Gerencia y Desarrollo Organizacional en Salud - Manual PDF

Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud
(PREG)
Manual
Gerencia y Desarrollo Organizacional en Salud
Ministerio de Salud del Perú

Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos
Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud – PREG
Manual de Referencia del Módulo de “Gerencia y Desarrollo Organizacional en Salud”
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o
transmitida en ninguna forma y por ningún medio electrónico, mecánico, de fotocopia,
grabaciones u otros, sin autorización escrita de la Dirección General de Gestión de Desarrollo de
Recursos Humanos en Salud (DGGDRHS) del Ministerio de Salud del Perú, bajo las sanciones
establecidas por ley.
Las opiniones que se expresan en este Manual son las de los autores y no necesariamente las de
la DGGDRHS.
Derechos Reservados
© Copyright Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos – DGGDRHS
Ministerio de Salud del Perú 2010
2
Ministerio de Salud
Dr. Oscar Ugarte Ubilluz

Ministro de Salud
Dr. Melitón Arce Rodríguez

Vice Ministro de Salud
Dr. Manuel Núñez Guevara

Director General
Dr. Lizardo Huamán Angulo

Director Ejecutivo de Gestión de Capacidades en Salud
Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud – PARSALUD II
Dra. Paulina Giusti Hundskopf

Coordinadora General
Dr. Walter Vigo Valdez

Coordinador Técnico
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EQUIPO RESPONSABLE
Dr. Lizardo Huamán Angulo

Lic. Lindaura Liendo
Dr. Félix Caycho
Programa de Apoyo a la Reforma de Salud – PARSALUD II
Mg. Gabriela Samillán
Elaboración y revisión de contenidos
Dr. César Lip (versión original 2005)

Dr. Víctor Cuba (revisión y modificaciones 2010)
Diseño
Control del Diseño
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Índice de Contenido
INTRODUCCION
ESQUEMA DE PRESENTACIÓN
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Unidad 1: EL TRABAJO DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES DE SALUD
ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD

INTRODUCCIÓN
Tema 1: El trabajo directivo

Tema 2: La gerencia y las funciones directivas
Actividad Aplicativa 1
Tema 3: Gestión pública y gestión privada de servicios de salud.
Tema 4: El concepto de empresa y los servicios de salud
Tema 5: La nueva gestión pública
Tema 6: Sobre la configuración de las organizaciones de salud
Tema 7: El trabajo directivo es integrado
Tema 8: Las habilidades gerenciales
Tema 9: Delegación
RESUMEN
LECTURAS SELECCIONADAS
1. Motivación para el Trabajo. César Lip
2. Comunicación. César Lip
3. Configuraciones Estructurales. El caso de los servicios de salud del subsector público.
César Lip
4. La singularidad de las Organizaciones de Salud. Shortell, S.M. y Kaluzny, A.D.
5. Nuevos Modelos de Gestión Pública. Guerrero, Omar.
6. Trabajo Directivo: Los diez roles. César Lip
7. Habilidades Gerenciales. Stephen Robbins
8. Delegación Eficaz. Mike Lewis y Graham Kelly
AUTO EVALUACIÓN
FUENTES DE INFORMACIÓN
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Unidad 2: CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

INTRODUCCIÓN
Tema 1: Conflicto
Tema 2: El gerente como político
Tema 3: Negociación
Tema 4: Trabajo en equipo
RESUMEN
1. La perspectiva política: Lee Bolman y Terence Deal
2. Negociación. Catie Gonzalez
3. Comunicación. Para una buena comunicación: procure primero comprender y luego
ser comprendido. Tania Lip
4. Diálogo y discusión experta. Peter Senge
5. Sugerencias para ayudar a los administradores a construir confianza. Stephen
Robbins.
AUTO EVALUACIONES
Unidad 3: LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL

INTRODUCCIÓN
Tema 1: Liderazgo
Tema 2: El gerente como líder
Tema 3: Cultura organizacional
Tema 4: Clima laboral
Tema 5: Cambio en las organizaciones
Tema 6: La resistencia al cambio
RESUMEN
1. La Misión ante Todo. César Lip
2. Dimensiones Humanas del Liderazgo. César Lip
3. Características de los Líderes Centrados en Principios. Stephen R. Covey
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4. Cultura Organizacional. César Lip.

5. La Perspectiva Simbólica. Lee Bolman y Terrence Deal
6. Transmitir el mensaje. Mike Lewis y Graham Kelly
7. Resistencia al cambio y cómo superarla. Catie Gonzalez
AUTO EVALUACIÓN
Anexos
1. RESPUESTA DE AUTOEVALUACIÓN
2. GLOSARIO
3. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
4. LECTURAS COMPLETAS
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Introducción
La capacitación y la formación de los recursos humanos de una organización son algunas

de las estrategias funcionales más poderosas que pueden utilizar las diversas instituciones. Lograr
que la población cubra adecuadamente sus necesidades de salud, evidentemente, sobrepasa el
campo de la gestión de los servicios de salud del Ministerio de Salud, sin embargo, socialmente
corresponde a ellos la primera responsabilidad en su rol de rector sectorial, principal prestador,
financiador, propietario y administrador de servicios de atención de salud en el país.
No requiere, entonces, mayor sustentación la necesidad de que quienes tienen a su cargo
los más altos niveles administrativos de cada instancia del Ministerio de Salud, con un ámbito
poblacional bajo su responsabilidad, cuenten con las competencias directivas necesarias para
conducir el sector y gestionar la organización.
Este manual autoformativo modular es parte de un conjunto de materiales didácticos que
el Ministerio de Salud utilizará en diversos programas orientados a especializar y reforzar las
competencias gerenciales de sus directivos. Es el primero del conjunto mencionado, en ese
sentido su propósito es coadyuvar sustantivamente para que quien lo estudie pueda identificar,
analizar y resolver problemas de gerencia general que se den en su práctica diaria, y gestionar el
desarrollo de los trabajadores de la unidad orgánica a su cargo, generando una actitud de
compromiso, promoviendo procesos de cambio que redunden en el mejoramiento continuo de la
cultura y el clima organizacional.
Los módulos de los programas académicos se desarrollarán con una modalidad educativa,
en fases presenciales y no presenciales. El presente documento, denominado manual auto
formativo es el material didáctico más importante del módulo, sobre todo durante el desarrollo
de las fases no presenciales.
La misma envergadura en términos de contenidos que debían abordarse, así como la
estrategia didáctica constructivista en la que se enmarca, ha determinado el nivel de amplitud y
profundidad en que se desarrollan los tópicos. Estos se han agrupado en tres grandes unidades:
La primera unidad se ocupa del trabajo directivo y la naturaleza específica de esa labor en
las organizaciones de salud. La idea central en esta unidad es que el desempeño de una
persona cuando ocupa un cargo directivo depende primariamente de cómo conceptúa el
trabajo que debe realizar, cuáles son sus funciones y cuáles son sus roles. Debe tener en
cuenta que su actuación deberá estar contextualizada según cómo son las relaciones entre las
distintas partes de su organización; los mecanismos, grado de coordinación y división del
trabajo; de la centralización y descentralización funcional; y el ejercicio el poder. En general,
la pertinencia del trabajo de un directivo dependerá de cuál es su configuración estructural de
su organización, ella es la principal determinante de las habilidades que requerirá para un
desempeño exitoso.
La segunda unidad trata sobre tres temas interrelacionados: trabajo en equipo, conflictos y
negociación. Las organizaciones modernas buscan alcanzar sus objetivos mediante el
alineamiento del esfuerzo de sus trabajadores, haciendo que trasciendan de ser grupos a
equipos en los cuáles la complementariedad de los esfuerzos sea la norma. Sin embargo, sería
ingenuo ignorar la naturaleza compleja de las organizaciones y de los grupos humanos,
incluso de un solo individuo, y que parte de esa complejidad es que los trabajadores en una
organización, como en cualquier grupo social, no solamente tienden al trabajo cooperativo,
sino también al conflicto. Por ello, resulta tremendamente necesario que los directivos
desarrollen capacidades específicas para la negociación, de manera que puedan facilitar el
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trabajo en equipo bajo formulaciones de mutua conveniencia, ya sea para los grupos en
conflicto como para los casos de conflicto entre él o la organización con los trabajadores o con
otras instituciones.
La tercera unidad se presenta tres tópicos, también fundamentales para un trabajo directivo
exitoso: liderazgo, cultura organizacional y clima laboral. Estos tres tópicos se dan, en la
práctica, completamente interrelacionados entre si, y con los otros tópicos desarrollados en
las demás unidades. Es que, en realidad, como se remarca en la primera unidad, el trabajo
directivo es integrado, una gestalt.
Este manual será una de las herramientas didácticas centrales en el desarrollo del módulo
educacional denominado Gerencia y Desarrollo Organizacional en Salud. No solo constituirá el
texto central de estudio durante las fases no presenciales, sino que está concebido para que
marque el ritmo y provea las experiencias de enseñanza y aprendizaje. Más aún, a partir del
estudio del manual se obtendrá los otros dos elementos fundamentales para la adquisición de las
competencias planteadas para el módulo: el material para la fase presencial que estará dada por
las hojas de trabajo de las actividades aplicativas, y el producto educacional que será la
concreción de la adquisición de las competencias gerenciales mencionadas.
Este manual contiene una propuesta de secuencia de estudio a seguir detallada en cada
momento. Si bien, en cumplimiento de la recursividad - que es una característica de la
modularidad del manual - puede estudiarse los temas en cualquier orden, recomendamos a los
participantes seguir la secuencia lineal durante el estudio de cada unidad, al menos la primera
vez.
En cada unidad y tema se presentan situaciones de estudio sobre las que el participante
debe reflexionar, en búsqueda de comparaciones y/o explicaciones y/o soluciones que se basen
en su experiencia y conocimiento. Conforme avance, el participante, irá encontrando el material
que le permitirá estudiar los contenidos correspondientes a las competencias a adquirir.
Le proponemos seguir la siguiente secuencia durante el estudio de cada unidad:
a. Reflexionar acerca de la situación de estudio presentada, a partir de un caso o una
evocación para analizar alguna situación laboral y buscar explicaciones o soluciones que
se basen en la experiencia y conocimiento personal.
b. Estudiar los contenidos ofrecidos. Esta lectura será analítica y reflexiva, subrayando,
resumiendo y asimilando la información. Consultar el glosario de términos, si es
necesario.
c. Estudiar las lecturas seleccionadas.
d. Desarrollar las actividades aplicativas, las que serán realizadas en forma individual y
grupal, contando con la asesoría del Tutor. Estas actividades están encaminadas a la
elaboración del producto del presente manual.
e. Desarrollar la auto evaluación y verificar su corrección con la clave de respuestas al final
del manual.
No dudamos que los participantes harán una lectura, analítica y sistémica, propia de
personas reflexivas y de acción. Sin embargo, le recomendamos enfáticamente estudiar las
lecturas seleccionadas que se consignan al final de cada unidad, en el momento que el texto lo
indique.
En el anexo 2 del manual, podrá encontrar un glosario que le será de utilidad.
A lo largo del manual se presentan actividades aplicativas, que los participantes deben
realizar según las indicaciones que se encuentran en las hojas de trabajo correspondientes. Este
trabajo es de vital importancia para el aprendizaje, ya que como dijimos antes serán las
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respuestas consignadas en las hojas de trabajo y los temas que se abordan en ellos, los ejes de las
actividades en la fase presencial.
Para el desarrollo de todo el módulo, y para el trabajo en las actividades aplicativas, los
alumnos contarán con el apoyo de un tutor.
Al final de cada unidad hay un conjunto de pruebas de autoevaluación que ustedes deben
desarrollar y calificarse de acuerdo a las indicaciones para cada una. En el anexo 1 encontrará las
claves para la calificación y los criterios para interpretar los resultados. Se ha privilegiado trabajar
con pruebas que, si bien movilizan las competencias laborales buscadas, enfatizan la siempre
olvidada dimensión actitudinal (el saber ser).
Estas autoevaluaciones cumplen función diagnóstica, motivadora y formativa, esto es,
orientadas a saber cuál es la situación con el fin de ofrecer retroalimentación para que los
estudiantes avancen hacia la adquisición de las competencias que constituyen el propósito del
módulo en su conjunto. La evaluación se da en el proceso y al final de cada unidad.
El anexo 3 del manual es una guía de trabajo para elaborar lo que se denomina en la
propuesta el producto educacional. Allí mismo se ofrece los detalles respectivos.
El producto solicitado para el presente módulo es una Identificación, Análisis y
Alternativas de una situación Gerencial y Organizacional en los Servicios de Salud. Se espera
responder a preguntas como: ¿En qué medida se encuentran afectados los objetivos y la misión
de la institución? ¿Cuáles son los efectos directos o indirectos en la población beneficiaria? ¿Qué
implicancias tiene la presencia de la problemática en la disponibilidad de recursos
institucionales?; entre otras
Hemos buscado que la presentación del material sea creativa, novedosa y, sobre todo,
significativa con el fin de facilitar el aprendizaje.
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Esquema del Manual
Competencias generales
 Despliega funciones gerenciales en organizaciones de salud utilizando conceptos,

metodologías, técnicas y herramientas de gestión modernos.
 Formula, supervisa la implementación y evalúa planes de gestión en organizaciones de salud,
en correspondencia con las políticas institucionales y sectoriales;
 Coordina equipos de trabajo al interior de organizaciones de salud a nivel nacional, regional y
local.
Capacidades
 Gerencia organizaciones de salud de acuerdo a las especificidades del sector público.

 Establece para sí mismo y para los trabajadores de su unidad objetivos de desempeño
superiores al promedio estableciendo mecanismos para que se alcancen exitosamente,
delegando funciones y facultando a las personas para que asuman nuevos retos.
 Administra eficientemente los conflictos intraorganizacionales e interinstitucionales,
propiciando procesos de negociación para hallar la solución más adecuada para las partes
involucradas y la gestión institucional.
 Conduce procesos técnicos mediante la conformación de equipos y la acción individual de sus
subordinados para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y los propios de los
trabajadores.
 Promueve el desarrollo del talento y las capacidades del equipo, asignando proyectos o
encargos promoviendo el liderazgo en el marco del desarrollo de su organización.
 Gestiona el mejoramiento continuo de la cultura y el fortalecimiento del clima organizacional
mediante procesos de cambio que refuercen la competitividad y efectividad organizacional a
largo plazo.
 Analiza problemas de gestión en organizaciones de salud y formula propuestas de solución
técnica y políticamente viables.
Contenidos
Unidad 1: El trabajo directivo en organizaciones de salud

Unidad 2: Conflicto, negociación y trabajo en equipo
Unidad 3: Liderazgo, cultura organizacional y clima laboral
Al interior de cada unidad, los tópicos se han organizado en temas y subtemas para
facilitar su presentación.
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Producto educacional
Un Informe acerca de la identificación, análisis y propuesta de solución de un problema de gestión

en una organización de salud.
Se realizará de acuerdo a la guía de trabajo que se presenta en el anexo 3.
Tiempo estimado de estudio
FASES TOTAL TOTAL DE

DE HORAS CRÉDITOS
FASE NO FASE PRESENCIAL
PRESENCIAL 102 4.0
68 34
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Diagrama de Unidades
Unidad 1: El trabajo directivo en organizaciones de salud
Directivo Roles:
Empresa
Interpersonales: pública o privada
Cabeza visible
Funciones: Líder
Fijar objetivos Enlace
Organizar
Motivar y comunicar
Establecer desempeño Informacionales:
Desarrollar al personal Portavoz
Difusor Habilidades
Monitor gerenciales
Decisorios:
Solucionador
Asignador
Emprendedor Configuración
Negociador estructural de
las organizaciones
Unidad 3: Liderazgo, cultura organizacional y clima Unidad 2: Conflictos, negociación y trabajo en

laboral equipo
El directivo como El directivo como político
líder:
Cambio y resistencia
Negociación
Clima Cultura
Conflicto
laboral organizacional
Liderazgo:
Unitas multiplex
Trabajo en equipo
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Unidad I
El Trabajo Directivo en las
Organizaciones de Salud
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Unidad I
El Trabajo Directivo en las Organizaciones de Salud
Capacidades
 Gerencia los servicios de salud de acuerdo a las especificidades para el subsistema público.
 Establece para si mismo y para los trabajadores de su unidad, objetivos de desempeño
superiores al promedio y mecanismos para que se alcancen exitosamente, delegando
funciones y facultando a las personas para que asuman nuevos retos.
Contenidos
Tema:
1. El trabajo directivo
2. La gerencia y las funciones directivas
3. Gestión pública y gestión privada de servicios de salud
4. El concepto de empresa y los servicios de salud
5. Sobre la configuración de las organizaciones de salud
6. El trabajo directivo es integrado
7. Las habilidades gerenciales
8. Delegación
Lecturas
n° Título
1.1 Motivación para el Trabajo
César Lip
1.2 Comunicación
César Lip
1.3 Configuraciones estructurales. El caso de los servicios de salud del subsector
público
César Lip
1.4 La Singularidad de las Organizaciones de Salud
Stephen Shortell y Arnold Kaluzny
1.5 Trabajo Directivo: Los diez roles
César Lip
1.6 Habilidades Gerenciales
Stephen Robbins
1.7 Delegación Eficaz
Mike Lewis y Graham Kelly
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Actividades Aplicativas
n° Título
1.1 Identificando las seis partes básicas de una organización en mi institución
1.2 Identificando factores que afectan la motivación
1.3 Identificando los grupos de interés de una organización, sus demandas y

prioridades
1.4 Analizando los roles directivos según importancia y dificultad para cumplirlos
1.5 Identificando factores a reforzar para cumplir adecuadamente los roles

gerenciales
1.6 Elaborando un plan para delegar una actividad
Autoevaluación
Al final de la unidad encontrará la prueba de autoevaluación de la Unidad 1: ¿Qué lo
motiva a usted?.
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Esta primera unidad está conformada por ocho temas que buscan proporcionarle conocimientos,
habilidades y actitudes en el área de la Gerencia de Servicios e Instituciones de salud.
La unidad se denomina El Trabajo Directivo en las Organizaciones de Salud, donde

específicamente aprenderá las funciones que tienen los directivos de salud, los roles que deben
asumir y las principales características de los servicios e instituciones.
El Trabajo Directivo trasmite elementos para que usted, en tanto gerente de servicios de salud,
sepa cómo fijar objetivos, organizar los servicios, motivar y comunicar la misión de la organización
a todos sus miembros y, sobre todo, establecer medios de comunicación con los usuarios o
beneficiarios de los servicios y establecimientos de salud.
Para ello, requiere identificar y asumir roles gerenciales como los interpersonales (ser cabeza
visible, líder y enlace), informacionales (ser portavoz, difusor y monitor) y sobre todo los roles de
decisor (ser solucionador, asignador de recursos, emprendedor y negociador).
Con estos elementos ya le es posible entender la dinámica de las organizaciones de servicios de

salud más aún, si entendemos cuál es la configuración de las organizaciones de salud y adquirimos
habilidades gerenciales (humanas, técnicas y políticas), podremos elegir mejores alternativas de
solución a los problemas gerenciales, sean administrativos o asistenciales.
El ciclo planteado para esta unidad quedaría incompleto si no le proporcionamos los instrumentos
para la delegación de las tareas gerenciales, sin que esto signifique renunciar a sus
responsabilidades personales.
Esta primera unidad se inicia con un estudio de caso, que a la vez continúa su desarrollo en las
siguientes unidades del presente Manual. En el caso se describe brevemente cómo dos jóvenes
profesionales asumen la conducción de un establecimiento de salud, con situaciones que
permiten seleccionar cursos de acción para cada uno de los temas tratados. Como todo estudio
de caso, se proporciona información con vacíos de datos, los cuales deben contribuir a
incrementar su imaginación y creatividad en la solución de los problemas específicos tratados.
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Tema 1: El trabajo directivo
Los doctores Ulises Pérez y Jacinto Candela, director y subdirector del Hospital General de
Pampas, dejaron sus cargos vacantes debido a que fueron designados en otros puestos directivos
de mayor jerarquía dentro del Ministerio. Promociones laborales que si bien nadie esperaba -
debido a su mediocre o más bien pésimo desempeño como gerentes del hospital- tampoco
sorprendieron, ya que todo el mundo sabía que eran compadres del nuevo viceministro de salud, el
Dr. Joaquín Santa Cruz del Aguila, quien, a su vez, había intentado suplir a Ulises Pérez y Joaquín
Candela con dos jóvenes médicos, también sus compadres y además miembros conspicuos de la
asociación de profesionales de su agrupación política que estaban trabajando como médicos
asistenciales en el Centro de Salud de Sapito, en la ceja de la selva.
Conocidas las intenciones del viceministro, el cuerpo médico y el Departamento de Enfermería
del Hospital General de Pampas, así como el Sindicato de Trabajadores de ese nosocomio, se
opusieron por diversas razones que combinaban las de origen técnico, político partidario, intereses
corporativos, personales, y, hasta, los chauvinistas: “Pampas para los pampinos”, había sentenciado
Catalina Huanta, la alcaldesa provincial.
Tras tensas reuniones de negociación, las autoridades nacionales y regionales permitieron que
mientras se procesara lo necesario para cubrir la plaza de director del hospital mediante concurso,
de acuerdo a ley, el cuerpo médico propusiera una terna a la Dirección Regional de Salud de Centro,
de donde se escogería a quien encargarle la dirección.
En tales circunstancias, el Cuerpo Médico del Hospital General de Pampas se reunió y propuso
a tres médicos, pero dejo claramente establecido que eran tres por formalidad, porque no iban a
aceptar a otro que no fuese el doctor Santos para desempeñarse como director hasta que haya un
director concursado. Las autoridades regionales y nacionales accedieron, y designaron al Dr. Santos.
El doctor Santos había venido desempeñándose como Médico Jefe de Laboratorios Clínicos y
Anatomía Patológica; era considerado un buen especialista en su ramo y pertenecía al equipo de
asesoría técnica de la dirección del hospital. Durante su permanencia en dicho equipo de asesoría
se había limitado a intervenir cuando el tema se relacionaba directamente con los aspectos técnicos
de su servicio y siempre se excusaba por no opinar sobre las cuestiones administrativas del hospital
aduciendo que no tenía formación como gerente.
El doctor Santos inicialmente no deseaba asumir la dirección del hospital, pero fue persuadido
porque pensó que el vacío de poder resultaría en un empeoramiento de la situación existente en la
organización, la cual se caracterizaba por la existencia de múltiples conflictos. ¡Total!, pensó, todo
era cuestión de sentido común.
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Reflexionemos:
¿Cuántas veces hemos visto que la jefatura de nuestra unidad o la dirección de nuestra
organización ha sido ocupada por una persona que no cuenta con las competencias profesionales
para desempeñarse exitosamente en él? Quizás nosotros hemos sido él o la protagonista principal
de esas situaciones, la persona que asumió un cargo directivo sin hacer una autoevaluación para
determinar si contamos con las capacidades necesarias.
Responda brevemente:
¿Por qué se dan situaciones como la referida en el Hospital General de Pampas? ¿Por
qué innumerables veces los cargos directivos son ocupados por personas que no se han
preparado para ello?.
………………………………………………………………………………...……
……………………………………………………….………………………..……
……………………………………………………………………………………..
La mayoría de personas que tengan que responder a estas preguntas, seguramente,

afirmarán que esta situación se debe al uso que se da a los cargos políticos para pagar o dar
favores políticos, así como la ausencia de sistemas de carrera y de inversiones en el desarrollo
gerencial. Estas condiciones permiten que la gran mayoría de los gerentes, en el sector salud,
lleguen a esa posición de jefatura sin experiencia acumulada y sin capacitación para el cargo. Esto
por el lado del sistema, en todo caso, de los que seleccionan a los directivos,
¿Qué piensa usted de los que aceptan un trabajo directivo sin tener las competencias
profesionales para desempeñarse como tales?.
………………………………………………………………………………...……
……………………………………………………….………………………..……
……………………………………………………………………………………..
La gran mayoría de las veces, la decisión de aceptar un trabajo de directivo se toma sobre
la base de que para su realización solo se requiere tener sentido común. Esto es un mito. Pasará
poco tiempo para que, en el mejor de los casos, nos demos cuenta de que el sentido común es
insuficiente.
El sentido común no es algo específico para ser un directivo, simplemente es algo
necesario para toda actividad en la vida. Se requiere que una persona cuente con competencias
específicas para desempeñarse exitosamente en los cargos gerenciales.
1. Gerencia, dirección, administración y gestión: ¿sinónimos?
Después de un corto tiempo en un cargo directivo, un profesional serio que haya tomado
un cargo sin estar preparado para ello, se preocupará por desarrollar rápidamente la mayor
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cantidad de competencias para hacer bien su nuevo trabajo. Ello fue lo que ocurrió con el Dr.
Santos.
El doctor Santos que era una persona que buscaba aclarar

continuamente su visión personal, controlar sus energías, desarrollar su
paciencia y ver la realidad objetivamente. A los pocos días de haber
aceptado la responsabilidad de ser el director del hospital, trató de adquirir
rápidamente la mayor cantidad de conocimientos de gerencia posibles a
través de una revisión bibliográfica sobre administración. Lo primero que se
preguntó el Dr. Santos, en estas circunstancias, fue qué debía estudiar, qué
era eso de la dirección, quién era un directivo y en qué consistía el trabajo
directivo.
Una cuestión que tenía confundido al Dr. Santos era por qué en los
hospitales del Ministerio de Salud al encargado de dirigirlo se le llamaba
director y en EsSalud se le denominaba gerente. ¿Eran términos sinónimos?
¿Es la dirección lo mismo que la gerencia?.
Estas preguntas se formulan con cierta frecuencia en los cursos de administración. Por un
lado, la administración como profesión nació en la tarea pública para expresar una función
subordinada a consejos y asambleas o al poder político. El administrador era el ejecutor de las
decisiones emanadas de los órganos políticos superiores o de los parlamentos y de las asambleas
legislativas. (Motta, 1996)
Por otro lado, el término gerencia nació en el área privada para designar a una función
subordinada a aquellos que están en los consejos superiores. Los gerentes o ejecutivos (o
gerentes ejecutivos) eran, como su nombre indicaba, los encargados de ejecutar las órdenes de
los directores (usualmente denominados gerentes generales), propietarios o miembros de los
consejos de administración de las empresas.
La teoría y la práctica posteriores, mostraron que cada vez resulta más difícil discriminar
las labores que corresponden a los ejecutivos, a los gerentes y a los administradores. Todos ellos
trabajan esencialmente en la decisión. Actualmente, estos términos y otros que se fueron
agregando -como gestión y conducción- son víctimas de la ambigüedad. Varios de ellos se crearon
tratando de superar el desgaste del anterior en boga.
En la década del 70, la palabra administración tenía una importancia más acentuada que
la de gerencia. Actualmente, ocurre lo inverso y la gerencia se considera mayor que la
administración. En las últimas décadas, apareció el término gestión para significar formas
participativas en administración, como cogestión y autogestión.
En el contexto europeo, la gestión abarca la gerencia y la administración. Por otro lado, en
Inglaterra y Francia la palabra management (normalmente traducida al español como gerencia)
significa esencialmente una gestión privada y la palabra administration (traducida como
administración) tiene a significar una gestión pública. En el inglés norteamericano, la palabra
management es usada casi inductivamente como administración. Por eso, es que en el lenguaje
técnico norteamericano son utilizadas expresiones como business administration (administración
de empresas) y public administration (gerencia pública). Estas son connotaciones contrarias a las
que se dan en Europa. (Motta, 1996)
Finalmente, en términos prácticos, excepto que se especifique lo contrario, los términos
administración, dirección, gerencia, gestión, management y conducción deben ser tomados como
sinónimos.
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2. ¿Quién es un directivo?
Similarmente, puede encontrarse múltiples definiciones acerca de cuándo se considera

que una persona es un directivo. Para Mintzberg, un directivo es aquella persona que está a
cargo de una organización o de alguna de sus subunidades. Es alguien que está investido de
autoridad formal sobre una unidad organizativa. (Mintzberg, 1991).
En los primeros tiempos de la administración se consideraba que el manager, gerente o
directivo era el "responsable del trabajo de otros". Actualmente, no es una definición
satisfactoria, ya que en las organizaciones existen personas que teniendo cargos de
responsabilidad y perteneciendo a la administración no dirigen a nadie (no son responsables del
trabajo de otros) como, por ejemplo, el tesorero. Asimismo, muchas personas pueden tener
personas subordinadas (como en los equipos profesionales) y no ser gerentes o directivos de la
organización.
Entonces, frente a la pregunta del Dr. Santos ¿por qué las diferentes denominaciones de
los directivos? En nuestro país ello no refleja diferencias sustantivas en lo que que ellos deben
hacer. Así, dependiendo de las organizaciones pueden recibir las denominaciones de director,
gerente, gestor, rector, general, etc.
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Tema 2: La gerencia y las funciones directivas
Más allá de la denominación ¿Qué es y en que consiste la gerencia, dirección, conducción,

gestión?. Si hacemos una rápida revisión bibliográfica encontraremos, que no existe una
definición universalmente aceptada.
El doctor Santos, mientras realizaba su revisión bibliográfica sobre

administración, rápidamente cayó en cuenta que dado que existían
programas de estudios universitarios para ser licenciado, especialista,
magíster y doctor en administración, probablemente existirían múltiples y
complejas, proposiciones y conceptos sobre la gerencia. No tenía tiempo
para abordar académicamente sus preocupaciones. Requería una
aproximación que pudiese llevar pronto a la práctica. Necesitaba definir qué
funciones debía llevar adelante.
Al Dr. Santos, como seguramente sucede con usted, siendo una persona cuya actividad se
centra en la acción, le interesa más que un concepto de gerencia, una caracterización de la
función gerencial. En ese contexto, sigue siendo útil una de las primeras definiciones de la
administración que diera uno de los fundadores de esta disciplina; Henry Fayol, quien -en 1908-
dijo que administrar consistía en:
 Prever: escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción;
 Organizar: constituir el doble organismo, material y social, de la empresa;
 Mandar: dirigir el personal;
 Coordinar: ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos; y
 Controlar: vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes
dadas.
Casi medio siglo después, desde una visión sistémica, Peter Drucker define las actividades
que un hombre desarrolla en virtud de su condición de directivo. Considera que el trabajo del
directivo tiene las cinco operaciones (funciones) básicas que se anotan enseguida y que, con
algunas variantes, son las más aceptadas hasta la actualidad.
 Fijar objetivos. Determinar cuáles son. Más que planear o planificar, es labor del directivo
determinar cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos. Decidir qué se hará para
alcanzarlos. Conferir efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas cuyo
desempeño se necesita para realizarlos.
 Organizar. Analizar las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasificar el
trabajo y dividirlo en actividades administrables, y además, dividir las actividades en cargos
administrables. Agrupar estas unidades y estos cargos en una estructura de organización.
Seleccionar personal para la administración de esas unidades y para las tareas que deben
ejecutarse. Es importante recordar que la estructura de una organización está dada por la
relación entre sus partes.
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 Motivar y comunicar. Formar un equipo con las personas responsables de las diferentes
tareas. El administrador obtiene ese resultado en las distintas tareas prácticas que controla.
Lo consigue en sus propias relaciones con las personas con quienes colabora. Obtiene esos
resultados con sus decisiones acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los
individuos. Y realiza dichos objetivos gracias a la comunicación constante con sus
subordinados y con su superior, así como con sus colegas.
 Establecer patrones de medida. Procurar que cada individuo disponga de criterios de medida
enfocadas en el desempeño de toda la organización, y que al mismo tiempo concentren la
atención en el trabajo del individuo y le ayuden a realizarlo. Analizar, apreciar e interpretar el
desempeño.
 Desarrollar a la gente, incluso a él mismo. El gerente debe procurar que cada uno de los
miembros de su organización, incluso él mismo, vaya alcanzando el máximo desarrollo de sus
potencialidades para el trabajo.
Estas cinco operaciones (funciones) básicas juntas, configuran una unidad dinámica y
viable; veamos detalladamente cada una de ellas:
1. Fijar objetivos
En dichas circunstancias, una mañana siete días después de aquella en

la que asumió el cargo, el Dr. Santos recibió la visita de un colega amigo suyo, el
Dr. Enrique Mintzberg, que era profesor en programas de maestría y doctorado
en salud pública y gerencia en salud, quien le ayudó aclarándole muchas dudas
que habían surgido respecto a las funciones. Por ejemplo, por qué uno decía que
su función era planear (Fayol) y el otro (Drucker) solo hablaba de fijar objetivos.
Mintzberg le explicó que la planificación comprende dos dimensiones, una
política y otra técnica; que ésta última se refiere a un conjunto de
metodologías, técnicas y herramientas que se usan para planificar y que son
muy útiles pero que no sirven de mucho si no se cuenta con una direccionalidad
definida. Algo así como saber conducir un automóvil, tener uno en buenas
condiciones, incluyendo los instrumentos necesarios como GPS, herramientas
para arreglarlo si se malogra, etc., pero no se sabe a dónde se quiere ir.
En todo caso, le dijo Enrique Mintzberg, puedes alquilar o comprar un
automóvil contratar un chofer y un mecánico, pero ambos te preguntarán a
dónde quieres llegar (cuál es el lugar-objetivo) y debes decirles claramente cuál
es la contribución que cada uno tiene para llegar a donde quieres. Tu tarea
como director de hospital es similar, fijar los objetivos de la organización y dejar
claro qué debe hacer cada unidad y, dentro de ellas, cada persona para
contribuir a lograr esos objetivos institucionales. Mintzberg, finalizó diciendo:
“Ésta es la dimensión política de la planificación”.
Parte de la idea central de la función de organizar resultó más clara
para el Dr. Santos: se trataba de dividir el trabajo -esa parte le era clara- pero
también de establecer los mecanismos de coordinación. Esto último le parecía
lógico, aunque no tenía más que una idea general.
23
2. Organizar: división y coordinación del trabajo
Para el Dr. Wilfredo Santos, como para nosotros, la segunda función

(organizar) aparece clara y natural. Privilegiamos el enfoque de que para
entender un todo hay que dividirlo y estudiar, lo más exhaustivamente posible,
cada parte por separado. Un paso posterior es juntar el conocimiento adquirido
sobre cada parte para entender el conjunto. Esta forma de pensar es la que la
mayoría de los profesionales utiliza debido a que la formación científica que se
imparte en las universidades sigue un modelo racionalista. Además, la
administración desde sus inicios con Frederick Taylor y Henry Fayol es estudiar
los procesos y dividirlo en tareas y subtareas (división del trabajo), de manera
que se seleccione el personal con la intención de que se especialice en la
ejecución de una de ellas. Para evitar la fragmentación, las empresas deben
organizarse estructuralmente situando cuotas de poder en sus diversas partes.
Para que el Dr. Santos entienda mejor, Mintzberg debió representar
gráficamente, usando un modelo de su invención, la organización de una
empresa:
Figura n° 1: Las seis partes básicas de una organización
En su dibujo, Mintzberg identificó las siguientes seis partes:

1. Ápice estratégico: La persona (o personas) que ocupan la alta dirección.
2. Línea media: Las personas que conforman la jerarquía entre el núcleo operativo y ápice
estratégico.
24
3. Tecnoestructura: Personas que realizan los análisis para la organización, además de la

planificación y el control del trabajo de las otras personas de la organización.
4. Núcleo de operaciones: Personas que realizan el trabajo básico de fabricar los
productos y prestar los servicios.
5. Staff de apoyo: Personas que suministran servicios internos.
6. Cultura: Tradiciones y creencias de una organización que la distingue de otras
organizaciones e infunde vida al esqueleto de su estructura.
Sin embargo, prosiguió Mintzberg, en una organización no se trata

solamente de dividir el trabajo; también se requiere que se establezcan los
mecanismos de coordinación entre las partes que hacen el trabajo
especializado. En caso contrario, la división del trabajo produciría una gran
fragmentación de la producción y una enorme ineficiencia ya que en toda
institución los procesos de trabajo de cada parte son interdependientes con los
de las otras partes. Por ejemplo, en tu hospital, -ilustraba Mintzberg-, el trabajo
en la Sala de Operaciones (núcleo operativo) depende del trabajo del Servicio de
Mantenimiento (Staff de apoyo), y éstos de los procesos de trabajo de la Oficina
de Abastecimiento, etc. , terminó diciendo Mintzberg.
Estas ideas son parte central de lo que se denomina la perspectiva estructural de la

organización, cuyo marco de referencia se centra en las dos dimensiones centrales del diseño
organizacional. Las organizaciones dividen el trabajo mediante la creación de una gran variedad
de roles, puestos, funciones y unidades. Luego tienen que reunir e integrar todos esos elementos
estableciendo métodos de coordinación vertical y horizontal. No hay una forma de organizarse
que sea la única o la mejor, y la estructura más adecuada para una organización depende de su
estrategia, metas, tecnología y entorno.
25
Actividad Aplicativa 1 (Obligatoria)
Identificando las seis partes básicas de una organización en mi institución

Sobre la base de la propuesta de Mintzberg acerca de las seis partes de una organización,
identifique en su institución (sede central, región, red, hospital, etc.) qué instancias corresponden
a cada una de ellas.
Hoja de trabajo 1
Las partes de mi organización
Apice estratégico Gerente de Red,

Oficina de Planeamiento y Calidad
Línea media *Directores de los CAS

*Jefes de Establecimientos
* Cuerpo Medico
Tecno estructura * Oficina Administrativa
* Oficina de Coordinación de Prestaciones
y Atención Primaria
*Oficina de Planficacion y Calidad
Div. De PLanficiacion y Calidad
Div. de Inteligencia Sanitaria
* Capacitación e Investigación
Núcleo de Operaciones Hospital III Juliaca

Hospital I Lampa
Pol. Juliaca
Pol. Azangaro
C.M. Ayaviri
P.M. San Gaban
P.M. Huancane
P.M. Sandia
CAP i Asillo
CAP II Cabanilla
Staff de apoyo Oficina Administrativa:

Div. Recursos Humanos
Div. Adquisiciones
Div. Ingeniería Hospitalaria y Servicios
Div. Finanzas
Cultura Plan Estratégico Institucional
Plan Operativo Institucional
Manual de Org. Y Funciones
ROF
Acuerdo de Gestión,
Indicadores de Salud,
26
Los mecanismos fundamentales de coordinación entre las partes a los que se refería
Mintzberg son seis:
 Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del proceso simple de la
comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios).
 Supervisión directa, en la cual la coordinación se logra haciendo que una persona emita
órdenes o instrucciones a otras cuyo trabajo está interrelacionado (como cuando un jefe le
dice a otro lo que tiene que hacer, dando un paso detrás de otro).
 Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificando los
procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas (generalme
27
esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo

operativo).
 Normalización de los resultados, que logra la coordinación especificando los resultados de
diferentes trabajos (también se desarrolla en la tecnoestructura, por ejemplo al fijar los
objetivos de una unidad o las especificaciones de un servicio que se va a brindar).
 Normalización de las habilidades (así como de los conocimientos), según la cual los
diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han
recibido los trabajadores, por ejemplo: cirujano y anestesista.
 Normalización de las reglas, según la cual son las reglas que afectan el trabajo las que se
controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione de
acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (ejm. una orden religiosa).
Estos mecanismos de coordinación son los elementos más básicos de la estructura, el
aglutinante que mantiene unida la organización. Parece que siguen cierto orden aproximado:
conforme el trabajo de la organización se hace más complicado, el medio preferido de
coordinación se desplaza desde la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) hacia la
supervisión directa, luego hacia la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo o
reglas, o, de otro modo, de los resultados o habilidades, revirtiendo finalmente a la adaptación
mutua que, paradójicamente, es también el mecanismo más capaz de manejar las formas más
complejas de trabajo.
Ninguna organización depende sólo de uno de estos mecanismos. Los mecanismos se
pueden sustituir parcialmente unos por otros, pero todos se encontrarán, de manera
representativa, en toda organización razonablemente desarrollada. En particular, la adaptación
mutua y la supervisión directa son casi siempre importantes, independientemente del uso que se
haga de las varias formas de normalización.
Entonces, pensaba el Dr. Santos, resulta que el directivo no solamente

debe encargarse de cómo se divide el trabajo, sino también, de cómo se
coordina. “Eso es lógico”, concluyó. Eso significa que tengo que decidir qué
parte del trabajo del hospital tiene que hacer la dirección, en este caso su ápice
estratégico, y esas son las funciones (operaciones) básicas; acerca de fijar
objetivos y organizar es lo que estuvo enseñándome mi amigo Enrique.
Definitivamente, pensaba para sí el Dr. Santos, la gerencia no es un asunto de
mero sentido común. Bueno, ahora me falta aprender los aspectos centrales de
las otras tres funciones: motivar y comunicar, establecer los patrones de
medida, y desarrollar al personal, incluso a sí mismo. Pero, seguía pensando el
Dr. Santos, eso es mucho trabajo para una sola persona. Definitivamente, debo
designar rápidamente a un subdirector. ¿Quién podría ser?...
El Dr. Santos pensó entonces que Mary Poma sería una buena
subdirectora. La conocía desde hace mucho tiempo. Ella era psicóloga y había
estudiado una maestría en Salud Pública. Además de ser especialista en
Epidemiología de Campo, había cursado un diplomado en Antropología, era
nombrada en el Ministerio de Salud, y tenía buenos contactos con la Alta
Dirección del MINSA. La idea le pareció tan buena que inmediatamente pidió a
Patricia Núñez, la secretaria de la Dirección del Hospital, que le pida a Mary
Poma venir a su oficina.
Mary Poma no podía creer que el Dr. Santos le hubiese propuesto que
sea la subdirectora del Hospital General de Pampas. Pensó enseguida “Wilfredo
28
es muy buena gente, tiene un gran concepto sobre mis capacidades

profesionales, pero no sabe sobre administración de hospitales públicos, y
evidentemente, es políticamente ingenuo”.
¿Esta usted de acuerdo en que Mary Poma es una buena candidata para subdirectora del hospital
¿ Explique su respuesta.
Si, estoy de acuerdo en que asuma el cargo de Subdirectora del hospital por que conoce sobre
administración hospitalaria.
¿Considera usted que reúne los requisitos para ser director(a) de un hospital o de una región de
salud? ¿Esta dentro de sus planes serlo? ¿Qué esta haciendo para ello?
Si, por que reúne los requisitos primordiales en Salud Publica, Administración, y Epidemiología
Esta entre sus planes serlo pero no tiene el apoyo político con el Sindicato de Trabajadores del
Hospital General de Pampas
Reflexione:
¿Cómo es la distribución y puja por el poder en su hospital o unidad orgánica del sector
salud? Describa los grupos de poder e identifique cuáles son sus principales demandas.
……………………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………..........
……………………………………………………………………………………………...
Seguramente, usted se estará preguntando qué tiene que ver la política con la
administración, sobre todo cuando la política es lo que ha hecho que los hospitales y otros
servicios de salud se hayan convertido en campos de batalla de diversos grupos políticos,
partidarios o no.
¿Piensa usted que los directores de hospital y los directivos de sus unidades deben
ser técnicos y no políticos? ¿Qué opina acerca de que los gerentes deben estudiar
política?
Los directivos de los Hospitales deben de ser tecnicos con conocimientos minimos de salud
publica, epidemiologia, y administración y saber negociar con los gremiosy/o sindicatos
29
Discuta sus opiniones con sus compañeros de curso y con su tutor, y después contraste
sus conclusiones con las ideas de Bolman y Deal (1995) que exponemos enseguida. Son un
resumen de la llamada Perspectiva Política de las Organizaciones.
La visión tradicional de las organizaciones consiste en que éstas son creadas y controladas
por autoridades legítimas, las cuales se encargan de establecer las metas, diseñar la estructura,
contratar y administrar a los empleados y tratar de asegurar que la organización funcione
consistentemente con sus objetivos. La perspectiva política ofrece una visión distinta. Las
autoridades controlan el poder inherente a la ocupación de ciertas posiciones, pero son sólo uno
de los muchos contendientes que luchan por las otras formas de poder en la organización. Cada
contendiente tiene diferentes creencias y preferencias. Todos los contendientes tienen acceso a
varias formas de poder, y todos compiten por su ración de recursos escasos de la limitada torta
organizacional.
La perspectiva política sugiere que las metas, estructura y políticas de una organización
emergen de un proceso continuo de negociación entre los grupos de interés. Algunas veces las
autoridades legítimas son miembros dominantes de la coalición organizacional: es probable que
éste sea el caso de una organización pequeña, empresarial, donde el jefe también es propietario.
Pero las corporaciones grandes frecuentemente son controladas por altos gerentes y no por los
accionistas o por el mismo director general. Los organismos gubernamentales pueden estar
controlados más bien por funcionarios públicos de carrera que por líderes políticos que están en
la cima de la organización. El grupo dominante en un sistema educativo puede ser el sindicato de
maestros, en lugar de los directores o el ministro. En todos los casos, observadores ingenuos,
racionales, sentirán que algo anda mal. Tal como el administrador universitario que quedó
perplejo ante la resistencia del profesorado a coordinar los horarios de clase, estos observadores
30
sentirán que la gente equivocada está moviendo la agenda organizacional en la dirección

equivocada. Pero la perspectiva política sugiere que el ejercicio del poder es una parte natural de la
competencia continua. Aquellos que obtengan y usen mejor el poder serán los ganadores.
No hay garantía de que quienes ganen el poder lo usarán, con justicia o sabiduría, pero el
poder y la política no siempre serán dañinos y destructivos. La política constructiva es una
posibilidad, y una posibilidad necesaria si hemos de crear instituciones y sociedades que sean
tanto justas como eficientes.
La visión tradicional no es si las organizaciones deben tener política o no, sino qué clase
de política. La política puede ser, y a menudo es, sórdida y destructiva, pero también puede ser el
vehículo para lograr nobles propósitos, y los gerentes pueden ser políticos benevolentes. El
cambio y la eficacia organizacionales dependen de tales gerentes. El político constructivo
reconoce las realidades políticas en las organizaciones y sabe cómo diseñar una agenda, construir
una red de apoyos y negociar con eficiencia tanto con quienes apoyarían la agenda, como con
aquellos que se opondrían a ella. En el proceso, los gerentes inevitablemente se encuentran con
un dilema que es tanto práctico como ético: en qué momento se deben adoptar estrategias que
sean abiertas y cooperativas y cuándo se debe optar por métodos más duros y hostiles. Para esto,
necesitarán estimar el potencial de cooperación, la importancia de las relaciones a largo plazo y lo
más importante, los valores y principios éticos de que participan.
3. Motivar
Finalmente, Mary convenció a Wilfredo de que no era una buena opción que
la designe como subdirectora, pero si se ofreció para ser su asesora, ya sea
formal o informalmente. Al Dr. Santos le pareció una excelente idea y la designó
como subjefa del equipo de gestión del hospital. Ya había aprendido la lección,
designaría a un médico como jefe de ese equipo y, para no complicarse la vida,
a ese mismo médico lo designaría como subdirector, encargándole como tarea
central la coordinación del equipo de gestión.
¡Caray!, pensó Mary Poma, Wilfredo aprende rápido.
Eso si, le dijo el Dr. Santos a Mary Poma, tú serás mi real brazo derecho
durante mi gestión, aunque formalmente aparezca el subdirector. Entonces,
manos a la obra, prosiguió. ¿Cuáles crees que son los principales problemas de
gestión que existen en nuestro hospital?.
Sin dudar un instante, Mary dijo: a) la calidad de la atención a los usuarios
externos, y b) la desmotivación entre los trabajadores.
Enuncie cuáles son los cuatro problemas principales de gestión que existen en su
institución.
1.- Calidad de Atencion a los usuarios
2. La desmotivacion entre los trabajadores
3. Motivacion
4. …….
30
El Dr. Santos y la Psicóloga Poma estuvieron trabajando por mucho rato, y

concluyeron -aunque sea transitoriamente, como decía Mary- que
efectivamente eran los dos problemas prioritarios. Sin embargo, discrepaban
acerca de cuál de los dos era el más importante. En todo caso, según Mary el
hecho de que los trabajadores no estén motivados para dar un buen servicio era
al menos una de las más importantes causas de la baja calidad en la atención
en prácticamente todo el hospital y en los centros y puestos de la red de
servicios de salud. Mira, argumentó Mary: la motivación es un proceso
psicológico que hace que una persona inicie y mantenga un tipo de
comportamiento determinado. Entonces, algo motivará a una persona, la
impulsará a hacer algo y, en el caso del trabajo, que lo siga haciendo como una
práctica relativamente pertinente.
Bueno Mary; dijo el Dr. Santos. Siendo un problema tan importante, lo
mejor será que estudie un poco para poder analizarlo y diseñar algunas formas
de intervenirlo que no se basen sólo en el sentido común. Consígueme algún
artículo que me ayude al respecto, y después que lo lea volveremos a discutir
que hacemos con eso de la desmotivación.
El artículo que Mary entregó al Dr. Santos está en este manual como la lectura
seleccionada n° 1. Pero antes de estudiarla desarrolle la siguiente actividad aplicativa:
31
Actividad Aplicativa 2 (Optativa)
Identificando factores que afectan la motivación

