponibles:
1. Calcule el volumen necesario para lograr el objetivo de ganancias, expresado en bidones y en litros.
2. Confeccione el estado de resultados que permita verificar los cálculos realizados.
FÁBRICA DE ACEITE II
La fábrica de aceite del punto anterior se encuentra con que hay una escasez de girasol, que es su
materia prima principal, lo que le impide fabricar más de 8.000 litros mensuales.
En función a los datos disponibles:
1. ¿A qué precio debe vender el litro de aceite para estar en equilibrio?

2. Confeccione el estado de resultados que permita verificar los cálculos realizados.
KIOSCO DE GOLOSINAS
Un kiosco de golosinas ubicado en calle Balcarce al 3800 de la ciudad de Mar del Plata cuenta con los
siguientes datos sobre su negocio:
Costos Fijos Mensuales: $ 12.000,00

Ventas Mensuales: $ 55.000,00
Margen de marcación sobre costos variables: 80%
El dueño del kiosco, que sabe que Ud. estudia análisis marginal, le hace las siguientes consultas:
1. Utilidad Neta que obtiene en las condiciones señaladas.

Quiere ver el estado de resultados correspondiente.
2. Si desea ganar $ 5.000.- mensuales. ¿Con qué margen debería marcar las golosinas para lograr su
objetivo vendiendo en total el mismo importe?
EMPRESA COMERCIAL
Una empresa comercial que marca sus productos con un 30% de margen sobre costos variables
y tiene $ 45.000 de costos fijos mensuales. Desea saber:
1. Calcule el punto de equilibrio en pesos a partir de margen sobre costos variables.

2. Calcule el punto de equilibrio en pesos a partir de margen sobre ventas.
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TETRA
PRODUCTO PRECIO UNIDADES CVUP CVUM CFUP CFUM

A 15 600 5 4 0.75 0.75
B 18 600 5 4 0.50 0.75
C 12 600 6 2 1 1
D 6 600 3 2 0.25 0.25
El Gerente de la Organización Tetra S.A. le formula las siguientes consultas en vistas a los cambios que
afectarán el próximo período:
UNO: Determine la Utilidad final que obtuvo en el mes de marzo.
DOS: Para el mes de abril se sabe que el CVUP se incrementará en un 5%, el CFUP se incrementará en
un 10% y habrá un nuevo impuesto sobre la venta del 3% sobre todos los productos. Se mantienen los
precios y le consulta: ¿Cuál será la cantidad de unidades que deberá producir y vender de cada producto
para mantener el nivel de utilidades del mes de marzo?
TRES: Si decidiera incrementar los precios y mantener la cantidad de 600 unidades para cada producto
¿En cuánto deberían variar para que cada producto proporcione la misma utilidad conforme las
variaciones citadas en DOS?
NI IDEA
Un producto se vende a $ 40.- con una contribución marginal unitaria del 30%. Si los costos fijos son de
$ 500.000.-:
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio?

b) ¿Qué cantidad de unidades deberán venderse para ganar $ 120.000.-?
c) Compruebe los ítems confeccionando un Estado de Resultados por costeo variable.
ADITIVOS
Atlántica fábrica aditivos para gasolina. El costo variable de los materiales es de $ 1,25.- por litro y el costo
variable de la mano de obra es de $ 2,70.- por litro.
a) ¿Cuál es el costo variable por unidad?

b) Suponga que Atlántica incurre en costos fijos de $ 320.000.- anuales cuando la producción total es
de 280.000 litros. ¿Cuál es el Costo Total Anual?
c) Si el precio de venta es de $ 5,30.- por unidad, y, la depreciación de activos fijos es de $
130.000.- anuales ¿Cuál es el punto de equilibrio económico?
ALFA Y BETA
PRODUCTOS PRECIO C.V.U.P

ALFA 50 20
BETA 100 60
Los precios de venta no incluyen el IVA.

No considere el IVA del costo.
COSTO FIJO ANUAL: $ 100.000.- (ALFA 50% MÁS QUE BETA)

I.V.A.: 21 %
INGRESOS BRUTOS: 3%
COMISIONES POR VENTAS: ALFA 5% Y BETA 10%
I. Determine el Equilibrio Económico de ALFA en pesos y en unidades. Compruébelo.

II. Determine el Equilibrio Económico de BETA en pesos y en unidades. Compruébelo.
III. Determine el Equilibrio Económico de LA MEZCLA en pesos y en unidades. Compruébelo.
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POLIRRUBRO
Una organización que vende en un amplio surtido de diversas marcas y valores ha vendido en el último
mes
$ 100.000.-, su Contribución Marginal es del 36% y la Utilidad Neta fue del 18%.
Consultas:
1) Determine el monto de ventas para lograr el equilibrio económico.
2) Para lograr una utilidad de $ 24.000.-
3) Para lograr una utilidad del 20% sobre ventas.
4) Para lograr una utilidad del 30% sobre costos variables.
5) Cuál será el nuevo monto de ventas de equilibrio si se redujeran los precios de todos los artículos
en un 5% en el planteo original.
6) Ídem punto anterior para lograr una utilidad de $ 24.000.-
DISTRIBUIDORA
Una empresa distribuidora que vende en un amplio surtido de diversas marcas y valores. Ha vendido en el
último mes $ 1.455.000.-, la Contribución Marginal del 25% y la Utilidad Neta sobre ventas del 8%.-
Consultas:
Establezca el Monto de Ventas de Equilibrio y luego responda los cuatro escenarios que se plantean.
ESCENARIO UNO: Políticas de precio. Recalcule el Monto de Ventas de equilibrio si se impusiera un
aumento del 8% en los precios de todos los artículos ante un incremento dispuesto por el Estado
Provincial del 2% sobre las ventas.
ESCENARIO DOS: Políticas de Producto. Recalcule el Monto de Ventas de equilibrio si se implementara
un mejoramiento en la calidad del servicio que implicara un 5% de aumento en los costos variables y una
disminución en los fijos de $ 10.000.-
ESCENARIO TRES: Políticas de Impulsión. Recalcule el Monto de Ventas de equilibrio si se implementara
un esquema de retribución a la Fuerza de Ventas del 3% sobre las ventas y un ajuste en sus retribuciones
mensuales que significara un incremento en los costos fijos de $ 18.000.-
ESCENARIO MULTIPLE: Recalcule el Monto de Ventas de equilibrio si en forma conjunta se diera los tres
escenarios anteriores.
ATAVIOS
Tiendas Atavíos S.A. se ha organizado en tres unidades económicas de negocios (UENs) estas son:
Calzados, Prendas de Vestir y Accesorios.
Proyecta para el próximo ejercicio una Venta Total de $ 1.000.000.-
La Contribución Marginal de Calzados es del 20%, de Prendas de Vestir es del 30% y de Accesorios del
40%. Sobre el total de ventas proyectado el 50% corresponderán a Calzados, el 40% a Prendas de Vestir
y el 10% a Accesorios.
Las utilidades proyectadas para el año serán: Calzados $ 52.000.-, Prendas de Vestir $ 72.000.- y
Accesorios $ 16.000.-
Consultas:
1) Cual es para cada UENs el monto de ventas de equilibrio.
2) Cuál será la utilidad total al final del ejercicio proyectado si se cumplieran los objetivos de venta
en: Calzados 110%, Prendas de Vestir 90% y Accesorios 120%.
3) Un nuevo impuesto incrementa los costos fijos en un 10% y los proveedores ajustan sus precios
en alza un 5%, por tanto, la empresa Atavíos S.A. decide incrementar los precios de cada UEN
En que porcentaje deberá incrementarlos para que cada UEN cumpla el objetivo de utilidad
proyectado originalmente.
4) Si no abrimos la UEN Accesorios y distribuimos los costos fijos en partes iguales entre Calzados y
Prendas de Vestir en cuanto deberán incrementarse las ventas de cada UEN para compensar el
objetivo proyectado originalmente de utilidad total.
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MONOPRODUCTORA MEZCLA
Una organización ha obtenido en el último trimestre una utilidad del 12% sobre ventas. Fabrica y vende un
solo producto del que los costos variables fueron de $ 72.000.- y el precio se obtuvo mediante remarcación
de un 40% sobre costo y fue de $ 6.- por unidad.
Dado que se posee capacidad ociosa se ha decidido fabricar y vender un segundo producto a un precio de
$ 4.- y costo variable de $ 3.- y en una mezcla constante de tres unidades del producto actual por cada
unidad del nuevo producto.
Consultas:
1) Determine unidades a vender de cada producto a fin de lograr una utilidad de
$ 7.500.-
2) Para lograr una utilidad del 15% sobre ventas.
3) Una utilidad del 20% sobre costos totales.
MEJORA DE RENTABILIDAD I
Una Empresa ha logrado en el último semestre una Rentabilidad del 12% semestral a partir de una
venta de $ 250.000.- que produjo una utilidad del 8%. Loa activos están formados por un 60% fijos y
un 40% de activos de trabajo.
Consultas:
1) Dado que la empresa pretende una rentabilidad del 16% para el siguiente periodo vendiendo
igual cantidad de unidades, en cuanto deberían ser modificados los precios.
2) Si fuera posible reducir los activos de trabajo en un 8% en cuanto deberían modificarse los
precios
MEJORA DE RENTABILIDAD II
Una empresa ha tenido en el último trimestre una rentabilidad de un 6% y un margen de ganancias del
12% a partir de un activo total de $ 72.000.-. Del total de costos del trimestre un 40% fueron variables y el
resto fijos. Para el siguiente trimestre se pretende llevar la rentabilidad al 12% para lo cual ha decidido
reducir sus activos en un 8%, y aumentar sus precios en un 4%.
Consultas
Determinar el monto de ventas necesario.
SALA CINEMATOGRAFICA
Una sala cinematográfica céntrica de 1.200 butacas y que realiza una función diaria durante 30 días al
mes, deseando obtener una utilidad de $ 27.000.- al mes a un precio de $ 6.- por butaca posee los
siguientes costos: Amortizaciones y otros costos fijos $ 33.000.- costos fijos operativos y sueldos $ 960.-
por función, luz eléctrica $ 5.400.- fijos por mes y $ 180.- mas por función.
Además, la Empresa proveedora de películas le cobra al cine un 20% del monto bruto de las entradas más
$ 1.20.- por espectador por el suministro del material fílmico.
Dado que la sala opera al 50% de su capacidad se tiene en estudio la firma de un contrato con el PAMI,
según el cual y a cambio de un importante descuento a jubilados PAMI abonaría una suma fija mensual de
$ 6.000.- garantizando la venta de 400 entradas adicionales por función.
Consultas:
1) Determine el precio diferencial a cotizar a los jubilados del PAMI considerando que los propietarios
del cine desean mantener la utilidad proyectada.
2) Determine el precio diferencial si la utilidad requerida fuera de $ 16.000.- mensuales y existiera un
impuesto a los espectáculos públicos del 5% de la entrada.
3) Determine el precio diferencial partiendo de los supuestos del punto anterior para el caso de que
el PAMI no abonara el subsidio fijo mensual y se realizaran dos funciones diarias debido a que nos
garantizan 900 espectadores por función sin perder nuestros clientes habituales.
CANARIOS
Una Organización dedicada a la compra y venta de canarios colores amarillos y salmón, acondicionados
en hermosas jaulas individuales de aluminio reforzado de tres columpios posee los siguientes costos:
canario amarillo $ 50.-, canario salmón $ 75.- y las jaulas $ 40.- cada una. Se venden 65% de canarios
amarillos.
Página 124
Los gastos de venta se calculan en un 15% del costo y se sabe que los canarios amarillos se venden un
30% al contado y un 70% con tarjeta de crédito “A”, los canarios salmón se venden 50% con tarjeta “A” y
un 50% con tarjeta “B”.
La tarjeta “A” cobra una comisión del 4% y la “B” 7% La tasa del Impuesto al valor agregado es del 21%.
Se pretende una utilidad del 16% sobre el precio final de cada canario.
Consultas:
1) Determinar precio contado y con tarjeta.
2) Determinar precio UNICO:
CUARTO CRECIENTE
El Salón de Belleza “Cuarto Creciente” tiene cinco empleados que trabajan 40 horas a la semana durante
50 semanas al año, y perciben un salario de $ 8.- por hora. La depreciación de los activos fijos es de $
2.000.- por año. El alquiler mensual del salón es de $ 500.- Actualmente cobra $ 7.- cada corte de cabello.
I. Indique la Contribución Marginal Unitaria en pesos.

