INGENIERIA CIVIL

CURSO: GESTION LOGISTICA Y OPERACIONES

PROFESOR: ING. URTADO ZAMORA OSWALDO

CICLO: IX CICLO

ALUMNOS:

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Trujillo - 2018
 LAST PLANNER SYSTEM

1. INTRODUCCION
Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos
métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción
mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la
secuencia más conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples
actividades por realizar.

Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se

superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción,
como son los siguientes:

• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las

habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.

• El desempeño del sistema de planificación no se mide.

• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas

de su ocurrencia. En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la
planificación general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente,
planificaciones intermedias y semanales y el seguimiento de lo planificado
a través del indicador PPC (Porcentaje de Plan completado). Se denomina
asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una vez
analizadas y eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo o
grupo de trabajo que las plantea recibe el nombre de “último planificador”,
de donde el sistema toma su nombre. La función de la 26 unidad de
producción es realizar correctamente las3 El Last Planner System System
2. Historia del LPS Last Planner System.

es un método de trabajo basado en la filosofía Lean, cuyo objetivo es

conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o
tareas que no aportan valor. El Last Planner System pretende llevar los
objetivos generales de proyecto a la realidad del día a día, transformando
las ideas generales a programas reales subdividiendo la programación por
ámbito y zonas aplicando herramientas de programación en cascada. Esta
programación en cascada se organiza en tres niveles:
programación a largo plazo (Main Program),
a medio plazo (Lookahead Program) y
programación a corto o Weekly Work Plan. La programación a largo plazo
viene determinada por las condiciones del proyecto, donde se reflejan los
hitos y requisitos generales. Está constituido por tareas con poco nivel de
detalle, que va aumentando a medida que se reduce el plazo de la
programación para cada etapa de su aplicación. En sus inicios fue
desarrollada para mejorar la calidad de los planes de trabajo semanales en
la industria (Howel & Ballard, 1997) en un proyecto de metalurgia donde se
le requirió la organización de las órdenes de forma más clara y fácilmente
interpretable por parte de los operarios. Posteriormente se le añadió un
proceso de búsqueda hacia adelante (Ballard, 2000) para encontrar las
restricciones que impedirán la ejecución de tareas futuras, y así dar forma
y controlar el flujo de trabajo (Casten 1996) (Howel & Ballard, 1997),
extendiéndose con el tiempo desde la construcción hasta el diseño
(Koskela, Ballard, & Tanhuanpaa, 1997), (Mies, 1998), terminando por
constituir lo que actualmente se conoce como Integrated Project delivery
(IPD) (Mossman, 2004). El anterior cambio de objetivos o evolución del
Last Planner System desde un control semanal de los trabajos a un
proceso de búsqueda hacia adelante controlando el flujo de trabajo, encaja
con los principios del Sistema de Producción Toyota, la producción
ajustada y el pensamiento de Lauri Koskela, respecto a la teoría de
producción y su aplicación a la construcción (Koskela L. , 1992) (Koskela,
2000).
 (Ballard, 2000) establece los procedimientos para mejorar la fiabilidad del
flujo de trabajo, diseñando un protocolo de actuación y las herramientas de
medida de la productividad. Actualmente la implementación de Last
Planner System es una de las prácticas más divulgadas que ilustran la
introducción de “Lean Construction” en la fase de ejecución, principalmente
en empresas constructoras, en países como Estados Unidos, Reino Unido,
Dinamarca, Finlandia, Indonesia, Australia, Venezuela, Brasil, Chile,
Ecuador y Perú. La metodología Last Planner System supone una
revolución en la construcción, dado que no se trata simplemente de otro
método de control de la producción. Se introducen conceptos como la
colaboración entre los diferentes agentes, se cambia la planificación de
oficina por una planificación conjunta, donde todos los agentes implicados
(técnicos, capataces, subcontratos, encargado de materiales, técnico en
prevención de riesgos...) deciden qué, cómo y cuándo se realizarán los
trabajos, consiguiendo un compromiso de los últimos planificadores
(subcontratistas, capaces) del avance de las actividades que son posible
realizar. En Last Planner System el cliente no sólo es el último beneficiario
del producto sino cada uno de los agentes que en la cadena de producción
recibirá un subproducto.

3. QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM ( LPS)

LPS Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que consigue

regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que
permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma
colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo,
tenerlo listo, completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología
para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la
programación y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución
de la incertidumbre y la variabilidad.
4. EN QUÉ SE BASA LPS

Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes

toman las decisiones finales (últimos planificadores). ◦ Coordinación de los
últimos planificadores mediante reuniones periódicas para asegurar el flujo
de producción e identificar las restricciones. ◦ Utilización de un indicador
básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC). ◦
Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos. ◦ Proceso de
mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y búsqueda de
las oportunidades de mejora.
 5. COMO PROGRAMACIÓN DE OBRA:
Last Planet system Programación tradicional
Un grupo de responsables define los hitos y Una única persona realiza la planificación y
realizan la planificación en hitos. define los hitos.
Un equipo comprometido. Una persona comprometida.
Si hay intercambio de conocimientos. No hay intercambio de conocimientos.
Conversaciones cara a cara. No hay conversación.
Mayor nivel de detalle. Bajo nivel de detalle.
Intervinientes identificados. Intervinientes no identificados.
Se anticipa la disgregación de tareas. No se anticipa la disgregación de tareas.
Es fácil realizar el seguimiento. Es difícil realizar el seguimiento.
Acuerdo con los supuestos. No hay acuerdos con los supuestos.
Facilidad para identificar las restricciones. Dificultad para identificar las restricciones.

6. ELEMENTOS DEL LPS

1. Plan maestro / Planificación por fases

2. Pull sesión / Sesión de extracción

3. Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia.

4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal.

5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no

cumplimiento).

6. Constraint Log (Planilla de Restricciones).

7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie).

8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales).

9. Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull).

Ventajas del uso del last planner:

 Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo entre subcontratistas

 Rendimientos reales

 Cumplimiento de plazos

 Creas compromiso

 Favorece una actitud de mejora continua

 Estabilizas la obra

 Plan logístico elaborado entre todos

 Asignación de responsabilidades

 Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados

 Implicación de los trabajadores: la planificación es el resultado del esfuerzo

de todos

Beneficios De Implantar Lps

 El flujo de trabajo se hace más previsible

 Las obras se organizan mejor

 Las reuniones son más cortas y productivas

 Las disputas son menores

 Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen

más evidentes

 Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo en la relación ecistente entre las actividades, su
secuencia y el tiempo de ejecución.
7. PLAN MAESTRO
Los proyectos de construcción, tienen una planificación general o también
llamado programa maestro, el cual se desarrolla según los objetivos
generales que hayan sido planteados en el programa inicial. Este programa
le pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del
proyecto. Debemos recordar que las actividades de duración despreciable
son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es
especialmente importante se denominará hito. Entonces, el programa
maestro nos sirve para identificar los hitos de control de nuestro proyecto.

Esta planificación inicial o programación general del proyecto consiste

fundamentalmente en definir las tareas que deberían ejecutarse, el orden
de ejecución, y su duración, generando una línea de actividades con algún
tipo de interconexión que llevan a la realización del proyecto, además
genera el presupuesto inicial. Esta etapa es sumamente importante para
que el sistema Last Planner proporcione los beneficios esperados. Ésta
programación debe realizarse con información que represente el verdadero
desempeño que posee la empresa en el campo, esto es, con base en
estadísticas de duraciones, rendimientos, productividad, costos, promedio
para ejecutar las distintas actividades. Solo de esta manera se podrá
aplicar Last Planner de manera adecuada, ya que, si se programa sin
ningún fundamento técnico, a la hora de supervisar las tareas en la obra,
se podrían presentar grandes discrepancias entre lo planeado y lo real,
produciendo resultados desmotivadores de la aplicación de la metodología.
(Andrade & Arrieta, 2011).

Para la adecuada elaboración del programa maestro es fundamental

identificar a los responsables del cumplimiento de cada parte del programa
e incorporar a los proveedores y subcontratistas que intervienen en cada
actividad programada. También deben incluirse las relaciones entre los
responsables de las tareas y los proveedores-subcontratistas, en qué
periodo.
8. PLAN INTERMEDIO
El plan intermedio ha sido desarrollado para focalizar la atención en las
actividades que supuestamente ocurrirán en algún tiempo futuro.
Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que causen el
futuro deseado. En otras palabras, la planificación intermedia es un
intervalo de tiempo en el futuro que permite tener una primera idea de qué
actividades serán programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo
necesario para que una actividad se pueda realizar, como lo son el diseño,
los proveedores, la mano de obra, la información y los requisitos previos.
Algunas funciones de la planificación intermedia son:

1. Equilibrar carga de trabajo y capacidad.

Lo primero es definir los conceptos involucrados. Entenderemos como

carga a la cantidad de salidas esperadas para una unidad de producción
en un tiempo dado. Por otro lado, capacidad se refiere a la cantidad de
trabajo que una unidad de producción puede lograr en un tiempo dado. Lo
ideal es que la carga de trabajo que se asigna a una unidad de producción
se equilibre con la capacidad que tiene dicha unidad. Este equilibrio se
comienza a realizar en la planificación intermedia; pero aquí el planificador
sólo tiene una noción de qué tipo de unidad de producción requiere para
realizar el trabajo y no qué unidad específica lo hará. Esto lo sabrá el
ejecutor recién en la etapa de programación semanal. Así, este punto es
necesario evaluarlo en ambas etapas del proyecto.

2. Revisar la secuencia de las actividades.

Pese a que en la realización del programa madre se considera este punto,

nunca está de más verificarlo. Esta es una etapa propicia para esta
revisión, ya que no debemos olvidar que la planificación intermedia posee
mayor grado de detalle que el programa madre.

3. Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución.

En la medida que detallemos mayormente la forma en que

materializaremos las actividades que hemos programado, podremos ver
qué inconvenientes encontraremos en terreno al momento de realizar la
actividad. Así lograremos que la actividad no deba ser reprogramada por
imposibilidad de ejecución.

4. Mantener un listado de actividades listas para ejecutar.

Como ya se vio anteriormente, el producto de la revisión de restricciones

de cada actividad que se realiza en la planificación intermedia, da como
resultado un inventario de trabajo ejecutable (ITE). Así en caso de que una
actividad programada no pueda ser ejecutada, independientemente del
motivo, la unidad de producción no quedará ociosa ya que siempre habrá
una actividad incluida en la programación semanal que puede ser
ejecutada, ya que tiene una holgura que permite distribuirla en el tiempo.
Así logramos estabilizar el flujo de trabajo. En esta etapa se mezcla lo que
denominaríamos programa madre, programa marco y programa a mediano
plazo. Sin embargo, lo fundamental es que al momento en que se
desarrolle el programa marco se considere la verdadera capacidad que
presente la empresa en obra, ya que de no ser así, el plan no
representaría la forma en que trabaja el equipo y la implementación del
sistema “Último Planificador” no tendría sentido.

Sin duda, la función principal que tiene la planificación intermedia es otra.

Como podemos suponer, uno de los principios fundamentales del sistema
“Último Planificador” es el control del flujo de trabajo. La idea principal es
que el trabajo tenga una mejor secuencia, y podamos evitar así los tiempos
ociosos de las unidades de producción. Así como el control de la unidad de
producción controla la unidad productiva en sí, el control del flujo de trabajo
controla el traspaso de los trabajos desde una unidad de producción a otra.
La responsabilidad de este control recae sobre esta etapa de planificación
intermedia.

Lo primero, es determinar el intervalo de tiempo que abarcará la

planificación intermedia, el cual en general abarca de 4 a 12 semanas.
Para ver cuántas semanas abarca mi intervalo debo evaluar las
condiciones del proyecto. Por ejemplo, si estoy ubicada en una zona
aislada, en la cual los proveedores tienen un tiempo de respuesta de 5
semanas, mi intervalo de planificación intermedia no debe ser menor a 5
 semanas. Para una obra normal, el intervalo de tiempo recomendado son
de 5 a 6 semanas. Por ejemplo, en un horizonte de 5 semanas, las
semanas se enumerarán desde la 1 a la 5, desde el presente hacia el
futuro. Esto es, la semana 1 será la más cercana y la 5 la lejana.
Independiente del número de semanas que se consideren en el horizonte
de análisis, lo importante es mantener siempre esa cantidad de semanas,
es decir, transcurrida una semana debe entrar otra semana al final de
nuestra planificación intermedia.

Una vez que tengo identificado mi horizonte de trabajo, debo desglosar el

programa marco y determinar qué actividades se deben realizar durante
este tiempo. En cada una de las actividades, debo identificar qué factores
impiden que mi actividad pueda ser realizada. A estos factores le
llamaremos restricciones. Las restricciones más comunes en la
construcción son:

a) Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el

proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones técnicas y
los planos o simplemente por omisión.

b) Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la

actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio
programada para la actividad.

c) Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de

mano de obra disponible para realizar la actividad.

d) Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos y

herramientas necesarias para realizar la actividad en el momento indicado.

e) Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes

que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta
restricción se le llama “cancha”.

f) Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la

empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar
 previamente a la realización de la actividad qué requisitos serán exigidos y
evaluados posteriormente a su término.

Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las
recién mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc. En estos
casos, también habría que incluirlas en el listado de restricciones y realizar su
debido seguimiento para liberarlas.

Además a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un

responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la actividad
para que pueda ser ejecutada según lo programado. También es recomendable
poner las fechas tentativas de inicio y término de cada actividad.

Figura 4.4: Formato de Planilla de Revisión de Restricciones. En la figura 4.4 se

muestra el formato que posee la planilla de control de restricciones de la
planificación intermedia. Como podemos ver, es una tabla con filas que listan las
potenciales asignaciones y columnas que listan las restricciones. En el ejemplo,
en la primera columna se indica la semana de estudio. En este caso es la semana
1 de mi horizonte de planificación intermedia. En la segunda columna se indica la
actividad que se está analizando. Luego, vienen las columnas de fechas de inicio
y término programadas de la actividad. Posteriormente, se detallan las
restricciones que se deben liberar para las actividades y finalmente, los
responsables tanto de ejecución como de seguimiento. A cada restricción se le
pone un victo si se encuentra liberada o una “x” si no. Todo esto ayuda a una
identificación y rastreo sistemático del estado de las restricciones en las
asignaciones.

En la planificación intermedia un concepto fundamental es el de revisión, el cual

consiste en determinar el estado de las tareas en relación a sus restricciones y a
la posibilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a
partir de lo cual se puede elegir adelantarlas o retardarlas con respecto al
programa maestro. Lo importante, es que se pueden detectar los problemas
anticipadamente, contándose así con suficiente tiempo para resolverlos y no
atrasar el inicio programado de la actividad. Si no existiera la revisión de las
restricciones para cada actividad, se asumiría que todos los requisitos para
ejecutar la actividad estarán disponibles al momento de querer iniciarla, lo cual
casi nunca ocurre en obra. Darse cuenta de esto al momento de iniciar la
actividad provoca inevitablemente un retraso en el inicio de ella, con su
consecuente reprogramación.

La revisión (o “screening”) que se produce en esta etapa, se hace cuando la

actividad es considerada para entrar a la planificación intermedia. La teoría dice
que sólo deben ingresar a la planificación intermedia aquellas actividades que,
según el planificador, tengan una alta probabilidad de ser ejecutadas en la fecha
programada. Si el planificador no está seguro de que las restricciones pueden ser
removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. La revisión, es la
primera oportunidad que se presenta para comenzar a estabilizar el flujo de
trabajo, ya que se está tomando conocimiento que existen actividades que,
llegado el momento, no podrán ejecutarse por no tener sus restricciones liberadas
(Ver figura 4.5).
 9.- Plan Semanal

La programación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un

trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, jefes de terreno, 27 jefes
de obra, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución del
trabajo.

9.1 Formación del Programa de Trabajo Semanal

Como mencionamos anteriormente, el Programa de Trabajo Semanal es una

selección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será
ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado
(ITE), recibe el nombre de “asignaciones de calidad”. Sólo asignaciones de
calidad pueden ser ejecutadas en el Programa de Trabajo Semanal, de modo que
se protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo
confiable de trabajo. Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las
asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad:

Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda

recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo
puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana
si la asignación ha sido terminada?

Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que se

requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los
materiales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-
requeridos completados? Debemos tener en cuenta además, que algún trabajo
que debió estar listo la semana anterior será terminado durante la actual semana,
por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarán en la
misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la
semana en que se planificó.

Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia

provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son el
resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen
asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el
inventario de trabajos ejecutables para suplir a otras en caso de fallar la
productividad?

Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad

individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período
de ejecución?

Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son

completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas de no
cumplimiento y de las acciones correctivas? En la Figura 16 vemos un Programa
de Trabajo Semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir asignaciones
de calidad, que realmente vamos a ejecutar.
 Figura 17. Ejemplo programación semanal de actividades. Fuente: Elaboración propia

9.2 Porcentaje de Programa Cumplido

Last Planner System necesita medir el desempeño de cada Programa de Trabajo

Semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para
aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje
de Programa Cumplido. El PPC evalúa hasta qué punto Last Planner System fue
capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente. Es decir,
compara lo que será hecho según el Programa de Trabajo Semanal con lo que
realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.
 En la Figura 19 se representa un ejemplo de una gráfica de Porcentaje de
Programa Cumplido.