1. Piense en dos de sus subalternos –el más motivado y el menos motivado. Basándose en la
lista de factores que influyen en la motivación en el trabajo, identifique cinco que, en su
opinión, son los que más pueden afectar a la motivación de esos dos subalternos. En la
columna correspondiente, anote estos factores en orden de importancia.
Hoja de trabajo 2
Los más y los menos motivados
Más Menos
motivado motivado
X
Seguridad en el trabajo
X
Relación con los colegas
X
Claridad respecto a las políticas de la organización
X
Responsabilidad en el trabajo
X
Buen sueldo
X
Cargo que exige creatividad
X
Reconocimiento por un trabajo bien hecho
Progreso y ascenso laboral
X
Oportunidades de lograr sus objetivos
X
Buenas condiciones de trabajo
Libertad para organizar su propio trabajo
Participación en la toma de decisiones
X
El aprecio de sus colegas
2. Compare sus resultados con los de otros compañeros de estudio. Anote enseguida sus
principales conclusiones.
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
3. Ahora es el momento de estudiar la lectura n° 1, y usándola como referencia
32
Central analice y proponga un conjunto de ideas que puedan constituir el eje de

un programa de motivación para el personal de su institución. Anote en el
espacio siguiente los elementos centrales de su análisis y propuestas.
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
4. Comunicar
En efecto, el Dr. Santos no había quedado convencido de que la motivación

fuese el problema central de su gestión. Estaba más preocupado por la calidad
de atención. En todo caso, pensó en algún momento, puedo matar dos pájaros
de un tiro. Organizaré un concurso en el cual los servicios compitan con
programas de mejoramiento de la calidad de la atención, y premiaremos a los
tres mejores programas. Muy satisfecho pensó: así cubriremos las dos
dimensiones de la motivación, lo intangible y lo tangible, entregaremos
diplomas y medallas y una bonificación económica que corresponda al 20% de
los recursos directamente recaudados.
Para viabilizar esta idea, el Dr. Santos delegó en la señorita Juana Balarezo,
Jefa de la Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional de la Red de Salud
Taya y del Hospital General de Pampas, la tarea de organizar el concurso y de
hacer la “comunicación correspondiente”. La comunicación, indicó el Dr. Santos,
debe estar dirigida a los jefes de los departamentos hospitalarios, de los centros
y de los puestos de salud de la red, y ellos, a su vez, deberán comunicarlo a sus
subordinados. El concurso se hará durante todo el próximo año.
Juana Balarezo, el mismo día que recibió el encargo del Dr. Santos, redactó
y distribuyó, rápidamente, la siguiente carta:
Pampas, 15 de diciembre de 2,009
33
Srs.
Jefes de Departamentos Médicos, Centros de Salud y Puestos de Salud
Hospital General de Pampas y de la Red de Salud Taya
De mi mayor consideración:
La Dirección General del Hospital General de Pampas y de la Red de Servicios de
Salud de Taya, habiendo constatado la pésima calidad de atención que se
brinda a los pacientes en la gran mayoría de servicios y con el objetivo de
incrementar la satisfacción de los usuarios, ha decidido organizar el “I Concurso
de Mejora de la Calidad de Atención”.
Mediante la presente se les comunica que la Dirección General ha dispuesto que
deben participar todos los departamentos médicos del hospital; también, los
centros y puestos de la red de servicios de salud Taya deberán presentar un
programa. El equipo ganador del concurso se hará acreedor de un diploma y
una bonificación económica consistente en la mitad del 20% de los ingresos
directamente recaudados (IDR) en el año 2005 para el primer puesto, el 30% de
los IDR para el segundo puesto, y el 20% de los IDR para el tercer puesto.
Asimismo, se les dará una medalla de oro, de plata y de cobre, respectivamente.
Los programas deberán desarrollarse entre enero y diciembre del 2006. Los
resultados de los mismos indicando la situación inicial, las mejoras proyectadas,
lo realizado y el cambio obtenido deberá presentarse en un informe,
adjuntando las evidencias, a más tardar el 31 de diciembre de 2006.
Los jefes de departamento, centro y puesto de salud deberán comunicar esta
medida a su personal, bajo responsabilidad.
La Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional del Hospital General de
Pampas y de la Red de Servicios de Salud de Taya aprovecha la oportunidad
para desear a todos el personal Feliz Navidad y un Venturoso Año Nuevo.
Además, de felicitar a la Obstetriz Yesenia Nava y a la Enfermera Eva Salcedo
que cumplen años en el mes de enero.
Atentamente,
Juana Balarezo
JEFA
OFICINA DE COMUNICACIONES E IMAGEN INSTITUCIONAL
Una de las formas oficiales de comunicación en una organización, y entre organizaciones

es el intercambio de comunicaciones escritas. Aquí, esencialmente, trataremos de las cartas.1
Todo el personal debe ser preparado para lograr que dicha forma de comunicación sea eficaz. Al
respecto, resumidamente hay que recordar que una comunicación escrita eficaz es la que:
a) trasmite fielmente el mensaje, y
b) proyecta la imagen que el emisor considera apropiada para la situación.
1
Adaptado de Lewis, M. y Kelly, G. 1989
34
Para lograr los resultados deseados a través de cualquier comunicación escrita, es

necesario cumplir tres etapas: a) prepararse para escribir, b) escribir, y c) revisar lo que se
escribió.
a) Prepararse para escribir quiere decir definir antes de redactar: ¿quién?, ¿qué? y ¿por qué?.
Esto es,
 A quién se va a dirigir la comunicación. Trate de visualizar a la persona que leerá el mensaje.
 Qué es lo que va a comunicar. Haga una lista de todos los puntos que desea comunicar, y
organícelos en un orden lógico.
 El por qué se escribe. ¿cuál es el motivo? ¿Qué desea lograr con su mensaje?
b) Cuando tenga estos tres puntos claros, estará listo para escribir.
Partiendo del por qué se escribe una carta. En general, hay tres propósitos para escribir
una carta dentro de una organización: a) transmitir un mensaje afirmativo o positivo, b) transmitir
un mensaje negativo; o c) transmitir un mensaje persuasivo (cartas de acción).
Para las primeras, las cartas positivas, se recomienda:
 Alegre al lector comunicándole las buenas noticias directamente.
 Explique las buenas noticias. Despeje cualquier duda que pueda surgir en la mente del lector
con respecto a la noticia.
 Termine con una frase de estímulo y déle a entender que usted comparte su alegría.
Cuando tenga que escribir una carta negativa, le recomendamos:
 Inicie la carta con una frase neutral que no genere el rechazo del lector.
 Explique la razón de las malas noticias con el mayor tacto y de la manera más positiva que le
sea posible. Evite las frases que puedan hacer que el lector piense que lo está juzgando.
 Comunique las malas noticias en forma clara y explícita para que no haya ningún
malentendido.
 Sugiera alternativas, si las hay. Para ello debe emplear un tono positivo que ayude al lector a
aceptar las cosas.
 Termine la carta con una frase de estímulo. No se disculpe, ello le resta fuerza a las razones
expresadas con respecto a las malas noticias.
Para escribir cartas de acción es necesario que tome en cuenta lo siguiente:
 Inicie la carta con una frase que despierte el interés del lector y lo incite a seguir leyendo.
 Presente la propuesta, la indicación de acción, o los hechos en forma que le permita al lector
apreciar los beneficios que podría obtener. El lector debe saber lo que va a ganar y quien más
lo va a hacer.
 Utilice una frase que indique al lector lo que debe hacer una vez que haya aceptado el
contenido de la carta. Incluya un incentivo que lo aliente a actuar con prontitud y hágale
saber las ventajas que tiene (para él y para la organización) una respuesta rápida.
Finalmente, antes de enviar la carta, verifique si adolece de:
 Imprecisión: inexactitud o exageración de los hechos, omisiones importantes, datos errados,
etc.
 Mala presentación: mala estructuración de las secciones y los párrafos; información que no
viene al caso; etc.
35
 Estilo deficiente: frases demasiado largas; verbos incorrectos; frases de relleno; términos
especializados innecesarios; etc.
Usted podrá revisar en la lectura n° 2, los principales elementos a tomar en cuenta para
lograr una comunicación escrita eficaz. Pero, primero analice la carta que redactó y
distribuyó la señorita Juana Balarezo, y anote los errores que encuentra en la primera
columna. Posteriormente estudie la lectura n° 2, y vuelva a analizar la carta de la Srta.
Balarezo anotando cuántos errores encuentra ahora.
Errores Errores a la luz de la Lectura n°

2
Aprovecha la oprtunidad para desear a todos Feliz No, contiene las siglas de la oficina
Navidad y venturo Año Nuevo
Felicita a la Obst.Yesenia y a la enfermera Eva No indica la fecha de remision
Salcedo que cumplen años en mes Enero
Menciona directamenteque se ha constatado la Falta de saludos
pesima calidad de atencion
el mes de enero
La claridad es un requisito fundamental para que una comunicación escrita sea eficaz. La
claridad se logra escribiendo en forma corta y concisa. Usted podrá averiguar si su forma de
escribir es tan clara como debiera aplicando una versión simplificada del Indice de Claridad de
Gunning, que encontrará a continuación.
Índice de Claridad de Gunning2
Método:
1. En un escrito de media página, por ejemplo, cuente el número de palabras de 3 o

más sílabas y el número de frases.
2. Divida el número de palabras de 3 o más sílabas por el número de frases para
obtener el puntaje de claridad.
Interpretación:
Puntaje de claridad de 2-3
Promedio razonable para una comunicación de
tipo organizacional, sobre todo comercial.
Puntaje de claridad de 4-5 Uso un tanto excesivo de palabras largas.
Puntaje de claridad de 6 o más Típico de los escritos de tipo académico y

técnico.
36
Un puntaje bajo no es garantía de eficacia en la comunicación escrita, pero un puntaje

de 5 o más si constituye una advertencia.
Para reducir un puntaje alto, trate de:
 Omitir palabras innecesarias.
 Reemplazar las palabras largas por palabras cortas.
2
Tomado de Lewis, M. y Nelly, G., 1989
37
 Dividir las frases largas en frases cortas.
Ahora, tras haber estudiado la lectura seleccionada n° 2 y utilizando el Indice de Claridad

de Gunning, revise las tres últimas comunicaciones escritas que usted elaboró, e
identifique cómo podrían haber sido más efectivas. Reescríbalas corrigiendo los errores
detectados. Anote en el espacio siguiente los aspectos a los que debe prestar atención
especial en las cartas que escribe en adelante.
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........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
El Dr. Santos al ver la carta que había enviado la Srta. Balarezo, sin
que él la hubiese revisado, supo que su vida definitivamente había
cambiado. Eso le afectaba mucho. Se sentía deprimido. Siempre había sido
muy apreciado, no sólo como técnico, sino por su cordialidad, amabilidad y
respeto a todos los trabajadores de salud. Siempre se había sentido estimado
por todos ellos. Ahora, estaba seguro que todos (excepto la señorita
Balarezo y, quizás, Mary Poma) lo estaban odiando, o al menos lo
rechazaban por sentir que los había agredido al aprobar la comunicación de
la señorita Balarezo. Mientras estaba pensando en eso, llegó el Dr. Miranda
quien tras los saludos de rigor, que al Dr. Santos le parecieron excesivamente
formales y en tono neutro, le dijo:
Mira Wilfredo, somos amigos desde hace muchos años, y yo fuí quien
te propuso para que el Cuerpo Médico te designase director del hospital y,
por lo tanto, de la red. Te digo esto primero, porque quiero que tengas claro
que lo que te diré enseguida es solo con el propósito de colaborar con tu
gestión, quiero que tu gestión sea exitosa.
El asunto, prosiguió Miranda, es el Concurso de Mejoramiento de la Calidad,
sobre el cual me he enterado por las cartas que has enviado a los jefes, pero
esperaba que se me tomara en cuenta como Presidente del Cuerpo Médico.
Pero, más allá de eso que supongo es culpa de tu secretaria o de la jefa de
comunicaciones que llegó a ese puesto no se cómo, porque talento no tiene.
En fin, creo que ese es un tema que tendrás que revisar. Pero, la cuestión que
quiero tratar contigo es que esa idea de usar el 20% de los ingresos
38
directamente recaudados para los premios ha causado mucha preocupación

entre tus colegas y en el resto de trabajadores. Como sabes, gran parte de
esos ingresos se distribuyen actualmente entre los trabajadores nombrados
en forma de canasta familiar y pago por productividad. Si sacas el 20% para
los premios del concurso de mejoramiento de la calidad, repercutirá en lo
que ya vienen recibiendo todos los nombrados. Algunos ganarán alguno de
los tres premios con lo cual incrementarán su ingreso, pero eso será a costa
de disminuir el de la mayoría. Aunque entiendo que hay una idea de premiar
a los mejores no me parece una buena medida. Creo que encontrarás una
gran oposición, de hecho esta visita no es la de un amigo solamente, también
estoy aquí como Presidente del Cuerpo Médico para decirte que en la
asamblea de ayer acordamos pedirte que dejes sin efecto la convocatoria a
ese concurso; en caso contrario nos veremos obligados a tomar medidas de
fuerza.
¿A cuánto ascendió el presupuesto de su organización el año anterior? ¿Qué porcentaje

correspondió a los ingresos directamente recaudados (ingresos propios)? ¿Cómo se
distribuyeron, en qué se gastó? ¿Quién o quienes decidieron cómo se utilizarían los
ingresos propios? Compare sus respuestas con las de sus compañeros y compañeras de
curso y su tutor.
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Finalmente, dijo Carlos Miranda, como tu amigo de tantos

años, te sugiero que antes de avanzar con otra iniciativa
importante, de tanta envergadura como la del concurso hagas una
reunión con todo el personal y nos presentes tu Plan Estratégico,
o, al menos, los lineamientos generales de cómo vas a gerenciar
este Hospital y la Red. Miranda se despidió entonces, igualmente,
a Santos la despedida le pareció cortés, pero sin la calidez
acostumbrada entre ellos.
El Dr. Santos recordó entonces, los libros que le venía
39
prestando Mary Poma… Según Drucker, el administrador obtiene

el resultado en las distintas tareas prácticas que controla usando
sus propias relaciones con las personas con quienes colabora.
Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la
retribución, los cargos y el ascenso de los individuos. ¡Eso es
sobre motivación!, se dijo a si mismo. Pero lo que seguía era: el
administrador realiza dichos objetivos gracias a la comunicación
constante con sus subordinados y con su superior, así como con
sus colegas. De esta parte no se había preocupado –pensando-
que cómo todos los estimaban y lo conocían como un hombre
serio y profesional técnicamente bien formado, iban a apoyarlo en
su gestión. Creo que si no quiero fracasar estrepitosamente y
pronto, debo persuadir a los trabajadores de apoyar mi gestión, es
más de compartirla, pensó el Dr. Santos. Haría la reunión que le
había sugerido Carlos Miranda. Pero tendría que prepararla; el
asunto es que no le gustaba hablar en público.
5. Establecer patrones de medida
Tras salir el Dr. Miranda de su oficina, inmediatamente, pidió a su secretaria

que citara para el día siguiente a Mary Poma y a la profesora Katty Reina
encargada de la Oficina de Desarrollo de Recursos Humanos. Una vez reunido
con ellas les pidió apoyarlo para hacer una presentación oral sobre los aspectos
generales de cómo había planeado llevar adelante la gestión del hospital. Como
ustedes saben, les dijo, yo no soy bueno para eso de los discursos o las clases,
inclusive diría que tengo miedo de hablar en público. Mary encárgate del
contenido de la presentación. Tú, Katty, por favor, trabaja los aspectos
comunicacionales de la presentación.
Doctor, tendré mucho gusto en trabajar con Mary en su encargo, pero temo
que la señorita Juana Balarezo no lo va a tomar bien, ella es la jefa de
comunicaciones. Wilfredo Santos respondió: Mejor ni me hables de esa mujer
que ya bastante me ha complicado la vida. Ya veré que hago con ella. Ya avisé a
los directores de las oficinas de planificación, epidemiología y administración
para que les den cualquier dato que necesiten. Si alguien no les quiere ayudar
me avisan, me llaman directamente al celular, a cualquier hora.
Si usted estuviese en la situación del doctor Wilfredo Santos, ¿Cuáles serían los puntos
centrales de su primera presentación?
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Ok, dijo Mary, pero ¿cuáles son las ideas centrales para la
presentación?. No se, creo que lo mejor será algunos aspectos generales, dijo
Santos. Entonces, llegó Enrique Mintzberg, y Santos aprovecho para pedirle su
opinión sobre el contenido de lo que sería su primera presentación.
Definitivamente, generalidades no contestó Mintzberg. Me permito
sugerirte que tu presentación se centre en tres puntos: a) la situación actual de
la salud en el ámbito de nuestra responsabilidad y los principales problemas de
los servicios de salud, b) recordar a todos cuál es la misión de la institución, y
cuáles los objetivos que se deben lograr en un plazo determinado, y c) que
resultado esperamos que logre cada trabajador y cada unidad orgánica de la
institución. Todos tienen que saber cuál es la contribución que se espera de ellos
para el logro de los objetivos y metas.
Santos agradeció a su amigo Mintzberg por la sugerencia, y la adoptó.
Finalizó la reunión indicando a Mary Poma y Katty Reina que en cuanto tengan
lista su propuesta coordinen con su secretaria para que separe toda una tarde
con el fin de revisarla detalladamente.
6. Desarrollar a la gente, incluso a él mismo
Antes de salir, el Dr. Santos dijo: por favor, Katty en cuanto salgamos del
asunto este de la presentación, que máximo deseo hacerla en una semana,
veremos el asunto del desarrollo de nuestro personal. Quiero que hagamos un
programa para que cada uno de los miembros de la organización vaya
alcanzando el máximo desarrollo de sus potencialidades para el trabajo. Incluso
quiero que me ayudes, junto con Mary, cómo hacer para que yo mismo
desarrolle las competencias para ser un buen director.
40
Tema 3: Gestión pública y gestión privada de servicios

de salud
Una definición de administración, gerencia o dirección aplicable al Sector Salud que podría
resultar útil es la siguiente:
“Administración de servicios de salud es planear, organizar, dirigir, controlar y

coordinar los recursos y procesos por los cuales se satisfacen, a través de la provisión
de servicios específicos a clientes individuales, organizaciones y comunidades, las
necesidades y demandas por salud, cuidado médico y un ambiente saludable” 3
Es importante tener en cuenta que los servicios u organizaciones de salud poseen un nivel
de singularidad. Y que, nuevamente, dejarse guiar por el sentido común nos puede llevar a
importantes equivocaciones en el desempeño del trabajo directivo en el sector salud y, sobre
todo, en el subsector de salud público.
Wilfredo Santos, como persona responsable y seria, escribió al Dr. Pedro

Linares, su compadre.
Linares era un exitoso gerente médico de la más importante clínica
privada en Lima.
Linares se preguntó: Seguramente, mi compadre con su gran experiencia
y los conocimientos que adquirió en el doctorado en administración que hizo en
Stanford podrá ayudarme para desempeñarme bien en este puesto de director
de hospital. ¡Total!, la clínica que él dirige es mucho más grande que este
hospital, tiene todos los avances tecnológicos modernos, trabajan en ella
muchos superespecialistas, tiene convenio con las principales compañías
aseguradora, y factura un montón de plata al año. Entones decidió comunicarse
con el Dr. Linares vía email.
Reflexione:
¿Cuánto cree que podría ayudarle a desarrollar su propio trabajo el director general o el
director de una unidad similar a la que usted dirige de una clínica privada?
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3
Asociación Americana de Enseñanza de la Administración de salud
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El sentido común aplicado a la gerencia en el sector salud indica que la simple autoridad
del individuo en el cargo de jefatura, sumada a un dominio de los conocimientos técnicos sobre la
organización que dirige, es suficiente para hacer funcionar la maquinaria administrativa. Así, si el
dirigente se dedica a ejercer la autoridad, el mando y la racionalidad técnica de la institución, los
resultados serán alcanzados con facilidad y eficiencia. Quienes creen en este mito, en su mayoría
también alimenta otro mito: que los gerentes del sector privado son más eficientes y eficaces que
los del sector público, y que éstos bien harían en aprender de aquellos.
¿Qué opina usted acerca de la siguiente proposición: “si los administradores de los
servicios de salud del subsector público tuvieran las competencias directivas que tienen
los administradores del subsector privado serían exitosos”? Explique su respuesta.
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Conoce casos de gerentes exitosos en el sector público que hayan fracasado en el privado
y de gerentes exitosos en el sector privado que hayan fracasado en el público. ¿Para
usted cuál sería, la explicación de esos fracasos?.
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Seguramente usted, directivo de una organización pública o de algunas de sus unidades

piensa correctamente que gestionar servicios de salud en el sector público es más difícil. Veamos
algunos puntos respecto a ello.
Hoy se sabe, con abundancia de evidencias, que las organizaciones, especialmente las
públicas, son mucho más complejas que lo que el sentido común y la experiencia de los técnicos
pueden suponer. El comportamiento de una organización es producto de un conjunto inmenso de
factores externos e internos y no un mero fruto de la capacidad de ordenar y optar técnicamente
entre las eventuales alternativas para resolver una situación-problema.
Wilfredo Santos sintió mucha alegría al recibir el email del Dr. Linares. Hacía cerca de
tres años que no se habían comunicado. Linares iniciaba su carta felicitándolo por el
nuevo cargo y contándole unas cuantas noticias de su hijo Miguelito, de quien Wilfredo
era padrino. Sobre sugerencias para gerenciar el Hospital General de Pampas, Linares le
decía:
La moderna administración concibe que las organizaciones de salud del sector
público son sistemas complejos y de características singulares. A diferencia de cómo se
trabaja en el sector privado, en el sector público, es necesario aplicar cuidadosamente y
en forma limitada los criterios de desempeño gerencial, el análisis y la evaluación de la
organización basados en la visión microsistémica y microeconómica. Ese tipo de visión
tiende a enfatizar la eficiencia interna y la eficacia orgánica como los principales focos de
análisis y definición de patrones gerenciales. Por ejemplo, los factores como costos,
productividad, y coherencia interna entre las diversas unidades, son los que prevalecen
en la evaluación en el sector privado. Las decisiones en el subsector público de salud,
que entrañan consideraciones más profundas de sensibilidad social, no pueden basarse
en el mero análisis de microsistemas, a nivel operativo. La preocupación por la eficiencia
y la eficacia organizacional debe ir de la mano con la efectividad, o sea, el impacto social
de las políticas de salud. El compromiso social debe ser parte importante de la función
gerencial, en el área de la salud pública. Ello no implica omitir la visión microsistémica,
pues a decir verdad, ningún programa social puede justificarse a cualquier costo y
esfuerzo.
Concluía Linares, en su email, el directivo en las organizaciones de salud debe combinar
habilidades administrativas con un alto grado de compromiso social. Esa capacidad
gerencial exige además de buen juicio, imaginación y experiencia. Te sugiero guiarte por
los conceptos generales de la gerencia, pero no trates de buscar la “receta” para curar
los males de tu organización. Recuerda, que las organizaciones no tienen la misma
configuración, por lo tanto, no se pueden administrar igual. Sobretodo, busca superar los
modelos conceptuales sobre las empresas que las equiparan a máquinas u organismos
biológicos.
43
Tema 4: El concepto de empresa y los servicios de salud
En efecto, la práctica profesional de los gerentes está determinada por el concepto

general de empresa que tengan y por cómo conceptúan específicamente la empresa u
organización en la que trabajan.
1. Los tres conceptos de empresa

Las empresas modernas han sido conceptuadas en formas diferentes desde su aparición
como parte de la Revolución Industrial. Las principales son: a) como máquinas, b) como
organismo, y c) como organización.4 Cada uno de estos conceptos ha sido el hegemónico –en el
orden anotado- por grandes periodos en el último siglo y medio. Hay que notar que la dinámica
de cambio en la hegemonía no implica que los anteriores desaparezcan completamente,
continúan existiendo subsumidos. De allí la importancia de conocerlos y examinar cuánto están
influyendo en nuestra práctica como directivos.
Las empresas como máquinas
Inicialmente, las empresas eran consideradas como máquinas cuya función es servir a sus
propietarios, proporcionándoles una retribución sobre su inversión en dinero y tiempo. Bajo este
concepto, la principal, si es que no la única, función de la empresa es producir utilidades. En este
caso, los empleados –incluyendo a los gerentes- son considerados como meras piezas de la
máquina, sin objetivos propios, y completamente reemplazables por otras en mejor estado,
cuando sea necesario, esto es, cuando no sean más útiles para lograr el objetivo de los
propietarios de la empresa.
La empresa como organismo
La empresa como organismo -aparecido después de la Primera Guerra Mundial- es un

concepto que implica atribuirle vida y propósitos propios. Dentro de éstos, los principales
propósitos son la supervivencia y el crecimiento. Las utilidades económicas empezaron a
considerarse como algo necesario, pero no como la razón de su existencia, tal cual se considera al
oxígeno para el caso de los organismos vivos. En este caso, los gerentes son considerados como el
cerebro de la empresa, los que deciden, y los empleados como los órganos encargados de
ejecutar las decisiones.
La empresa como organización
Este es el concepto hegemónico actualmente y es el que se usa en este manual.

Esencialmente dice que una organización es: 1) un sistema con algún propósito, el cual 2) es
parte de uno o más sistemas con algún propósito, y 3) en el cual algunas de sus partes (las
personas, por ejemplo) tienen sus propios propósitos.
El propósito de una empresa normalmente se denomina, en el lenguaje de las disciplinas
administrativas, misión organizacional. Esa misión debe reflejar la misión del nivel superior (por
ejemplo, Ministerio de Salud o Sector Salud) y a su vez, reflejarse en los propósitos y objetivos de
4
Las ideas centrales han sido tomadas de: Askoff, R. (1986).
44
los elementos que componen nuestra organización. Ya que debe existir una interacción de estos
tres niveles de propósitos:
 el social,
 el organizacional y
 el individual.
En otras palabras, la gerencia tiene tres tipos principales de responsabilidades interdependientes.
 La primera hacia los propósitos del sistema del que es parte (macrosistema),
 la segunda hacia sus propios propósitos; y
 la tercera hacia los propósitos de los sistemas que abarca y de las personas que contiene.
¿Están claras y alineadas las relaciones entre los propósitos, misiones u objetivos de los
tres niveles de responsabilidad de su organización? Escríbalas en el espacio siguiente y
analice su alineamiento, esto es, si los objetivos de los niveles inferiores están
comprendidos en los objetivos de los niveles superiores. Discuta sus conclusiones con su
tutor.
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2. Los grupos de interés en una organización de salud
Wilfredo Santos despertó cerca de las 4 de la mañana, hecho

inusual en su vida, rara vez había perdido el sueño. No se dio cuenta
como empezó, pero notó que estaba pensando en cómo hacer la
presentación de su plan de gestión; le preocupaba, sobre todo, una
pregunta fundamental para elaborar cualquier presentación: ¿a quién
estaba dirigida?. Nunca había notado con tanta claridad que en el
hospital, en particular, y en la red, en general, existían varios grupos
cuya pertenencia no se definían por la técnica o disciplina que
manejaban, e incluso algunas personas tenían múltiples pertenencias.
A primera vista, los grupos (cuerpo médico, servicio de enfermería,
sindicato de trabajadores, club de pacientes con tuberculosis, etc.) no
aparecían como parte especializadas (heterogéneas) de un todo
homogéneo. Cada grupo tira para su lado, sentenció. ¿Para quién
hablaré cuando haga la presentación?, siguió cavilando.
45
En efecto, la gerencia moderna considera que los directivos de una organización deben
buscar satisfacer las demandas de los grupos de interés de los tres niveles sistémicos
mencionados. Pero, no basta conocer eso, en gran parte, la dificultad de la tarea gerencial deriva
de que las demandas de los grupos, e inclusive las demandas de los individuos dentro de cada
grupo, con frecuencia aparecen como incompatibles y dan origen a conflictos.
Para ubicar bien nuestras responsabilidades como gerentes debemos tener en claro
cuáles son los grupos de interés de nuestra organización y tener definidas su prioridad en relación
con la satisfacción de sus necesidades.
Una de las principales fuentes de errores en el trabajo de los gerentes que no conceptúan
a la institución o la unidad que dirigen como una organización o sistema es no tener claro cuáles
son sus grupos de interés, o usuarios.
Un usuario o grupo de interés es una persona, grupo, institución y, aún, toda una
sociedad que puede afectar o ser afectada por las acciones de cualquiera de los otros interesados
en nuestra organización, o sea, alguien que tiene algo que ganar o que perder por los actos de los
demás interesados en ella.
Uno de los puntos más importantes es que, a medida que las instituciones y las
sociedades se han hecho más complejas, el número de grupos de interés que afectan o que
pueden ser afectados por sus decisiones y acciones en relación al quehacer de una empresa ha
aumentado enormemente. El número de grupos de interés o grupos de usuarios que hay que
tener en cuenta, es hoy, -prácticamente ilimitado-, razón por la cual, es sumamente importante
establecer cuáles son los usuarios prioritarios para la organización. Simplificadamente, se cataloga
a los usuarios como externos e internos.
46
Identificando los grupos de interés de una organización, sus demandas y prioridades

1. Usando el concepto de una empresa como organización, conteste las siguientes preguntas
anotando sus respuestas en la hoja de trabajo n° 3:
1) ¿Cuáles son los principales grupos de interés internos y externos para la institución o unidad
orgánica que usted dirige?
2) ¿Qué es lo que demanda cada uno de ellos?
3) ¿Las demandas de qué grupos son prioritarias en su organización?
2. Compare sus respuestas con las de otros compañeros que dirijan una unidad similar a la suya.
Preste atención especial a la concordancia entre la priorización declarada y la priorización en
la práctica.
Hoja de trabajo 3
Grupos de interés de mi organización
Grupos de interés Demandas Prioridad

¿Qué requieren de la organización? A B C
Internos
Externos
Calificación Grado de relevancia

A +++
B ++
C +
47
Tema 5: La nueva gestión pública
La práctica profesional de los gerentes de organizaciones de salud del sector público está también
influenciada por los procesos de reforma del sector y del Estado que tienen como base a la nueva
gerencia pública o nueva gestión pública.
Rasgos generales
La nueva gerencia pública o nueva gestión pública surge en la década de los 70, en respuesta a la
crisis fiscal en varios países, como un aparato conceptual válido para tomar decisiones acerca de
cómo estructurar y dirigir la función pública con soluciones basadas en el análisis económico, y
como un estilo empírico de organización de la función pública, de reestructuración burocrática, de
descentralización de la toma de decisiones, para que este se desempeñe mejor y tenga un menor
costo. En la práctica, con esta nueva forma de gerenciar el sector público, se logró la adaptación
de una serie de enfoques, mecanismos y herramientas que venía utilizando el sector privado para
incrementar la eficiencia, mejorar el rendimiento y asegurar resultados.
La nueva gerencia pública dio lugar a que se experimenten con medidas alternativas de provisión
de servicios, fomentando la privatización y la construcción de “cuasi-mercados” en los sectores
salud y educación, y que adicionalmente abarca cambios en un rango muy amplio de los sistemas
gubernamentales de gestión financiera, de incremento de la productividad, gestión de personal,
contratación, de simplificación de procesos, de rendición de cuentas y auditoría.5
Paradigmas de la nueva gestión pública
La nueva gerencia pública tiene como pretensión ser una alternativa tanto al burocratismo
tradicional como al gerencialismo clásico. Esta nueva gerencia se inspira en postulados y
paradigmas postburocráticos. Entre ellos podemos destacar:
 Ir del interés público a los resultados que aprecian los ciudadanos

 Ir de la eficiencia a la calidad y el valor.
 Ir de la administración a la producción.
 Ir del control a la consecución del apego a las normas.
 Ir más allá de las funciones, la autoridad y la estructura.
 Ir de la imposición de la responsabilidad a la construcción de la rendición de cuentas.
 Ir de la justificación de costos a la entrega de valor.
 Ir más allá de las reglas y de los procedimientos.
 Ir más allá de los sistemas administrativos en operación
En un nivel más macro, la nueva gerencia pública propone6:
 Reducir el tamaño del sector público.

 Descentralizar las organizaciones
 Aplanar las jerarquías.
 Romper con el monolitismo y la especialización
5
Michael Barzelay. La nueva gestión pública. Un acercamiento a la investigación y al debate de las
políticas. FCE, 2003, México DF, página 9.
6
Olías de Lima, Blanca. La Nueva Gestión Pública. Prentice Hall, Madrid, 2001. páginas 8-19
48
 Fomentar la desburocratización y la competencia

 Desmantelar la estructura estatutaria
 Elevar al antiguo usuario de los servicios públicos a la categoría de cliente
 Reemplazar el control por la evaluación
 Cambiar la cultura organizacional.
“Uno de los principios clave dentro de la nueva gerencia pública es el logro de una gestión
orientada a los resultados, en la que se evalúan y se financian los productos y resultados. Los
gobiernos que adoptan esta estrategia miden el rendimiento de las agencias públicas y su fuerza
laboral, fijan metas y recompensan a las que alcanzan o exceden sus metas. Así, el gobierno se
concentra principalmente en alcanzar metas de resultados y provisión de productos, y no
solamente en controlar los recursos gastados para realizar esta labor.”7
7
Dirección Nacional del Presupuesto Público – MEF. Presupuesto por Resultados. Conceptos y Líneas de
Acción (Documento de Trabajo). República del Perú. Página 5. 2009.
49
Tema 6: Sobre la configuración de las organizaciones

de salud
Cada grupo jala para su lado, siguió pensando Wilfredo Santos, esa mañana que
perdió el sueño. Creo que voy a pedirle a Enrique Mintzberg que me explique varias
cosas sobre los grupos de interés y eso que me dijo mi compadre Linares que no todas
las organizaciones tiene la misma configuración. Aprovecharé ahora que Enrique irá al
hospital a despedirse. Ya le toca regresar a su trabajo en Canadá.
Efectivamente, unas horas después el Dr. Santos le decía a Mintzberg: explícame
cómo es esto de qué las organizaciones no son todas iguales en relación a cómo están
configuradas y, por lo tanto, no se pueden administrar igual.
Mintzberg, le hizo prácticamente una clase, sobre lo que el había enunciado como la
configuración estructural de las organizaciones.
En resumen, según Mintzberg (1991), el éxito o cumplimiento de la misión de diferentes

empresas no depende del uso de un atributo organizativo específico (tal como un tipo concreto
de sistema de planificación o forma de descentralización), sino por cómo se interrelacionaban
varios de sus atributos. Cada organización debe encontrar su camino para llegar al éxito,
desplegar su habilidad para configurar sus atributos, de las formas cómo se interrelacionan los
diferentes elementos (atributos) que la constituyen. Teóricamente, hay seis configuraciones
básicas que son los arquetipos organizacionales.
Las configuraciones estructurales son idealizaciones, versiones simplificadas de la
realidad organizacional; ninguna empresa real es igual a cualquiera de ellas; usualmente, con
combinaciones de estas configuraciones básicas.
Mayormente, la estructura de una organización se configura a partir de cómo se
combinan las seis partes básicas de la organización y de sus mecanismos de coordinación y de
descentralización.
1. Centralización/descentralización organizacional
Antes hemos tocado el tema de las partes básicas y de los mecanismos básicos de
coordinación. Ahora para poder comprender lo de las configuraciones se requiere conocer las
formas de descentralización que se dan en las organizaciones. Hay que tener en cuenta que en
esta propuesta la descentralización se refiere a la difusión del poder para tomar decisiones.
Cuando todo el poder reside en un solo punto de la organización, decimos que su estructura está
centralizada; si el poder está dispersado entre muchos individuos, decimos que está
relativamente descentralizada.
Para comprender las seis formas de descentralización que a continuación presentamos, es
necesario tener en cuenta las partes básicas de una organización (pág 22):
1) Centralización vertical y horizontal: todo el poder en el ápice estratégico.

2) Descentralización horizontal limitada (selectiva): el ápice estratégico comparte algún
poder con la tecnoestructura que normaliza el trabajo de todos los demás.
59
3) Descentralización vertical limitada (paralela), se delega la mayoría de decisiones

relativas a sus unidades de línea.
4) Descentralización vertical y horizontal, la mayor parte del poder reside en el núcleo de
operaciones.
5) Descentralización vertical y horizontal selectiva, poder disperso en varios lugares de la
organización, entre directivos, expertos del staff y operarios, a diversos niveles de jerarquía,
y
6) Descentralización pura, el poder está compartido con más o menos igualdad entre todos
los miembros de la organización.
2. Configuraciones estructurales básicas
Recuerdas Wilfredo, decía Mintzberg, hace unos días conversamos que las
organizaciones tienen seis partes básicas (ápice estratégico, línea media, núcleos
operativos, staff de apoyo, tecnoestructura y cultura). Bien, cada una de estas partes
ejerce presión para imponer sus demandas y perspectivas. La configuración estructural
de una organización dependerá de cuál de las partes básicas tiene éxito sobre las
presiones de las demás.
El ápice estratégico presiona para liderar, la línea media para balcanizar, los núcleos
operativos para profesionalizar, el staff de apoyo para colaborar, la tecnoestructura para
racionalizar y la cultura o ideología, dependiendo cual sea presionará para aglutinar o segregar a
los miembros de la organización en relación con su ambiente. En la figura siguiente se puede
apreciar estas ideas.
51
Enseguida veremos las seis configuraciones (arquetipos) estructurales básicas,

recordando que la configuración final que adopte una institución dependerá de cómo se
desarrolla el conflicto por el poder organizacional, esto es, cuál de las partes básicas cristalice su
mayor poder.
 Configuración empresarial: resulta cuando tiene éxito la presión ejercida por el ápice
estratégico para liderar, controlar la toma de decisiones y realizar la coordinación por medio
de la supervisión directa. Es una estructura muy centralizada.
 Configuración maquinal o burocrática: resulta cuando tiene éxito la presión ejercida por la
tecnoestructura para racionalizar (de forma ideal por medio de la normalización de los
procesos de trabajo, fomentando la descentralización limitada. Los directivos de línea y el
staff de especialistas son dominantes.
 Configuración diversificada: resulta si tiene éxito la búsqueda de autonomía de los directores
de línea que presionan para balcanizar la estructura, para concentrar poder en sus propias
unidades por medio de la descentralización hacia los núcleos de operaciones y la
normalización de los productos.
 Configuración profesional: resulta al tener éxito la presión del núcleo de operaciones para
profesionalizar la organización, minimizando la influencia que las otras partes de la
organización tienen sobre su trabajo. En este caso hay un importante nivel de
descentralización y la coordinación se desarrolla por medio de la normalización de habilidades
y conocimientos.
 Configuración innovadora: Ella resulta si tiene éxito la presión que ejerce el staff de apoyo
para colaborar e implicarse en la actividad central de la organización, generalmente se da una
fusión del staff, la línea y, a veces también, el núcleo de operaciones, en equipos
multidisciplinarios de expertos que coordinan entre ellos por adaptación mutua.
 Configuración misionera: resulta cuando predomina la normalización de las reglas como
mecanismo de coordinación, y es la parte cultural la que ha tenido éxito. Es una configuración
altamente descentralizada.
Cuando la configuración es adecuada, ayuda no sólo a comprender las organizaciones sino
también a dirigirlas. Se facilita la diagnosis -todo lo nuevo que aparezca puede valorarse en
función de un modelo claro de organización- y eso a su vez facilita dar con las respuestas
adecuadas en las diversas situaciones propias a su misión. Permiten aplicar conocimiento ya
adquirido sobre su estructura y estrategias; su trabajo directivo y estilos de dirección; sus gentes y
sus sistemas; y sobre muchos de los problemas que se puede esperar y sus oportunidades.
También tenemos una idea de los conceptos y técnicas que podrían funcionar mejor en cada una
de ellas.
Tras su explicación, el Dr. Mintzberg le dijo al Dr. Santos: creo que con estas
ideas centrales podrás analizar cual es la configuración que tiene tu hospital, y
comprenderás mejor que es eso de que “todos tiran para su lado”. Eso es lo normal
en toda institución, como evolucione dependerá de tu liderazgo, por eso Warren
Bennis y Burt Nanus (1990) suelen decir que el líder es un arquitecto de la
organización, se ocupa de su estructura, o sea, de cómo se relacionan sus partes
básicas. Pero, si quieres en otro momento hablaremos de liderazgo o te pondré en
contacto con alguien que trabaja más que yo sobre ese tema. Para tu actual
preocupación, las ideas que te acabo de explicar te serán muy útiles, pero tomate el
trabajo de contestar a la pregunta siguiente:¿Cuál es el tipo de configuración
estructural que tiene mi organización? En tu caso, debes analizar tanto el hospital
52
como la red, no necesariamente son configuraciones iguales.
Si usted fuese el Dr. Wilfredo Santos, cómo respondería para su caso concreto
–en la entidad que trabaja actualmente como directivo –
¿Cuál es el tipo de configuración estructural que tiene mi organización?
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Después de haber respondido, estudie las lecturas seleccionadas n° 3 y 4.
Vuelva a revisar su trabajo en busca de coincidencias y discrepancias con lo que
plantea el texto.
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53
Tema 7: El trabajo directivo es integrado
1. Mitos y realidades del trabajo directivo
Enrique, amigo mío, creo que alguna fuerza divina hizo que vengas a visitarme en
un momento tan crítico de mi carrera profesional, dijo el Dr. Santos muy emocionado.
Me has ayudado una enormidad con todos tus conocimientos. Sin embargo, hablando
francamente, aún estoy muy confuso en este asunto de cuál es el trabajo que tengo
que realizar como directivo. Ya se cuales son las funciones directivas, estoy
desarrollando mis mejores esfuerzos para cumplirlas, pero parece que todos y todo se
ponen de acuerdo para tenerme ocupado en otras cosas: me invitan a los bautizos de
todos los hijos de los trabajadores –incluso me han pedido que sea padrino de varios-,
me invitan a los matrimonios de sus familiares, tengo que inaugurar y clausurar
cursos, asistir a las invitaciones de diversas instituciones que celebrar su aniversario,
además que no puedo sentarme un rato a solas en mi oficina para pensar las
cuestiones centrales para el desarrollo de la organización a largo plazo,
estratégicamente, porque suena el teléfono a cada momento, todo el mundo quiere
hablar conmigo, recibo todas las quejas del hospital y la red, además de todos los
chismes, todo el mundo me pide recursos, etc., etc.. Encima, el general y el cura me
están mirando feo, uno por no ir al izamiento de la bandera los domingos y el otro
por no ir a misa ese mismo día. Si es el único día que tengo para la familia. Parece
que quisieran que no dirija, que no cumpla con mis funciones, con mi trabajo, terminó
su letanía Wilfredo Santos.
Mintzberg que había estado escuchando pacientemente le dijo: Vaya, vaya,
Enrique. Sigues siendo una persona muy perceptiva. Te ha tomado solo unos días
para percibir lo que a los teóricos de la administración les tomó décadas.
En efecto, actualmente se acepta al trabajo directivo como extremadamente ambiguo y

repleto de dualidades, cuyo ejercicio se realiza en forma fragmentada e intermitente; y que
si bien, desde el comienzo de la administración aparecen relativamente claro cuáles son sus
funciones, los directores no suelen desempeñarlas.
Sostengo que sobre los directivos y su trabajo hay muchas ideas que no corresponden
a la realidad, que son mitos. Ahora te mencionaré tres de los principales mitos:
1) El mito dice que el directivo es un planificador reflexivo y sistemático. Los hechos
muestran que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se
caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están fuertemente
orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.
2) El mito dice que el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Los hechos muestran que los directivos, además de tratar con las excepciones, ejecutan
varias obligaciones regulares, incluyendo rituales y ceremonias, negociaciones y
procesan información «blanda» que enlaza la organización con su entorno.
3) El mito dice que el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se
consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección. Los
hechos muestran que los directivos prefieren los medios orales -es decir- llamadas
54
telefónicas y reuniones.
Examine su práctica como directivo teniendo en cuenta las funciones -a) fijar
objetivos, b) organizar, c) motivar y comunicar, d) establecer medidas del
desempeño, y e) desarrollar al personal- descritas anteriormente y anote cuál o
cuáles de ellas realiza sistemáticamente.
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
Anote, a modo de diario, las actividades que realiza un día cualquiera de trabajo, y
después compárelas con las funciones directivas que se supone usted debería
realizar. Teniendo en cuenta esos datos ¿Qué opina de lo que dice el Dr. Mintzberg
respecto a la actividad que describe el Dr. Santos?
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
En efecto, tal como explicaba el Dr. Mintzberg al Dr. Santos, independientemente del tipo de
organización en la que trabajen, y de la denominación que reciban los directivos, un punto de
partida importante para entender su trabajo es que ellos están investidos de autoridad formal
sobre una unidad organizativa. De allí procede el estatus, el cual conduce a varias relaciones
interpersonales, y éstas permiten el acceso a la información, la cual, a su vez, capacita al directivo
para tomar decisiones y formular estrategias para su unidad.
Según Mintzberg, el trabajo de un directivo se puede describir en función de esos diez roles o
papeles, o conjuntos organizados de comportamientos identificados con su posición y a su vez
pueden agruparse en tres categorías:
 papeles interpersonales: Cabeza visible, Líder y Enlace,
 papeles informativos: Monitor, Difusor y Portavoz, y
 papeles decisorios: Emprendedor, Solucionador de contingencias, Asignador de recursos y
responsabilidades, y Negociador.
55
1 Cabeza visible
Papeles
Interperso- 2 Lider
nales
3 Enlace
4 Monitor
Papeles
Informativos
5 Difusor
Roles
Directivos
6 Portavoz
7 Emprendedor
Papeles
8 Solucionador de
contingencias
9 Asignador de recursos
y responsabilidades
Negociador
10
56
Analizando los roles directivos según importancia y dificultad para cumplirlos

1. Es importante que ahora usted estudie la lectura n° 5 (El trabajo directivo: Los diez roles), y,
posteriormente, reflexione acerca de los roles que desempeña en su práctica como directivo.
2. Llene el cuadro siguiente, teniendo en cuenta las siguientes indicaciones:
a. En la columna A anote la calificación para cada rol o papel gerencial de acuerdo a la
importancia que usted le atribuya. Escriba “1” al frente de la más importantes, “2” al
frente de la siguiente en importancia, y así sucesivamente. Si no cumple con alguno de
los roles, no los califique.
b. Ahora piense en las dificultades que usted experimenta desempeñando estos roles. En
la columna B coloque una marca (x) de las dos roles que considere más difíciles.
Hoja de trabajo 4
Los diez roles directivos
A: Orden de B: Más
importancia difícil
Cabeza visible (Cabeza simbólica, requerida para realizar

numerosos deberes de rutina de naturaleza legal o social)
Líder (Responsable de la motivación y dirección de los

subordinados)
Enlace (Mantiene una red de contactos externos que

proporcionan favores e información)
Monitor (Controla a la organización sirviéndose de

información interna y externa)
Difusor (Transmite información recibida de los externos o

de otros subordinados a los miembros de la organización)
Portavoz (Transmite información a los grupos de interés

externos sobre los aspectos internos que juzga pertinentes)
Emprendedor (Busca en la organización y su ambiente

oportunidades e inicia proyectos que llevan al cambio)
Solucionador de contingencias (Responsable de la acción

correctiva cuando la organización enfrenta importantes e
inesperados obstáculos)
Asignador de recursos y responsabilidades (Decide o

aprueba las decisiones significativas en su unidad
organizacional)
57
Negociador (Responsable de representar la organización o a

su unidad en las negociaciones mayores)
3. El Trabajo Directivo es Integrado
Wilfredo Santos le dijo a Mintzberg, esto de ser el más alto directivo

de una organización o de una de sus unidades es mucho trabajo para una
sola persona, debe ser por eso que se forman equipos de gestión, para
repartirse el trabajo. No es así, le contestó su amigo; esos diez roles no se
pueden separar fácilmente; forman una unidad integrada; no se puede
sacar ninguno de los papeles descritos del conjunto sin que éste se pierda
completamente. Dos o tres personas (un equipo directivo) no pueden
compartir una sola posición directiva a menos que puedan actuar como
una sola entidad. La dificultad real reside dentro de los papeles
informativos. A menos que pueda compartirse totalmente la información
de la dirección -y, tal como le dije al hablar de los mitos, ésta es
fundamentalmente oral -el equipo de dirección se rompe. El equipo de
gestión en su conjunto apoya al trabajo del directivo principal, no es una
cogestión.
Dicho esto, Mintzberg manifestó que ya era hora de partir y agradeció
la hospitalidad a Santos, quien a su vez le reiteró sus agradecimientos por
la inesperada pero tan importante oportunidad de tener como consultor a
una persona de su conocimiento y experiencia.
Al quedarse solo, el Dr. Santos tomó un libro de administración que le
había dejado Mary Poma; en el post it pegado a la carátula decía: Dr.
Santos: creo que el acápite sobre habilidades gerenciales le resultará
interesante, Mary.
El Dr. Santos abrió el libro donde estaba el marcador de páginas y leyó
lo recomendado.
58
Tema 8: Las habilidades gerenciales
El acápite que leyó el Dr. Santos lo encontrará en este texto como Lectura n° 6:
Habilidades gerenciales, lo invitamos a estudiarla antes de avanzar.
Un listado corto de los puntos tocados en la lectura últimamente mencionada incluye tres
tipos de habilidades esenciales del gerente: técnica, humana y conceptual.
 Las habilidades técnicas se refieren a la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o
la experiencia. Se adquieren a través de la educación extensiva formal y en la práctica.
 Las habilidades humanas son aquellas capacidades para trabajar con otras personas,
entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos.
 Las habilidades conceptuales se refieren a la habilidad mental de analizar y diagnosticar
situaciones complejas. La toma de decisiones, por ejemplo, exige que los gerentes vislumbren
problemas, identifiquen alternativas que los corrijan, evalúen aquellas opciones y seleccionen
la mejor.
59
Identificando factores a reforzar para cumplir adecuadamente los roles gerenciales

1. Ahora, en la tabla siguiente, en la cual aparecen los títulos de habilidades técnicas, humanas y
conceptuales, haga una lista de los factores que cree debería reforzar para cumplir
adecuadamente los roles que en la hoja de trabajo n° 4 identificó como las más difíciles.
Hoja de trabajo 5.a

Habilidades necesarias para desempeñar los roles gerenciales que considera más difíciles
Roles que consideró más difíciles de desempeñar (ver

hoja de trabajo n° 4)
Rol 1: Rol 2:
Habilidades
técnicas:
conocimiento o
experiencia
especializada.
Habilidades
humanas:
capacidad de
trabajar con otras
personas, de
entenderlas y
motivarlas, tanto
individualmente
como en grupos
Habilidades
conceptuales:
habilidad mental
para analizar y
diagnosticar
situaciones
complejas.
60
2. Finalmente, formule un plan de acción para mejorar el desempeño de los roles o papeles
gerenciales que identificó como la más difíciles y de acuerdo a los factores que anotó. Use
para ello la tabla siguiente, una para cada rol.
Hoja de trabajo 5.b

Plan de acción para mejorar el desempeño de los roles directivos (1)
Rol 1 (Identificado como uno de los más difíciles en la hoja de trabajo n° 4):
Relación de factores (habilidades técnicas, humanas y conceptuales que requiere
mejorar) identificados en la hoja de trabajo n° 5.
Lo que piensa hacer por su propia cuenta
Tipo de ayuda que necesitará que otras personas le presten
Medida que piensa tomar para lograr dicha ayuda
Hoja de trabajo 5.c

Plan de acción para mejorar el desempeño de los roles directivos (2)
Rol 2 (El otro identificado como uno de los más difíciles en la hoja de trabajo n° 4):
Relación de factores (habilidades técnicas, humanas y conceptuales que requiere mejorar)
61
identificados en la hoja de trabajo n° 5 para el rol 2.
Lo que piensa hacer por su propia cuenta
Tipo de ayuda que necesitará que otras personas le presten
Medida que piensa tomar para lograr dicha ayuda
62
Tema 9: Delegación
El Dr. Wilfredo Santos no sabía qué hacer cuando encontró a la Srta. Juana Balarezo
esperándolo en su oficina. La verdad es que se sentía muy frustrado y enojado por el
conflicto que se había suscitado por lo mal que había cumplido el asunto de organizar el “I
Concurso de Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud”, que dicho sea de paso,
aún estaba pendiente de arreglar. En fin, mejor será escuchar que tiene que decirme esta
señorita, no vaya a ser que haya seguido haciendo cosas sin mi conocimiento y empeorando
todo. Con un suspiro de resignación, decidió hacerla pasar a su oficina.
El desconcierto del Dr. Santos no pudo ser mayor que cuando escuchó a la señorita
Balarezo decir: Doctor entiendo que se ha suscitado una situación de conflicto a raíz de la
comunicación que realicé convocando al concurso de mejoramiento de la calidad de la
atención en nuestros servicios, como parte de la tarea de organizar dicho concurso que
usted me delegó. Creo que ambos cometimos una gran equivocación.
Claro, pensó el Dr. Santos, me equivoqué tremendamente al escogerte para delegarte
esa tarea, y tú no te equivocaste simplemente, sino que metiste las cuatro con esa carta. Sin
embargo, no podía dar crédito a lo que oía cuando Juana Balarezo le dijo: usted no fue un
buen delegante y yo no fue una buena delegada. Santos, siempre para sus adentros se dijo:
ahora está hablando en chino. Sin embargo, como era una persona amable siguió
escuchando, aunque empezó a sentir curiosidad, tratando de adivinar qué era lo que
realmente quería decirle la Jefa de la Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional.
Inicialmente creyó que había pedido la cita para disculparse, pero ahora resultaba que
estaba escuchando que la responsabilidad, al menos, en parte era de él. Fue entonces
cuando Juana Balarezo le dijo, no trabajamos bien en el proceso de delegación.
La última frase hizo que el Dr. Santos le prestara mayor atención y la invitó a seguir
hablando. Mire, doctor, escuchó, Andrés Marchena, un primo mío que es profesor de
administración en una Universidad de Lima, vino a visitarnos el fin de semana último, y al
verme triste me preguntó lo que me pasaba. Le conté el asunto de la carta que envié y lo
mal que me sentía porque no había cumplido bien con lo que me había delegado usted.
Andrecito me dijo que evidentemente la carta contenía una serie de errores, pero que el
origen estaba en que no hubo una delegación eficaz. Le pedí que me siguiera explicando, lo
que hizo, es más pidió a su asistente que le enviara un artículo sobre delegación que usaba
como material para sus clases. Me indicó que lo estudiara que allí encontraría el origen del
problema. Dicho sea de paso, le he traído esta copia para usted. Definitivamente interesado,
el Dr. Santos leyó el título del artículo: Delegación eficaz.
El artículo que Juana entregara al Dr. Santos se encuentra en este texto como la lectura n°
7, y en resumen dice que:
Delegar no significa que el directivo renuncie a sus responsabilidades personales, y que, al
contrario, delegar con eficacia es una de las responsabilidades primordiales del gerente. Es un
medio de obtener resultados facultando y estimulando a otros.
La delegación se utiliza cuando:
 Hay alguna persona que pueda realizar esta actividad mejor o igual que el directivo, por
cualquier razón, como por ejemplo disponer de más tiempo y de más conocimiento técnico.
63
 Hay alguna persona que reciba un sueldo inferior al del directivo y que tenga la capacidad de
realizar satisfactoriamente esta actividad, reduciendo así el costo de ella.
 Hay alguna persona que pueda beneficiarse en su desarrollo personal realizando esta
actividad.
El proceso de delegar exige tanto la participación del gerente que desea delegar, como la
del subalterno en quien se va a delegar la responsabilidad. La delegación es eficaz cuando ambas
partes llegan a un acuerdo con respecto a:
 La naturaleza y el alcance de la actividad que se va a delegar.
 Los resultados que se obtendrán.
 El método que se ha de emplear para evaluar el desempeño.
 El cuadro cronológico.
 La naturaleza y el cuadro de autoridad que se necesitan para llevar a cabo la actividad.
Si estos puntos no se tratan explícitamente entre el gerente y el delegado, el proceso
seguramente fracasará. Eso fue lo que ocurrió cuando el Dr. Santos delegó en la señorita Juana
Balarezo la tarea de organizar el concurso y convocar al personal para que participen en el mismo.
¿Cuántas veces como directivos hemos delegado tareas sin seguir el procedimiento
recomendado en la lectura n° 7. Seguramente, que innumerables veces. Es de suma importancia
trabajar para mejorar nuestra capacidad para hacer una delegación eficaz.
Desarrolle ahora la siguiente actividad aplicativa. Durante el desarrollo de este módulo
deberá realizar al menos una práctica sobre delegación que discutirá con su tutor. Le sugerimos
que la haga antes de seguir avanzando con los otros puntos que se trabajan en este texto.
64
Elaborando un plan para delegar una actividad