II. Determine el Punto de Equilibrio anual en unidades y en pesos.
III. Precise la Utilidad Final del negocio si se cortaran el pelo 20.000 personas.
IV. Supóngase que el Locador decidiera cobrarle al Locatario $ 100.- fijos mensuales y el 10% del
precio por cada corte de pelo. (En lugar de los $ 500.- por mes) ¿Cuál sería el Punto de Equilibrio
anual?
V. Ignorando los supuestos de los dos incisos anteriores, supóngase que a los peluqueros se les
diera una comisión del 50% del precio de cada corte en lugar de pagarles por horas; En éste caso:
¿Cuál sería la Contribución Marginal Unitaria en pesos y donde estaría ubicado el Punto de
equilibrio anual del salón?
VI. Suponiendo que se les pagara conforme el inciso anterior ¿Cuál sería la Utilidad Neta del salón si
se cortara el pelo a 20.000 personas? Compare la respuesta con la del tercer inciso.
VII. Si la comisión subiera a un 80% (en lugar del 50%) ¿Cuál sería la Utilidad Neta del salón si se
cortara el pelo a 20.000 personas?
VIII. ¿Cuántos cortes de pelo se tendrían que realizar para que fuera indiferente pagarles por hora a
los peluqueros o darles una comisión del 50% de los Ingresos?
EDITORIAL
REVISTAS CANTIDAD PRECIO CVUP CVUM PUBLICIDAD

FUTBOL 32.000 8,50 4,00 1,70 64.000
TENIS 8.000 9,50 6,00 1,90 16.000
BASQUET 10.000 6,50 4,00 1,30 20.000
GOLF 8.000 12,50 8,00 2,50 32.000
AUTOMOVILISMO 12.000 7,50 5,00 1,50 36.000
Se trata de una Editorial que posee 5 tapas destinadas a cinco deportes cada uno con su consumidor bien
identificado.
COLUMNA CANTIDAD: Es la cantidad de ejemplares que se producen y venden semanalmente,
COLUMNA PRECIO: Es el precio de Tapa por ejemplar que paga el consumidor en el Kiosco,
COLUMNA CVUP: Es el costo variable de producir una revista,
COLUMNA CVUM: Es el costo variable de marketing, la comisión que retiene el Kiosco por revista,
COLUMNA PUBLICIDAD: Es el ingreso bruto semanal por Publicidad en la revista. La agencia publicitaria
retiene el 20% de comisión.
El Costo Fijo se prorratea:

50% FUTBOL – 10% TENIS – 10% BASQUET – 15% GOLF – 15% AUTOMOVILISMO.
La Utilidad Final de la revista TENIS fue CERO (0).
Página 125
1. ¿Cuál es la Utilidad Final semanal que obtiene la Editorial?

2. ¿Cuál es la revista que posee mayor contribución marginal porcentual?
3. ¿En qué porcentaje debo incrementar el precio de Tapa de la revista Básquet para obtener una
utilidad final del 10% del ingreso total que ella proporciona sin variar el ingreso por publicidad?
4. La revista Tenis posee demanda inelástica por tanto se analiza la posibilidad de incrementar el
precio de Tapa en un 20% con lo cual se estima se reducirá la cantidad de ejemplares vendidos
en un 5%, a más, se incrementará un 10% los precios de la publicidad que vende la agencia.
¿Cuál será la Utilidad Final?
5. Durante las próximas diez (10) semanas la revista Golf incluirá un sorteo auspiciado por una
importante Institución Bancaria Provincial. La iniciativa por ellos propuesta permitirá obtener un
ingreso adicional por nuestros servicios: ¿Cuánto debiéramos cobrar al banco semanalmente para
obtener una utilidad del 10% sobre el precio de Tapa sabiendo que el CVUP se incrementará en $
0.50.-?
6. La Agencia publicitaria nos informa que está en condiciones de cerrar un acuerdo con una gran
empresa multinacional de accesorios para el automóvil, que pretende la exclusividad por un año
(52 semanas) de la contratapa de la revista Automovilismo, ¿Cuánto debiéramos cobrar la
exclusividad sabiendo que actualmente ingresan por la contratapa $ 5.000.- para triplicar la utilidad
que proporciona actualmente?
7. Suponga que se acuerdan los puntos 3, 4, 5 y 6: ¿Cuál será la Utilidad Final de cada revista si se
modifica el prorrateo de los Costos Fijos: 40% FUTBOL – 15% TENIS –
15% BASQUET – 15% GOLF – 15% AUTOMOVILISMO?
TOROMBOLO´S HOUSE
Se inaugurará en el mes de diciembre un nuevo emprendimiento:

TOROMBOLO´S HOUSE, una organización que ofrecerá TRES alternativas al cliente:
STAR BLUE: Sala destinada a servicios de gastronomía FAST-COUNTRY. Se prevé una venta de $
60.000.- mensuales.
STAR GREEN: Amplia sala de POOL con exhibiciones, capacitadores y torneos. Venta proyectada
mensual $ 12.000.- más $ 2.400.- de un sponsor.
STAR RED: Sala de 300 espectadores para la proyección de CINE-ARTE con un ingreso mensual con
sala al 60% de ocupación a $ 5.- el boleto y 20 funciones mensuales.
Las proyecciones indican que el costo fijo mensual para el mantenimiento de todos los servicios será de
$ 18.000.- sin contar la amortización de activos fijos anual de $24.000.- La distribución será por superficie
en la siguiente relación: STAR RED cargará con una vez y media STAR GREEN, STAR GREEN la mitad
de STAR BLUE.
Respecto de la Contribución Marginal STAR BLUE 40%, STAR GREEN 80% y STAR RED 60%.
I. Indique la Utilidad Final Mensual de cada STAR.

II. Determine el Punto de Equilibrio Anual en pesos para cada STAR.
III. Si STAR BLUE organizara 4 eventos mensuales se considera incrementaría su ingreso
en un 20% aunque elevaría sus costos variables en un 10% y por evento pagaría $
1.500.- fijos, TOROMBOLO´S aceptaría si se incrementara la actual utilidad proyectada
en el punto I en un 20% ¿Aceptaría?
IV. Dada la capacidad ociosa proyectada en STAR RED se piensa en acordar con varios
centros de cine independiente la proyección de sus materiales a cambio de un
importante descuento en el precio del boleto actual asegurándonos 60 espectadores
más por función. Sabiendo que por cada boleto se paga el 5% en concepto de
impuesto municipal y que queremos llevar la Utilidad Final Proyectada para esta
STAR a $ 8.123.-
¿A cuánto debiéramos cotizarles el boleto?
V. En STAR GREEN se podría incorporar un espacio de juegos tipo tragamonedas en las
que se estima probarán suerte el 50% de los espectadores de STAR RED conforme el
planteo anterior (Punto IV). Si esto ocurriera nos veríamos favorecidos, no sólo por la
propuesta de $ 1.000.- mensuales fijos de un nuevo sponsor, sino porque el promedio
de cada jugador se estima en $ 4.- de los cuales deducidos los impuestos nos
quedarían $ 2.- y deducidos los costos variables $ 1.- Confeccione el nuevo Estado de
Resultados Mensual para STAR GREEN.
VI. En un escenario pesimista se estima que el poder adquisitivo de nuestro mercado
objetivo disminuirá ante el inevitable alza en los precios de bienes y servicios,
incrementando nuestros costos totales en un 15%, en los meses venideros, que
Página 126
provocaría en la situación inicial una retracción de la demanda de un 15%. ¿Cuál sería

la Utilidad Final Mensual de cada STAR?
VII. Conforme los hechos planteados en el Punto anterior: ¿En qué porcentaje
debiéramos incrementar los precios de STAR BLUE para mantener la Utilidad Final
proyectada inicialmente?
VIII. En el Planteo inicial y ante la crisis energética se debieran esperar cortes que quizás
afecten el ingreso por ventas. Considerando un mes de 30 días ¿Cuántos días de
cortes de luz debiéramos soportar para no ingresar en pérdidas en cada STAR?
IX. En el Planteo Inicial si un incendio impusiera el cierre de STAR RED por 20 días ¿Cuál
sería la pérdida que registraría la STAR en un mes sabiendo que el seguro contratado
prevé la cobertura de los daños totales y diez días de ingresos?
TOROMBOLO´S BIJOU
Produce y vende 3 productos en tres categorías de distinta calidad.
COSTO VARIABLE COSTO VARIABLE

UNIDADES A PRODUCIR Y UNITARIO DE UNITARIO
PRODUCTO VENDER SEGÚN CALIDAD PRODUCCIÓN DE MARKETING
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
ORO 1.000 2.000 3.000 $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 100 $ 80 $ 60
PLATA 2.000 3.000 4.000 $ 500 $ 400 $ 300 $ 50 $ 40 $ 30
BRONCE 3.000 4.000 5.000 $ 200 $ 150 $ 100 $ 20 $ 15 $ 10
TOROMBOLO es el Gerente de la empresa y desea hacerle las siguientes consultas en vistas a

los distintos escenarios que su análisis prospectivo ha concluido:
ESCENARIO EN OCEANO ROJO:
Un sector industrial altamente competitivo que le impone: Costos Fijos Totales de $ 250.000.-, y,
un precio fijado por el líder igual al 120% del costo variable de producción que Torombolo tiene.
Torombolo ha decidido que Usted calcule: ¿Cuál sería la Utilidad Total que obtendría si ingresara
al sector con un precio igual al 10% menos que el que impone el Líder?
ESCENARIO EN OCEANO AZUL:
Sólo, en Monopolio, abre una nueva categoría de producto mercado en el cuál enfrentará los
mismos costos fijos, pero, es libre de fijar un precio para cada producto.
¿Cuál será el precio que deberá establecer para cada uno sabiendo que pretende una utilidad final
del 25% sobre ventas de cada producto y los costos fijos se distribuirán de modo tal que ORO
tendrá las 5/8 partes de PLATA, y, BRONCE la mitad de ORO?
Considere que cada categoría de CALIDAD distribuirá los costos fijos que le correspondan
conforme la participación porcentual en las unidades de producción y venta.
Elabore los nueve (9) Estados de Resultados que corroboran su respuesta.
FINALMENTE:
Con los datos del Escenario en Océano Azul: ¿El producto ORO de alta calidad qué descuento
porcentual podría tolerar en el precio que Usted calculó, si el Costo Variable Unitario de
Producción se redujera un 10%, para mantener la misma utilidad?
Página 127
TOROMBOLO´S BIJOU 2ª PARTE “RECARGADO”
Produce y vende 3 productos en tres categorías de distinta calidad.