Es importante destacar el PPC mide el cumplimiento de lo programado, no el

avance de obra, es decir, cuán acertado o no han sido los compromisos
adoptados, el manejo de las restricciones, etc. de manera que los resultados de
miden de forma binaria: 1 si se ha cumplido el compromiso adoptado y 0 si no se
ha alcanzado.

9.3 Reunión de Planificación Semanal

La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente

durante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar
todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos,
directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son los
siguientes:

Revisar y aprender del PPC de la semana anterior.

Analizar las Causas de No Cumplimiento.

Tomar acciones para mitigar las Causas de No Cumplimiento.

Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por

el proyecto.

Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead,

analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea
ingresada.

Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y

preparación).

Determinar el ITE para la próxima semana

 Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.

Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el
coordinador del sistema de control y el último planificador.

El último planificador:

Lleva a la reunión su PPC y Causas de No Cumplimiento.

La información del estado del trabajo.

Lista tentativa de las tareas para la próxima semana

Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le

asignaron dentro de la ventana Lookahead.

Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de

la planificación Lookahead de la semana anterior.

Coordinador:

Lleva Programa Maestro y la planificación Lookahead.

Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por
el proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del
funcionamiento de cada unidad productiva.

Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se

asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se
señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión

Se parte analizando el PPC de la semana anterior, las Causas de No

Cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es
posible.

Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana

anterior.

Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por

el proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.

Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la

semana siguiente.

Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones
liberadas, más las tareas remanentes de la semana anterior

Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en

cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada último planificador
entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en
definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de
trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es
adecuado.

El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa

semanal a cada último planificador.

Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la

planificación Lookahead en relación a sus restricciones (se discute con
cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo
posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que
faciliten esta liberación.
 Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador
entrega como tentativas para ingresar a la planificación Lookahead, se
verifican las que realmente entrarán a la planificación Lookahead
contrastándolas con el programa Maestro.

Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones

de las nuevas tareas ingresadas a la planificación Lookahead.

Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la

entregará a más tardar al día siguiente a cada último planificador.

Por último se destaca el “compromiso” que asume cada “último

planificador” haciendo referencia que es la instancia más importante de
la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación

Lookahead, el Inventario de Trabajo Ejecutable y la planificación semanal, sin
imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos
planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

9.4 Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación

semanal

Asistentes

Administrador de Obra
Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación
Supervisión y capataces
Representante de la Of. Técnica
Subcontratistas
Adquisiciones (Bodeguero)
Revisión de la semana anterior

 Controlar el cumplimiento de las actividades

 Calcular el PPC
 Determinar las Causas de No Cumplimiento
 Tomar acciones correctivas para las Causas de No Cumplimiento
 Definir actividades pendientes
 Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con
las actividades críticas

Preparación de Programa semanal

Revisar el estado de restricciones del Lookahead anterior

Definir el nuevo Inventario de Trabajo Ejecutable
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el
ultimo planificador
Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando
actividades en espera por si existe algún inconveniente con
las planificadas (Buffers)

Actualización del Plan Lookahead

Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador

de la obra
Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo
las acciones para esto.
Documentos e información que deben traer los asistentes

Planificador o Facilitador de la reunión

Programa Maestro
Lookahead antiguo
Lookahead nuevo tentativo
Posterior a la reunión entrega el Lookahead definitivo a los asistentes
Posterior a la reunión entrega el programa Semanal definitivo a los
asistentes

Ultimo Planificador

PPC
Causas de No Cumplimiento
Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
Información del estado de trabajo
Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad
Plan de trabajo tentativo
Plan intermedio anterior
10. Elementos del LAST PLANNER SYSTEM:

1. Pull Planning:
Consiste en realizar la secuencia de actividades entre dos momentos en el tiempo.
Se utiliza un panel vertical y post-its para tal objetivo y se inicia desde el final hasta el
inicio. Se realiza con todos los industriales afectados. Es el primer paso del LPS y se
suele llamar “Pull Session”.
En las primeras reuniones para realizar la pull session se hace una primera
planificación de la obra con los industriales que empezaran y también se incorporan
los que están contratados para fases posteriores.

2. Lookahead Planning:
Es la planificación a medio plazo y se analizan las restricciones que impedirán las
actividades a realizar en este espacio temporal. Normalmente se considera un
período de tiempo de seis-ocho semanas.