1. Identifique una de las actividades que forman parte de su trabajo y que usted podría delegar.
Utilice el cuadro que aparece a continuación y elabore un plan para delegar esa actividad: 8
Hoja de trabajo 6
Plan para delegar
1. Detalles de la actividad (alcance de la responsabilidad, áreas clave en las cuales pueden
lograrse resultados concretos, objetivos específicos, cuadro cronológico, etc.)
2. Detalles de la persona (capacidades, nivel de interés y motivación, disponibilidad de tiempo,

capacitación previa aplicable, y experiencia, etc.)
3. Capacitación necesaria (tipo, método, costo, tiempo)
4. Autoridad necesaria.
8
Tomado de: Lewis y Kelly (1989)
65
5. Mecanismos de realimentación (método, frecuencia)
6. Responsabilidades propias de usted.
Discuta el contenido de su plan de delegación con su tutor, quien deberá comunicarle sus
impresiones y hacerle algunas preguntas que le ayuden a usted a aclarar sus ideas. Modifique su
plan según lo considere necesario. Le sugerimos repetir esta práctica tanto como sea necesario
para que interiorice el proceso.
Juana Balarezo, mirando fijamente a Wilfredo Santos, dijo: Doctor, yo se que le

fallé. Mi error bien hubiera merecido que me remueva inmediatamente del cargo, sin
embargo, usted esperó el tiempo suficiente para que yo misma pudiese darme cuenta
de mis fallas, no sólo encontrar qué fue lo que hice mal, sino el por qué fallé. Si bien, en
el asunto de la delegación yo le dije que ambos eramos responsables, y quizás dejando
entender que usted lo era en mayor medida, dado que es mi jefe. Quiero ahora decirle
que en el asunto de la comunicación errónea, yo fui la única o la mayor responsable.
Siendo Jefa de la Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional tendría que haber
puntualizado los elementos básicos para poder hacer una buena comunicación.
He comprendido que la carta debería haber sido para persuadir con su contenido
a los trabajadores, para estimularlos a asumir actitud positiva para mejorar la atención a
los pacientes, y actuar en consecuencia.
No tuve en cuenta los seis elementos básicos en un proceso de comunicación.
Pero no quiero cansarlo más, sólo quiero reiterarle mi agradecimiento y decirle que he
aprendido la lección. Incluso, sobre esto de la comunicación. Escribí un pequeño
resumen a partir de una revisión que sobre el tema hice en los libros que tengo. Le dejo
una copia. Y le entregó un ejemplar de lo que encontrará como lectura seleccionada 2 en
esta unidad.
66
Resumen
Un directivo es aquella persona que está a cargo de una organización o de alguna de sus
subunidades. Es alguien que está investido de autoridad formal sobre una unidad organizativa.
Muchas personas aceptan ocupar un cargo directivo pensando que para tener éxito basta
que trabaje usando el sentido común. Sin embargo, la gerencia moderna considera claramente
que el sentido común no es algo específico para ser un directivo, y que una persona debe contar
con competencias específicas para desempeñarse exitosamente en los cargos gerenciales.
Las cinco funciones básicas de los directivos son: a) Fijar objetivos, b) Organizar, c)
Motivar y comunicar, d) Establecer patrones de medida, y e) Desarrollar a la gente, incluso a él
mismo. Estas cinco funciones configuran una unidad integrada y dinámica.
En las organizaciones se pueden identificar seis partes: a) Ápice estratégico, b) Línea
media, c) Tecnoestructura, d) Núcleo de operaciones, e) Staff de apoyo, y f) Cultura; y hay seis
mecanismos fundamentales para coordinar: a) Adaptación mutua, b) Supervisión directa, c)
Normalización de los procesos de trabajo, d) Normalización de los resultados, e) Normalización de
las habilidades (así como de los conocimientos), y f) Normalización de las reglas. Estos
mecanismos de coordinación, son los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que
mantiene unida la organización.
La práctica profesional de los gerentes está determinada por el concepto general de
empresa que tengan y por cómo conceptúan específicamente la empresa u organización en la que
trabajan.
Las empresas modernas han sido conceptuadas como: a) máquinas, b) organismo, y c)
organización. Este último es el concepto hegemónico actualmente y es el que se usa en este
manual. Esencialmente dice que una organización es: 1) un sistema con algún propósito, el cual
2) es parte de uno o más sistemas con algún propósito, y 3) en el cual algunas de sus partes (las
personas, por ejemplo) tienen sus propios propósitos.
Una de las principales fuentes de errores en el trabajo de los gerentes que no conceptúan
a la institución o la unidad que dirigen como una organización o sistema es no tener claro cuáles
son sus grupos de interés, o usuarios. Uno de los puntos más importantes es que, a medida que
las instituciones y las sociedades se han hecho más complejas, el número de grupos de interés
que afectan o que pueden ser afectados por sus decisiones y acciones en relación al quehacer de
una empresa ha aumentado enormemente.
El éxito o cumplimiento de la misión de diferentes empresas no depende del uso de un
atributo organizativo específico (tal como un tipo concreto de sistema de planificación o forma de
descentralización), sino por cómo se interrelacionaban varios de sus atributos, esto es, cada
organización debe encontrar su camino para llegar al éxito, desplegar su habilidad para configurar
sus atributos, de las formas cómo se interrelacionan los diferentes elementos (atributos) que la
constituyen. Teóricamente, hay seis configuraciones básicas que son los arquetipos
organizacionales. Hay que recordar que las configuraciones estructurales son idealizaciones,
versiones simplificadas de la realidad organizacional; ninguna empresa real es igual a cualquiera
de ellas; usualmente, con combinaciones de estas configuraciones básicas. Mayormente, la
estructura de una organización se configura a partir de cómo se combinan las seis partes básicas
de la organización y de sus mecanismos de coordinación y de descentralización. Existen seis
formas de descentralización: a) Centralización vertical y horizontal; b) Descentralización horizontal
67
limitada (selectiva): c) Descentralización vertical limitada (paralela), d) Descentralización vertical y

horizontal, e) Descentralización vertical y horizontal selectiva, y, f) Descentralización pura.
La configuración final que adopte una institución dependerá de cómo se desarrolla el
conflicto por el poder organizacional, esto es, cuál de las partes básicas cristalice su mayor poder.
Las configuraciones (arquetipos) estructurales básicas son seis: a) Configuración empresarial, b)
Configuración maquinal o burocrática, c) Configuración diversificada, d) Configuración
profesional, e) Configuración innovadora, y f) configuración misionera.
El trabajo de un directivo se puede describir en función de diez roles o papeles, o
conjuntos organizados de comportamientos identificados con su posición, los que pueden
agruparse en tres categorías: a) papeles interpersonales: Cabeza visible, Líder y Enlace, b) papeles
informativos: Monitor, Difusor y Portavoz, y c) papeles decisorios: Emprendedor, Solucionador de
contingencias, Asignador de recursos y responsabilidades, y Negociador.
Los gerentes requieren de tres tipos de habilidades esenciales del gerente: técnica, humana y
conceptual; y de que desarrollen su capacidad de delegar.
68
Lecturas Seleccionadas
Lectura seleccionada 1
Motivación para el Trabajo. César Lip
Comunicación. César Lip9
Configuraciones Estructurales. El caso de los servicios de salud del subsector público. César Lip
La Singularidad de las Organizaciones de Salud. Shortell, S.M. y Kaluzny, A.D 10
Nuevos Modelos de Gestión Pública. OMAR GUERRERO 11
Trabajo Directivo: Los diez roles. César Lip12
Habilidades Gerenciales. Stephen Robbins13
Delegación Eficaz. Mike Lewis y Graham Kelly14
9
Sobre la base de información obtenida de HOMS, R, 1990.
10
Tomado de : Shortell, S.M. y Kaluzny, A.D., 1983. Modificado por César Lip con fines
didácticos.
11
Omar Guerrero. Los nuevos modelos de gestión pública (revisado el 12-03-2010)
http://www.revista.unam.mx/vol.2/num3/art3/index.html
12
Elaborado sobre la base de El Trabajo Directivo: folklore y hechos. En: MINTZBERG, H. Mintzberg y la
ra
Dirección. 1 Ed. Madrid: Díaz de Santos SA, 1991.
13
Tomado de Stephen Robbins (1999).
14
Tomado (modificado con fines didácticos) de LEWIS, M. y KELLY, G., 1989
69
Autoevaluación
¿Qué lo motiva a usted?
Encierre en un círculo lo que más de acuerdo esté con la forma en la que usted se siente.
Considere sus respuestas en el contexto de su trabajo actual o de su experiencia.
Absolutament Absolutament
e e
en
de acuerdo
desacuerdo
1. Trato con ahínco de superar mi desempeño 1 2 3 4 5
pasado en el trabajo.
2. Disfruto competir y ganar. 1 2 3 4 5
3. A menudo hablo con los que me rodean de 1 2 3 4 5
asuntos no laborales.
4. Disfruto de un reto difícil. 1 2 3 4 5
5. Disfruto estar a cargo. 1 2 3 4 5
6. Quiero agradar a los demás. 1 2 3 4 5
7. Quiero saber cómo voy progresando mientras 1 2 3 4 5
hago las tareas.
8. Confronto a la gente que hace cosas con las 1 2 3 4 5
que no estoy de acuerdo.
9. Tiendo a construir relaciones estrechas con 1 2 3 4 5
compañeros del trabajo.
10. Disfruto establecer y lograr metas realistas. 1 2 3 4 5
11. Gozo influenciar a otras personas para que 1 2 3 4 5
sigan mi camino.
12. Me gusta pertenecer a grupos y 1 2 3 4 5
organizaciones.
13. Me agrada la satisfacción de terminar una 1 2 3 4 5
tarea difícil.
14. Con frecuencia trabajo para obtener más 1 2 3 4 5
control sobre los eventos a mi alrededor.
15. Disfruto trabajar con otros más que trabajar 1 2 3 4 5
solo.
Fuente: Basado en Steers, R. y D. Braunstein “A Behaviorally Based Measure of Manifest Needs in

Work Setting”, en Journal of Vocational Behavior, octubre de 1976, p. 254; y Lussier, R. N., Human
Relations in Organization: a Skill Building Approach (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1990), p. 120
Tomado de Robbins S. P, 1999.
70
Fuentes de Información
ALDERFER, C.P. “Consulting to Underbounded Systems”. En C.P. Alderfer y C. Cooper, Advances in

Experiential Social Processes, vol. 2, Nueva York, Wiley., 1979.
ASKOFF, R. Planificación de la Empresa del Futuro. 1ra ed., 7ma reimpresión. México: Limusa, 1993
BARZELAY, M. La Nueva Gestión Pública – Un acercamiento a la investigación y al debate de las
políticas. México. Fondo de Cultura Económica, 2003.
BENNIS, W. Cómo llegar a ser líder. 1ra ed. Bogotá: Norma, 1990.
BOLMAN, LQ y DEAL, TE. Organización y Liderazgo. El arte de la decisión. 1ra ed., Delaware:
Addison-Wesley Iberoamericana, S.A., 1995
HOMS, R. La Comunicación en la Empresa. 1ra ed., México: Grupo Editorial Iberoamérica, 1990.
LEWIS, M. y KELLY, G. La Eficiencia Administrativa. 20 actividades para lograrlo (Un manual de
entrenamiento). 1ra ed. Bogotá: Norma, 1989.
LOZADA I MARRODÁN, C. (editor). ¿De burócratas a gerentes? – Las ciencias de la gestión
aplicadas a la administración del Estado. Banco Interamericano de Desarrollo.
Washington D.C. 1999.
MOTTA, PR. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. 7ª ed. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
MINTZBERG, H. Mintzberg y la Dirección. 1ra Ed. Madrid: Díaz de Santos SA, 1991.
OLIAS DE LIMA, B. La Nueva Gestión Pública. Pearson Education. Madrid. 2001.
ROBBINS, S.P. Administración. Teoría y práctica. 4ta ed. , México: Prentice-Hall, 1994.
ROBBINS, SP. Comportamiento Organizacional. Conceptos, controversias, aplicaciones. 8va ed.
México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1999
SHORTELL, SM y KALUZNY, AD. Health Care Management. 1ra ed., EEUU: John Willey & Sons, 1983
TAPSCOTT, D. y CASTON, A. Cambio de Paradigmas Empresariales. McGraw-HILL Interamericana,
S.A. Bogotá. 1995.
71
Unidad II
Conflictos, Negociaciones
y Trabajo en Equipo
72
La unidad 2 se denomina Conflictos, Negociación y Trabajo en Equipo, donde específicamente

aprenderá tres de las herramientas gerenciales más importantes que usted necesita como
gerente de servicios de salud.
Esta unidad está conformada por 04 (cuatro) temas que buscan proporcionarle conocimientos,
habilidades y actitudes en las áreas del manejo de grupos humanos, sobre todo de profesionales
pensantes que tienen de por si capacidades para recibir órdenes y tomar decisiones propias.
Usted como gerente de servicios de salud, debe administrar los conflictos internos y externos de
su establecimiento de salud o de otra unidad orgánica como una Dirección Regional, Red o
Microrred de servicios de salud.
La unidad le proporciona procesos técnicos para la negociación y el trabajo en equipo. Estas

herramientas deben ayudarle alcanzar los objetivos estratégicos de su institución.
Un tema importante incluida en la presente unidad es la identificación de los espacios políticos

que todo gerente debe tener presente en sus relaciones con el entorno.
73
Competencias
 Administra eficientemente los conflictos intraorganizacionales e interinstitucionales,

propiciando procesos de negociación para hallar la solución más adecuada para las partes
involucradas y la gestión institucional.
 Conduce procesos técnicos, mediante la conformación de equipos y la acción individual de sus
subordinados, para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y los propios de los
trabajadores.
 Establece para si mismo y para los trabajadores de su unidad objetivos de desempeño
superiores al promedio y establece mecanismos para que se alcancen exitosamente,
delegando funciones y facultando a las personas para que asuman nuevos retos.
Contenidos
Tema:
1. Conflictos
2. El gerente como político
3. Negociación
4. Trabajo en equipo
Lecturas
n° Nombre y autor
¿Qué deben tener los individuos y los grupos para ser poderosos?
2.1.
Lee Bolman y Terence Deal
Negociación
2.2.
Catie González
Comunicación. Para una buena comunicación: Procure primero comprender y
2.3.
luego ser comprendido
Tania Lip
Diálogo y discusión experta
2.4.
Peter Senge
Sugerencias para ayudar a los administradores a construir la confianza
2.5.
Stephen Robbins
74
Actividades aplicativas
n° Título
2.1 Identificando los conflictos más importantes en mi organización
2.2 Identificando y catalogando conflictos de mi organización
2.3 Identificando conflictos horizontales, verticales y culturales en mi organización
2.4 Conociéndonos como políticos

2.5 Mis ideas centrales acerca de la calidad de la atención de salud
2.6 Analizando mi equipo de trabajo
Auto evaluación
1. ¿Los demás me consideran digno de confianza?

2. ¿Cuál es su primera intención en el manejo de conflicto?
3. ¿Se siente atraído por el grupo?
Le sugerimos que las resuelva al terminar el estudio del material correspondiente,

incluyendo las lecturas seleccionadas.
Las respuestas a las pruebas de auto evaluación las encontrará en el anexo 1. En varias de
ellas, además de las claves para la corrección y la forma de interpretar los resultados de cada
prueba hay algunos párrafos de retroalimentación.
75
Tema 1: Conflicto
Wilfredo Santos pensaba, ese lunes nublado, mientras iba por la mañana al
hospital: sólo tengo tres semanas en el cargo y ya me encuentro con un conflicto interno
importante. El Cuerpo Médico prácticamente me ha amenazado, por boca de su
presidente Carlos Miranda, con sacarme si llevo adelante el concurso de mejoramiento
de la calidad de atención en los servicios de salud de la red. Pero, más allá de la
desafortunada carta que envió la señorita Juana Balarezo, la idea me sigue pareciendo
buena. Hoy resolveré ese conflicto. En esencia, me parece que el lío es por el dinero del
premio. Como dijo Miranda, es quitarles lo que están reciben con seguridad haciendo su
trabajo regular, y ofrecerles un mayor pago sólo a los que trabajen mejor.
Cuando llegó a su oficina, le pidió a Mary Poma conversar sobre el asunto del
concurso. Cuando el Dr. Santos le solicitó su opinión, Mary le dijo: no sólo es cuestión del
dinero, son muchos otros puntos más. Por ejemplo, quién definirá qué es una atención de
calidad, quienes serán los miembros del jurado. Incluso, quienes aceptan que no están
dando una atención de calidad dicen que es porque la dirección no les ha dado nunca los
recursos que se necesita para trabajar bien, y que si el director general, en este caso
usted, no tuviese un sueldo tan alto se podría tener más recursos en varios puestos de
salud; más aún, que hubiese mucho más dinero si los directores no pagaran los viáticos
para que sus allegados vayan a cursos para recibir capacitación en técnicas que nunca
implementaron aquí, o para que ellos mismos vayan a estudiar diplomados y programas
de especialización que terminarán cuando ya no sean directores. Bueno, dicen muchas
otras cosas más.
Sorprendido, el Dr. Santos dijo: no era tan simple el asunto, bueno sigue
contándome que más hay. Mary retomó la palabra: por ejemplo, las obstetrices dicen
que los niños recién nacidos se infectan con mucha frecuencia porque son atendidos por
las enfermeras, y no por ellas que tienen como parte de su formación profesional la
perinatología. Por su lado, las enfermeras dicen que los niños salen con problemas
porque las obstetrices no saben reconocer un embarazo de alto riesgo y se la dan de
médicas. Además unas acusan a otras de ociosas y las otras a las unas de chismosas y
sobonas de los médicos. Por el lado de los médicos, los especialistas se quejan de que los
médicos generales no derivan oportunamente a los pacientes, y los médicos generales se
quejan de que los especialistas no hacen más que recibir a los pacientes que les derivan
para llevarlos a operarse o atenderse en su consultorio privado.
Con lo último, el Dr. Santos se sentía abrumado, y dijo: creo que mejor será que
estudie bien el asunto de la calidad de atención, y mientras deje sin efecto la
convocatoria del concurso. Mary se mostró de acuerdo con la medida.
76
Seguramente, usted podrá incrementar enormemente la lista de conflictos que hay en los
servicios de salud. De hecho, le solicitamos que aumente la lista anotando, en el espacio
siguiente, los conflictos que ha observado en su organización.
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La pregunta central es ¿Por qué hay tantos conflictos en una organización en la cual todos
tienen la misma misión y los mismos objetivos?
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Compare su respuesta con el punto de vista que exponen Bolman y Deal (1995) en su libro
Organización y Liderazgo. Según ellos:
77
1. Los conflictos organizacionales desde la perspectiva política

Los puntos de vista tradicionales de las organizaciones, tanto académicas como de sentido
común, suponen que las organizaciones tienen, o deberían tener, metas claras y consistentes. En
general, se supone que estas metas son establecidas por aquellos que tienen la autoridad. La
perspectiva política, sin embargo, insiste en que las metas organizacionales son fijadas a través de
negociaciones entre los miembros de coaliciones. Individuos y grupos diferentes tienen objetivos
y recursos distintos, y cada uno intenta regatear con otros miembros o coaliciones para influir en
las metas y en los procesos de toma de decisiones.
Desde un punto de vista político, es esperable que una organización sea un mundo de
grupos de intereses divergentes, donde cada uno trata de imponer sus propias demandas en la
agenda organizacional. Si las presiones políticas sobre las metas organizacionales son visibles en
las organizaciones privadas, frecuentemente son ostensibles en el sector público. El resultado,
típicamente, es una confusa multiplicidad de metas, muchas de las cuales están en conflicto unas
con otras.
Resumidamente, la perspectiva política ve a las organizaciones como escenarios políticos
“vivos y vociferantes” que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.
Las cinco proposiciones siguientes sintetizan la perspectiva política:
1) Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de
interés (por ejemplo, niveles jerárquicos, departamentos, grupos profesionales, subgrupos
étnicos y géneros).
2) Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores,
preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. Tales diferencias cambian
lentamente, si es que llegan a hacerlo.
3) La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de
recursos escasos; son decisiones acerca de quién obtiene qué.
4) Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el conflicto es
central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante.
5) Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la
competencia por los puestos entre los miembros de las distintas coaliciones.
La perspectiva política afirma que, dadas las diferencias persistentes de intereses y los
recursos escasos, el conflicto entre los miembros de una coalición es inevitable y el poder
irremediablemente se convierte en un recurso clave. Cuando los recursos son escasos es
necesario hacer concesiones y equilibrar los principios deseables que son mutuamente
excluyentes o parcialmente incompatibles. Cuando hay diferencias perdurables, las partes no van
a coincidir en cuanto a cómo llegar a acuerdos.
Una coalición se forma en primer lugar debido a interdependencias entre los miembros
de la coalición; ellos se necesitan unos a otros, aun cuando sus intereses puedan estar sólo
parcialmente en armonía. El acuerdo y la armonía son mucho más fáciles de lograr en una
organización homogénea donde cada uno comparte los mismos valores, creencias y culturas. Sin
embargo, aún en grupos relativamente homogéneos surgirá el conflicto cuando los recursos
escasos y los tiempos difíciles, como por ejemplo en zonas donde existe violencia política.
Un aspecto político clave es el poder, su distribución y ejercicio. En los sistemas donde el
poder está altamente concentrado y el sistema está sujeto a regulaciones estrechas, la política no
78
desaparece, pero con frecuencia se ve forzada a manifestarse en forma subterránea. En los

sistemas donde la distribución del poder es difusa y el sistema es controlado en forma muy suelta,
prácticamente hay una invitación abierta al conflicto y a los juegos de poder.
La proposición final de la perspectiva política enfatiza que las metas organizacionales no
surgen por mandato desde arriba, sino de un proceso continuo de negociación e interacción entre
los jugadores claves de cualquier sistema.
79
Identificando los conflictos más importantes en mi

organización
Teniendo en cuenta estas ideas de Bolman y Deal (1995), anote en la hoja de
trabajo siguiente los conflictos que, en su opinión, son los dos más importantes en su
organización, explicitando el punto en conflicto (el problema), las partes involucradas y sus
propuestas.
Hoja de trabajo 1.
Conflictos en mi organización
Problema Partes involucradas Propuesta de cada parte

involucrada
80
2. Conflictos funcionales y disfuncionales
El doctor Santos, convencido de que el concurso de mejoramiento de la

calidad se había vuelto inviable, pero considerando que, según lo que
analizaron con Mary Poma, junto con la desmotivación, el problema de la
calidad de la atención de salud era de suma importancia impulsó la
formación de círculos de calidad. Estaba convencido de que la organización
y, sobre todo los pacientes, se beneficiarían de una sana competencia entre
los grupos de trabajadores por ver quien brinda servicios de mejor calidad.
Por un lado, existen personas, como Humberto Maturana, que opinan que cualquier tipo
de competencia es dañina en última instancia debido a que es una forma de conflicto que siempre
deteriora las relaciones entre los competidores en la medida que uno debe perder para que gane
el otro. Por el contrario, hay otras, la gran mayoría, que asumen que una competencia es buena
siempre y cuando sea “sana”.
Tomando laxamente el término “sana” ¿Cuál es su idea acerca de la “sana competencia”?

¿cree usted que debe existir competencia, en otras palabras, conflicto dentro de las
organizaciones de salud? Sustente su respuesta.
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De hecho, ya hemos tocado en la primera unidad de este manual y al comenzar esta
unidad que las organizaciones son ámbitos donde coexisten grupos con diferencias significativas y
perdurables, por lo tanto, en mayor o menor medida, con mayor o menor visibilidad, siempre hay
conflicto. Veamos como aborda el tema Stephen Robbins, un conocido experto en
Comportamiento organizacional. Dice, en resumen:
“Existe un conflicto en aquella situación en la cual una de las partes percibe que la otra
constituye un obstáculo para que logre sus objetivos, sean éstos explícitos o no. Enfatizamos que
se trata de una percepción, la cual puede o no corresponder con la realidad”.
El conflicto, ya sea entre personas, grupos, instituciones, sociedades o culturas, ha sido
considerado en forma diferente, con relación a su papel en las relaciones humanas. Limitándonos
al contexto organizacional, se han desarrollado esencialmente tres puntos de vista cuya posición
central anotamos enseguida:
81
1) Punto de vista tradicional: Todo conflicto es dañino y debe evitarse. Este enfoque, a pesar
de ser el más antiguo y que resulta fácilmente refutable en la actualidad, sigue siendo el más
aceptado dentro de la administración.
2) Punto de vista de las relaciones humanas: El conflicto es una consecuencia natural e
inevitable en las relaciones humanas dentro de cualquier conjunto de personas o
instituciones. Considera que el conflicto en algunas ocasiones puede resultar beneficioso para
el desempeño grupal.
3) Punto de vista interaccionista: El conflicto no sólo es inevitable, sino que además es
positiva y, sobre todo, necesario, para que un grupo se mantenga viable, autocrítico y
creativo. Este es enfoque que se adopta en este texto.
Más de juzgar si todo es bueno o malo en un conflicto, es importante contextualizarlo y
definir qué tipo de conflicto es, o sea si es funcional o disfuncional. Por un lado, los funcionales
son aquellos que sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Por otro lado, los
conflictos disfuncionales son aquellos que obstaculizan el desempeño del grupo.
FUNCIONAL
Mejorar
desempeño del
grupo
TIPO DE
DISFUNCIONAL
Obstaculizar el
desempeño del
grupo
El Dr. Santos habría adoptado, sin saberlo como tal, el punto de vista que Robbins
denomina interaccionista: el conflicto funcional o la sana competencia.
82
Identificando y catalogando conflictos de mi organización

Señale dos ejemplos de conflicto funcional y dos de conflicto disfuncional que existan en
su organización, anotando siempre cuál es el punto en disputa, las partes involucradas y sus
posiciones:
Hoja de trabajo n° 2
Conflictos funcionales y disfuncionales en mi organización
Conflictos funcionales Conflictos disfuncionales
Conflicto 1-f Conflicto 1-df
Conflicto 2-f Conflicto 2-df
83
Al no ver peligrar su salario, los trabajadores de la red con el afán de apoyar al

Dr. Santos, a quien consideraban bueno como persona y como profesional, aunque
carente de experiencia y conocimiento gerencial, quisieron apoyarlo y participaron
con entusiasmo en la iniciativa de los círculos de calidad. Así, el número y actividad
de los círculos creció rápida y constantemente, esto llegó a mejorar la comunicación
entre los diversos grupos ocupacionales del hospital y algunos conflictos y problemas
de calidad de la atención se fueron resolviendo satisfactoriamente.
Sin embargo, cuando más éxito parecían tener los círculos de calidad, los
dirigentes sindicales temerosos de que la tradicional oposición entre los trabajadores
y la patronal se modificara en el sentido que minase su influencia, comenzaron a
erosionar la actividad de dichos círculos, con el argumento de que mientras más
problemas se resolvieran y el trabajo fuese más eficiente, el director despediría
trabajadores por que ya no eran necesarios.
Por otra parte, los médicos jefes de servicio y de departamento que no estaban
acostumbrados a compartir el control con los trabajadores, participaban en los
círculos de calidad sólo en forma ritual, escuchaban las sugerencias de los
trabajadores pero no las implementaban. Con el tiempo, el número y actividad de los
círculos alcanzaron una meseta y después empezaron a disminuir notablemente.
Los conflictos que existían en el hospital, que por unas semanas habían
amainado, se volvieron a exacerbar.
Como ya dijimos antes, desde una perspectiva política, el conflicto no es necesariamente

un problema o una señal de que algo está mal en una organización. Los recursos organizacionales
escasean: no hay dinero suficiente para dar a todos lo que quieren y hay demasiados puestos en
los niveles inferiores y demasiado pocos en los superiores. Si un grupo controla el proceso de
formulación de políticas, otros pueden quedar excluidos. Los individuos compiten por cargos,
títulos y prestigio. Los departamentos compiten por recursos y poder. Los grupos de interés
buscan obtener concesiones políticas. En tales condiciones el conflicto es natural e inevitable.
Más aún, los imperativos del medio ambiente empujan a la organización a encarar una creciente
diversidad, lo que a menudo acarrea niveles más altos de conflicto.
Avancemos un poco más, entonces, políticamente el conflicto no es por fuerza algo
negativo. La perspectiva política no se centra en la resolución del conflicto (como con frecuencia
lo es tanto en el marco de referencia estructural como en el de recursos humanos) sino en la
estrategia y la táctica del conflicto. Dado que el conflicto no va a desaparecer, la pregunta es
cómo los individuos y los grupos pueden obtener lo mejor de él. Es importante darse cuenta de
que el conflicto tiene beneficios igual que costos: “Una organización tranquila, armoniosa, muy
bien puede ser una organización apática, no creativa, estancada, inflexible y sin capacidad de
respuesta. El conflicto pone a prueba el statu quo, estimula el interés y la curiosidad. Es la raíz del
cambio personal y grupal, de la creatividad y de la innovación. El conflicto fomenta nuevas ideas y
enfoques de los problemas, estimulando así la innovación”. (Heffron, 1989)
84
3. Conflictos horizontales, verticales y culturales

Puede haber demasiado o muy poco conflicto en una organización y que tal vez se
necesite de una intervención intencional para incrementar o disminuir el conflicto, según sea la
situación. Es sobre todo probable que el conflicto ocurra en las fronteras entre diferentes grupos
o unidades.
 El conflicto horizontal ocurre en el contacto entre diferentes departamentos o divisiones en
una organización.
 El conflicto vertical ocurre entre diferentes niveles en una jerarquía.
 El conflicto cultural ocurre entre dos grupos con diferentes valores, tradiciones, creencias y
estilos de vida. Sucede con frecuencia que los conflictos culturales en la sociedad se trasladan
a las organizaciones, pero éstas pueden crear conflictos culturales por su cuenta. La cultura de
la gerencia es diferente de la cultura de la clase obrera y aquellos trabajadores que llegan a
ser supervisores algunas veces deben luchar con el ajuste cultural requerido por su nuevo rol.
Señale tres ejemplos de cada tipo de conflicto: horizontal, vertical y cultural que pueden
identificarse en el caso del Hospital General de Pampas que hemos venido presentando.
Conflictos horizontales:
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Conflictos verticales:
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Conflictos culturales:
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85
Identificando conflictos horizontales, verticales y culturales en mi organización

Use la hoja de trabajo n° 3, y haga un listado con los conflictos horizontales, verticales y
culturales (uno de cada tipo) más importantes que, en su opinión, existen en su organización.
Anote siempre el punto de disputa, las partes involucradas y sus posiciones sobre el punto en
disputa.
Hoja de trabajo n° 3.
Conflictos horizontales, verticales y culturales
Conflicto horizontal
Punto en disputa
Partes involucradas
Posiciones
Conflicto vertical
Punto en disputa
Partes involucradas
Posiciones
86
Conflicto cultural
Punto en disputa
Partes involucradas
Posiciones
87
Tema 2: El gerente como político
Casi desesperado, Wilfredo Santos le decía a su esposa Gertrudes Salcedo,

hermana de la enfermera Eva, al final he terminado en medio de líos políticos entre los
diversos grupos profesionales, entre el sindicato y el ministerio, incluso entre los
partidos políticos que quieren controlar el sindicato y el cuerpo médico. Yo acepté la
dirección para evitar el vacío directivo, pensando que además la administración es una
ciencia y una técnica, bueno si quieres un arte también, que como estudioso que soy,
podría aprender rápidamente. Ahora resulta que más tiempo le dedico a las cuestiones
políticas que a las técnicas. Bueno, supongo que cualquier rato los políticos se ponen de
acuerdo y me sacan. No creo que les interese un técnico dirigiendo el hospital y la red
sino alguien de su confianza o, mejor aún, de su grupo político
Así, como el Dr. Santos, algunos piensan que lo mejor es sacar a la política de la gerencia,
pero la política no se irá siemprce que las condiciones básicas del marco de referencia político
estén presentes: diferencias perdurables, escasez de recursos e interdependencia.
Las diferencias perdurables implican que la gente interpretará sucesos o situaciones de
forma diferente y con frecuencia tendrá dificultad para estar de acuerdo acerca de qué es
importante o incluso de qué es verdad. La escasez de recursos significa que nadie puede tener
todo lo que desea y que todo el tiempo deben tomarse decisiones acerca de quién obtiene qué.
La interdependencia quiere decir que la gente no puede simplemente ignorarse entre sí:
necesitan el apoyo, la asistencia y los recursos de los demás. En estas condiciones los intentos de
eliminar la política pone a estos elementos bajo la alfombra y dentro del armario, donde se
vuelven todavía más contraproducentes e inmanejables. En contraste, necesitamos desarrollar
una imagen positiva de la política, así como de los gerentes en cuanto políticos constructivos.
Las destrezas del gerente como político
En un mundo de escasez, diversidad y conflicto el gerente políticamente astuto necesita:

 Desarrollar una agenda,
 Construir una base de apoyo para esa agenda, y
 Aprender cómo manejar las relaciones con aquellos que podrían apoyar o resistirse a la
agenda.
Para esto se requiere conocimientos y habilidades en tres áreas principales:
 Definición de agendas,
 Formación de coaliciones y redes de relaciones, y
 Negociación y regateo.
88
1. Definición de agendas
Los líderes eficaces crean una “agenda para el cambio”, que comprende dos elementos
principales:
 Una visión de lo que se puede y debe ser, visión que considera los intereses legítimos a largo
plazo de las partes en cuestión, y
 Una estrategia para alcanzar esa visión, la cual debe tomar en cuenta las fuerzas
organizacionales y ambientales relevantes.
La agenda debe proveer un sentido de direccionalidad y al mismo tiempo atender a las
preocupaciones del líder y a las de los otros directamente afectados. El gerente como político
necesita estar familiarizado con éstos y comprender sus valores, metas y agendas locales.
Una visión queda inerte sin una estrategia para llevarla a la práctica. La estrategia tiene
que reflejar una comprensión profunda de las fuerzas principales que actúan a favor y en contra
de la agenda.
Casi ningún cargo tiene una agenda automática. A mayor importancia del puesto, mayor
dificultad de abrirse pasa a través de todos los problemas que claman atención y en introducir el
orden en medio del caos.
2. Construcción de coaliciones y redes de relaciones

Kotter (1985) sugiere cuatro pasos básicos para tratar las dimensiones políticas del
trabajo gerencial:
1) Identifique las relaciones relevantes (determine quién necesita ser dirigido).
2) Evalúe quién podría resistirse a cooperar, por qué y con qué fuerza (piense en dónde pueden
estar los retos al liderazgo).
3) Desarrolle, cada vez que le sea posible, relaciones con estas personas para facilitar la
comunicación, la educación o los procesos de negociación necesarios para tratar con la
inevitable resistencia.
4) Cuando falle el paso tres, seleccione y ponga en práctica cuidadosamente métodos más
sutiles y más poderosos.
La perspectiva política enfatiza que ninguna estrategia tendrá éxito sin una base de poder.
Los gerentes siempre encaran un “déficit de poder”: los cargos gerenciales nunca vienen dotados
del poder suficiente como para lograr que se haga bien el trabajo. El trabajo gerencial sólo puede
hacerse con la cooperación técnica de otros, con frecuencia de muchos otros. Si usted necesita de
su apoyo, será de gran ayuda que ellos lo conozcan, que usted les agrade y que lo vean
competente y digno de credibilidad.
3. Negociación y regateo
Por lo general se piensa que el regateo se aplica principalmente en contextos comerciales,
legales y laborales. No obstante, desde una perspectiva política el regateo es esencial en la toma
de decisiones de las organizaciones.
La negociación se impone siempre que dos o más partes tienen algunos intereses en
común y otros en conflicto.
89
Si aceptamos las ideas desarrolladas por la perspectiva política, es imprescindible que

para que usted logre desempeñarse como un buen directivo tiene que mejorar sus conocimientos
y cultivar sus habilidades en las tres áreas mencionadas.
90
Conociéndonos como políticos

Evidentemente, el paso inicial es un autodiagnóstico en torno a dichas habilidades. Lo
invitamos a usar la hoja de trabajo n° 4. para realizar su autodiagnóstico.
Hoja de trabajo n° 4.
Autodiagnóstico de conocimiento y habilidades políticas para ser directivo en una organización
de salud
Autocalifique sus conocimientos y habilidades usando la escala siguiente

1. Malos(as)
2. regulares
3. Buenos(as)
4. Muy buenos(as)
5. Excelentes
Dibuje un círculo alrededor de la calificación para cada ítem
Conocimientos en
Definición de agendas
1 2 3 4 5
Formación de coaliciones y redes de relaciones,
1 2 3 4 5
Negociación
1 2 3 4 5
Habilidades para
Definición de agendas
1 2 3 4 5
Formación de coaliciones y redes de relaciones,
1 2 3 4 5
Negociación
1 2 3 4 5
Idealmente los conocimientos y habilidades que tiene un gerente con alto desempeño
basado en la perspectiva política obtienen una calificación de 4 o 5 en los ítems
analizados.
Para los ítems donde se autocalificó con un puntaje menor a 3, debe trazarse un plan
para mejorar sus conocimientos y/o habilidades urgentemente. Consulte con su tutor.
91
Tema 3: Negociación
No hay forma de ponernos de acuerdo, dijo Julián Castillo, empleado del archivo
de historias clínicas, y Secretario General del Sindicato de Trabajadores del Hospital
General de Pampas. Prosiguió, es una cuestión de principios. El pago por productividad y
la canasta familiar es un derecho ganado por los trabajadores; finalmente sólo es una
forma de complementar el escaso sueldo que recibimos, el que, dicho sea de paso, no ha
aumentado en los últimos tres años, a pesar de que el costo de vida se incrementa cada
mes.
Estoy de acuerdo con el señor Castillo dijo el Dr. Mariano Ríos, abogado experto en
Derechos humanos y salud, asesor de la ONG Miguelina Pando y de la Asociación de
Clubes de Madres y Comedores Populares de la Provincia de Taya. Sin embargo, el
derecho a la vida y a la salud es un derecho fundamental, de primer orden. Es un derecho
que está delante de los otros.
Disculpe, Doctor, replicó Julián Castillo, todos los Derechos son iguales, o no es
nuestro sueldo la base de nuestra calidad de vida y lo que nos permite cuidar, claro que
precariamente, nuestra salud. Y, para que nuestra posición quede clara, por ejemplo, creo
que las personas que se atiendan en el hospital y en los centros y postas de salud deben
pagar más por la consulta, los análisis y los otros servicios. Definitivamente, los tres o
cinco nuevos soles que pagan por la consulta no llegan a cubrir el costo real. Igual es por
los otros servicios.
Creo que el punto no es ese, terció el Dr. Santos, quien había convocado la reunión
para relanzar su idea del I Concurso de Mejoramiento de la Calidad de la Atención. Creo
que no se trata de discutir y menos de sancionar cuáles derechos son mayores y cuáles
menores, o cuáles primarios y cuáles secundarios. Simplemente, se trata de ponernos de
acuerdo sobre cómo mejorar la atención en nuestros servicios de salud.
Yo estoy de acuerdo con el Señor Julián Castillo, pero precisando que en realidad,
dijo el Dr. Carlos Miranda, Presidente del Cuerpo Médico, los médicos somos los que
subvencionamos la atención de los pacientes. Las señoritas obstetrices y enfermeras,
estarán de acuerdo conmigo –dijo mientras miraba a la licenciada Margarita Arispe, jefa
del Departamento de Enfermería y a Claudia Alayo, Jefa del Servicio de Obstetricia, con lo
que estoy afirmando. Como una pequeña prueba fíjense cuánto cuesta una consulta
médica en el hospital y cuánto en la Clínica San Judas Tadeo, la mejor de nuestra
provincia; cuanto cuesta una cesárea en cada uno de estos lugares, esa diferencia es la
que los médicos dejamos de percibir. Con esos sueldos y tan pocos recursos no puede
darse una atención de calidad. Yo estaría de acuerdo con que el aumento del precio de los
servicios podría ayudar en algo para mejorar la calidad. Además, eso aumentaría los
ingresos propios, pudiéndose usar una parte para aumentar los días de productividad que
recibimos los trabajadores nombrados, y otra para el premio del concurso que quiere
hacer nuestro director.
Claudia Alayo, pensaba en esos momentos, yo no creo que se pueda aumentar los
precios. La gente que atendemos con la justas tiene para comer, y los que tienen son
“jalados” por los pocos médicos inescrupulosos para atenderlos en su consultorio o en las
clínicas. Lo que yo tengo que lograr en esta reunión es que si se acuerda hacer ese
92
concurso, las obstetrices deberíamos estar representadas, y establecer premios

especiales por profesiones y no por servicios. Las enfermeras pueden ganar el premio
porque están en casi todos los servicios, pero nosotros sólo en los de ginecología y
obstetricia.
Margarita Arispe se pronunció diciendo: con el debido respeto, yo quiero decirles
que si se aumenta los precios de la consulta, sobre lo que no estoy de acuerdo, lo que
aumento en los ingresos propios deberían usarse para pagar productividad y darles su
canasta a las enfermeras contratadas, ellas son las que ganan menos, junto con nuestras
compañeras obstetrices.
Tras hacer escuchado todo lo anterior, la señora Eudoviges Tovar dijo: Yo le pido
que me disculpen, pero no estoy entendiendo lo que hablan. Por ejemplo, nosotros los
“tebecianos” queremos que mejoren la atención que no nos dan en el programa, está
muy mala. No hay medicina, los médicos siempre llegan tarde y tenemos que esperar
mucho tiempo para pasar la consulta, las señoritas muchas veces están jugando voley en
el patio en lugar de atendernos y si reclamamos nos gritan, y lo que es peor, estamos
años tras años sin que nos curen. Entonces, no nos curan, nos tratan mal y encima
quieren sacarnos la poquita platita que podemos tener, ¿Por qué cobran en el hospital y
en las postas, si los trabajadores ya tienen su sueldo que les manda el gobierno?.
Al Dr. Santos le había empezado a doler la cabeza desde que empezó a hablar
Julián Castillo, y ahora sentía que le dolía todo. Lo que el había previsto como una corta
reunión para ponerse de acuerdo sobre la necesidad de mejorar la atención de salud, y
para convencer a los asistentes de las bondades de su idea del concurso, contando con
que lo apoyaría el Dr. Mariano Ríos y la señora Eudoviges Tovar, estaba resultando como
el “inicio de la Tercera guerra mundial”. Evidentemente, se dijo, hay muchas opiniones
encontradas que pueden desencadenar muchas situaciones conflictivas entre los grupos
de interés involucrados, y, peor aún, poner a todos contra él. Ya, el director de la Escuela
de Administración de la Universidad Regional, magíster Lizardo Quevedo, que
participaba en la reunión cuando se presentó había dicho que era importante la
administración para mejorar la atención de salud, pero que más importante aún era el
liderazgo de sus directivos. Pensaba, ¿qué hacer?, y ahora ¿quién podrá ayudarme?..
93
¿Conoce usted o ha participado en situaciones, parcial o totalmente, parecidas a las

descritas? ¿Cree usted que podría ayudarlo el Chapulín Colorado?. ¿qué haría usted en el papel
del Dr. Santos? ¿cuáles serían sus propuestas para negociar con cada uno de los participantes?
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Los participantes en un conflicto cuando abordan una situación que requiere de la
negociación, deben enfrentar un dilema: elegir entre “crear valor o reclamar valor”.
Si usted se encuentra entre los creadores de valor tendrá tendencia a creer que, por
encima de todo, los negociadores de éxito deben ser lo suficientemente inventivos y cooperativos
como para alcanzar un acuerdo que proporciona ganancias considerables a cada una de las
partes, en comparación a las posibilidades de la falta de acuerdo. Pero, si es de los que tienen la
perspectiva de “reclamar valor”, su tendencia será a ver ese impulso hacia la ganancia mutua
como una ingenuidad propia de personalidades débiles. Para los que reclaman valor, la
negociación es un regateo duro y áspero.
En situaciones muy difíciles y complejas, un enfoque de negociación mutuamente exitosa
o integrativa fue desarrollado por Fisher y Ury (1981). Ellos argumentan que el problema básico
94
en la negociación es que mucha gente normalmente se enreda en “negociación de posiciones”:

adoptan posiciones y luego hacen concesiones para alcanzar acuerdos. Las principales
características de la negociación por principios puede revisarlas en la lectura n° 2.: Negociación,
en este texto.
Muy resumidamente, Fisher y Ury argumentan que la negociación de posiciones es
ineficiente y que con frecuencia produce resultados pobres: las partes, por ejemplo, pueden
perder la oportunidad de crear un acuerdo que beneficiaría a ambos. La “Negociación de
principios” proponen es una metodología que se construye en torno a cuatro estrategias:
1) Separar a la gente del problema.
2) Concentrarse en intereses, no en posiciones.
3) Inventar alternativas de ganancia mutua.
4) Insistir en criterios objetivos.
Por otro lado, Schelling, asume que la situación ideal para el negociador es tener
considerables recursos y libertad de acción, pero al mismo tiempo ser capaz de convencer a la
otra parte de que justo lo opuesto es verdad. Schelling plantea la siguiente imagen del proceso de
negociación:
1) La negociación es un juego de motivos mezclados. Aunque ambas partes quieren un acuerdo,
tienen preferencias muy diferentes respecto a cuál debe ser éste.
2) La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parte afecta a la
otra. Cada jugador desea, tanto como le sea posible, ser capaz de predecir lo que el otro hará
y, al mismo tiempo, limitar la capacidad de la otra parte para hacer lo mismo.
3) Mientras más pueda el jugador A controlar el nivel de incertidumbre del jugador B, más
poderoso será A.
4) La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de
sanciones. Los jugadores pueden amenazar con recurrir a la fuerza, ir a la huelga, romper las
negociaciones o algunas otras medidas similares. Sin embargo, en la mayoría de casos ellos
preferirían no tener que llevar a cabo las amenazas.
5) Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer amenazas creíbles. Una
amenaza sólo funcionará si su oponente le cree, y las amenazas no creíbles pueden incluso
llegar a debilitar su posición de negociación.
6) También resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza. Si me quedo corto en la
amenaza, tal acción puede debilitar mi posición. Si me exceso en la amenaza, la otra parte
podría no creerme, romper las negociaciones o iniciar una escalada de amenazas que superen
mis propias amenazas.
¿Cómo se calificaría usted, en relación con su tendencia negociadora? ¿su tendencia es a

crear o a reclamar valor?, y considerando que en la vida real ambos modelos no son excluyentes,
para el caso descrito al comienzo de este subacápite, ¿con quiénes y/o en qué momento usaría
cuál modelo de negociación?.
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“Crear valor” y “reclamar valor”. Se preguntará ¿cómo elige un gerente entre ellas? Un
enfoque es preguntarse cuántas posibilidades hay de lograr una solución mutuamente
beneficiosa, y si uno tendrá que trabajar de nuevo con esta gente en el futuro. Si cada uno va a
quedar mucho mejor con un acuerdo que sin ninguno, tiene sentido enfatizar la creación de valor.
Si el gerente va a tener que trabajar con la misma gente más adelante, sería muy peligroso usar
tácticas de “reclamar valor”, las cuales dejan rabia y desconfianza a su paso. Los gerentes que
tienen reputación de ser manipuladores y egoístas la pasarán muy mal formando las redes y las
coaliciones que necesiten para tener éxito en el futuro.
Finalmente, después de muchas reuniones, el Dr. Wilfredo Santos logró que se

aprobara el I Concurso de Mejoramiento de la Calidad. Algunos de los puntos
acordados fueron:
o Participarían todos los servicios y departamentos del Hospital y la Red.
o El jurado estaría compuesto por personas que no pertenecían a los servicios que
concursaban. Se pediría a la Dirección General de la Región de Salud que designe
uno entre su personal. Sin embargo, las asociaciones de usuarios de Taya
contarían con la cuarta parte de miembros del jurado.
o El monto total de lo que sería el premio económico para los ganadores se
obtendría a partir de:
1. la diferencia entre la cantidad de ingresos propios recaudados durante el año
que duraría el concurso, con relación a lo recaudado el año anterior. Se
esperaba que el mejoramiento continuo de la atención produjera, a su vez,
un aumento de la demanda de servicios de salud en la red y en el hospital.
2. El cobro a las facultades de ciencias de la salud por el uso de los campos
clínicos para las prácticas de sus estudiantes.
96
3. Lo recaudado en sendas polladas o pachamanca. Se hizo un cronograma

para que cada servicio organizara una durante el año que duraba el
concurso.
4. Donaciones de las agencias financieras que apoyaban las actividades de la
ONG Miguelina Pando.
5. Un acuerdo de gestión por mejorar la calidad de la atención que el director
del hospital y de la red, Dr. Santos, negociaría con la Dirección Regional y los
programas correspondientes en la sede central.
o La atención en consultorio se realizaría máximo 30 minutos después de que el
paciente llegase al establecimiento, siempre y cuando sea puntual en relación a la
hora que fue citado. Si no llegaba a la hora citada debía esperar que terminen de
atender a los demás.
o Se prohibiría que el personal de los establecimientos realice actividades
extralaborales (como jugar voley o fulbito) mientras se encuentra de servicio.
o Todas las instituciones participantes harían un memorial para enviar al Ministerio
de Economía y Finanzas con el fin de que aumenten el presupuesto de los servicios
de salud de Taya.
o Los equipos ganadores deberán repartir su premio en cantidades iguales entre sus
miembros, sean nombrados o contratados.
o Para mejorar la infraestructura, se haría la gestión ante la Dirección de
Capacitación y Perfeccionamiento de Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos
del Ministerio de Salud, para que con apoyo del PARSalud, organice una
diplomatura en Identificación y Formulación de Proyectos de Inversión Pública, de
manera que pueda obtenerse recursos del estado para mejorar y ampliar los
ambientes del hospital, y de los centros y puestos de salud.
o Se implementaría un buzón de quejas y sugerencias. Las sugerencias se
alcanzarían a la instancia correspondiente.
o Los participantes en la reunión acordaron reunirse mensualmente para analizar
las quejas recibidas y proponer sanciones a la dirección del hospital, para los casos
de maltrato a los usuarios.
o Se pediría que la Dirección Ejecutiva de Mejoramiento de la Calidad del Ministerio
de Salud establezca las bases para el concurso.
Al finalizar la reunión donde se sancionaron los acuerdos, el Dr. Wilfredo Santos
recordó, mientras miraba al magíster Quevedo, dos citas que escuchara en una
conferencia sobre liderazgo. El profesor, el Dr. Alfonso Lipa, había pronunciando esas
citas diciendo que eran una mezcla de ideas de Sun Tzu y de Confucio:
“En la mayoría de las ocasiones, una persona no puede agradar a todos. Siendo así,
y si puedes elegir, seguramente será mejor que agrades a los que son competentes y
que desagrades a los que no lo son.”
“Si un ejecutivo valora la maestría en su propio trabajo, los trabajadores valorarán
la maestría en el suyo. Los actos de los ejecutivos son como el viento, mientras que los
de los trabajadores son como la hierba. Cuando sopla el viento, la hierba se dobla en
esa misma dirección.”
97
Caray, pensó el Dr. Santos, mi amigo Mintzberg estaría orgulloso de mi.
98
Tema 4: Trabajo en equipo
Nosotros vamos a ganar el concurso de mejoramiento de la calidad de la atención,

dijo enfáticamente, Harold Pomar, joven odontólogo que era el Jefe del Centro de Salud del
Distrito de Cabán, que pertenecía a la Red de Salud de Taya. Creo que si logramos trabajar
en equipo e involucrar a la población de nuestro distrito, podremos mejorar la calidad de la
atención enormemente. El personal del establecimiento, él incluido, estaba conformado por
10 personas: una obstetriz (Giovanna Zúñiga), dos enfermeras (Sara Arenas y Ana María
Torres), una trabajadora social (Patricia Málaga), dos técnicos de enfermería (Hermenegildo
Panta y Roberto Condori, una técnica de enfermería (Jacinta Pinchi), una técnica de
farmacia (Enriqueta León) y un trabajador de limpieza (Juan Pérez) que a su vez era el
guardián. Todos los profesionales eran “serumistas”, los técnicos y el trabajador de limpieza
era personal nombrado y que hace muchos años trabajaba en ese establecimiento y vivía en
el pueblo.
Giovanna Zúñiga se mostró incrédula. No creo que podamos ganar, dijo, los otros
servicios son muy fuertes y tiene más gente y recursos, como por ejemplo los
departamentos y servicios del hospital. Como sabemos, la mayor parte del presupuesto del
subsector va a los hospitales.
Yo si creo que podemos ganar uno de los tres primeros puestos, aunque sea el
tercero, replicó Sara Arenas. No se trata de quien da el mejor servicio, en términos
absolutos, lo cual por otro lado no existe, sino que es un concurso de mejoramiento, o sea
es relativo, esto es, quién mejora más sus servicios tomando en cuenta su línea de base. Ese
es un buen punto, apuntaló su colega Ana María Torres.
Pero, no empecemos así, mitad triunfadores mitad derrotados, dijo Harold Pomar,
pongámonos como meta lograr el primer puesto y hagamos el esfuerzo para hacerlo. Total,
nosotros creemos que la población merece tener servicios de la mejor calidad, y al menos
en la dimensión humana eso depende exclusivamente de nosotros. En las otras
dimensiones, tenemos que poner todo nuestro empeño también, pero allí hay cosas que no
dependen sólo de nosotros.
Ay, doctorcito, dijo Juan Pérez, eso de las dimensiones si que me confundió. Pero,
ustedes sólo me dicen qué tengo que hacer para que ganemos, yo me comprometo a hacer
lo que sea necesario, y estén seguros que yo lo haré.
No, Juanito, replicó Harold, no se trata de que te digamos qué tienes que hacer.
Tenemos que funcionar como equipo, participar plenamente en los análisis de los
problemas, en dar ideas para solucionarlos y ayudarnos unos a otros a mejorar nuestro
trabajo, inclusive tenemos que hacer participar a la población. Yo he notado que son
bastante desconfiados con nosotros los profesionales, creo que esa será nuestra prueba de
fuego de si hemos mejorado o no la calidad en nuestros servicios, si aumenta
significativamente la confianza que tienen en nosotros, querrá de decir que hemos logrado
nuestro objetivo. Lo de las dimensiones de la calidad, lo estudiaremos juntos. Yo fui a un
curso sobre mejoramiento de la calidad en los servicios de salud, inclusive el Ministerio de
Salud tiene una dirección en la sede central que se ocupa de eso, y han publicado unos
manuales. Los revisaremos juntos, para tener el mismo marco de trabajo y hablar el mismo
idioma. Recordemos que han hecho las bases del concurso. Creo que mejor es que mañana
99
mismo nos reunamos para revisar eso de las dimensiones de la calidad en la atención de
salud. Yo traeré el material y me comprometo a hacer una breve exposición.
Yo estoy de acuerdo con eso de la confianza, inclusive creo que ese será el mejor
indicador, dijo Patricia Málaga. Y, observando las caras de desconcierto de Juan Pérez y de
la encargada de farmacia, Enriqueta León, agregó, tenemos que programar también
reuniones para aprender juntos lo que es esto de los indicadores de la calidad y definir
cuáles usaremos en nuestro programa. Me comprometo a ir revisando el tema de
indicadores para discutirlo en el equipo.
Esto me está gustando, dijo Giovanna. Estamos en la primera reunión y ya tenemos
varias cosas avanzadas. Yo había leído que para que un grupo se transforme en equipo debe
cumplir con al menos dos requisitos: a ) tener un objetivo común, y b) tener una
distribución de roles. Nosotros ya tenemos el objetivo común: mejorar la calidad de la
atención en nuestro establecimiento y, de paso, ganar el concurso, y b) ya hemos empezado
a distribuirnos los roles, claro que cuando tengamos el programa bien diseñado, la
distribución de roles será más clara. Pero, sobre todo me gusta mucho que tanto Juanito,
como Harold y Patricia han utilizado la palabra “me comprometo”. Ese debe ser el espíritu
de este grupo, incluso creo que podemos usarlo de lema: “Nuestro compromiso
fundamental es con la calidad de vida y con la salud de nuestra población”. ¿qué les
parece?, preguntó Giovanna, sonriendo satisfecha de su propuesta.
100
Mis ideas centrales acerca de la calidad de la atención de salud