COSTO VARIABLE COSTO VARIABLE
UNIDADES A PRODUCIR Y UNITARIO DE UNITARIO
PRODUCTO VENDER SEGÚN CALIDAD PRODUCCIÓN DE MARKETING
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
ORO 1.000 2.000 3.000 $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 100 $ 80 $ 60
PLATA 2.000 3.000 4.000 $ 500 $ 400 $ 300 $ 50 $ 40 $ 30
BRONCE 3.000 4.000 5.000 $ 200 $ 150 $ 100 $ 20 $ 15 $ 10
COSTO FIJO TOTAL: $ 250.000.-
El Mercado Interno tendrá 1/3 del Mercado Externo

TOROMBOLO es el Gerente de la empresa y desea hacerle las siguientes consultas en vistas a
los distintos mercados a los que llevará su propuesta de valor:
PREVISIONES MERCADO INTERNO:
En el Mercado Interno se venderá el 20% de las unidades producidas de cada producto.

Costos Fijos: Plata 3/5 de Oro y Bronce 2/3 de Plata. Cada producto distribuirá sus Costos Fijos a
las distintas calidades conforme el nivel de producción y ventas.
CONSULTA 1: ¿A que precio deberé vender el producto PLATA de MEDIANA CALIDAD si deseo
una Utilidad que duplique la que proporcionaría ORO de ALTA CALIDAD si la vendiera a un 40%
sobre el CVUP?
CONSULTA 2: ¿Cuál sería la cantidad de equilibrio de BRONCE de BAJA CALIDAD si su precio

fuera un 25% mayor a su Costo Variable Total?
PREVISIONES MERCADO EXTERNO:
En el Mercado Externo se venderá el 80% de las unidades producidas de cada producto.

Costos Fijos: Plata 3/5 de Oro y Bronce 2/3 de Plata. Cada producto distribuirá sus Costos Fijos a
las distintas calidades conforme el nivel de producción y ventas.
Los Costos Variables de Marketing son un 50% mayores que lo que Indica la Tabla dado que la
Exportación así lo requiere.
CONSULTA 3: Los productos PLATA serán vendidos en Estados Unidos: ¿A qué precio deberé
vender el de MEDIANA CALIDAD si se pretende una Utilidad del 40% sobre sus ventas?
CONSULTA 4: Los productos ORO se venderán en el mercado Europeo con una contribución
marginal del 20%: ¿Cuál será la cantidad de unidades que deberé vender del producto de BAJA
CALIDAD para obtener una Utilidad de $ 150.000.-?
FINALMENTE:
RESPECTO DE LA CONSULTA 4, Si al obtener la ganancia de $ 150.000.- decidiera bajar el

precio un 5%: ¿Cuál será la Utilidad Total que obtendría si vendiera el total proyectado para el
producto ORO BAJA CALIDAD?
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$ 20.-
Una Organización que produce y vende un solo producto a $ 20.- la unidad ha logrado
en el último trimestre una Rentabilidad del Activo del 10 % a partir de una Rotación de
Activos de O,90 y una venta $ 245.000.-.
De los Activos Totales un 60% son Activos de Trabajo y un 40% Activos Fijos.
Del total de costos al nivel operado un 70% son fijos y un 30% son variables.
DETERMINE EN CUANTO DEBERIA MODIFICARSE EL PRECIO PARA LLEVAR

LA RENTABILIDAD AL 12% SI ES QUE LOS ACTIVOS DE TRABAJO SE AUMENTAN
EN UN 10% Y SE PREVEE UN REDUCCION DEL VOLUMEN DE VENTA DE UN 5%
POR RAZONES ESTACIONALES. ADEMAS, EL ESTADO PROVINCIAL DISPONE UN NUEVO
IMPUESTO DEL 2,5% SOBRE LAS VENTAS.
QUE HACEMOS
Para el año 4 se estima no habrá ninguna variación en sus activos de trabajo y fijos, ni en sus costos fijos
ni variables, y, se venderá el mismo volumen.
Esta empresa desea conocer: ¿en qué porcentaje deberá incrementar sus precios para obtener una
Rentabilidad de su Activo Total del 6%?
ACTIVOS Año 1 Año 2 Año 3

Disponibilidades en Caja y Bancos 201 187 130
Inversiones 152 142 125
Créditos por Ventas 120 132 170
Bienes de Cambio 877 933 956
Activo Corriente 1350 1394 1381
Bienes de Uso 2220 2170 2023
Activo No Corriente 2462 2438 2284
Total Activo 3812 3832 3665
PASIVOS
Deudas Comerciales 715 798 666
Deudas Bancarias y Financieras 182 110 112
Deudas Fiscales y Sociales 252 214 186
Pasivo Corriente 1149 1122 964
Deudas Bancarias y Financieras 558 501 444
Pasivo No Corriente 558 501 444
Total Pasivo 1707 1623 1408
Patrimonio Neto 2105 2209 2257
Total Pasivo + Patrimonio Neto 3812 3832 3665
RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3

Ventas a Crédito 4985 4910 4836
Costo de Producción -3555 -3619 -3676
Utilidad Bruta 1430 1291 1160
Gastos de Administración -290 -345 -310
Gastos de Comercialización -630 -557 -526
Resultado Operativo 510 389 324
Gastos Financieros -104 -130 -218
Resultado Final 406 259 106
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LA CALESITA DE TIMOTEO
Timoteo es el calesitero del barrio. Su calesita trabajó durante seis horas por día a razón de una vuelta
cada diez minutos en el mes de marzo (28 días). La venta fue de 25 boletos por vuelta los sábados y
domingos y 15 boletos por vuelta de lunes a viernes.
El precio del boleto fue de $ 0,70 todos los días y los costos fueron:
Impuestos, tickets, seguros, etc., por boleto $ 0,045

Energía eléctrica por vuelta $ 1,56
Costo en personal, leyes sociales, etc., por día $ 140,00
Alquiler, mantenimiento y otros mensuales $ 2.300,00
1. ¿Cuál es la utilidad que obtuvo en el mes de marzo?

2. ¿Cuál hubiera sido el precio de equilibrio de cada boleto?
3. ¿Cuál será la mejor alternativa para Timoteo, considerando que en el mes de abril abrirá también 28
días, no se modificarán sus costos y la venta de los días sábados y domingos no variará?
A. Reducir el precio a 0,50 de lunes a viernes a los efectos de obtener una ocupación de 20 niños por
vuelta, en lugar de 15.
B. Explotar la calesita a razón de una vuelta cada 15 minutos, con lo que se lograrían también 20
niños por vuelta, de lunes a viernes.
C. Repartir 1500 boletos semanales en jardines de infantes de la zona, con descuento del 50% en el
precio. Dichos cupones serían válidos de lunes a viernes y se lograrían 22 niños por vuelta, en
lugar de 15, estimándose que los 1500 boletos serían aprovechados en su totalidad.
LOS PUZZLES DE TIMOTEO´S
Timoteo tuvo que lidiar para ser el líder del sector dibujos con y sin animación, su Visión le permitió
desarrollar para un segmento muy claro una serie de productos y servicios. Una amplia cartera,
compuesta de diferentes líneas (Rompecabezas, películas, tiras, publicidades, muñecos, etc.). Entre sus
personajes están: Torombolo, Toribio y el mismo Timoteo. Aquí se tratará de resolver algunas cuestiones
de producción y venta de rompecabezas: Puzzles TA, TE, TI y el lanzamiento de “TO”:
PRECIO
ALTO MEDIO BAJO
CALIDAD
?
TO
ALTA TA ?
MEDIA X TE ?
BAJA X X TI
DETALLE
TA TE TI
PERIODO ANTERIOR
UNIDADES 1000 800 600
PRECIO 100 80 60
C.V.U.P. 40 35 20
C.V.U.M. 15 12 9
1. Los Costos fijos totales fueron $ 30.000.-: El producto TA posee el doble que TE, y el producto TI
posee la tercera parte de TE.
2. El C.V.U.P. está compuesto por un 40% de materias primas y un 60% de mano de obra.
Página 130
3. El C.V.U.M. está compuesto en un 80% de comisiones sobre el precio de ventas y un 20% de

impuestos sobre ventas.
4. Los gastos de administración y finanzas se fijaron en el 70% del Costo fijo total, el 30% son
impuestos fijos y gastos varios fijos.
PRIMERO
¿Cuál fue la Utilidad Final por Producto y Total del período anterior?
SEGUNDO (Sucesos independientes)
A) Si decidiera el lanzamiento de un cuarto producto “TO” (precio medio y alta calidad) y se considerara
que requerirá un 10% menos de materias primas que TA, y un 5% más que TE de mano de obra: ¿Qué
precio debiera fijar para obtener una contribución marginal unitaria un 10% menor que la que proporcionó
TA?
B) Si decidiera el lanzamiento de un cuarto producto “TO” (precio bajo y alta calidad) y se considerara que
requerirá un 20% menos de materias primas que TA, y un 30% más que TI de mano de obra: ¿Qué precio
debiera fijar para obtener una contribución marginal unitaria un 20% mayor que la que proporciona TI?
C) Si decidiera el lanzamiento de un cuarto producto “TO” (precio bajo y calidad media) y se considerara
que requerirá un 10% menos de materias primas que TE, y un 10% más que TI de mano de obra: ¿Qué
precio debiera fijar para obtener una contribución marginal unitaria un 10% mayor que la que proporciona
TE?
DISTRIBUIDORA “FACIL”
Una distribuidora que tiene costos fijos mensuales de $ 1.000.- produce y vende tres productos
según el siguiente detalle:
Margen de marcación
Producto Participación sobre ventas
sobre costo variable
VERDE 20 % 50 %
AZUL 30 % 40 %
ROJO 40 % 10 %
Sabiendo que para el próximo período habrá un impuesto del 5% sobre las ventas de todos los
productos, se pagará un 2% de comisión a los vendedores, y, que se prevé un incremento del 10%
en los costos fijos:
Determinar el monto de ventas necesario para obtener:
a) el equilibrio. Compruébelo con un Estado de Resultados.
b) un beneficio del 5 % sobre ventas. Compruébelo con un Estado de Resultados.
c) un beneficio del 10 % sobre costos totales. Compruébelo con un Estado de Resultados.
DECISIONES EN RIESGO
ORIGENES Y APLICACIONES DE FONDOS
Complete el cuadro conforme las variaciones producidas entre los años 2004 y 2005.
DETALLE 2004 2005 APLICACIONES ORIGENES