3. Weekly Work Planning:

Es la planificación semanal (o programación). Se estipula un día y un horario para
realizar la reunión. Se revisa las tareas realizadas durante la semana y se hace una
programación para la próxima semana. Además de comentar los incumplimientos y
actualizar las restricciones. También es el nombre de la hoja resumen de la reunión.
4. Reuniones diarias (en inglés “daily huddle”):
Normalmente cuando se implanta el LPS en un lugar de la obra se dispone un panel
con información del proyecto y las actualizaciones de los informes del LPS. En este
punto cada día es util hacer una pequeña reunión con los industriales que no debe
durar más de 10” para exponer las tareas a realizar durante el día.

5. PPC (Porcentaje del Plan Cumplido): en la reunión semanal se analiza el ratio de

elementos cumplidos versus elementos planificados. En el tablón visual también se
suele poner un diagrama de barras reflejando los motivos más habituales de no
cumplimiento de las tareas.
 No voy a entrar en las ventajas del LPS por que se ha escrito y se ha profundizado
bastante en el tema. Prefiero acabar el post en cómo mejorarlo

11. Tren de Actividades

Es un sistema balanceado de producción constante.

• Aplicado a proyectos donde:

– La variabilidad es reducida.

– Físicamente el trabajo es divisible en partes iguales.

• Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es la óptima.

• Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuenciales, tales como

estructuras de edificaciones, montajes de LT, tendido de tuberías, etc.

• También es conocida como Programación Rítmica o Lineal.

11.1. Características:

– Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo

– Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda
– Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son
Ruta Crítica

– Todos los días, cada cuadrilla produce lo mismo

– Consecuentemente, todos los días se tiene el mismo avance en el proyecto
– La cantidad de recursos necesarios es constante
– Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones es la misma
– La capacidad de cada estación esta diseñada para la cantidad de trabajo Q
– Ejemplos:
 – 1 Pórtico del Piperack EPC – 2 por día

– 1 Varillón de la Distribución de Gas por día

– 1/6 de piso de Campo de Marte por día

11.2. Pasos a Seguir para generar un tren:

SECTORIZACIÓN:

– Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores

– En cada uno de estos sectores se deberá comprender una parte pequeña de la
tarea total
– La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en 1 día

– Encontrar áreas físicas (sectores) que tengan cantidades

equivalentes de trabajo de las diferentes activides
Primero

Se realiza el metrado de concreto y encofrado

Se divide los metrados totales por piso entre la cantidad de sectores con los que se
desea realizar la obra

Segundo
Se integran sectores buscando similitud de los metrados verticales en cada uno de
ellos
Tercero
Definido los metrados verticales de los sectores se busca balancear el metrado de
encofrado horizontal dentro de cada sector
Encofrado de vigas

Cuarto
Con las áreas de encofrado Horizontales definidas en cada sector se elige el área de
vaseado horizontal de forma que se busque la mayor equidad posible entre sectores.
Cuarto (B)

Consideraciones Estructurales

Para la sectorización se deberán considerar algunas reglas constructivas y

estructurales

 La vigas se encofran totalmente

 Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se respeta que el
corte sea en el sentido de las viguetas
 El vaseado de las vigasy los aligerados se pueden partir a los tercios

Buenas Prácticas en el procedimiento de sectorización se deberán considerar

algunas reglas constructivas y estructurales;
 Plantilla con metrados
 Reunión con estructural
 Se ha iniciado con el uso del software REVIT (BIM)
12. Ejemplo Aplicativo
11 De Julio del 2000 (Ripley –Lima)
13 De Julio 2000 (Ripley – Lima)
 • Instalación de Ducto Principal de Acero

– Diámetro: 20”, 62 Km Longitud

– Inicio City Gate (Lurín) – Estación Terminal (Ventanilla)

• 5 Ramales de Acero

– Diámetro: 3” a 10”, 22 Km Longitud

• Recorrido por 11 Distritos de Lima y 3 del Callao

• Obras Civiles

– Excavación Zanja

– Relleno Zanja

– Reposición Pista

• Obras Electromecánicas

– Alineamiento Tubería

– Soldado a tope de Tubo

– Curvado de Tubos (Interferencias)

– Pruebas Hidráulicas
 Para el tendido de la red de distribución de gas se tienen las siguientes

actividades :

– Señalización

– Excavación

– Desfile de Tuberías

– Alineamiento y Soldadura

– Bajada de Varillón

– Soldadura en Zanja (Tie-in)

– Relleno Arena

– Relleno con Mat Reciclado (2

– Relleno con Afirmado

• Hoja de Cálculo Cuadrillas