Asumiendo que es el odontólogo Harold Pomar, prepare una presentación sobre qué es la
calidad de atención en salud, cuáles son sus dimensiones, y cómo se puede medir. Use el material
publicado por el Ministerio de Salud. Escriba las ideas centrales de su presentación en la hoja de
trabajo n° 5.
Hoja de trabajo 5.
Ideas fuerza para una presentación sobre la calidad de la atención de salud

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Busque al encargado de la calidad de la atención de salud en su organización, o instancia orgánica,
muéstrele sus ideas centrales para una exposición inicial sobre calidad de la atención de salud y
solicítele retroalimentación.
101
En este momento se requiere que usted fije bien la idea de qué es un equipo. Al respecto,
es importante que conozca algunos de los puntos centrales para trabajar en equipo
1. ¿Qué es un equipo?
Existen múltiples definiciones de qué es un equipo. Más allá de ellas, o mejor dicho, en la
base de todas, está un concepto que, incluso, se relaciona con el origen del término. La palabra
“equipo” deriva del francés équiper, y éste del antiguo vocablo escandinavo skipa, que a la vez
deriva de skip (“barco”), y significa “equipar un barco”. Por derivación, equipo pasó a significar
todos los pertrechos necesarios para realizar un viaje, y hoy alude al conjunto de enseres o
personas que realizan juntos una tarea u operación (como un equipo deportivo). (Senge, 1995)15
Actualmente se llama “equipo” a un grupo de personas que se necesitan entre sí para
lograr un resultado (es decir, en definitiva, que se “embarcan” juntas en una tarea. (Senge, 1995)
Dentro de las empresas los equipos son grupos formales compuestos por individuos
interdependientes, responsables de alcanzar una meta. (Robbins, 1994)
¿Por qué es necesario formar equipos?
En general, se conoce que trabajar mediante la formación de equipos logra un aumento

del desempeño dentro de las organizaciones. Se han mencionado diferentes razones para ello,
entre éstas sobresalen las siguientes:
 Genera espíritu de cuerpo.
 Los miembros de un equipo esperan y exigen mucho unos de otros. Al hacerlo así, facilitan la
cooperación y mejoran la moral de los empleados.
 Permite a la administración pensar estratégicamente.
 El uso de equipos, en especial los que se autoadministran, liberan tiempo a los gerentes para
pensar en asuntos importantes en lugar de dedicarse a la supervisión individual y a la solución
de cada pequeño problema que siempre se presenta como urgente.
 Mejora la calidad de las decisiones operativas.
Los miembros de los equipos están más cerca de los problemas, por lo tanto, generalmente
saben más de los problemas que los directivos de los niveles altos e intermedios, por lo cual
pueden resolver los problemas con mayor rapidez y efectividad. Esta mejora en la calidad de
las decisiones tiene que ver con que la formación de equipos permite la integración, tras una
meta, de personas con diversos antecedentes y experiencias.
2. Formación de equipos
Phillips (1994) enfatiza las siguientes ideas sobre la formación de equipos:
Que una organización pase a un concepto de equipo es algo más que limitarse a decidir
juntar personas en grupos que se les denomine equipos.
15
SENGE, P. y col. La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para
construir la organización abierta al aprendizaje. Ed. Granica. Barcelona, 1995. p.366.
102
Adoptar un enfoque de trabajo basado realmente en equipos obliga muchas veces a una
transformación completa de la organización. Puede ser necesario olvidar creencias muy
arraigadas sobre autoridad, responsabilidad e individualismo. No sólo hay que desarrollar el
comportamiento de equipo, sino también la capacidad de ver más allá del equipo inmediato y
tener en cuenta redes más amplias de trabajadores. Como todas las transformaciones
importantes, el desarrollo de equipos exige esfuerzo, compromiso y, sobre todo, comunicación.
Además, la formación de equipos no se limita al momento en que se agrupa por primera
vez un nuevo equipo. Es más bien algo que hay que realizar continuamente para procurar que el
trabajo sea o siga siendo eficaz.
Hay muchos métodos distintos para crear un equipo. Para cada situación puede convenir
un método distinto. Pueden utilizarse técnicas de formación de equipos para resolver conflictos
de un departamento, fijar objetivos o para introducir cambios importantes.
El personal del Centro de Salud de Cabán estaba realmente entusiasmado con este
asunto del concurso, ya se habían reunido para revisar los principales aspectos teóricos
del mejoramiento continuo de la calidad en salud a partir de la presentación de Harold
Pomar, y de los indicadores de la calidad de la atención de salud que hizo Patricia
Málaga.
Harold planteó en una de las reuniones, me agrada el entusiasmo que le estamos
poniendo; creo que cumplimos con las tres condiciones iniciales para la formación de un
equipo exitoso.
¿Cuáles son las condiciones de un equipo exitoso?
 Todos los miembros del equipo deben tener un incentivo claro para trabajar con los
demás, y todos deben tener interés en resolver las dificultades.
 Todos los miembros del equipo tienen que estar de acuerdo en participar en el
desarrollo del equipo, y todos deben tener las mismas oportunidades de participar en
la agenda.
 El directivo de quien dependa el equipo debe tener suficiente interés en mejorar la
actuación para permitir que se corran algunos riesgos.
103
Analizando mí equipo de trabajo

Enseguida enunciaremos las características centrales de los equipos efectivos. Le
solicitamos que antes de empezar a leerlas identifique (seleccione para el trabajo de aplicación)
un equipo de trabajo que dirige, y anote en los espacios correspondientes si tiene cada una de las
características de los equipos efectivos, y, en caso de no la tenga, que hará usted al respecto. En
el caso de los directores de hospital, redes, regiones o dirección general o ejecutiva, debe analizar
su equipo directivo.
El equipo que analizaré es:
……………..…………….…………….…………….……………
Las características de los equipos efectivos son:
Compromiso
Negociadoras
Habilidades
Habilidades
Interno
Apoyo
Metas claras
Comunicación
Buena
3.
Carac
teríst
icas
Liderazgo de
apropiado los
equi
pos
efect
EQUIPOS ivos
EFECTIVOS 16
L
os equipos no incrementan de modo automático la productividad, mucho menos la eficacia ni la
efectividad. Resultados de estudios relativamente recientes proporcionan una visión de las
características principales que se relacionan con equipos efectivos.
 Metas claras. Los equipos con alto desempeño tiene, tanto una comprensión clara de la meta
que deben alcanzar, como la creencia de que la meta incorpora un resultado importante o
16
ROBBINS, S.P. Ob. cit. p.475-477
104
que vale la pena. En los equipos eficaces, los miembros están consagrados a las metas del
equipo, saben lo que se espera que ellos logren, y comprenden cómo van a trabajar juntos
para alcanzar estas metas.
Todos los miembros de mi equipo tiene las metas claras, están Si No

consagrados a las metas del equipo, saben lo que se espera que ellos
logren, y comprenden cómo van a trabajar juntos para alcanzar estas
metas
Si respondió NO, diga cuál cree que es la causa de que no tengan las metas claras:
¿Qué hará al respecto?
 Habilidades relevantes. Los equipos efectivos están integrados por personas competentes.
Tiene la capacidad y habilidades técnicas necesarias para lograr las metas deseadas, y las
características personales para alcanzar la excelencia mientras trabajan con otras personas.
Este segundo punto es importante, pero generalmente no se toma en cuenta. Es necesario
recordar que no todo buen técnico, trabaja bien en equipo. Los equipos de alto desempeño
tienen miembros que cuentan con habilidades tanto técnicas como interpersonales.
Nombre de los miembros ¿Tiene las características para ¿Qué hará en los casos
de su equipo de trabajo lograr la meta? que anotó NO?
Técnicas Personales
Si No Si No
Usted
105
 Confianza mutua. Los miembros de los equipos efectivos creen en la integridad, carácter y
habilidad de los cada uno de ellos. Este es un punto sumamente importante dado que no sólo
depende de la composición del equipo sino esencialmente de la cultura de la organización.
Los miembros del equipo tienen que sentir que tienen un “espacio seguro” donde pueden
comentar los problemas y examinar los asuntos, donde expresar su alegría y su preocupación,
reconocer la incertidumbre y manifestar las diferencias de opinión de un modo constructivo.
Es importante construir la confianza. (Lectura seleccionada n° 5)
Nombre de los miembros ¿Confía en ¿Qué hará en los casos

de su equipo de trabajo que anotó NO?
Usted como jefe los demás
del equipo miembros
del equipo?
Si No Si No
Usted
 Compromiso unificado. Los miembros de un equipo efectivo exhiben una intensa lealtad y
consagración al equipo. Están dispuestos a hacer cualquier cosa que tenga que realizarse para
ayudar a que su equipo tenga éxito. A pesar de esto, no debe pasarse por alto que un buen
equipo es aquél en que las tareas de todos los miembros se consideran importantes y se les
reconoce a todos como componentes reales del equipo. Por muy dispares que sean los
miembros de un equipo en cuanto a su pasada experiencia, capacidades y motivaciones,
todas han de aceptar que los demás tienen algo que aportar.
106
Nombre de los ¿Son ¿Qué hará en los casos que

miembros de su equipo anotó NO?
Leales al Valoran
de trabajo
equipo positivamente
su pertenencia
al equipo?
Si No Si No
Usted
 Habilidad negociadora. Todos necesitamos trabajar dentro de unos límites marcados.

Contrariamente a lo que se cree, los límites no provocan inevitablemente un comportamiento
inflexible. En realidad, incluso el trabajo más creativo necesita unos límites adecuados. Si no
saben hasta dónde pueden llegar y qué se espera de ellas, las personas no se sienten
suficientemente libres para pensar de un modo constructivo. Aunque el trabajo en equipo
puede utilizarse para eliminar jerarquías inadecuadas y derribar los obstáculos para el trabajo
cooperativo, tiene que operar dentro de unos límites fijados cuidadosamente.
Los límites tiene una importancia especial en el momento de definir los distintos papeles
dentro del equipo. Los problemas y las relaciones cambian a menudo en un equipo, a veces es
necesario cambiar de puestos y desempeñar funciones o roles que no se esperaban
inicialmente. Esto exige que los miembros de los equipos tengan habilidades de negociadoras
adecuadas para que los cambios puedan producirse sin fracturar la unidad del equipo.
Nombre de los miembros Flexibilidad Flexibilidad ¿Qué hará para

de su equipo de trabajo para cambiar para camb iar aumentar la capacidad
de opinión de rol negociadora de los
miembros de su equipo?
Si No Si No
Usted
107
 Apoyo interno y externo. Existencia de un clima de apoyo. A nivel interno se debe proveer al
equipo con una sólida infraestructura, incluyendo capacitación adecuada, un sistema
comprensible para que los miembros del equipo puedan evaluar su desempeño global, un
programa de incentivos que reconozca y remunere las actividades del equipo, y un sistema de
recursos humanos que los respalde. En lo externo, la administración debe proporcionar al
equipo los recursos necesarios para conseguir que se realice el trabajo.
Nombre de los ¿Cuenta con los En los casos que ¿Qué hará al
miembros de su recursos que respondió que no, respecto?
equipo de trabajo necesita? ¿Que le falta:
Si No
Usted
108
 Buena comunicación. Los miembros de un equipo efectivo son capaces de mantener una
buena comunicación. Son capaces de dialogar y de utilizar la retroalimentación como modo
de mejorar la eficacia y el aprendizaje. Los miembros son capaces de transferir mensajes
entre ellos en una forma que se entiende en forma clara y rápida. Esto incluye mensajes
verbales y no verbales. En realidad, una buena comunicación parte de reconocer que las
diferencias deben ser consideradas beneficiosas para el trabajo en equipo.
Reconociendo su diversidad de capacidades, un equipo puede maximizar sus recursos. Es

evidente que para algunas tareas no se necesitarán todas las capacidades disponibles, o habrá
capacidades que tengan mayor importancia que otras. Sin embargo, es importante que cada
miembro del equipo sepa que se valorará su contribución, y para ello es importante el
diálogo. Le recomendamos estudiar la lectura seleccionada n° 3. para mejorar su
comunicación con los miembros de los grupos a los cuales pertenence.
 Liderazgo apropiado. Los líderes efectivos pueden motivar a un equipo a seguirlos a través de
las situaciones más difíciles. Esto lo logran a partir de aclarar las metas, mostrando que el
cambio es posible si se vence la inercia, aumentando la autoconfianza de los miembros,
ayudándolos a realizar su potencial con la mayor plenitud.
Respecto a comunicaciones y liderazgo no realizaremos en este momento ninguna
actividad aplicativa. Esos temas se tratan con mayor amplitud en otras partes de este texto.
4. Aprendizaje en equipo17
Alineamiento
Se dice que en un grupo existe alineamiento cuando las personas que lo componen
funcionan como una totalidad.
En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas
direcciones, esto tiene como resultado el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner
mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen en eficacia. Por el contrario, cuando los
esfuerzos se alinean, surge la sinergia, el poder es mayor. Es como la luz de un láser y la luz de una
bombilla común. Cuando hay un propósito común, una visión compartida, los esfuerzos pueden
complementarse. No se trata de que los individuos sacrifiquen sus intereses personales a la visión
del equipo, sino que la visión compartida se transforme en una prolongación de sus visiones
personales.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda
potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y
dificulta el manejo del equipo.
17
SENGE, P. La quinta disciplina. Ed. Granica. 1ra. ed. Barcelona, 1992
109
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un

equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio personal,
pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Pero la visión
compartida y el talento no son suficientes. El mundo está lleno de equipos de individuos
talentosos que comparten una visión por un tiempo, pero no logran aprender.
El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional.
Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si
los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la
organización. Los nuevos conceptos se llevan a la práctica. Las nuevas aptitudes se pueden
comunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no hay garantía de que se propaguen). Los
logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta para aprender conjuntamente para
la organización.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
1) Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos.
Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola. Aunque esto es fácil de decir, en las organizaciones actúan
poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a la inteligencia
de cada uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo control de los
miembros del equipo.
2) Necesidad de una acción innovadora y coordinada. Los equipos destacados de las
organizaciones desarrollan la misma clase de relación, un “ímpetu operativo” donde cada
miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que
complementan los actos de los demás.
3) Papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayoría de los actos de
los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Así, un director de equipo
que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y
destrezas del aprendizaje en equipo.
Aunque el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos individuales, es una
disciplina colectiva. No tiene sentido decir que “yo”, en cuanto individuo, domino la disciplina del
aprendizaje en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la
discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el diálogo, existe la exploración libre
y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las
perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas
y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El diálogo y la
discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de
aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
Antes de llenar la hora de trabajo siguiente, debe estudiar la lectura n° II.4.
Nombre de los miembros ¿Su tendencia en las reuniones ¿Qué hará con quienes
de su equipo de trabajo del equipo es a: prefieren la discusión al
diálogo?
Discutir? Dialogar?
Usted
110
El aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente las

poderosas fuerzas que se oponen al diálogo y la discusión productivos. Entre ellas destacan los
modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza, pero también nos impiden
aprender.
Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina,
requiere práctica. Pero esto es precisamente lo que falta en los equipos de las organizaciones
modernas. Imaginemos una gran compañía teatral o una gran orquesta sinfónica sin ensayos.
Imaginemos un equipo deportivo sin práctica. El proceso por el cual aprenden los equipos
consiste en un vaivén continuo entre la práctica y el desempeño. Apenas comenzamos a aprender
cómo crear oportunidades análogas para la práctica en los equipos de administración.
111
Resumen
Desde un punto de vista político, se concibe a una organización como un mundo con
grupos de intereses divergentes, donde cada uno trata de imponer sus propias demandas en la
agenda organizacional. La perspectiva política afirma que, dadas las diferencias persistentes de
intereses y los recursos escasos, el conflicto entre los miembros de una coalición es inevitable y el
poder irremediablemente se convierte en un recurso clave. Cuando los recursos son escasos es
necesario hacer concesiones y equilibrar los principios deseables que son mutuamente
excluyentes o parcialmente incompatibles.
El conflicto, ya sea entre personas, grupos, instituciones, sociedades o culturas, ha sido
considerado en forma diferente, con relación a su papel en las relaciones humanas. En este texto
se trabaja tomando al conflicto desde el punto de vista interaccionista, esto es, el conflicto no
sólo es inevitable, sino que además es positivo y, sobre todo, necesario, para que un grupo se
mantenga viable, autocrítico y creativo.
Los conflictos pueden dividirse en funcionales y disfuncionales. Los primeros son aquellos
que sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, mientras que los disfuncionales son
aquellos que obstaculizan el desempeño del grupo. Otra formar de catalogar los conflictos es:
verticales, horizontales y culturales.
En el contexto de las organizaciones como escenarios políticos, un gerente necesita: a)
Desarrollar una agenda, b) Construir una base de apoyo para esa agenda, y c) Aprender cómo
manejar las relaciones con aquellos que podrían apoyar o resistirse a la agenda. Para esto se
requiere conocimientos y habilidades en tres áreas principales: a) Definición de agendas, b)
Formación de coaliciones y redes de relaciones, y c) Negociación y regateo.
Los participantes en un conflicto cuando abordan una situación que requiere de la
negociación, deben enfrentar un dilema: elegir entre “crear valor o reclamar valor”. Los creadores
de valor tienden a creer que, por encima de todo, los negociadores de éxito deben ser lo
suficientemente inventivos y cooperativos como para alcanzar un acuerdo que proporciona
ganancias considerables a cada una de las partes, en comparación a las posibilidades de la falta de
acuerdo. Por otro lado, los que tienen la perspectiva de “reclamar valor”, su tendencia será a ver
ese impulso hacia la ganancia mutua como una ingenuidad propia de personalidades débiles. Para
los que reclaman valor, la negociación es un regateo duro y áspero.
En situaciones muy difíciles y complejas, un enfoque de negociación mutuamente exitosa
o integrativa fue desarrollado por Fisher y Ury (1981). Resumidamente, ellos proponen lo que
llaman la “Negociación de principios”, cuya metodología se construye en torno a cuatro
estrategias: 1. Separar a la gente del problema, 2. Concentrarse en intereses, no en posiciones, 3.
Inventar alternativas de ganancia mutua, y 4. Insistir en criterios objetivos.
Manejar los conflictos sobre la base de negociaciones de mutua conveniencia permite
formar equipos organizacionales que puedan lograr los objetivos. Dentro de las empresas los
equipos son grupos formales compuestos por individuos interdependientes, responsables de
alcanzar una meta. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que los equipos no incrementan de
modo automático la productividad, mucho menos la eficacia ni la efectividad. Resultados de
estudios relativamente recientes indican que las características principales que se relacionan con
equipos efectivos son: a) Metas claras, b) Habilidades relevantes, c) Confianza mutua, d)
Compromiso unificado, e) Habilidad negociadora, f) Apoyo interno y externo, g) Buena
comunicación, y h) Liderazgo apropiado.
112
La perspectiva política. Lee Bolman y Terence Deal18
Negociación. Catie González19
Comunicación. Para una buena comunicación: Procure primero comprender y luego ser
comprendido. Tania Lip20
Diálogo y discusión experta. Peter Senge21
Sugerencias para ayudar a los administradores a construir la confianza. Stephen Robbins 22
18
Tomado de: Bolman y Deal, 1995. modificado con fines didácticos por César Lip.
19
Sobre la base de Robbins, S.P. 1999 y Fisher, Ury y Patton, 1993
20
Elaborado sobre la base de Stephen Covey, 2000
21
SENGE, P. y col., 1995
22
Bartolomé, F. “Nobody Trusts the Boss Completely -Now what?”, Harvard Bussiness
Review, marzo-abril 1989, pp. 135-42. Adaptado por Robbins, SP, 1994
113
Autoevaluación
Autoevaluación 1
¿Los demás me consideran digno de confianza?
Para obtener algún tipo de conocimiento sobre la forma en que los demás podrían considerar su
confiabilidad, llene este cuestionario. Antes, sin embargo, identifíquese a la persona que le estará
evaluando (por ejemplo, un colega de la universidad, un amigo, un supervisor, el líder del grupo).
Utilice la siguiente escala para calificar cada pregunta:
Fuertemente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fuertemente
en desacuerdo de acuerdo
Calificación
1. Los demás pueden espera de mí que se justo.
2. Usted puede confiar en mí y saber que
respetaré las confidencias que me hagan.
3. Se puede contar conmigo para decir la verdad.
4. Nunca daría intencionalmente un punto de
vista equivocado a los demás.
5. Si prometo hacer un favor, se pude contar con
que cumpliré mi promesa.
6. Si tengo una cita con alguien, se pude espera
que estaré a tiempo.
7. Si se me presta dinero, se puede contar con
que lo pagaré tan pronto como me sea
posible.
Fuente: Basado en Johnson-George, C. y W. C. Swap, “Measurement of Specific Interpersonal

Trust: Construction and Validation of a Scale to Assess Trust in a Specific Other”, Journal of
Personality and Social Psychology, diciembre de 1982, pp. 1306- 1317. Tomado de Robbins S. P,
1999.
114
Autoevaluación 2
¿Cuál es su primera intención en el manejo de conflictos?
Indique que tan frecuentemente confía en cada una de las siguientes tácticas encerrando en un
círculo el número que considere que es el más apropiado.
Raramente Siempre
1. Sostengo mi argumento con mis compañeros 1 2 3 4 5

para mostrar los méritos de mi postura.
2. Negocio con mis compañeros para que se 1 2 3 4 5
pueda alcanzar un compromiso.
3. Trato de satisfacer las expectativas de mis 1 2 3 4 5
compañeros.
4. Trato de investigar un asunto con mis
compañeros para encontrar una solución 1 2 3 4 5
aceptable para nosotros.
5. Soy firme en defender mi opinión sobre el 1 2 3 4 5
tema.
6. Trato de evitar ser señalado y evito que el
conflicto con mis compañeros quede 1 2 3 4 5
manifiesto.
7. Me mantengo firme en mi solución a un 1 2 3 4 5
problema.
8. Utilizo el toma y daca para que se pueda llegar 1 2 3 4 5
a un compromiso.
9. Intercambio información precisa con mis
compañeros para solucionar un problema 1 2 3 4 5
juntos.
10. Evito la discusión abierta de mis diferencias 1 2 3 4 5
con mis compañeros.
11. Me amoldo a los deseos de mis compañeros. 1 2 3 4 5
12. Trato de airear todas nuestras diferencias,
para que así los temas puedas ser resueltos de 1 2 3 4 5
la mejor manera posible.
13. Yo propongo un punto medio para acabar con 1 2 3 4 5
los callejones sin salida.
14. Yo coopero con las sugerencias de mis 1 2 3 4 5
compañeros.
15. Trato de no expresar mis desacuerdos con mis 1 2 3 4 5
compañeros a fin de no herir sentimientos.
115
Fuente: Esto es una versión abreviada de 35 conceptos descritos en M. A. Rahim, “A Measure of

Styles of Handing Interpersonal Conflict”, Academy of Management Journal, junio de 1983, pp.
368-376. Tomado de Robbins S. P, 1999.
116
Autoevaluación 3
¿Se siente atraído por el grupo?
La mayoría de nosotros ha escrito un ensayo como trabajo final de periodo escolar. A veces se ha
tratado de tareas individuales. Esto es, el profesor espera que cada estudiante entregue un
ensayo por separado y la calificación se determina únicamente por el propio esfuerzo y
contribución de cada alumno. Pero a veces los instructores asignan ensayos semestrales por
grupo, donde los estudiantes deben trabajar junto en el proyecto y compartir la calificación.
Recuerde una experiencia reciente al hacer un trabajo en equipo. Ahora imagínese a la mitad de
la tarea de grupo. Usando su mente establecida en este punto, responda las siguientes 20
preguntas. Este cuestionario mide sus sentimientos acerca del trabajo en grupo. *
DE
EN DESACUERDO
ACUERDO
1. Quiero permanecer como miembro de este grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2. Me gusta mi equipo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3. Estoy ansioso por permanecer al grupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4. No me importa lo que pase en este grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5. Me siento involucrado con lo que está pasando en mi grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6. Si pudiera salirme del grupo ahora, lo haría. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
7. Me aterroriza venir a este grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
8. Desearía que, si fuera posible, el grupo terminara ahora. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9. Estoy insatisfecho con el grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10. Si fuera posible cambiarme a otro grupo en este momento, lo haría. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
11. Me siento parte del grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
12. A pesar de las diferencias individuales, existe un sentimiento de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
unidad en mi grupo.
13. Comparado con otros grupos, siento que el mío es mejor que la 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mayoría.
14. No me siento parte de las actividades del grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
15. Siento que habría una diferencia en el grupo si yo no estuviera ahí. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
16. Si me dijera que el grupo no se reuniría hoy, me sentiría mal. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
17. Me siento distante del grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
18. Me importan mucho los resultados que obtenga este grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
19. Siento que mi ausencia no seria importante para el grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
20. No me sentiría mal si tuviera que faltar a una reunión del grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
*Fuente: Reproducido de Evans, N. J. y P. A. Jarvis, “The Group Attitude Scale: A Measure of

Attraction to Group”, en Small Group Behavior, mayo de 1986, pp. 203-216. Tomado de Robbins
S. P, 1999.
117
BOLMAN, LQ y DEAL, TE. Organización y Liderazgo. El arte de la decisión. 1ra ed., Delaware:
Addison-Wesley Iberoamericana, S.A., 1995
BROWN, L.D. Managing Conflict at Organizational Interfaces, Mass: Addison-Wesley, 1983
COVEY, S., MERRILL, A., y MERRILL, R. Primero lo Primero. 1ra ed., Buenos Aires: Paidos, 2000.
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GAMSON, W.A., “A Theory of Coalition Formation”, American Sociological Review, 1961, 26, 373-
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HEFFRON, F., Organization Tehory and Public Organizations: the Political connection, Englewood
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KOTTER, J.P. The General Manager. 1st ed. Nueva York: Free Press, 1982.
KOTTER, J.P. Power and Influence: Beyond Formal Autority, 1st ed., Nueva York: Free Press, 1985
KOTTER, J.P. El Factor Liderazgo. 1ra ed., Nueva York: Free Press, 1988
LAX, D.A. y SEBENIUS, J.K. The Manager as Negociator, 1st ed., Nueva York: Pree Press, 1986.
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ROBBINS, S.P. Administración. Teoría y práctica. 4ta ed., México: Prentice-Hall, 1994.
México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1999
SENGE, P. La quinta disciplina. 1ra. ed., Barcelona: Granica, 1992
SENGE, P. y col. La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la
organización abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica, 1995
118
Unidad III
Liderazgo, Cultural Organizacional
y Clima Laboral
119
La unidad se denomina Liderazgo, Cultura Organizacional y Clima Organizacional, donde

específicamente se le enseñará tres de las herramientas gerenciales también de mucha
importancia que usted necesita como gerente de servicios de salud.
La unidad está conformada por seis temas que buscan proporcionarle conocimientos, habilidades
y actitudes en las áreas que promuevan el liderazgo, el fortalecimiento de la cultura y el clima
organizacional.
Se proporciona elementos para reconocer la eficacia del liderazgo como herramienta gerencial y
sus implicancias en el cumplimiento de la misión institucional.
La unidad debe contribuir al entendimiento de las relaciones de variables que determinan la

cultura de una organización y el Clima laboral, sobre todo aquellas que se reconocen como
determinantes de la dinámica institucional de los servicios de salud.
120
Competencias
 Promueve el desarrollo del talento y las capacidades del equipo, asignando proyectos o
encargos en concordancia, y promueve el liderazgo, en el marco del desarrollo de su
organización.
 Gestiona el mejoramiento continuo de la cultura y el fortalecimiento del clima
organizacional, mediante procesos de cambio que refuercen la competitividad y efectividad
organizacional a largo plazo.
Contenidos
Tema:
1. Liderazgo.
2. El gerente como líder.
3. Cultura Organizacional.
4. Clima laboral.
5. El cambio organizacional.
6. Resistencia al cambio.
Lecturas seleccionadas
n° Título
3.1 La Misión ante Todo
César Lip
3.2 Dimensiones Humanas del Liderazgo
César Lip
3.3 Características de los Líderes Centrados en Principios
Stephen R. Covey
3.4 Cultura Organizacional
César Lip
3.5 La Perspectiva Simbólica
Lee Bolman y Terrence Deal
3.6 Transmitir el mensaje
Mike Lewis y Graham Kelly
3.7 Resistencia al cambio y cómo superarla
Catie González
121
Actividades aplicativas
n° Título
3.1 Identificando los objetivos comunes de mis grupos
3.2 Identificando prácticas erróneas respecto al liderazgo
3.3 Conociendo lo que saben los demás y lo que conocemos de los demás
3.4 Identificando prácticas interpersonales erróneas
3.5 Analizando la arquitectura social de mi organización
3.6. Mirando rápidamente el clima laboral en mi institución
3.7 Analizando si me quedo o me voy de mi institución
Auto evaluación
Al final de la unidad encontrará la prueba de autoevaluación: ¿En qué clase de cultura
organizacional se ajusta mejor usted?
Le sugerimos que la resuelva al terminar es estudio del material correspondiente,
incluyendo las lecturas seleccionadas.
122
Tema 1: Liderazgo
Harold es un joven odontólogo recién titulado en una universidad de la

ciudad de Lima. En el sorteo de SERUMS se le asignó una plaza en Cabán, un
distrito de Taya, en la sierra de Perú. Pidió referencias a sus amigos y profesores,
pero nadie conocía ese lugar, excepto un médico, Francisco Pasapera, que había
también hecho su SERUMS aproximadamente cinco años atrás. Este médico le
dijo que era muy difícil trabajar en Cabán debido a que la gente era muy
desconfiada, no les preocupaba su salud y sólo iban al centro de salud cuando
estaban graves, y después de que el curandero del pueblo, al que acudían
cuando estaban enfermos, admitía que no podía hacer nada más para curarlos.
Con esa gente, tienes que ser firme e imponer tu autoridad desde el
comienzo, terminó aconsejándole Francisco.
Cuando Harold llegó a la comunidad donde tenía que trabajar, los
pobladores se mostraron indiferentes ante su presencia, nadie le dio la
bienvenida. Ello le causo mucha tristeza y preocupación.
Al día siguiente, Harold fue en busca de las autoridades y los pobladores con el
fin de presentarse y averiguar el porqué de esa actitud. Catalina Huanca,
alcaldesa de Cabán, durante su conversación con el nuevo odontólogo le dijo:
Mire doctorcito, a la gente no le gusta los médicos por que no hace mucho
tiempo (unos cinco años) estuvo acá un médico llamado Francisco, que durante
el año que le tocó trabajar su SERUMS nunca se acercó a ellos, era poco
amable, siempre les prometía cosas que nunca cumplía, les quería cobrar por
todo, no permitió que los promotores comunitarios de salud trabajaran con el
centro de salud, y, encima, enamoraba a todas las jóvenes de pueblo.
Harold no se rindió, empezó a trabajar seriamente y poco a poco fue
ganándose la confianza de la población. Llevó adelante un fuerte trabajo de
promoción de la salud bucal que incluyó la participación de los miembros de la
escuela –profesores, profesoras y estudiantes-, los promotores comunitarios de
salud, el regidor de salud de la municipalidad, e incluso hizo participar a las
parteras y al curandero. Más aún, dirigiendo el equipo del Centro de Salud de
Cabán, ganó el Primer lugar en el Primer Concurso de Mejoramiento de la
Calidad de la Atención en Salud que organizó la dirección de la Red de
Establecimientos de Salud.
Al cabo de un año había terminado su SERUMS. La población de Cabán
en una asamblea acordó solicitar, mediante un memorial al Director de la Red de
Salud de Taya, nombrara a Harold para ocupar una plaza permanente de
odontólogo del centro de salud. Además, mientras esperaban la respuesta del
Director de la Red de Salud, quien dijo que debía consultar a al Director regional
de salud y que la respuesta podía tardar varios meses, solicitaron a Harold que
siguiera trabajando, tras tomar su mes de vacaciones, y que sería remunerado
por la Municipalidad, además fuera de su sueldo se alojaría en el hotel municipal.
123
En el trabajo diario encontramos profesionales de la salud que tienen historias
parecidas a la de Harold y a la de Francisco.
124
En su opinión,¿qué hizo la diferencia para que Harold sea exitoso y Francisco fracasara
respecto a su misión profesional?.
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Las historias de Harold y Francisco pueden ser asumidas como casos que están en los
extremos de un continuum del liderazgo exitoso en salud. Probablemente, la gran mayoría de
nosotros podemos contar varias historias propias sobre nuestro rol de líderes en salud. En el
espacio siguiente narre resumidamente una de ellas, reflexionando que posibilitó el éxito o
fracaso en esa experiencia.
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Probablemente, varias han sido las respuestas que se le ocurrieron, como, por ejemplo,
vocación de servicio, fuerza de voluntad, adecuadas políticas de alianzas con los más importantes
actores sociales, fuerza de voluntad, amor por su profesión, etc. Muchas de las nociones que tuvo
en cuenta están comprendidas en el concepto de liderazgo.
La palabra liderazgo se ha vuelto común en el lenguaje administrativo moderno.
La atracción del liderazgo pasa básicamente por dos nociones: a) está siempre asociado
con la idea de grandes personalidades de la historia y, b) además posee una dimensión mágica: la
utilización hábil de algunas cualidades innatas es capaz de transformar personas, jefes o
dirigentes, en grandes y respetables líderes.
El liderazgo constituye un medio que facilita las interacciones personales y grupales para
el logro de objetivos comunes, y debe ser considerado como una función primordial de la
125
gerencia. Considerar al liderazgo como un rol gerencial implica que la eficacia de la gerencia
depende en parte del ejercicio efectivo del liderazgo. De hecho, es uno de los roles mencionados
como parte del trabajo directivo en la Unidad I de este manual.
1. Las principales controversias en torno al liderazgo y sus implicancias para

la eficiencia gerencial
La mayoría de los profesionales de las ciencias de la salud del Hospital

General de Pampas y de la Red de Salud de Taya había sido gratamente
impresionados por el conjunto de habilidades interpersonales que el doctor
Santos había mostrado en las pocas semanas que estaba como director; muchos
de ellos decían que había nacido con cualidades de líder y lo apoyaban.
¿Cuál es su opinión, los líderes nacen como tales o aprenden a serlo? Sustente su opinión
con datos y ejemplos.
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En efecto, una controversia importante respecto al liderazgo se refiere a las

características propias de un líder: si son innatas o pueden ser aprendidas por cualquier dirigente.
La creencia de que son innatas se encuentran en textos que procuran identificar las características
y los rasgos de la personalidad que mejor definen o capacitan a un individuo para el ejercicio del
liderazgo. Por otro lado, la aceptación de que el liderazgo puede ser aprendido conduce a
estudios sobre cómo enseñar a los dirigentes para que transformen sus comportamientos
gerenciales para lograr un liderazgo efectivo. Ahora la opinión mayoritaria entre los expertos en
liderazgo es que la mayoría de las personas podrían volverse líderes. Esto es, los líderes son
personas comunes que aprenden a través del estudio y la experiencia habilidades comunes.
La otra controversia importante respecto al liderazgo se presenta cuando se cuestiona si
las características individuales de liderazgo son universales o dependen de condiciones
organizacionales específicas. En el primer caso, la visión universalista afirma que la capacidad de
liderar se compone de características aplicables a cualquier tipo de organización. En el segundo
caso, el liderazgo es visto como dependiente de las condiciones organizacionales, o sea, de la
126
situación o contexto en que el líder está inserto. En ese sentido, la eficacia del liderazgo
dependería de la adaptación del dirigente a cada situación o contexto organizacional.
La implicancia de esta última controversia es clave en el sector salud. Podría traducirse de
la siguiente manera: para ser un líder en las organizaciones del Sector Salud o del sector en su
conjunto, ¿se requiere de características especiales que no se necesitan para serlo en otras
organizaciones o sectores? ¿Conoce casos de líderes exitosos en el sector salud que hayan
fracasado en otro sector, o viceversa, líderes exitosos en otros sectores que fracasaron en el de
salud?
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Varias funciones del trabajo directivo estarán implicadas dependiendo como se enfrente
estas dos controversias:
a) posibilidad de aprendizaje del liderazgo, y
b) universalidad de las características del liderazgo.
Podemos cruzar ambas variables para que puedan ser analizadas cuatridimensionalmente
y definir la función requerida. (Ver Tabla n° 1)
Tabla n° 1.
Implicaciones para la eficacia del liderazgo gerencial según la contraposición de las
características del líder por universalidad y posibilidad de aprendizaje.
Características Universales Situacionales

Innatas la eficacia del liderazgo la eficacia del liderazgo
depende de escoger depende de la aplicación de
dirigentes sólo entre características individuales a
individuos que posean situaciones específicas
las características de un (buscar "la persona adecuada
líder nato (función para el lugar adecuado")
administrativa básica: (función administrativa
SELECCION básica: UBICACIÓN)
No innatas La eficacia del liderazgo la eficacia del liderazgo
(pueden depende del aprendizaje depende del aprendizaje de
127
aprenderse) de comportamientos que comportamientos apropiados

caracterizan un líder (f. a situaciones específicas,
administrativa básica: dependientes del contexto
ENTRENAMIENTO organizacional (f.
COMÚN) administrativa básica:
ENTRENAMIENTO
DIFERENCIADO
La visión moderna del liderazgo recupera tanto ideas universales como situacionales,
manteniendo la tendencia a lo situacional y contingencial, la teoría contemporánea indica que
algunas características universales deben ser aprendidas por el dirigente para desempeñar su
papel de líder. Esto implica que el liderazgo puede ser enseñado y aprendido por todos los
individuos, al igual que cualquier otra función gerencial.
2. El liderazgo: una relación entre el líder y los seguidores

Los estudios contemporáneos sobre liderazgo lo caracterizan como un fenómeno grupal
que comprende un proceso de influencia de un individuo sobre los demás. Estas teorías
contradicen la perspectiva de que todos los grupos tienen una especialización de roles que incluye
la función especializada de liderar. A veces esta última perspectiva es confundida con la función
gerencial de liderar. Es importante recordar que el dirigente, a pesar de ejercer la función
gerencial, no necesariamente se vuelve un líder. La especialización gerencial no significa
especialización en liderazgo.
Mucho se ha escrito sobre las diferencias entre ser líder y ser gerente. Probablemente, la
diferencia más difundida en los círculos académicos y empresariales sea la propuesta por Warren
Bennis (1990): El gerente hace bien las cosas, el líder hace lo que tiene que hacer. En estos
momentos, más allá de las diferencias entre gerentes y líderes, nos interesa establecer con
claridad que la eficacia de un gerente mejorará si aprende a ser líder. Para que esto se produzca el
gerente tiene que comprender y ser capaz de concretar en su práctica las siguientes seis
proposiciones:
1. La eficacia del liderazgo gerencial es altamente dependiente del establecimiento de relaciones
cooperativas con los subordinados e caracterizadas por mutua confianza y lealtad.
2. El liderazgo constituye un fenómeno grupal en el cual el compartir el poder gerencial y el
intento de aumentar el poder de los subordinados son más eficaces que la práctica del
liderazgo en la perspectiva individualista y heroica.
3. El liderazgo efectivo y compartido requiere acción gerencial previa para cambiar las
expectativas de los subordinados, tradicionalmente construidas en la idea de que el líder irá,
por si solo, a comandar y responsabilizarse por los destinos de la organización.
4. La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del líder para influenciar la percepción
individual sobre objetivos y tareas organizacionales, además de promover nuevas fuentes de
satisfacción en el trabajo.
5. El liderazgo efectivo genera compromiso y entusiasmo entre los liderados para el alcance de
objetivos comunes.
128
6. Los cambios en los estilos de liderazgo afectan la eficacia de la organización encargándose de

los factores no controlables externos a las empresas y que imponen límites gerenciales
diversos.
Bueno, doctorcito, -dijo Enriqueta León, la técnica en farmacia del

Centro de Salud de Cabán, a Harold Pomar, el odontólogo serumista que fungía
de jefe del establecimiento-como usted es nuestro líder, díganos que tenemos
que hacer para ganar ese concurso.
Harold respondió: No se trata de que yo diga qué tiene que hacer cada
uno de nosotros, Se trata de trabajar en equipo, de decidir juntos lo que
queremos lograr y lo que haremos para lograrlo. Por otro lado, yo soy el jefe
formal, el director de acuerdo a lo establecido por las normas, eso no
necesariamente me convierte en su líder. Ya veremos quien será el o la líder en
este trabajo, yo o uno de ustedes. Recuerden que nadie es líder en todos los
grupos a los cuales pertenece, y todos podemos ser líderes en alguno de los
grupos a los cuales pertenecemos. Además, lo importante no es quién es el líder
sino cuál es nuestro objetivo y cómo lo conseguiremos.
Esta posición de Harold Pomar nos permite enfatizar en el punto que creemos central
para comprender el fenómeno del liderazgo: El líder es un individuo capaz de canalizar la atención
de los participantes y dirigirla a ideas comunes. Así, el líder se sustenta, primordialmente, en el
poder existente en los liderados, rearticulando ese poder en consonancia con su propio poder (y
el de su cargo) para obtener una alianza grupal en lo que atañe a objetivos comunes. Su influencia
es mantenida a través del refuerzo del compromiso con ideales comunes.
129
Identificando los objetivos comunes de mis grupos

Use la hoja de trabajo n° 1. Examine al menos tres grupos a los cuales pertenece e
identifique cuán claros –para todos o para la gran mayoría de sus miembros- son los objetivos
comunes. Anótelos en la segunda fila, y describa las características del liderazgo en ese grupo.
Hoja de trabajo 1
Grupos, objetivos y liderazgo
Grupo Objetivos Liderazgo
130
Yo escuché decir a un profesor mío, terció Giovanna Zúñiga, que el

fenómeno del liderazgo es una relación. Por ejemplo como un matrimonio, que
es una unidad en la cual hay dos partes que se juntan por propia voluntad y que
para definir a uno se necesita al otro, y que no hay forma de mantener la
unidad si se desaparece uno de ellos, o si desaparece la relación. Un matrimonio
es una relación entre un esposo y una esposa, no hay forma que el esposo
pueda seguir siéndolo si en algún momento ya no tiene esposa, sea por
desaparición de algún tipo (muerte, huida, etc.) o por pérdida de la relación
(divorcio). Igualmente en el fenómeno del liderazgo, seguía Giovanna, no hay
líder sin seguidores, ni seguidores sin líder, si desaparece el líder o el seguidor o
se disuelve la relación (influencia del líder sobre los seguidores) el fenómeno no
existirá más. Eso se lo escuche al Dr. Alfonso Lipa, que habló otras cosas más
que ya no entendí bien, pero recuerdo claramente que dijo que el liderazgo era
un fenómeno complejo, una unitas multiplex. Cuando lo vuelva a ver le diré que
me lo explique otra vez, terminó diciendo Giovanna.
De repente, dijo Harold, no hay necesidad de esperar hasta que te
encuentres con el Dr. Lipa, de repente lo descubrimos juntos en este trabajo.
Todo el personal, asintió al escuchar las palabras del odontólogo jefe, sintiendo
que los trataba y que trabajaba muy diferente que ese anterior serumista,
Francisco Pasapera, que era un mandón, burlón y, cuando las cosas salían bien,
siempre se las arreglaba para llevarse las palmas.
El ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan a contar con la
competencia, la capacidad y la dedicación del líder, y viceversa. La legitimidad del líder, esto es, la
aceptación del líder por el grupo, el sentimiento del grupo de sentir sus intereses representados
por el líder, implica decir que gran parte del poder del líder se encuentra en el propio grupo. Este
pensamiento es el que da origen a la idea de empoderar o facultar a los seguidores.
130
En las organizaciones en las cuales ha trabajado o trabaja, identifique ejemplos de líderes

que usen como base de su influencia: a) la autoridad, b) la benevolencia, c) el empoderamiento.
Puede usar la tabla n° III.2. para ayudarse en la clasificación. ¿De cuál de los tres tipos encuentra
en mayor número? ¿A qué cree que se debe esa predominancia?
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Tabla n° 2
Perspectivas del liderazgo por base de influencia
Comportamiento y Base de influencia.
posturas típicas Autoridad Benevolencia Empoderamiento
Uso del poder Usan el poder del Usan el poder de la Usan el poder de los
cargo persuasión o voluntad liderados
Formas de Emiten órdenes Anuncian que el Buscan consenso o
manifestar la consenso fue obtenido compromiso por
influencia en conversaciones negociaciones
anteriores constantes
Formas de Refuerzo del Refuerzo de la atención Refuerzo del
mantener la poder y de la posibilidad de re compromiso con
influencia compensa ideas comunes
Forma de Recuperación Integración Integración como
mantener el constante de la parcial(juntos pero no objetivo constante
status "distancia social" revueltos)
Postura esperada Sumisión Comprensión y Alianza
del subordinado consentimiento
131
Tema 2: El gerente como líder
La perspectiva del dirigente como líder ha sido uno de los factores más trabajados para
alcanzar una mayor eficacia en la gerencia. Por esa razón, asociada al hecho de que la capacidad
gerencial ya no es vista como algo innato o simplemente de estilo personal, sino más bien de
competencia gerencial, es que se ha incentivado últimamente el aprendizaje del liderazgo.
Antes de tratar de las habilidades modernas del liderazgo, necesitamos revisar los errores
de la perspectiva que suele denominarse heroica y distante del líder en el ejercicio de las
funciones gerenciales.
1. Los errores de la perspectiva heroica y distante del líder

La distancia social, que la posición jerárquica del cargo gerencial puede, al principio,
sugerir, es muchas veces usada por los dirigentes como una forma para afirmar su autoridad y,
supuestamente, su liderazgo. Se trata de una idea equivocada, que es perpetuada por visiones
tradicionales de liderazgo según las cuales si el líder se identifica totalmente, en actitud y
comportamientos, con los demás miembros del grupo, habría una igualdad jerárquica que
reduciría su autoridad.
Numerosos estudios recientes sobre excelencia empresarial han demostrado que el
refuerzo de la autoridad y la adquisición de la capacidad de liderar tienen mucho más que ver con
la aproximación de líderes y liderados que con su distanciamiento. A pesar de ello, una serie de
actitudes y comportamientos de distanciamiento social continúan siendo practicados en nombre
del liderazgo efectivo. Entre estas actitudes y comportamientos se pueden destacar las siguientes:
(1) distanciamiento geográfico, (2) actitud neutral, y (3) práctica de hábitos discrepantes y manejo
de símbolos.
1) Distanciamiento geográfico. Los dirigentes procuran distanciarse geográficamente de sus
subordinados usando el dominio de grandes espacios físicos exclusivos -tradicional símbolo de
status y poder. Instituyen entradas y ascensores privados y diversas barreras al acceso. Acaban
por aislarse de tal forma de sus subordinados que perjudican las comunicaciones internas,
como también dejan de ser vistos, reconocidos y respetados como líderes.
2) Actitud neutral. Es el caso de dirigentes que procuran aparecer delante de sus subordinados
como jueces o analistas imparciales de las propuestas e ideas que le son presentadas. Conducen
reuniones como magistrados, procurando oír todas las partes y postergando el análisis y la
decisión. Acaban por transmitir a sus subordinados inseguridad en las relaciones personales y
funcionales, por no sentir que su dirigente es su aliado en la recepción y examen de ideas
nuevas o en la conducción de los procesos organizacionales. En vez de adquirir y reforzar su
posición de liderazgo, reciben el rechazo de sus subordinados y no el reconocimiento de su
papel de líder, principalmente por la neutralidad e impersonalidad en el trato.
3) Práctica de hábitos discrepantes y manejo de símbolos de status. Estos dirigentes, a veces,
tienen comportamientos discrepantes con los patrones organizaciones comunes. Usan símbolos
y ritos de estatus y poder con rigor, en la tentativa de no dejar dudas -en el relacionamiento
interno y externo- de que son personas de autoridad superior. Adquieren hábitos exclusivistas,
tanto personales como funcionales. Con ello sólo consiguen crear más barreras de
comunicación, obstaculizando el ejercicio de cualquier liderazgo.
132
La distancia social es la alienación social de la cultura organizacional, o sea, la práctica de

evitar participar de la experiencia colectiva de su organización que es la que genera valores y
creencias compartidas y que define una cultura organizacional específica. El aislamiento hace que
el dirigente no participe de esos valores y, en consecuencia, pierda la posibilidad de liderar su
grupo.
133
Identificando prácticas erróneas respecto al liderazgo