EFECTIVO 7.000 4.500
CTAS. A COBRAR 3.000 2.000
BS. DE CAMBIO 15.000 28.000
INVERSIONES 5.000 5.500
BS. DE USO 73.000 60.000
AMORT. ACUMULAD 3.000 6.000
CTAS. A PAGAR 12.000 14.000
DEUDA L. PLAZO 13.000 17.000
CAPITAL SOCIAL 50.000 54.000
RESULT. ACUMULS 25.000 9.000
TOTALES -.- -.-
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PROYECCIONES I
Una Organización comenzará sus actividades el 01.01.2008 con:
EFECTIVO 30.000.-
BIENES DE CAMBIO 24.000.-
MUEBLES Y UTILES 6.000.-
INSTALACIONES 30.000.-
RODADOS 60.000.-
DEUDAS PRENDARIAS 16.000.-
ACREEDORES VARIOS 24.000.-
CAPITAL SOCIAL 110.000.-
Comercializa un sólo producto
PRONÓSTICO DE VENTAS
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

PRECIO 8 8 9 9 10 10
CANTIDAD 5000 5000 6000 6000 8000 8000
Las ventas se cobraran 50% contado con un 5% de descuento y 50% a 30 días neto.
Las compras se pagarán al contado. La contribución Marginal inicial es del 25%.
Stock inicial 4.000 unidades. Al finalizar el período quedarán en stock 1.600 unidades.
Se pagaran Servicios Generales $ 500.- por mes, de Sueldos y Jornales $ 4.500.- por mes, de Gastos
Generales $ 200.- por mes, y, Patentes de automotores $ 450.-
Se pagará en Enero en efectivo una póliza de seguro contra incendio de $ 3.000.- que cubrirá el año
2008.-
Los días 15 se pagará el Impuesto a los Ingresos Brutos: 3,5 por ciento de la venta del mes anterior.
Se cancelará la prenda en Mayo, y, Acreedores en el mes de Junio.
Los propietarios harán retiros en efectivo mensuales a partir de abril de $ 9.000.-
La amortización de activos total prevista al 30.06.08 será del 10%.
I. Confeccione el Presupuesto de Caja para el semestre

II. Confeccione el Estado de Resultados Proyectado
III. Confeccione el Estado de Situación Patrimonial Proyectada
IV. Confeccione el Estado de Origen y Aplicación de Fondos
V. Determine el Monto de Ventas de Equilibrio Económico
VI. Determine el Margen de Seguridad Económica Porcentual
PROYECCIONES II

EFECTIVO: 20.000.- BIENES DE CAMBIO: 25.000.- MUEBLES Y UTILES: 15.000.-
INSTALACIONES: 20.000.- INMUEBLES: 60.000.- PROVEEDORES: 25.000.- HIPOTECAS A
PAGAR: 15.000.-Y CAPITAL SOCIAL: 100.000.- (Comercializa un sólo producto)
Se proyectan Ventas para el Primer Semestre: ENERO a JUNIO: 5.000 unidades mensuales.
El precio de venta unitario será de $ 8.- para el primer trimestre y un 15% más para el segundo trimestre.
Las ventas se cobraran 60% contado con un 10% de descuento, 30% 30 días con un 5% de descuento y
10% 60 días neto.
Las compras se pagarán dentro de los 30 días. La contribución Marginal inicial es del 50%.
Stock inicial 6.250 unidades. Al finalizar el período quedarán en stock 1.250 unidades a pagar.
Se pagaran Servicios Generales $ 500.- por mes, de Sueldos y Jornales $ 4.500.- por mes y de Gastos
Generales $ 200.- por mes.
Se pagará en Enero en efectivo una póliza de seguro contra incendio de $ 2.400.- que cubrirá el semestre.
Los días 15 se pagará el Impuesto a los Ingresos Brutos: 3,5 por ciento de la venta del mes anterior.
Se cancelará la Hipoteca en Mayo.
El propietario hará retiros en efectivo mensuales de $ 3.500.-
La amortización de activos total prevista al 30.06.08 será del 10%.
I. Confeccione el Presupuesto de Caja para el semestre

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VI. Determine el Margen de Seguridad Económica Porcentual
PROYECCIONES III
EFECTIVO: 10.000.- BIENES DE CAMBIO: 6.000.- MUEBLES Y UTILES: 10.000.-

INSTALACIONES: 30.000.- INMUEBLES: 44.000.- PROVEEDORES: 6.000.-
Y CAPITAL SOCIAL: 94.000.-
Se proyectan Ventas para el Primer Semestre: JULIO A DICIEMBRE $ 15.000.- por mes.
Las ventas se cobraran 60% contado y se hará un 10% de descuento, el 40% se cobrará a treinta días sin
descuentos.
Las compras se harán el mismo mes de la venta y se pagarán el mes posterior a su venta.
La contribución Marginal es del 50%.
Se pagarán $ 400.- mensuales de Alquiler, de Servicios Generales $ 200.- por mes,
de Sueldos y Jornales $ 3.000.- por mes y de Gastos Generales $ 200.- por mes.
Se cobrará mensualmente un alquiler de un inmueble de la empresa los días 5 de $ 300.-
Se cancelará en Julio el saldo inicial de Proveedores.
Se adquirirán en Diciembre en cuenta corriente $ 5.000.- de Muebles y Útiles para una ampliación
proyectada antes de temporada.
La amortización de activos total prevista al 31.12.06 es del 5% de los Bienes de Uso.
I. Confeccione el Presupuesto de Caja

VI. Determine el Monto de Ventas de Equilibrio Financiero
VII. Determine el Margen de Seguridad Económica Porcentual
VIII. Comente qué indica el Margen de Seguridad Económica Porcentual
IX. Calcule al 31 de diciembre la Rentabilidad del Activo Total, la Rotación de Activos, el Margen
Bruto y Neto de Utilidad sobre Ventas, la Liquidez corriente e inmediata, el Período Promedio
de Cobranza, y, el Endeudamiento del Patrimonio Neto.
X. Comente qué indica el Período Promedio de Cobranza.
PROYECCIONES IV
EFECTIVO: 8.000.- BIENES DE CAMBIO: 8.000.- MUEBLES Y UTILES: 10.000.- INSTALACIONES:

20.000.- INMUEBLES: 54.000.- PROVEEDORES: 8.000.-
Se proyectan Ventas para el Semestre: JULIO A DICIEMBRE $ 14.000.- por mes.

Las ventas se cobraran 50% contado y se hará un 10% de descuento, el 50% se cobrará a treinta días sin
descuentos.
Las compras se harán el mismo mes de la venta y se pagarán el mes posterior a su venta con un 5% de
descuento.
Se pagarán $ 400.- mensuales de Fletes y Acarreos, de Servicios Generales $ 200.- por mes,
Se cobrará mensualmente un alquiler de un inmueble de la empresa los días 5 de $ 300.-
Se cancelará en Julio el saldo inicial de Proveedores.
Se adquirirán en Septiembre en cuenta corriente $ 5.000.- de Muebles y Útiles para una ampliación
proyectada antes de temporada. En diciembre se pagará un anticipo de $ 800.- por la dirección de obra.
La amortización de activos total prevista al 31.12.07 es del 5% de los Bienes de Uso.
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VI. Determine el Monto de Ventas de Equilibrio Financiero
Bruto y Neto de Utilidad sobre Ventas, la Liquidez corriente e inmediata, el Período Promedio de
Cobranza, y, el Endeudamiento de Corto y Largo Plazo del Patrimonio Neto.
X. Comente qué indica el Período Promedio de Cobranza.
PROYECCIONES V
EFECTIVO: 20.000.-
Se proyectan Ventas para el Semestre: JULIO Y DICIEMBRE $ 18.000.- por mes,

AGOSTO $ 17.000.-, SEPTIEMBRE $ 16.000.-, OCTUBRE $ 15.000.- Y NOVIEMBRE $ 14.000.-
Las ventas se cobraran 40% contado y se hará un 10% de descuento, el 40% se cobrará a treinta días
con un 5% de descuento y el 20% a los sesenta días sin descuento.
Las compras se harán el mismo mes de la venta y se pagarán 50% al contado y 50% el mes posterior a
su venta sin descuentos.
Se pagarán $ 250.- mensuales de Alquiler, de Servicios Generales $ 200.- por mes,
El Impuesto a los Ingresos Brutos 3,5% se pagará el día 15 del mes posterior a su venta.
El Anticipo del Impuesto a las Ganancias será del 10% de la utilidad del semestre y se pagará en efectivo
en diciembre.

VI. Comente que indica el Monto de Ventas de Equilibrio
Bruto y Neto de Utilidad sobre Ventas.
X. Comente qué indica la Rentabilidad del Activo Total.
PROYECCIONES VI
El señor Roncadelli cuenta con la siguiente información para la elaboración de su Presupuesto de Caja
correspondiente a su segundo año de gestión:
D E T AL L E AÑ O 1 AÑ O 2
Caja 3.000
Cuentas por Cobrar 4.000
Bienes de Cambio 15.000
Activos Fijos Netos 28.000
Proveedores 15.000
Imp., Tasas y Cont. a pagar 400
Acreedores Varios 9.600
Capital 20.000
Resultados Acumulados 5.000
01. VENTAS REALES AÑO 1: Diciembre $ 8.000.-

02. VENTAS PROYECTADAS: Enero $ 20.000.- Febrero $ 18.000.- Marzo y Abril $ 8.000.- Mayo y
Junio
$ 5.000.- Julio $ 8.000.- Agosto y Septiembre $ 5.000.- Octubre $ 6.000.- Noviembre $ 7.000.-
Diciembre $ 8.000.- (Enero año 3 $ 20.000.-)
Página 134
03. COBRANZA: Las condiciones de venta son: Contado 5% de descuento o 30 días neto.
04. ESTADISTICAS DE VENTA: Un 50% de la venta se realiza de contado y un 50% a 30 días.
05. COMPRAS: Las compras se realizan el mes anterior a su venta. La contribución Marginal es del
25%.
06. PAGO A PROVEEDORES: Cada compra mensual se pagará a 30 días con un 10% de descuento
que se obtiene del proveedor.
07. LOS VIÁTICOS MENSUALES SERÁN: Enero y Febrero $ 280.- Marzo y Abril $ 200.- Mayo y
Junio $ 160.- Julio $ 200.- Agosto, Septiembre y Octubre $ 160.- Noviembre y Diciembre $ 100.-
08. LOS GASTOS DE MOVILIDAD MENSUALES SERÁN: Enero y Febrero $ 180.- Marzo y Abril $
100.- Mayo y Junio $ 80.- Julio $ 100.- Agosto, Septiembre y Octubre $ 80.- Noviembre y
Diciembre $ 200.-
09. IMPUESTOS, TASAS Y CONTRIBUCIONES: Se estiman en un 5% de la venta y se pagarán los
días 10 de cada mes posterior a su devengamiento.
10. GASTOS VARIOS MENSUALES: Enero y Febrero $ 150.- y de Marzo a Diciembre $ 100.-
11. ACREEDORES VARIOS: Se cancelará en tres cuotas iguales los meses de Mayo, Junio y
Septiembre.
12. DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS PROYECTADA: $ 4.400.-
13. CIERRA SU EJERCICIO EL DÍA 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO.
PRIMER ACTIVIDAD:
Elabore el Presupuesto de Caja para el año 2
SEGUNDA AVTIVIDAD:
Elabore el Estado de Resultados para el año 2.
TERCERA ACTIVIDAD:
Elabore el Estado de Situación Patrimonial para el año 2.
CUARTA ACTIVIDAD:
Elabore el Estado de Origen y Aplicación de Fondos comparativo del año 1 y el año 2.
PROYECCIONES VII
La Mexicana S.A. cuenta con la siguiente información para la elaboración de su Presupuesto de Caja
correspondiente a su tercer año de gestión:
D E T AL L E AÑ O 1 AÑ O 2 AÑ O 3
Caja 15.500 24.000
Cuentas por Cobrar 10.000 12.500
Bienes de Cambio 18.000 21.000
Activos Fijos Netos 0 0
Proveedores 14.000 21.000
Acreedores Varios 4.500 9.000
Deudas de Largo Plazo 12.500 12.500
Acciones en Circulación 10.000 10.000
Resultados Acumulados 2.500 5.000
01 VENTAS REALES AÑO 2: Diciembre $ 25.000.-

02 VENTAS PROYECTADAS: Enero $ 35.000.- Febrero $ 30.000.- Marzo $ 25.000.- Abril $ 20.000.-
Mayo y Junio $ 18.000.- Julio $ 25.000.- Agosto y Septiembre y Octubre $ 20.000.- Noviembre $
22.000.-
03 COBRANZA: Las condiciones de venta son: Contado 5% de descuento o 30 días neto.
04 ESTADISTICAS DE VENTA: Un 50% de la venta se realiza de contado y un 50% a 30 días.
05 COMPRAS: Las compras se realizan el mes anterior a su venta. La contribución Marginal es del
40%.
06 PAGO A PROVEEDORES: Cada compra mensual se pagará a 30 días sin descuentos.
07 LOS SUELDOS Y JORNALES MENSUALES SERÁN: Enero a Diciembre $ 1.800.- Se pagan a su
devengamiento. Los meses de Junio y Diciembre se abonan los aguinaldos $ 900.-
08 ALQUILERES: Los días 5 de cada mes se abona el alquiler del Salón, Depósito y Oficinas $
2.000.-
09 RODADO: En Enero del año 3 se piensa adquirir un rodado por un valor de $ 30.000.- pagadero
de la siguiente forma: $ 12.000.- al contado y el saldo en tres cuotas iguales, sin intereses, los
mese de Abril, Julio y Octubre del año 3.
10 GASTOS GENERALES MENSUALES: $ 1.000.-
Página 135
11 INTERESES: Mensualmente se pagarán $ 120.- en concepto de intereses por la Deuda de Largo

Plazo.
12 ACREEDORES VARIOS: Se cancelará en dos cuotas iguales los meses de Junio y Diciembre.
13 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS PROYECTADA: $ 4.800.-
14 CIERRA SU EJERCICIO EL DÍA 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO.
PRIMER ACTIVIDAD:
SEGUNDA AVTIVIDAD:
Elabore el Estado de Resultados para el año 3
TERCERA ACTIVIDAD:
Elabore el Estado de Situación Patrimonial para el año 3
CUARTA ACTIVIDAD:
Elabore el Estado de Origen y Aplicación de Fondos comparativo del año 2 y el año 3
QUINTA ACTIVIDAD:
Comente brevemente a los socios de la Mexicana S.A. cómo ha evolucionado la firma
valiéndose de al menos tres indicadores económico-financieros
PROYECCIONES VIII
La Canadiense S.R.L. cuenta con la siguiente información para la elaboración de su Presupuesto de Caja
correspondiente a su quinto año de gestión:
D E T AL L E AÑ O 3 AÑ O 4 AÑ O 5
Caja 18.000 32.000
Cuentas por Cobrar 66.000 82.500
Bienes de Cambio 52.000 65.000
Activos Fijos Netos 96.500 83.250
Proveedores 65.000 88.750
Acreedores Varios 49.000 34.500
Comisiones a Pagar 8.500 9.500
Deudas de Largo Plazo 50.000 50.000
Capital Social 50.000 50.000
Resultados Acumulados 10.000 30.000
01. VENTAS REALES AÑO 4: Noviembre $ 85.000.- Diciembre $ 25.000.-

02. VENTAS PROYECTADAS: Enero $ 130.000.- Febrero $ 120.000.- Marzo y Noviembre $ 90.000.-
Abril y Julio $ 95.000.- Mayo y Junio $ 80.000.- Agosto y Septiembre y Octubre $ 85.000.-
03. COBRANZA: Las condiciones de venta son: Contado 10% de descuento, 30 días 5% de
descuento y 60 días neto.
04. ESTADISTICAS DE VENTA: Un 40% de la venta se realiza de contado, un 30% a 30 días y el
saldo a 60 días.
05. COMPRAS: Las compras se realizan el mes anterior a su venta. La contribución Marginal es del
50%.
06. PAGO A PROVEEDORES: Cada compra mensual se pagará un 50% a 30 días y un 50% a 60
días sin descuentos.
07. LOS SUELDOS Y JORNALES MENSUALES SERÁN: Enero y Febrero $ 15.000.- de Marzo a
Diciembre $ 10.000.- Se pagan a su devengamiento.
08. COMISIONES POR VENTAS: se abonarán los días 10 de cada mes y son equivalentes al 10% de
las ventas del mes anterior.
09. ALQUILERES: Los días 5 de cada mes se abona el alquiler del Salón, Depósito y Oficinas $
5.000.-
10. GASTOS GENERALES MENSUALES: $ 4.500.-
11. INTERESES: Mensualmente se pagarán $ 1.500.- en concepto de intereses por la Deuda de
Largo Plazo.
12. ACREEDORES VARIOS: Se cancelará en cuatro cuotas iguales los meses de Marzo, Junio,
Septiembre y Diciembre.
13. LA DEUDA DE LARGO PLAZO se cancelará el día 30 de diciembre.
14. DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS PROYECTADA: $ 13.250.-
15. CIERRA SU EJERCICIO EL DÍA 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO.
Página 136
PRIMER ACTIVIDAD:
SEGUNDA AVTIVIDAD:
Elabore el Estado de Resultados para el año 5
TERCERA ACTIVIDAD:
Elabore el Estado de Situación Patrimonial para el año 5
CUARTA ACTIVIDAD:
Elabore el Estado de Origen y Aplicación de Fondos comparativo del año 4 y el año 5
QUINTA ACTIVIDAD:
Comente brevemente a los socios de la Canadiense S.A. cómo ha evolucionado la firma valiéndose de
al menos tres indicadores económico-financieros
PROYECCIONES IX
Una Organización presenta al 01.07.2007 un:
EFECTIVO: 20.000.- MATERIA PRIMAS: 40.000.- MATERIALES: 40.000.-

MUEBLES Y UTILES: 30.000.- INSTALACIONES: 80.000.- MAQUINARIAS: 250.000.-
PROVEEDORES: 15.000.- ACREEDORES PRENDARIOS: 85.000.-
CUADRO DE PROYECCIONES PARA EL MES DE JULIO:
PRECIO MARGEN
PUBLICO SOBRE INGRESOS
DE PRECIO POR EJEMPLARES C.V.U.P. C.V.U.M. C.F.U.T.
DETALLE CADA PUBLICO PUBLICIDAD A VENDER
EJEMPLAR DEL QUINCENAL POR MES
MINORISTA
A 5 25% 10.000 5.000 0.50 0.10 1.40
B 4 40% 20.000 15.000 0.40 0.06 1.10
C 2 50% 30.000 25.000 0.30 0.02 0.80
C.V.U.P: COSTO VARIABLE UNITARIO DE PRODUCION

C.V.U.M: COSTO VARIABLE UNITARIO DE MARKETING
C.F.U.T: COSTO FIJO UNITARIO TOTAL
La Empresa Editorial KOMIK S. A. lanzará al mercado tres revistas destinadas a un público variado.
El efectivo al finalizar el período será del 30% de la cobranza efectiva;

Quedarán a cobrar el 10% de las ventas a minoristas;
Quedarán a cobrar el 20% de la publicidad;
Quedará un saldo a pagar de Proveedores de un 40% del Costo Variable Total;
Las existencias de Materias Primas y de Materiales serán las mismas;
Acreedores Varios se reducirá un 20%,
Además de los costos totales considere el seguro total del mes de 9.202,50.-
Las amortizaciones serán de un 5% del total de Bienes de Uso.
A. Confeccione el Estado de Resultados Proyectado al 31.07.2007;

B. Confeccione el Estado de Situación Patrimonial Proyectada AL 31.07.2007;
C. Confeccione el Estado de Origen y Aplicación de Fondos comparativo del
01.07 y el 31.07 del 2007; y,
D. Determine el Monto de Ventas de Equilibrio Económico
Página 137
PROYECCIONES X
n empresario gastronómico local, que busca su crecimiento, se encuentra analizando, junto a su asesor,
U la propuesta que le hiciera llegar la Empresa DOLCE NEVE, de Córdoba, afamada fabricadora y
expendedora de helados artesanales en el centro y norte de nuestro país, a través de interesantes
franquicias.
DOLCE NEVE
FICHA TECNICA
RUBRO: Heladerías
INVERSION INICIAL: U$S 60.000.- (I)
FEE DE INGRESO: No se cobra.
ROYALTY: No se cobra.
RETORNO DE LA INVERSION: 2 años
FRANQUICIAS OTORGADAS: 61 (II)
FACTURACION MENSUAL EN BAJA TEMPORADA: U$S 20.000.- (III)
FACTURACION MENSUAL EN ALTA TEMPORADA: U$S 40.000.- (III)
DURACION DEL CONTRATO: 10 años.
(I) La inversión Inicial para instalar una heladería incluye el alquiler del local, la maquinaria
necesaria para iniciar la fabricación, la decoración, el stock inicial de materias primas para
dos meses de Alta temporada, los envases y la obra civil. DOLCE NEVE JET U$S 30.000.-
(II) Ninguna en la Costa Atlántica.
(III) Dolce Jet 75%
n materia de tamaño DOLCE NEVE propone dos opciones las heladerías DOLCE NEVE JET de 40
E metros cuadrados, que ofrecen helados al paso, y las heladerías DOLCE NEVE tradicionales de 100
metros cuadrados. Las primeras ofrecen un menor surtido de productos.
El franquiciado y sus empleados reciben un entrenamiento de 15 días en la heladería modelo-escuela de

Córdoba capital. Allí toman contacto con todas las facetas de la operatoria del negocio: control de stock,
fabricación, despacho, limpieza y atención al cliente, entre otras. El objetivo de la empresa es conservar
un estilo netamente familiar, motivo por el cual requiere que el franquiciado esté dispuesto a dedicarse por
completo a esta actividad.
a promoción y publicidad de los locales será manejada por la casa matriz cordobesa como parte del
L soporte que brinda la compañía a sus franquiciados. Luego de la apertura del local el esfuerzo será
compartido. El Empresario cuenta con U$S 100.000.- Contribución Marginal Porcentual: 60% Costos
Fijos Mensuales: DOLCE NEVE U$S 8.000.- y DOLCE NEVE JET U$S 5.000.-Amortización anual de
activos DOLCE NEVE U$S 24000.- DOLCE NEVE JET U$S 12.000.- (Cobranzas de contado. Compras y
Pagos de Costos Variables de contado. Pago de Costos Fijos 30 días)
l Empresario abrirá un Local DOLCE y un Local DOCE JET. Considere que 4 meses al año (DICIEMBRE
EA MARZO) facturará los niveles de Alta temporada.
SE PIDE:
Manéjese en Moneda Extranjera
Iniciará la Producción y Venta el 1 de Diciembre
Ingresos Brutos 3,5% del mes anterior
1. ¿Cuál será el efectivo al finalizar el Primer año?