Analice el comportamiento de a) su jefe, b) de otro directivo cuya práctica conozca
cercanamente, y c) el suyo, usando la hoja de trabajo n° 2, acerca de las mencionadas prácticas
erróneas de distanciamiento entre directivos y subordinados.
Hoja de trabajo 2
Prácticas erróneas respecto al liderazgo
Conteste en el orden planteado, y para su caso anote que piensa hacer al respecto.
Persona Distanciamiento Actitud neutral Práctica de hábitos

analizada geográfico discrepantes y manejo
de símbolos
Su jefe
Otro jefe
Usted
¿Qué piensa hacer respecto a sus errores anotados en los casilleros de arriba?
134
2. Habilidades y cualidades del Líder

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, el liderazgo puede ser aprendido a través de
la enseñanza y de informaciones sobre los tipos de experiencias más relevantes para la
adquisición de habilidades propias de la función. En otras, palabras qué necesitamos aprender.
Las habilidades modernas de liderazgo son clasificadas y presentadas en tres dimensiones
diferentes.
 La primera, la dimensión organizacional, se refiere a las habilidades de dominio del contexto
en que el dirigente trabaja.
 La dimensión interpersonal comprende el conjunto de habilidades de comunicación,
interacción entre personas.
 La tercera se refiere a las cualidades individuales, que normalmente están presentes en los
líderes.
a) Dimensión organizacional: las habilidades referentes al dominio del contexto.
Entonces, dijo muy animada Patricia Málaga, manos a la obra, vamos a ganar ese
concurso de mejoramiento de la calidad. Yo soy trabajadora social, y como todos los
profesionales de aquí, acabo de terminar mi carrera. O sea, que conocemos lo ultimito
en cada una de nuestras profesiones, con eso ganamos.
No se, Patty, le dijo cariñosamente Sara Arenas. Creo que este asunto de mejorar la
calidad de la atención, no sólo pasa por conocer las ultimitas en cuestión de las técnicas
de diagnóstico y tratamiento, además recuerda que muchas de esas cosas son
inaplicables aquí que con las justas tenemos un mini laboratorio. Creo que deberíamos
enfocar diferente el asunto. Patricia hizo gestos de estar de acuerdo.
Ana María Torres, la otra enfermera, usualmente tímida, apoyó también las ideas de
su colega, más aún, dijo, yo estoy de acuerdo con Harold, lo que necesitamos es tener
claro qué queremos, y yo creo que lo que realmente queremos es mejorar la calidad,
queremos que la gente reciba la mejor atención. Lo de ganar el concurso es secundario,
lo cierto es que si hacemos muy bien eso de mejorar, tendremos una gran chance de
ganar alguno de los premios en el concurso también. Pero, no perdamos de vista cuál es
el objetivo primario y cuál el secundario.
Eso, eso, eso, repetía entusiasmado Harold. Yo estoy de acuerdo con las dos
enfermeras. Confieso que ahora veo la cuestión más clara, y definitivamente, creo que
ahora lo que nos toca hacer es escuchar a los que saben, o sea, a los señores y señoras
que vienen trabajando hace tiempo en este centro de salud y que además viven en este
135
pueblo y región hace muchísimos años. Lo primero que tenemos que hacer es conocer a
nuestros pacientes, clientes, usuarios, o como les llamen. Tenemos que conocer qué
quieren, qué significa para ellos atención de buena calidad, y para eso, don
Hermenegildo y don Roberto, como técnicos de enfermería, junto con Juancito Pérez que
está todo el día en el centro de salud, y con las señoras Pinchi y León, son clave. Ustedes
son de la misma población, la gente les dirá con más confianza que ven que está mal y
cómo creen que se podría mejorar.
Además, dijo Patricia Málaga, ya muy entusiasmada, ustedes deberían sugerirnos a
quienes podemos hablar para que trabajemos en conjunto. De hecho, hay que reactivar
el trabajo de los promotores comunitarios de salud. La relación con ellos quedo maluca
desde que anduvo de jefe el doctor Francisco Pasapera, eso me han contado, añadió.
136
Conociendo lo que saben los demás y lo que conocemos de los demás

En relación con la calidad de atención de salud en su establecimiento anote un resumen
sobre los siguientes estudios que se haya realizado sobre los siguientes puntos:
Hoja de trabajo 3
Los otros
¿Qué es calidad de la atención en un servicio de salud, en opinión de sus

usuarios?
Opinión de los trabajadores no profesionales acerca de que quieren los

pobladores.
Opinión de los trabajadores no profesionales acerca de cómo puede

mejorarse la calidad de la atención
137
Opinión de los profesionales acerca de cómo puede mejorarse la calidad de la

atención
Opinión de los directivos acerca de cómo puede mejorarse la calidad de la

atención
¿Qué planea hacer acerca de lo que muestran sus respuestas en los puntos
anteriores?
Efectivamente, es imprescindible para cualquier tipo de liderazgo tener un amplio

conocimiento de la dimensión organizacional.
La dimensión organizacional se refiere al carácter situacional del liderazgo, o sea, al
conjunto de factores que determinan la posibilidad de que un individuo se torne líder en una
organización específica y en un determinado contexto. Dentro de estos factores, se resalta el
conocimiento del contexto organizacional donde el dirigente actúa para que pueda identificar los
recursos disponibles y utilizarlos en la consecución del ideal común. Así, el dirigente debe siempre
mejorar su conocimiento sobre su institución o empresa, basándose por ejemplo, en las
siguientes orientaciones:
1) Orientarse a mejorar la comprensión de la misión socio-económica de la organización.
Procurar entenderla con claridad para que pueda ser comunicada, externa e internamente,
de manera más realista y atractiva. Para los principales autores que trabajan respecto al
138
liderazgo la función central es recordar a todos los trabajadores, en todo instante, y el

mismo no olvidar, que sus actos deben tener en cuenta la misión ante todo. Sobre esto le
recomendamos estudiar la lectura seleccionada III.1. que resume importantes ideas de Peter
Drucker.
2) Conocer bien los objetivos organizacionales y la ambivalencia social, económica y política
externa a la organización, de manera de saber adecuar sus nuevas ideas y sus proyectos a la
realidad existente.
3) Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones y en el descubrimiento de nuevos
problemas. Analizar críticamente los procesos, las técnicas y las tradiciones organizacionales
con la finalidad de buscar nuevas soluciones para problemas rutinarios; trabajar en el
descubrimiento de nuevos problemas. Los problemas son grandes oportunidades para el
desarrollo de nuevas estrategias para la empresa.
4) Articular, agregar y procesar continuamente ideas y alternativas de acción para redefinir el
sistema de autoridad y responsabilidad a partir de valores compartidos. Actuar al máximo
posible, con base en estos valores, para reforzar la legitimidad y la coherencia de los
objetivos y acciones organizacionales.
Por lo tanto, el directivo debe procurar debatir y divulgar entre los funcionarios los objetivos
y las formas organizacionales alternativas para llegar a los fines deseados, e instituir
sistemas de entrenamiento y recompensa que incentiven a los funcionarios a comportarse
según los patrones requeridos.
Aquí es importante recordar lo que en la Unidad 1 de este manual se trata como la quinta
función de un directivo: Desarrollar a su personal, incluso a él mismo.
En el contexto de lo que venimos desarrollando sobre la dimensión organizacional del
liderazgo, el directivo debe crear oportunidades razonables para que los funcionarios
puedan probarse a si mismos que son capaces de progresar y crecer. Más aún, el directivo
debe recordar siempre que el crecimiento y desarrollo del personal son tanto dependientes
del interés y el deseo de cada uno como de las condiciones organizacionales existentes.
5) Tener visión y orientarse continuamente hacia el futuro. Se infiere, de la literatura, que
tener una visión es tener y explicar una alternativa de futuro. La visión es una intuición que
un individuo tiene sobre el futuro, basada en su perspectiva de vida, en su experiencia y en
su conocimiento de la organización. La visión es una creencia de que algo mejor puede y
debe acontecer. Es transmitir conocimiento de una alternativa mejor a la situación presente;
es saber comunicar esa alternativa y hacerla aceptar por el grupo o comunidad a la cual ella
está dirigida.
La visión concede a los liderados una mejor imagen de ellos mismos, de su papel, status,
poder y futuro dentro y fuera de la organización. Eso ayuda a todos en el trabajo de
conquistar su futuro y también el de su empresa. El gran compromiso del líder es con el
futuro.
b) Dimensión interpersonal: las habilidades de comunicación e interacción.
Walter Castelanos miró muy seriamente a los trabajadores del Hospital de Apoyo
La Encantada del distrito del mismo nombre, que también pertenecía a la Red de Salud de
Taya, y dijo: no se que se le ha dado a ese doctorcito Wilfredo Santos, que organiza un
concurso de mejoramiento de la atención. Acaso no sabe después de estar tanto tiempo
139
acá que la calidad no puede ser buena porque los pacientes son malos; vienen cuando
están graves, no compran las medicinas que se les receta, si son de programas no toman
las medicinas que les regalamos, encima son sucios y creen que pasándose el cuy se van a
curar de todo. A mi, el cuy no me gusta ni para comerlo, parece rata sin cola.
Pero, en fin, prosiguió el Dr. Castelanos, yo siempre he sido un ganador, así que
esta vez también voy a ganar ese concursito del doctorcito Santos, que más que doctorcito
parece un santito cuando habla de los pacientitos.
Bueno, los he reunido para que pongan manos a la obra. Anoche estuve
trabajando en mi casa (felizmente mi mujer no estuvo molestándome como siempre con
su jaqueca) y ya he definido lo que tenemos que hacer para ganar ese concurso. El plan
está perfectamente diseñado, ustedes sólo tienen que cumplirlo al pie de la letra. Si algo
falla, será bajo su responsabilidad. Pero, no creo que falle, primero porque es un excelente
plan, y segundo porque yo estaré controlando cada detalle. Yo se que en ustedes no puedo
confiar ni para cosas menores. Ni siquiera en ustedes los médicos que son mis colegas.
Menos en las enfermeras, obstetrices, etc. …. mejor no hablo más de eso. Bueno,
escúchenme con atención, le diré cuál es el plan …
140
Identificando prácticas interpersonales erróneas

Conteste las preguntas que se encuentran en la hoja de trabajo n° 4 y discútalas con su tutor.
Hoja de trabajo 4
Yo pienso, tú haces
¿Conoce o ha conocido, usted, a algún jefe con características similares a las del Dr.
Walter Castelanos? ¿Cómo se sintió o se siente trabajando bajo su dirección? ¿Qué desearía hacer
respecto a él?
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¿Alguna vez usted se ha portado igual o parecido al Dr. Castelanos? Si la respuesta es fue
si, ¿qué siente y qué piensa hacer?
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Las habilidades interpersonales constituyen la propia esencia del liderazgo, pues es a

través de la interacción con las personas que se desarrolla la capacidad de influencia, compromiso
y confianza mutua.
141
Mauro Ruiz, el médico gíneco-obstetra del hospital que dirigía el Dr. Walter
Castelanos, pensaba mientras escuchaba a su director, acerca de las habilidades
humanas que debe tener el líder según lo que estudió en una de las clases sobre
liderazgo en la Universidad. Recordaba que para mejorar las habilidades de interacción
se recomendaba a los directivos:
1. Reconocer el valor de las personas.
2. Aprender a aceptar a las personas como ellas realmente son, y no como nos
gustaría que fuesen.
3. Valorizar las relaciones personales próximas.
4. Confiar en las personas.
5. Comunicarse con las personas buscando obtener y establecer un significado
colectivo de los diversos valores, creencias, hábitos y símbolos que definen la
cultura organizacional.
6. Practicar la gestión itinerante, aproximándose sus
subordinados.
Este pata ni por asomo parece estar de acuerdo con estas recomendaciones para
las relaciones interpersonales; y, ni que decir de las cualidades individuales, sentenció
Mauro Ruiz mirando a Castelanos.
c) Características individuales: las cualidades del líder
Las actitudes, habilidades y conductas descritas han sido consideradas necesarias para la
formación de un líder, pero no son suficientes si se ven de manera aislada. Así, no basta que un
individuo tenga visión y alternativas de futuro para ser líder: Se puede tener visión y no tener
seguidores. De la misma manera, se puede tener subordinados que compartan la misma visión
pero no se comprometen, en sus acciones con el trabajo cooperativo o con el ideal común. Se
puede tener, además, dirigentes que trabajan arduamente en varias habilidades de liderazgo y
fracasan en su ejercicio, por no establecer una relación de confianza mutua con sus subordinados.
Dentro de las cualidades que usualmente se resaltan como características de los lideres
resaltan: el conocimiento de si mismo, la iniciativa, el coraje, la persistencia y la integridad; ellas
han sido, muchas veces, consideradas más importantes que la inteligencia, el sentido común, la
competencia y la experiencia. No es que estas últimas sean irrelevantes, sino que las primeras han
servido para marcar las diferencias entre los individuos en relación con la capacidad de gerenciar
y liderar personas.
Ahora es importante que estudie acerca de las recomendaciones para las relaciones
interpersonales y las características individuales en la lectura seleccionada n° 2.
Para finalizar, a manera de síntesis, debemos recordar que liderar significa descubrir el
poder que existe en las personas, volverlas capaces de ser creativos, de que se autorealicen y
visualicen un futuro mejor para ellas mismas y para la organización en que trabajan. Por eso, el
líder tiende a descubrir en si mismo el poder de vislumbrar un futuro nuevo, y nuevas alternativas
dentro del poder gerencial y de la misión que le fue conferida. La visión clara de la misión y de las
142
alternativas y la habilidad de comunicarlas con exactitud sirven como atractivo y fuente de

confianza para los subordinados (liderados) que participan del emprendimiento colectivo.
El liderazgo requiere de habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresión y de
comunicación, asimismo capacidad para enfrentar el futuro con confianza, osadía y flexibilidad.
Exige habilidades interpersonales para tratar con grupos e individuos, transfiriéndoles poder e
iniciativa a fin que se descubran ellos mismos y encuentren los mejores caminos para la auto-
realización y desempeño de sus tareas. Además, el liderazgo requiere conocimiento de la
organización y del ambiente a su alrededor, para conocer mejor la misión que tiene que
desempeñar en función del público que sirve.
En fin, el liderazgo no es nada mágico, ni misterioso, ni es propiedad de personas
eminentes o de individuos poseedores de cualidades innatas especiales. El liderazgo es
esencialmente el resultado de habilidades humanas aprendidas por personas comunes y, por lo
tanto, perfectamente tratables como una dimensión básica de la formación gerencial.
El verdadero líder es esencialmente un individuo capaz de invertir tiempo y energía en el
futuro de su organización y, principalmente en el de su personal. Los líderes son personas
comunes capaces de transmitir un gran poder a los liderados. Capacitan a las personas para que
ejerzan todo su potencial, dándoles confianza para perseguir un fin común y estimulándolas la
iniciativa. Los líderes desarrollan entusiasmo, auto-estima e ideas entre los liderados.
143
Algunos autores enfatizan en la dimensión personal de los líderes eficaces y socialmente

adecuados, llaman a ese fenómeno el liderazgo basado en principios. Al respecto, puede estudiar
la lectura seleccionada n° 3. Liderazgo basado en principios de Stephen Covey.
Después de estudiar El liderazgo basado en principios, que acciones tomará para avanzar
en su desarrollo organizacional y social.
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144
Tema 3: Cultura organizacional
Gertrudes Salcedo no podía contener las lágrimas de alegría y orgullo al

escuchar los aplausos que arrancaba su compadre el Dr. Carlos Miranda, re-re-elegido
presidente del Cuerpo Médico del Hospital General de Pampas, cuando en su discurso en
la ceremonia en la cual su amado esposo Wilfredo Santos realizaba la transferencia del
cargo de Director General del hospital y de la red a la Dra. Dorina Quevedo, quien había
ganado el concurso correspondiente.
Gertrudes escuchó decir a Carlos Miranda: además de médico brillante, Wilfredo
Santos resultó ser un notable arquitecto, pero un arquitecto de paredes de ladrillo o de
adobe, sino un arquitecto social. Vaya, vaya, vaya, el señor ha estado leyendo a Bennis y
Nanus, dijo para si mismo Enrique Mintzberg, invitado especial del Dr. Santos a esa
ceremonia.
Ciertamente, Warren Bennis y Burt Nanus (1985) en el famoso libro “Líderes. Las cuatro
claves del liderazgo eficaz”, dicen que una de esas cuatro claves es la que llaman Estrategia II:
significado mediante la comunicación. Explican su concepción de que:
“Mas allá de sus capacidades para crear visiones, el líder debe ser un arquitecto social
que entienda la organización y moldee la forma en que ésta funciona.”
Dichos autores entienden por arquitectura social a aquello que proporciona un contexto
(o sentido) y un compromiso para sus miembros y grupos de interés externos. Es lo que otros
expertos entienden bajo el término cultura organizacional, a pesar de los esfuerzos de Bennis y
Nanus para argumentar que arquitectura social es un término con connotaciones más ricas.
Nosotros, usaremos como sinónimos los términos arquitectura social y cultura organizacional.
145
Actividad Aplicativa 17 – hoja de trabajo 5 (Obligatoria)
Analizando la arquitectura social de mi organización

En la hoja de trabajo n° 5, marque aquellas variables que estima corresponde a lo que
ocurre en su organización, para finalmente concluir acerca de qué tipo de arquitectura social
predomina en su organización.
146
Hoja de trabajo 5
Tres estilos de arquitectura social
Valores/conduct Formalista Colegiada Personalista

as
Bases para la Dirección que procede de Discusión, Direcciones desde

decisión la autoridad acuerdo dentro
Formas de Reglas, leyes, Compromisos Acciones alineadas

control recompensas, castigos interpersonales y con el autoconcepto
de grupo
Fuente de poder Superior Lo que “nosotros” Lo que yo creo y

pensamos y siento
sentimos
Fin deseado Condescendencia Consenso Autoactualización
Debe evitarse Desviarse de la dirección Fracaso en lograr No ser “fiel a uno

autoritaria: correr riesgos el consenso mismo”
Posición relativa Jerárquica Igual Individual

a otros
Relaciones Estructuradas Orientadas al Orientadas al

humanas grupo individuo
Bases para el Seguir orden establecido Afiliarse a grupos Actuar con

crecimiento de iguales conciencia del yo
En realidad, Wilfredo Santos no había tenido oportunidad de leer, ni había

escuchado hablar de ese libro de Bennis y Nanus, en el que se había inspirando el Dr. Carlos
Miranda para elaborar parte de su discurso. Se había conducido con ideas extraídas de un
artículo del Dr. Alfonso Lipa, las cuales encontrará en este manual como lectura
seleccionada n° 4: Cultura organizacional.
Debemos reconocer que la cultura organizacional o la arquitectura social son tópicos

sobre los cuales la administración recién ha empezado a trabajar en los últimos lustros. Incluso, la
misma definición de cultura como el conjunto de formas de pensar, sentir y hacer que tiene una
colectividad, no deja de ser un concepto controvertido entre los antropólogos, ciencia cuyo
objeto central de trabajo es la cultura. Sin embargo, más allá de lo que podría ser una moda, se
acepta actualmente que es toda una perspectiva organizacional que suele denominarse simbólica
147
(Bolman y Deal, 1995). Podrá ampliar sus conocimientos si revisa la lectura seleccionada 5: La
Perspectiva Simbólica.
Continuaba el Dr. Carlos Miranda, tras tres años de gestión, ya que el concurso
para director tardó más de lo previsto debido que los resultados fueron impugnados ante
el poder judicial en varias ocasiones, el Dr. Wilfredo Santos nos entrega un Hospital
General de Pampas y una Red de Servicios de Salud de Taya renovados, más bien
revolucionados, con otra cultura organizacional.
Contando con la atención emocionada de todos los trabajadores profesionales y no
profesionales, asistenciales y directivos, nombrados y contratados, familiares, autoridades
del pueblo y otras fuerzas vivas, Carlos Miranda siguió con su discurso -mientras pensaba
que su próximo paso sería postular para congresista- diciendo casi a voz en cuello:
encontró un hospital francamente desorganizado, con tremenda fragmentación y, peor
aún, con conflictos por doquier, una productividad bajísima, y, sobre todo, repito, sobre
todo, servicios de salud ilegítimos ante su población, con una gerencia hospitalaria y de
red también ilegítima para sus trabajadores.
Wilfredo Santos recordaba en ese momento los consejos iniciales de Alfonso Lipa,
quien había fungido durante gran parte de su gestión como su asesor, “Has que el
hospital, los centros y puestos de salud dejen de estar mirándose el ombligo. El gran error
es que los trabajadores de salud están más ocupados de los problemas internos de la
institución que de los problemas de salud de la población. Haz que el centro de su atención
sea su misión social, pero que no se reduzca a conocer y recitar ese párrafo sobre la misión
social que ahora se acostumbra a colocar en las pareces de los establecimientos de salud.,
sino la misión traducida en situaciones de salud concretas a alcanzar como objetivos claros
para cada unidad.
Con esa idea brindada por Lipa, Santos había orientado las planificaciones
estratégica y operativa, haciendo que se definan claros indicadores para monitorear y
evaluar el logro de los objetivos en relación con el estado de salud de la población. Tres
años después, los indicadores como tasa de mortalidad infantil, tasa global de mortalidad,
esperanza de vida al nacer, años de vida potencialmente perdidos, tasa global de
fecundidad, población cubierta adecuadamente por el programa de inmunizaciones, entre
otros indicaban una clara tendencia al mejoramiento de la salud poblacional.
Ese es uno de los criterios importantes para juzgar una cultura organizacional, se
decía el Dr. Santos, la orientación a su entorno. Que los trabajadores de salud comprendan
que los servicios de salud se hicieron para los pobladores usuarios y no para que ellos
trabajen. Y que esos pobladores no recibían los servicios de salud como un favor del
Estado, y mucho menos de los trabajadores del sector, sino como un derecho. Pero, que no
se trataba de que los pobladores solamente reciban los servicios sino que participen
plenamente, ya sea en relación a su salud individual o a la colectiva. Si bien, Mintzberg y
Lipa le hablaron o escribieron cartas muchas veces de eso de los grupos de interés de las
organizaciones, de sus usuarios externos como le llaman otros, el Dr. Wilfredo Santos
sentía que lo de la participación social lo aprendió de Harold Pomar, ese odontólogo
jovencito que dirigiendo al personal de Centro de Salud de Cabán había cambiado
sustancialmente la calidad de atención de salud en su centro, en sus programas
extramurales, e incluso de la provincia entera cuando el mismo lo designó como director
del Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad en Salud de la red. De hecho, el
148
equipo dirigido por Harold Pomar en Cabán fue el ganador del primer puesto en el
Concurso de Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud. Ah, ese concurso que
tanto líos me causó pero que tan buenos resultados dio, pensó Wilfredo Santos mientras
suspiraba satisfecho.
En efecto, el líder es el directo responsable de la arquitectura social o cultura

organizacional; él siempre será el referente para los subordinados, siempre será un ejemplo: de lo
bueno o de lo malo. Después de un prudencial tiempo en el gobierno institucional, el directivo es
el directo responsable de cómo se ha configurado la cultura organizacional, y si ella es inadecuada
para el cumplimiento de su misión significa que va fracasando como líder. Más allá de la
aplicación de la teoría de la bifurcación en la vida de las personas o del efecto mariposa, el
momento en que Wilfredo Santos aceptó que el fue el responsable principal del fracaso del
primer concurso de mejora de la calidad de atención, ese momento fue significativo para su
construcción como líder. Es importante recordar, en este momento y siempre, el aforismo chino:
“Son pocos los hombres que reconocen sus propios fracasos, y son todavía menos los
que reconocen que la causa verdadera del fracaso está en ellos mismos.”
149
Actividad Aplicativa 17 – hoja de trabajo 6 (Obligatoria)
Analizando la cultura de nuestra institución

Analice la cultura de su organización usando el instrumento que se denomina auditoría de
la cultura corporativa que fuera publicado en la American Psychological Association, 1986, y que
colocamos en este texto como hoja de trabajo 6.
Hoja de trabajo 6
Auditoria de la cultura corporativa
Este es un instrumento que nos permite entender los valores y creencias que la gerencia de su
organización tiene sobre los factores claves que influencian el desarrollo del trabajo y los
resultados obtenidos.
Responda cada pregunta se acuerdo a su percepción, lo que usted crea sobre dicho punto y
cómo piensa usted que debería ser.
Como primer paso responda sobre lo actual, usando la escala del 1 al 5, adjunta a cada
pregunta, donde 5 es el mayor puntaje y 1 es el menor. En segundo lugar, debe dar una
respuesta descriptiva a la pregunta de ¿cómo es en la actualidad?, y, en tercer lugar,
responder ¿cree usted que debería ser?
1. ¿Cuál es su percepción sobre la claridad en la dirección, esto es, hasta que punto su
empresa enfatiza la creación de objetivos y planes claros para lograrlos?
Calificación de la situación actual 1 2 3 4 5
a) En la actualidad, la situación se caracteriza por:
b) Yo creo que debería ser:
2. ¿Cuál es su percepción sobre la flexibilidad de su organización, esto es, en que medida su

organización visualiza sus metas futuras y como las encara en forma innovadora?
150
3. ¿Cuál es su percepción sobre el nivel de integración de su organización, esto es, hasta que
punto las unidades están dispuestas a operar de manera coordinada?
4. ¿Cuál es su percepción del contacto del personal con la gerencia ejecutiva, es decir, hasta
que punto el personal obtiene comunicación y soporte de la gerencia ejecutiva?
5. ¿Cuál es su percepción sobre como motiva las iniciativas individuales, esto es, el énfasis
puesto en delegar?
151
6. ¿Cuál es su percepción de la solución de conflictos en su organización, esto es, hasta que

punto la gente esta motivada a airear sus conflicto y criticar de manera abierta?
7. ¿Cuál es su percepción sobre la claridad en el rendimiento de la organización, esto es,

hasta que punto la empresa hace que su actuación sea clara al individuo?
152
8. ¿Cuál es su percepción sobre el énfasis en el desempeño de sus funciones, esto es, hasta
que punto la empresa demanda de los individuos altos niveles de desempeño y los
mantiene?
9. ¿Cuál es su percepción sobre la orientación a la acción en su organización, esto es, el

tiempo que se toma en decidir, el sentido de urgencia de tener las cosas hechas y el grado
de interés en cambiar?
10. ¿Cuál es su percepción sobre la política de salarios de la organización, esto es, hasta que
punto las personas perciben que la empresa esta pagando competitiva y justamente;
existe relación entre el pago y el desempeño?
153
11. ¿Cuál es su percepción sobre el desarrollo de los recursos humanos en su organización,

esto es, hasta que punto la empresa provee de oportunidades a los individuos de crecer y
desarrollarse dentro de la empresa?
Ahora analice el conjunto de lo que ha respondido en la hoja de trabajo n° 6: Auditoria de

la cultura corporativa, y escriba en el espacio siguiente qué piensa hacer respecto a las
discrepancias entre lo que percibe como situación actual (la que es) y la situación deseable (la
debería ser).
154
Tema 4: Clima laboral
En uno de los últimos paseos que el Dr. Wilfredo Santos hizo por el hospital y los
establecimientos de la red, como su director general, Mary Poma, que había cumplido
cabalmente como coordinadora del equipo de gestión que trabajó con Santos durante
todo su periodo, le dijo: Jefecito, definitivamente se sienten otros aires en nuestros
servicios de salud, es como si nuestra organización hubiese cambiado de humor. Hay otro
clima laboral. Y, creo que más allá de falsas modestias es uno de nuestros principales
logros...
Probablemente, junto con la cultura organizacional, el clima laboral es uno de los temas
más mencionados en los últimos años pero menos comprendidos dentro de la organización, al
menos el clima es muy poco predecible. Con este tema terminaremos este manual de
autoformación. Veamos brevemente algunos de sus principales elementos teóricos y
posteriormente realizaremos una actividad aplicativa.
1. Diferencia entre cultura y clima organizacional o laboral

Si bien pueden encontrarse varias diferencias, para nosotros, la mayor de ellas, lo que las
distingue radicalmente es que la cultura es como la personalidad de la organización, una compleja
estructura de, relativamente, larga data y, por tanto, muy difícil de cambiar. Por otro lado, el
clima tiene más una connotación coyuntural, una característica que cambia de un momento a
otro.
El concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata
de un concepto multidimensional. Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener
que el clima de una organización constituye el "humor", “el talante” de ésta.
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de
una comprensión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización es
entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y
factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se
encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la
comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones
que los individuos tienen de ellas.
Al igual que el clima en el ambiente físico que vivimos, es la resultante final y transitorio
de un inmenso conjunto de variables, de las cuales hemos identificado –creemos- las principales.
2. Variables del clima laboral

 Relacionadas con el ambiente físico
155
 Estructurales
 De ambiente social
 Personales
 Propias del comportamiento organizacional
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción

que de ellas tienen los miembros de la misma. Estas apreciaciones constituyen una afirmación
evaluativa, una explicación valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del
sistema.
3. Importancia de estudiar el clima laboral y algunos elementos esenciales

de tomar en cuenta
Hay múltiples razones para estudiar seriamente el clima laboral, pero aquí deseamos
remarcar solamente dos:
 El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposición de los individuos a
participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima malo, por otra
parte, hará extremadamente difícil la conducción de una organización y la coordinación de las
labores.
 El clima afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización
con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un
nivel significativo de identificación de sus miembros, en tanto, una organización cuyo clima
sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación.
No hay que perder de vista que el clima es una “percepción de cómo están las cosas”, no
es “cómo están las cosas”. El eminentemente subjetivo, es la versión de la realidad que dan las
personas estudiadas. Esto es importante, ya que más que el clima en si, es importante, pues los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la
situación y no de una pretendida situación objetiva.
El clima de una organización es una resultante sistémica y sinérgica de los climas
particulares de los diferentes subsistemas que forman la organización. Lo importante será el clima
de cada uno de los subsistemas más la interacción entre éstos en el devenir operacional de la
organización.
Estudiar el clima laboral suele exigir la participación de expertos con competencias no
solo para analizar y levantar problemas fragmentariamente, sino también para ver el conjunto y,
por lo tanto, proponer soluciones con una visión sistémica. Esto es de suma importancia, ya que
muchas veces las soluciones a un problema de un sector de la organización pueden provocar o
agravar problemas en otro sector de la misma.
Se recomienda estudiar la percepción que tienen los trabajadores de, al menos, las
siguientes áreas:
 Organización del trabajo,  Gestión y toma de decisiones,
156
 Condiciones del trabajo,  Liderazgo y supervisión,

 Capacitación y desarrollo,  Comunicación y relaciones
humanas,
 Compensaciones y prestaciones,  Valores e imagen institucional, y
 Participación y relaciones  Satisfacción en el puesto
laborales,
Muchas veces no es necesario tener los resultados de sendos análisis realizados con
instrumentos de gran precisión, que cumplan con los criterios de fiabilidad y validez que se exige
científicamente para cualquier medición para saber como es el clima laboral. Es como el clima
terrestre, en realidad no se necesita conocer con exactitud la temperatura, el grado de humedad,
ni la fuerza del viento, para saber que estamos en un ambiente agradable o desagradable. Realizar
intervenciones seguramente requerirá de mayor precisión, pero debe comenzarse con una mirada
global. Nunca olvidar esto, es la base de la visión sistémica. Primero el bosque, después los
árboles.
157
Mirando rápidamente el clima laboral en mi institución

Lo invitamos a responder en este momento la siguiente encuesta respecto a la
organización en la cual labora, utilizando el instrumento siguiente.
Hoja de trabajo 7
Instrumento mínimo para estudiar clima laboral
En mi institución: ………………………….……………
Cuando pienso en cómo está organizado el trabajo,   

me siento
Las condiciones de trabajo (físicas, recursos, sociales,   

etc.) promueven que la gente se sienta
Las facilidades para, y la preocupación de mis   

directivos por, nuestra capacitación y desarrollo me
hace sentir
Cuando pienso en las remuneración y otras   

prestaciones que recibo por mi trabajo me pongo
Respecto a mi nivel de participación en la   

planificación y a la estabilidad laboral, creo que la
mayoría de la gente está
El respeto por las decisiones tomadas en cada nivel   

de mi empresa y el conocimiento de las políticas y los
planes, me hacen sentir
Cuando la mayoría tiene que trabajar con sus jefes y   

supervisores se sienten
La comunicación y las relaciones humanas que   

existen entre los miembros ayuda para que estemos
La imagen institucional y sus valores hacen que   

cuando digo en que empresa trabajo, me sienta
Respecto al puesto de trabajo que ocupo en mi   
organización, me siento
Resultado:   
La figura que marcó con mayor frecuencia fue
158
Si la figura que marcó con mayor frecuencia fue una carita triste, le sugerimos que piense
cómo cambiar –si es el directivo- el clima laboral de su organización, si es necesario pida ayuda
para hacer un análisis más amplio y profundo, y para elaborar y llevar a cabo un plan de acción. Si
no es uno de sus directivos, igualmente piense y promueva formas de mejorar el clima. Si no se le
ocurre nada o no quiere hacerlo, le sugerimos que renuncie (si es directivo) o que busque otra
organización donde trabajar (si no es directivo).
159
Tema 5: Cambios en las organizaciones
Si, querido doctorcito, jefecito y amiguito, decía María Poma en tono juguetón al
Dr. Wilfredo Santos, creo que, como dicen los muchachos, la hicimos. De todo, lo que más
me emociona es el gran cambio que le hemos podido imprimir a la cultura
organizacional, al clima laboral, a las orientaciones estratégicas, etc. En fin, cambiamos
todo. El Dr. Carlos Miranda que los acompañaba aprovecho para decir una de sus frases
favoritas: aquí no se jugó al gatopardismo, eso de cambiar algo para que nada cambie.
Prosiguió, aquí se cambió todo, a pesar de que hubo mucha resistencia, incluso, puedo
confesarlo aquí entre nosotros que somos amigos pero públicamente lo negaría, yo era
uno de los principales opositores; no por que creyese que las cosas estuvieran bien, sino
por falta de fe.
De hecho, prácticamente no se puede hablar de organizaciones, de administración, de la

vida, del mundo, etc. sin mencionar la palabra cambio: Escuchamos hablar constantemente de
cambio de imagen, cambio de paradigmas, cambio de época, época de cambio, cambio en la
cultura, cambio de necesidades, cambio de satisfactores, etc. En algún momento pareciera que se
trata de cambiarlo todo, desde el color del papel en que se escribe, mejor aún dejar de escribir en
papel, hasta la cultura entera de la organización.
Sin embargo, el mínimo sentido común indica que no se puede cambiar todo, todo el
tiempo y en todos los lugares para todas las personas. Cada unidad organizacional debe encontrar
su ritmo, amplitud y objeto de cambio de acuerdo a sus circunstancias concretas y a los objetivos
que persigue. Esa es una tarea de los dirigentes de toda organización, encontrar el adecuado
equilibrio entre el cambio y la estabilidad, es aquí donde la conjunción líder-gerente encuentra su
mayor razón de existir.
1. Cambio de la cultura organizacional

Cambiar la cultura organizacional es uno de los retos que cuenta con la preferencia de los
más intrépidos gerentes modernos. Este cambio puede ser desde solo un cambio de apariencia,
de imagen, de seguir siendo lo mismo pero aparecer como diferente, hasta el radical cambio del
paradigma que sustenta el tipo de organización que dirigimos. Más allá de encontrar
constantemente declaraciones de directivos que desean cambiar su organización o su unidad, lo
real es que los casos en los cuales esos cambios se han logrado son escasos, siendo muchos de
ellos ex-casos de cambios de cultura organizacional.
160
Lo invitamos a hacer el siguiente ejercicio.

Imagínese que por algún mecanismo posible, usted debe decidir si se inicia un trabajo de
cambio de la cultura de una organización en la cual usted es directivo. Escoja para hacer el
ejercicio, una de las alternativas que se consignan abajo, teniendo en cuenta que debe
corresponder a una unidad orgánica que usted conozca relativamente bien por trabajar ahora en
ella –o en parte de ella-: a) Sede central del Ministerio de Salud, b) Institución Pública
Descentralizada, c) Instituto o Servicio de salud del cuarto nivel de complejidad, d) Hospital de
cualquier nivel, e) sede central de una región de salud, f) red de servicios de salud del estado.
Marque en la tabla siguiente cuán factible es, en su opinión, que pueda procesarse un
radical cambio cultural en la unidad orgánica que escogió en el paso anterior, tomando en cuenta
las siguientes recomendaciones que dan los expertos y libros de consulta especializados. Para
contestar tenga en consideración que se contará con recursos en tipo y cantidad regular para
procesar el eventual cambio de la cultura.
N Medida Factibilidad
°
Si No
1 Hacer que los gerentes de alto nivel se conviertan en modelos positivos de

roles, dando la pauta mediante su comportamiento
2 Crear nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar a los que están
actualmente de moda
3 Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que abrazan los nuevos

valores que se pretende implantar.
4 Rediseñar los procesos de socialización para que corresponda a los nuevos

valores
5 Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo

conjunto de valores
6 Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se hagan cumplir
fielmente
7 Modernizar las subculturas actuales por medio del amplio uso de la rotación
de puestos
8 Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación

de los empleados y la creación de una atmósfera con un alto grado de
confianza
Si contestó SI en al menos cinco de las ocho acciones propuestas, lo animamos

enfáticamente a llevar adelante ese cambio de cultura. Si la respuesta fue NO en la mayoría de
filas, le sugerimos que vaya buscando otra organización donde trabajar.
161
2. Cambio del clima laboral

El cambio en el clima laboral es siempre posible, pero se requiere de cambios en más de
una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la
organización se estabilice en una nueva configuración. Aunque es relativamente sencillo obtener
cambios dramáticos y notorios en el clima organizacional mediante políticas o decisiones
inmediatas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han
disipado los efectos de las medidas adoptadas.
Un clima laboral favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su
organización y un compromiso en conseguir aumentar los niveles de productividad de ésta. La
participación, puede ayudar a la generación de este clima adecuado, y contribuir directamente al
incremento de productividad, a través de sugerencias útiles, que surjan de los mismos
trabajadores.
162
Tema 6: Resistencia al cambio
En la ceremonia de transmisión del cargo de Director General del Hospital General de

Pampas, mientras escuchaban al Dr. Wilfredo Santos iniciar su discurso con los saludos
protocolares de rigor en este tipo de ceremonias, Mary Poma y Katty Reina sonreían
complacidas. Mary dijo: Bueno amiga, ese estilo de presentación definitivamente te lo
debe a ti. Yo recuerdo claramente a un Dr., Santos muy tímido y con miedo para hablar
en público, como el mismo lo reconocía. Recuerdo que nos encargó prepararlo para su
primera presentación, yo debía ver el contenido –cuestión en la que ayudé algo, porque
la mayoría lo pudo él tras conversar con la red de amigos y conocidos que le han servido
de consultores informales, y a veces formales, durante todo este tiempo- y tú, Katita,
debías encargarte de los aspectos comucacionales de la presentación. Míralo ahora, es
un orador técnico consumado. Hiciste un excelente trabajo. Te felicito, terminó diciendo
Mary Poma a Katty Reina.
Claro que Katty recordaba todo lo difícil que había resultado lograr que el Dr.
Wilfredo Santos realice buenas presentaciones. Inicialmente, Santos quería delegar al
subdirector o a otro director incluyendo a la jefa de la Oficina de Comunicaciones e
Imagen Institucional todas las presentaciones. Poco después de conversar con el Dr.
Enrique Mintzberg, la primera vez, comprendió que parte de sus roles como directivo era
ser el portavoz de la organización y el difusor de los planes y acciones que deseaba
impulsar, y, como es una persona seria, puso mucho esmeró en hacerlo bien. Aunque
comenzó con muchas dudas, siguió cavilando Katty, creo que por esa situación de ser el
puente hasta que haya un nuevo director concursado, pronto se dio cuenta de que un
momento en la dirección de una organización, por muy corto que sea, es una
oportunidad para cambiarla, para dirigirla hacia donde uno sueña. Igual que con nuestra
vida, concluyó suspirando.
Ciertamente, Wilfredo Santos, poco después de asumir el cargo de Director General
(encargado) del Hospital General de Pampas, supo que la influencia que podía ejercer
como directivo o gerente, iba a depender en gran medida de su habilidad para
comunicarse y proyectar su imagen y sus ideas ante los demás. En poder establecer una
buena comunicación con los trabajadores del hospital, de la red y con los pobladores.
Sobre todo, en sus presentaciones ante un grupo. En la comunicación uno a uno,
generalmente, le iba bien. Pero, eso de hablar en público es otra cosa; sentía que las
piernas le temblaban y que las palabras se negaban a salir de su boca, felizmente, pensó
en todo de consuelo, porque también se quedaba con la mente en blanco. Ahora, tras
algunos chascos era un buen comunicador que podía hacer que su mensaje llegue a los
individuos y a los grupos en forma informativa y persuasiva, utilizando para ello la
palabra escrita y la palabra hablada.
Pero, ¿qué tengo que hacer?, preguntó el Dr. Santos a la profesora Katty.
Sólo aplicar unas cuantas técnicas básicas con las cuales desarrollará un sistema
para adquirir mayor seguridad y mejorar la eficacia de sus exposiciones, fue la respuesta
que obtuvo.
163
Efectivamente, al planear y preparar exposiciones orales es necesario que usted se haga

cuatro preguntas. Las respuestas servirán de guía para organizar exposiciones diseñadas para
alcanzar los resultados deseados:
 ¿Por qué debo hacerla? El propósito
 ¿Para quién debo hacerla? El auditorio
 ¿Qué voy a decir? El contenido
 ¿Cómo lo voy a decir? la forma
Es importante que usted estudie la lectura seleccionada 6., y le recomendamos que sobre
la base de lo que allí se sugiere prepare su presentación del Producto de este módulo que
realizará durante la fase presencial.
Esas enseñanzas de Katty resultaron ser fundamentales para la buena gestión

del Dr. Wilfredo Santos, ya que, como era de esperar frente a los cambios que fue
proponiendo a lo largo del tiempo que estuvo de director, los diversos grupos y
subgrupos de interés ofrecían una resistencia, abierta o velada, más o menos agresiva,
etc., pero, como también se debe esperar nunca alguna iniciativa cuenta con la
aprobación de todos, siempre hay quien está en contra. Es más, Wilfredo Santos había
leído un libro de Ian Mitroff titulado Pensar con Claridad23, en la cual se advertía a los
gerentes que si frente a una medida o decisión, nadie se opone, hay que revisarla. Una
decisión directiva frente a la cual no haya oposición alguna debe ser reexaminada.
Había aprendido, Wilfredo Santo, que la resistencia al cambio, es en cierto
sentido positivo porque proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad
sobre el comportamiento de los diferentes grupos y negativo porque obstaculiza la
adaptación y el progreso.
Mientras recibía el abrazo de felicitación de Julián Castillo, ex Secretario
General del Sindicato de Trabajadores, Santos reconocía para si mismo que Julián había
sido un opositor sistemático a sus iniciativas de cambio, pero también que fue
relativamente más fácil trabajar con el dado que su resistencia era abierta. El mayor
reto que había tenido, paradójicamente había sido la de su amigo y compadre Carlos
Miranda y la de los médicos, ya que su resistencia generalmente había sido implícita o
diferida, en formas más sutiles, como pérdida de la lealtad a la organización, pérdida
de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a
la “enfermedad”, y otras formas que en apariencia no es resistencia al cambio.
Las enseñanzas de la profesora Reina acerca de la comunicación, tanto en
términos de interacción persona a persona o presentaciones a grupos pequeños y
grandes, había resultado una formidable herramienta para persuadir a los diferentes
grupos y a las personas individualmente de las bondades de los cambios que proponía.
Ahora sabía que frente a toda gestión que amenace en forma y medida alguna a lo
establecido aparecerá la resistencia al cambio, y sabía también que la participación y la
persuasión eran los caminos para evitar o tratar dicha resistencia.
Mientras tomaba una copa para hacer el brindis final de su gestión, el Dr.
23
Mitroff, I., 2001
164
Wilfredo Santos pensó que el asunto de la resistencia al cambio es complejo, pensó

recordando los puntos principales que al respecto leyó en un resumen que le había
conseguido su cuñada Eva Salcedo,24 gran conocedora de la micro política institucional
en el sector salud y, especialmente en la región.
Al levantar su copa, mirando lentamente a cada uno de los participantes en ese
brindis con la cual finalizaba la ceremonia de transferencia del cargo de Director
General del Hospital a la Dra. Dorina Quevedo, el Dr. Wilfredo Santos sintió a su pecho
henchirse por la satisfacción del deber cumplido. Entonces, comprendió cabalmente las
palabras de Edward Deming que había leído tantas veces: Calidad es el orgullo por el
trabajo realizado.25
24
Puede encontrar ese documento como la Lectura seleccionada n° III.7. al final de esta
unidad.
25
Walton, M., 1988
165
Resumen
Los estudios contemporáneos sobre liderazgo lo caracterizan como un fenómeno grupal

que comprende un proceso de influencia de un individuo sobre los demás. La eficacia de un
gerente mejorará si aprende a ser líder. Para que esto se produzca el gerente tiene que
comprender y ser capaz de concretar en su práctica las siguientes seis proposiciones:
1) La eficacia del liderazgo gerencial es altamente dependiente del establecimiento de
relaciones cooperativas con los subordinados e caracterizadas por mutua confianza y lealtad,
2) El liderazgo constituye un fenómeno grupal en el cual el compartir el poder gerencial y
el intento de aumentar el poder de los subordinados son más eficaces que la práctica del
liderazgo en la perspectiva individualista y heroica,
3) El liderazgo efectivo y compartido requiere acción gerencial previa para cambiar las
expectativas de los subordinados, tradicionalmente construidas en la idea de que el líder irá, por
si solo, a comandar y responsabilizarse por los destinos de la organización,
4) La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del líder para influenciar la
percepción individual sobre objetivos y tareas organizacionales, además de promover nuevas
fuentes de satisfacción en el trabajo,
5) El liderazgo efectivo genera compromiso y entusiasmo entre los liderados para el
alcance de objetivos comunes.
6) Los cambios en los estilos de liderazgo afectan la eficacia de la organización
encargándose de los factores no controlables externos a las empresas y que imponen límites
gerenciales diversos.
Las habilidades modernas de liderazgo son clasificadas y presentadas en tres dimensiones
diferentes. La primera, la dimensión organizacional, se refiere a las habilidades de dominio del
contexto en que el dirigente trabaja. La dimensión interpersonal comprende el conjunto de
habilidades de comunicación, interacción entre personas. La tercera se refiere a las cualidades
individuales, que normalmente están presentes en los líderes.
Los líderes son los arquitectos de la cultura organizacional. Después de un prudencial
tiempo en el gobierno institucional, el directivo es el directo responsable de cómo se ha
configurado la cultura organizacional, y si ella es inadecuada para el cumplimiento de su misión
significa que va fracasando como líder.
El concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata
de un concepto multidimensional. Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener
que el clima de una organización constituye el "humor", “el talante” de ésta.
Las principales variables del clima laboral son las siguientes: a) las relacionadas con el
ambiente físico, b) las estructurales, c) las del ambiente social, d) las personales, y e) las propias
del comportamiento organizacional. Todas estas variables configuran el clima de una
organización, a través de la percepción que de ellas tienen sus miembros.
Cambiar la cultura organizacional es uno de los retos que cuenta con la preferencia de los
más intrépidos gerentes modernos.
166
El cambio en el clima laboral es siempre posible, pero se requiere de cambios en más de

una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la
organización se estabilice en una nueva configuración.
167
La Misión ante Todo. César Lip26
Lecturas 2
DIMENSIONES HUMANAS DEL LIDERAZGO. César Lip27
Características de los Líderes Centrados en Principios. Stephen R. Covey28
Cultura Organizacional. César Lip29
La Perspectiva Simbólica. Lee Bolman y Terrence Deal30
Transmitir el mensaje. Mike Lewis y Graham Kelly31
Resistencia al cambio y cómo superarla. Catie González32
26
Elaborado sobre la base de Drucker, P, 1996.
27
Modificado de Motta, PR, 1996.
28
Stephen R. Covey, 1994
29
Sobre la base del capítulo 16: La cultura organizacional, de Robbins, SP, 1999
30
Tomado de Bolman, L.Q. y Deal, T.E., 1995. Modificado con fines didácticos por César
Lip.
31
32
Elaborado sobre la base de la quinta parte: Dinámica Organizacional, de Robbins SP,
1999
168
Autoevaluación
Autoevaluación 1
¿En qué clase de cultura organizacional se ajusta mejor usted?
En cada uno de los siguientes enunciados, encierre en un círculo el nivel de acuerdo o desacuerdo
en que usted se encuentra personalmente.
MA = Muy de acuerdo
A = De acuerdo
I = Incierto
D = En desacuerdo
MD = Muy en desacuerdo
1. Me gusta ser parte de un equipo y que mi

desempeño se evalúe en términos de mi MA A I D MD
contribución al equipo.
2. Ninguna de las necesidades de las personas
deben ponerse en riesgo a fin de que el MA A I D MD
departamento logre sus metas.
3. Me gusta la emoción y excitación de tomar MA A I D MD
riesgos.
4. Si el desempeño en el puesto de una persona
no es adecuado, es irrelevante cuánto MA A I D MD
esfuerzo haga.
5. Me gusta que las cosas sean estables y MA A I D MD
predecibles.
6. Prefiere a los gerentes que proporcionan
explicaciones detalladas y racionales a sus MA A I D MD
decisiones.
7. Me gusta trabajar donde no haya presión y MA A I D MD
donde la gente sea amigable.
Fuente: Tomado de Robbins S. P, 1999.
169
BENNIS, W. y NANUS, B. Liderazgo. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. 1ra ed. Bogotá: Norma,
1985
BENNIS, W. Como llegar a ser líder. 1ra ed. Bogotá: Norma, 1990.
COVEY. SR.. El liderazgo centrado en principios. 2da edición. Barcelona: Paidos, 1994.
DAVIS, K., NEWSTROM, J. W. Comportamiento humano en el trabajo. 10ma. Edición. México.
McGraw-HILL Interamericana Editores S.A. de C.V. 1999.
DRUCKER, P. Dirección de Instituciones Sin Fines de Lucro. 1ra ed., Buenos Aires: El Ateneo, 1996
DRUCKER, P. La Gerencia en la Sociedad Futura. . Bogotá. Grupo Editorial Norma2002.
ETKIN, J. Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones. Acuerdos, dualidades, divergencias.
1ra. Edición. Buenos Aires. Prentice Hall, 2000.
FLAHERTY, J. E. DRUCKER, P. La Esencia de la Administración Moderna. México. Pearson
Education. 2001.
GOLEMAN, D. y CHERNIS, C. (eds) Inteligencia emocional en el trabajo. Cómo seleccionar y
mejorar la inteligencia emocional en individuos, grupos y organizaciones. 1ra ed.
Barcelona: Kairos, 2005.
GUIZAR, R. Desarrollo Organizacional – Principios y Aplicaciones. México DF. McGraw-HILL
Interamericana Editores S.A. de C.V. 1998.
HODGE, B. J.; ANTHONY, W. P.; GALES, L. M. Teoría de la Organización – Un enfoque estratégico.
5ta edición. Madrid. Prentice Hall, 1998.
KAUFMANN, A. E. El Poder de las Organizaciones. 2da. Edición. Madrid. ESIC Editorial y la
Universidad de Alcalá de Henares. 1993.
LEWIS, M. y KELLY, G. La Eficiencia Administrativa. 20 actividades para lograrlo (Un manual de
entrenamiento). 1ra ed., Bogotá: Norma, 1989.
MINTZBERG, H. Mintzberg y la Dirección. 1ra Ed. Madrid: Díaz de Santos SA, 1991.
MINTZBER, H. El Poder en la Organización – La teoría de la política en la gestión. Barcelona.
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MITROFF, I. Cómo Pensar con Claridad. 1ra ed., Bogota: Norma, 1999
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PETERS, T. y WATERMAN, R. En Busca de la Excelencia. Experiencias de las empresas mejor
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ROBBINS, SP. Administración. Teoría y práctica. 4ta. ed., México: Prentice-Hall, 1994.
México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1999.
RODRÍGUEZ, D. Gestión Organizacional – Elementos para su estudio. Ediciones Universidad
Católica de Chile. Santiago de Chile. 2001.
170
SCHEIN, E. El rol del fundador en la creación de la cultura organizacional. Organizational

Dynamics. Summer, 1983.
SENGE, P. La Quinta Disciplina. 1ra. ed. , Barcelona: Granica, 1992
SENGE, P. y col. La Quinta Disciplina en la Práctica. Estrategias y herramientas para construir la
organización abierta al aprendizaje. 1ra. ed. , Barcelona: Granica, 1995
SENGE, P. y col. La Danza del Cambio – Los retos de sostener el impulso en organizaciones
abiertas al aprendizaje. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2000.
THOMPSON, A. A. JR., STRICKLAND III, A. J. Administración Estratégica. 11va. Edición. México.
McGraw-HILL. 2001.
VELZQUEZ M., G. Sociología de la Organización. Limusa Noriega Editores. México. 2005
WALTON, M. Cómo Administrar con el Método Deming. 1ra ed., Bogotá: Norma, 1988.
171
Anexo I
Autoevaluación 1.1.
¿QUÉ LO MOTIVA A USTED?
Clave de calificación y qué significa su calificación
Para determinar sus necesidades dominantes -y qué lo motiva- coloque el número 1 al 5

que representa su calificación para cada enunciado a lado de su número.
Logro Poder Afiliación

1. 2. 3.
4. 5. 6.
7. 8. 9.
10. 11. 12.
13. 14. 15.
Totales
Sume el total de cada columna. La suma de los números en cada columna será entre 5 y
25 puntos. La columna con la calificación más alta le dice cuál es su necesidad dominante.
172
Auto evaluación 2.1.

¿LOS DEMÁS ME CONSIDERAN DIGNO DE CONFIANZA?
Clave de calificación y qué significa su calificación
Sume toda su calificación de los siete enunciados. A continuación se presenta una guía general
para interpreta su calificación.
57 – 70 puntos = Usted es visto como altamente confiable.

21 – 56 puntos = Usted es visto como moderadamente confiable.
7 – 21 puntos = Usted es calificado bajo en esta característica.
173

¿CUÁL ES SU PRIMERA INTENCIÓN EN EL MANEJO DE CONFLICTO?
Clave de calificación:
Para determinar su intención principal en el manejo de conflictos, coloque el número 1 al 5 que

representa su calificación para cada enunciado junto a su número. Luego sume las columnas.
Competitiva Colaboradora Evasiva Complaciente Comprometida

1. 4. 6. 3. 2.
5. 9. 10. 11. 8.
7. 12. 15. 14. 13.
Totales
¿Qué significa su calificación?
Su intención primordial en el manejo de conflictos es la categoría con el total mas elevado. Su

segunda intención es la categoría que tenga el segundo total más alto.
174

¿SE SIENTE ATRAÍDO POR EL GRUPO?
Sume las calificaciones para las preguntas 4, 6, 7, 8, 10, 14, 17, 19 y 20. Obtenga una calificación
corregida restando a 10 la calificación de cada una de las preguntas restantes. Por ejemplo, si
usted marcó 3 para la pregunta 1, usted obtendría la calificación corregida de 7 (10-3). Sume las
calificaciones corregidas al total obtenido de las 10 preguntas que se calificaron directamente.
Mientras más alta sea su calificación, más positivos son sus sentimientos acerca del grupo.
175

¿EN QUÉ CLASE DE CULTURA ORGANIZACIONAL SE AJUSTA MEJOR USTED?
Para los conceptos 5 y 6, califíquese como sigue:
Muy de acuerdo = +2
De acuerdo = +1
No sé = 0
En desacuerdo = -1
Muy en desacuerdo = -2
Para la pregunta 1, 2, 3, 4 y 7, invierta la calificación (muy de acuerdo = -2 y así sucesivamente).

Sume su total. Su calificación estará entre +14 y -14.
Mientras más alta sea su calificación (positiva) más cómodo se sentirá usted en una cultura
formal, mecanicista, orientada a las reglas y estructurada. Esto se asocia con frecuencia con las
grandes corporaciones y dependencias de gobierno. Las calificaciones negativas indican una
preferencia por las culturas informales, humanistas, flexibles e innovadoras, las cuales son más
probables de encontrar en unidades de investigación, agencias de publicidad, compañías de alta
tecnología y pequeñas empresas.
176
Anexo II - Glosario
AUTOMONITOREO
Características de la personalidad que mide la habilidad de un individuo de ajustar su
comportamiento a los factores situacionales externos.
CIRCULO DE CALIDAD
Un grupo de trabajo formado por empleados que se reúnen para analizar sus problemas d
calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.
COALICION
Una asociación de individuos que se une temporalmente para lograr un objetivo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
tiene sobre el comportamiento dentro de la organización, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia organizacional.
CONFIANZA
Una característica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad,
el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás miembros.
COMPETENCIA
Capacidad de acción derivada de la integración de conocimientos, habilidades y actitudes.
COMUNICACIÓN
La transferencia y el entendimiento del significado.
CENTRALIZACION
Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanísticos
democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
DESCENTRALIZACION
La toma de decisiones se delega a los empleados de más bajo nivel.
DISONANCIA COGNITIVA
Cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre comportamientos y actitudes.
EFICACIA
El logro de las metas u objetivos.
EFICIENCIA
La relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrlo.
ENCUESTAS DE ACTITUD
177
Obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios acerca de cómo se sienten
acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organización. Su usan
frecuentemente para estudiar el clima laboral u organizacional.
ESTATUS
Una posición o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por los
demás.
FACULTACION
Poner a los empleados a cargo de lo que hacen. También se usa como sinónimo de
empoderamiento (empowerment)
GERENCIA PARTICIPATIVA
Un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado
significativo de poder en la toma de decisiones.
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (GCT)
Una filosofía de que la gerencia está dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a
través del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización.
GRUPO
Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han juntado para lograr
objetivos particulares.
GRUPO DE INTERES
Aquellos que trabajan juntos para lograr metas específicas en la cual cada uno está interesado.
GRUPO DE TAREA
Aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo.
GRUPO FORMAL
Un grupo de trabajo definido por la estructura de la organización.
GRUPO INFORMAL
Un grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización, aparece
en respuesta a la necesidad de contacto social.
GRUPO DE MANDO
Un gerente y sus subordinados inmediatos.
HABILIDAD
La capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
HABILIDADES INTELECTUALES
Son aquellas requeridas para realizar actividades mentales.
HABILIDAD FISICA
Aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y
características similares.
MODELO
178
Abstracción de la realidad, representación simplificada de algún fenómeno real del mundo.

NORMALIZACIÓN
Acción de establecer normas
NORMAS
Estándar aceptable de comportamiento dentro de un grupo que es compartido por los miembros
del grupo.
PERCEPCION
Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de
darle un significado a su ambiente.
PRODUCTIVIDAD
Una medición del rendimiento que incluye la eficacia y la eficiencia.
ROL o PAPEL
Grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición
dada en una unidad social.
ROTACION
Retiro permanente voluntario o involuntario de la organización.
SATISFACCION EN EL TRABAJO
Una actitud general hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que
los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir.
179
Anexo III – Guía para la elaboración del producto final

del módulo
I. Presentación
En la segunda fase no presencial del desarrollo del Módulo Gerencia y Comportamiento

Organizacional, los participantes de esta diplomatura se encargarán de elaborar un trabajo de
diseño e implementación de una intervención en alguno de los temas seleccionados, a partir de
los contenidos desarrollados tanto en la primera fase no presencial como en la fase presencial del
presente módulo.
El desarrollo de esta actividad corresponderá a la aplicación de un modelo de investigación

operativa siguiendo las fases clásicas de la gestión:
REALIDAD
PROBLEMAS
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
REALIDAD
II. Objetivos
El propósito de esta actividad esta orientada a proporcionar a los participantes habilidades

procedimentales y actitudinales que les permita identificar, procesar, analizar y proponer medidas
que enfrenten y solucionen problemas gerenciales y organizacionales de los servicios de salud.
180
III. Metodología
1. Ámbito de la Intervención
Cada participante en forma individual propondrá una unidad administrativa o asistencial para
el desarrollo de la presente actividad.
2. Identificación del Problema
La selección de los problemas a intervenir deberá tener algunos criterios de inclusión como
los siguientes:
 ¿El problema es válido desde el punto de vista gerencial?

 ¿El problema afecta los objetivos y la misión institucional?
 ¿El problema solucionado ahorra recursos a la institución?
 ¿El problema produce efectos directos o indirectos en la población usuaria de los
servicios?
 ¿Si se soluciona el problema, la institución tendrá mayores logros?
3. Principales acciones
 Elaboración de plan de trabajo

 Revisión bibliográfica del tema o variable principal del problema seleccionado
 Reuniones con informantes claves
 Elaboración de modelo de análisis de problemas (árbol de problemas y árbol de
objetivos)
 Selección de alternativas de solución
 Identificación de metodologías de investigación cualitativa o cuantitativa
 Elaboración de instrumentos de recolección de información
 Aplicación de medidas de intervención seleccionadas
 Procesamiento y análisis de la información
 Seguimiento de resultados
 Elaboración de reportes preliminares, y/o
 Elaboración de informe final
4. Condiciones del trabajo
 El equipo de tutoría será el encargado de monitorizar, orientar y sugerir mecanismos

de intervención específicos que ayuden a la solución de los problemas seleccionados.
 Los participantes, en forma individual, serán responsables solidarios de los resultados
de sus intervenciones.
 En tal sentido el participante es el responsable de los medios e insumos materiales
necesarios para la implementación de las soluciones.
IV. Esquema del Informe Final
1. Los participantes presentarán sus reportes finales en archivos electrónicos Word y

PowerPoint y en forma impresa, debidamente anillado.
181
2. El esquema básico tendrá como mínimo los siguientes contenidos:
 Título
 Índice
 Resumen ejecutivo
 Presentación
 Antecedentes
 Justificación
 Objetivos
 Productos
 Metodologías
 Resultados
 Discusión
 Conclusiones y Recomendaciones
 Bibliografía
 Anexos
182
Anexo IV – Lecturas completas
UNIDAD 1:
Motivación para el Trabajo
CÉSAR LIP
El tema de la motivación para el trabajo ha sido descrito como "arenas movedizas" debido
a la gran dificultad que existe para transitar por él. Las dificultades comienzan desde la adopción
de una definición que pueda contar, si bien, no con una aceptación unánime, si con una
aceptación mayoritaria. Enseguida algunas de las definiciones que pueden encontrarse en los
libros de administración:
“La motivación es un proceso psicológico del individuo, que activa, direcciona y hace
que el individuo persista en determinado comportamiento. La motivación es la
energía causada por un conjunto de aspiraciones, deseos, valores, desafíos y
sensibilidades individuales, manifestada mediante objetivos y tareas específicas. Por
lo tanto, si se conceptúa la motivación como un proceso individual no puede ser
explicada directamente por los factores del trabajo.” (Motta, 1991)
Sthephen Robbins en su conocido libro sobre Comportamiento Organizacional dice:
“Definimos la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las
metas de la organización, condicionando por la posibilidad de satisfacer alguna
necesidad individual. (...) Los tres elementos básicos en nuestra definición son
esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.” (Robbins, 1999).
Más allá de las definiciones que no siempre son similares y de sus diferencias específicas,
las teorías de la motivación buscan enfatizar las condiciones internas y externas al individuo como
forma de dar dirección al comportamiento humano en el trabajo.
Existen múltiples teorías acerca de la motivación. Estas teorías pueden ser clasificadas en
tres grandes corrientes, de acuerdo a la fuerza que impulsaría al hombre al trabajo:
Teoría de las necesidades,
Teoría de las intenciones y expectativas, y
Teoría de los estímulos externos.
183
La teoría de las necesidades se concentra en los aspectos internos que provocan la

energía, en la activación del individuo para ir en una determinada dirección. La teoría de las
expectativas e intencionalidades combina un foco interno con uno externo, buscando, a través de
las expectativas explorar la visión interna y anticipatoria del individuo sobre los resultados de la
concretización de la tarea organizacional específica. La teoría del aprendizaje social es de base
esencialmente externa al individuo, busca definir los factores ambientales -estímulo- que
determinan los comportamientos, y en menor medida (casi nada) comprende los procesos
internos del individuo. Por eso es que esta última corriente no usa la palabra motivación. (Motta,
1991)
Veamos las principales propuestas de cada una de estas corrientes.
La teoría de las necesidades
La corriente de las teorías de las necesidades esencialmente comprende la propuesta de

Maslow y la de Alderfer.
Esta teoría se originó en el trabajo publicado en 1954; es más bien genérica acerca de la
motivación humana, (Maslow, 1954) pero que ha sido ampliamente utilizada para explicar la
motivación humana en el trabajo.
Según Maslow, el ser humano siempre está buscando algo, siempre está buscando
satisfacer una necesidad, y ello es lo que lo impulsa a actuar. Maslow elaboró una jerarquía de
necesidades, de acuerdo a la cual, el hombre fijaría sus prioridades de actuación, buscando
satisfacer primero las necesidades fisiológicas, fundamentales para la existencia, necesidades de
seguridad, antes de buscar satisfacer las necesidades sociales, las necesidades de auto-estima y
reputación, y las necesidades de auto-realización.
184
Esta jerarquía se configura de la siguiente manera:
N. de auto-realización
La necesidad de hacer
el trabajo que nos gusta
N. de estima y consideración
La necesidad de sentirnos
útiles y respetados
N. sociales
La necesidad de afecto y
de ser miembro de un grupo
N. de seguridad
La necesidad de sentirnos protegidos y seguros
N. fisiológicas
La necesidad de vivir, respirar, comer,
beber, dormir y reproducirnos
Alderfer (1972) como una variación de la teoría de Maslow, propone una visión no
jerarquizada de las necesidades humanas en tres categorías:
Necesidades fundamentales para la existencia que se refieren a la sobrevivencia del
ser humano, y engloba las necesidades fisiológicas y las necesidades de seguridad
física.
Necesidades de relaciones sociales: reputación, estima y seguridad social. Estas
necesidades requieren para su satisfacción no sólo la interacción con otras personas,
sino principalmente el desarrollo y mantenimiento de relaciones personales que
produzcan seguridad y sentimientos positivos.
Necesidades de desarrollo: auto-estima, auto-realización y de conseguir una
adaptación positiva, satisfactoria, al medio ambiente.
Además de las propuestas anteriores, se han realizado otros estudios sobre las
necesidades como fuerzas propulsoras del comportamiento humano, que permiten concluir hoy
que:
Si bien es correcto que los humanos tienen una variedad de necesidades, que jamás
serán satisfechas, es muy dudoso que exista una jerarquía entre ellas. Aún así, se sabe
que las necesidades fundamentales de la existencia son prioritarias, y la amenaza a su
satisfacción provoca las reacciones más fuertes. La jerarquía de las otras necesidades
no está demostrada claramente.
Existe una gran variación entre el peso que cada individuo asigna a cada una de las
necesidades. También se conoce que las necesidades satisfechas disminuyen su
importancia como factor que origina un comportamiento.
185
Varias necesidades pueden tener igual importancia al mismo tiempo. No existe una
correlación directa entre un tipo de necesidad y un tipo de comportamiento.
Las necesidades individuales varían de acuerdo a factores sociales y culturales.
Se recomienda que el directivo moderno sea consciente no sólo de la naturaleza global de
las necesidades humanas, sino también de las diferencias individuales en relación con los factores
motivacionales.
Hay que recordar que los individuos normalmente no están conscientes del tipo de
necesidad que están satisfaciendo mediante un determinado comportamiento, y que hacerlo
consciente de ello no siempre lo motiva.
Es importante recordar que lo que motiva a unos puede desmotivar a otros. Esto es,
habrá motivación después de tener objetivos.
Teoría de las expectativas e intencionalidades
La intencionalidad de un individuo está siempre asociada con lo que espera lograr. Así, la
expectativa en que determinado tipo de comportamiento provocar un nivel de desempeño y el
logro de un resultado que le es valioso, lo motivará a adoptar tal comportamiento. Se piensa
entonces que el individuo actúa con un cálculo previo que contempla las alternativas de
comportamiento de acuerdo a:
su capacidad para desempeñarse conforme a las exigencias de la tarea. Su motivación
aumenta conforme más capaz se cree de poder cumplir con la tarea, y disminuye
conforme se juzga que no es capaz de cumplirla.
su creencia de que el desempeño lo llevar al resultado deseado (la motivación para
actuar aumenta cuando cree que la alternativa e instrumentos seleccionados le
permitirán alcanzar el resultado deseado), y
su visión de que el resultado esperado y la recompensa a recibir tienen un valor
relativo superior a otras alternativas que estaban a su disposición antes de actuar.
El grado de satisfacción o insatisfacción en el trabajo dependería, según estar teoría, del
grado de éxito y fracaso que los individuos logren en el cumplimiento de sus objetivos y
expectativas.
Por lo tanto en la teoría de la intencionalidad y las expectativas, el principal factor de
motivación para que un individuo se dedique a un trabajo es el grado de satisfacción esperado, y
no la satisfacción por la ejecución de la tarea.
En la práctica, esta teoría le sirve a los directivos de la siguiente manera:
los individuos dirigen su comportamiento de forma tal que alcancen los resultados
que juzgan más atractivos. Luego, la capacidad de motivación para el trabajo está
ligada a la capacidad organizacional de llenar las expectativas individuales.
los incentivos de cualquier naturaleza, sean financieros, de reconocimiento,
recompensas de otro tipo, etc. motivan para trabajar en la medida que influencien las
intenciones de los individuos para actuar;
los objetivos específicos de trabajo definidos con los subordinados, como se propone
en la gerencia participativa por objetivos, son buenos instrumentos para mejorar la
motivación y el desempeño. Los objetivos poco definidos o definidos unilateralmente
186
que no incorporan las expectativas e intenciones de los individuos, poseen poca

fuerza para motivarlos a trabajar.
La teoría del aprendizaje: los estímulos y refuerzos
Esta teoría ve el comportamiento humano como una consecuencia del aprendizaje. El

comportamiento es explicado exclusivamente por causas externas. No niegan que los individuos
perciban sus necesidades, o que tengan objetivos, expectativas, creencias, actitudes y valores,
pero postulan que no serían los factores causales de la motivación.
Según la teoría del aprendizaje, esencialmente desarrollada por los trabajos conductistas
de Skinner (Skinner, 1971), el comportamiento es causado por contingencias que son relaciones
más complejas del individuo con su medio ambiente, lo que va más allá de la simple relación
estímulo-respuesta. La contingencia comprende un estado ambiental, un comportamiento y su
consecuencia.
Para que se pueda entender un comportamiento, es necesario saber que estímulos
existen en el entorno, que respuesta es emitida y cuales son las consecuencias de las mismas. Si
un estímulo del contexto no produce respuesta no es porque el individuo, por algún factor
interno, filtró o se negó, sino porque el estímulo no desempeña un factor importante en la
contingencia.
Son contundentes las evidencias de que cuando un individuo es debidamente incentivado
movilizan energías y adquieren formas de comportamiento que normalmente no buscarían.
También son claras las evidencias de que los refuerzos mantienen esas formas de
comportamiento prevaleciendo temporalmente sobre otras alternativas que el individuo tiene a
su disposición.
Se sabe, a partir de la teoría del aprendizaje, que los individuos tienden a hacer cosas
cuyos resultados juzgan positivos y a evitar comportamientos cuyas consecuencias juzgan
negativas.
En resumen esta teoría dice que:
1) los comportamientos son explicados por sus antecedentes y por sus consecuencias,
2) los comportamientos penados tienen menor probabilidad de ser repetidos, y las conductas
premiadas tienen mayor probabilidad de ser repetidas.
3) el refuerzo continuo constituye el medio más eficaz para la adquisición de un nuevo
comportamiento.
4) el refuerzo intermitente es la mejor manera de mantener un comportamiento, evitando que
se extinga.
Lo actual: incentivos, victorias y recompensas
Peters y Waterman (1983), tocan el tema desde la perspectiva contemporánea y

enfatizan en los siguientes aspectos:
Existen personas que son motivadas intensamente por factores intrínsecos y procuran
resultados intrínsecos en el trabajo. Si a estas personas se les adiciona una recompensa material
se puede lograr: mejorar aún más su nivel de desempeño o disminuir su motivación; depende del
nivel de recompensa, nivel de compromiso del individuo con la tarea y el grado de autonomía del
individuo para optar si hace o no la tarea.
187
En la práctica, ante la duda, los directivos generalmente optan por dar la recompensa
material. La mayoría de las personas esperan que al aplauso le siga el premio material.
Las personas son exuberantemente irracionales con respeto a ellas mismas, les gusta
verse como victoriosas, son sensibles y condicionadas por las recompensas y castigos del
ambiente, son fuertemente automotivables y buscan desesperadamente un significado para sus
vidas, haciendo sacrificios que las llevan a creer que son dueñas y señoras de su propio destino.
De allí, que los individuos tienden a atribuirse el éxito y atribuir los fracasos al sistema.
Se ha encontrado que en las mejores empresas: se celebra la victoria de cada funcionario
y se les concede recompensas claras (refuerzo positivo de Skinner) para todos los que alcanzan
sus resultados. Los premios pueden ser pequeños. Grandes premios para pocos ayudan a crear
resentimiento entre los muchos que no lo recibieron, mientras ayudan muy poco a los que los
recibieron.
Lo importante es reconocer el esfuerzo de cada uno, que sientan que son exitosos. Es
importante individualizarlos delante del grupo y recompensarlos tanto con gestos cariñosos como
con premios materiales. El premio, la victoria, el elogio, la recompensa simbólica enfatizando lo
positivo para alcanzar los comportamientos y resultados son deseables, nunca concentrar la
atención en lo negativo porque genera resultados conductuales imprevisibles. Sorprenda a sus
empleados cuando estén haciendo bien su trabajo y felicítelos por ello, eso reforzará tal conducta.
Cuando tenga que reprender a un empleado, la reunión debe acabar con un elogio. Sólo
hacerle notar que puede hacerlo mejor. Si el jefe sólo se concentra en lo negativo, el empleado
concentrará su atención en el comportamiento del jefe. Pero si el jefe termina la conversación
con un elogio, el subordinado se concentrar en su propio comportamiento. El elogio final
proporciona al subordinado la certeza de que es reconocido su esfuerzo y que la preocupación del
jefe se limita a las fallas de desempeño.
No hay límite para celebrar. La alegría y el entusiasmo son parte de la moderna tecnología
administrativa y sólo pueden ser alcanzados con premiando constantemente a los empleados y
reconociendo sus méritos. Es necesario aprender a apreciar el poder y la belleza de la celebración.
Como se dijo antes, la celebración debe incluir premios financieros y no solamente premios no
materiales.
La preocupación con lo positivo ha sido enfatizado en los últimos años. La celebración
colectiva, con premios de producción distribuidos entre todos, constituye, cada vez más, el
principal incentivo en la empresa contemporánea.
188
Comunicación
CÉSAR LIP33
Para muchos autores, la meta principal de la comunicación es la persuasión.
Este concepto implica que quien recibe un mensaje, dentro de un proceso de
comunicación, debe ser persuadido por su contenido o estimulado para asumir determinada
actitud o actuar.
Sin embargo, hay un ingrediente fundamental en todo proceso de comunicación y este es
el feed back (retroalimentación), que no es sino la respuesta generada como consecuencia del
mensaje y enviada al emisor de la misiva.
El concepto de retroalimentación se convirtió en la espina dorsal de todos los conceptos
de comunicación, pues implica que este proceso no debe ser estéril. Debe enriquecer a ambos
interlocutores a través del intercambio de experiencias, ideas, propuestas y todo aquello que un
ser humano puede aportar a otro.
La comunicación es un proceso dinámico de intercambio de ideas, entendiendo bajo esta
denominación a todos los procesos mentales.
La retroalimentación de sentido a la comunicación y certifica que el mensaje fue recibido,
diferenciándose de esta manera del proceso meramente informativo.
Se considera que en los procesos de comunicación hay seis elementos:
La fuente de comunicación, que es el origen del mensaje.
El codificador, que es quien da forma al mensaje.
El mensaje tal y como será trasmitido.
El canal que transmitirá el mensaje.
El decodificador que lo interpretará.
El destinatario del mensaje.
Veamos estos elementos, en un caso hipotético:
Un director de hospital que está insatisfecho con la productividad en los consultorios
externos de dicho establecimiento, decide establecer un concurso ofreciendo un premio al
médico que atienda al mayor número de pacientes en un mes.
El hecho en si es la fuente. Posteriormente redacta un memorando dirigido a los jefes de
los departamentos médicos, a fin de dar a conocer dicha decisión a los médicos. Al redactar el
memorando el director se convierte en codificador del mensaje. El contenido del memorandum
es el mensaje. El memorando ya mecanografiado es el canal. Cada jefe de departamento que lee
el memorando se convierte en un decodificador que pasará el mensaje a sus destinatarios: los
médicos.
El incremento en la productividad que se logre a través del concurso será la
retroalimentación que recibirá el director. Si el incremento es bajo o nulo, será porque los
33
Sobre la base de información obtenida de HOMS, R, 1990.
189
médicos estarán indicando al director que están desmotivados, a disgusto o que no les interesó el
concurso. Sin embargo, si los resultados son óptimos sabrá que los trabajadores fueron
entusiasmados por la propuesta.
Sin embargo, la ausencia de la respuesta esperada (incremento de la productividad)
también puede deberse a deficiencias en la codificación del mensaje, en la transmisión, en el
mensaje mismo, en el canal utilizado para transmitir el mensaje y en la decodificación.
En el trabajo dentro de una organización de salud, la comunicación es prácticamente
permanente. Por ello, es de suma importancia que estudiemos y practiquemos como mejorarla.
190
Configuraciones Estructurales. El caso de los servicios de salud del subsector público
CÉSAR LIP
El sector salud, en nuestro país, se caracteriza por su complejidad organizacional, siendo
frecuente que los autores utilicen la figura del "mosaico" para graficar tal situación. Conforman el
sector salud, al menos dos grandes subsectores: público y privado. Ambos subsectores pueden ser
caracterizados (remarcando nuevamente que es una simplificación de la realidad) utilizando las
configuraciones propuestas por Mintzberg. Así, por un lado, las organizaciones del subsector
privado podrían interpretarse como una combinación de las configuraciones empresarial y
profesional.
Por otro lado, el subsector público se muestra como una combinación de las configuraciones de
burocracia maquinal y organización profesional. Simplificando mucho más aún, puede decirse que
a nivel subsectorial se daría una configuración compleja (más que una combinación) de
organización maquinal en el llamado nivel central (Ministerio de Salud y regiones), y organización
profesional (hospitales, policlínicos, centros de salud, etc.). Es importante hacer notar que los
hospitales constituyen casos de especial complejidad organizacional, aún vistos desde la
perspectiva de la teoría clásica de la administración, en particular, y administrativa, en general.
A continuación se presentan las principales características (ideales) de las configuraciones
maquinal y profesional.
La organización maquinal
Sus atributos centrales son: tareas altamente especializadas, pero rutinarias,

comunicación muy formalizada, unidades operativas de gran tamaño, agrupación de tareas sobre
una base funcional, poder para tomar decisiones relativamente centralizado, y una estructura
administrativa complicada con una fuerte distinción entre línea y staff.
En este tipo de organización, el punto de partida obvio es el núcleo de operaciones, con
su flujo de trabajo altamente racionalizado. Las tareas son simples y repetitivas, y generalmente
requieren de un mínimo de habilidad y preparación. Los trabajos están muy bien definidos, por lo
cual para la coordinación se hace hincapié en la normalización de los procesos de trabajo y con
actividades altamente formalizadas. Los trabajadores y supervisores casi no tienen libertad para
decidir, prácticamente todo está normado, lo cual hace posible que el ámbito de control sea
grande.
Los directores de la línea media tienen tres tareas primordiales: a) hacer frente a las
anomalías que surgen en el núcleo de operaciones, b) trabajar con la tecnoburocracia para
incorporar sus normas a las unidades de operación, y c) apoyar los flujos verticales de la
organización. Sobre esto último, la elaboración de planes de acción sigue un sentido jerárquico
descendente, mientras la comunicación de retroinformación sigue un sentido ascendente.
La organización maquinal depende fundamentalmente de la normalización de sus
operaciones para lograr la coordinación, la tecnoestructura o tecnoburocracia (los que elaboran
las normas) aparece como la parte clave de la estructura. La autoridad formal, cuando es
delegada en los directores de línea se hace acompañada de las normas que debe aplicar. La
organización maquinal no podría funcionar sin una tecnoestructura fuerte, de allí que, los
tecnoburócratas a pesar de no contar con autoridad formal tienen un gran poder informal. Las
reglas y reglamentos impregnan toda la organización, la normalización no abarca solamente las
191
actividades de los núcleos operativos sino toda la organización, y todo ese ámbito es donde se
siente la influencia de la tecnoburocracia.
La gran formalización del comportamiento en este tipo de organizaciones, también,
resulta en una fuerte división del trabajo. La demarcación que existe entre los núcleos operativos,
la línea media y la tecnoestructura es tajante, y excepcionalmente hay lugar a dudas sobre la
naturaleza del trabajo de una unidad. En el Ministerio de Salud, las direcciones de epidemiología
han sido una de las excepciones.
La estructura administrativa está claramente diferenciada del núcleo de operaciones. Los
directivos casi nunca trabajan junto a los funcionarios del primer nivel y menos aún de los
"técnicos". Los directivos tienden a organizarse a lo largo de líneas funcionales, buscando cada
uno dirigir una unidad que realice una sola función de la cadena que produce los productos
finales.
La organización maquinal tiene una obsesión: el control. Todo se controla. Este tipo de
organización busca esencialmente dos cosas en su obsesión por el control: a) eliminar toda
posible incertidumbre (de allí también la frondosa normatividad que busca resolver cualquier
situación antes de que se presente) y funcionar sin sobresaltos, y b) funcionar a pesar de los
conflictos que la agobian. Esta misma obsesión por el control explicaría la frecuente proliferación
del staff de apoyo.
El ápice estratégico esencialmente se encuentra en una búsqueda perpetua de maneras
eficientes de hacer las cosas. Su mayor preocupación es que la organización funcione como «una
máquina bien aceitada». Ello lleva a los altos directivos a intervenir frecuentemente sobre la línea
media para asegurar la coordinación. Gran parte del tiempo del directivo de alto nivel se consume
en tratar de mantener unidad la estructura. Dado que los conflictos no se resuelven sino se
embotellan, éstos llegan -en determinado momento- hasta la alta dirección.
Además, por la forma de circulación de las comunicaciones (de abajo hacia arriba para
que baje al costado de aquel que la emitió) y de la información en general (ascendente), la alta
dirección es la única que tiene una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las
funciones.
Sobre la base de lo anterior, y viéndolo sólo desde la perspectiva de la estructura
organizacional -esto es no tomando en cuenta que la alta dirección es designada según criterios
de "confianza política" por grupo que gobierna el país, el poder político-, puede apreciarse porque
en una organización maquinal el ápice estratégico concentra un gran poder.
La organización profesional
La sociedad requiere de las organizaciones profesionales para realizar tareas muy

especializadas pero muy estables. Las instituciones que atienden directamente la salud de una
población (hospitales, policlínicos, centros de salud, y parte del propio Ministerio de Salud, se
encuentran comprendidas en este arquetipo organizacional.
Una organización puede ser burocrática sin estar centralizada. Ello sucede cuando su
trabajo es complejo, que debe ser realizado y controlado por profesionales, y al mismo tiempo es
estable, de forma que las habilidades de estos profesionales se pueden perfeccionar por medio de
programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, que
es corriente en las universidades, hospitales generales, y otras organizaciones que dependen de
las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar.
192
Entonces, en este tipo de organización, su configuración depende de la normalización de

las habilidades, la que se logra mediante la preparación formal –estudios institucionalizados. Ese
tipo de normalización es la que consigue la coordinación. La organización contrata a especialistas
que juzga debidamente preparados -profesionales- para el núcleo de operaciones, y luego les
concede un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su propio trabajo
significa que los profesionales trabajan relativamente independientes de sus colegas, pero muy
unidos a los clientes.
Sin embargo, es necesario tener presente que independientemente de lo normalizado
que están los conocimientos y habilidades, la complejidad de las tareas garantiza que el
profesional puede tener un importante nivel de autonomía al realizarlas. No hay dos
profesionales -ni cirujanos, ni enfermeras, ni obsterices, etc.- que apliquen sus conocimientos
exactamente de la misma manera, debido a que en la atención de salud se requiere mucho del
juicio personal.
La formación profesional –mecanismo por el cual se normalizan las habilidades- está
orientada a un único objetivo, la interiorización del conjunto de procedimientos, que es lo que
hace que la estructura sea técnicamente burocrática. No obstante, la burocracia profesional es
marcadamente diferente a la burocracia maquinal. Mientras que esta última genera sus propios
estándares –originados en la tecnoestructura e impuesta por los directores de línea- la gran
mayoría de la normas de la burocracia profesional se originan fuera de la organización,
esencialmente en las asociaciones profesionales. Estas asociaciones establecen normas
universales, y se aseguran de que se enseñen en las universidades y sean las usadas en todas las
organizaciones donde se practica tal profesión.
Mientras la burocracia maquinal depende del poder administrativo, o sea de su capacidad
para manejar y asignar recursos, la burocracia profesional se basa en el poder técnico, o sea su
capacidad para generar, acceder y manejar información.
La coordinación dentro de la estructura administrativa en una organización de servicios de
salud es diferente. Al ser una configuración muy descentralizada, los profesionales no sólo
controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las
decisiones administrativas que les afectan -decisiones, por ejemplo, para contratar colegas, para
promocionarlos y para distribuir los recursos. Esto lo consiguen en parte haciendo algún trabajo
administrativo ellos mismos (la mayoría de los catedráticos de universidad, por ejemplo,
pertenecen a varios comités administrativos y a la alta dirección) y en parte asegurándose de que
los puestos administrativos importantes están ocupados por profesionales o, al menos, por
personas designadas con su aprobación.
Los papeles de los administradores de las organizaciones profesionales
El administrador de una organización con configuración profesional, por ejemplo el

director de un hospital, quizá no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie
de papeles que le otorgan un poder indirecto considerable.
Examinemos, brevemente, el caso de un director de hospital. Primero, el director pasa
mucho tiempo resolviendo anomalías (solucionador de contingencias) de la estructura. Existen
muchas disputas jurisdiccionales entre los profesionales debido a que no siempre es claro a qué
categoría profesional corresponde hacer un proceso. ¿Quién hace las mastectomías, los cirujanos
o los ginecólogos?, ¿Hasta qué edad se consideran niños y quien los atiende? ¿Quién debe
atender al niño sano, el médico general, el pediatra o la enfermera?, etc.. El director casi nunca
puede imponer su punto de vista a los profesionales implicados en una disputa, sino negociar o
facilitar la negociación entre ellos.
193
Segundo, el director desempeña papeles claves en la frontera de la organización,

relacionando a la institución o a una de sus unidades con las personas influyentes de su entorno:
entidades gubernamentales, asociaciones de clientes, universidades, donantes, etc. Si bien, por
un lado se espera que los directores protejan la autonomía de los profesionales y que
"amortigüen" las presiones externas, por otro lado, se espera que consigan recursos y otros tipos
de apoyo. Eso visto desde dentro de la organización, pero, a su vez, de afuera esperan que los
directores controlen el ejercicio profesional de sus trabajadores.
194
La Singularidad de las Organizaciones de Salud
SHORTELL, S.M. Y KALUZNY, A.D 34

Las organizaciones de salud son descritas a menudo como únicas o, al menos, como
diferentes a otro tipo de organizaciones, en particular, diferentes de las organizaciones
industriales. Más aún, estas diferencias son sentidas como significativas para la gerencia de
aquellas.
Entre las diferencias más frecuentemente mencionadas están las siguientes:
1. Definir y medir sus productos es difícil.
2. El trabajo tiene mayor variabilidad y complejidad que en otras organizaciones.
3. Gran parte del trabajo tiene el carácter de emergencia y, por lo tanto, no puede diferirse.
4. El trabajo permite poca tolerancia para la ambigüedad y el error.
5. Las actividades laborales son altamente interdependientes, requiriéndose un alto grado de
coordinación entre los diversos grupos profesionales.
6. El trabajo requiere un alto grado de especialización.
7. Los trabajadores que participan en los procesos centrales que ejecuta la organización son
altamente profesionalizados, y, primariamente, son fieles a su profesión y, secundariamente,
a la organización.
8. Hay poca efectividad organizacional o control gerencial sobre los grupos más responsables de
generar el trabajo y el gasto: los médicos
9. En muchas organizaciones de salud, particularmente en los hospitales, existe dualidad en las
líneas de autoridad, lo cual crea problemas de coordinación y responsabilidad, y confusión de
roles.
Es posible que un examen cuidadoso refute o, al menos, cuestione cada una de estos
atributos que se alegan como distintivos de las organizaciones de salud. Por ejemplo, las
universidades tienen igual dificultad para definir y medir su producto: ¿Es el número de egresados
o el número de horas de clase producidas? ¿Es la calidad medida por el promedio estudiantil?, si
así fuera, ¿Cuánto de ello es contribución del estudiante y cuánto de la facultad? ¿Cómo medir el
"valor añadido" de la educación universitaria?.
Numerosas otras organizaciones tienen un trabajo muy variable, complejo, y de
emergencia, por ejemplo, la policía o los bomberos. Otras organizaciones también tienen una
limitada capacidad para tolerar el error o la ambigüedad, por ejemplo, los controladores de
tráfico aéreo. ¿Son las actividades de trabajo en una organización de salud más interdependientes
que en una orquesta sinfónica? ¿Qué acerca del alto grado de especialización de actividades en
una gran firma de asuntos legales? En relación con el control sobre los miembros profesionales,
¿pueden las facultades controlar más a sus profesores investigadores que los hospitales a sus
médicos? Finalmente, muchos negocios y organizaciones industriales tienen una línea de
autoridad dual (organizaciones matriciales).
En resumen, la “singularidad” de las organizaciones de salud podría estar
sobreenfatizándose. Más aún, el concepto de “singularidad” es dañino si lleva a los gerentes en
34
Tomado de : Shortell, S.M. y Kaluzny, A.D., 1983. Modificado por César Lip con fines
didácticos.
195
salud a la creencia que su trabajo es mucho más difícil o muy diferente que el de los otros
gerentes y que pueden hacer relativamente poco para mejorar su performance. Sin embargo, es
necesario reconocer que las organizaciones de salud son de un tipo poco usual -si no únicas- ya
que ellas poseen todas las características mencionadas arriba en combinación. Una cosa es tener
poco control sobre los profesionales cuando ellos no tienen la necesidad de interactuar
frecuentemente con otros en la organización (por ejemplo, la situación con las unidades de
investigación y desarrollo de las industrias). Pero es muy diferente en el caso de un hospital,
donde el trabajo de los médicos, enfermeras y otros profesionales es altamente dependiente de
los otros.
La independencia de los profesionales respecto al control gerencial es también un
problema menor en situaciones en las cuales el producto es rápidamente definido y medido. Es
diferente una situación en la cual solo hay ausencia de criterios claros para medir el rendimiento,
con otra en la cual además de no contarse con criterios claros para medir el rendimiento, la
sociedad hace a la organización en su conjunto responsable por los resultados indeseables que
pudiesen derivarse de las actividades de grupos relativamente independientes de profesionales.
Es la confluencia de atributos profesionales, tecnológicos y de las tareas lo que hace que
la gerencia de las organizaciones de salud sea un reto particular. Más aún, se ha hecho notar que
de todas las organizaciones humanas de servicios, las de salud son las que están diariamente
comprometidas con los valores de las personas y de la sociedad en su conjunto Por ejemplo, en el
tratamiento de costos o de situaciones como el aborto y la eutanasia.
196
Nuevos Modelos de Gestión Pública
OMAR GUERRERO 35
La voz gestión ha tenido un empleo muy intenso en Francia desde tiempo atrás. Nació con la
ciencia de la administración pública misma: Charles-Jean Bonnin la usó en 1812, cuando refirió la
ejecución de las leyes como un asunto necesario a la "gestión de los asuntos públicos" (gestion
des affaires publiques). [2] En español dicho vocablo ha sido usado como sinónimo de
administración, o, más generalmente, como una parte de la misma. De modo que el gestor es un
procesador, un hacedor de acciones. Inclusive la gestión se concebía como algo que apunta
exclusivamente al funcionamiento de esa administración y tenía un matiz de actividad secundaria
y subordinada. [3] Sin embargo, desde la década de los ochenta, gestión comenzó a ser usada
como antónimo de administración, precediendo e inspirando a la corriente anglosajona de la
nueva gestión pública (new public management). Este artículo trata de la asimilación de la voz
management por el concepto de gestión, para referir a los nuevos modelos de gestión pública,
hoy en día muy en boga en Francia y México.
Concepto de Nueva Gestión Pública en Francia
Es universalmente sabido que la cuna de los nuevos modelos de gestión pública es el Reino Unido,
y que una vez aterrizados en suelo estadounidense, australiano y neozelandés, han tenido un
desarrollo propiamente anglosajón, con miras a propagarse en todo el planeta. No obstante,
existen pensadores administrativos franceses que, con mucho fundamento, reclaman como
originalmente galo el término management. En efecto, durante el siglo XVIII, management se
equiparaba con ménagement, de ménage, una palabra francesa formada desde el siglo XVI, que
proviene de la voz latina manere (cuidado de la casa). [4] Jean Bodin afirmaba que la "República es
un recto gobierno de muchas familias y de lo que les es común, con autoridad soberana
("Republique est un droit gouvernment de plusiers menages, & de ce qui eur est commun, avec
puissance souveraine")". [5] Management también tiene estrecha cercanía con el vocablo
meniement, que de manera similar significa asir con la mano. A pesar de sus diferencias
semánticas y etimológicas, los franceses han insistido en derivar management de ménagement,
hasta que finalmente en 1969 optaron por incorporar la primera palabra a la lengua de Víctor
Hugo.
Poco se sabe también que el aporte primigenio en esta línea conceptual, se debe al
administrativista francés Michel Messenet. Su obra La Nouvelle Gestion Publique: pour un Etat
sans Burocratie (La Nueva Gestión Pública: por un Estado sin Burocracia), es posiblemente la
exposición original de la nueva gestión pública. [6] Esta obra, publicada en 1975, plantea el
carácter "nuevo" de la gestión pública y usa extensivamente el término management, alternado
con el vocablo gestión, toda vez que se proclama un sentimiento anti-burocrático como asunto
central de su ideario.
Las ideas de Messenet están inspiradas fundamentalmente en un estudioso de la administración

privada, que concebía ésta de una manera distinta a la tradición fundada por Henri Fayol. [7]Se
trata de Octave Gelinier, quien prologó su libro. [8]Gelinier usa el término "management public"
35
Omar Guerrero. Los nuevos modelos de gestión pública (revisado el 12-03-2010)
http://www.revista.unam.mx/vol.2/num3/art3/index.html
197
para referirse a una técnica que refleja con nitidez tiempos emergentes, particularmente la
innovación y la anticipación, así como la aptitud para "gerenciar (gérer) el cambio". Gelinier
plantea una tesis medular de la neo-gestión pública: que ella ha dejado de estar centrada en la
"sociedad política, mundo del voto y del control de los ciudadanos", y ha pasado a la sociedad
civil, cosmos del contrato, del ejercicio de la libertad creativa de las personas. [9] Una inspiración
central de Gelinier fue Robert Heller, un estudioso británico de la gestión privada, quién en 1972
escribió una obra titulada The Naked Manager (El Manager Desnudo), en la que propala la idea de
que la superioridad del gestor privado sobre el funcionario público emana de la ascendencia del
mundo empresarial. [10] Gelinier, adelantando ideas de la nueva gestión pública, propone la
orientación de la administración pública hacia el mercado y la noción del "ciudadano-usuario". La
gestión pública la define a partir de las relaciones con los usuarios, sobre la base de eficiencia y las
relaciones "costo-eficacia".
Messenet, como Gelinier, recuerda el origen anglosajón del management y el contagio intelectual
provocado en Francia. Messenet propone que la nueva gestión pública transcienda la
racionalización de la función central de dirección, pues su tesis consiste en que ella aumenta la
racionalización y se aplica adecuadamente a las decisiones. [11] Messenet dedica el capítulo
tercero de su obra al estudio de la introducción de los modelos de gestión privada dentro de la
administración pública, y pone el acento en la descentralización y en el manejo con base en una
idea de misión. Igualmente destaca el papel relevante de la información y la informática, así como
del presupuesto, el control de gestión y la administración de recursos humanos. Adelantando las
nociones de orientación hacia el cliente, Messenet explora las relaciones entre la gestión y el
público, y de manera abreviada traza las líneas originales del concepto de nueva gestión pública,
concluyendo que la renovación de la gestión pública sólo se efectuará por la vía de la adopción de
las técnicas del management privado. [12]
Hoy en día el uso del término management no se ciñe a la cultura administrativa anglófona, pues
ya ha sido adoptado en otros idiomas. En el libro pionero de Messenet, la voz management
acompaña la idea de privatizar a la administración pública, a modo que en la Francia
contemporánea se recuerde su ideario. [13] De hecho aquí ya se había establecido el uso de
management, y así lo empleó Messenet, aunque alternado con el término gestión. Cinco años
después de la publicación de su trabajo, apareció un libro que, a pesar de estar escrito en la
lengua de Moliere, se titula Management Public, signado por Romain Laufer y Alain Burlaud.
Aunque emparentado con las ideas de Messenet, esta obra más bien ha proclamado la urgencia
de una nueva disciplina situada en la frontera de los sectores público y privado. Los autores
pretenden salvar la antinomia entre el management, como propio de los negocios, y lo público,
como inherente a la ciencia administrativa. El management público no se refiere a ninguno de
estos sectores en particular, sino a ambos, pero entrañados en la sociedad en su conjunto, con las
administraciones que les son propias, quedando incluidas las sociedades de economía mixta, las
asociaciones y las fundaciones. Se trata de una disciplina cultivada por administradores,
sociólogos, comunicadores y especialistas en organizaciones. [14]
A pesar de la proclama ampliamente social del management público, los Laufer y Burlaud lo ciñen
a una antigua mixtura: la asimilación entre los sectores público y privado. Es entonces permisible
hablar de management public como un nuevo campo del management y un nuevo dominio que
resulta del encuentro de dos mundos antinómicos: el sector público y el privado. [15] Aunque este
encuentro significa un caudal de riqueza para la nueva disciplina, también lleva dentro de sí
grandes desafíos para la conjunción de dos culturas administrativas diversas. El punto central de
la confrontación es que el management introduce al sector público en un ámbito, en el que la
maximización de ganancias y la venta de productos no son imperativos categóricos. En abono de
198
su tesis, los autores explican que se han propuesto llamarlo macro-management o management
público, en sentido amplio, lo que deviene en el management de una organización cuando el
mismo público, y no sólo su mercado, toma conciencia de que es el objeto de esta organización,
es decir, cuando el público razona sobre el efecto de la actividad organizativa en su entorno
económico y social. [16]
Tradicionalmente el management ha consistido en la aplicación del análisis de sistemas a la

empresa, toda vez que dicho examen se aplica por igual al sector privado y al público. Pero ahora,
a diferencia de antaño, el management public está basado en la aplicación del marketing al sector
público, aunque por principio las lógicas de la administración pública y el marketing sean
opuestas: la administración pública es normativa y porta la idea del bien público. Se basa en la
ética y busca la satisfacción del interés común, en tanto que el marketing busca satisfacer el
bienestar individual, es oportunista y se basa en la novedad. La administración pública representa
la situación permanente del Estado y tiene responsabilidades a largo plazo, mientras que el
marketing está atento al mercado en un momento determinado de su funcionamiento y tiene
objetivos a corto plazo. La primera se basa en la lógica política y la segunda, en la lógica
económica. Sin embargo, los Laufer y Burlaud juzgan que la administración pública y el mercado
son menos opuestos de lo que se piensa, pues este último consiste esencialmente en una relación
entre el mercado y su público. []
En un ensayo sobre management público, publicado 20 años después de la obra de Messenet,

también se argumenta que este concepto se distingue por referirse a una nueva gestión de los
asuntos del Estado, que había sido descuidada por los gobiernos y las universidades. [18] Sin
embargo, se sigue reconociendo que todavía no cuenta con su propio cuerpo teórico y que no
puede aún alcanzar autonomía, a pesar de ser distinta al derecho, la economía y las ciencias
políticas. Para alcanzar una categoría disciplinaria más trascendente, el management debe
establecer relaciones horizontales con esas disciplinas, así como con el management privado. El
management público consiste en una multidisciplina, como las relaciones industriales o el
urbanismo. Su carácter es el conocimiento pancientífico y su tendencia hacia la acción. Además,
sin desdeñar el conocimiento, el management público se encamina hacia el saber-hacer, porque
su propósito es mejorar las habilidades de gestión de los administradores. Dicho management
consiste en una nueva gerencia (gérer) de las cosas del Estado, hasta hace poco dominado por la
entronización de la concepción burocrática. [19] Su dominio entraña un reexamen de las tareas y
las responsabilidades de las organizaciones y los individuos; la racionalidad del trabajo
administrativo para eliminar las estructuras redundantes y los puestos inútiles, y la superación de
los niveles operativos para elevarse hasta los cargos superiores. En el management público el
administrador se convierte en un gestionador (gestionaire) de programas, cuya función es el
contacto con el público.
Modelos Contemporáneos de Gestión Pública
Una vez que hemos tratado el aporte francés a la gestión pública, debemos orientarla a su
estatuto de modelo, para lo cual pasaremos a las contribuciones anglosajonas.
La idea de modelo es inteligible a través de estructuras simbólicas. Cuando un hombre desea

conocer, piensa, por medio de símbolos adecuados en grado y medida, la forma en que están
distribuidos los objetos reales de estudio, pues "conocer siempre quiere decir omitir y
seleccionar". [20] Un modelo consiste en un grupo de símbolos y reglas operativas. [21] Símbolo es
una orden para hacer surgir de la memoria una cosa o evento determinados, o bien, un conjunto
específico de cosas o eventos, en tanto que las reglas operativas son los instrumentos mediante
199
los cuales los modelos realizan directamente la producción del conocimiento. [22] Esencialmente,
el modelo es una construcción racional, cuya función central es reflejar con una máxima
aproximación las realidades en estudio. [23]
La configuración conceptual de la gestión pública contemporánea deriva de la globalización. Es el
resultado de la estandarización de la administración pública, singular de cada país, bajo el mismo
esquema de organización y funcionamiento. Cada administración pública individual debe quedar
uniformada bajo un patrón universal, formado por cinco rasgos prominentes: el mimetismo
organizativo de la empresa privada; la incorporación del mercado como proceso de confección de
los asuntos públicos; el fomento a la competitividad mercantil; el reemplazo del ciudadano por el
consumidor, y la reivindicación de la dicotomía política-administración, sublimada como la
antinomia policy-management. Este esquema constituye un modelo, es decir, un grupo de
símbolos y reglas operativas, orientados a representar del modo más fidedigno la realidad del
fenómeno. Pero, más propiamente, se trata de una guía de implementación, pues su objetivo es
establecer reglas prescriptivas de "buena" administración pública, que estén destinadas a
reconfigurar un fenómeno -la administración pública-, con base en las cualidades de otra
manifestación -la gestión privada. Por tal motivo, el fenómeno administrativo público debe asumir
la forma de empresa. La hechura de policy debe dejar el proceso político para adquirir la forma
del mercado; los servicios públicos deben abandonar las fórmulas burocráticas para tomar la
modalidad de la competencia mercantil; el ciudadano debe convertirse en consumidor, y la
gestión debe apartarse de todo contacto con la política.
El modelo parte de una realidad administrativa que desea transformar, es decir, un esquema
burocrático que se juzga está en quiebra, y que David Osborne y Ted Gaebler visualizaron como la
absoluta erosión de la confianza en el gobierno estadounidense. [24]Estando paralizada su
burocracia pública, la sociedad permanece inmóvil y sin fuerzas para avanzar. Es patente aquí un
problema de implementación, pues la administración pública es incapaz de continuar sus labores.
La propuesta central del modelo gestionario radica en hacer implementables los propósitos de
una "buena" administración gerencial, esto, luego de desechar un modelo de "mala"
administración burocrática, eliminando la desconexión entre principios y resultados, observable
bajo el modelo burocrático. Este modelo debe ser reemplazado en el curso de la actividad de la
administración pública, pues toda acción iniciada es lo que da lugar a la implementación, que se
encamina hacia "el punto final". Debido a que la administración pública debe adaptarse a las
nuevas realidades de la economía mundial, aunque está en marcha continua y no puede
detenerse, su nivel de implementabilidad sólo puede elevarse cambiando de modelo de
operación. En última instancia sus problemas de implementación radican en su incapacidad para
continuar, más que por la ineptitud para comenzar. [25]
Modalidades Gestionarias de Implementación
El modelo neo-gestionario contemporáneo, caracterizado por los cinco rasgos referidos, no