2. ¿Cuál será el Resultado Final?
3. ¿Cuál será el Monto de Ventas de Equilibrio Financiero? ¿Qué día le alcanzará?
4. ¿Qué nos indica el Monto de Ventas de Equilibrio Financiero?
5. ¿Cuál es el Margen de Seguridad Financiera Porcentual?
6. ¿Qué nos indica el Margen de Seguridad Financiera Porcentual?
Página 138
PROYECCIONES XI
DETALLE DEL PATRIMONIO INICIAL

ACTIVO TOTAL 200.000
EFECTIVO 55.000
BS CAMBIO 30.000
MUEBLES Y UTILES 5.000
INSTALACIONES 20.000
INMUEBLES 90.000
PASIVO MAS PATRIMONIO NETO 200.000
HIPOTECAS A PAGAR 49.800
CAPITAL SOCIAL 150.200
La depreciación de Activos se estima en un cinco por ciento.
A. COMPLETE EL FLUIR DE FONDOS PROYECTADOS

B. CONSTRUYA EL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
C. ELABORE EL ESTADO DE SITUACION PATRIMONIAL PREVISIONAL
D. MUESTRE EN UN CUADRO LOR ORIGENES Y LAS APLICACIONES DE FONDOS
E. CALCULE EL EQUILIBRIO ECONOMICO
F. CALCULE EL MARGEN DE SEGURIDAD ECONOMICO
DETALLE ENE FEB MAR ABR MAY JUN

VENTAS 50.000 50.000 100.000 100.000 150.000 150.000
CONTADO 30.000 30.000 60.000 60.000 90.000 90.000
COBRANZA 30 DIAS 10.000 10.000 20.000 20.000 30.000
COBRANZA 60 DIAS 10.000 10.000 20.000 20.000
COMPRAS 30.000 60.000 60.000 90.000 90.000 0
PAGO DE LAS COMPRAS 30.000 60.000 60.000 90.000 90.000 0
SEGUROS 250 250 250 250 250 250
SUELDOS 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
COMISIONES POR VENTAS 1.000 1.000 2.000 2.000 3.000
AGUINALDOS 2.750
SERVICIOS GENERALES 500 500 500 500 500 500
GASTOS GENERALES 200 200 200 200 200 200
COMPRA RODADOS 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500
INGRESOS BRUTOS 1.500 1.500 3.000 3.000 4.500
CANCELACION HIPOTECA 49.800
DESCUENTOS OBTENIDOS 1.500 3.000 3.000 4.500 4.500 0
SALDO INICIAL
INGRESOS
EGRESOS
SALDO FINAL
Página 139
PROYECCIONES XII
ESTADOS CONTABLES DE LA EMPRESA “ROSQUILLAS DE GANSO S.R.L.”

Fabrica y Vende un solo producto
ESTADO PATRIMONIAL Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Caja y Bancos 201 187 130
Créditos por Ventas 120 132 170
Bienes de Cambio 877 933 956
Activo Corriente 1350 1394 1381
Bienes de Uso (neto de Amortizaciones) 2220 2170 2023
Activo No Corriente 2462 2438 2284
Total Activo 3812 3832 3665
Deudas Comerciales 715 798 666
Deudas Bancarias 182 110 112
Deudas Fiscales 252 214 186
Pasivo Corriente 1149 1122 964
Deudas Bancarias 558 501 444
Pasivo No Corriente 558 501 444
Total Pasivo 1707 1623 1408
Patrimonio Neto 2105 2209 2257
Total Pasivo + Patrimonio Neto 3812 3832 3665
ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Ventas a Crédito 4985 4910 4836
Costo de Producción -3555 -3619 -3676
Utilidad Bruta 1430 1291 1160
Gastos de Administración -290 -345 -310
Gastos de Comercialización -630 -557 -526
Amortizaciones -50 -50 -147
Resultado Operativo 460 339 177
Gastos Financieros -104 -130 -218
Resultado Final 356 209 -41
01. El volumen de ventas aumentará el 20% debido a la disminución del precio en un 5%

02. El Costo de Producción (Materias Primas, Materiales y Gastos Indirectos de Fabricación)
No registrarán aumentos para el año 4.
03. Los Gastos de Comercialización disminuirán en $ 16,30.-
04. Los Gastos de Administración se reducirán en un 2%
05. Los Gastos Financieros serán equivalentes al 10% del Pasivo Total del Año 3.
06. La Rentabilidad del Activo Total será del 1.15975%
07. La Rotación del Activo será igual a 137.826%
08. Los Bienes de Cambio serán el 30% del Activo Total del Año 4.
09. El saldo en las cuentas bancarias será de $ 268.-
10. La depreciación de Bienes de Uso se estima en un 5% para el año 4.
11. Las Inversiones de Largo Plazo disminuirán en $ 182.85.-
12. El Activo Corriente será un monto igual al Activo No corriente.
13. Las deudas Bancarias y Fiscales, de corto plazo, disminuirán un 10%.
14. La Liquidez Corriente será 2.5
15. Las Inversiones de Corto Plazo se reducirán en $ 23.-
16. La Liquidez inmediata será 1
17. Conforme el Presupuesto de Caja el efectivo al cierre proyectado es de $ 200.-
18. No se adquirirán Bienes de Uso.
Página 140
PROYECCIONES XIII
La empresa “Cálculo mortal” dedicada a la compra y venta de un amplio surtido de marcas y valores
presenta su proyección para el próximo período y le consulta:
CONCEPTOS JUL AGO SEP OCT NOV DIC
VENTAS 180000 190000 200000 210000 220000 230000

COBRANZAS CONTADO 90000 95000 100000 105000 110000 115000
COBRANZA 30 DIAS 45000 47500 50000 52500 55000
COBRANZA 60 DIAS 45000 47500 50000 52500
COBRANZA A DEUDORES MOROSOS 25000 25000
INGRESO POR VENTA MAQUINARIA VIEJA 45000 45000
COMPRAS 99000 104500 110000 115500 121000 126500
PAGO COMPRAS 30 DIAS 49500 52250 55000 57750 60500
PAGO COMPRAS 60 DIAS 49500 52250 55000 57750
DESCUENTOS CONCEDIDOS CONTADO 7200 7600 8000 8400 8800 9200
DESCUENTOS CONCEDIDOS 30 DIAS 1800 1900 2000 2100 2200
FLETES Y ACARREOS 400 400 400 400 400 400
SERVICIOS GENERALES 2000 2000 2000 2000 2000 2000
SUELDOS Y CARGAS SOCIALES 12000 12000 12000 12000 12000 12000
COMISIONES POR VENTAS 9000 9500 10000 10500 11000
GASTOS GENERALES 1500 1500 1500 1500 1500 1500
COMPRA DE MAQUINARIAS NUEVAS 120000 120000
CANCELACION ACREEDORES VARIOS 6000 6000 6000 6000
IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS 5400 5700 6000 6300 6600
EFECTIVO AL INICIO
INGRESOS DE EFECTIVO
EGRESOS DE EFECTIVO
EFECTIVO AL FINAL
CONSULTAS
A. ¿CUÁL SERÁ EL EFECTIVO AL 31 DE DICIEMBRE SI SABEMOS QUE COMIENZA EL PERÌODO CON $ 50.000.- EN
CAJA?
B. ¿CUAL SERA EL RESULTADO ECONOMICO?
C. ¿CUAL SERIA EL SALDO DE CAJA SI:

se pagaran las compras 50% contado con un 5% de descuento y 50% a 30 días sin descuentos, se vendiera un 10% mas de
unidades y la alícuota del impuesto a los ingresos brutos cambiara a un 3.5% sobre las ventas y el resto permaneciera sin
modificaciones?
D. ¿CUAL SERIA EL RESULTADO ECONOMICO CON LAS MODIFICACIONES ANTERIORES? (Punto C)
E. ¿CUAL ERA EL MARGEN DE SEGURIDAD ECONOMICA Y CUAL SERIA CON LAS MODIFICACIONES DEL PUNTO
C?
Página 141
PROYECCIONES XIV
Empresa LA OPORTUNIDAD S. A.
DETALLE DEL PATRIMONIO AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2005 INICIAL

ACTIVO TOTAL 200.000,00
EFECTIVO 62.073,62
BS CAMBIO 33.333,00
MUEBLES Y UTILES 5.000,00
INSTALACIONES 20.000,00
INMUEBLES 79.593,38
PASIVO MAS PATRIMONIO NETO 200.000,00
HIPOTECAS A PAGAR 50.000,00
CAPITAL SOCIAL 150.000,00
DETALLE PROYECCIONES DIC/2005 ENE/2006 FEB/2006 MAR/2006

VENTAS 44.444,00 44.444,00 44.444,00 44.444,00
COBRANZA CONTADO 22.222,00 22.222,00 22.222,00 22.222,00
COBRANZA 30 DIAS 11.111,00 11.111,00 11.111,00
COBRANZA 60 DIAS 11.111,00 11.111,00
COMPRAS 33.333,00 33.333,00 33.333,00 33.333,00
PAGO DE LAS COMPRAS 33.333,00 33.333,00 33.333,00 33.333,00
SEGUROS 444,00 444,00 444,00 444,00
SUELDOS 4.444,00 4.444,00 4.444,00 4.444,00
COMISIONES POR VENTAS 2.222,20 2.222,20 2.222,20
ANTICIPO DE IMPUESTOS 8.888,00
SERVICIOS GENERALES 500,00 500,00 500,00 500,00
GASTOS GENERALES 100,00 100,00 100,00 167,00
COMPRA RODADOS 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00
INGRESOS BRUTOS 1.555,54 1.555,54 1.555,54
CANCELACION 25% HIPOTECA 12.500,00
DESCUENTOS CONCEDIDOS 1.111,10 1.111,10 1.111,10 1.111,10
SALDO INICIAL
INGRESOS
EGRESOS
SALDO FINAL
La depreciación de Activos Fijos se estima en un DOS por ciento.
A. SALDO EFECTIVO AL 31 DE MARZO 2006
B. TOTAL DE ORIGENES Y APLICACIONES DEL CUATRIMESTRE
C. MARGEN DE SEGURIDAD ECONOMICO PORCENTUAL AL 31 DE MARZO 2006
Página 142
PROYECCIONES XV
PROYECCIONES EN LA EMPRESA “ASIGNATURA PENDIENTE”
DETALLE DEL PATRIMONIO AL 30 DE JUNIO DE 2011 SALDO