constituye un tronco del cual emanan ramas especializadas, sino un tallo relativamente corpóreo
alimentado por raíces fuertemente hermanadas. Dicho tallo tiene la denominación general de
nueva gestión pública (new public management), que en la modalidad británica se llama modelo
Whitehall. Bajo la variante estadounidense se conoce como gobierno empresarial y esquema
post-burocrático. Concebido en la escala global, constituye el modelo OCDE (Organización de
Cooperación para el Desarrollo Económico). Cada una de estas modalidades comparten las líneas
generales de la nueva gestión pública, pero ponen énfasis en algunos aspectos de conformidad
con su cultura nacional o su espectro internacional: las versiones estadounidenses subrayan los
atributos empresariales bajo la noción del gobierno emprendedor y los rasgos procesales, con el
200
modelo posburocrático, en tanto que la OCDE ofrece la noción primigenia de la orientación hacia
el cliente.
La Nueva Gestión Pública
Por principio trataremos los rasgos generales de la nueva gestión pública, que denota una filosofía
gerencial dominante en la agenda de la administración pública, cuyo origen es el Reino Unido,
Nueva Zelanda y Australia, para después extenderse hacia Canadá, Estados Unidos de América y
varios países más. [26] Tal como lo anunciamos, en los tres primeros países se le conoce como el
modelo Whitehall, por conjuntar a naciones que propagan la cultura anglosajona. [27] La nueva
gestión pública consiste en un movimiento de reforma del sector público, basado en el mercado
como modelo de relación política y administrativa, cuyo sustento doctrinario está fundamentado
en la opción pública, la teoría del agente principal, la gerencia de calidad total y la economía de
costos de transacción. [28]Por consiguiente, categorías políticas como votante, burócrata,
representante electo y grupo de interés, están basados en tal modelo de mercado.
El Modelo OCDE: Orientación hacia el Cliente
El modelo de gestión pública se está implementando en muchas de las administraciones públicas

del mundo. Se trata de un producto exportado por organismos económicos internacionales,
principalmente el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, pero destaca especialmente
la OCDE, cuyas administraciones en operación en el mercado, deben calcular precios, hacer de sus
oficinas centros productivos y estimular que estas últimas sean competitivas entre sí, como con
otras del exterior. Hasta donde tenemos noticia, la presentación pública del modelo neo-
gestionario ocurrió en Madrid durante 1979, a través de la forma de iniciativa en pro de la
reforma de la administración pública. En efecto, en la conferencia sobre el manejo del cambio
para la administración pública, la OCDE hizo su primer requerimiento para apremiar el
mejoramiento de la administración pública, con miras al crecimiento de la economía de mercado.
A partir de entonces la OCDE se convirtió en la cabeza internacional de un nuevo movimiento
gerencial. [29] Sin embargo, el primer desarrollo integral de ese modelo apareció hasta 1987, como
un informe redactado por el Comité de Cooperación Técnica de la OCDE. Su tesis central consistió
en la orientación hacia el cliente: debido a que los ciudadanos estaban influidos principalmente
por los bienes tutelares -educación, salud y recursos proporcionados por el Estado benefactor-,
existía el problema central de cómo financiar un enorme gasto con cargo a los ingresos del erario
público. [30] La solución se materializó en la tesis primigenia de la gestión pública de la OCDE: la
orientación hacia el cliente.
El Gobierno Empresarial
El gobierno empresarial se está gestando dentro de un panorama, en el que los regímenes

emergen bajo una visión inédita del mundo administrativo en los Estados Unidos, donde nuevos
entes aparecen por doquier, menos en el gobierno burocrático, cuando esos entes son el único
remedio para sus males. Sin embargo, hay esperanzas en favor de que el gobierno asuma una
reforma hacia nuevos estilos administrativos, porque lenta, silente y quietamente emergen otras
clases de instituciones públicas que son frugales, descentralizadas e innovadoras. Paralelamente,
siendo flexibles y adaptativas, están prontas a aprender nuevos métodos cuando cambien las
condiciones donde operan. Modeladas en las empresas que operan en el mercado, ellas laboran
con base en la competencia, la libre elección de los consumidores y otros mecanismos no
burocráticos. Esas entidades hacen su trabajo con creatividad y eficiencia, y constituyen el mejor
futuro del gobierno. [31]
201
El gobierno y la empresa son instituciones esencialmente diversas porque, entre otras cosas, los
lideres empresariales están motivados por la ganancia, en tanto que los dirigentes
gubernamentales tienen el deseo de reelegirse. Otra diferencia central es que las empresas
obtienen la mayor parte de sus recursos de su clientela, mientras que los gobiernos lo hacen de
los contribuyentes. En suma, la empresa privada está animada por la competencia, mientras que
los gobiernos recurren a los monopolios. [32] Sin embargo, no siendo el gobierno una empresa, ello
no obsta para que no se pueda transformar en más empresarial. Cualquier institución pública o
privada puede ser empresarial, del mismo modo que como cualquier institución puede ser
burocrática. Los autores razonan que muy pocos estadounidenses desearían que su gobierno
actuara como una empresa, tomando decisiones rápidas a puerta cerrada para obtener ganancias
privadas, porque de tal modo la democracia sería abolida. Y sin embargo, a los ciudadanos les
gustaría tener un gobierno menos burocrático; y debido a que existe un ancho continuom entre el
comportamiento burocrático y el empresarial, es indudable que el gobierno puede mover su
posición dentro de tal espectro [33]
El Modelo Posburocrático
El modelo posburocrático parte del uso común de términos como cliente, calidad, servicio, valor,
incentivo, innovación, empoderamiento (empowerment) y flexibilidad. Estos términos están
siendo utilizados por quienes, tratando de mejorar las operaciones gubernamentales en Estados
Unidos de América, aceptan explícitamente que el paradigma burocrático ya no es la fuente más
relevante de las ideas y las argumentaciones acerca de la gestión pública. [34] "El término más
apropiado para la nueva generación de extensa familia de ideas, acerca de cómo el gobierno hace
productivas y responsables sus operaciones, es paradigma posburocrático". [35]Este vocablo
implica que el modelo posburocrático sea tan multifacético como su predecesor, el paradigma
formulado por Max Weber varias décadas atrás, al cual paternal rinde tributo, pues se trata de
una generación de ideas que evolucionó desde el paradigma burocrático.
Debido a que el modelo posburocrático supone una etapa progresiva y superior desde el
paradigma burocrático, está formado por los siguientes pasos: del interés público a los resultados
que aprecian los ciudadanos; de la eficiencia a la calidad y el valor; de la administración a la
producción; del control a la consecución de la adhesión a las normas; más allá de las funciones, la
autoridad y la estructura; de la imposición de la responsabilidad a la construcción de la rendición
de cuentas; de la justificación de costos a la provisión de valor; más allá de las reglas y de los
procedimientos, y más allá de los sistemas administrativos en operación.
Epílogo
He aquí de manera abreviada el cosmos de la nueva gestión pública, la cual, siendo de origen
anglosajón, ahora se reproduce en otras culturas administrativas que la asumen en grado y
medida a las condiciones nacionales. Es cierto que la Francia moderna es la precursora de la
nueva gestión pública y, sin duda, seguirá haciendo aportaciones al respecto. México ha sido de
antiguo un devoto alumno de la Francia de siempre y sobre el tema seguramente sacará una
lección positiva, pero con miras superiores de aportar algo a su ancestral preceptora.
202
[2] BONNIN (Charles-Jean), Principes d'Administration Publique, Paris. Chez Renaudiere,

Imprimeur-Libraire, 1812, tres tomos, tomo I, p. 91.
[3] PARAMÉS MONTENEGRO (Carlos), Introducción al Management: un Nuevo Enfoque de la
Administración Pública, Madrid. Escuela Nacional de Administración Pública, 1974, p. 66.
[4] Ibid, pp. 65-66.
[5] BODIN (Jean), Les Six Livres de la République, Germany. Scientia Verlag Aalen, 1970 (Facsímil
de la edición de 1583), p. 1. En la versión española de Gaspar de Añastro, se dice que la
"República es un justo gobierno de muchas familias, y de lo común a ellas, con suprema
autoridad". BODINO (Juan), Los Seis Libros de la República, Turín. Por los Herederos de Bevilaqua,
1590, p. 1.
[6] MESSENET (Michel), La Nouvelle Gestion Publique: pour un Etat sans Burocratie, Paris. Editions
Hommes et Tecniques, 1975.
[7] FAYOL (Henri), Administration Industrialle et Générale, Paris. Dunod. 1931.
[8] Gelinier es autor del libro El Secreto de las Estructuras Competitivas (Le Secret des Structures
Compétives), publicado en 1967, según lo hace saber Messenet.
[9] GELINIER (Octave), Préface. La Nouvelle Gestion Publique: Pour un Etat sans Burocratie, Paris.
Editions Hommes et Tecniques, 1975. pp. 9, 10 y 11.
[10] HELLER (Robert), El Ejecutivo Desnudo, Barcelona. Edit. Bruguera, 1973.
[11] Messenet, obra citada, pp. 23-24.
[12] Ibid, p. 63.
[13] BELORGEY (Jean-Michele),
[14] LAUFER (Romain) et. (Alain) BURLAUD, Management Public: Gestion y Legitimite, París,
Delloz, 1980, p. 7.
[15] Ibid, p. 1.
[16] Ibid, p. 52-53.
[] Ibid, pp. 102-104
[18] PARANTEAU (Roland). "Peut-on Parler de Management Public". ÉTHIER, (Gérard), Comp.
L'Administration Publique, Québec. Presses de l'Université du Québec. 1994. p. 2.
[19] Ibid, p. 4.
[20] DEUTSCH (Karl), Los Nervios del Gobierno, Buenos Aires. Editorial Paidós, 1969.
[21] Ibid, pp. 41-42.
[22] Ibid, p. 40.
[23] . Ibid, p. 41.
[24] OSBORNE (David) and (Ted) GAEBLER, Reinventing Government: How the Entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector, New York. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
1992, p. 1.
[25] PRESSMAN (Jeffrey) and (Aaron) WILDAWSKY, Implementation, Berkeley. University of
California Press, 1984. pp. XXI-XXII.
[26] HOOD (Christopher) and (Michael) JACKSON, Administrative Argument, Aldershot. Dartmouth
Publishing, 1991.
[27] KHADEMIAN (Anne),
[28] KABOOLIAN (Linda),
[29] SALKOV-IVERSEN (Dorte), KRAUSE HANSEN (Hans) and (Sven) BISLEV.
[30] ORGANISATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT, The Administration as
Service the Public as Client, Paris. 1987, p. 27-28.
[31] Osborne y Gaebler, obra citada, p. 2.
[32] . Ibid, p. 21.
203
[33] Ibid, p. 22.

[34] BARZELAY (Michael), Breaking Throught Bureacracy: A New Vision for Managing in
Government, Los Angeles. University of California Press, 1992, p. 115.
[35] Ibid, p. 117.
204
Trabajo Directivo: Los diez roles
CÉSAR LIP 36
Independientemente del tipo de organización en la que trabajen, y de la denominación
que reciban los directivos, un punto de partida importante para entender su trabajo es que ellos
están investidos de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De allí procede el estatus, el
cual conduce a varias relaciones interpersonales, y éstas permiten el acceso a la información, la
cual, a su vez, capacita al directivo para tomar decisiones y formular estrategias para su unidad.
Según Mintzberg, el trabajo de un directivo se puede describir en función de esos diez
roles o papeles, o conjuntos organizados de comportamientos identificados con su posición,
pueden agruparse en tres categorías: a) papeles interpersonales, b) papeles informativos, y c)
papeles decisorios.
Roles del directivo
PAPELES DECISORIOS
(Emprendedor. Solucionador
de contingencias, Asignador
de recursos, Negociador)
Papeles interpersonales
 Cabeza visible. Todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza
ceremonial. Aparentemente poco importantes, estos deberes, son importantes para el
funcionamiento fluido de una organización y el directivo no los puede ignorar.
 Líder. El directivo es responsable del trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades
respecto a esto constituyen el papel de líder. Todo directivo tiene que motivar y animar a sus
36
Elaborado sobre la base de El Trabajo Directivo: folklore y hechos. En: MINTZBERG, H. Mintzberg y la
ra
Dirección. 1 Ed. Madrid: Díaz de Santos SA, 1991.
205
empleados, reconciliando de algún modo sus necesidades individuales con los objetivos de la
organización.
 Enlace. El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Se ha
descubierto que los directivos pasan tanto tiempo con otros directivos de igual rango y otras
personas fuera de sus unidades (45% de su tiempo de contactos) como con sus propios
subordinados (45%, también) y, sorprendentemente, dedican muy poco tiempo a reunirse
con sus superiores (cerca del 10%).
Papeles informativos
Gracias a sus contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de
contactos, el directivo se constituye en el centro nervioso de su unidad organizativa. El
procesamiento de la información es una parte clave del trabajo del directivo. En gran medida, la
comunicación es su trabajo.
 Monitor. El directivo explora continuamente su entorno en busca de información y recibe
información que no ha solicitado. Mucha de esta información le llega en forma oral, a
menudo como murmuraciones, rumores y especulaciones.
 Difusor. Los directivos tienen que compartir y distribuir gran parte de esta información. En su
papel de difusor, los directivos pasan parte de su información privilegiada directamente a sus
subordinados, quienes de otro modo no tendrían acceso a ella. Más aún, cuando sus
subordinados carecen de un contacto fácil entre ellos, a veces los directivos pasan la
información de unos a otros.
 Portavoz. En su papel de portavoz, los directivos pasan parte de su información a personas
que están fuera de sus unidades. Además, todo directivo tiene que informar y satisfacer a las
personas influyentes que controlan su unidad organizativa. Los directores generales pueden
pasar mucho tiempo tratando con una gran cantidad de personas influyentes.
Papeles decisorios
La información no es un fin en sí misma; es el insumo básico para tomar decisiones. El

directivo desempeña el papel principal en su sistema de toma de decisiones. Al ser la autoridad
formal, sólo el directivo puede obligar a la unidad a nuevos cursos de acción; y al ser su centro
nervioso, sólo el directivo posee información completa y actual para tomar el conjunto de
decisiones que determinan la estrategia de la unidad.
 Emprendedor. El directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones cambiantes
del entorno. Como monitor, el directivo está siempre atento a ideas nuevas; cuando identifica
una buena, inicia (de allí lo de emprendedor) un proyecto de desarrollo.
Los proyectos de desarrollo tienen dos características interesantes a nivel del director
general. Primero, estos proyectos no implican decisiones únicas o ni siquiera un grupo
unificado de decisiones. Más bien éstos emergen como una serie de pequeñas decisiones y
acciones en secuencia temporal. Aparentemente, los directores generales prolongan cada
proyecto para que pueda acoplarse punto por punto en su ocupado y desarticulado
calendario y llegar así a comprender el asunto gradualmente, si se trata de uno complejo.
 Solucionador de contingencias. Como emprendedor, el directivo es un iniciador voluntario de
cambios. Al contrario, como solucionador de contingencias el directivo responde a lo
inesperado, a las presiones; aquí el cambio está fuera de control del directivo.
206
Todo directivo tiene que pasar una gran parte del tiempo respondiendo a anomalías
contingentes que ejercen una elevada presión. Ninguna organización se puede dirigir tan
bien, estar tan normalizada, que haya tenido en cuenta todas las contingencias por
adelantado. Las anomalías surgen no sólo porque los malos directivos ignoran las situaciones
hasta que alcanzan una proporción crítica, sino también porque no es posible que los buenos
directivos anticipen todas las consecuencias de las acciones que realizan.
 Asignador de recursos y responsabilidades. Sobre el directivo recae la responsabilidad de
decidir quién tendrá qué en la unidad organizativa. Quizás el recurso más importante que el
directivo asigna es su propio tiempo. El acceso al directivo constituye el ponerse delante del
centro nervioso de la unidad y de quien toma decisiones. El directivo también tiene la
obligación de diseñar la estructura de la unidad, ese patrón de relaciones formales que
determina cómo se tiene que dividir y coordinar el trabajo.
Igualmente, en su papel de asignar responsabilidades el directivo autoriza las decisiones
importantes de la unidad antes de ponerlas en práctica. Al conservar este poder, el directivo
puede garantizar que las decisiones estén interrelacionadas -todas tienen que pasar por un
mismo cerebro. La fragmentación de este poder fomenta la toma de decisiones discontinuas y
una estrategia desarticulada.
Los directores generales, muchas veces, tenían que hacer frente a elecciones increíblemente
complejas. Tienen que considerar el impacto de cada decisión sobre otras decisiones y sobre
la estrategia de la organización. Tienen que asegurarse de que la decisión será aceptable para
aquellas personas que influyen sobre a organización, así como asegurarse de que los recursos
no se dispersarán demasiado. Tienen que conocer los diversos costes y beneficios así como la
factibilidad de la propuesta. También deben considerar cuestiones de oportunidad. Todo esto
es necesario para la simple aprobación de la propuesta de otra persona. Al mismo tiempo, sin
embargo, los retrasos podían hacer perder tiempo, mientras que una aprobación precipitada
podía estar mal estudiada, y un rechazo inmediato pude desanimar a un empleado que ha
pasado meses desarrollando con mimo un proyecto.
 Negociador. A esto se dedica un tiempo considerable. La constante negociación es "una
forma de vida" para el directivo.
Las negociaciones son deberes en el trabajo del directivo; quizás rutinas, pero no se han de
eludir. Forman parte integrante del trabajo, ya que sólo el directivo posee la autoridad para
consignar los recursos organizativos en "tiempo real", y sólo él posee la información necesaria
que requieren las negociaciones importantes.
El trabajo directivo es integrado
Es claro que los diez papeles descritos no se pueden separar fácilmente. Forman una
unidad integrada. No se puede sacar ninguno de los papeles descritos del conjunto sin que éste se
pierda completamente. En esto reside una pista de los problemas de los equipos de dirección. Dos
o tres personas no pueden compartir una sola posición directiva a menos que puedan actuar
como una sola entidad. Eso quiere decir que no se pueden dividir los diez papeles a menos que
puedan reintegrarlos muy escrupulosamente. La dificultad real reside dentro de los papeles
informativos. A menos que pueda compartirse totalmente la información de la dirección -y, tal
como se indicó con anterioridad, ésta es fundamentalmente oral -el equipo de dirección se
rompe.
207
El trabajo directivo es uno, y no se puede dividir arbitrariamente, por ejemplo, en papeles

internos y externos, ya que la información de ambas fuentes se tiene que referir a las mismas
decisiones.
En todos los casos, los papeles interpersonales, informativos y decisorios son
inseparables.
La descripción realizada anteriormente del trabajo directivo debería resultar más
importante que cualquier receta que pudieran deducirse de ella. Es decir, la eficacia de los
directivos está influida significativamente por la idea que tienen de su propio trabajo. Su
comportamiento depende de lo bien que conozcan y respondan a las presiones y dilemas del
trabajo.
208
Habilidades Gerenciales
STEPHEN ROBBIN S37

Las habilidades esenciales del gerente
Incluso otra manera de considerar lo que hacen los gerentes, es mirar las habilidades que
necesitan para lograr con éxito sus metas. Se ha identificado tres habilidades esenciales del
gerente: técnica, humana y conceptual.
Habilidades técnicas
Las habilidades técnicas conllevan la de aplicar el conocimiento especializado o la

experiencia. Cuando usted piensa en las habilidades de los profesionistas como los ingenieros
civiles o los cirujanos dentistas, se enfoca casi siempre en sus habilidades técnicas. A través de la
educación extensiva formal, ellos han adquirido el conocimiento especializado y las prácticas de
su campo. Por supuesto, los profesionistas no tienen un monopolio de las actividades técnicas y
no todas estas tienen que ser aprendidas en las escuelas o en los programas de entrenamiento
formal. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada y mucha gente
desarrolla sus habilidades técnicas en el trabajo.
Habilidades humanas
La capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas, tanto

individualmente como en grupos describe lo que se conoce como habilidades humanas. Mucha
gente es técnicamente superior, pero incompetente desde el punto de vista interpersonal.
Podrían ser escuchas pobres, incapaces de entender las necesidades de otros o tener dificultad en
el manejo de conflictos. Ya que los gerentes consiguen cosas a través de otros, deben tener
buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.
Habilidades conceptuales
Los gerentes deben tener la habilidad mental de analizar y diagnosticar situaciones

complejas. Estas tareas requieren de habilidades conceptuales. La toma de decisiones, por
ejemplo, exige que los gerentes vislumbren problemas, identifiquen alternativas que los corrijan,
evalúen aquellas opciones y seleccionen la mejor. Los gerentes pueden ser competentes en los
ámbitos técnico e interpersonal, pero aún así fracasar debido a la falta de habilidad para
racionalizar el proceso e interpretar la información.
Actividades gerenciales eficaces versus exitosas
Fred Luthans y sus asociados observaron el tema de la labor de los gerentes desde una
perspectiva diferente. Formularon esta pregunta: ¿los gerentes que ascienden más rápido en una
organización hacen las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos gerentes que
hacen el mejor trabajo? Usted tendería a pensar que los gerentes que fueron más eficaces en sus
37
Tomado de Stephen Robbins (1999).
209
trabajos serían también lo que fueron promovidos más rápido. Pero eso no es lo que parece
ocurrir.
Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 gerentes. Lo que encontraron fue que
todos estos gerentes estaban comprometidos con cuatro actividades gerenciales:
1. Gerencia tradicional: Toma de decisiones, planeación y control.
2. Comunicación: Intercambio de información rutinaria y procesamiento de papeleo.
3. Gerencia de recursos humanos: Motivación, disciplina, manejo de conflictos, asuntos de
personal y capacitación.
4. Fomento de una red social: socializar, hacer política e interactuar con externos.
El gerente “promedio” del estudio dedicó 30% de su tiempo a actividades de gerencia
tradicional; 29% a comunicación; 20% a actividades de gerencia de recursos humanos, y 19% al
trabajo en una red social. Sin embargo, la cantidad de tiempo y esfuerzo que diferentes gerentes
pasaron en aquellas cuatro actividades varió en gran medida. Específicamente, los gerentes que
tuvieron éxito (definidos en términos de la velocidad de la promoción dentro de la organización)
tuvieron un énfasis muy diferente del de los gerentes que fueron eficaces (definidos según la
cantidad y calidad de su rendimiento y la satisfacción y compromiso de sus subordinados). Entre
los gerentes de éxito, la red social hizo la mayor contribución relativa y las actividades de recursos
humanos constituyeron la menor contribución relativa. Entre los gerentes eficaces, la
comunicación hizo la mayor contribución relativa y la red, la menor.
Este estudio agrega elementos importantes a nuestro conocimiento acerca de lo que
hacen los gerentes. En promedio, los gerentes dedican aproximadamente 20 o 30% de su tiempo
en cada una de las cuatro actividades: gerencia tradicional comunicación, gerencia de recursos
humanos y trabajo en la red social. Sin embargo, los gerentes exitosos no ponen el mismo énfasis
a cada una de esas actividades como lo hacen lo gerentes eficaces. De hecho, su énfasis es casi
siempre lo opuesto. Este hallazgo reta la premisa histórica de que los ascensos o promociones
están basados en el rendimiento, e ilustra vividamente la importancia que las actividades sociales
y políticas juegan en conseguir promociones en las organizaciones.
210
Delegación Eficaz
MIKE LEWIS Y GRAHAM KELLY38
¿Qué es delegar?
En la actualidad, “hacer cosas a través de otros” se considera un aspecto esencial del

proceso de la gerencia. La noción de delegación está implícita en esta definición. No obstante,
asombra ver que muchos gerentes no puedan comprender que el hecho de aprender a delegar
mejor puede ser la solución, al menos, para algunos de sus problemas.
Delegar no significa renunciar a las responsabilidades personales. En realidad, delegar con
eficacia es una de las responsabilidades primordiales del gerente. Puede considerarse como un
medio de obtener resultados facultando y estimulando a otros para que realicen actividades que,
fundamentalmente, son responsabilidad de usted, a cierto nivel de desempeño.
¿Es necesario delegar?
Algunos gerentes afirmarán que su trabajo no les permite delegar responsabilidades. Si

usted piensa que este es su caso, hágase las siguientes preguntas en cuanto a determinadas
actividades que son responsabilidad de usted:
5) ¿Hay alguna persona que pueda realizar esta actividad mejor que yo? ¿Realmente estoy
aprovechando la experiencia de mi personal?
6) ¿Hay alguna persona que, aunque haga las cosas un poco más lentamente o de manera
diferente, pueda desempeñar aceptablemente esta actividad?
7) ¿Hay alguna persona que reciba un sueldo inferior al mío y que tenga la capacidad de realizar
satisfactoriamente esta actividad, reduciendo así el costo de ella?
8) Si no me es posible realizar esta actividad hasta mañana, ¿hay alguna persona que pudiera
realizarla hoy?
9) ¿Hay alguna persona que pueda beneficiarse en su desarrollo personal realizando esta
actividad?
Si usted es sincero consigo mismo, probablemente podrá responder AFIRMATIVAMENTE,
al menos a alguna de estas preguntas. Si es así, usted y su sección o departamento pueden muy
bien beneficiarse de una delegación más eficaz.
¿Cómo delegar?
El proceso de delegar exige tanto la participación del gerente que desea delegar, como la
del subalterno en quien se va a delegar la responsabilidad.
La delegación es eficaz cuando ambas partes llegan a un acuerdo con respecto a:
 La naturaleza y el alcance de la actividad que se va a delegar.
38
211
 Los resultados que se obtendrán.

 El método que se ha de emplear para evaluar el desempeño.
 El cuadro cronológico.
 La naturaleza y el cuadro de autoridad que se necesitan para llevar a cabo la actividad.
Para desarrollar la actividad de delegar con eficacia se necesitan tiempo y práctica.
Conviene que el gerente reflexione acerca de los puntos siguientes, que son pautas generales y no
reglas estrictas:
10) Encontrar a la persona adecuada: En lo que se refiere a sus capacidades actuales y
potenciales, su actitud, su personalidad, etc.
11) Primero consultar: Dejar que los subalternos participen al decidir que actividad se va a
delegar.
12) Pensar con anticipación: No aguarde a que se produzca una crisis para delegar. Trate de
delegar con anticipación.
13) Delegar actividades completas: Hasta donde sea posible, delegue una actividad completa y no
solo una pequeña parte de ella.
14) Especificar los resultados esperados: Establezca claramente cuales con los resultados que se
esperan del subalterno.
15) Actuar con calma: Especialmente si usted no ha venido delegando con la frecuencia suficiente
o si su personal carece de la experiencia necesaria. Una gradual transferencia de actividad les
permitirá a usted y a sus subalternos saber lo que esto significa.
16) Delegar lo bueno y lo malo: Si desea delegar, tendrá que motivar a su personal y, por tanto,
no podrá reservar para usted todos los trabajos buenos e interesantes.
17) Delegar y luego confiar: Una vez que haya delegado la responsabilidad, confíe en sus
subalternos. Deje que trabajen y permita que sean ellos quienes decidan si necesitan ayuda y
orientación de usted.
212
UNIDAD 2
La perspectiva política
LEE BOLMAN Y TERENCE DEAL39
Las formas significativas de poder en una organización
Las formas más significativas de poder incluyen:

1) Posiciones de poder (autoridad). Las posiciones organizacionales, o roles, están asociadas con
ciertas clases y cantidades de poder formal. Cuanta más alta sea la posición individual en una
jerarquía de autoridad, tanto más poder suele tener el individuo.
2) Información y experiencia. El poder fluye hacia aquellos que tienen la información y que saben
cómo resolver importantes y abrumadores problemas. Cambios en el ambiente pueden
producir cambios en el poder. A medida que la industria de atención médica comenzó a
experimentar crecientes presiones competitivas y financieras en los ochenta, el poder
comenzó a pasar de los médicos (quienes eran más aptos manejando problemas de atención
sanitaria) hacia los gerentes (que eran mejores manejando dinero y mercados).
3) Control de recompensas. La gente que puede repartir empleos, dinero, apoyo político y otras
recompensas valiosas puede ser extremadamente poderosa.
4) Poder coercitivo. El poder coercitivo se apoya en la capacidad de restringir, bloquear,
interferir o castigar.
5) Alianzas y redes. Lograr que se hagan las cosas en organizaciones implica abrirse paso a través
de una compleja red de relaciones entre individuos y grupos, lo cual es mucho más fácil de
hacer si se tienen amigos y aliados. Kotter (1982) encontró que una de las diferencias clave
entre altos gerentes de mayor y de menor éxito era la destreza y atención que le daban a
construir y cultivar su red de amigos y aliados. Los gerentes menos eficaces dedicaban muy
poco tiempo a crear sus redes de relaciones y les resultaba mucho más difícil lograr que se
hicieran las cosas.
6) Acceso a las agendas y control de ellas. Dos de los subproductos de las redes y las alianzas son
el acceso a los escenarios de toma de decisiones y la habilidad para influir en las agendas de
esos escenarios. Cuando se toman decisiones, los intereses de aquellos que tienen acceso
están bien representados, mientas que los intereses de las partes ausentes con frecuencia se
distorsionan o pasan por alto.
7) Control del significado y los símbolos. Las élites y los líderes de opinión tienen una habilidad
considerable para definir e incluso imponer los significados y mitos mediante los cuales un
grupo u organización define quién es, en qué cree y qué es lo que valora. Vista positivamente,
es la capacidad de los líderes de dotar a las cosas de sentido y esperanza. Vista con mayor
cinismo, es la habilidad de las élites de convencer a los que no tienen poder de aceptar y
apoyar estructuras sociales y procesos de toma de decisiones que no favorecen a sus
intereses. Varios autores han observado que ésta puede ser una forma muy sutil e
39
Tomado de: Bolman y Deal, 1995. modificado con fines didácticos por César Lip.
213
imperceptible de poder: cuando el que no tiene poder acepta los mitos promulgados por los
poderosos, el conflicto y las luchas por el poder pueden desaparecer.
8) Poder personal. Los individuos con carisma, destrezas políticas, facilidad de palabra o la
capacidad para articular visiones son poderosos en virtud de sus características personales,
además de cualquier otro poder que puedan tener.
Formas significativas de poder dentro de una organización
 Posiciones de poder (autoridad).

 Información y experiencia.
 Control de recompensas.
 Poder coercitivo.
 Alianzas y redes.
 Acceso a las agendas y control de ellas.
 Control del significado y los símbolos.
 Poder personal.
La presencia de múltiples formas de poder restringe la capacidad de las autoridades para
tomar decisiones. Quienes se apoyan sólo en su autoridad frecuentemente terminan por poner en
peligro su propio poder; generan resistencia y son sobrepasados, sorprendidos o superados por
individuos y grupos que son más versátiles en el ejercicio del poder. Kotter (1985) argumenta que
los puestos gerenciales vienen con un “déficit de poder” implícito: el poder conferido por el
puesto rara vez es suficiente para lograr que se cumpla con los objetivos. La experiencia, las
recompensas, la coerción, los aliados y el poder personal ayudan a cubrir el déficit.
La existencia de múltiples centros de poder y múltiples presiones ayuda a explicar por qué
tantos administradores parecen ser más poderosos ante sus subordinados que ante ellos mismos.
Las restricciones políticas para alguien que toma decisiones variarán según varíe el poder
de que él disponga y de la satisfacción o insatisfacción de los partidarios potenciales.
Los individuos con experiencia, con fuertes muestras de éxito en su carrera y gran carisma
probablemente tendrán una mayor flexibilidad en la toma de decisiones. Esto es sobre todo cierto
cuando las cosas van bien y los grupos relevantes están básicamente satisfechos.
214
Negociación
CATIE GONZÁLEZ 40
La negociación es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de estar de acuerdo en que va a dar cada una de ellos al otra.
Estrategias de negociación
Hay múltiples estrategias de negociación, las que, sin embargo, se pueden agrupar en dos
grandes enfoques generales: a) negociación distributiva, y b) negociación integrativa. En el cuadro
siguiente se muestran comparativamente.
Características de la Negociación distributiva Negociación integrativa

negociación
Recursos disponibles Cantidad fija de recursos Cantidad variable de

para ser dividida recursos, para ser dividida
Motivaciones primarias Yo gano, tú pierdes Yo gano, tú ganas
Intereses primarios Opuestos, los unos contra Convergente o congruentes

los otros
Enfoque en las relaciones Corto plazo Largo plazo
Tomado de: Robbins, S.P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias,

aplicaciones. Prentice Hall. 8va. ed., 1999
Dentro de las estrategias integrativas, una propuesta muy aceptada en el campo
gerencial es la que corresponde a la llamada “Negociación basada en principios”, desarrollada por
Fisher, Ury y Patton, en la Universidad de Harvard. Se presenta enseguida sus principales puntos.
La Negociación según principios

La Negociación según principios o negociación con base en los méritos es un método
diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa,
consta de cuatro puntos básicos y cada uno de ellos trata un elemento básico de la negociación y
pueden usarse casi en cualquier circunstancia. Enseguida se tratará brevemente cada uno de
ellos, contraponiendo la negociación por principios a la negociación por posiciones.
1. Separe a las personas de problema
Un hecho fundamental de las negociaciones es que no se trata con representantes

abstractos de la otra parte, sino con seres humanos, criaturas intensamente emotivas, como
nosotros mismos. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o,
también, ser desastroso. El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso
psicológico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio. Una relación de trabajo
40
Sobre la base de Robbins, S.P. 1999 y Fisher, Ury y Patton, 1993
215
tendiente a construir la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad que conducen a que

cada nueva negociación sea más fácil y más eficiente.
Por otra parte las personas observamos el mundo desde nuestro punto de vista personal,
tenemos egos que fácilmente se siente amenazados y a menudo confundimos nuestras
percepciones con la realidad. Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y suscitar acciones
que producen reacciones en un círculo vicioso. El apuntarse victorias, confirmar impresiones
negativas y repartir acusaciones, la gran mayoría de veces se convierten en los objetivos del
juego, con detrimento de los interese sustanciales de ambas partes.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación, quiere
lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Además, a un
negociador también le interesa su relación con la otra parte. Un médico en su consulta privada
quiere obtener una ganancia en la atención y a la vez ganarse un cliente permanente.
La mayoría de las negociaciones ocurren en el contexto de una relación permanente,
donde la continuidad de la relación es mucho más importante que el resultado de cualquier
negociación.
La relación entre las partes tiende a confundirse con la discusión, tanto de la parte que da
como de la que recibe, se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa.
Por otro lado, las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en
conflicto, enfocar una negociación como una lucha de voluntades agudiza el proceso de
confusión.
Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo no son
necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas y preparadas
psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legítimos méritos.
Fundamente la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en emociones
apropiadas, y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas
directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales.
Para tratar estos problemas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas:
 Percepción: el conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas, es la
realidad como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una
negociación y lo que abre el camino hacia una solución.
Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para
apreciar la situación desde el punto de vista de la otra parte, por difícil que ello sea.
Comprender el punto de vista de los otros no es lo mismo de estar de acuerdo con él, pero si
le permite revisar sus propios puntos de vista y reducir el área de conflicto.
Por otro lado, es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios, lo que ocasiona
que la otra parte se ponga a la defensiva y se resista ante lo que usted dice.
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y
comentarlas con la otra parte, y hacer que le interese el resultado dándoles participación en
el proceso.
 Emoción: en una negociación los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras.
Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.
Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas; procure que las
emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas (al librarse del peso de
emociones inexpresadas las personas estarán mejor dispuestas a trabaja en la solución del
problema). Con frecuencia una manera de manejar los sentimientos negativos de las
216
personas, es ayudarles a que desahoguen esos sentimientos. Finalmente, usar gestos

simbólicos pueden ser oportunidades valiosas para mejorar una situación emocional hostil a
poco costo.
 Comunicación: la negociación es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el
propósito de obtener una decisión conjunta. En la comunicación se dan tres grandes
problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, por lo
menos, no de manera que puedan ser comprendidos, el segundo problema es que aunque
usted le hable a la otra persona en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; y el
tercer problema son los malentendidos. Ante ellos el negociador debe escuchar atentamente
y reconocer lo que dicen, hablar con el fin de que se le entienda, hablar sobre uno mismo y no
sobre ellos.
La separación de las personas del problema es fundamental para crear una relación
personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos
sectores contra los golpes de la negociación.
2. Concéntrese en los intereses,
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones; propone superar los inconvenientes de

concentrase en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es
satisfacer sus intereses subyacentes. El problema básico en una negociación no es el conflicto
entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las
partes. Estos deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas; son el
resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones. La conciliación de los intereses y no
de las posiciones es efectiva por dos razones: primero porque es posible encontrar una posición
alterna que satisfaga no solamente los propios intereses sino los de la otra parte y porque tras las
posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.
En muchas negociaciones, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la
existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos. Pero ¿cómo
hacerlo?. Por lo general una posición es concreta y explícita; pero los intereses subyacentes
pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Una técnica básica para ello es ponerse
en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregúntese: ¿por qué? y ¿por
qué no?. Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses
es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le esta
pidiendo, y después preguntarse por qué no lo han tomado. ¿Cuáles son los intereses que les
impide hacerlo? Si usted quiere que cambien de opinión, debe empezar por descubrir qué opinión
tienen en la actualidad.
Uno de los errores comunes en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer
que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Comprender los intereses del
negociador significa comprender la variedad de intereses ligeramente diferentes que él debe
tener en cuenta. Sin olvidar que los intereses más poderosos son las necesidades humanas
básicas.
El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad que esto ocurra es
cuando usted los comunica. Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios
intereses, que presta poca atención a los intereses de los otros, reconozca de los intereses de
ellos son parte del problema.
Las personas escuchan con más atención si sienten que usted las ha comprendido.
Propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables cuyas
217
opiniones vale la pena escuchar. De modo que si usted quiere que los otros tengan en cuenta sus
intereses, empiece por demostrarles que usted tiene en cuenta los de ellos. Por aspecto a
considerar es, que exprese el problema antes que su respuesta. Si quiere que alguien escuche y
comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y después sus
conclusiones o propuestas. Será mejor par a sus intereses si habla a donde le gustaría ir, que si
habla de donde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado, hable sobre lo que
quiera que ocurra en el futuro.
Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede
serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quizá lo mejor no
sea comprometerse con su posición, pero es necesario comprometerse con sus intereses. Dos
negociadores que defienden enérgicamente sus propios intereses, con frecuencia se estimularán
mutuamente para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.
3. Invente opciones de mutuo beneficio
Inventar opciones de mutuo beneficio, responde a la dificultad de diseñar soluciones

optimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha si visión. Arriesgar
mucho inhibe la creatividad.
A pesar de lo valiosa que es tener muchas opciones, las personas que participan en una
negociación rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En una disputa, por lo general las personas
creen que ellas saben la respuesta. En la negociación de un contrato, creen igualmente que su
oferta es razonable y que debe aceptarse, quizá con algún ajuste en el precio. Todas las posibles
respuestas parecen estar en una línea recta entre la posición de la otra parte y la de usted.
Ordinariamente, la única idea creativa es sugerir que se parta la diferencia.
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la
invención de gran número de opciones:
 Juicios prematuros; No hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que
espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación.
 Bajo la presión de una negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo. Parece que las
negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, no ideas locas.
La búsqueda de una sola respuesta; si desde el principio se busca la única respuesta
mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el
cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.
El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo; una explicación de por qué puede haber
tan pocas opciones en discusión, es que cada parte siente que la situación es esencialmente todo
/ o nada – o yo obtengo lo que está en discusión, o lo obtiene usted..
La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”. Un obstáculo para la
invenció de opciones realistas es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos
intereses.
Para inventar soluciones creativas se necesita: 1) separar el acto de inventar opciones, del
acto de juzgarlas; primero invente, después decida. Como negociador, es inevitable que usted
tenga que inventar mucho solo. No es fácil. Por definición, la invención de ideas requiere que
usted piense cosas que no esta pensando. Por lo tanto, debe pensar en la posibilidad y
convivencia de organizar una sesión para inventar o crear una tormenta de ideas que permita
lograr la separación entre la invención y la decisión. 2) ampliar las opciones en discusión en vez de
218
buscar una única respuesta; la tarea de inventar las opciones requiere de cuatro tipos de
pensamiento. Uno es pensar sobre el problema particular –la situación actual que no le gusta-, el
segundo tipo de pensamiento es el análisis descriptivo –usted hace el diagnóstico de una
situación existente en términos generales-; El tercer tipo de pensamiento también en términos
generales, es pensar en lo que, tal vez, se debe hacer y el último tipo de pensamiento es sugerir
una acción específica y posible. Otra manera de generar opciones múltiples es examinar el
problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas e inventando acuerdos de
diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser parciales, incluir menos partes, ocuparse solo de
algunos asuntos seleccionados, aplicarse sólo acierta área geográfica, o tener efecto solo durante
un período limitado de tiempo.3) buscar beneficios mutuos; es obvio que en teoría los intereses
comunes es buena para usted y buena para ellos. En la práctica, sin embargo, el asunto es menos
claro. En la negociación sobre el precio, los intereses comunes pueden no ser ni obvios ni
relevantes; deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes, primero están latentes en
cualquier negociación, segundo, son oportunidades no milagros y, por último, la insistencia en los
intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa; y 4) inventar
maneras de facilitarles a los otros su decisión, el éxito de una negociación depende de que la otra
parte tome una decisión que usted desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a ellos
tomar esa decisión. En lugar de hacer que las cosas sean difíciles para la otra parte, usted debe
presentarles una opción que sea lo menos difícil posible.
4. Insista en que los criterios sean objetivos
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de
obtener un resultado favorable, sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la
intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede
enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún
criterio justo, independientemente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que deba
insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el
resultado se rija sobre algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un
experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes estén
dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra;
ambas pueden acoger una solución justa.
En resumen, lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no
en presiones. Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto
a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma eficiente.
Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo científico pueda aducir en su caso, más
probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo. Mientras más se
refieran usted y la otra parte al precedente y a las prácticas usuales en la comunidad, mayor será
la posibilidad de aprovechar experiencias pasadas. Y un acuerdo que sea conforme con el
precedente es menos vulnerable a los ataques
219
Comunicación. Para una buena comunicación: Procure primero comprender y luego ser
comprendido
TANIA LIP41
Los expertos en comunicación estiman que en realidad sólo el 10 por ciento de lo que
comunicamos está representado por palabras, otro 30 por ciento se vehiculiza a través de
diferentes sonidos y el 60 por ciento restante en lenguaje corporal. Se escucha con los oídos, con
los ojos, con el corazón.
Hablar, escuchar, escribir y leer son cuatro formas de comunicación. Las aptitudes para la
comunicación son importantes, pues a estas actividades les dedicamos la mayor parte de nuestras
horas de vigilia.
Al hablar con las otras personas ponemos en juego nuestros paradigmas, nuestras
razones, nuestra autobiografía. Tratamos que los demás nos comprendan y que vean las cosas tal
y como nosotros las estamos viendo. En este tipo de comunicación, finalmente, nuestras
conversaciones se convierten en monólogos colectivos.
Al escuchar, a veces las personas acuden a nosotros con un problema y nosotros les
damos un consejo rápido, que aparentemente es la solución; pero nos tomamos el tiempo
suficiente para comprender profunda y realmente cuál es el problema.
Si, queremos realmente comunicarnos efectivamente debemos tratar de comprender que
está sucediendo dentro de otro ser humano, es decir, ver las cosas tal como la otra persona las ve,
comprender su paradigma, solo así, seremos comprendidos.
Además escuchando realmente a las otras personas estaremos haciendo un depósito
enorme en nuestra cuenta bancaria emocional. Escuchando a los demás estamos dando “aire
psicológico”. De esta manera le demostramos a los demás que son personas dignas de ser
comprendidas y valiosas.
Comunicándonos efectivamente podemos descubrir las diferencias entre nuestros
paradigmas y los paradigmas de las otras personas. También notamos el efecto que tienen estas
diferencias cuando las personas tratan de trabajar de manera conjunta, es decir, en equipo.
Dada la necesidad de trabajar de manera interdependiente, nos preguntamos ¿Cómo
trascender los límites de nuestros propios paradigmas para poder comunicarnos con profundidad,
abordar cooperativamente las cuestiones y que todos ganen algo?
Esto lo podemos lograr exponiendo nuestras ideas con claridad, de manera concreta y, en
el contexto de una comprensión profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros
conseguiremos aumentar significativamente la credibilidad de las ideas que presentamos.
Cuando nos comprendemos unos a otros, real y profundamente, abrimos las puertas a
soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen obstáculos
para la comunicación y el progreso. En lugar de ello, se convierten en los cimientos de un trabajo
en equipo.
41
Elaborado sobre la base de Stephen Covey, 2000
220
Nuestra expresión verbal
Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros paradigmas, si las

examinamos atentamente, a menudo descubrimos en ellas la naturaleza de nuestros modelos
mentales subyacentes.
Nuestro lenguaje verbal, por ejemplo, es un indicador muy fiel del grado en que nos
vemos como personas proactivas, y como manejamos nuestras comunicaciones con los demás.
El lenguaje de las personas reactivas las absuelve de responsabilidad:
- “Ese soy yo, Yo soy así, eso es todo” Estoy determinado. No puedo hacer nada al
respecto.
- “Me vuelvo loco” “No soy responsable” Mi vida emocional es gobernada por algo
que está fuera de mi control.
- “No puedo hacerlo” “No tengo tiempo” Me controla algo que está fuera de mi: el
tiempo limitado.
- “Tengo que hacerlo” Las circunstancias u otras personas me fuerzan a hacer lo que
hago. No tengo la libertad de elegir mis propias acciones.
Este tipo de lenguaje deriva de un paradigma básico determinista. Y en su espíritu está
transferir la responsabilidad. No soy responsable, no puedo elegir mi respuesta.
Un serio problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía de
autocumplimiento. Refuerza el paradigma de que estamos determinados y genera pruebas en
apoyo de esa creencia. Las personas reactivas se sienten cada vez más impotentes y privadas de
control.
El lenguaje proactivo, en cambio, nos da la responsabilidad de nuestros pensamientos,
sentimientos y actos. Es decir, podemos recibir estímulos del medio o circunstancias adversas y
elegir cuál será nuestra respuesta a ello.
El lenguaje de las personas proactivas les da responsabilidad:
- “Yo puedo adaptarme a los cambios” No estoy determinado. Puedo elegir mi

respuesta .
- “Soy responsable de mis emociones” Mi vida emocional es gobernada por mis
pensamientos, puedo elegir que sentir ante determinados hechos.
- “Puedo encontrar la manera de hacerlo” “Puedo manejar mi tiempo” Yo controlo mi
tiempo y si lo administro efectivamente podré hacer lo que me proponga.
- “Elijo hacerlo”. Tengo la libertad de elegir mis propias acciones.
Este tipo de lenguaje deriva de un paradigma de libertad. Y en su espíritu está asumir la
responsabilidad. Soy responsable de mi mismo y de mis circunstancias, puedo elegir como actuar
y que sentir, soy dueño de mi vida.
Ejemplos de expresiones del lenguaje reactivo y proactivo:
Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo

No puedo hacer nada Examinemos alternativas
Yo soy así Yo puedo optar por un enfoque distinto
Me vuelve loco Controlo mis sentimientos
221
No lo permitirán Puedo elaborar una exposición efectiva

Tengo que hacerlo Elegiré una respuesta adecuada
No puedo Elijo
Debo Prefiero
Si...entonces Pase lo que pase
Nosotros, como seres humanos podemos elegir ser proactivos, es decir, ejercer influencia
en un cierto número de actividades y asumir la responsabilidad de nuestros actos. Esto nos
ayudará a mejorar nuestra comunicación y nuestra interacción con los demás para un trabajo
coordinado e interdependiente en equipo.
222
Diálogo y discusión experta
PETER SENGE42
La palabra diálogo viene de dos raíces griegas, dia (que significa “a través de” o
“recíprocamente”) y logos (que significa “la palabra”). Se ha sugerido que esta palabra comunica
la acepción de “sentido que fluye a través”.
El diálogo se puede definir como una tesonera colectiva de experiencia cotidiana y
nuestras creencias tácita. La meta del diálogo es abrir nuevos terrenos mediante la creación de un
“continente” o “campo” para la indagación, un ámbito donde la gente pueda ser más consciente
del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos que crearon dicha
experiencia.
Al practicar el diálogo, no sólo prestamos atención a las palabras sino a los espacios que
las separan; al ritmo de la acción, no sólo a los resultados; al timbre y tono de voz, no sólo a lo
que se expresa verbalmente. Prestamos atención al sentido del campo de indagación, no sólo a
sus elementos separados. En síntesis, el diálogo crea condiciones donde la gente experimenta la
primacía del todo.
Diálogo es una vieja palabra. Ciertos datos sugieren que durante milenios los seres
humanos se han reunido en pequeños grupos para platicar. No es como la conversación común y
“civilizada”, pero resulta muy natural una vez que se empieza. Ello puede explicar por qué florece
en ámbitos modernos, a pesar de muchos obstáculos institucionales. La palabra “discusión” deriva
del latín discutere, que significa “hacer pedazos”. La discusión es una forma de conversación que
promueve la fragmentación. Sin embargo, la discusión experta difiere de la discusión
improductiva porque los participantes no libran una guerra por la supremacía. Desarrollan un
repertorio de técnicas (que incluyen aptitudes para la reflexión y la indagación) para ver cómo
encajan los componentes de su situación, y logran una comprensión más profunda de las fuerzas
que actúan entre los miembros del equipo.
En la discusión experta se hace una opción; en un diálogo, se descubre la índole de esa
opción. El diálogo es como el jazz, la discusión experta es como la música de cámara.
42
SENGE, P. y col., 1995
223
Sugerencias para ayudar a los administradores a construir la confianza
STEPHEN ROBBINS 43
 COMUNIQUE. Mantenga a los miembros del equipo y subordinados informados, explicándoles
las decisiones y políticas, y proporcionando una retroalimentación precisa. Sea honesto
acerca de sus propios problemas y limitaciones.
 APOYE. Esté disponible y accesible. Aliente y apoye las ideas de los miembros del equipo.
 SEA RESPUETUOSO. Delegue una autoridad verdadera a los miembros del equipo, y escuche
sus ideas.
 SEA JUSTO. Dé crédito donde se deba. Sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de
desempeño y sea generoso con sus alabanzas.
 SEA PREDECIBLE. Sea consistente en sus asuntos cotidianos. Cumpla sus promesas explícitas e
implícitas.
 DEMUESTRE COMPETENCIA. Desarrolle la admiración y respeto de los miembros del equipo al
mostrar habilidad técnica y profesional y un buen sentido de negocios.
43
Bartolomé, F. “Nobody Trusts the Boss Completely -Now what?”, Harvard Bussiness
Review, marzo-abril 1989, pp. 135-42. Adaptado por Robbins, SP, 1994
224
UNIDAD 3:
La Misión ante Todo
CÉSAR LIP 44
Más que formular los planes, el gerente tiene como función dirigir su formulación. Es
necesario tener en cuenta que el proceso de planificación comprende un conjunto de decisiones
centrales que deben ser adoptadas por los directivos y no por lo planificadores. En este sentido,
se afirma que planifica el que dirige.
La planificación comprende varios momentos, en todos y cada uno de ellos, el directivo
intervendrá pero debe tener cuidado en no perderse en los elementos técnicos, deberá
concentrar sus esfuerzos en los elementos políticos. Para ello deberá recordar siempre, y actuar
en consecuencia, que lo primero es la misión. La tarea primordial del directivo, en su papel de
planificador y líder, es asegurarse de que todos vean, oigan y vivan la misión.
La misión es la razón de ser básica de una organización. La misión deberá examinarse una
y otra vez, a fin de considerar con detenimiento si la organización necesita modificar su mira a
causa de los cambios en el entorno y en su dinámica interna, porque debería abandonarse una
tarea que no da resultado y consume los recursos, o porque ya se han logrado objetivo
estratégicos, así como cuando las necesidades de nuestros grupos de interés (usuarios) externos
prioritarios se han modificado sustancialmente. Para planificar, es de importancia vital que el
directivo parta desde afuera. La organización que empieza desde adentro y luego trata de
encontrar dónde colocar sus recursos irá desgastándose en vano y, sobre todo, pondrá su mira en
el pasado. Las oportunidades y las necesidades, se buscan mirando hacia afuera.
Al mismo tiempo, el gerente debe recordar que la misión es de largo alcance. Requiere
esfuerzos a corto plazo y, muy a menudo, resultados a corto plazo, pero es el gran objetivo a largo
plazo. Siempre se debe partir de los objetivos a largo plazo, con la misión siempre presente; luego
retroceder en nuestras miras y preguntarnos qué haremos hoy.
Pese a lo antedicho, la acción siempre es a corto plazo lo cual nos obliga a preguntarnos
en todo momento si el paso que pensamos dar nos conducirá hacia nuestra meta básica a largo
plazo o nos desviará, nos distraerá de nuestros objetivos y nos hará perder de vista nuestra
misión. Ese es el primer interrogante que liga la acción y la planificación, el corto y el largo plazo.
Al planear, es necesario examinar a fondo las prioridades. Es una regla fácil de enunciar
pero difícil de cumplir, porque siempre entraña el abandono de tareas que parecen muy
atractivas y que son promovidas desde dentro y desde fuera, pero si usted no concentra los
recursos de su institución no obtendrá resultados. Esta puede ser la prueba decisiva en cuanto a
las dotes de liderazgo: ser capaz de decidir las prioridades reflexivamente y hacer que esa decisión
persevere.
Luego, pregúntese como gerente: "¿Qué hago para que ella pueda afrontar los nuevos
desafíos, aprovechar las nuevas oportunidades e innovar? ¿Qué hago yo?". No se pregunte qué
hace su institución. Asuma la responsabilidad de actuar. Pregúntese cuáles son sus prioridades
máximas, cuáles son las de su entidad y cuáles deberían ser. Este es el plan de acción. Esto es lo
que debe hacerse.
44
Elaborado sobre la base de Drucker, P, 1996.
225
Lecturas 2
DIMENSIONES HUMANAS DEL LIDERAZGO

CÉSAR LIP45
Las relaciones interpersonales
1. Reconocer el valor de las personas. Mirar siempre las características positivas de los
individuos, dejándoles saber cuánto son apreciados. Respetar y hacer que las personas bajo
supervisión se sientan importantes y honradas es un medio de obtener, en retorno, su respeto
y su consideración.
2. Aprender a aceptar a las personas como ellas realmente son, y no como nos gustaría que
fuesen. No idealizar a las personas, en el sentido de encuadrarlas en su imagen o modelo de
individuo. Aprender a convivir con la realidad de los individuos con quien trabaja,
descubriendo y valorizando en cada uno sus características que los une, y no las que los
separan. Trabajar fuera del campo de las ilusiones, y con persistencia en la búsqueda de
compromisos comunes que favorezcan el logro de los resultados esperados.
3. Valorizar las relaciones personales próximas. Los individuos reconocen más a los líderes con
quienes están en contacto permanente que a aquellos que se aíslan en el piso más alto del
edificio. Por lo tanto, debe tratar a los que trabajan en la proximidad, con la misma atención y
la cortesía dedicadas a los visitantes ilustres y a las personas con quien se encuentra
ocasionalmente.
4. Confiar en las personas. Permitir que los subordinados desarrollen métodos propios de trabajo
y cultiven contactos y relaciones interpersonales que juzguen relevantes. El liderazgo sólo se
desarrolla y consolida sobre la base de la confianza. El precio que se paga por la desconfianza
es muy elevado, por causa de la sospecha permanente y de la posición a la defensiva que
adquieren los otros.
5. Comunicarse con las personas buscando obtener y establecer un significado colectivo de los
diversos valores, creencias, hábitos y símbolos que definen la cultura organizacional. La
comunicación es el instrumento del líder para aprender e informar a los liderados sobre
nuevas ideas y nuevas formas de comprensión de los fenómenos organizacionales.
6. Practicar la gestión itinerante, aproximándose geográficamente a sus subordinados. Sea
accesible y abierto a contactos con sus funcionarios, trátelos con la mayor proximidad e
informalidad posible, llevando siempre consideración y apoyo. Circule en la empresa, viaje y
participe. Visite los diversos sectores subordinados para saber mejor lo que pasa. Adquiera los
siguientes comportamientos y actitudes:
 Sorprenda a sus funcionarios cuando están haciendo sus tareas correctamente; apoye,
incentive y elogie por eso.
 Converse y sobretodo escuche percepciones y críticas de los subordinados sobre los trabajos
que están realizando en su organización recuerde que no se aprende nada hablando.
45
Modificado de Motta, PR, 1996.
226
 No tenga recelo en hacer algunos pequeños trabajos de sus subordinados, si en determinado

momento se vuelve necesario u oportuno su participación; jamás espere que todo venga o
tenga que venir a Ud.
 Procure destruir símbolos y ritos de "distancia social"; ninguno de esos tipos se correlaciona
con el éxito organizacional ni con el ejercicio efectivo del liderazgo;
 Reciba subordinados que vienen a tratar de asuntos de trabajo, si su agenda así lo permite; no
insista innecesariamente en marcar hora para una cita;
 Frecuente los actos sociales, festividades y celebraciones; sepa tanto sobre la vida social de su
empresa o institución como de la vida profesional.
Características individuales: las cualidades del líder
Las actitudes, habilidades y conductas descritas han sido consideradas necesarias para la
formación de un líder, pero no son suficientes si se ven de manera aislada. Así, no basta que un
individuo tenga visión y alternativas de futuro para ser líder: Se puede tener visión y no tener
seguidores. De la misma manera, se puede tener subordinados que compartan la misma visión
pero no se comprometen, en sus acciones con el trabajo cooperativo o con el ideal común. Se
puede tener, además, dirigentes que trabajan arduamente en varias habilidades de liderazgo y
fracasan en su ejercicio, por no establecer una relación de confianza mutua con sus subordinados.
En las biografías y en los datos recogidos sobre ejecutivos de grandes organizaciones en
todo el mundo, siempre se resaltan las cualidades necesarias para que un individuo, como
dirigente, se vuelva un gran líder. Dentro de estas cualidades, el conocimiento de si mismo, la
iniciativa, el coraje, la persistencia y la integridad han sido, muchas veces, consideradas más
importantes que la inteligencia, el sentido común, la competencia y la experiencia. No es que
estas últimas sean irrelevantes, sino que las primeras han servido para marcar las diferencias
entre los individuos en relación con la capacidad de gerenciar y liderar personas.
El líder es, en principio, una persona que se conoce a si mismo antes de conocer al
mundo, a su organización y a las personas. El líder tiene conciencia de sus puntos fuertes y sus
puntos débiles, y sabe sacar ventaja de sus condiciones positivas para compensar y mejorar sus
características negativas.
La iniciativa revela la capacidad de operacionalizar e implantar de inmediato una idea
nueva y asumir, con convicción, las posibilidades de éxito. Los líderes normalmente son personas
osadas o corajudas, flexibles y adaptables que, vislumbrando un nuevo futuro o anticipando
factores favorables o desfavorables, saben interferir en su medio para provocar los cambios
necesarios y deseables.
El optimismo y la confianza en las posibilidades de la vida hacen que el líder sepa
enfrentar obstáculos sin demostrar recelos por la sobrevivencia y buscar continuamente la
solución de problemas, en vez de consumir tiempo y energía preocupándose con la posibilidad de
que no hay solución. Una de las cualidades más impresionantes en los grandes líderes es la de no
visualizar el fracaso. Para ellos, los obstáculos y los errores constituyen grandes desafíos y
oportunidades de aprendizaje.
La persistencia ayuda a mantener la confianza en los subordinados, en el trabajo bien
hecho, en el éxito del emprendimiento a pesar de condiciones adversas momentáneas,
permitiendo también la continuación del trabajo después del entusiasmo inicial.
La integridad provee los patrones de acción basado en los hechos, en las posibilidades
reales de las personas de la organización, en los valores sociales prevalentes, garantizando que las
227
decisiones cruciales de establecer prioridades y concentrar recursos vayan a obtener apoyo y

compromiso de los públicos interno y externo.
228
Características de los Líderes Centrados en Principios
STEPHEN R. COVEY46
A través de mis estudios y observaciones y de mi propio esfuerzo he logrado discernir
ocho características distintivas de los líderes centrados en principios. Estos rasgos no sólo
caracterizan a quienes efectivamente son líderes; también nos sirven a todos como símbolos de
progreso. Me referiré sucintamente a ellos, uno por uno.
Aprenden continuamente
Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias
experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los demás,
aprenden tanto a través de sus oídos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan constantemente.
A menudo amplían su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades
y nuevos intereses. Descubren que cuanto más saben, más se dan cuenta de que no saben, que a
medida que crece el campo de sus conocimientos, lo mismo ocurre con su esfera exterior de
ignorancia. La mayor parte de esta energía para aprender y evolucionar tiene un impulso inicial
propio y se alimenta a sí misma.
Usted desarrollará más velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y cumplir
promesas y compromisos. Comience haciéndose a usted mismo una pequeña promesa; continúe
cumpliéndola hasta sentir que tiene un poco más de control sobre sí mismo. Afronte luego el
siguiente nivel del desafio. Hágase a sí mismo una promesa y manténgala hasta que haya logrado
establecer el control en ese nivel. Ahora avance hasta el siguiente nivel; formule la promesa y
cúmplala. A medida que vaya haciendo esto, sentirá que aumenta su valoración de su propia
persona; su sensación de autodominio irá creciendo, y lo mismo ocurrirá con su confianza en que
podrá superar el siguiente nivel.
Pero sea serio y constante durante el proceso en su conjunto, porque si toma ese
compromiso con usted mismo y luego lo rompe, su autoestima se debilitará y su capacidad de
hacer y cumplir otra promesa decrecerá.
Tienen vocación por servir
Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misión, no como
una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las
mañanas, en efecto, se «atan al yugo” y se colocan los arneses del servicio, pensando en los
demás.
Véase a usted mismo cada mañana sujetándose ese supuesto yugo y colocándose los
arneses del servicio en sus diversas responsabilidades. Véase tomando las correas y pasándolas
por sus hombros mientras se dispone a efectuar la tarea que le ha sido asignada ese día. Véase
permitiendo que alguien ajuste ese yugo o arnés. Véase atado con otra persona que marcha a su
lado —un compañero de trabajo, un cónyuge— y aprendiendo a tirar de la carga en común con
ella.
46
Stephen R. Covey, 1994
229
Insisto en este principio del servicio o de atarse al yugo porque me he llegado a convencer
de que todo intento de convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre
los hombros está sencillamente condenado al fracaso. Podemos tratar de hacerlo como si se
tratara de una especie de ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la
responsabilidad, de servicio, de colaboración, si no tenemos la necesidad de empujar o de tirar de
algo, se convierte en un esfuerzo vano.
Irradian energía positiva
El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud

es optimista, positiva, animosa. Su espíritu es entusiasta, esperanzado, confiado.
Esta energía positiva es como un campo de energía o un aura que las rodea y, de la misma
forma, carga o cambia los campos de energía más débiles o negativos que se hallan a su
alrededor. También atrae o magnifica los campos de energía positiva más pequeños. Cuando
entra en contacto con una fuente de energía negativa poderosa, tiende a neutralizarla o bien a
eludirla. En ciertas ocasiones simplemente se aparta, alejándose de aquella órbita peligrosa. La
sabiduría le brinda una percepción de cuán fuerte es y un sentido del humor y de la oportunidad
adecuados para lidiar con ella.
Sea usted consciente de los efectos de su propia energía y comprenda cómo irradiarla y
dirigirla. Y en medio de la confusión, la rencilla o la energía negativa, luche por ser un pacificador,
un armonizador, por desactivar o revertir la energía destructiva. Descubrirá que la suya es
realmente una energía positiva con vocación de autocumplimiento cuando pueda combinarla con
la siguiente característica.
Creen en los demás
Las personas basadas en principios no sobrerreaccionan ante las conductas negativas, las
críticas ni las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades
ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa debilidad existe. Pero consideran que la
conducta y la potencialidad son dos cosas distintas. Creen en la potencialidad invisible de todos
los demás. Se sienten agradecidas por las alabanzas que reciben de ellos y tienden, de forma
natural, a perdonar y olvidar compasivamente las ofensas que les infieren. No son envidiosas. Se
niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los demás; por el contrario, detectan al
roble joven entre los arbustos y lo ayudan a transformarse en un gran árbol.
En cierta ocasión mi esposa y yo nos sentimos inquietos por las etiquetas que nosotros y
otras personas habíamos aplicado a uno de nuestros hijos, aunque se justificaban, dado su com-
portamiento. Al detectar sus potencialidades, gradualmente comenzamos a verlo de forma
diferente. Cuando llegamos a creer en sus potencialidades invisibles, las viejas etiquetas se
esfumaron por sí mismas y dejamos de tratar de cambiarlo de la noche a la mañana. Simplemente
sabíamos que su talento y potencialidad aflorarían a su debido tiempo. Y así ocurrió, para estupor
de los demás, entre ellos de otros miembros de la familia. Nosotros no nos sorprendimos porque
sabíamos lo que había en él.
En verdad, creer es ver. Así, debemos intentar creer en las potencialidades invisibles. Ello
genera un clima de crecimiento y de oportunidades. Las personas centradas en sí mismas creen
que la clave está en ellas mismas, en sus técnicas, en hacer “lo que funciona”. Esto da resultado
sólo temporalmente. Si usted cree, en cambio, que la clave está “en” ellos, no “en” usted, usted
se relaja, acepta, asiente y deja que las cosas ocurran.
230
Tanto uno como otro camino constituyen profecías de autocumplimiento.
Dirigen sus vidas de forma equilibrada
Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al día respecto al curso de los negocios y
acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos y algunos confidentes. Son
también intelectualmente activos y se interesan por una amplia gama de cuestiones. Leen, miran,
observan y aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son físicamente activos y
muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen un alto sentido del humor, en particular para
reírse de sí mismos y no a expensas de los demás. Se puede percibir en ellos que tienen un sano
concepto y una visión honesta de sí mismos.
Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valentía e integridad y en que
no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar su poderío por sus propie-
dades, credenciales, títulos o éxitos del pasado. En su forma de comunicarse son francos, simples,
directos y no manipulan a nadie. También tienen el sentido de lo que es adecuado, y es más
frecuente que yerren hacia la subestima de sí mismos que hacia la exageración de sus propios
méritos.
No son extremistas: no enfocan las cosas en términos de todo o nada. No lo dividen todo
en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro. Piensan en términos de
continuum, prioridades, jerarquías. Tienen el poder de discernir, de percibir las similitudes y
diferencias de cada situación. Esto no significa que sitúen todas las cosas según el enfoque de la
ética situacional. Reconocen de inmediato los valores absolutos y condenan lo malo y luchan por
lo bueno con valentía.
Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situación:
equilibradas, mesuradas, moderadas y prudentes. No son, por ejemplo, adictos al trabajo,
tampoco fanáticos religiosos ni políticos, observan las dietas, no son amigos de comilonas ni
adictos a los placeres, pero tampoco son mártires del ayuno. No están encadenados como
esclavos a sus planes y programas de actividades. No se condenan a sí mismos por cada error
tonto ni por cada traspié social. No meditan melancólica-mente sobre el ayer ni sueñan despiertos
en el mañana. Viven con sensibilidad en el presente, planean cuidadosamente el futuro y se
adaptan con flexibilidad a las cambiantes circunstancias. Su honestidad para consigo mismos
queda de relieve en su sentido del humor y su disposición para admitir y olvidar errores y para
hacer con alegría las cosas sobre las cuales tienen control.
No necesitan manipular a los demás, ni a través de una furia intimidatoria ni recurriendo
al martirologio autocompasivo. Se sienten auténticamente felices por los éxitos ajenos y no
piensan en absoluto que esos éxitos les estén quitando algo. Reciben con mesura tanto los elogios
como las culpas que se les atribuyen sin envanecerse ni reaccionar exageradamente. Son capaces
de otear el éxito en el otro extremo del fracaso. Para ellos, el único fracaso real es el no haber
extraído la experiencia de cada fracaso.
Ven la vida como una aventura
Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana
de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a
todos para dar una sensación general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos
rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera vez. Son como valientes
expedicionarios que se internan en territorios inexplorados:
231
no están seguros de qué va a pasar, pero confían en que será algo estimulante y que los
hará evolucionar, y en que descubrirán nuevos territorios y contribuirán con su tarea. La confianza
en sí mismos se fundamenta en su propia iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de
voluntad, valentía y resistencia, y no en la seguridad, protección y abundancia de sus
campamentos, de sus zonas confortables.
Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Están interesados en las
personas. Hacen preguntas y se sienten interesados. Cuando escuchan, lo hacen con todos sus
sentidos. Aprenden de la gente. No la etiquetan por sus éxitos y fracasos del pasado. No
consideran a nadie superior a la vida misma. No tributan excesiva reverencia a las personalidades
del gobierno ni a las celebridades. Se resisten a ser discípulos de ningún individuo. Básicamente
son personas que no se dejan arrastrar de un lado a otro como una hoja en la tormenta y son
capaces de adaptarse prácticamente a todo lo que les sobrevenga. Uno de sus principios fijos es la
flexibilidad. Verdaderamente, dirigen una plena vida propia.
Son sinérgicos
La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Las personas
basadas en principios son sinérgicas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las
situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son
asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan novedad y creatividad.
Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar
sus debilidades con los puntos fuertes de los demás. No dudan en delegar para obtener resul-
tados, puesto que creen en los puntos fuertes y capacidades de los otros. Y como no se sienten
amenazados por el hecho de que otros sean mejores que ellos en algunos aspectos, tampoco
sienten la necesidad de supervisarlos de cerca.
Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican con los demás en
situaciones que parecen antagónicas, aprenden a separar a la gente del problema. Se concentran
en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones. Los demás descubren gradualmente su
sinceridad y se convierten en partes de un proceso creativo de resolución del problema. Acceden
juntos a soluciones sinérgicas, que habitualmente son mucho mejores que cualquiera de las
propuestas originales, así como opuestas a esas típicas soluciones de compromiso en las que cada
parte cede un poco y gana otro poco.
Se ejercitan para la auto renovación
Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad

humana: física, mental, emocional y espiritual.
Participan de algún tipo de programa equilibrado, moderado y regular de gimnasia
aeróbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los músculos de las piernas y hacen
trabajar al corazón y a los pulmones. Esto les otorga resistencia, mejorando la capacidad del
cuerpo y el cerebro para hacer uso del oxígeno, así como les confiere otros muchos beneficios físi-
cos y mentales. También son valiosos los ejercicios de estiramiento para aumentar la flexibilidad,
y los de resistencia, para incrementar la fuerza y tonificar los músculos.
Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando.
En el terreno emocional, se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los demás con auténtica
empatía, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas,
232
decisiones y reacciones. En el espiritual, se concentran en la plegaria, el estudio de las Sagradas

Escrituras, la meditación y el ayuno.
Estoy convencido de que si una persona dedica una hora diaria a estos ejercicios básicos,
mejorará la calidad, productividad y satisfacción de las demás horas del día, incluyendo las del
sueño profundo y reparador.
Ninguna otra hora de su día será tan fructífera como la que usted invierta en «afilar la
sierra”, es decir, en ejercitar estas cuatro dimensiones de la personalidad humana. Si usted lo
hace cotidianamente, pronto experimentará un impacto beneficioso en su vida.
Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso normal del día; otras
deberán anotarse especialmente en la agenda. Llevan algún tiempo, pero a largo plazo nos
ahorran mucho más. Nunca debemos estar tan ocupados aserrando como para no tener tiempo,
antes, de afilar la sierra, así como nunca debemos estar tan ocupados conduciendo como para no
tener tiempo de cargar combustible.
Descubrí que, si hago estos minutos de ejercicios a primera hora de la mañana, logro algo
así como una victoria privada y casi una garantía de futuras victorias públicas a lo largo del día.
Pero si elijo la línea del menor esfuerzo y descuido total o parcialmente este programa, no logro
esa victoria privada y me encuentro a merced de las presiones públicas y de las tensiones durante
el resto del día.
Estos principios de autorrenovación* conducirán gradualmente a un carácter fuerte y
saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio.
233
Cultura Organizacional
CÉSAR LIP 47
En el último cuarto de siglo, el concepto de cultura organizacional aparece central en las
diferentes propuestas para construir una organización exitosa. Como muestra de esta afirmación
basta indicar que Peters y Waterman (1982) en su famoso libro En Busca de la Excelencia
consideran a la cultura (con el nombre de valores compartidos) como el elemento que enlaza los
otros seis de su modelo para analizar una organización, y es común que quienes trabajan en
planificación estratégica afirmen que ningún plan tendrá chance alguna de ser exitoso si no se
corresponde con la cultura organizacional.
¿Qué es la cultura?
Resulta difícil de definir en una forma específica. Existen múltiples definiciones propuestas
o connotaciones para la palabra cultura. Inicialmente el término fue utilizado por los antropólogos
para condensar, en cierta medida, las formas de pensar, de sentir y de actuar de agrupaciones
colectivas específicas. Y más allá de las múltiples definiciones, en el campo de la administración,
parece haber cierto consenso en el hecho de que la cultura organizacional designa un sistema de
significado común entre los miembros que distingue una organización de otras.
Edgar Schein identifica tres niveles interconectados en toda cultura. En el nivel más
superficial se encontraría la concreciones culturales de grupo, las creaciones visibles tales como
lenguaje, tecnología, arte, estratificación social, normas sociales de conducta, etc.
En un nivel intermedio se encuentra un conjunto de valores subyacentes a las
manifestaciones externas antes mencionadas, esto es, sus ideales y sus objetivos.
Finalmente, en el nivel basal de cada cultura se encuentran las posiciones y reglas básicas
que el conjunto de los individuos que forman la organización ha asumido, explícita o
implícitamente, para sus relaciones internas y para sus relaciones con el entorno, es decir, el
marco general de referencia que permite descifrar el significado de los valores y de las
concreciones descritas en los párrafos anteriores. Estas raíces de la cultura son las más difíciles de
identificar e interpretar. Sin embargo, su conocimiento es lo que nos permite comprender
realmente a una organización.
Operacionalmente, puede definirse a la cultura como un sistema, como un conjunto de
elementos interdependientes que al combinarse la configuran. Existen varias propuestas de
cuales son los elementos. Así, Robbins (1999) menciona los siete siguientes:
1. Innovación y toma de riesgos. El grado en que se alienta al empleado para que sea innovador
y corra riesgos
2. Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión,
análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados. El grado en el que la gerencia se enfoca en los resultados, en
lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.
47
Sobre la base del capítulo 16: La cultura organizacional, de Robbins, SP, 1999
234
4. Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta
el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor
de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6. Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo
en contraste con la insistencia en el crecimiento.
Por otro lado, Jobshark.com, una empresa fundada en Canadá que actúa en ese país,
Europa y América Latina, que maneja un sistema de contratación de personal dice que hay
elementos objetivos y subjetivos en los que se puede apreciar la cultura de una empresa, entre
los cuales los más importantes son:
1. Artefactos, máquinas, artículos, materiales de trabajo, productos, letreros y todo elemento
material visible que esté en la empresa.
2. Las creencias y conceptos de la organización respecto al mercado, a la propia posición, a la
forma de hacer las cosas, a las relaciones internas y externas forman la médula de la cultura
organizacional.
3. Los valores, conductas y acciones que se repiten en el tiempo, porque una vez tuvieron éxito,
sin que se cuestione más su vigencia.
4. La infraestuctura, el lugar geográfico donde se ubica, la decoración, el medio comercial en el
que se encuentra y otras relaciones con medios externos de la empresa.
5. La celebración de aniversarios, reuniones ordinarias y extraordinarias, fiestas de fin de año y
otras actividades nos dan una clara señal de cómo es la cultura y a qué le dan importancia.
6. Los sistemas de comunicación actuales y anteriores, sus grados de formalidad o informalidad,
relaciones formales e informales de las personas y líderes de opinión.
7. La parte visible de los conceptos, ideas, creencias, valores y metas de los altos directivos de la
empresa, que marcan pautas a todos los miembros de la organización.
8. La forma como deben actuar las personas, como el lenguaje usado, las palabras permitidas y
las prohibidas, la vestimenta, instrucciones formales o informales y explícitas o implícitas, y
otras normativas o políticas que nos digan cómo se espera que los empleados actúen.
Culturas y subculturas
La mayor parte de las organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas.
Cuando se habla de la cultura de una organización se hace referencia a su cultura
dominante. Y es esta visión macro de la cultura la que le da a la organización su "personalidad"
distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar
problemas, situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Los valores centrales se
conservan en lo esencial, pero se modifican para reflejar la situación especial de la unidad
separada.
Si las organizaciones carecen de una cultura dominante y se componen sólo de muchas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuirá de
235
manera considerable, porque no habrá una interpretación uniforme a lo que constituye un

comportamiento correcto o incorrecto.
Culturas fuertes y débiles
El éxito de una cultura depende de que la mayoría de los miembros de una organización
se identifique con ella, es decir, la acepte emotivamente (no es necesario que lo haga
racionalmente).
Las culturas fuertes o exitosas ejercen mayor influencia en el comportamiento del
personal y están directamente relacionadas con la disminución de la rotación de personal.
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se
aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más sean los miembros que aceptan
los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.
Funciones de la cultura
18) Define los límites (distinción entre una empresa y otra).

19) Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
20) Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses
egoístas del individuo.
21) Incrementa la estabilidad del sistema social.
22) Es un mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el
comportamiento.
Finalmente se puede afirmar que la cultura define las reglas del juego.
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con los que
favorecen el progreso de la organización. Y ello suele suceder cuando el ambiente de una
organización es dinámico. En los casos en que el ambiente está pasando por un cambio rápido, la
cultura arraigada quizá ya dejó de ser adecuada. Por tanto, la congruencia del comportamiento es
una ventaja cuando una organización está en un ambiente estable. Pero a veces representa una
carga y puede dificultar adaptarse a los cambios en el ambiente.
Creación de una cultura
Entendiendo la cultura en su connotación de “supuestos que sustentan los valores y

determinan no sólo las pautas de comportamiento sino también tales elementos visibles como la
arquitectura, el diseño de la oficina, normas para vestirse y otros” (Schein, 1883) es pertinente
preguntarse de donde surgieron esos supuestos. Generalmente se acepta que son el resultado de
la interacción compleja de los supuestos y las teorías que manejaban los fundadores de la
organización y lo que el grupo organizacional va aprendiendo subsiguientemente de sus propias
experiencias. Esta formación de una cultura organizacional usualmente es un proceso de
múltiples etapas que impulsa la dinámica de la empresa en su búsqueda de adaptación al medio
externo y de integración del medio Interno.
236
Mantenimiento de una cultura
Una vez establecida un cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan
al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
Las tres fuerzas que cumplen una función central en el mantenimiento de una cultura son:
1. Selección de personal
2. Estilo de la alta gerencia
3. Proceso de socialización de los empleados
Cómo aprenden la cultura los empleados
La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más potentes las
historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Historias. Contienen una narración de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones
fundamentales que afectan al futuro de la empresa y a la alta gerencia actual. Fundamentan el
presente en el pasado, ofreciendo explicaciones que legitiman las prácticas actuales.
Rituales. Los rituales son secuencias repetitivas que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son las
personas imprescindibles y quiénes las prescindibles.
Símbolos materiales. El diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los
privilegios de los ejecutivos y el vestido son símbolos materiales que indican a los empleados
quién es importante, el grado de igualdad deseada por la alta gerencia y las clases de conducta
(aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga
apropiada.
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como
medio de identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los
miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. Una
terminología dada puede servir de común denominador que une a los miembros de una cultura o
subcultura.
237
La Perspectiva Simbólica
LEE BOLMAN Y TERRENCE DEAL 48

La perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado y la fe que convierten
a los símbolos en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la
vida organizacional. Esta perspectiva presenta un mundo que se aparta significativamente de los
cánones tradicionales de las teorías organizacionales: racionalidad, certeza y linealidad. Se basa
en los siguientes supuestos sobre la naturaleza y la conducta humana:
1. Lo más importante de cualquier suceso no es lo que pasó sino lo que tal suceso significa.
2. Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre sí: el mismo suceso puede
tener múltiples significados para diversas personas debido a las diferencias individuales de
cada quien para interpretar su experiencia.
3. Muchos de los sucesos y procesos más significativos en las organizaciones son ambiguos e
inciertos; con frecuencia resulta difícil o imposible saber lo que sucedió, por qué sucedió o
qué pasará después.
4. A mayor ambigüedad e incertidumbre, más difícil resulta para usar un enfoque racional de
análisis, de solución de problemas y de toma de decisiones.
5. Ante la ambigüedad y la incertidumbre, los seres humanos crean símbolos para aclarar la
confusión, aumentar la predictibilidad y encontrar una dirección. (Los sucesos en sí pueden
seguir siendo ilógicos, azarosos y sin sentido, pero los símbolos les cambian esas
características.)
6. Muchos sucesos y procesos organizacionales son más importantes por lo que expresan que
por lo que producen: se trata de mitos, rituales, ceremonias y leyendas seculares que ayudan
a la gente a ordenar y darle significado a su experiencia.
Los fenómenos simbólicos son particularmente visibles en organizaciones con metas poco
claras y tecnologías inciertas. En estas organizaciones todo es ambiguo. ¿Quién tiene el poder?
¿Qué se entiende por éxito? ¿Qué motivó la decisión? ¿Cuáles son las metas?. Las respuestas con
frecuencia quedan envueltas en una nube de incertidumbre. En la conformación de sucesos y
actividades organizacionales, los golpes de suerte son más frecuentes que la racionalidad.
Predecir las relaciones entre causa y efecto, o entre metas y actividades, puede ser tan fácil
mediante el uso de tablas de azar o una bola de cristal, como con sistemas técnicos y lógicos. La
perspectiva simbólica es especialmente útil para comprender la dinámica de las leyes, organismos
públicos, organizaciones educativas, órdenes religiosas y hasta instituciones de salud. No
obstante, el reconocimiento de que los símbolos también son importantes en las corporaciones se
ha propagado rápidamente durante los últimos años.
La perspectiva simbólica ve le movimiento de la vida organizacional más como un flujo
que como una secuencia lineal. Las organizaciones funcionan como máquinas orgánicas complejas
en constante movimiento. Sus decisiones, actores, planes y problemas, continuamente van dando
tumbos en un laberinto elástico y cambiante de almohadones, barreras y trampas.
48
Tomado de Bolman, L.Q. y Deal, T.E., 1995. Modificado con fines didácticos por César
Lip.
238
Simbología e iniciación
Para aquellos con un sesgo racional, la perspectiva simbólica puede parecerles extraña o
bizarra. Sin embargo, par quienes hayan tenido que sobrevivir en las organizaciones, sobre todo
en las públicas y de servicios, encontrarán que esta perspectiva refleja muchas de sus
experiencias. Los gerentes veteranos y eficaces con frecuencia encuentran que esta perspectiva
simbólica se articula muy bien con el tipo de sabiduría que han acumulado a través de los años.
Los novatos, lo reconozcan o no, se enfrentan, desde el momento que entran a una organización,
con temas simbólicos poderosos.
En cierto sentido, cada uno interpreta su parte. Se espera que los recién llegados aporten
ideas y perspectivas novedosas; es su destino ser agentes de evolución y reforma. Por su parte,
los veteranos actúan como una fuerza de cohesión, estabilidad y sabiduría, cuya misión consiste
en transmitir los valores y prácticas del pasado. Si el recién llegado sucumbe ante las presiones de
la tradición histórica, la organización se arriesga a la fosilización y decadencia. Si los veteranos no
cumplen con su parte, la organización puede sumirse en el caos, el desorden y la confusión.
Culturas y rituales
Los rituales, al igual que otros símbolos, son elementos vitales, poderosos y complejos en
la vida de cualquier grupo u organización. Ellos codifican una gran variedad de significados y
mensajes en formas que resultan económicas y emocionalmente poderosas. Ellos reflejan y
expresan la cultura organizacional: los patrones de creencias, valores, prácticas y artefactos que
definen a sus miembros lo que son y la manera de hacer las cosas. La cultura es tanto producto
como proceso. Como producto, incorpora el cúmulo de sabiduría de sus primeros integrantes.
Como proceso, está en constante renovación y recreación a medida que las tradiciones se
trasmiten a los recién llegados y que éstos, a su vez, se convierten en maestros.
Símbolos organizacionales
La perspectiva organizacional es como una sombrilla conceptual que cobija las ideas de
varias disciplinas. Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han sido estudiados por la
sociología y las teorías organizacionales, y por las ciencias políticas. Freud y Jung, para explicar y
entender la conducta humana, se apoyaron mucho en conceptos simbólicos. Tradicionalmente los
antropólogos se han centrado en los símbolos y el lugar que éstos ocupan en la cultura y vida de
los seres humanos. El simbolismo se sustenta en conceptos provenientes de una gran variedad de
disciplinas, y la perspectiva simbólica filtra esta diversidad de ideas a través de una lente que
permite ver la vida en escenarios colectivos.
La perspectiva simbólica se centra en los conceptos de significado, creencia y fe. Los seres
humanos siempre han encontrado que la vida es complicada y desconcertante. Con frecuencia
enfrentan sucesos que no pueden explicarse: los seres amados mueren antes de tiempo y a veces
quienes son malos tienen mejor suerte que los que son buenos. Las circunstancias no siempre se
pueden controlar: los tornados pueden acabar con comunidades enteras y las recesiones hacen
quebrar a compañías productivas y bien establecidas. Es difícil conciliar las contradicciones: gente
buena comete actos reprobables y quienes son malos pueden hacer cosas buenas. Dilemas y
paradojas surgen por doquier: ¿cómo mantener la paz sin construir un arsenal de armas?; ¿cómo
proteger la vida y propiedades de algunos ciudadanos sin tocar la libertad de otros?; y a un nivel
más prosaico, ¿cómo podemos lograr que la gente aprenda de las evaluaciones que los están
amenazando?
La perspectiva simbólica supone que las organizaciones están inundadas de preguntas sin
respuesta, problemas sin solución y sucesos incomprensibles e imposibles de gerenciar. Siempre
239
que este es el caso, los seres humanos crean y utilizan símbolos para dar significado al caos,
claridad a la confusión y predictibilidad al misterio. Tanto los mitos como las formas narrativas,
por ejemplo, las historias infantiles los cuentos de hadas, ofrecen explicaciones, concilian las
contradicciones y resuelven los dilemas. Las metáforas hacen comprensible la confusión. Los
escenarios y las actividades simbólicas, como ceremonias y rituales, dotan de rumbo a la acción de
terrenos aparentemente inciertos. La cultura organizacional se revela y comunica con mayor
claridad a través de sus símbolos.
240
Transmitir el mensaje
MIKE LEWIS Y GRAHAM KELLY49

La influencia que usted pueda ejercer como gerente depende en gran medida de su
habilidad para comunicarse y proyectar su imagen y sus ideas ante los demás. Una buena
comunicación implica hacer que el mensaje les llegue a los individuos y a los grupos en forma
informativa y persuasiva, utilizando para ello la palabra escrita y la palabra hablada.
La idea de hablar en público y dirigirse a un grupo grande y quizás desconocido puede
generar temor y ansiedad en la mente de muchas personas. El solo hecho de pensar que algo
puede salir mal -olvidar algo, “congelarse”, perder el interés y la atención del auditorio, preguntas
que uno no sepa responder— puede socavar la confianza e incluso ayudar a generar
precisamente las situaciones que uno desea evitar a toda costa.
Algunas personas parece que tuvieran un talento especial para hablar en público. Pueden
comunicar hechos e ideas con confianza y de una manera interesante y persuasiva. Sin embargo,
hablar en público es una habilidad como lo son otros tantos métodos de comunicación formal, tal
como escribir cartas o informes. Con sólo aplicar unas cuantas técnicas básicas es posible
desarrollar un sistema para adquirir mayor seguridad y mejorar la eficacia de las exposiciones.
Al planear y preparar las exposiciones orales es necesario que usted se haga cuatro
preguntas. Las respuestas servirán de guía para organizar exposiciones diseñadas para alcanzar
los resultados deseados:
 ¿POR QUÉ DEBO HACERLA? el propósito
 ¿PARA QUIÉN DEBO HACERLA? el auditorio
 ¿QUÉ VOY A DECIR? el contenido
 ¿CÓMO LO VOY A DECIR? la forma
El propósito
Por lo general, las exposiciones que los gerentes se ven precisados a hacer como parte de
su trabajo en la organización, encajan en tres categorías. Cada una de estas categorías define el
propósito principal de la exposición:
23) Comunicar información — el contenido son esencialmente hechos, y la exposición puede
tomar la forma de una sesión explicativa para un grupo de subalternos u otros gerentes.
24) Hacer una propuesta — el contenido son ideas respaldadas por argumentos racionales y
por un criterio personal, con objeto de persuadir al auditorio y ganarse su apoyo.
25) Inspirar y motivar –el contenido, formado bien sea por ideas o bien sea por hechos, debe
reflejar y reforzar las impresiones del auditorio y general entusiasmo, subir la moral y fomentar
actitudes positivas.
Cada uno de estos tipos de exposición impone diferentes exigencias al expositor y tiene
por objeto evocar una reacción diferente del auditorio. Por consiguiente, es importante
49
241
establecer el propósito de la exposición a fin de lograr los resultados que tanto el expositor como
el auditorio desean.
El auditorio
Antes de decidir lo que va a decir y cómo lo va a decir, usted debe obtener la mayor
cantidad de información posible acerca de su auditorio. Factores tales como el número de
personas, sus características y su conocimiento del tema deben determinar el contenido, el
lenguaje, la estructura y el tono de la exposición. Haga las preguntas siguientes:
¿Cuántas personas estarán presentes?
El número de personas influirá en el grado de formalidad y en la participación activa que

se pueda esperar o lograr. Si el grupo es de menos de diez personas, por ejemplo, es posible
adoptar un tono más familiar e incluso escuchar intervenciones de los participantes. El grado de
formalidad aumenta a medida que aumenta el número de personas, limitando o determinando
toda oportunidad de participación, salvo quizás unas pocas intervenciones al final de la
exposición.
¿Cuánto saben acerca del tema de la exposición?
El nivel de la exposición dependerá del conocimiento y de la la comprensión que el

auditorio tenga del tema. Si el tema es demasiado elemental o demasiado elevado para un
auditorio, muy pronto éste perderá el interés y la atención. El lenguaje que usted utilice y la
cantidad y complejidad de los datos y las ideas que incluye en la exposición deben ajustarse al
conocimiento y a la comprensión del auditorio. Si tiene alguna duda, hable con algunas personas
que vaya a estar presente o cuyos intereses y conocimientos son semejantes a los del resto de su
público. Es probable que en alguna ocasión deba hablar ante personas de diferente formación y
diferente nivel de conocimiento, en cuyo caso deberá apuntar hacia un terreno intermedio.
¿Quiénes son los integrantes del auditorio?
Averigüe cuáles son las características importantes del auditorio, por ejemplo, el cargo y
la función que desempeñan en la organización. Identifique los intereses y preocupaciones
especiales y comunes a los integrantes del auditorio y que usted pueda incorporar en la
exposición a fin de ganarse su interés y su apoyo.
Planear la exposición
Una vez establecido el propósito de la exposición e identificada la naturaleza del

auditorio, usted estará listo para planear lo que va a decir y cómo lo va a decir.
El plan es esencial pero toma tiempo y exige prestar atención a los detalles, lo cual puede
ser tedioso para algunas personas. Por tanto, usted debe considerar el tiempo dedicado a la
planeación como tiempo bien invertido - en adquirir seguridad y mejorar la eficacia de la
exposición.
Las pautas siguientes cubren los principales factores que deberá tomar en consideración:
242
Decidir lo que va a decir
26) Escriba un párrafo corto que resuma el tema de la exposición.

27) Haga una lista de los puntos que desea cubrir.
28) Con base en la lista, escoja los puntos que debe cubrir y señale su prioridad subrayándolos o
destacándolos en alguna forma.
29) Considere los puntos que haya identificado como no esenciales. Recuerde que cuantos
menos puntos trate de comunicarle a su auditorio, más probabilidad habrá de que los
recuerden. Revise esos puntos que no considera esenciales y escoja los que, a su juicio,
deban incluirse.
30) Determine cuánto tiempo tiene para hacer su exposición. Asígnele determinado tiempo a
cada punto principal y calcule el tiempo necesario para la introducción y las conclusiones. Si
ve que no tiene tiempo para cubrir algunos puntos que no considera esenciales, suprímalos.
31) Establezca la secuencia. Comience siempre con una introducción que comunique la
importancia o el propósito de la presentación y describa lo que usted va a decir. Termine con
un resumen de los puntos o las recomendaciones principales. Entre la introducción y el
resumen, la exposición debe tener una secuencia apropiada para el tipo de material. Por
ejemplo, si el contenido son hechos y el propósito de la exposición es comunicar
información, comience con los datos más simples hasta llegar a los más complejos. Si la
información que usted va a comunicar es de tipo secuencial, siga esa misma secuencia
durante la exposición.
32) Recopile información para respaldar los puntos que usted va a incluir en la exposición.
Tenga presente el tiempo que le asignó a cada punto e incluya en su exposición oral
solamente la información que pueda transmitir eficazmente en el tiempo disponible.
Cualesquier detalle importante que pueda confundir al auditorio o saturarlo de información
debe incluirlo en la documentación de apoyo.
Decidir cómo lo va a decir
33) Estructure su exposición y decida cuáles son las cosas que mencionará en la introducción, en
la parte central de la exposición y en las conclusiones. Si desea desarrollar un argumento
complicado u organizar una serie de ideas, incorpore pequeños resúmenes en puntos clave
de la exposición. Esos puntos de referencia le ayudará a su auditorio a comprender la
exposición con mayor facilidad.
34) Prepare sus notas escribiendo palabras o frases clave en unas fichas numeradas. Anote en
las fichas el momento en que piensa utilizar las ayudas visuales, y escriba claramente para
que pueda leer las notas con una sola ojeada. Recuerde que las notas no son un libreto sino
una serie de claves y recordatorios.
35) Hasta donde le sea posible, utilice palabras sencillas y frases cortas. Recuerde en todo
momento las características de su auditorio al escoger su lenguaje. Sea especialmente
cuidadoso en el uso de términos especializados o técnicos. Trate de expresarse en forma
positiva, precisa y pertinente.
36) Préstele atención especial al uso de ayudas visuales. Piense en la mejor manera de
transmitir el mensaje tanto visual como verbalmente. Antes de decidir el empleo de
determinada ayuda visual, verifique que esté disponible el equipo requerido. Las ayudas
visuales, utilizadas con buen criterio, pueden agregar impacto y variedad, mantener el
243
interés del auditorio y ayudarle a recordar. Ayudas tales como el papelógrafo, el tablero
blanco, el tablero negro y los retro-proyectores son especialmente útiles como ayudas
“verbales” - para agregarles énfasis a las palabras e ideas clave, y para resumir los puntos
principales.
37) El humor y las anécdotas personales pueden ser recursos muy positivos. Si tienen buena
acogida pueden servir para romper el hielo al comienzo y para sostener el interés del
auditorio. Sin embargo, no es conveniente exagerar — el uso excesivo o inapropiado del
humor y de las anécdotas podría hacer disminuir seriamente el interés hacia el objeto de la
exposición.
38) Ensaye la exposición. Asegúrese de poder cubrir el material holgadamente en el tiempo
disponible. Si tiene demasiado material, lo cual suele suceder, suprima los detalles
innecesarios o excluya algunos de los puntos menos esenciales. Si no tiene suficiente
material, piense en la forma de reforzar los puntos principales. No agregue material
innecesario sólo para “rellenar”. Grabe la exposición para que se forme una idea de la
impresión que le producirá al público. Présteles especial atención a la velocidad, al empleo
de las pausas y a los cambios de tono de la voz, pues todo esto contribuirá a mantener el
interés del auditorio.
39) Por último, recuerde en todo momento, mientras prepara y planea su exposición, cuál es el
propósito de ella y cuáles son los intereses, los conocimientos y las expectativas de su
auditorio. La experiencia de dirigirse a un grupo de personas puede ser estimulante y prove-
chosa. Es quizás el medio más eficaz de influir en los sentimientos y en las actitudes de los
demás.
244
Resistencia al cambio y cómo superarla
CATIE GONZÁLEZ 50
Resistencia al cambio
Uno de los descubrimientos sobre el comportamiento del individuo y la organización es
que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. Esto en cierto sentido es positivo
porque proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento y
negativo porque obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La
resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la gerencia
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto es manejar la resistencia
implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: pérdida de la lealtad a
la organización, pérdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a la “enfermedad”, y es por lo tanto más difícil de reconocer. De igual manera,
las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella. Un
cambio podría producir lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento que se inicia,
pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio
que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al
cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se
ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios
anteriores.
Las fuentes de resistencia para efectos analíticos se han categorizado en fuentes
individuales y organizacionales
 Resistencia individual; las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en
características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades tales
como: el hábito, seguridad, factores económicos, temor a lo desconocido y procesamiento
selectivo de la información.
1. Hábito; como seres humanos somos criaturas de hábitos, cuando nos enfrentamos con el
cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una
fuente de resistencia.
2. Seguridad; la gente con un alta necesidad de seguridad es probable que se resista al
cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad.
3. Factores económicos; Otra fuente es la preocupación de que los cambios disminuyan el
ingreso individual. Los cambios en las tareas de trabajo o las rutinas establecidas de
trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está consciente
de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares
anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.
50
Elaborado sobre la base de la quinta parte: Dinámica Organizacional, de Robbins SP,
1999
245
4. Temor a los desconocido; Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad. Los
empleados en las organizaciones sienten la misma aversión hacia la incertidumbre, por lo
tanto, podrían desarrollar actitudes negativas o comportarse de manera disfuncional.
5. Procesamiento selectivo de la información; los individuos moldean su mundo a través de
sus percepciones, y una vez que han creado su mundo se resisten a cambiar, por lo tanto,
son culpables de procesar información selectivamente a fin de mantener sus
percepciones intactas.
 Resistencia Organizacional; las organizaciones por su naturaleza se resisten activamente al
cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional:
1. Inercia estructural; las organizaciones tienen mecanismos construidos para producir
estabilidad; cuando una organización es confrontada con el cambio, esta inercia
estructural actúa como la balanza para mantener estabilidad.
2. Enfoque limitado del cambio; las organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes. Usted no puede cambiar uno sin afectar los demás; así que los
cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
3. Inercia de grupo; si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de
grupo podrían actuar como una restricción.
4. Amenaza a la experiencia; los cambios en los patrones organizacionales podrían
amenazar la experiencia de los grupos especializados
5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder; cualquier redistribución de la autoridad
en la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas en la
organización.
6. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos; los grupos en la organización
que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza
Cómo superar la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tácticas para el uso de los agentes de cambio al tratar con la
resistencia al cambio.
1. Educación y comunicación; la fuente de la resistencia yace en la mala información o en la
comunicación deficiente, si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar
todos los malentendidos, la resistencia cederá.
2. Participación; es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos
participan. Antes de hacer el cambio aquellos que se oponen pueden ser introducidos al
proceso de decisión.
3. Facilitación y apoyo; los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoya
para reducir la resistencia como la asesoría y la terapia. Las desventajas de esta táctica son
que, consume tiempo, es cara y su puesta en marcha no ofrece seguridad de éxito.
4. Negociación; Otro agente de cambio es intercambiar algo de valor para disminuir la
resistencia. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene
de una fuente poderosa.
5. Manipulación y cooptación; la manipulación son los intentos disimulados de influir
distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos y la cooptación es una forma
tanto de manipulación como de participación.
246
Coerción; es la aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que lo resisten.
247

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Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud

Ministerio de Salud del Perú

Programa de Especialización en Gobierno y Gerencia en Salud – PREG

Manual de Referencia del Módulo de “Gerencia y Desarrollo Organizacional en Salud”

Dr. Oscar Ugarte Ubilluz

Dr. Melitón Arce Rodríguez

Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos

Dr. Manuel Núñez Guevara

Dr. Lizardo Huamán Angulo

Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud – PARSALUD II

Dra. Paulina Giusti Hundskopf

Dr. Walter Vigo Valdez

Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos

Dr. Lizardo Huamán Angulo

Programa de Apoyo a la Reforma de Salud – PARSALUD II

Mg. Gabriela Samillán

Elaboración y revisión de contenidos

Dr. César Lip (versión original 2005)

Control del Diseño

Unidad 1: EL TRABAJO DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES DE SALUD

ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD

Tema 1: El trabajo directivo

Unidad 2: CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD

Unidad 3: LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL

4. Cultura Organizacional. César Lip.

La capacitación y la formación de los recursos humanos de una organización son algunas

Esquema del Manual

 Despliega funciones gerenciales en organizaciones de salud utilizando conceptos,

 Gerencia organizaciones de salud de acuerdo a las especificidades del sector público.

Unidad 1: El trabajo directivo en organizaciones de salud

Un Informe acerca de la identificación, análisis y propuesta de solución de un problema de gestión

Tiempo estimado de estudio

FASES TOTAL TOTAL DE

Unidad 1: El trabajo directivo en organizaciones de salud

Unidad 3: Liderazgo, cultura organizacional y clima Unidad 2: Conflictos, negociación y trabajo en

El Trabajo Directivo en las Organizaciones de Salud

1.2 Identificando factores que afectan la motivación

1.3 Identificando los grupos de interés de una organización, sus demandas y

1.5 Identificando factores a reforzar para cumplir adecuadamente los roles

La unidad se denomina El Trabajo Directivo en las Organizaciones de Salud, donde

Con estos elementos ya le es posible entender la dinámica de las organizaciones de servicios de

Tema 1: El trabajo directivo

La mayoría de personas que tengan que responder a estas preguntas, seguramente,

1. Gerencia, dirección, administración y gestión: ¿sinónimos?

El doctor Santos que era una persona que buscaba aclarar

Similarmente, puede encontrarse múltiples definiciones acerca de cuándo se considera

Tema 2: La gerencia y las funciones directivas

Más allá de la denominación ¿Qué es y en que consiste la gerencia, dirección, conducción,

El doctor Santos, mientras realizaba su revisión bibliográfica sobre

En dichas circunstancias, una mañana siete días después de aquella en

2. Organizar: división y coordinación del trabajo

Para el Dr. Wilfredo Santos, como para nosotros, la segunda función

Figura n° 1: Las seis partes básicas de una organización

En su dibujo, Mintzberg identificó las siguientes seis partes:

3. Tecnoestructura: Personas que realizan los análisis para la organización, además de la

Sin embargo, prosiguió Mintzberg, en una organización no se trata

Estas ideas son parte central de lo que se denomina la perspectiva estructural de la

Actividad Aplicativa 1 (Obligatoria)

Identificando las seis partes básicas de una organización en mi institución

Apice estratégico Gerente de Red,

Línea media *Directores de los CAS

Núcleo de Operaciones Hospital III Juliaca