ACTIVOS 50.000
EFECTIVO 5.000
CUENTAS A COBRAR 5.000
MUEBLES E INSTALACIONES 40.000
PASIVO MAS PATRIMONIO NETO 50.000
ACREEDORES VARIOS 5.000
CAPITAL SOCIAL 40.000
RESULTADOS ACUMULADOS 5.000
DETALLE PROYECCIONES JUL AGO SEPT OCT

VENTAS PRO 60.000 60.000 50.000 30.000
CONTADO 27.000 27.000 22.500 13.500
COBRANZA 30 DIAS 21.000 21.000 17.500
COBRANZA 60 DIAS 12.000 12.000
COBRANZA SALDO ANTERIOR 2.500 2.500
DESCUENTOS OBTENIDOS DE PROVEEDORES 5.850 5.850 4.875
COMPRAS 39.000 39.000 32.500 19.500
PAGO DE LAS COMPRAS 39.000 39.000 32.500
DESCUENTOS CONCEDIDOS COBRANZA CONTADO 2.700 2.700 2.250 1.350
DESCUENTOS CONCEDIDOS COBRANZA 30 DIAS 1.050 1.050 875
CANCELACION ACREEDORES 5.000
SUELDOS Y JORNALES 5.000 5.000 5.000 5.000
CARGAS SOCIALES 2.500 2.500 2.500 2.500
COMISIONES POR VENTAS 1.200 1.200 1.000
RETIROS PROPIETARIO 3.500 3.500 3.500 3.500
SERVICIOS GENERALES 400 400 400 400
GASTOS GENERALES 200 200 200 200
DEPOSITO PLAZO FIJO 10.000
ANTICIPO DE IMPUESTOS 2.700
INGRESOS BRUTOS 1.800 1.800 1.500
SALDO INICIAL
INGRESOS
EGRESOS
SALDO FINAL
Amortización del cuatrimestre: Muebles e Instalaciones al 31 de Octubre $ 2.000.-
COMPLETE EL CUADRO
A. SALDO EFECTIVO AL 31 DE OCTUBRE DE 2011
B. TOTAL DE ORIGENES Y APLICACIONES DEL CUATRIMESTRE
C. MARGEN DE SEGURIDAD ECONOMICO PORCENTUAL
Página 143
PROYECCIONES XVI
7… EL NÚMERO EQUIVOCADO
CONCEPTOS DICIEMBRE ENERO FEBRERO
VENTAS EN UNIDADES 100.000 200.000 150.000

PRECIO POR UNIDAD 10 14 12
VENTAS TOTALES 1.000.000 2.800.000 1.800.000
COBRANZA CONTADO 650.000 1.820.000 1.170.000
COBRANZA 30 DIAS 200.000 560.000
COBRANZA 60 DIAS 150.000
COBRANZA MOROSOS 77.000 137.777 100.000
COMPRAS EN UNIDADES 50.000 200.000 200.000
PRECIO UNITARIO DE COMPRA 6 7 8
PAGO COMPRAS CONTADO 150.000 700.000 800.000
PAGO COMPRAS 30 DIAS 150.000 700.000
DESCUENTOS CONCEDIDOS CONTADO 65.000 182.000 117.000
FLETES Y ACARREOS 12.000 18.000 14.000
SERVICIOS GENERALES 6.000 6.000 6.000
SUELDOS Y CARGAS SOCIALES 220.000 140.000 140.000
GASTOS GENERALES 3.000 3.000 3.000
ALQUILER PERDIDOS 100.000 111.223
IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS 35.000 98.000
ANTICIPO IMPUESTO A LAS GANANCIAS 77.777
EFECTIVO AL INICIO
EGRESOS DE EFECTIVO
EFECTIVO AL FINAL
NOTAS: El inventario inicial es de 50.000 unidades a $ 6.- cada una (PEPS)

No se consideran las amortizaciones
ACTIVO TOTAL 1.000.000

CAJA 50.000
MERCADERIAS 300.000
BIENES DE USO 335.223
PASIVO MAS PATRIMONIO NETO 1.000.000
CAPITAL 1.000.000
1. ¿CUÁL SERÁ EL EFECTIVO AL 28 DE FEBRERO?

2. ¿CUÁL SERÁ EL RESULTADO ECONOMICO?
3. ¿CUÁL SERÁ EL MARGEN DE SEGURIDAD FINANCIERA PORCENTUAL?
Página 144
PROYECCIONES XVII
“SIN RETORNO”
CONCEPTOS DICIEMBRE ENERO FEBRERO
VENTAS EN UNIDADES 100.000 200.000 150.000

PRECIO POR UNIDAD 10 14 12
VENTAS TOTALES 1.000.000 2.800.000 1.800.000
COBRANZA CONTADO 650.000 1.820.000 1.170.000
COBRANZA 30 DIAS 200.000 560.000
COBRANZA 60 DIAS 150.000
COBRANZA MOROSOS 77.000 137.777 100.000
COMPRAS EN UNIDADES 50.000 200.000 200.000
PRECIO UNITARIO DE COMPRA 6 7 8
PAGO COMPRAS CONTADO 150.000 700.000 800.000
PAGO COMPRAS 30 DIAS 150.000 700.000
DESCUENTOS CONCEDIDOS CONTADO 65.000 182.000 117.000
FLETES Y ACARREOS 12.000 18.000 14.000
SERVICIOS GENERALES 6.000 6.000 6.000
SUELDOS Y CARGAS SOCIALES 220.000 140.000 140.000
GASTOS GENERALES 3.000 3.000 3.000
ALQUILER PERDIDOS 100.000 111.223
IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS 35.000 98.000
ANTICIPO IMPUESTO A LAS GANANCIAS 77.777
EFECTIVO AL INICIO
EGRESOS DE EFECTIVO
EFECTIVO AL FINAL
NOTAS: El inventario inicial es de 50.000 unidades a $ 6.- cada una (PEPS)

No se consideran las amortizaciones
ACTIVO TOTAL 1.000.000

CAJA 50.000
MERCADERIAS 300.000
BIENES DE USO 335.223
PASIVO MAS PATRIMONIO NETO 1.000.000
CAPITAL 1.000.000
CONSULTAS
A. ¿CUÁL SERÁ EL EFECTIVO AL 28 DE FEBRERO?
B. ¿CUAL SERA EL RESULTADO ECONOMICO?
C. ¿CUAL SERA EL MARGEN DE SEGURIDAD FINANCIERA PORCENTUAL?
Página 145
PROYECCIONES XVIII
ESTADO PATRIMONIAL Año 1

Disponibilidades en Caja y Bancos 100
Inversiones 150
Créditos por Ventas 200
Bienes de Cambio 550
Activo Corriente 1000
Inversiones 0
Bienes de Uso (neto de Amortizaciones) 1000
Activo No Corriente 1000
Total Activo 2000
Deudas Comerciales 250
Deudas Bancarias 50
Deudas Fiscales 200
Pasivo Corriente 500
Deudas Bancarias 100
Pasivo No Corriente 100
Total Pasivo 600
Capital Social 1500
Resultados Acumulados -100
Total Pasivo + Patrimonio Neto 2000
ESTADO DE RESULTADOS Año 1

Ventas a Crédito 1829,00
Costo de Producción 1500,00
Utilidad Bruta 329,00
Gastos de Administración (5% s/ventas) -91,45
Gastos de Comercialización (10% s/ventas) -182,90
Amortizaciones (suma Fija) -100,00
Gastos Financieros (suma Fija) -54,65
Resultado Final -100,00
INDICADORES Año 1
Liquidez Corriente
Liquidez Inmediata
Margen Bruto
Margen Neto
Rotación de Activos
Rentabilidad de Activos
Rentabilidad del P. Neto
Período promedio de Cobranza (365 días)
A. Complete el cuadro de Indicadores.

B. ¿En qué porcentaje debió haberse incrementado el precio para haberse obtenido una
Rotación de Activos igual a 1.00, vendiendo la misma cantidad?
C. ¿En qué porcentaje debió haberse incrementado el precio para haberse obtenido una
Rentabilidad de Activos del 5%, vendiendo la misma cantidad?
D. ¿En qué porcentaje debió haberse incrementado el precio para haberse obtenido una
Rentabilidad del Patrimonio Neto del 5%, vendiendo la misma cantidad?
E. ¿En qué porcentaje deberá incrementar el precio para llevar el Margen Bruto al 25% en
el próximo Año vendiendo la misma cantidad del Año 1, sabiendo que el Costo de
Producción disminuirá un 2%?
F. ¿Si el Período Promedio de Cobranza fuera 30 días, cuál hubiera sido la Liquidez
Corriente?
Página 146
PROYECCIONES XIX
VENTAS A
EFECTIVO CTAS A PAGAR CREDITO
DEUDAS LARGO
CREDITOS PLAZO 120.000.- COSTO DE VENTAS
INVENTARIO CAPITAL SOCIAL UTILIDAD BRUTA

RESULTADOS GASTOS E
ACTIVOS FIJOS ACUMULADOS 95.000.- IMPUESTOS 265.000.-
ACTIVOS TOTALES PASIVO MAS

600.000.- PATRIMONIO NETO UTILIDAD NETA
Endeudamiento: (Pasivo Total/Patrimonio Neto) 0.50

Liquidez Inmediata: 0.90
Rotación de Activos Totales: 1.50
Período Promedio de Cobranza: 18 días
Margen de Utilidad Bruta: 0.40
Rotación de Inventarios: (Costo de Ventas/Inventario) 5
PROYECCIONES XX
EFECTIVO 500.- CTAS A PAGAR 400.- VENTAS A CREDITO 8.000.-

ACREEDORES
CREDITOS VARIOS COSTO DE VENTAS
INVENTARIO OTRAS DEUDAS 200.- UTILIDAD BRUTA

ACTIVO GASTOS VTA. Y
CORRIENTE PASIVO CORRIENTE ADMIN
DEUDAS LARGO GASTOS
ACT. FIJOS NETOS PLAZO FINANCIEROS 400
CAPITAL MAS UTILIDAD NETA
ACTIVO NO UTILIDADES ANTES DE
CORRIENTE ACUMULADAS 3.750.- IMPUESTOS
IMPUESTO 44%
PASIVO MAS
ACTIVOS TOTALES PATRIMONIO NETO UTILIDAD FINAL
Liquidez Corriente: 3
Amortizaciones: $ 500.-
Utilidad Neta antes de Impuestos más Amortizaciones/Deuda Largo Plazo: 0.40
Margen de Utilidad Neta Antes de Impuestos sobre Ventas: 7%
Total Pasivo/Patrimonio Neto: 1
Período Promedio de Cobranza: 45 días
Rotación de Inventarios: (Costo de Ventas/Inventario) 3
Página 147
MATEMATICA FINANCIERA
SIMPLE
1) Calcular el interés producido por un capital de $ 100.000,- que estuvo colocado durante 8 meses al 2%
mensual.
2) Calcular el interés producido por $ 250.000,- durante un año y 6 meses al 12% semestral.
3) Determinar el valor del capital que, en 5 ¼ años, produjo una ganancia de $110.880,- colocado al 6%
trimestral de interés.
4) Calcular en cuántos años se gana un interés de $36.000,- con un capital inicial de $75.000,- y que
gana intereses del 8% cuatrimestral.
5) ¿ A qué tasa semestral se colocó un capital de $67.500,- que en 3 años se incrementó en $40.500,- ?
6) Calcular el monto que produjo un capital de $12.000,- que se colocó durante 7 meses al 2% mensual.
7) Determinar cuánto tiempo tarda un capital de $38.500,- en convertirse en $57.750,- al 2% mensual.
8) Un capital de $76.000,- se coloca por mitades en 2 instituciones de crédito, durante 8 meses. En la
primera institución gana el 24% anual, y en la segunda gana el 20% anual.
Calcule el interés total final del plazo estipulado.
9) Si las 2/3 partes de un capital producen $3.300,- de interés en 7 meses y 10 días, al 24% anual, ¿Cuál
es el valor del mencionado capital?
10) Calcule en cuánto tiempo $16.000,- ganan $16.000,- de interés, si se colocan al 24% anual.
11) El 15 de marzo se coloca la tercera parte de un capital al 20% anual de interés durante 9 meses. El
resto de ese capital se coloca en la misma fecha al 24% anual durante el mismo lapso. Si el interés
total al 15 de diciembre es de $120.000,- ¿Cuál es el capital originario?
12) Las 2/3 partes de un capital de $10.500,- se colocaron durante 6 meses al 10% anual, mientras que el
resto de ese capital se colocó durante el mismo lapso, a una tasa de interés distinta.
Si el interés producido por ambas partes del capital inicial es de $560,- ¿Cuál es la tasa a la que se
colocó la parte restante?
13) Una persona posee $27.000,-. Consigue colocar las 2/3 partes de ese capital al 24% anual durante 6
meses, mientras que coloca el resto al 20% anual durante un período de tiempo tal que, finalizado el
mismo, obtiene una ganancia total de $3.510,-.
¿Cuál es el tiempo de colocación del capital inicial?
14) El 15 de junio se colocaron $15.000,- al 70% anual durante 6 meses, fecha en la cual se retira el total
producido y se lo deposita en otro banco al 78% anual durante 4 meses más.
Calcular el saldo acumulado total al cabo de los 10 meses.
15) Un capital colocado al 20% anual produce en 9 meses $600,- más de monto que si se lo coloca al
24% anual durante 180 días. Determinar ese capital.
16) Un capital colocado al 24% anual durante 1 y ½ año produce un determinado monto. Si el capital
fuese superior en $15.200,- y se colocase durante un año al 20% anual, se obtendría un monto
equivalente al doble del monto anterior.
Se pide el cálculo del capital y del monto de la primera operación.
17) Se tiene un capital de $8.000,- y otro de $12.000,-. Ambos se colocan en distintas instituciones.
 El primer capital gana el 20% anual y permanece colocado durante 9 meses.
 El segundo capital se coloca al 24% anual durante un tiempo tal que, en conjunto
con el primero, logra obtener un monto de $23.840,-.
 Calcular durante cuánto tiempo permanece depositado el segundo capital.
18) ¿A qué tasa mensual de interés se colocaron $13.200,- si en 100 días produjeron un monto de
$16.500,-?
19) El 15 de abril se depositaron $20.000,- al 80% anual de interés. Determinar cuánto se retira a los 200
días, considerando:
a) año comercial = 360 días.
b) año comercial = 365 días.
20) ¿A qué tasa anual se colocó un capital de $36.000,- que en 126 días se convirtió en $46.710,-?
21) Determinar la tasa de interés periódica tal que triplique un capital de $350,- al cabo de 8 períodos,
considerando que la persona retira los intereses de cada período.
22) ¿Cuál es el número de períodos en que un capital de $200,- colocado al 3,2% mensual de interés
simple se duplica?
23) ¿Dentro de cuántos días un capital de $800,- colocado al 56,2% de interés anual, superará en 2/3 el
monto de un capital de $1.114,27 colocado al 42% anual? (Considerar regla de interés simple.
Comprobarlo. Determinar ambos montos).
24) Determinar el valor final de un capital de $1.800,- depositado el 30 de marzo, en las siguientes
condiciones:
Página 148
a) Por un plazo de 30 días, renovándose la operación 5 veces más, por un período de 30 días cada
una.
b) La tasa de interés es del 42% anual para el plazo de 30 días en los dos primeros depósitos, y del
38% anual para el plazo de 30 días en los últimos 4 depósitos.
c) En todos los casos se retiran los intereses.
25) Calcular, del ejercicio anterior, el total de los intereses ganados y buscar la tasa promedio mensual de
la operación. Comprobar el resultado.
26) Se depositan $7.000,- en una institución bancaria por 45 días, siendo la tasa de interés para ese
período del 7,6%.
Ese mismo día se depositan $10.000,- en otra institución por igual plazo, siendo la tasa de interés del
7,9% para ese plazo.
Por último, se efectúa un depósito de %5.500,- en una tercera institución por 45 días al 6,5% por dicho
plazo.
¿Cuál será la tasa de interés media obtenida al cabo de 45 días?
COMPUESTO
1) Co = $21.800,- n = 4 años y 8 meses i = 9% cuatrimestral Cn = ¿?
2) Co = $23.000,- n = 4 años y 4 meses i = 44% bimestral Cn = ¿?
3) Cn = $20.000,- n = 4 años y 9 meses i = 6,5% trimestral Co = ¿?
4) Cn = $22.500,- n = 2 años y 3 meses i = 11% semestral Co = ¿?
5) Cn = $68.800,- Co = $44.200,- n = 6 años i = ¿?
6) Cn = $100.000,- Co = $82.000,- n = 4 ½ bimestres i = ¿?
7) Una persona deposita $27.000,- en una institución de crédito que paga el 12% semestral de
interés. Sabiendo que el capital permanece depositado durante 4 años, se desea saber cuánto se
retira al final del plazo estipulado.
8) Calcular a qué tasa de interés se colocó un capital de $10.000,- que al cabo de 12 bimestres
produjo un monto de $17.750,-
9) Calcular el valor del capital que en 4 años y medio dio origen a un monto de $378.200,- al 5,5%
trimestral de interés.
10) Un capital de $5.000,- permaneció depositado durante 10 años y 3 meses al 24% anual de
interés. Calcular el total retirado al final del plazo, considerando la fracción de año capitalizada a
interés compuesto.
11) Co = $10.000,- n = 5 años i = 0,24% anual con capitalización bimestral Cn = ¿?
12) El 24 de septiembre, un depositante coloca $80,- en una entidad, por un plazo de 10 días, siendo
la tasa efectiva mensual del 7%. El valor obtenido se reinvierte en otra entidad que paga el 7,5%
mensual efectivo, por un plazo de 20 días. Se pide: determinar el monto total obtenido y los
intereses de toda la operación.
13) Determinar cuál es la tasa de interés bimestral tal que triplique un capital de $350,- al cabo de 8
bimestres, considerando que se reinvierten los intereses.
14) ¿Cuál es el capital que, al 5% mensual, en 3 meses, ha producido a interés compuesto, un monto
que supera en $200,- al que se hubiera obtenido a esa tasa a interés simple?
15) Un asesor financiero me asegura que depositando en la entidad “Rey de Copas” un capital “X” de
dinero, y renovándolo cada 10 días, al cabo de 40 períodos se triplica. ¿Cuál es la tasa que debe
pagar la entidad para que sea real la propuesta?
16) Si en noviembre de 1994 se deposita un capital de $102.007,10 y en febrero de 1995 se obtienen

$113.084,90. ¿Cuál será el valor obtenido en diciembre de 1995, manteniendo la misma tasa de
crecimiento?
Página 149
17) Determinar la tasa media de interés, en el caso que se hayan depositado $10.000,- ; 5.000,- y
$8.000,- en tres instituciones diferentes que pagan el 6,5% ; 6% y 7% mensual respectivamente,
habiendo estado colocados 120 días cada uno de los depósitos. No se retiran los intereses.
EVALUACION DE PROYECTOS
Se está estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local. La inversión
necesaria para remodelar el área de comedor y agregar la barra de ensaladas asciende a $ 16.000.
Presentamos a continuación otros datos pertinentes para el proyecto:
El precio y el costo variable por ensalada son de $ 3,50 y $ 2,00 respectivamente.

La demanda anual tendrá que ser del orden de 11.000 ensaladas.
Los costos fijos, además de la depreciación, serán de $ 8.000, y en ellos están incluidos los
correspondientes a la energía necesaria para el funcionamiento de la unidad frigorífica y los salarios de un
empleado de tiempo parcial que se encargará de abastecer la barra de ensaladas en las horas de
movimiento más intenso.
Para propósitos de depreciación, los activos corresponden a la clase de 5 años, utilizando el método de
recuperación acelerada de costos y no tienen valor de rescate.
Los porcentajes a aplicar son: 20%, 32%, 19,20%, 11,52%, 11,52% y 5,76% para cada año.
La incidencia tributaria es del orden del 40%.-
La gerencia desea obtener un rédito del 14%, cuando menos en este proyecto.
Calcule:
1) Flujos de Efectivo después de impuestos para toda la vida útil del proyecto
2) Determine su VAN
3) Determine su TIR
CONTACTO:
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Autor ACKOFF, RUSSELL. 1998

Autor PORTER, MICHEL. 2004

Autor O´KEAN, J. M. 1992

Autor ANSOFF, IGOR 1998

Autor MINTZBERG, HENRY 1993

Autor O´KEAN, J. M. 1992

Autor O´KEAN, J. M. 1995

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El entorno General de las Organizaciones

El entorno específico de las Organizaciones

Información Qué Fines. Políticas.

Reglas Organización del

Factores Socioculturales Factores Tecnológicos

Competidores Entorno inmediato

Factores Económicos Factores Políticos-Legales

SEGMENTACION BASICAS CRECIMIENTO COMPETITIVIDAD

INTENSIVO INTEGRADO DIVERSIFICADO

LIDER EN COSTOS DESARROLLO DE HACIA ADELANTE HORIZONTAL

DETALLE ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA

CUANTIFICACION DEL ÉXITO CRECIMIENTO DE LAS VENTAS PARTICIPACION EN EL MERCADO

UTILIDAD PARA LA EMPRESA VALOR AGREGADO UTILIDADES DE LA INVERSION

FUNCION PROVISION DE VALOR PARA EL OBTENER O PRESERVAR UNA

TAREAS ESTRATEGICAS ADAPTACION AL CAMBIO E CREACION DE BARRERAS Y

EXPRESION DE LA ESTRATEGIA AMBITO: PRODUCTO-MERCADO POLITICAS QUE CONDUCEN A

ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN COMPARACION ENTRE RIVALES

NIVELES ALTAS BAJAS

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TIPOS IGUAL AL LIDER DISTINTA AL

MENOS QUE EL MINI ATAQUE